Embrapa Clima Temperado - Gestão Do Conhecimento

Marcio Magnani
Antnio Heberl
Introduo
GESTO DO
CONHECIMENTO
Organizaes como sistemas sociais complexos
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria Centro de Pesquisa Agropecuria de Clima Temperado Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento
INTRODUO GESTO DO CONHECIMENTO
Pelotas, RS 2010
Exemplares desta publicao podem ser adquiridos na: Embrapa Clima Temperado Endereo: BR 392 Km 78 Caixa Postal 403, CEP 96001-970 - Pelotas, RS Fone: (53) 3275-8199 Fax: (53) 3275-8219 - 3275-8221 Home page: www.cpact.embrapa.br Comit de Publicaes da Unidade Presidente: Ariano Martins de Magalhes Jnior Secretria-Executiva: Joseane Mary Lopes Garcia Membros: Ana Paula Schneid Afonso, Giovani Theisen, Luis Antnio Suita de Castro, Flvio Luiz Carpena Carvalho, Christiane Rodrigues Congro Bertoldi, Regina das Graas Vasconcelos dos Santos e Mrcia Vizzotto Suplentes: Beatriz Marti Emygdio e Isabel Helena Vernetti Azambuja Normalizao bibliogrfica: Daiane Schramm CRB-10/1881 Editorao eletrnica: Oscar Castro e Lauro Oliveira Capa: Lauro Oliveira 1 a edio 1a impresso (2010): 300 exemplares Todos os direitos reservados A reproduo no-autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei no 9.610). Dados Internacionais de Catalogao na Publicao: Bibliotecria Daiane Schramm CRB-10/1881 S587q Heberl, Antnio Luiz Oliveira Introduo gesto do conhecimento/ Marcio Magnani e Antnio Luiz Oliveira Heberl Pelotas: Embrapa Clima Temperado, 2010. 136p. ISBN 978-85-61625-39-7 1. Gestao do Conhecimento 2. . I. Magnani, Marcio. II. Ttulo. CDD 869.1
Autores
Marcio Magnani Eng. Agrn., Dr., pesquisador aposentado da Embrapa Clima Temperado, Pelotas, RS, magnanim@terra.com.br Antnio Luiz Oliveira Heberl Jornalista, Dr., pesquisador da Embrapa Clima Temperado, Pelotas, RS, antonio.heberle@cpact.embrapa.br
Apresentao
Uma organizao no tem como comprar quilos de confiana, metros quadrados de relacionamento ou litros de competncia. Os ativos intangveis so construdos a partir do capital humano, do comportamento das pessoas nas organizaes. Por isso, a fora destes ativos demorou um pouco a ser valorizada, porque se trata daquele conhecimento que est sendo amadurecido ou se consagrou na mente das pessoas, mas hoje um dos fatores de grande ateno das novas organizaes. Felizmente, no mundo contemporneo h consenso de que no se pode desprezar ou negligenciar a fora da competncia pessoal dos trabalhadores, at porque as idias so as nicas foras capazes de refazer a vida das empresas ou mesmo ampliar a sua ao estratgica no mundo competitivo. Vivemos em plena era do conhecimento e da informao e ser preciso valorizar a boa cultura organizacional, assentada no conhecimento que vai se articulando ao longo do tempo. O valor do capital humano, de suas habilidades e competncias, dificilmente pode ser objetivamente medido, eis que formatado de elementos intangveis, tcitos. Porm, no h dvidas que so fontes geradoras de formas especficas de realizar atividades, o que diferencia o produto ou resultado final, agregando valor. Cabe, sem dvidas, s empresas, utilizar e otimizar estes ativos, favorecendo, por meio do clima organizacional, o surgimento de outras atitudes criativas, ou mesmo treinando, motivando e retendo os talentos que emergem no curso da vida empresarial.
Este livro trata das empresas e suas competncias, mas sobretudo trata de pessoas. Resultado das reflexes de uma tese de doutoramento, defendida por Mrcio Magnani na Universidade Federal de Santa Catarina, a verso do livro aparece com o texto de Antonio Heberl. Os autores abrem uma porta importante para se discutir um tema que precisa estar na ordem do dia das organizaes. De forma superlativa, deve ser debatido nas agendas das empresas do conhecimento, como a Embrapa. Por isso, ns, da Embrapa Clima Temperado, temos a satisfao de propor a todos os leitores uma cuidadosa reflexo sobre o assunto.
Waldyr Stumpf Junior Chefe-Geral Embrapa Clima Temperado
Sumrio
Captulo 1 - A Era do conhecimento Captulo 2 - As organizaes do conhecimento Captulo 3 - Estratgias organizacionais Referncias Glossrio
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Captulo I
A Era do conhecimento
consenso na literatura organizacional contempornea que, na era do conhecimento, os fatores crticos so as competncias dos funcionrios, os relacionamentos internos e externos e, no mais o capital, os recursos naturais ou a mo-de-obra. A literatura evidencia, ainda, que a competncia como ativo intangvel no pode ser estocada pela organizao, pois reside na cabea das pessoas e sai da empresa aps o expediente. Quando as pessoas saem de uma organizao, no so somente as suas habilidades que so perdidas, mas tambm elementos como intuio, comprometimento, imagem, experincia e relaes formais e informais com clientes internos e externos. Da mesma forma como foram desenvolvidas ferramentas gerenciais adequadas ao contexto da poca industrial, novas ferramentas e processos esto sendo desenvolvidos para atender as peculiaridades dos ativos da era do conhecimento. Mas, houve uma longa caminhada da humanidade para que se pudesse chegar at aqui. Para se ter ideia destes desdobramentos recorremos concepo da evoluo.
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A Evoluo da Sociedade
A contextualizao histrica do desenvolvimento da humanidade, sob forma de ondas, foi concebida por Alvin Toffler (1980) e permite compreender as transformaes ocorridas na sociedade e nas organizaes. As mudanas demarcam fases da evoluo, as quais aconteciam de forma lenta, secularizada, e hoje so rpidas, revolucionrias. Elas se processam num amplo espectro, desde a interao pessoal at os nveis cultural, religioso, poltico, organizacional, econmico e, principalmente, tecnolgico. Cada onda se refere forma de gerar riquezas. Na primeira onda, a mudana determinada pelo incio da atividade da agricultura, h 10 mil anos. Nesta fase, a organizao a da famlia e a riqueza vem da terra. O conhecimento no formal, porque a escola a casa, o rio, os campos, fatores bsicos da vida natural. A energia para o processo produtivo vem da fora braal e do uso dos recursos naturais renovveis. A outra grande mudana no sistema de produo de riquezas comeou h 300 anos e denominada Era Industrial. Nesta fase, a humanidade passa de predominantemente agrcola para uma civilizao de base industrial. A organizao fabril, a produo passa a ser padronizada e h mais democratizao da informao, com o surgimento dos correios e da imprensa. A escola ganha lugar prprio e o sistema de produo de riquezas passa a se basear nas indstrias e no comrcio de bens. Nesse perodo, surgem novas fontes de energia para o processo produtivo, como o carvo, o petrleo e a eletricidade. Tambm marcante o desenvolvimento de tecnologias, como mquinas a vapor, motores de combusto, ignio, compresso e eltricos. A terceira onda preconizada por Toffler (1980) denominada de sociedade ps-industrial, tambm conhecida como Era da
Introduo Gesto do Conhecimento
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Informao e do Conhecimento. Esta a fase atual, que comeou nos pases que estavam no auge do seu desenvolvimento industrial, por volta de 1955. Cabe ressaltar que, contemporaneamente, estes diferentes estgios de desenvolvimento da humanidade (ondas) coexistem. Alguns lugares do planeta ainda so fortemente marcados pelas atividades da explorao primria, enquanto outros pases continuam na era industrial e, outros, j esto plena era do conhecimento, caracterizada pelo desenvolvimento intenso das cincias e das tecnologias em geral. A era do conhecimento marca avanos significativos nos sistemas organizacionais de gesto, acelerado o ritmo das mudanas nos transportes e nas Tecnologias da Informao e da Comunicao - TICs. As empresas desenvolvem produtos customizados, novas tecnologias de gesto empresarial, com viso sistmica. H forte valorizao do setor de servios e maior conscincia sobre preservao ambiental. Nesta era, o sistema de produo de riquezas est baseado no conhecimento e na criao de valor a partir dos ativos intangveis. O novo contexto social tem exigido avanos na cincia da administrao. Novas tecnologias de gesto e novas disciplinas como a de Gesto do Conhecimento, que se apoia terica e metodologicamente em cincias como administrao, comunicao, informao e outras disciplinas da rea das cincias humanas, como psicologia e sociologia, surgem para dar conta da complexidade da criao de valor a partir dos ativos intangveis.
A evoluo das organizaes

Antes da Revoluo Industrial, o conceito de organizao no era objeto de estudos porque o trabalho artesanal era mais importante, desenvolvido junto ao local de moradia. As organizaes surgiram, segundo Landes (1994), com a Revoluo Industrial, que a passagem histrica da economia agrria, e
artesanal para a economia industrial mecanizada, que transformou a vida do homem. A fbrica surgiu como um novo elemento, exigindo locais especficos, normas de convivncia, de produtividade e de controle. Para este autor, as relaes do homem com seu ambiente de trabalho evoluram atravs dos tempos e, neste contexto, surgiram novos conceitos e teorias, sendo a administrao a mais estudada. A lgica da administrao cientfica prevalecente na Era Industrial, segundo os tericos organizacionais, consistia na minimizao dos tempos e movimentos necessrios para produzir, sendo a pontualidade e a confiabilidade as habilidades exigidas aos trabalhadores. Esperava-se que eles fossem mais disciplinados que capacitados. Essas caractersticas eram vitais para a manuteno do emprego, de acordo com a administrao cientfica de Taylor. Mais tarde, a economia industrializada desenvolveu mais os aspectos da engenharia de produo. Desta maneira, as habilidades tcnicas especializadas, em processos especficos da produo, foram as mais requisitadas, bem como as habilidades de superviso, (que foram) imprescindveis para garantir o controle da produo. Atualmente, a humanidade est passando por um perodo de grandes transformaes sociais, econmicas, polticas e culturais. A produo industrial de servio nasce da crescente convergncia de dois setores: o industrial, que incorpora os servios a seus clientes, e o de servios, que cada vez mais se industrializa. O conhecimento passou a ser, assim, o maior gerador de riquezas e o mais importante fator de produo. Da mesma forma que nos perodos do Taylorismo e do Fordismo, quando o sistema organizacional e de produo (daquela poca) exigia determinados atributos dos trabalhadores, as atuais organizaes, em funo do desenvolvimento tecnolgico, concorrncia e exigncias dos
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clientes, precisam contar com profissionais altamente capacitados para poderem competir no mercado. Vrios autores tratam da emergncia da Nova Economia e do papel essencial do conhecimento na sua configurao. Por exemplo, Drucker (1994) afirma que o conhecimento tornou-se o fator decisivo de produo, coexistindo, com fatores clssicos como: trabalho, capital e terra, porm os suplantando. Por outro lado, Stewart (1998) caracteriza a era do conhecimento a partir de trs fatores decisivos, que so o conhecimento e os relacionamentos internos e os externos organizao, e no mais o capital em si. Trata-se de outro capital, simblico, com olhos para os recursos naturais, a mo-de-obra e os complexos processos de gesto. O apologtico Pierre Levy (1998) apresenta a nova era no contexto da ao integrada das naes, regies, empresas e indivduos. Ele apresenta as condies para navegar no mundo das novas tecnologias e, assim, sobreviver nestas novas formas de interao. Neste contexto que aparece mais fortemente a necessidade da gesto do conhecimento, seja tcnico, cientfico, comunicacional ou relacional. Muito mais do que ativos imobilizados, como equipamentos, instalaes e terra, Quinn (1992) considera que so as capacidades intelectuais e de servio que contam efetivamente para se atingir resultados econmicos e de produo nas empresas modernas. Passa-se a observar o conhecimento como substituto definitivo de outros recursos, alando-o condio de fonte de poder da mais alta qualidade e classificando-o como a chave para a mudana de poder, o que explica por que a luta pelo seu controle tem se intensificado no mundo inteiro nas ltimas dcadas. o conhecimento que d base economia da Terceira Onda preconizada por Toffler(1994).
Organizao como Sistema Social

Enquanto a Era Industrial enxergava o ser humano como uma pea nas engrenagens que moviam o processo produtivo, a Era do Conhecimento se baseia no homem, valorizando-o sem deixar de vislumbrar a qualidade e a otimizao dos processos (ANSOFF 1990). Ao contrrio do que se possa supor, no so , apenas as indstrias de software, computao e biotecnologia ou as tecnologias de informao e a Internet que integram a nova economia, observam as pesquisas de Cavalcanti e Gomes (2003). A capacidade de inovar, criar produtos e explorar novos mercados, assim como outras novas fontes de vantagens competitivas, aplicadas seja s indstrias e manufaturas, seja ao comrcio e agricultura, que d os contornos da economia baseada no conhecimento. O que ocorre na nova economia o deslocamento do eixo da riqueza e desenvolvimento de setores industriais tradicionais intensivos em mo-de-obra, matriaprima e capital para setores cujos produtos, processos e servios so intensivos em tecnologia e conhecimento. Os novos indicadores comprovam a participao do conhecimento na economia mundial. Dados de relatrio publicado pela Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE) mostram que mais de 50% do PIB dos pases desenvolvidos resultaram do conhecimento, indicando, ainda, aumento de sua contribuio na gerao de riqueza para organizaes, regies e pases. E isso cresceu exponencialmente nos ltimos anos. Este crescimento atingiu os acomodados processos organizacionais e sacudiu antigas verdades e crenas, no mais
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aplicveis na realidade da era do conhecimento. Na gesto contempornea so os ativos intangveis, constitudos pelo conhecimento, que triunfam. Passam a ser disputadas tambm as redes relacionais e, os fatores que agregam valor s organizaes, apesar da complexidade e dificuldade de mensurao devido sua intangibilidade (EDVINSON; MALONE, 1998; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998). Diferentemente da era industrial, as organizaes do conhecimento so constitudas basicamente de estruturas de ideias, no de capital. Portanto, possuem ativos sustentados pelo seu potencial de criar novas estruturas de conhecimento, baseadas na capacidade do seu pessoal, de tal forma que postos estratgicos no processo de gesto passaram a ter um valor de troca nunca antes pensado na relao capital-trabalho. Os profissionais passaram a ser disputados como ativos decisivos para o sucesso das empresas. A sada e admisso de certos postos podem, inclusive, movimentar as bolsas de valores. Estas tendncias mudaram o prprio conceito de empresa e introduziram novos valores simblicos, relacionados s ferramentas e processos de gesto, que modificaram a configurao do emprego. Na era industrial, os termos mais recorrentes eram: tarefa, operao, mtodo, tempo e movimento. Contemporaneamente, as propostas para obteno de vantagem competitiva caminham na direo da gesto de competncias (HAMEL; PRAHALAD, 1990) gesto do capital intelectual, (STEWART, 1998) e gesto do conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Percebe-se, nessas proposies, a nfase nas pessoas como ativo determinante do sucesso organizacional. Por isso mesmo, os administradores passam a ter nos recursos humanos algo muito mais decisivo do que simples ferramentas, facilmente substituveis. Passam a encarar as pessoas como estratgias gerenciais e, aos poucos, os antigos recursos humanos (RHs) do lugar gesto de pessoas Isso no se . deu por acaso, mas, por necessidade.
No que diz respeito ao comportamento dos trabalhadores, sejam operrios ou executivos, as cobranas tambm aumentaram no sentido de valorizar a inovao, a criatividade, o original e o imaginativo, ao mesmo tempo em que se desvaloriza a repetio, a cpia e o automatismo. Mesmo antes de se descobrir que o conhecimento uma varivel decisiva no processo competitivo, autores como Drucker (1994), Toffler (1980) e Quinn (1992) j se referiam chegada de uma nova economia ou sociedade do conhecimento Ou seja, . antes que se constatasse que o conhecimento , de fato, um dos mais valiosos fatores de produo e competio. O que se descobriu que, nas organizaes contemporneas o conhecimento tem valor na medida em que possvel transform-lo em produtos e servios. O conhecimento visto como algo que agrega valor, medida que se envolve, em especial por meio das redes de relacionamento, na vida das organizaes. Ele fator determinante para que as empresas e as pessoas enriqueam o patrimnio dos mais diferentes valores, dentre os quais o prprio conhecimento, capaz de se reproduzir e manter as organizaes competitivas. No toa que existem hoje expertos, muito bem pagos, que so caadores de talentos . Talentos que identificam talentos, para que as empresas no os deixem escapar para a concorrncia. Na gesto contempornea, so os ativos intangveis constitudos pelo conhecimento e pelas redes relacionais, os fatores que agregam valor s organizaes (EDVINSON; MALONE, 1998; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998). A formulao de estratgias baseada no conhecimento deve iniciar pelo que Sveiby (2001) chama de recurso intangvel primrio, que a competncia das pessoas. As pessoas podem usar sua competncia para criar valor em duas direes, transferindo e convertendo conhecimento no ambiente externo, ou internamente, nas suas organizaes.
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As transferncias externas envolvem relacionamentos intangveis com os clientes e fornecedores, formando a base da reputao ou imagem da empresa. Alguns desses relacionamentos podem ser convertidos em propriedades legais como marcas registradas e nomes comerciais. O valor desses bens intangveis principalmente influenciado pela maneira como a empresa soluciona os problemas de seus clientes. As transferncias internas esto ligadas aos processos explcitos de administrao, s redes internas, cultura organizacional e s competncias dos indivduos. Organizaes privadas ou pblicas de qualquer setor encontram-se inseridas num contexto globalizado de intensa competitividade em que a necessidade de credibilidade e uma boa imagem perante seus pblicos exige habilidades administrativas e aprimoramento das ferramentas de gesto. Embora as organizaes privadas tenham dado o pontap inicial na adoo de estratgias para administrar o conhecimento organizacional, as entidades pblicas, diante das ameaas e oportunidades que as rodeiam, buscam novas formas de lidar com as presses legtimas de uma sociedade cada vez mais exigente. Isso talvez tenha acontecido porque, se no inovarem, as empresas pblicas tendem a perder prestgio com uma maior rapidez, j que difcil desaparecerem. A par da exigncia da sociedade para a melhor performance das empresas pblicas, constata-se um constrangimento generalizado e a competio acirrada por recursos financeiros. Como conseqncia, essas instituies esto se aperfeioando no processo de gesto, suportado por modernas ferramentas administrativas. O insumo bsico para esta mudana tem sido o uso intensivo de ferramentas de gesto do conhecimento e das tecnologias associadas sua criao, compartilhamento e armazenamento.
Os benefcios, para o setor governamental, da adoo de estratgias da gesto do conhecimento podem ser bastante significativos, principalmente para aquelas organizaes em que o fator humano que detm conhecimento de importncia crtica e estratgica para o futuro da empresa. o caso de organizaes de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao -PD&I, onde a estrutura do conhecimento essencial. Empresas, denominadas de organizao de conhecimento intensivo, caracterizam-se por possuir na rea operacional profissionais altamente qualificados, que utilizam seus conhecimentos e relacionamentos para produzir solues tecnolgicas que atendam expectativas dos clientes. Essas empresas funcionam de formas semelhantes, quer pertenam ao setor pblico ou privado e apresentam quatro grandes categorias de participantes: o profissional, o gerente, o pessoal de suporte e o lder. Cada uma dessas categorias, segundo Sveiby (1998), desempenha papel importante, mas os profissionais so os funcionrios mais valiosos em uma organizao do conhecimento. Em princpio, a partir de sua qualificao, eles so capazes de criar novos conhecimentos pois, so os verdadeiros criadores de receita e/ou responsveis pelo conceito e credibilidade da organizao. As empresas investem intensadamente na sua qualificao e capacitao e, como consequncia, so disputados no mercado. O desenvolvimento da carreira desses profissionais segue um padro de ciclo de vida. A manuteno da estrutura etria correta uma questo importante para qualquer empresa, mas principalmente para empresas de conhecimento. Para evitar que os profissionais, como um todo, atinjam o pice, Sveiby (1998) recomenda a manuteno de um mix etrio. O desafio que se coloca para essas organizaes o de desenvolver estratgias para conseguir que seus ativos intangveis, constitudos pelas competncias advindas dos conhecimentos tcitos e explcitos, dos relacionamentos e a da
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experincia dos seus especialistas, continuem disponveis organizao aps suas aposentadorias. Neste sentido, a identificao dos fatores crticos de sucesso e o estabelecimento de estratgias para reteno das competncias organizacionais se revestem de considervel relevncia acadmica e prtica.
Ativos Intangveis Recentemente, a gesto do conhecimento se tornou assunto dominante na literatura organizacional. As comunidades administrativa e acadmica acreditam que, por meio do gerenciamento do conhecimento, as organizaes podem obter vantagens competitivas. A gesto do conhecimento, como uma disciplina emergente, apropria-se de conceitos, modelos, mtodos e tcnicas desenvolvidos por outras disciplinas para formar as suas bases terico-metodolgicas. Esta interrelao com diferentes disciplinas fica evidente quando nos aprofundamos nesta nova rea do conhecimento. Assim, a prtica da gesto do conhecimento tem sido profundamente influenciada pelo avano da nossa habilidade de processar informao e de comunicar, por meio de diferentes aparatos e tecnologias. O desafio se constitui em desenvolver uma abordagem coerente, ordenada, abrangente, sistmica e sistemtica de gesto do conhecimento, a qual considere a constante influncia recproca entre a estratgia da organizao, valores, capital humano e a infraestrutura de tecnologia de informao, afirmam Terra e Angeloni (2003). A gesto do conhecimento , antes de tudo, o reconhecimento de que a informao e o conhecimento so ativos corporativos valiosos, que precisam ser devidamente
compreendidos e gerenciados por meio de ferramentas apropriadas. Assim como a era industrial desenvolveu ferramentas gerenciais adequadas ao contexto da poca, novas ferramentas precisam ser desenvolvidas para atender s peculiaridades dos ativos da era do conhecimento. Afinal, como diz SVEIBY (1998), a gesto do conhecimento a arte de criar valor alavancando os ativos intangveis. Para um entendimento mais simples, Antunes (2000) define ativos diferenciando-os entre ativos tangveis e ativos intangveis, chamando de tangveis aqueles que tem existncia fsica e de intangveis segundos os que no possuem existncia fsica. Do ponto de vista monetrio, Sveiby (1998), Kaplan e Norton (1997) referem-se aos ativos intangveis como aqueles valores que aparecem de forma indireta no mercado, que a diferena entre o valor contbil e o valor de mercado efetivamente pago. Por exemplo, quando uma empresa nasce, ela j possui um certo valor agregado que seria o preo da organizao do negcio. Quando ela comea a interagir com o mercado, explica Requio (1998), conquistando clientes, divulgando sua marca, selecionando e treinando seu pessoal, investindo em P&D, entre outros investimentos, alm de aumentar seu patrimnio tangvel, ela passa a adquirir cada vez mais ativos intangveis. Os ativos intangveis podem ser percebidos, tambm, como aqueles que no possuem existncia fsica mas, assim mesmo, representam valor para a empresa. So tipicamente de longo prazo e de difcil avaliao. Edvinson e Malone (1998) utilizam a metfora da rvore para melhor esclarecer os conceitos de ativos tangveis e intangveis. Expressam que a parte area da rvore representa os ativos tangveis, pois visvel e possvel de se avaliar sua estrutura, sade, robustez e produo. Normalmente, nas organizaes, estes aspectos so relatados pela contabilidade e evidenciados no balano patrimonial. Os ativos intangveis estariam representados pelas razes, parte subterrnea, no visvel, e cujas condies em que se encontram (solo, umidade,
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doenas etc.) so potencialmente favorveis ou desfavorveis, mas que, no entanto, no aparecem na contabilidade ou no balano patrimonial. A riqueza das empresas formada por um conjunto muito amplo de ativos, que Smith (2000) define como: a) monetrios: dinheiro, investimentos de curto prazo, contas a receber, estoques, matria-prima e produtos acabados, dentre outros; b) tangveis: terrenos, prdios (incluindo reformas), mquinas, equipamentos, laboratrios, veculos, dentre outros; e c) intangveis: direitos (acordos de distribuio e armazenagem, contratos com empregados e de servios, licenas ganhas em licitaes), relacionamentos (distribuidores, empregados, clientes), propriedade intelectual (patentes, marcas, copyrights, softwares, slogans, vinhetas, trilhas sonoras). Assim, possvel pensar numa estrutura conceitual para o conhecimento humano nas organizaes. Stewart (1998) mostra como tirar proveito desse conhecimento, que representa hoje o principal ativo, em lugar dos ativos financeiros, equipamentos e recursos naturais, como acontecia no modelo de empresa da sociedade industrial, em que o valor maior estava no fazer, fabricar, construir. A partir da categorizao do que seriam os ativos intangveis de uma organizao e da descrio da estrutura conceitual da organizao do conhecimento da qual tais ativos fazem parte, podem ser estabelecidos critrios para sua mensurao. Os ativos intangveis, como visto anteriormente, podem ser categorizados em: competncia dos funcionrios, estrutura interna e estrutura externa (Sveiby,1998).
As empresas da era da informao investigam e gerenciam seus ativos intelectuais paralelamente a seus ativos financeiros, integrando-os a processos de negcios baseados no cliente, buscando inovao, flexibilidade, qualidade, melhoria de produtos, servios e processos que nascero da reciclagem de funcionrios, pelo uso adequado das tecnologias da informao e por meio de procedimentos organizacionais e investimentos nas capacidades e competncias que produziro valor futuro. Sintetizando, os tradicionais ativos tangveis possuem valor de mercado expresso no balano patrimonial. So visveis, tais como recursos financeiros em espcie, contas a receber, computadores, espao fsico, ao passo que os chamados ativos intangveis no so visveis, mas perceptveis pelo mercado, como a estrutura interna, da qual fazem parte as patentes, os conceitos, os modelos, os sistemas administrativos, os sistemas de computadores e a estrutura externa, composta das relaes com clientes e fornecedores, tais como marcas, marcas registradas e a reputao ou a imagem da empresa. A competncia do funcionrio envolve a capacidade de agir em diferentes situaes para criar tanto ativos tangveis como ativos intangveis. O que deve ficar claro que mais do que contribuir para a valorizao total da empresa, o conhecimento base de sua estrutura interna e externa, junto com os dois outros ativos intangveis, os clientes e fornecedores. Terra e Angeloni (2003) fazem uma reviso das principais ideias sobre Gesto do Conhecimento e constatam que os modelos e perspectivas incluem os seguintes aspectos estruturais e prescritivos: a) tempo: o conhecimento no visto como um depsito, mas como um processo dinmico; b) tipos, formas: o conhecimento apresentado sob diversas classificaes;
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c) espao social: a maioria dos autores reconhece que os nicos detentores do conhecimento so as pessoas, mas o conhecimento s se torna relevante no espao social ou na ao; d) contexto: a maioria dos autores concorda que fora do contexto no h significado; e) transformao e dinmica: a natureza prtica e prescritiva da definio de conhecimento inclui conceito e prticas como: socializao, externalizao, combinao, internalizao, inventrio, auditagem, codificao, articulao, dilogo e reflexo; f) transporte e meio: este tema se refere infraestrutura dos processos dinmicos e transformadores, destacando os mtodos e o como da gesto do conhecimento; e g) cultura do conhecimento: muitos autores enfatizam os aspectos de aprendizado e o impacto de diferentes culturas. Assim, as trs famlias de ativos intangveis, conforme Figura 1, so compostas e definidas como: a) estrutura externa: que diz respeito ao cliente, relaes com fornecedores e imagem da empresa; b) estrutura interna: inclui patentes, conceitos, modelos, programas de computadores e sistemas de administrao, que so parte da empresa, e a competncia dos funcionrios: referese sua capacidade de ao. A superao do paradigma da era industrial para o da era do conhecimento erradamente associada aquisio de tecnologias. Para Stewart (1998), desenvolver a cultura diante do conhecimento exige compromisso dos nveis superiores e a disseminao dos conceitos pelas diferentes camadas da estrutura, para que, assim, ocorra uma aceitao generalizada. O autor sentencia que, sem estes fatores, o suporte da tecnologia de informtica nada vale.
ATIVOS INTANGVEIS
Conhecimento explcito
Competncia pessoal
Conhecimento tcito
Habilidades
ORGANIZAO DO CONHECIMENTO
Relacionamento externo
Relacionamento interno
Patentes Imagem Clientes Marca Cultura organizacional
Sistemas administrativos Sistema computacional
Fornecedores
Figura 1. Ativos intangveis das organizaes do conhecimento.

Fonte: Magnani (2004)
Para autores como Davenport e Prusak (1998), os fatores que levam ao sucesso dos projetos do conhecimento so: cultura orientada para o conhecimento, infraestrutura tcnica e organizacional, apoio da alta gerncia, vinculao ao valor econmico ou setorial, orientao para processos, clareza de viso e comunicao, e mltiplos canais para a transferncia do conhecimento. Entretanto, Giacometti (2003) afirma que, se por um lado os clientes compram valor, por outro, so os funcionrios e colaboradores quem os criam. A satisfao do cliente est intimamente ligada satisfao do funcionrio que produz ou
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presta o servio. O valor do capital humano est nas suas habilidades, competncias, conhecimento, experincia e atitudes. Cabe empresa otimizar este ativo recrutando, treinando, motivando e retendo os melhores trabalhadores.
A n a tu re za d o co n he ci men t o n a gest o d o conhecimento

Aspectos sobre a criao, natureza, converso, disseminao, transferncia e armazenamento do conhecimento tm sido amplamente discutidos na literatura contempornea sobre gesto estratgica do conhecimento nas organizaes. A temtica sobre converso e natureza do conhecimento ficou mais conhecida com a obra de Nonaka e Takeuchi (1997) sobre A Criao do Conhecimento na Empresa, na qual apresentam o modelo de converso do conhecimento, sua natureza e diviso em conhecimento tcito e explcito . Entretanto, nas obras de Polanyi Personal Knowledge (1958) e The Tacit Dimension (1966) que se obtm a base terica sobre a origem do conceito de conhecimento tcito, considerado, para a gesto do conhecimento, como o mais importante. A epistemologia de Maturana e Varela (1997) coloca o conhecimento como um fenmeno biolgico, implicando que para entender a cognio necessrio partir da compreenso da natureza da vida. Por meio do conceito de autopoiesis, estes autores se propem a repensar toda a histria do conhecimento, centrando-a na ideia da autonomia dos sistemas vivos como sistemas cognitivos. A epistemologia autopoitica leva a uma percepo fundamentalmente diferente quando se analisa o processo de input do sistema. Este input refere-se somente a dados, de carter
privado, uma noo que se assemelha com o conceito de Polanyi (1983) de conhecimento pessoal. Os sistemas autopoiticos so ao mesmo tempo abertos e fechados a dados. So fechados informao e ao conhecimento, que devem ser interpretados dentro do sistema. Os sistemas autopoiticos so autorreferidos e, dessa forma, o mundo no tido como objetivo e esttico. O mundo construdo dentro do prprio sistema, impossibilitando, assim, a representao da realidade. Uma organizao passa a ser vista como um grupo de indivduos que criaram entre si um emergente quadro de referncia em comum. A sua idia principal da autopoesis garante que aquilo que o homem observa como lhe sendo exterior no nada alm do que ele mesmo . No h separao entre produtor e produto, a unidade autopoitica contm o ser e o fazer, como modo especfico de organizao. Sinaliza que a cincia se baseia em desejos e interesses do observador. Os desejos e as emoes subsidiam as formulaes das questes investigativas. Seguindo a mesma linha interpretativa, Polanyi (1983) defende o contedo do conhecimento tcito em um contexto filosfico, quando rompe com as dicotomias tradicionais entre mente e corpo, razo e emoo, sujeito e objeto, conhecedor e conhecido. Assim, a objetividade cientfica no se constitui na nica fonte de conhecimento. Tambm Nonaka e Takeuchi (1997) se apropriam do conceito de Polanyi (1983) e o expandem, ao desenvolverem o modelo de converso do conhecimento em uma estrutura terica, indicando as dimenses epistemolgica e ontolgica da criao do conhecimento organizacional. Nonaka e Takeuchi (1997) e Von Krogh; Ichijo e Nonaka (2001), definem o conhecimento como uma crena verdadeira justificada. Baseando-se em Polanyi (1983), Sveiby (1998, p. 44) define conhecimento como uma capacidade de agir que pode ou no ser consciente. A nfase da definio est no elemento ao: uma capacidade de agir somente poder ser vista na prtica. Cada indivduo tem que recriar sua prpria capacidade de agir por
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meio da sua experincia uma viso que similar ao construtivismo. De acordo com Bhatt (2000), somente por meio do significado que a informao encontra vida e se transforma em conhecimento. Sem significado, conhecimento informao ou dado. A distino entre informao e conhecimento depende da perspectiva do usurio. J para Marakas (1999, p. 264), o conhecimento dependente do contexto, porque o significado est relacionado s condies, ou seja, o conhecimento um significado feito pela mente. A epistemologia cognitivista considera as organizaes como sistemas abertos, os quais desenvolvem conhecimento formulando representaes cada vez mais precisas do mundo. Nesse sentido, quanto mais dados e informaes as organizaes puderem acumular, mais precisa ser esta representao. Assim, a epistemologia cognitivista correlaciona conhecimento com dados e informaes. Para se ter ideia deste contexto, autores como Davenport e Prusak (1998, p. 6) definem conhecimento como um mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e intuio, que permite avaliar e incorporar novas experincias e informaes. Enquanto isso, Stewart (1998), Sveiby (1998), Davenport e Pruzak (1998) tratam o conhecimento no contexto da organizao como intangveis importantes. So unnimes em dizer que o mundo est no limiar de uma nova era, na qual o conhecimento reconhecido como o principal ativo das organizaes, sendo a chave para se atingir uma vantagem competitiva sustentvel. A fonte de riqueza e de competitividade, que at ento estava fortemente caracterizada pelos bens tangveis, como capital financeiro e estruturas fsicas, passa a ser o prprio
conhecimento. Essa a grande diferena que temos tentado, at o momento demonstrar. Observa-se um consenso, entre os diversos estudiosos, de que o conhecimento reside na cabea das pessoas, resultado da experincia humana e de suas reflexes, baseadas em crenas e experincias que so ao mesmo tempo, individuais e coletivas. Nesse sentido que as atividades cognitivas humanas presentes no contexto organizacional podem transformar o volume de informao em conhecimento. Ou seja, a combinao entre o sentido de contexto, da memria pessoal e do processo cognitivo define a compreenso e aplicabilidade de uma determinada informao, transformando-a em conhecimento.Toda interpretao de informaes, portanto, est baseada na experincia no contexto e contm nuances das emoes. Nuances que, para Sveiby (1998, p. 47), so decisivas, pois a informao e o conhecimento so diferentes, v-los como semelhantes ou sinnimos uma distoro de todo o conceito de gesto de ativos intangveis. Observa-se que a informao serve de conexo entre dados e conhecimento e, por isso, a conceituao destes termos importante para o estabelecimento dos limites das aes e das expectativas de seus resultados. Davenport (1998) prope um comparativo das principais caractersticas de dados, informao e conhecimento, que pode ser visualizado no Quadro 1. Estes diferentes tipos de conceitos sugerem que a gesto do conhecimento deve saber distinguir o que estratgico, em termos de desenvolvimento de suas competncias organizacionais, para formalizar a base da memria das organizaes de conhecimento. Davenport e Prusak (1998) afirmam que dados so transformados em informao por meio de:
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a) contextualizao: sabe-se qual a finalidade dos dados coletados; b) categorizao: conhecem-se as unidades de anlise ou componentes essenciais dos dados; c) clculo: os dados podem ser analisados matematicamente ou estatisticamente; d) correo: os erros so eliminados dos dados; e e) condensao: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa.
Quadro 1. Diferenas entre dados, informao e conhecimento.

Dados Informao Conhecimento
Simples informao sobre o Dados dotados de relevncia e Informao valiosa da mente estado do mundo Facilmente estruturado propsito Requer unidade de anlise humana Inclui reflexo, sntese, contexto.
Facilmente obtido por mquinas Exige consenso em relao ao Difcil de estruturao significado Frequentemente quantificado Exige necessariamente a De difcil captura em mquina
mediao humana Facilmente transfervel De difcil transferncia Frequentemente tcito
Fonte: Davenport (1998).
Como se pode observar, o valor no est na informao armazenada, mas na criao do conhecimento de que ela pode fazer parte, e que, para tanto, h necessidade de investimento pesado. Nesse sentido, Sveiby (1998) pensa que a soluo adotar uma noo radical de informao, j que ela desprovida de significado vale pouco. O conhecimento individual necessrio para o desenvolvimento da base do conhecimento organizacional, entretanto, o conhecimento organizacional no a simples soma dos conhecimentos individuais (BHATT, 2001). O conhecimento organizacional se forma por meio de um padro nico de interaes entre tecnologias, tcnicas e pessoas, as quais no podem ser imitadas por outras organizaes, porque estas interaes so exclusivas, resultantes da histria e cultura da organizao. Entretanto, s mais recentemente, em funo do desenvolvimento tecnolgico, do fenmeno da globalizao e da franca concorrncia entre as organizaes, o conhecimento passou a ser considerado o principal ativo intangvel e um dos mais importantes elementos estratgicos para o aumento dos nveis de competitividade de uma empresa.
Captulo II
As organizaes do conhecimento
As organizaes do conhecimento so constitudas basicamente de estruturas de conhecimento, no de capital. Portanto, tem o potencial de criar novas estruturas de conhecimento, baseadas em seu pessoal (KAPLAN & NORTON, 1997). As organizaes do conhecimento podem ser caracterizadas como aquelas que possuem a maioria dos funcionrios composta de profissionais qualificados e com alto nvel de escolaridade (ALVESSON, 2004). Os trabalhadores do conhecimento so ativos intangveis mais valorados do que os tangveis, estruturas externas baseadas mais em fluxos de conhecimento gerados pelos ativos intangveis do que pelos fluxos financeiros (SVEIBY, 1998). Assim, nas organizaes de conhecimento, o saber um estoque de competncias, no um fluxo de informaes. Algumas atividades, nessas organizaes, concentram conhecimento extensivo sem processar grande quantidade de informaes correntes gerenciamento, consultoria, pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. Uma empresa pode, entretanto, processar muita informao sem usar conhecimento (STARBUCK,
1992). As organizaes do conhecimento fazem uso intensivo da informao. A tecnologia da informao utilizada inclui ferramentas para trabalho em grupo, uma diversidade de meios de comunicao, como correio eletrnico, intranet, redes internas de telefonia e de comunicao de dados, dentre outros. O modelo de gesto dessas empresas inclui, obrigatoriamente, um nmero reduzido de nveis hierrquicos e utiliza sempre, independentemente de seu organograma, o trabalho interfuncional (equipes, clulas, grupos de trabalho e de soluo de problemas). Em consequncia, o processo decisrio acentuadamente participativo, visando a facilitar a coleta, a assimilao e o aproveitamento do conhecimento (SERAFIM FILHO, 1999). A empresa tradicional pode ser considerada um conjunto de ativos fsicos, adquiridos por capitalistas responsveis por sua manuteno e que contratam pessoas para oper-los. Numa empresa voltada para o conhecimento, seus principais ativos so intangveis e o principal deles o intelectual. Por extenso, o trabalhador , essencialmente, a fonte bsica da formao do saber na organizao do conhecimento. Trata-se de uma composio de sua competncia com o suporte da tecnologia da informao, segundo Stewart (1998). O profissional do conhecimento analisa dados e informaes, comunica-se intensivamente com os demais componentes de sua equipe, possui conhecimentos globais do negcio e especializao em sua rea de atuao. Deste modo, conduz sua especialidade ao encontro dos objetivos do negcio. Nas organizaes de conhecimento intensivo, o modelo burocrtico no prevalece, cedendo lugar para um modelo flexvel, onde os relacionamentos so valorizados. Nelas, o conhecimento
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profissional de gerentes, pesquisadores e consultores profundamente permeado por um processo comum de socializao, no qual estes profissionais e seus clientes criam solues finais em conjunto. Quando uma empresa formada em grande parte por profissionais qualificados que utilizam sua criatividade para solucionar problemas complexos ou para produo de inovaes, essa empresa opera de uma forma especial, o que reflete as foras que influenciam e controlam a organizao. Essas empresas funcionam de forma semelhante, quer pertenam ao setor pblico ou privado (Sveiby, 1998). Entretanto, mais comum encontrar tal desempenho no ambiente privado, dada a concorrncia e a flexibilidade administrativa desses ambientes, o que no comum em empresas pblicas. Nessas empresas, tambm denominadas de organizaes de conhecimento intensivo, a luta pelo poder ocorre entre representantes de duas tradies de conhecimento: a profissional e a organizacional. Dentro dessas estruturas, a organizao emprega quatro grandes participantes: o profissional, o gerente, o pessoal de suporte e o lder, conforme Figura 2.
Competncia organizacional
O profissional Competncia profissional O pessoal de suporte
O lder
O gerente
Figura 2. Categorias de pessoal nas organizaes de conhecimento. Fonte: Sveiby (1998).
Observe-se que cada uma dessas categorias apresenta caractersticas que podem ser agrupadas como a seguir: a) especialistas so os funcionrios mais valiosos em uma organizao do conhecimento, pois so capazes de criar conhecimentos novos. So os verdadeiros geradores de receita e responsveis pelo conceito e credibilidade da organizao; b) especialistas no gostam de regras que limitem sua liberdade individual, trabalhos rotineiros e burocracia; c) especialistas admiram pessoas mais especializadas que eles e desprezam as pessoas orientadas para o poder; d) especialistas no facilitam a vida dos lderes; e) lderes normalmente so ex-especialistas; f) lderes so pessoas importantes em uma organizao do conhecimento, na qual quase sempre existe mais de um; g) lderes nas organizaes de conhecimento bem-sucedidas so pessoas competentes tanto do ponto de vista profissional quanto organizacional; h) o papel do gerente funcional rebaixado nas organizaes do conhecimento, o que constitui uma diferena fundamental entre a empresa tradicional do setor de produo e a organizao do conhecimento; i) o papel do gerente de equipe ou gerente de projeto muito importante numa organizao do conhecimento. Normalmente, eles so especialistas e tendem a ver seu papel de liderana como uma tarefa auxiliar para sua funo profissional; e j) o pessoal de suporte auxilia tanto os profissionais quanto os gerentes. O desenvolvimento da carreira de um profissional segue um padro de ciclo de vida. Segundo Sveiby (1998), a manuteno da estrutura etria correta uma questo importante para qualquer
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empresa, mas, principalmente, para empresas de conhecimento. Como estratgia para evitar que os profissionais, como um todo, atinjam o pice, o autor recomenda a manuteno de um mix etrio. Esta perspectiva da organizao, de possuir um mix etrio, vem ao encontro do objeto de pesquisa que deu origem a este livro e coloca, de antemo, os limites de uma organizao que no adota perspectiva de gesto do conhecimento entre os seus ativos intangveis.
Gesto do conhecimento e gesto da informao

Grandes investimentos foram realizados nos anos 90 para que competncias individuais pudessem ser convertidas em repositrios de dados. A ideia era que informaes armazenadas nesses repositrios seriam compartilhadas com toda a organizao. De fato, os fabricantes de tais softwares de banco de dados atingiram tamanho sucesso que muitos gerentes acreditam que tais abordagens se tratavam de fato de gerenciamento de conhecimento . necessrio, porm, fazer a devida diferenciao. Terra e Angeloni (2003) alertam para uma srie de aspectos relacionados s diferenas entre gesto do conhecimento e gesto de informao e a sua implicao direta na criao da memria organizacional, a partir da identificao das competncias organizacionais. Ser preciso que os gestores das empresas compreendam que o conhecimento algo a ser aplicado imediatamente numa determinada direo produtiva e, portanto, um ativo ou recurso. J a informao o dado, o elemento que se no estiver amparado num projeto de ao, simplesmente no funciona. Infelizmente isso no facilmente entendido, classificado, compartilhado e medido. Tudo porque o conhecimento algo intangvel, invisvel e difcil de imitar. A ampliao da base do conhecimento no a mesma coisa que a ampliao da base de informao.
Outro motivo de confuso tem levado adoo de muitas prticas e novas tcnicas de gesto, principalmente aquelas originadas da indstria de software, o que tm aumentado a confuso entre gesto do conhecimento e gesto da informao. Em funo da importncia atual da gesto do conhecimento, tm proliferado interpretaes equivocadas, aparecendo todo tipo de literatura, trabalhos de pesquisa, ferramentas e sistemas computacionais como solues mgicas para a gesto do conhecimento. Pode-se inferir que esta situao decorre da ausncia explcita de demarcao didtica e epistmica do que gesto do conhecimento e gesto da informao. Uma definio limitada de gesto do conhecimento est normalmente associada implantao de sistemas de gesto e informao. A diferenciao nem sempre explicitada entre gesto do conhecimento e gesto da informao comea pela tarefa complexa de definir conhecimento. Neste sentido, a principal diferena entre gesto do conhecimento e gesto da informao o papel do ser humano, seja como criador, transmissor, conversor ou usurio. No caso da informao, estas mesmas funes podem ocorrer sem influncia ou participao direta humana. Na gesto do conhecimento, a explicitao do conhecimento tcito gera controvrsias, entretanto, aceito que no processo de explicitao do conhecimento tcito h perdas, seja de profundidade, de contexto ou de qualidade.
Na gesto do conhecim ento, a perspectiva hum ana m uito m ais relevante, enquanto o foco da gesto da inform ao a m anipulao de dados e inform aes apoiados pela tecnologia da com putao e inform ao.
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H, ento, uma relao direta entre essas duas perspectivas, sendo preciso evidenciar a contribuio dos sistemas de gesto de informao como suportes para a gesto do conhecimento. A gesto do conhecimento como uma disciplina emergente, segundo Syed (1997), depende da contribuio terica e metodolgica, alm da disciplinadora cincia da computao e informao, e tambm da psicologia, sociologia, administrao etc. Neste sentido, a gesto do conhecimento das organizaes viabiliza-se por meio da conjugao de um ferramental tericometodolgico de outras disciplinas, o que ainda precisa ser analisado e demarcado por meio de suas implicaes. Assim, h que se distinguir se as ferramentas existentes no mercado esto voltadas para gesto do conhecimento ou para gesto da informao. Deve-se avaliar isso quando uma organizao do conhecimento inicia o processo de gesto do conhecimento de sua memria organizacional, com base nas competncias organizacionais. Do mesmo modo que importante distinguir gesto do conhecimento de gesto da informao, torna-se evidente a necessidade de identificar se os projetos que as empresas esto iniciando para gerir seus ativos intangveis so de gesto do conhecimento ou da informao. Os projetos de gesto do conhecimento tm como foco as pessoas, os aspectos culturais e estruturais da organizao, bem como o ambiente para criao e compartilhamento de conhecimentos, conforme Von Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001. Constatam esses autores que a gesto do conhecimento no trata da implementao de sofisticados sistemas de tecnologia da informao, mas de processos de capacitao para a produo do conhecimento.
Os mais bem-sucedidos projetos organizacionais, focando o conhecimento, atentam, portanto, para uma sinergia significativa entre os fatores humanos, organizacionais, tcnicos e estratgicos. Por isso mesmo, na gesto do conhecimento organizacional as ferramentas tecnolgicas constituem a parte imersa do iceberg, pois sozinhas nada podem. Assim, imprescindvel trabalhar tambm a cultura organizacional, a parte submersa do iceberg, o segmento complexo, onde as relaes nem sempre so de causa e efeito.Trata-se de ambiente constitudo basicamente por pessoas e suas respectivas emoes, valores e crenas. Trabalhar a cultura , de longe, portanto, o maior desafio e requer investimento e dedicao. Para Mendes (20 03), na gesto do conhecimento organizacional no se deve pressupor que a tecnologia pode substituir o conhecimento humano; entretanto, a ponta do iceberg, ou seja, a tecnologia, igualmente importante como ferramental para disseminar e disponibilizar conhecimento. Assim, projetos de gesto do conhecimento esto essencialmente dirigidos aplicao dos conhecimentos das pessoas em benefcio da organizao, seja no aperfeioamento da estrutura interna, no desenvolvimento de inovaes ou no relacionamento com clientes. Alguns autores, comoTerra e Gordon (2002), afirmam que o termo projeto de gesto do conhecimento sequer deveria ser usado como se pertencesse mesma categoria de um projeto de tecnologia de informao ou gesto de informao. Para eles, projeto de gesto do conhecimento deve ter uma viso holstica e orgnica da empresa e abranger diferentes iniciativas de outras reas como gesto da informao e tambm recursos humanos, estrutura organizacional, comunicao, etc. Neste sentido, os projetos de gesto do conhecimento esto mais associados ao ato de gerir, compartilhando, que significa estar em contnuo andamento e reprocessamento. Existem, ainda, procedimentos questionveis em projetos
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de gesto do conhecimento, como a nfase em quantificar at mesmo as informaes menos significativas e a obsesso pelas ferramentas de medida e pressupostos excessivamente generalizados, com vistas a controlar o conhecimento. Esses procedimentos acabam por descaracterizar os projetos como sendo de gesto do conhecimento, criando falsas expectativas e barreiras consecuo dos objetivos. Neste sentido, Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) chamam a ateno sobre as armadilhas que o conceito de gesto do conhecimento envolve, tais como: a) armadilha 1 - a gesto do conhecimento depende de informaes facilmente detectveis e quantificveis; b) armadilha 2 - a gesto do conhecimento se dedica fabricao de ferramentas; e c) armadilha 3 - a gesto do conhecimento depende de um executivo do conhecimento. Ou seja, projetos de gesto de informao so mais facilmente identificveis, organizados e menos complexos. So, principalmente, relacionados com objetivos tcnicos.
Ferramentas para a gesto do conhecimento

As novas tecnologias permitem desenvolver processos de agregao de valor/inteligncia s relaes e informaes no processo de gesto de conhecimento. Entre outras tecnologias, a Internet uma das responsveis pelo alto desempenho de tecnologia da informao. Com o aumento da capacidade de processamento/transferncia de informao e dados, esto sendo utilizadas e desenvolvidas de forma ainda mais intensa as ferramentas de comunicao baseadas em imagem, voz e vdeo. As tecnologias de informao e comunicao,
particularmente as que emergem do crescimento da Internet e da World Wide Web, da utilizao dos navegadores (browsers) e do comrcio eletrnico, tm facilitado o desenvolvimento de novas tecnologias em razo da reduo significativa dos custos de terceirizao e do aumento da cooperao entre empresas. A Internet e o comrcio eletrnico tm criado um potencial para o crescimento das inovaes, principalmente em funo das quedas de custo e do acesso a redes abertas (LEMOS, 2003). Isso porque as principais caractersticas que definem o papel das tecnologias de informao e comunicao (TIC) no processo de inovao dizem respeito ao papel-chave dessas tecnologias, por aumentarem a velocidade da inovao, reduzirem os ciclos de produtos e servios, atuarem na difuso mais rpida do conhecimento codificado e influenciarem a transformao do conhecimento cientfico em uma atividade mais eficiente e melhor articulada com as atividades empresariais. O processo atual de transformao tecnolgica expandese exponencialmente em razo de sua capacidade de criar uma interface entre campos tecnolgicos diversos, mediante uma linguagem digital comum, na qual a informao gerada, armazenada, recuperada, processada e transmitida. Ou seja, o cerne da transformao da revoluo atual refere-se s tecnologias da informao, processamento e comunicao. Vrios autores tm realizado a classificao e sistematizao de ferramentas de gesto do conhecimento. Dentre eles, Carvalho (2000), analisando o mercado, classificou as ferramentas de gesto do conhecimento da seguinte forma: Ferramentas baseadas na Intranet A intranet o ambiente de trabalho adequado para o compartilhamento de informaes dinmicas e interligadas. Davenport e Prusak (1998) consideram as tecnologias baseadas na web muito intuitivas, pois lidam facilmente com representaes do conhecimento. De acordo com os autores, o conhecimento de
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uma rea costuma estar relacionado com o conhecimento de outra rea, e a estrutura hipertexto das tecnologias baseadas na web facilita a movimentao de um conhecimento para outro. Os sistemas baseados na Intranet privilegiam a informao interna organizao. Dessa forma, a Intranet est se tornando um importante veculo de comunicao interna entre a empresa e o funcionrio. Tradicionalmente, essa comunicao passiva, no sentido de que a informao est disponvel na Intranet e o usurio deve ir busc-la. A estrutura de hipertexto da Internet auxilia esse processo, pois a navegao atravs dos links pode criar uma nova organizao dos conceitos. A Intranet uma ferramenta adequada para sistematizar o conhecimento explcito que se encontra disperso entre os departamentos da empresa. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de combinao definido como o processo de conectar diferentes reas de conhecimento explcito. Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED) Os sistemas de GED so repositrios de importantes documentos corporativos e atuam como armazns do conhecimento explcito. Davenport e Prusak (1998) caracterizam os sistemas de GED como repositrios de conhecimento explcito estruturado. Em muitas empresas, o gerenciamento de documento pode ser uma iniciativa de Gesto do Conhecimento. Os sistemas de GED contribuem para a organizao da enorme quantidade de documentos gerados por atividades de escritrios. A manipulao de documentos faz parte da realidade empresarial e cada documento uma fonte no estruturada de informao que pode ser perdida quando mal organizada. De acordo com Benett (1997), os sistemas de GED permitem uma recuperao mais eficiente, melhor segurana e controle de verso dos documentos. Muitas das caractersticas dos sistemas de GED, como catalogao e indexao, foram herdadas dos tradicionais sistemas de recuperao da informao, que so amplamente
estudados na Cincia da Informao. Quando as competncias organizacionais encontram de maneira rpida e facil os documentos de que precisam, elas so capazes de investir seu tempo em trabalho efetivo. Da mesma forma, quando as pessoas confiam na exatido e atualidade das fontes de informao disponveis, a tomada de deciso pode ser feita com maior segurana, evitando a verificao cruzada com outras fontes e a conferncia de informaes. Sistemas de GED lidam apenas com o conhecimento explcito. Nonaka e Takeuchi (1997) definem combinao como o processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. Essa reorganizao de conceitos pode produzir novos conhecimentos. Para estes autores, documentos so maneiras eficientes de realizar o intercmbio de conhecimento entre indivduos. Relacionar conhecimento explcito exatamente o que um sistema de GED faz. Portanto, essa categoria de software oferece amplo suporte ao processo de combinao de conhecimento, isto , converso de conhecimento implcito para explcito. Gerenciamento de contedo um outro nome para os sistemas de GED. O gerenciamento de contedo enfatiza a administrao do contedo, independente da mdia na qual o documento est disponvel, como fax, correio eletrnico, formulrios HTML, relatrios de computador, papel, vdeo, udio ou planilhas. O gerenciamento de documentos mal implementado ocasiona a perda, o encaminhamento errneo e a falta de atualizao de documentos. Isso pode resultar em gasto de dinheiro, decises incorretas, multas no caso de documentos legais, conflitos internos e perda de oportunidades de negcios ou de solues de problemas. Um eficiente gerenciamento de documentos pode gerar reduo de custos para a empresa, alm de diminuir o tempo de busca dos documentos por parte dos
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profissionais que lidam diariamente com informao e atualizaes constantes. A competitividade do mercado tem feito com que as empresas busquem formas mais flexveis de organizar suas atividades. As atividades dirias das empresas se tornam cada vez mais interdependentes, exigindo ambientes para o desenvolvimento do trabalho em equipe. Em vez de organizaes formais com hierarquias fixas, muitas empresas esto descobrindo a produtividade oferecida por grupos de trabalho geograficamente dispersos que cooperam na resoluo de problemas, os groupware. O groupware consiste no software projetado para auxiliar grupos de pessoas, geralmente distantes fisicamente, mas que trabalham em conjunto. O groupware se prope a aumentar a cooperao e a comunicao interpessoal. Ao contrrio do foco estritamente tcnico de outras tecnologias de computao, o groupware apresenta fortes dimenses sociais e organizacionais. Um sistema de groupware proporciona a plataforma ideal para a criao de aplicaes de colaborao. Uma aplicao de colaborao uma aplicao que facilita o compartilhamento de informaes e o trabalho conjunto em projetos. Por sua caracterstica de tornar o trabalho em grupo e a comunicao entre usurios mais efetiva, estas aplicaes devem ser executadas sobre uma rede de computadores para aproveitar a infraestrutura existente de troca de mensagens. Entre as aplicaes de colaborao mais comuns, destacam-se correio eletrnico, grupos de discusso, correio de voz, videoconferncia, centrais de suporte e atendimento a clientes. Ao analisarem as ferramentas de gesto, Carvalho e Ferreira (2001) constataram uma forte concentrao do suporte da tecnologia da informao (TI) nos processos de externalizao e combinao. Alm disso, foi observado que a TI lida melhor com o conhecimento explcito do que com o tcito. Portanto, a melhoria
do suporte aos processos ligados ao conhecimento tcito constitui um desafio para TI. Com relao ao lado humano, os autores concluram que o conhecimento no pode ser gerenciado como algo independente das pessoas que o criaram e que o utilizaro. As ferramentas de anlise so tecnologias amplamente definidas, as quais permitem a captura, o gerenciamento e o compartilhamento do conhecimento. Como qualquer ferramenta, elas so desenhadas para facilitar o trabalho e permitir a aplicao eficiente das tarefas para as quais foram desenvolvidas. Dentre as mais utilizadas no atual ambiente de negcios esto workflow, Decision Support System (DSS), Data mining, Text mining, Data warehousing, Customer Relationship Management (CRM) e Benchmarking, como pode ser observado a seguir. O Workflow o processo pelo qual tarefas individuais convergem para completar uma transao um processo de negcio bem definido dentro de uma organizao. Ele consiste na automao de procedimentos e fluxo de servios, no qual documentos, informaes ou tarefas so passadas de uma pessoa para outra atravs de uma via controlada por regras e procedimentos. A proposta do DSS a de ser um sistema para auxiliar os executivos do nvel ttico das corporaes no acesso s informaes crticas do negcio, de forma rpida e segura, agilizando as questes relacionadas gesto e tornando a empresa cada vez mais competitiva. O Data mining o processo de descobrir, de forma automtica ou semiautomtica, o conhecimento que est escondido na grande quantidade de dados armazenados em bancos de dados. H vrias tarefas de Data mining, sendo que cada tarefa pode ser considerada como um tipo de problema, no qual se busca por um determinado tipo de conhecimento. A ferramenta vai alm de uma simples consulta a um banco de dados, no sentido de que permite aos usurios explorar e inferir
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sobre informaes teis a partir dos dados, descobrindo relacionamentos escondidos. Outro processo o Text mining, que visa a extrair conhecimentos de grandes volumes de texto (KDT - Knowledge Discovery in Texts), no conhecidos e de mxima abrangncia, usando-os para apoiar tomadas de deciso e/ou sumarizar textos (documentos, artigos de jornais, etc.). Esta ferramenta permite aos usurios explorar grandes conjuntos de texto e realizar experincias, descobrindo relacionamentos no universo textual. A tarefa do Data warehousing semelhante, mas consiste no processo de coleta, organizao e armazenamento de informaes oriundas de bases de dados diferenciadas, disponibilizando-as adequadamente para outros processos de anlise. um banco de dados orientado por assuntos integrados, no voltil, porm, varivel com o tempo, que utiliza ferramentas destinadas a automatizar a extrao, filtragem e carga dos dados, tendo sido criado para apoio deciso. A tecnologia de data warehousing considerada, pelos autores consultados, como a evoluo natural do ambiente de apoio deciso. Sua crescente utilizao pelas empresas est relacionada necessidade do domnio de informaes estratgicas para garantir respostas e aes rpidas, assegurando a competitividade em um mercado altamente disputado e mutvel. O CRM um produto de software pelo qual a empresa pode conhecer o perfil de seu cliente e, a partir da, fazer um trabalho dirigido de fidelizao de clientes. Divide-se em duas frentes, a operacional e a analtica. O CRM operacional feito pelo contato direto da empresa com o cliente (Call Center, mala direta, Internet, entre outros tipos de canais). J o CRM analtico feito por meio dos dados contidos nas bases gerenciais da empresa (data warehouse). Outro servio o Benchmarking, um processo de gesto de melhoria contnua, que mede produtos, servios e prticas tomando como referncia os lderes do segmento de negcio da
organizao em anlise. Tambm com relao Internet, Fiates (2001) avaliou algumas ferramentas disponveis ou compatveis com a rede mundial de computadores, objetivando verificar a contribuio para aprendizagem organizacional. A escolha da Internet se justificou, segundo a autora, pelo seu potencial para auxiliar os processos de captao, armazenamento e compartilhamento de informaes. Para Fiates (2001), embora a Internet seja um campo frtil para o desenvolvimento de aplicativos e ferramentas, antes de se indicar uma delas para uma organizao, necessrio conhecer suas caractersticas e seu potencial para atender os desafios da organizao. Esta recomendao est fundamentada nos aspectos de estrutura, poder, relacionamento, cultura organizacional e dificuldade de explicitar o conhecimento tcito que, muitas vezes, impem limitaes transferncia de informaes e conhecimento. A Internet mostra-se como uma alternativa interessante para o desenvolvimento de organizaes de conhecimento, no s pelo potencial que ela possui mas, tambm, por sua facilidade de acesso, sendo, assim, uma alternativa que serve para qualquer tipo de organizao, independente do setor ou porte. Entretanto, muitas organizaes acreditam que, mantendo o foco no pessoal, na tecnologia ou nas tcnicas, vo conseguir administrar o conhecimento. No assim to temtico, pois a gesto do conhecimento deve ser vista como uma disciplina eminentemente multidisciplinar, a qual se apoia terica e metodologicamente em outras cincias como administrao, comunicao, informao, cincias sociais e humanas (BARROSO e GOMES, 1999). Alm disso, para muitas empresas, o gerenciamento do
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conhecimento tornou-se uma questo de acesso a formas particulares de conhecimento, especialmente dados e informaes, que so ocultadas eletronicamente ou arquivadas em lugares definidos. Verifica-se tambm que as prticas de gerenciamento do conhecimento so equivalentes, em alguns casos, apenas a um exerccio de armazenamento de dados ou explorao de dados como diz Coulson-Thomas (1997). , O foco exclusivo no pessoal, na tecnologia ou nas tcnicas, no tornar uma empresa ou instituio capacitada para manter suas vantagens competitivas. Converso entre dados e informao perfeitamente manipulvel atravs da tecnologia de informao. A converso de informao em conhecimento , sim, executada por meio de atos sociais. Bhatt (2001) acredita que a gesto do conhecimento mais bem aplicada pela otimizao de tecnologia e subsistemas sociais. Esta perspectiva reflete uma tendncia contempornea que se configura no desenvolvimento de ferramentas da era do conhecimento, as quais, diferentemente da era industrial, esto recebendo propostas de convergncia disciplinar e de conjugao de ferramentas para poderem suportar sistemas cognitivos e tecnolgicos complexos. Porm, nem sempre os sistemas esto preparados para os novos desafios, como referem Barros e Fiod Neto (2001), que falam da inadequao dos sistemas tecnolgicos de informao em relao ao suporte s tarefas cognitivas complexas na fase do projeto conceitual. Tal inadequao se revela, principalmente, quando a elaborao dos sistemas tem por base uma abordagem com foco na tecnologia, em que o projeto de sistemas orientado pelos avanos da tecnologia da informao e por modelos tericotcnico-formais dentro da aplicao. As ferramentas de apoio no tm como orientao as dificuldades encontradas pelos tcnicos, que resolvem problemas utilizando esses sistemas. Entre outras dificuldades, os autores citam a limitao para a captura do conhecimento tcito em funo de sua natureza (POLANYI, 1983).
O primeiro passo para o desenvolvimento de novas ferramentas de suporte deveria se concentrar nas tarefas cognitivas complexas para que elas sejam orientadas para o problema. Barros e Fiod Neto (2001) alertam que, para tarefas cognitivas complexas, ferramentas isoladas no so suficientes, e propem a utilizao - conjugao - de mltiplas ferramentas conforme as necessidades especficas de cada fase do projeto. Na dimenso tecnolgica, a convergncia da tecnologia das comunicaes e da informtica - telemtica - tem viabilizado o desenvolvimento de vrias ferramentas para suporte da gesto da informao, constituindo-se, assim, como tecnologias habilitadoras da nova economia. Talvez por isso Terra e Angeloni (2003) tenham constatado que todas as ferramentas listadas como sendo de gesto do conhecimento so exercitadas na esfera da gesto da informao. Dessa forma, torna-se difcil identificar quais procedimentos as organizaes devem produzir para realizar a gesto do conhecimento. Tambm difcil saber se os sistemas e as ferramentas existentes so realmente de gesto da informao, ou se podem ser reduzidas, to somente, gesto da informao. As competncias organizacionais A apropriao dessa expresso, tanto no mundo empresarial quanto no acadmico, tem sido marcada como uma das mais controversas da administrao contempornea (FLEURY et al., 2001). A questo das competncias tornou-se altamente relevante nas teorias organizacionais. Embora a literatura seja extensa no tratamento dos conceitos e classificao de competncias, no existe um conceito nico nem consenso sobre a sua definio. O termo competncia permite subsidiar a compreenso das organizaes da era do conhecimento. Segundo Hamel e Prahalad (1990), Zarifian (2001) e Fleury e Fleury (2001), a competncia individual necessria, mas no suficiente para a organizao ser competente. A competncia organizacional somente se
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efetivar se os indivduos estiverem predispostos a compartilhar as suas competncias individuais essenciais, com as competncias de seu grupo de colaboradores. Outro aspecto a considerar que o conceito de competncia, como se verifica na literatura organizacional, incorpora necessariamente o conceito de conhecimento, esse associado a outras caractersticas pessoais e/ou organizacionais. O conceito de competncia traz a ideia subjacente de resultado, como saber fazer, aplicar, agir, resolver, etc. A competncia trata da transformao de conhecimentos, aptides, habilidades, interesse e vontade para se obter resultados prticos. O conceito de competncia relaciona-se intimamente com as tarefas desempenhadas pelo indivduo e com o conceito de qualificao. A qualificao um conceito que se relaciona aos requisitos da posio ou ao cargo do indivduo ou, ainda, ao conhecimento acumulado pelo indivduo ao longo dos anos. Parte destes conhecimentos pode ser classificada e certificada pelo sistema educacional. O conceito de competncia relaciona-se com o conceito de qualificao, mas procura ser mais amplo, referindose capacidade de a pessoa ter iniciativas, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e ser reconhecida por isto, como ressalta Zarifian (2001). Nesse sentido, esse autor estabelece uma definio focada na transformao da atitude social do indivduo em sintonia com o trabalho e a organizao na qual est inserido. A competncia, portanto, no se restringe a um acervo de conhecimentos adquiridos pelo indivduo. Trata-se da capacidade das pessoas em assumir suas ideias e, com habilidade ajustar esse conhecimento s diferentes situaes encontradas no ambiente de trabalho. Como recompensa, sempre pode ocorrer o reconhecimento.
A competncia no se limita aos conhecimentos adquiridos pelo indivduo ao longo de sua vida e tampouco encontra-se encapsulada na tarefa que este indivduo desempenha. Fleury e Fleury (2001) mostram que as competncias so sempre contextualizadas, visto que os conhecimentos e o know-how no adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimentos em que se insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eficiente e gere competncia. Com relao ao mbito organizacional, os autores conceituam competncia como sendo o saber responsvel que implica agregao de valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo, conforme ilustra a Figura 3.
Indivduo Conhecimentos Habilidades Atitudes social
saber agir saber mobilizar saber transferir saber aprender saber engajar-se ter viso estratgica assumir responsabilidade
Organizao
econmico
Agregar Valor
Figura 3. Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.

Fonte: Fleury (2002)
H outro conceito de competncia que se baseia em trs dimenses - conhecimentos, habilidades e atitudes -, englobando no s questes tcnicas, mas tambm a cognio e as atitudes relacionadas ao trabalho, conforme Figura 4. Neste caso,
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competncia diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias consecuo de determinado propsito. Durand (1998) acrescenta, ainda, que o desenvolvimento de competncias ocorre por meio do aprendizado individual e coletivo, envolvendo as trs dimenses do modelo, isto , pela assimilao de conhecimentos, pela integrao de habilidades e pela adoo de atitudes relevantes para um determinado contexto organizacional.
COMPETNCIA
CONHECIMENTO Informao Saber o que fazer Saber porque fazer
ATITUDE Interesse Determinao Querer fazer
HABILIDADE Tcnica Destreza Saber como fazer
Figura 4. Dimenses da competncia.

Fonte: Adaptado de Durand (1998).
A importncia atual do conceito de competncia configurase no fato de que as normas ISO 9001, verso 2000, tratam da identificao do perfil de competncia, definido como a capacidade demonstrada pela pessoa para contribuir com a satisfao do cliente e melhora contnua dos processos de qualidade e eficincia nas organizaes (INTERNATIONAL, 2003).
A competncia temporal e relativa, segundoTeixeira (2002), e, como o conhecimento no pode ser transmitido formalmente ou processado pelo computador, pessoal, segundo Polanyi (1983) e transferida pela prtica, conforme Sveiby (1998).
Os cinco elementos da competncia, mutuamente dependentes, de acordo com Sveiby (1998), so os seguintes: a) conhecimento explcito: envolve conhecimentos de fatos e adquirido principalmente pelo texto, quase sempre pela educao formal; b) habilidade: a arte de saber fazer habilidade que envolve uma proficincia prtica - fsica e mental - e adquirida sobretudo por treinamento e condicionamento; c) experincia: adquirida principalmente pela reflexo sobre os erros passados; d) julgamento de valor: so percepes do que o indivduo acredita estar certo; e e) relacionamento social: rede social formada pelas relaes do indivduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e cultura transmitidos pela tradio. Em se tratando do conceito em nvel organizacional, referese competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais inerentes a uma organizao. Hamel e Prahalad (1990) acreditam que a vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente enraizadas que esto por trs dos produtos de uma empresa. Por meio de aprendizado coletivo a organizao desenvolve competncias essenciais - core competence - difceis de serem imitadas. Diferencia-se uma competncia essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. Competncias
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essenciais seriam aquelas decorrentes de um conjunto de habilidades que permitem s empresas entregar um benefcio fundamental aos seus clientes. As competncias organizacionais so formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma organizao possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuao, provocando impacto no seu desempenho e resultados. As diferenas de performance das organizaes podem ser justificadas, segundo Duysters e Hagedoorn (1996), por variveis independentes relacionadas estrutura organizacional, estratgia de negcios adotada e s competncias essenciais de cada uma delas, isto , forma como as organizaes gerenciam seus capitais do conhecimento (capital estrutural, intelectual, de relacionamento e ambiental). As competncias essenciais, que supostamente devem ter uma influncia positiva na performance das empresas, dependem das competncias tecnolgicas, das habilidades tcnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas. Desta forma, as empresas se veem obrigadas a mapear e desenvolver as competncias de seus colaboradores, captar pessoas necessrias s estratgias de negcio formulada e, ainda, adotar a remunerao por competncias, de forma a reter o valioso capital intelectual desenvolvido na organizao. Uma formulao de estratgias baseada no conhecimento deve iniciar pelo recurso intangvel primrio (SVEIBY, 2001c), que a competncia das pessoas. As pessoas podem usar suas competncias para criar valor em duas direes, transferindo e convertendo conhecimento externa ou internamente a suas
organizaes. As transferncias externas envolvem relacionamentos intangveis com os clientes e fornecedores formando a base da reputao (imagem) da empresa. Alguns desses relacionamentos podem ser convertidos em propriedades legais como marcas registradas e nomes comerciais. O valor desses bens intangveis principalmente influenciado pela maneira como a empresa soluciona os problemas de seus clientes. As transferncias internas esto ligadas aos processos explcitos de administrao, redes internas, cultura organizacional e competncias dos indivduos. A partir de Sveiby (1994), estes ativos foram reconceituados e includos em teorias e sistemas aplicados de medio por outros autores, como Edvinson e Malone (1998), Kaplan e Norton (1997). A definio de gesto do conhecimento proposta por Sveiby (1998, p. 44) diz que a gesto do conhecimento a arte de criar valor alavancando os ativos intangveis Esta definio sintetiza . o contedo e a importncia da gesto do conhecimento.
Classificao de competncias
Fleury et al. (2001) relatam que a expresso competncia tem sido, ao mesmo tempo, uma das mais empregadas e uma das mais controvertidas no jargo da administrao contempornea. Sua apropriao no mundo empresarial, assim como no ambiente acadmico, tem sido marcada por diferentes conceitos e dimenses. A classificao proposta por Resende (2000), no Quadro 2, bastante abrangente e refere-se competncia individual e competncia organizacional. Nelas esto todos os atributos, requisitos e fatores que podem ser includos no conceito mais amplo de competncia. Entretanto, a classificao no pode ainda ser considerada completa.
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Quadro 2. Categorias diversas de competncias individuais.

Competncias Descrio So de domnio de alguns especialistas. Exemplo: saber como dirigir carretas conforme o tipo de carga competncia especfica de motoristas de transporte de carga. Relacionadas com aplicao de aptides mentais. Exemplos: ter presena de esprito; ter capacidade de percepo e discernimento das situaes. Competncia que um nicho de capacidade intelectual com domnio de conhecimento. Exemplos: saber lidar com conceitos e teorias; saber generalizaes; saber aplicar terminologia e elaborar classificaes. Relacionais Sociais e polticas Que envolvem habilidades prticas de relaes e interaes. Exemplos: saber relacionar-se em diversos nveis; saber interagir com diferentes reas. Que envolvem simultaneamente relaes e participaes em sociedade. Exemplos: saber manter relaes e convivncias com pessoas, grupos, associaes; saber exercer influncia em grupos sociais para objetivos de interesses de associaes, comunidades e regies. Voltadas para educao e ensino. Exemplos: saber ensinar e treinar obtendo resultado de aprendizagem; saber tornar interessante as apresentaes; saber planejar aulas de acordo com preceitos pedaggicos. Competncias na aplicao de tcnicas e meios de organizao de atividades e trabalhos. Exemplos: saber organizar o trabalho da equipe; saber definir roteiros e fluxos de servios; saber elaborar normas de procedimentos. Que renem habilidades pessoais e conhecimentos de tcnicas de influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social. Exemplos: saber obter adeso para causas filantrpicas; saber organizar e conduzir grupos comunitrios.
Tcnicas Intelectuais
Cognitivas
Didtico pedaggicas
Metodolgicas
De lideranas
Fonte: Resende (2000)
Com relao s competncias empresariais e organizacionais, aquelas que so, segundo Resende (2000), aplicadas a diferentes objetivos e formas de organizao e gesto empresarial, so classificadas como: a) core competences ou competncias essenciais - principais competncia de gesto empresarial, comuns a todas as reas ou a um conjunto delas. Exemplos: competncia estratgica, competncia logstica; b) competncias de gesto: so competncias especficas do nvel gerencial, de reas ou atividades fins e de apoio das empresas. Exemplos: competncia de gesto de pessoas; competncia de gesto da qualidade;
c) competncias gerenciais: so capacitaes mais especficas da competncia de gesto, compreendendo habilidades pessoais e conhecimentos de tcnicas de administrao ou gerenciamento, de aplicao em situaes de direo, coordenao ou superviso. Exemplos: capacidade de conduzir reunies de trabalhos produtivas, saber administrar, convergir aes para resultados comuns; e d) competncias requeridas pelos cargos: so as competncias gerais e especficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da empresa. Exemplos: saber dimensionar peas (inspetores, tcnicos ou mecnicos de manuteno), saber classificar documentos contbeis (auxiliar de tesouraria). Como se observa, no se pode desprezar a dimenso de toda equipe no processo produtivo. Em funo disso Zarifian (1999) prope cinco diferentes competncias numa organizao: a) competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; b) competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado; c) competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho; d) competncias de servio: aliar a competncia tcnica ao questionamento sobre o impacto que determinado produto ou servio ter sobre o consumidor final; e e) competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica trs domnios dessas competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao. Alm dessas competncias, pode-se encontrar outras, como as propostas por Nisembaum (20 0 0), que classifica as competncias organizacionais em:
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a) competncias bsicas: so os pr-requisitos que a empresa precisa ter para administrar com eficcia o negcio. Significam as condies necessrias, porm insuficientes, para que a organizao atinja liderana e vantagem competitiva no mercado; e b) competncias essenciais: so aquelas que possuem valor percebido pelo cliente, no podem ser facilmente imitadas pelos concorrentes e contribuem para a capacidade de expanso da organizao. A partir da compilao de outros autores, Fleury et al. (2001) classificam a competncia organizacional em trs dimenses: essenciais, funcionais e individuais, cujas noes e abrangncias esto descritas no Quadro 3.
Quadro 3. Dimenses organizacionais da competncia.
Dimenso Noes So as competncias que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razo de sua sobrevivncia So as competncias especficas a cada uma das reas vitais da empresa Ex.: vender, produzir, conceber. Abrangncia Devem estar presentes em todas as reas, grupos e pessoas da organizao, embora em nveis diferenciados. Esto presentes entre os grupos e pessoas de cada rea.
Essenciais
Funcionais
Individuais
So as competncias individuais e Apesar da dimenso individual, compreendem as competncias podem significativamente gerenciais. influnciar o desenvolvimento das competncias dos grupos at mesmo da organizao. o caso das competncias gerenciais.
Fonte: Fleury et al. (2001)
Estas classificaes das competncias objetivam facilitar a identificao das competncias essenciais na organizao e possibilitar o direcionamento do foco para aquelas com potencial para otimizar o desempenho empresarial de longo prazo. Nesse sentido, a utilidade de se trabalhar o conceito e classificao de competncias direcionar a ateno e concentrar foras no que fundamental para que a organizao consiga os seus objetivos operacionais e estratgicos.
Gesto de conhecimento por competncia

A gesto por competncias uma nova tendncia da gesto de pessoas. possvel visualizar a gesto de competncias e a gesto de desempenho como instrumentos que fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Nesse sentido, a gesto por competncia faz parte de um sistema maior de gesto organizacional. Ela pode ser compreendida como um processo, envolvendo diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual. O importante que ela esteja em sintonia com a estratgia organizacional. A introduo de medidas de gesto por competncia nas organizaes agrega ingredientes de melhoria de desempenho a outros programas. De acordo com Resende (2000), o foco na competncia d consistncia s qualificaes e capacitaes de pessoas e reas. A mudana que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gesto de pessoas tradicional e passa a adotar uma metodologia de gesto por competncias pode ser ilustrada pela Figura 4.
Gesto de Pessoas
Gesto por competncia
-Importncia na definio de estratgia -Polticas de RH: Documentadas e atualizadas
-Nvel educacional
-Sistema de remunerao -Estratgia de participao
-Nvel educacional das funes-chaves -Investimento em treinamento e desenvolvimento
Figura 4. Metodologia de gesto por competncias

Fonte: Fleury e Fleury (2001)
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A migrao de um modelo de gesto para o outro conduz a mudanas que ocorrem em trs aspectos (Fleury e Fleury 2001). O primeiro diz respeito importncia dada s pessoas para o xito das estratgias do negcio. Dessa forma, a empresa passa a considerar fundamental a participao do responsvel pela gesto de pessoas na definio das estratgias e na tomada de deciso, alm de ter suas polticas de gesto de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. O segundo aspecto envolve as polticas adotadas pela empresa para atrair, reter e desenvolver competncias necessrias ao sucesso das estratgias traadas. Estas polticas levaro a empresa a se preocupar com o sistema de remunerao que vai adotar, com a estratgia de participao que ser oferecida aos colaboradores e com o seu ndice de rotatividade. Finalmente, o terceiro aspecto est relacionado formao de competncias propriamente ditas, isto , com a anlise de alguns indicadores, tais como o nvel educacional dos funcionrios, o nvel educacional exigido para as funes-chave da empresa e o grau de satisfao deste nvel educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando. A gesto de competncia, para se configurar como prtica gerencial inovadora deve ter como objetivo maior no somente a melhoria do desempenho profissional e organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Desta forma, a competncia representaria, ao mesmo tempo, um valor econmico para a organizao e um valor social para o indivduo. Corroborando com a proposio de Wood Jnior (2002), Zarifian (1999) entende que o desafio fazer com que a empresa seja no apenas qualificada, do ponto de vista da competitividade, mas tambm qualificante, no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Instituies pblicas de PD&I caracterizam-se pela
necessidade de contar com profissionais altamente capacitados nas reas estratgica, ttica e operacional para, a partir de suas especialidades, desenvolverem inovaes tecnolgicas na forma de servio ou produtos. O desafio para as empresas evitar a evaso dos conhecimentos dos especialistas. Uma empresa que no se apercebe do conhecimento de que dispe, provavelmente no se aperceber do valor desse conhecimento.
Captulo III
Estratgias organizacionais
Para que as organizaes do conhecimento faam a gesto de suas competncias organizacionais, necessrio que elas tenham suas estratgias definidas. Nenhuma organizao pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas aes atuais e futuras, mas todas as organizaes podem beneficiar-se ao ter uma noo do rumo que pretendem tomar e de como podem chegar l. Todas as organizaes precisam de alguma direo estratgica (SLACK et al., 1996, p. 88). Os conceitos existentes sobre estratgia indicam sempre a necessidade de escolha de uma direo em um espectro temporal - de longo prazo, antes, e de curto prazo, quando esta ocorrendo, de tal sorte que possa conduzir a empresa por um caminho mais seguro, com menos turbulncia para a consecuo de seus objetivos. Definir uma estratgia significa criar uma proposta, com atividades ajustadas nas reas de marketing, produo, logstica e distribuio.Tudo alinhado com a proposio de valor definida pela organizao.
Estratgia sinnimo de escolha. preciso escolher a quais necessidades e a que cliente a empresa quer satisfazer (PORTER, 2000). Segundo Mintzberg et al. (2000, p. 17) [...] estratgia um plano [...]; um padro, i.e., consistncia em comportamento ao longo do tempo [...]; uma posio [...]; uma perspectiva [...], um truque. Para Motta (1991, p. 82), estratgia : O conjunto de decises fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional, que integra misso, objetivos e seqncia de aes administrativas num todo interdependente. Portanto, estratgia tanto pode ser um guia de aes definidas a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais especficos. Mintzberg et al. (2000) identificaram os principais aspectos dessa viso emergente da estratgia: a) as estratgias so incrementais e surgem ao longo do tempo; b) as estratgias pretendidas podem ser superadas pela realidade; c) a formulao e a implementao da estratgia se confundem; d) as idias estratgicas podem surgir em todos os setores da organizao; e e) a estratgia um processo. Como se pode depreender das consideraes acima, as organizaes que pretendem sobreviver era do conhecimento e expandirem-se no espao socioeconmico e poltico onde atuam devem fazer escolhas claras, objetivas e fortes. Esses sero os fatores que faro com que o cliente ou usurio opte por esta e no por aquela organizao. No contexto contemporneo, as estratgias voltadas gesto do conhecimento, segundo Davenport e Prusak (1998), sero prioritrias.
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Para as organizaes da era da informao, as estratgias no podem ser to lineares e rgidas como no passado. Os altos executivos precisam dar e receber constantemente feedback instantneo sobre o impacto das estratgias em ambientes competitivos e turbulentos. As organizaes precisam ter capacidade para o aprendizado que ocorre quando os executivos questionam suas premissas e refletem sobre as teorias que vinham aplicando, sendo coerentes com as evidncias, as observaes e a experincia atuais. Ocasionalmente, precisam ser capazes de criar novas estratgias para aproveitar novas oportunidades, ou para neutralizar novas ameaas no previstas quando da elaborao do plano estratgico inicial (HAMEL, 2000). Assim, o mundo est no limiar de uma era de revoluo em que a prpria natureza da mudana diferente. Para HAMEL (2000), a organizao que evolui lentamente corre o risco de inviabilizar-se. Portanto, necessrio que as estratgias sejam to revolucionrias como os novos tempos. preciso tambm que os estrategistas compreendam que no so somente os ciclos de vida dos produtos que esto encolhendo, os ciclos de vida das estratgias tambm esto cada vez mais curtos. Por isso que, na criao do conhecimento organizacional, a essncia da estratgia est no desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.
Liderana organizacional e transferncia

Na realizao do processo de liderana organizacional, preciso que os lderes apiem a gesto do conhecimento, sabendo de todos os pormenores e equvocos resultantes do novo
ambiente organizacional. Bergamini (1994) faz uma reviso histrica dos estudos e pesquisas sobre liderana, destacando que a eficcia do lder, como administrador e agente de mudana, apoia suas bases no conhecimento do contexto cultural da organizao, mas tambm na sua habilidade interpessoal, em conhecer aqueles que dependem dele como lder, facilitando desde sua chegada at sua autorrealizao. Diferentemente dos administradores e dos consultores externos, aqueles que assumem papis de lderes conseguem mudar a cultura organizacional devido ao profundo conhecimento que tm dela. Entretanto, o verdadeiro poder est vinculado habilidade interpessoal, sendo anterior ao poder formal e no podendo ser confundido com autoritarismo. O autoconhecimento, a segurana pessoal e a maturidade emocional so ingredientes indispensveis ao lder que quer desenvolver a gesto do conhecimento de sua organizao (Conger,1991). Considerando, principalmente, a natureza do conhecimento tcito, como visto anteriormente, e a forma como o conhecimento criado e transferido de modo interpessoal nas organizaes, a expresso transferncia de conhecimento vem sendo substituda pela expresso compartilhamento de conhecimento. O desafio gerencial de um projeto de gesto do conhecimento consiste em promover a mudana cultural, tornando a empresa mais receptiva criao, transferncia e ao uso do conhecimento. A transferncia do conhecimento ocorre diariamente nas organizaes, porm de maneira fragmentada e informal, quando os empregados discutem entre si problemas cotidianos. Essa forma de transferncia de conhecimento muitas vezes atacada pelos gerentes, impedindo desta maneira a gerao de novas ideias e solues inesperadas para antigos problemas
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(DAVEPORT; PRUSAK, 1998). Para Polanyi (1998), o termo transferncia no exatamente apropriado, porque o conhecimento no pode ser manipulado como um objeto. O recebedor reconstri sua verso do conhecimento recebido do fornecedor, e muito do conhecimento de um especialista tcito, no podendo ser articulado em contextos abstratos como numa entrevista. Por esta razo, os chamados mtodos de aquisio de conhecimento no conseguem capturar tudo que um especialista sabe. Sistemas para capturar conhecimento de especialistas devem ser abertos para que se possam adicionar conhecimentos que surgem no contexto da realizao do trabalho. Isso implica dizer que a tradio - processo no qual o aprendiz recria pessoalmente as habilidades do mestre - a melhor maneira de transferir competncia, evidenciando que ningum pode se tornar um mestre sem antes ter sido aprendiz. Quando se trabalha dentro de uma tradio, aprende-se tanto que no se tem conscincia do quanto se sabe. Trata-se, novamente, do conceito de conhecimento tcito. Corroborando Polanyi (1983), Sveiby (1998) explicita que a transferncia do conhecimento ocorre entre as pessoas de duas maneiras principais: informao e tradio, conforme Quadro 4. Por meio da informao, o conhecimento transferido de forma mediada, utilizando tcnicas como palestras e apresentaes audiovisuais. J a tradio transfere o conhecimento de forma direta, de pessoa para pessoa, por meio do aprendizado, pela prtica. Ambas as formas de transferncia de conhecimento so igualmente importantes nas organizaes. No entanto, algumas organizaes podem se mostrar deficientes na transferncia das informaes, compensada, ou no, pela tradio.
66 Introduo Gesto do Conhecimento Quadro 4. Comparao entre informao e tradio no processo de transferncia de conhecimento.
Informao Transfere informaes articuladas
Tradio Transfere capacidades articuladas e no articuladas
Independente do indivduo Esttica Rpida Codificada Fcil distribuio em massa

Fonte: Sveiby (1998).
Dependente e independente Dinmica Lenta No-codificada Difcil distribuio em massa
Pode-se referir a transferncia de conhecimento como dimenso ontolgica do conhecimento organizacional. Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tcito mobilizado ampliado na organizao por meio dos quatro modos de converso do conhecimento, cujo processo denominaram de espiral do conhecimento na qual a interao entre conhecimento , tcito e explcito atinge escalas superiores, medida que sobem os nveis ontolgicos. Assim, a criao do conhecimento organizacional um processo de espiral, que comea no nvel individual e vai se ampliando - transferindo - em comunidades de interao, cruzando fronteiras entre sees, departamentos, organizaes e clientes. Existem, ento, elementos que intervm favoravelmente na criao de transferncia do conhecimento tcito e explcito. Com relao ao conhecimento explcito, os aspectos tecnolgicos e de capacitao atendem as necessidades de captao, armazenamento e transferncia. Entretanto, a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tcito dificulta o processamento ou a transmisso do conhecimento por qualquer mtodo sistemtico ou lgico. Assim, compartilhar a compreenso de um
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determinado conhecimento e transform-lo em valor para a organizao torna-se mais importante do que process-lo por outros meios. Sobre as perspectivas de compartilhamento e transmisso do conhecimento tcito, de acordo com Gertler (2003), existem trs escolas de pensamento: a) de acordo com a escola do aprendizado, a transmisso do conhecimento tcito mais bem efetuada por meio da interao face a face entre indivduos com experincias similares. A proximidade geogrfica o centro dessa escola; b) alternativamente, os proponentes da comunidade de prtica enfatizam a associao de indivduos da mesma profisso (ex. engenheiros de computao) como base para compartilhamento de conhecimento tcito. Neste caso, a proximidade do relacionamento construdo pelas repeties de interaes atravs do tempo mais importante que a geografia (interao face a face); e
c) outros concluem que a transmisso do conhecimento tcito alm dos limites das organizaes mais facilmente realizado por um promotor do conhecimento que faz a ponte de relacionamento entre reas de conhecimento.
Referimos, tambm, importncia da experincia direta para adquirir conhecimento e ao fato de que muitas vezes o conhecimento adquirido de forma inconsciente. Levitt (1991) relata que uma criana, depois de tocar no fogo e gritar de dor, ao ser perguntada sobre o que aprendeu naquele dia, respondeu nada. Assim, para ser transmitido, o conhecimento pessoal de um
indivduo deve ser compartilhado com outros. Para expressar conhecimentos tcitos intuitivos Nonaka e Takeuchi (1997) propem a utilizao de metforas e analogias. Para eles, o uso da linguagem figurada, uma forma de fazer com que indivduos fundamentados em contextos distintos e com diferentes experincias compreendam algo intuitivamente por meio da imaginao e dos smbolos. Outro elemento que facilita a transferncia do conhecimento tcito e difunde o conhecimento explcito a utilizao da redundncia. Ela estimularia o dilogo frequente e ajudaria a criar uma base cognitiva comum. As pessoas no recebem um novo conhecimento de forma apenas passiva; elas o interpretam ativamente, adaptando-o s suas prprias situaes e perspectivas. Assim, o que faz sentido em um determinado contexto pode mudar ou at mesmo perder o sentido quando comunicado a pessoas em contextos diferentes. Outras condies potencialmente favorveis criao e transferncia de conhecimento, como relatado por Nonaka e Takeuchi (1997), so os estilos gerenciais e a estrutura organizacional. Algumas formas de transferncia de conhecimento que criam valor para a organizao so descritas por Sveiby (2001a). Para ele, as atividades que formam a coluna vertebral de uma estratgia de conhecimento tm a finalidade de melhorar a capacidade de agir das pessoas dentro e fora da organizao. Estas atividades envolvem nove tipos de transferncia de conhecimento, conforme mostra a Figura 6. Essas formas de transferncia de conhecimento existem na maioria das organizaes. Entretanto, elas tendem a no ser coordenadas numa estratgia coerente porque, na maioria dos casos, os gerentes no utilizam toda a potencialidade que a teoria e prtica baseada no conhecimento pode lhes oferecer.
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3. Transferncia de conhecimento da estrutura externa para os indivduos
2. Transferncia de conhecimento do indivduo para a estrutura externa
6.Transferncia de conhecimento entre a estrutura externa
1.Transferncia de conhecimento entre indivduos
Estrutura externa
Competncia individual
7. Transferncia de conhecimento da estrutura externa para a estrutura para a estrutura interna
4. Transferncia de conhecimento da competncia individual para a estrutura interna
8. Transferncia de conhecimento da estrutura interna para a estrutura externa
Estrutura interna
9.Transferncia de conhecimento dentro da estrutura interna 5.Transferncia do conhecimento da estrutura interna para a competncia individual
Figura 6. Transferncia do conhecimento.

Fonte: Sveiby (2001a, p. 349)
A partir de um ponto de vista individual, conhecimento compartilhado oportunidade perdida, caso o efeito do compartilhamento seja a perda das oportunidades de carreira, trabalho extra e reconhecimento. Seguindo nesta linha de raciocnio, o investimento em um sistema de tecnologia da informao sofisticado para o compartilhamento do conhecimento ser incuo se o clima da organizao for altamente competitivo nada de bom ser compartilhado. Ou seja, utilizar sistemas que encorajam a competio individual ir efetivamente bloquear as tentativas de aumentar o compartilhamento de conhecimento. Um programa para compartilhamento de conhecimentos com os clientes neutralizado pelas proibies burocrticas da rotina do compartilhamento de dados comerciais secretos. As
tentativas de utilizao de ex-funcionrios na criao de relacionamentos comerciais so inteis se a funo administrativa for delegada a programas de recm-graduados. Repositrios de dados no melhoram as capacidades de agir dos indivduos a no ser que os bancos de dados sejam altamente interativos. A capacitao para o conhecimento, envolvendo sua criao e compartilhamento, viabilizada, mais do que pelas tecnologias e ferramentas de informao, pelo relacionamento e pela solicitude entre os indivduos na organizao. Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) enfatizam a importncia do contexto de capacitao para compartilhamento do conhecimento o que no significa necessariamente espao fsico. O contexto capacitante, de acordo com os autores, combina espao fsico (ambientes fsicos adequados), espao virtual (e-mail, intranet) e espao mental (experincias e ideias compartilhadas). Importante destacar tambm que a tecnologia de informao utilizada na gesto do conhecimento aquela que no apenas capta e distribui o conhecimento estruturado, mas tambm viabiliza a transferncia de conhecimento tcito entre as pessoas, seja de forma interpessoal, ou mesmo utilizando dispositivos como a videoconferncia e o telefone. A ME M RI A CONHEC IMENTO NA S OR G AN IZ A ES DO
Memria organizacional denominada na literatura organizacional de lngua inglesa como corporate memory, enterprise memory ou organizational memory. Trata da captura, armazenamento e reutilizao do conhecimento organizacional, prevenindo sua evaso e mantendo a competitividade da organizao. Esse conceito tem implicao direta com as formas de conhecimento, competncias individuais e organizacionais,
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tecnologia de informao e gesto de pessoas, abrange processos e ferramentas. Neste sentido, a memria organizacional conjuga a gesto do conhecimento e a gesto da informao. Para autores como Davenport e Prusak (1998), o conhecimento como um contedo estruturado e quantitativo pode ser mais bem armazenado em uma base de dados relacional, com os acessos feitos atravs de computadores pessoais, conectados em redes e usando um apropriado programa de busca. O conhecimento com um contedo no estruturado e qualitativo pode ser mais bem representado pelo uso de pginas web. Sistemas especialistas, redes neurais e sistemas de inteligncia artificial tm, por enquanto, um papel limitado no trabalho com o conhecimento. So pouco flexveis e ainda muito difceis de se utilizar para a codificao do conhecimento tcito, podendo ser aplicados em ferramentas de busca automatizada ou cruzamento de dados em grandes bases de dados (data warehousing e data mining), na Internet, ou em sistemas para simulao de situaes de mercado, anlise de risco e groupware. Essas aplicaes so feitas segmentos de negcios e situaes bem especficas e, de forma complementar, nas tecnologias de informao convencionais. Parte do conhecimento de uma organizao que desenvolve servio ou produto est armazenado na forma de documentos (relatrios, desenhos, resultados de testes, atas, livros, etc.) e materiais que podem ser armazenados e disponibilizados para as diversas pessoas que a compem; esses os conhecimentos explcitos. Uma das formas de contribuir para a gesto do conhecimento criando-se ferramentas que auxiliem no gerenciamento de tais tipos de conhecimento. Para que o conhecimento produza vantagem competitiva sustentvel, as empresas precisam gerenci-lo de forma pr-ativa, tornando-o independente de qualquer funcionrio. Isso s acontece, de fato, no momento em que as organizaes so
capazes de captur-lo atravs de seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura (MYERS, 1996). Neste sentido, a memria organizacional constitui-se numa ferramenta na qual se armazena o conhecimento organizacional gerado no passado para utiliz-lo de forma racional no presente e no futuro. Entre outros conhecimentos, so importantes as experincias bem e mal-sucedidas da organizao, o know how dos especialistas, processos de inovao e de relacionamento, ou seja, aqueles conhecimentos que se constituem na sustentabilidade e vantagem competitiva da organizao. Atualmente, assume-se que a memria organizacional existente seja uma construo ou conceito. Entretanto, para Lehner (2000), a questo saber se memria organizacional acessvel como uma estrutura ativa, e quais resultados podem ser conseguidos com ela. A memria organizacional parte de uma analogia: a forma como os humanos guardam o conhecimento e o recuperam por meio de relaes e comparaes. A memria organizacional pretende copiar estes processos, cujo princpio o de administrar o conhecimento. O ponto de partida o conhecimento explcito que, est escrito em manuais, procedimentos, metas e objetivos, passvel de ser armazenado por meio computacional. Na realidade, a partir do uso de processamento de informao, as organizaes incorporam algum tipo de memria, mas nada, segundo Walsh e Ungson (1991), que se assemelhe memria humana. Metaforicamente, assim como a memria humana, a organizacional, pode-se perder com o tempo e aprender com o passado. Ackerman (1993), desenvolvendo um sistema de memria organizacional apoiado em engenharia de computao, concluiu que o software foi til para detalhes tcnicos, mas que as questes sociais foram crticas na adoo do sistema.
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Ackerman e Halverson (2000), a partir de um estudo do atendimento de telemarketing, constataram que a memria organizacional unificada no existe como sugere a metfora. Identificam a memria como, ao mesmo tempo, objeto e processo socialmente estruturado em funo da necessidade de contextualizao, descontextualizao e recontextualizao dos elementos da memria. Neste sentido, os autores entendem que deve existir preocupao com a banalizao ou restrio do conceito utilizao de tecnologia. Eles argumentam que muitos se restringem em ver a memria organizacional como depsito de experincias que so magicamente reutilizveis. Para esses autores, seria mais proveitoso considerar memria tanto como objeto quanto como processo. A metfora do container mais fcil de ser considerada computacionalmente, mas extremamente limitada organizacionalmente, pois a memria um artefato que detm seu estado e que est simultaneamente embutido em muitos processos individuais e organizacionais. A literatura prdiga em conceituar e reconceituar memria organizacional, tratando ora de tecnologia ora de pessoas. O conceito de memria organizacional inicialmente considerado como um simples e monoltico repositrio de toda a organizao no se sustentou. A memria organizacional , essencialmente, uma ferramenta hbrida que envolve a participao humana e de outras tecnologias de suporte, como diz Abecker et al. (1998), complementado por Tuomi (1999), que v os sistemas de gesto do conhecimento e de memria organizacional como sistemas sociais. Neste sentido, a memria organizacional refere-se s informaes armazenadas da histria de uma organizao, as quais podem ser utilizadas para dar suporte s decises. Walsh e Ungson (1991) consideram que, embora de uso generalizado, o conceito de memria organizacional no deixa claro seu
entendimento nem suas implicaes na gesto das organizaes. Para eles, existem muitas conjecturas a respeito da memria organizacional que no foram examinadas. Mesmo assim, constitue-se como base para prescries de aes gerenciais. A memria organizacional pode ser vista como o registro de uma organizao que personificada em um conjunto de documentos e artefatos. Ela est voltada para estender e amplificar o conhecimento atravs de sua captura, organizao, disseminao, compartilhamento e reuso por colaboradores de uma determinada organizao. Por isso, Conklin (1996 e 2001) expressa a importncia de ter na memria organizacional aquele conhecimento que permite responder as seguintes perguntas: por que algo foi feito de certa maneira? Este problema no foi resolvido anteriormente? O que aprendemos da ltima vez que aconteceu este problema? A memria organizacional seria tambm uma ferramenta da organizao para o gerenciamento de seus ativos intelectuais, que propicia compartilhamento, reuso do conhecimento corporativo, do conhecimento individual e das lies aprendidas na execuo das tarefas da organizao (Simio, 2001). A memria organizacional deve ser capaz de responder as principais questes que se faa sobre a organizao, seu ambiente, seus processos e produtos e tambm de funcionar como um servio inteligente e ativo, capaz de colocar disposio de quem tenha que executar determinada tarefa, no tempo certo, as informaes necessrias para o trabalho. Neste sentido, para que os processos de criao, captura, armazenamento, disseminao e reuso sejam executados, preciso definir como estes processos estaro integrados aos processos de negcio, ou seja, preciso definir como os membros da organizao iro interagir com esta memria, tanto fornecendo quanto recebe o contedo para reuso.
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A memria organizacional uma ferramenta que permeia toda a organizao interagindo com as atividades bsicas da gesto do conhecimento, como mostra a Figura 7.
IDENTIFICAO DO CONHECIMENTO
PRESERVAO DO CONHECIMENTO
AQUISIO DO CONHECIMENTO
MEMRIA ORGANIZACIONAL
UTILIZAO DO CONHECIMENTO
DESENVOLVIMENTO DO CONHECIMENTO
DISSEMINAO DO CONHECIMENTO
Figura 7. Interao da memria organizacional com as atividades bsicas da gesto do conhecimento.

Fonte: Abecker et al. (1998).
Conklin (2001), referindo-se aos aspectos que podem ser considerados na construo de uma memria organizacional, distingue de forma incisiva o conhecimento formal, constitudo de livros, manuais, documentos, cursos, desenhos, memorandos e relatrios do conhecimento informal, que compreende ideias, fatos, significados, histrias e decises, afirmando que so distintos com matria e energia. O autor lista quatro barreiras para se criar um projeto de memria organizacional: a) como um animal selvagem, o conhecimento informal resiste captura; b) os documentos da memria organizacional dificilmente preservam o contexto; c) o conhecimento perde sua relevncia e, consequentemente, seu valor com o tempo; e
d) um ambiente litigioso pode criar um incentivo amnsia organizacional. Na literatura sobre memria organizacional, a abreviao OMIS para Organizational Memory Information System serve para denominar os diferentes sistemas de informao organizacional utilizados para armazenar e recuperar informaes. Entretanto, o desenvolvimento de tais sistemas se constitui num desafio, no sentido que os aspectos psicolgicos, sociolgicos e contextuais so importantes na criao do conhecimento. At o momento, estas ferramentas so limitadas para adequar a informao ao contexto, pois so poucos os estudos empricos realizados e, alm disso, muitos estudos limitam-se apenas a sistemas especficos, geralmente prottipos. A implementao da gesto do conhecimento em uma organizao deve superar barreiras tanto individuais quanto organizacionais. Para Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), uma das barreiras organizacionais para a gesto do conhecimento relacionado com a memria organizacionais, a experincia negativa na implementao de algum processo ou tecnologia que deveria fazer parte da memria organizacional mas que a prpria organizao resiste em registrar. Muitos dos projetos em Gesto do Conhecimento so especficos para criao ou reconstruo de algum tipo de memria organizacional. A experincia em projetos deste tipo resulta em algumas atividades especficas. Segundo Lapa (2003), para criar uma memria organizacional til, uma organizao pode seguir alguns passos simples: a) b) c) d) estabelecer princpios objetivos; estabelecer indicadores; mapear o material existente; definir os assuntos e as fontes;
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e) f) g) h) i) j) k) l) m) n)
mapear os agentes e os mediadores; definir a estrutura de armazenamento; criar massa crtica de documentos, textos, etc.; criar procedimentos de consulta e atualizao; definir poltica de incentivo; criar o Programa de disseminao; liberar o uso gradual aos colaboradores da empresa; apurar os indicadores; prover feedback s crticas e sugestes; e avaliar a iniciativa e redirecionar a abordagem.
O princpio da democratizao da informao pressupe que todos na empresa devem ter acesso livre ao material, ressalvadas as restries de privacidade e segurana das informaes. A memria da empresa, ao ser compartilhada, precisa estar em um meio de fcil acesso. Como a atualizao fundamental no esprito de uma memria viva, ela precisa ser interativa, compartilhada e dinmica. A volatilidade do conhecimento representa um dos mais importantes problemas na gesto de uma organizao de conhecimento. Esta situao configurada pela possibilidade de perda de conhecimento organizacional em funo da sada de funcionrios (SPECK; HOOG, 1994). Neste sentido, a natureza da memria organizacional depende das necessidades e esforos para estrutur-la e tambm do tamanho da organizao. As motivaes podem ser vrias: a) evitar a perda de know-how de especialista aps a aposentadoria ou transferncia;
b) explorar a experincia adquirida em projetos anteriores; c) conservar lies aprendidas no passado, para evitar erros no futuro; e d) analisar e identificar as solues construdas anteriormente. O maior desafio para a estruturao de uma memria organizacional est relacionado ao conhecimento tcito. Segundo Polanyi (1998), o conhecimento tcito se traduz na capacidade de realizar aes de natureza fsico-motora ou cognitiva, cuja correta execuo no possvel ensinar sendo adquirido pela prtica. , Este conhecimento est associado s habilidades pessoais, s aptides pessoais, no sendo passvel de transmisso por meio de manuais e descries, mas via socializao, segundo modelo mestre-aprendiz. no conhecimento tcito que reside o maior valor estratgico das organizaes, constituindo, sua captao e manuteno no maior desafio para elas. O segredo para aquisio do conhecimento tcito a experincia. Sem alguma forma de experincia compartilhada extremamente difcil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocnio de outro indivduo. A mera transferncia de informaes no faz sentido se estiver desligada das emoes associadas e dos contextos especficos nos quais as experincias compartilhadas se referem. Portanto, o processo de socializao imprescindvel para externalizar e transferir o conhecimento tcito. Embora se utilize a expresso conhecimento organizacional, a organizao no pode criar conhecimento por si mesma, sem a interao do indivduo, j o que esse ocorre em grupo. O conhecimento pode ser ampliado e cristalizado por meio de discusso, sempre com o compartilhamento das experincias e observaes. A representao do conhecimento tcito se d pela execuo
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de forma continuada e repetida de uma determinada tarefa ou processo, que acaba mostrando as melhorias na sua execuo. Este aperfeioamento, muitas vezes, no se traduz numa nova forma de ao ou descrio da ao, mas apenas na execuo de uma atividade de forma mais eficaz ou eficiente. Considerando esta peculiaridade, Soltero (1997) props um modelo de memria organizacional, conforme Figura 8.
Empresa
Conhecimentos Problema Experincia Habilidades Informao Soluo
Casos
Representao formal de casos

Redes semntica Script Frames
MEMRIA ORGANIZACIONAL
Figura 8. Modelo de memria organizacional.

Fonte: Soltero (1997)
Os conhecimentos armazenados so chamados, de acordo com o autor, de conhecimentos duros (documentos fsicos, relatrios financeiros de venda, fotografias, mapas, vdeos, manuais de operao, etc) e conhecimentos blandos (histrias, opinies, suposies, incidentes crticos, entre outros). Esta estrutura de memria organizacional permite que a memria possa ser acessada de qualquer parte do mundo pela ferramenta computacional selecionada, via Internet, porque a informao armazenada dispe de chave de acesso que garante sua segurana. Entretanto, existe a necessidade de uma pessoa ou grupo de pessoas para manter o processo atualizado e que sejam desenvolvidos mecanismos para o seu aperfeioamento.
ACSESSADA
Imagens Intranet Sistemas especialistas
vdeo Som
html
No Qu ad ro 5 esto resumidos os procedimentos metodolgicos para implementao do modelo de memria organizacional.
Quadro 5: Metodologia para implantao do modelo de memria organizacional.
Etapas da metodologia Objetivo

Identificar a factabilidade Determinar a factabilidade de que da empresa a empresa desenvolva sua
Ferramenta
Entrevista
memria organizacional Identificar o processo(s) Identificar chave (s) contenha sejam o processo que que para Entrevista Reunio de trabalho
conhecimentos de utilidade na
armazenar organizacional.
memria
Identificar conhecimentos e Identificar especialistas
conhecimento
dos
Entrevista Reunio de trabalho Questionrio
processos e os especialistas que possam experincias. oferecer suas
Registrar e estruturar o Registrar conhecimento
conhecimento
Reunies de trabalho Estrutura do caso Questionrio Gravador
estrutur-lo em forma de caso: Problema, soluo e resultado
Aplicar proposto
modelo Representar o caso em forma descrita e armazenar o caso em ferramenta computacional
Formato em script O caso Pginas da Web EWS Server) (Excite Web
Fonte: Soltero (1997).
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Apesar dos vrios benefcios, desenvolver uma memria organizacional muito difcil, no pela questo tecnolgica, mas porque muitos dos integrantes das organizaes no se dispem a compartilhar o que sabem. Na poltica de reteno do conhecimento nas organizaes, quer atravs do incentivo partilha dos conhecimentos existentes, quer gerindo as sadas de modo a evitar a evaso de competncias importantes, as perdas de memria associadas a situaes de reestruturao organizacional so frequentes e muito pouco benficas para o funcionamento das organizaes.
Fatores crticos de sucesso

Segundo Day e Wensley (1998) e Porter (1980), a causa de diferenas no desempenho de empresas dentro de um mesmo negcio pode ser analisada em diversos nveis. Entretanto, os autores entendem que, de forma geral, a causa dessas diferenas pode ser reduzida a dois fatores bsicos: o valor percebido pelos clientes nos produtos e servios e o custo para criar estes valores. Nesse sentido, o melhor desempenho e a maior vantagem competitiva esto intimamente associados ao atendimento da expectativa do cliente e ao custo para atender essa expectativa. Fatores crticos de sucesso, como definido por Grunert e Ellegard (1992), so as habilidades e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes. Essas habilidades e recursos transcendem os pr-requisitos para se estar no mercado, so fatores que diferenciam organizaes de um mesmo mercado. Segundo esta definio, os produtos ou servios percebidos como de maior valor pelos clientes e que, concomitantemente, tm menor custo, proporcionam melhor desempenho e competitividade para a empresa.
Segundo os autores, os fatores crticos de sucesso podem ser vistos de quatro maneiras diferentes: a) como um ingrediente necessrio a um sistema de informao de gesto; b) como uma caracterstica nica de uma empresa; c) como uma ferramenta heurstica para orientar gestores; e
d) como descrio das principais habilidades e recursos necessrios para uma empresa ser bem-sucedida no seu mercado. Os fatores crticos de sucesso, segundo Rockart (1979), podem ser estudados de acordo com o seu relacionamento com as reas ou processos da organizao. Alguns fatores crticos de sucesso dizem respeito ao negcio da empresa e ao ramo de atividade em que ela atua. Outros, podem ser atribudos de forma geral aos vrios componentes da organizao, enquanto outros, ainda, so especficos de determinadas unidades organizacionais. Para Grunert e Ellegard (1992), tanto os reais fatores crticos de sucesso, bem como aqueles percebidos pelos gestores, so passveis de anlise cientfica. Fatores crticos de sucesso diferem das competncias e recursos, que so pr-requisitos para se estar no mercado, mas que no explicam as diferenas nos valores criados. Tambm diferem da falta de habilidades e recursos, que no explicam a falta de criao de valor e nem formam os pr-requisitos para se estar no mercado (Quadro 6).
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Quadro 6. Habilidades e recursos.
Falta de habilidades e recursos
Fatores crticos de sucesso
Habilidades e recursos essenciais

Fonte: Grunert e Ellegard (1992, p. 12)
Os fatores crticos de sucesso, percebidos pelos gestores, podem ser distorcidos por diversos motivos, entre eles, limitaes de informaes e mecanismos psicolgicos. A anlise de fatores crticos de sucesso, como ferramenta utilizada na gesto do conhecimento e na pesquisa cientfica de determinantes de sucesso e/ou insucesso, contribui para superar esses vieses e as deficincias entre os fatores reais e percebidos. Para Leidecker e Bruno (1984), quando os fatores crticos de sucesso so adequadamente identificados e gerenciados, promovem melhor desempenho e competitividade de uma organizao dentro de um segmento de negcio especfico. O dinamismo admitido para o conjunto de fatores estratgicos identificados decorre dos impactos provocados pelas
mudanas nos ambientes interno e externo da organizao. Tais mudanas devem ser monitoradas e avaliadas e podem acarretar alteraes no conjunto de fatores crticos de sucesso, que podem significar incluso, excluso ou alteraes de importncia (SILVEIRA, 2003). A revoluo do valor uma fora de mudana globalizante, e o desafio est em determinar o que os clientes valorizam. medida que a complexidade aumenta, mais do que nunca, as relaes de confiana tornam-se importantes porque agregam valor aos produtos e servios, fazem os clientes sentirem-se especiais, satisfazem e permitem antecipar as suas necessidades e, ento, fazer uma proposio do valor de sua expectativa (TUCKER, 1999). O aumento da dependncia das percepes do consumidor vem se tornando um crescente desafio para as empresas. Segundo Shultz et al. (1994, p. 25), para o consumidor, a percepo a verdade. A percepo pode no estar correta, mas o que ele conhece, e o que ele conhece tudo o que ele precisa conhecer. A gesto do relacionamento pressupe a gesto da informao sobre os clientes. Isto , a obteno, registro, interpretao e compartilhamento das informaes sobre seu perfil obtidas atravs de relaes interpessoais ou tecnologias de informao. Expectativas, padro de comportamento e a percepo em relao ao nvel de servio so elementos essenciais para poder desenvolver uma oferta de servios ajustada s necessidades dos clientes. Autores como Christopher et al. (1991) e Gummesson (1999) referem a importncia das relaes informais e o modo como elas podem influenciar o conceito e valor dos produtos e servios configurando-se em um fator crtico de sucesso junto aos clientes
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e parceiros. Payne et al. (1998) usaram o termo influenciadores para designar pessoas e grupos, como imprensa e polticos, etc. que no se relacionam formalmente com um determinado mercado, mas exercem influncia sobre a organizao e seus clientes. Peck et al. (1999), tratando do mesmo assunto, mas o designando como mercado de influncia, sugerem que se faa uma gesto pr-ativa e habilidosa desse relacionamento, podendo ser mais simples e efetiva do que a que ocorre em relacionamentos formais. Nas organizaes governamentais, a questo do relacionamento torna-se mais relevante para criao de valor, credibilidade que pode ser transformada em apoio poltico e econmico. Entretanto, mesmo que os gestores entendam a importncia do relacionamento com os clientes no ambiente de negcio da instituio, s eventualmente ela efetivada a partir de estratgias planejadas e processos estruturados para atender tal finalidade. Geralmente, a inteno original de efetiv-la fica soterrada sob a avalanche de atribuies de rotinas dirias s quais estes dirigentes se submetem. O planejamento mais criterioso na gesto dos relacionamentos da organizao com seu mercado e clientes uma deciso estratgica e precisa ser implementado a partir de conhecimentos disponveis, ou talvez seja necessrio adquirir novos conhecimentos. A escola de pensamento de experincia compartilhada acredita que o sucesso do negcio governado pela relao causal, a qual existe como uma realidade objetiva, que pode gradualmente ser descoberta pela pesquisa. Acredita-se ser possvel saber como as diferentes estratgias so relacionadas ao sucesso sob diferentes condies (GRUNERT; ELLEGARD, 1992).
Estudo emprico em uma organizao intensiva em conhecimento
A instituio escolhida para compor o quadro do objeto emprico deste estudo, a Embrapa Clima Temperado, est localizada em Pelotas, no Rio Grande do Sul. Trata-se de uma Unidade descentralizada da Embrapa Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria, instituio de PD&I, como tal, essencialmente criadora de conhecimentos. A sua capacidade de produzir inovaes tecnolgicas fortemente fundamentada nos conhecimentos dos seus cientistas. Os conhecimentos dos profissionais so adquiridos formalmente, por meio dos estudos acadmicos, e internalizados pela experincia direta, seja pela intuio, ou por palpites subjetivos que ocorrem naturalmente, em funo da prtica, de experincias fsicas ou relacionais com clientes internos e externos da organizao. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997 p. 280), Sem indivduos uma organizao no pode criar conhecimentos . Este conjunto de saberes, juntamente com a responsabilidade e o comprometimento, suportados por uma infra-estrutura adequada, so as bases da competncia organizacional. A partir dela, a instituio produz servios, produtos e solues tecnolgicas para o agronegcio. A motivao para realizao do estudo de caso emanou da constatao da iminente aposentadoria de cerca de 45% do pesquisadores da Unidade de Pesquisa. Evaso esta que, por si s, se constituiria num problema gerencial para qualquer organizao. O fato agravado porque a boa performance de instituies de PD&I conhecidas como organizaes de conhecimento intensivo depende, em grande parte, dos conhecimentos tcitos dos seus profissionais, os quais so essencialmente compartilhados e transferidos por meio da interao social. Observou-se, entretanto, que a cultura
Introduo Gesto do Conhecimento 87
prevalece ainda muito forte, centrada num comportamento individualista e feudal, estimulada pelo prprio sistema de gesto da instituio. O estudo prope, por isso mesmo, a partir de legislao vigente, um espao jurdico/administrativo que permita um perodo de socializao entre os pesquisadores seniores e os ingressantes no sistema, o que se considera indispensvel para a transferncia de conhecimentos. A estratgia seria a criao de uma Organizao Social, a qual deveria permitir a superao dos fatores crticos de sucessos identificados no estudo (MAGNANI, 2004). Conforme se constatou nas entrevistas com os pesquisadores, boa parte dos conhecimentos tcito, ou seja, est na cabea dos pesquisadores, e no so encontrados nos procedimentos metodolgicos dos projetos de pesquisa, nem em relatrios. So dados obtidos por meio do senso prtico de observao dos pesquisadores, em funo da experincia e da prpria biografia. Portanto, a questo da possibilidade da evaso e recuperao dos conhecimentos acumulados pelos pesquisadores seniores, transcende a procedimentos relacionados a sistemas de comunicao, de gesto, processos ou documentaes. Trata-se, em grande parte, do conhecimento tcito individual e coletivo, aquele que segundo Polanyi (1983) originado pela experincia, observao, e aprendido com todos os sentidos do corpo humano. Para o autor, o processo de descoberta cientfica baseia-se no conhecimento tcito, que se expressa pela pergunta de pesquisa, a qual original e ponto de partida para novas descobertas. Dessa forma, contraria a noo de que o processo da criatividade cientfica ocorre em um mundo determinstico. Segundo Stewart e Pye (2002) o conhecimento tcito dinmico
e constantemente redesenhado em funo das representaes, do dilogo criativo e da ao coletiva. Faz parte deste processo, segundo Davemport e Prusak (1998), as redes informais que so dinmicas, e por meio das quais as pessoas esto em contato de forma relativamente contnua, e se atualizam medida que as condies mudam. Na conduo do estudo emprico foi possvel captar, por meio das entrevistas com pesquisadores, que possvel configurar um processo de memria organizacional. Tal advento, para uma organizao de PD&I, seria estratgico. Mas observou-se, por outro lado, que h obstculos, no no ferramental tecnolgico disponvel, mas na dificuldade e s vezes na impossibilidade, segundo depoimentos dos cientistas, de se formalizar, na estrutura institucional vigente, os conhecimentos subjetivos, naturalmente intuitivos, porque as expresses podem ser consideradas inadequadas, inconsistentes e/ou insuficientes para o sistema. Para ns, no houve dvidas que a memria organizacional precisa da presena viva das pessoas, com registro de suas experincias, das suas histrias e dos contedos de alta relevncia que juntaram ao longo do tempo. A limitao reside no fato da impossibilidade de se formalizar o processo de inferncia emprica. A proposio de Nonaka e Takeuchi (1997) para explicitao do conhecimento tcito a sua socializao, porque do contrrio ele se apaga, inexiste socialmente e no pode ser compartilhado e utilizado pela organizao como um todo. A socializao abre o caminho das experincias e modelos mentais dos membros e segundo os autores (p.15) cria uma base cognitiva comum .
A externalizao do conhecimento tcito aparece na forma de conceitos diversos, como metforas, analogias, hiptese ou modelos. Neste sentido, a manuteno do vnculo institucional aps a aposentadoria, como estratgia para minimizar a perda de competncia da instituio estudada, segundo a percepo dos segmentos consultados, procedente e estratgica. A proposta de constituio de uma Organizao Social poderia permitir a interao entre os profissionais para transferncia dos conhecimentos tcitos. O perodo de socializao (conforme figura 9), poderia ocorrer de duas formas; com a contratao de um novo pesquisador antes da aposentadoria do pesquisador snior, ou aps a aposentadoria do pesquisador snior com a manuteno de seu vnculo com a instituio via Organizao Social.
Figura 9: Perodos de socializao entre os pesquisadores, em funo da proposta da constituio de uma Organizao Social.
A presente proposta de instituio de uma Organizao Social tem como objetivo tambm a manuteno do nvel da competncia organizacional. Teoricamente o perodo de socializao permitiria elevar o nvel de competncia do pesquisador entrante ao nvel do pesquisador snior, mantendo dessa forma o nvel de competncia organizacional constante. A representao grfica dessa teoria est representada na figura 10.
Figura 10: Nveis de competncia organizacional e individual em funo da socializao que a estratgia de constituio de uma Organizao Social, permitiria.
Concluses e recomendaes
A anlise dos dados empricos nos permite concluir que a presena de profissionais conceituados no mercado de tecnologia confere confiana, credibilidade, boa imagem e conceito instituio. Esses fatores so estrategicamente transformados em apoio social e poltico e, em ltima anlise, financeiro. Na mesma linha de raciocnio, o patrimnio intelectual enriquecido pelo tempo, experincia, relacionamentos e maturidade, so configurados em produo cientfica, reconhecimento na comunidade cientfica e agentes fortes de financiamentos, sendo utilizados para aprovar propostas de pesquisas e captar recursos. A ausncia desses profissionais, em funo de aposentadoria, compromete a obteno dessas vantagens competitivas. A anlise dos materiais revelou que cerca de 45% dos pesquisadores seniores da organizao esto em vias de aposentadoria. Entendemos que esta constatao relevante e preocupante para o gerenciamento da pesquisa na organizao. Primeiro pelo aspecto quantitativo, segundo, pelo fato da instituio ser de P&DI para o agronegcio. Ela apresenta como peculiaridades inerentes sua atividade o fato de ser os seus projetos e processos complexos e de longa maturao, os quais exigem planejamento com antecipao temporal de at 10 anos. Assim, pode-se concluir que, com a sada de significativo nmero de pesquisadores seniores sem a antecipao temporal necessria, a tendncia de ocorrer perda de competncia organizacional, configurada em descontinuidade de programas de pesquisas, rompimento da rede de relacionamento e em outros fatores, com possvel reflexo na imagem e credibilidade da instituio e, em ltima anlise, comprometimento na realizao de sua misso institucional.
Verificou-se (principalmente junto aos pesquisadores) que o processo de construo de uma memria organizacional, para uma organizao de PD&I, encontra alguns obstculos, pela dificuldade de se formalizar os conhecimentos subjetivos, intuitivos. Ou seja, no algo fcil expressar e registrar os conhecimentos tcitos conforme apontado por Polany (1983). Como sugesto, este estudo aponta a necessidade de manuteno de um vnculo institucional aps a aposentadoria dos cientistas, entrando num perodo de socializao com seus possveis substitutos, a fim de possibilitar o compartilhamento de conhecimentos tcitos. Neste sentido, evidente a necessidade de criao de um espao jurdico administrativo. Para tanto, apresentamos proposta de soluo, configurada na constituio de uma Organizao Social, como forma de preservar a memria organizacional ativa (MOA), com a possibilidade de transferi-la s novas geraes de cientistas. A Organizao Social proposta tem como objetivo preservar o patrimnio intelectual e relacional, difcil de ser formalizado. Esta estratgia objetiva manter o patrimnio intelectual da Unidade de Pesquisa, respeitando assim os investimentos em capacitao realizados pela empresa. Entendemos que o fato deste estudo ter sido realizado em apenas uma unidade da Embrapa (que conta com outras 37 no pas), no limita a possibilidade de extenso dos resultados obtidos. Consideramos que, se o potencial de aposentadoria ocorrer em nvel nacional, de forma semelhante ao da Unidade objeto deste estudo, existe a iminncia de ocorrer perda de competncia em todo o sistema, comprometendo o conhecimento tcnico cientfico da instituio, com conseqncias imprevisveis. Dada a importncia da instituio para o agronegcio brasileiro, esta no uma questo menor.
Tornou-se evidente que importante continuar investindo para qualificar continuamente, mas sem descuidar da proteo e preservao do patrimnio intelectual j obtido. O investimento realizado na qualificao dos cientistas ao longo do tempo um patrimnio pessoal mas tambm social, o que configura a necessidade institucional de manuteno de uma cultura organizacional adequada ao compartilhamento de conhecimentos. Diferentemente de outros tipos de organizaes onde o registro e disseminao das melhores prticas e melhores resultados so mais importantes, nas organizaes de P&D, o registro de resultados negativos to importante quantos os resultados positivos, a fim de evitar custos adicionais em retrabalhos. Observou-se tambm a perda de competncia relacional da instituio e subentende-se que este gapno relacionamento esteja ligado s aposentadorias ocorridas, porque muitos dos aposentados apresentavam como caracterstica pessoal ampla interao com parceiros, clientes e meios de comunicao. Entendemos que, para uma organizao que tem por ativo principal o conhecimento, programas que tem como premissa estimular empregados a aposentarem-se ou se desligarem da empresa, de forma genrica, so equivocados. Ao generalizar o desligamento dos pesquisadores, programas de aposentadoria no consideram nveis diferenciados de competncia dos profissionais e os respectivos interesses dos diferentes segmentos. Nas condies em que o estudo foi realizado e de acordo com os procedimentos metodolgicos adotados, observamos que a utilizao do conceito de fatores crticos de sucesso, conforme proposto, mostrou-se uma ferramenta efetiva para
subsidiar com informaes relevantes formulao de estratgias com o objetivo de minimizar a perda de competncia organizacional de uma organizao de PD&I agropecuria.
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GLOSSRIO Um glossrio terminolgico um catlogo ou lista ordenada que contm a traduo e definio de termos relativos a um determinado campo de estudo. Constitui-se em importante ferramenta didtica porque permite aos nefitos num determinado assunto ou disciplina conhecer o significado dos principais termos relacionados. Com o objetivo de ampliar o ferramental conceitual dos interessados, adaptamos e ampliamos glossrios de termos comumente encontrados nos textos sobre a disciplina de Gesto Estratgica do Conhecimento.
Aliana Estratgica Associao entre empresas com o propsito de unir recursos fsicos e humanos como opo estratgica de crescimento. Pode ocorrer entre fabricantes de produtos e/ou servios complementares e/ou concorrentes.
Alinhamento estratgico o processo de colocar em linha as percepes e objetivos dos indivduos, grupos de indivduos ou Unidades Organizacionais, acerca do contexto e das funes estratgicas de uma Organizao.
Aprendizagem organizacional Capacidade dos membros de uma organizao de reter e utilizar conhecimentos disponveis no ambiente organizacional. Processo social de interao entre indivduos o qual, embora nem sempre de forma consciente ou intencional, resulta na criao de novo conhecimento.
Ativos Termo que determina propriedades ou itens de valor possudos por uma empresa ou pessoa. No caso das empresas, representa todos os itens (caixa, estoques, crditos, imveis, equipamentos, investimentos etc.) que a empresa possui e que esto contabilizados em seu balano patrimonial.
Ativos intangveis Termo que define os ativos de uma empresa que no tm representao fsica imediata. Fazem parte dos ativos intangveis de uma empresa as patentes, franquias, nomes e marcas, sistemas, relacionamentos, imagem etc.
Ativos tangveis Ativos tangveis da empresa so os bens de propriedade da empresa que so concretos, que podem ser tocados. So os imveis, as mquinas, os estoques, etc. (capital fsico e financeiro).
Auditagem do conhecimento Pesquisa sistemtica tipicamente baseada em questionrios, entrevistas ou narrativas tcnicas sobre o conhecimento da Organizao. Geralmente inclui a elaborao de mapas de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivduos, grupos ou a Organizao como um todo.
B2B Sigla em ingls que significa Business to Business ou, em , portugus, transao de empresa com empresa.
B2C Sigla em ingls que significa Business to Consumer ou, em , portugus, transao de empresa com consumidor. Este termo usado para definir os negcios entre uma empresa e seus consumidores. Banco de competncias Repositrio de informaes sobre a capacidade tcnica, cientfica, artstica e cultural das pessoas. Geralmente limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e/ou eventos de treinamento e aperfeioamento reconhecidos pela Instituio. Banco de conhecimentos Repositrio de informaes sobre a localizao de conhecimentos na Organizao e principalmente de fontes de consulta e equipes/ pessoas detentoras de determinado conhecimento. Banco de dados Genericamente, qualquer coleo de informaes de tal forma que seja possvel localizar itens escolhidos. Os bancos de dados tradicionais organizam-se em campos, registros e arquivos. No cadastro de clientes de uma loja, por exemplo, cada campo contm um tipo especfico de informao, por exemplo, nome e endereo. Registro cada conjunto completo de dados referentes a um cliente: nome, endereo, CEP, telefone, etc. Usualmente, uma coleo de registros pode ser colocada no formato de tabela. Base de dados Coleo de dados organizada de acordo com uma estrutura conceitual que descreve as caractersticas desses dados, bem
como as relaes entre as entidades correspondentes, e destinada a um ou vrios domnios de aplicao.
Benchmarking Tambm usado para definir o processo de melhoria da gesto de uma empresa atravs da implementao de melhores prticas e da adaptao de processos com base na experincia prpria ou na observao da atividade de empresas ou organizaes concorrentes. O objetivo do benchmarking o de efetuar uma anlise comparativa dos procedimentos adotados pela empresa com aqueles adotados pelos seus concorrentes, na tentativa de melhorar o desempenho da empresa.
Biblioteca digital Acervo constitudo por peas digitalizadas (armazenadas em mdia eletrnica).
Biblioteca virtual Acervo aglutinado a partir de links de acesso a material digitalizado.
Business intelligence (BI) Traduzido como inteligncia de negcios o BI o processo de , coleta, transformao, anlise, distribuio e monitoramento de informaes de maneira mais amigvel e acessvel para melhorar a tomada de deciso. Pode ser traduzida como inteligncia para negcios e refere-se ao olhar capaz de perceber como transformar coisas, situaes e oportunidades em produtos e servios.
Cadeia de Valor Conjunto das diversas etapas de produo, que comea com a matria-prima, inclui o fornecimento de equipamentos, o aparato tecnolgico e institucional e se encerra com a distribuio e comercializao do produto final.
Cadeia Produtiva Conjunto de componentes interativos, incluindo os sistemas produtivos, fornecedores de insumo e servios, indstrias de processamento e transformao, agentes de distribuio e comercializao, alm de consumidores finais.
Call center Termo que vem do ingls e denomina a central de atendimento aos clientes onde as chamadas so processadas ou recebidas. O call center tem como objetivo ajudar a promover o esforo de vendas, oferecer atendimento ao consumidor, suporte tcnico e qualquer outra atividade administrativa especializada.
Capital cliente Refere-se ao valor que tem, para a Organizao, uma rede de clientes satisfeitos.
Capital intelectual Parte dos ativos intangveis, o capital intelectual pode incluir conhecimentos sobre o estgio de desenvolvimento da Organizao, dados e informaes sobre processos, experts, produtos, clientes e competidores e a propriedade intelectual
sobre as patentes e licenas. Inclui trs subcategorias: capital humano, capital estrutural e capital cliente. O capital intelectual, algumas vezes, favorece a avaliao da Organizao.
Capital estrutural Descreve o conhecimento capturado e institucionalizado no processo de estruturao e aculturao, incluindo patentes e marcas.
Capital humano a combinao das habilidades, conhecimentos e atitudes dos empregados de uma organizao que os capacita para realizar tarefas e tomar decises em busca de objetivos. Inclui, portanto os valores, a cultura e a filosofia compartilhados na organizao. O Capital Humano propriedade dos indivduos e no pode ser apropriado pela organizao
Capital de relacionamento Capital de relacionamento definido como a rede de relacionamentos de uma organizao e seus colaboradores com seus clientes, fornecedores e parceiros.
Capital social Conceito inovador nas anlises e propostas de desenvolvimento; ;refere-se capacidade de relacionamento do indivduo, sua rede de contatos sociais, baseados em expectativas de reciprocidade e comportamentos confiveis que, no conjunto, melhoram a eficincia individual e, no coletivo, ajudam a manter a coeso social.
Centro de excelncia rgo ou unidade orgnica capaz de congregar fatores de produo e estabelecer processo produtivo com eficincia e eficcia superiores s verificadas em organismos congneres, propiciando-lhes a liderana conceitual em sua rea de atuao. CEO Sigla em ingls que significa Chief Executive Officer ou Diretor Executivo de uma empresa. O CEO de uma empresa o executivo encarregado pela administrao geral de suas atividades. Ciclo vital da gesto do conhecimento Descreve as principais fases da gesto do conhecimento, tais como: a seleo, manuteno, avaliao, classificao e aplicao, em determinado contexto. Cliente Termo usado para determinar a pessoa fsica ou jurdica que compra e/ou utiliza o produto ou servio prestado pela empresa. Coaching O processo que envolve o treinamento de perto de uma equipe realizado por um profissional altamente qualificado capaz de promover o crescimento individual e do grupo.
Cognio Mecanismos mentais que agem sobre a informao sensorial, buscando a sua interpretao, classificao e organizao
(compreenso). o ato ou processo de conhecer, que envolve ateno, percepo, memria, raciocnio, juzo, imaginao, pensamento e linguagem. Comunicao organizacional Processo de comunicao desenvolvido no ambiente organizacional com dois componentes bsicos. Um de natureza formal que consiste nos fluxos de comunicao derivados da estrutura hierrquica e o outro de natureza informal estabelecido a partir dos relacionamentos pessoais. A falta de integrao entre esses componentes responde em grande parte pelas falhas de comunicao comuns aos diagnsticos organizacionais. Comunidade de prtica Agrupamento de natureza informal e auto-organizada de modo a permitir a colaborao de pessoas, interna ou externamente Organizao, sobre aspectos ou interesses comuns. Comunidade virtual Agrupamento estabelecido a partir de interaes em rede, mediante adeso a processo de discusso pontual. Geralmente se utilizam de fruns e chats como mecanismos de relacionamento. Competncia Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destaca-se de outras em contextos especficos um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Competncia Individual Conjunto de capacidades (conhecimento, habilidades, atitudes e valores) que um indivduo mobiliza e aplica numa situao / contexto de forma a agregar valor para a empresa. Competncia organizacional Capacidade das pessoas gerarem resultados para a organizao e a capacidade que a prpria organizao tem de garantir mercados atuais e alcanar mercados futuros. Conectividade Capacidade de alcanar, ou ser alcanado, como mdulo de uma rede de relacionamentos. Conhecimento O conhecimento um significado feito pela mente. Combinao de dados e informaes carregados de expertise, habilidades e experincias para a valorizao dos ativos e apoio ao processo decisrio. O conhecimento pode ser explcito ou tcito, individual ou coletivo. O conhecimento tem natureza endgena, portanto, mistura-se com as caractersticas das pessoas e contextual. Conhecimento explcito Conhecimento que est codificado na forma de documentos, manuais, normas e bancos de dados. So de propriedade das organizaes e, portanto, podem ser comercializados.
Conhecimento profissional Conjunto de conceitos, disciplinas e ferramentas requeridas para o exerccio de atividade profissional. Conhecimento sistematizado Conhecimento organizado segundo uma lgica de nveis crescentes de agregao e complexidade. Conhecimento tcito Conhecimento que no codificado, mas mantido na mente das pessoas, sendo intuitivo, obtido a partir das experincias e sensvel ao contexto. Altamente pessoal e difcil de formalizar, tornando rdua a tarefa de comunic-los ou partilh-lo com outros. de propriedade dos indivduos e no das organizaes. Cultura da gesto do conhecimento Conscincia crescente da necessidade de reconstruo contnua de referenciais tericos e dos modelos de gesto dos ativos informacionais para atender a nveis, igualmente, crescentes de complexidade.
Cultura organizacional Pode ser definida como um modo especfico de perceber, pensar e sentir a Organizao, a cristalizao de valores e a transmisso desta viso entre seus membros. Dado Fato objetivo (nmeros, smbolos, figuras) livre de contexto e
interpretao.
Data mining Tcnica computacional com alta capacidade de associao de termos para extrair informao (significado) a partir de grandes massas de dados. Sua aplicao permite identificar padres de relacionamento dos dados no previstos ou impossveis de serem percebidos pela mente humana.
Data Warehouse Tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais, permitindo grande versatilidade na manipulao de grandes massas de dados.
Dow nsizing Termo que vem do ingls e determina um procedimento de reestruturao empresarial, feito atravs da reduo da fora de trabalho ou do encerramento de negcios no relacionados com as atividades essenciais da empresa.
E-business Termo que vem do ingls e significa o uso da tecnologia web para negcios, de forma a melhorar a produtividade e aumentar a eficincia das empresas.
E-commerce Termo que vem do ingls e significa comrcio eletrnico.
Economia do conhecimento Termo cunhado recentemente para referir-se ao atual estgio da evoluo econmica mundial, onde o conhecimento assume o status de fator-chave de progresso e competitividade. Esta talvez seja a maior de todas as mudanas, com significativas implicaes em estratgia, operaes e estrutura para todos os tipos de organizao. Educao corporativa Processos de educao continuada estabelecidos, inicialmente, pelas grandes corporaes com vistas atualizao de seu pessoal de maneira uniforme em todas as reas da Organizao. Empowerment Termo que vem do ingls e usado na gesto de recursos humanos de empresas. O termo denomina a delegao de autoridade a funcionrios de nveis hierrquicos mais baixos, que lhes permita participar do processo decisrio. Endomarketing Trabalho interno da empresa, que consiste em aplicar uma viso de marketing a todas as rotinas da organizao. Modalidade de marketing voltada para todos os segmentos de pblico diretamente envolvidos com a empresa e que podem funcionar como mensageiros da imagem institucional. Ensino a distncia Modalidade de ensino caracterizada pela ausncia de contato pessoal, permitindo a realizao de turmas com a participao de pessoas geograficamente distribudas.
Estratgia baseada no conhecimento Abordagem integral e holstica que permite enxergar, por exemplo, o pleno emprego como pr-condio para o desenvolvimento econmico e social. Extranet Rede estabelecida externamente Organizao, entre fornecedores, clientes e/ou parceiros. Fatores crticos de sucesso So as habilidades e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes. Transcendem os pr-requisitos para estar no mercado, so fatores que diferenciam organizaes de um mesmo mercado. Caso no sejam devidamente gerenciadas, podem causar um impacto significativo no o sucesso de uma empresa. Ferramentas de gesto do conhecimento Designao genrica das ferramentas utilizadas na implementao de processos de gesto do conhecimento. Podem pertencer ao conjunto ligado tecnologia da informao (bases de dados, intranet, portais), s redes humanas, ou, ainda, compreender metodologias diversas, dentre as quais destacam-se: Costumer Relationship Management (CRM), Balanced Scorecard, Decision Support System (DSS), Eletrlonic Data Interchange (EDI), Enterprise Resource Planning (ERP), Key Performance Indicator (KPI), etc. (Knowledge Management Tools) Firewall Termo que vem do ingls e usado na rea de tecnologia e significa parede de fogo.Trata-se de um sistema desenvolvido para garantir
a integridade e segurana das informaes ou dados existentes em uma rede de computadores, assim como controlar o acesso a esta mesma rede. GED Gerenciamento eletrnico de documentos. Serve para controlar as informaes de uma instituio, sejam elas originadas eletronicamente ou no. O GED possibilita implementar categorizao de documentos, tabelas de temporalidade, aes de disposio e controla nveis de segurana. vital para a manuteno das bases de informao e conhecimento das empresas. Gerenciamento de risco O Gerenciamento de Risco consiste no planejamento das aes de preveno de riscos relacionados segurana das operaes, objetivando reduzir e minimizar o ndice de sinistros, garantir a qualidade dos servios prestados e o cumprimento dos prazos de entrega contratados. Gesto estratgica do conhecimento Conjunto de aes coordenadas que assegura s empresas habilidades para captar, armazenar, recuperar e analisar as informaes e conhecimentos estratgicos para o seu desenvolvimento e competitividade. Gesto de contedo Representao dos processos de seleo, captura, classificao, indexao, registro e depurao, do conhecimento explcito. Tipicamente, envolve ativa e contnua pesquisa dos contedos dispostos em instrumentos, como bases de dados, rvores de
conhecimento, redes humanas, etc. Gesto do conhecimento a gesto explicita e sistemtica do conhecimento essencial e vital para a organizao e envolve os processos de criao, coleta, organizao, difuso, uso e explorao. Relaciona-se com a transformao de conhecimento tcito (pessoal) em conhecimento explcito (que pode ser codificado e mantido pela organizao) e no seu compartilhamento, mas tambm com o uso do conhecimento explcito nas atividades e sua interiorizao pelos indivduos. Dessa forma, a gesto do conhecimento ocupase da gesto de pessoas e de infra-estrutura, e da transformao de novos conhecimentos em vantagens competitivas crescentes.
Gesto do conhecimento organizacional Ao contrrio da gesto do conhecimento pessoal, centrada nos indivduos, a organizacional depende das decises estratgicas que impactam a Organizao como um todo e indicam processos de gesto e ferramentas corporativas.
Gesto eletrnica de documentos Prtica de gesto que implica adoo de aplicativos de controle de emisso e acompanhamento da tramitao, distribuio, arquivamento e descarte de documentos.
Gesto por competncias Estratgia de gesto de pessoas baseada em competncias requeridas para o exerccio das atividades de determinado posto de trabalho e remunerao pelo conjunto de competncias efetivamente exercidas.
Gesto de Relacionamento com o Cliente Metodologia de anlise que, a partir dos hbitos de compra e as preferncias manifestadas pelos clientes reforam suas ligaes com a empresa para benefcio mtuo. Trata-se de um elemento fundamental na gesto do capital intelectual
Goodwill Denominao dada aos ativos intangveis de uma empresa como, por exemplo, marcas e patentes, pesquisa e desenvolvimento de bens e servios, gio fiscal pago em aquisies etc.
Governo eletrnico Conjunto de iniciativas para articulao e integrao das bases de dados disponveis no Setor Pblico, com vistas melhoria da oferta de servios pblicos e/ou incremento dos padres de inteligncia competitiva.
Groupware Softwares que suportam ferramentas que permitem o trabalho cooperativo de grupos dentro de uma organizao. O Lotus Notes o arqutipo e a principal referncia em groupware software, mas existem outros aplicativos, alm de mecanismos mais simples, tais como as listas de discusso e mensagens instantneas.
Headhunter Termo que vem do ingls e denomina um grupo de pessoas ou empresas especializadas na procura de profissionais
Hipertexto So os elementos, como textos, palavras, imagens, endereos de sites etc. presentes em um web site que levam o internauta a outros sites ou outras partes do mesmo site que tratam do mesmo assunto. Incluso digital Conjugao de esforos para dar acesso mdia eletrnica digital a toda a populao. A criao de telecentros tem se apresentado como estratgia preponderante. Informao Dado adicionado de valor, permitindo o entendimento subjetivo em determinado contexto. a base para o conhecimento, sendo dado coletado capaz de diminuir o nvel de incerteza na tomada de deciso. Inovao Novas criaes com significado econmico em virtude de sua utilizao nas organizaes. Uma idia, prtica ou objeto percebido como novo por um indivduo. Inteligncia artificial Conjunto de tcnicas de computao que buscam fazer com que os computadores se comportem, para algumas tarefas especficas, como o crebro humano. Para isso, ao invs dos procedimentos habituais de programao, so criadas regras de inferncia e guias de ao para simular o processo de aprendizagem do crebro humano. Sistemas especialistas, raciocnio baseado em casos, agentes inteligentes de busca e
recuperao de informaes com uso de linguagem natural so exemplos de tcnicas desse tipo usadas para a Gesto do Conhecimento.
Inteligncia competitiva o conjunto de processos e ferramentas para selecionar, analisar, comunicar e gerenciar as informaes externas empresa com o objetivo de apoiar a tomada de deciso.
Inteligncia ttica a parte operacional. Centrada na obteno de dados pormenorizados sobre quem so os clientes, que preos praticam, qual a poltica de produtos/servios, como agregam valor, favorecendo a uma ao proativa.
Internet Rede de computadores mantida em funcionamento pela Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN), uma corporao privada, sem fins lucrativos, criada com apoio do governo americano (www.icann.org). No Brasil, teve seu modelo de governana regulamentado, por meio do Decreto n. 4.829, de 3 de setembro de 2003.
Intranet Rede de computadores interna Organizao, por ela mantida com a finalidade de possibilitar compartilhar dados e informaes, agilizando o trabalho e reduzindo custos.
Kn ow -h ow Termo que vem do ingls e denomina experincia tcnica e conhecimento tcito que utilizado para referir-se a processos de fabricao no patenteada, ou conjunto de operaes, que demandam experincia especfica.
Mapa de Competncias Informaes sistematizadas sobre as habilidades e conhecimentos dos empregados de uma organizao. Normalmente so obtidos a partir de formulrios prprios e seus resultados compem um diretrio de competncias ou uma base de dados que pode ser consultada pelo prprio empregado e gerente na busca de apoio interno para a soluo de problemas especficos. Anteriormente era mantida na forma de uma publicao denominada, por analogia s listas telefnicas, de pginas amarelas. Atualmente, mesmo na forma de bases de dados on-line, a maior dificuldade reside na sua atualizao.
Mapeamento do conhecimento Processo de identificao das competncias e habilidades necessrias ao capital intelectual; os mecanismos, sistemas e mtodos do capital estrutural; e, os relacionamentos e fatores externos que configuram o ambiente organizacional.
Melhores prticas Mecanismos de valorizao e disseminao das prticas de sucesso ressaltando os aspectos criativos e inovadores da gesto.
Memria organizacional Conjunto de processos e ferramentas para organizar, preservar e tornar acessvel o acervo de conhecimento da empresa.
Memria tcnica Acervo constitudo de dossis tcnicos sobre decises, solues adotadas e lies aprendidas pela Organizao.
Mensurao da gesto do conhecimento Uma importante fase do ciclo vital da gesto do conhecimento, visa fixar, em determinado contexto, alternativas para ajudar a Organizao a medir o valor agregado pelas estratgias, programas e projetos de gesto do conhecimento. possvel medir o retorno de investimento utilizando-se mtodos quantitativos e qualitativos. (KM Measurement)
Mentoring O processo pelo qual algum, dentro de uma firma, oferece orientao informal quanto aprendizagem do trabalho, em base regular. O mentor como se fosse um padrinho como acontece , nos cursos superiores, entre veterano e calouro.
Metadados Dados sobre dados. Informao que resumem, enriquecem ou complementam os objetos ou servios referenciados, produzindo assim um potencial incremento de informao.
Modelos Mentais Pressupostos, generalizaes, ou mesmo desenhos e imagens, profundamente enraizados, que influenciam a forma como entendemos o mundo e como agimos.
Narrativa Tcnicas utilizadas em ambientes de gesto do conhecimento para descrever assuntos complicados, expor situaes e/ou comunicar lies aprendidas, ou ainda interpretar mudanas culturais. Podem envolver tradio oral ou relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos.
Nivelamento conceitual Procedimento para estabelecer um entendimento comum de um conjunto de conceitos entre pessoas envolvidas na discusso de determinado tema.
Organizao de aprendizagem Estruturao de mecanismos de funcionamento de grupo ou grupos de pessoas com o objetivo de proporcionar aprendizagem aos seus membros.
Organizao que aprende Organizao que alcanou um estgio de auto-renovao permanente, aprendendo com seus erros e acertos. Tem como principal caracterstica a sua habilidade de adaptar-se frente a novas circunstncias.
Organizao virtual Organizao cujo funcionamento se baseia no estabelecimento de conexes entre oferta e demanda de produtos e servios e geralmente limita sua gesto ao registro e acompanhamento estatstico desses relacionamentos.
Percepo Interpretao que as pessoas fazem da realidade e no na realidade em si. A percepo do mundo diferente para cada um de ns, cada pessoa percebe um objeto ou uma situao de acordo com os aspectos que tm especial importncia para si prpria.
Performance Resultado alcanado no melhor desempenho das competncias disponveis.
Planejamento Estratgico Processo de desenvolvimento e anlise do propsito e da filosofia da empresa, definio dos objetivos gerais, das estratgias a serem utilizadas em prazo previamente definido, e da forma de alocao dos recursos.
Plataforma tecnolgica As plataformas tecnolgicas representam uma metodologia especificamente desenvolvida para, atravs de uma ampla mobilizao dos vrios agentes, colocar frente a frente oferta e demanda tecnolgica de um determinado setor ou cadeia produtiva da economia e, na sequncia, estimular, alavancar e
monitorar projetos com real potencial de capacitao tecnolgica. Portal Espao de articulao e comunicao que aglutina oportunidades de acesso a acervo tcnico, administrativo e/ou cultural relacionado instituio, tema ou setor econmico.
Portal corporativo Espao de integrao dos sistemas corporativos, com segurana e privacidade dos dados corporativos. Alm de uma plataforma mais confortvel, o portal pode constituir-se em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositrio de conhecimento para a Organizao e seus colaboradores.
Portal mvel Portal acessado com recursos da telefonia mvel, de uso ainda restrito em face dos custos operacionais.
Vertical (Vortal) Conceito inicialmente desenvolvido nos Estados Unidos, com o objetivo de se criar comunidades de usurios de Internet com interesses comuns.
Propriedade intelectual Trata principalmente da proteo das invenes (patentes e modelos de utilidade), marcas (marcas comerciais e marcas de servio), direitos autorais e desenhos industriais, assim como a represso concorrncia desleal.
Protocolo de comunicao Instrumento lgico para o tratamento das informaes embutidas em uma mensagem enviada ou recebida pela rede de comunicao. Permite interligar programas e sistemas desenvolvidos em diferentes plataformas.
Rede neural uma forma de inteligncia artificial, na qual o computador simula os caminhos para o processamento de informaes pela mente humana.
Regras da gesto do conhecimento Para obter sucesso na implementao de programas de gesto do conhecimento necessrio especificar regras claras, no necessariamente formais, mas fortes o suficiente para sustentar a mudana do modelo de gesto.
Repositrio de conhecimentos O repositrio um modelo que especifica como o conhecimento explcito deve ser armazenado. O repositrio armazena conhecimentos de trs tipos bsicos: registros, sentenas e modelos. Os registros so todo e qualquer documento gerado durante o processo de desenvolvimento de um produto. As sentenas so um tipo especfico de conhecimento dito estruturado, pois apresentam um formato padro, contendo um sujeito e um verbo. Por fim, os modelos so representaes do processo de desenvolvimento de um produto e geralmente ocupam a camada superior do repositrio, indicando que trazem em si uma viso sistmica que auxilia na contextualizao dos conhecimentos armazenados abaixo dele.
Royalties Termo que vem do ingls e que reflete o valor pago a uma empresa pelo direito de explorao comercial de uma marca, patente, produto ou obra original pertencente exclusivamente a ela.
SAC Sigla que denomina o Servio de Atendimento ao Cliente oferecido por uma empresa. Recentemente, os SACs passaram a ser vistos como uma iniciativa de marketing alternativo, visto que um bom atendimento nesse tipo de funo resulta no estreitamento de laos com o consumidor, no enriquecimento da base de dados e, em ltima instncia, na gerao de oportunidades de negcios.
Shadowing Processo que consiste em alocar um profissional para seguir de perto um outro que detenha grande quantidade de conhecimentos tcitos estratgicos, de forma a permitir que parte deste conhecimento seja retida pelo seguidor.
Sistema de suporte deciso O Sistema de Suporte Deciso (SSD), tambm chamado de Sistema de Apoio deciso, um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos utilizados para dar suporte tomada de decises especficas para um problema. um Sistema de Informao desenvolvido com o propsito de apoiar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e a tomada de deciso. O foco de um SSD est na eficcia da tomada de decises em face de problemas no-estruturados ou semiestruturados.
Sistema especialista Uma classe de programa de computador desenvolvido por pesquisadores de Inteligncia artificial durante os anos 70 e aplicado comercialmente durante os anos 80 . So programas constitudos por uma srie de regras que analisam informaes sobre uma classe especfica de problema. Sistemas de computadores que usam as tcnicas de conhecimento e raciocnio para resolver problemas que normalmente requeiram percia humana.
Sociedade do conhecimento Era contempornea onde o conhecimento vem sendo assumido como um fator de produo e domnio, representando o denominador determinante dos desenvolvimentos econmicos e sociais.
Sociedade da Informao Etapa no desenvolvimento da civilizao moderna que caracterizada pelo papel social crescente da informao, por um crescimento da partilha dos produtos e servios de informao e pela formao de um espao global de informao.
SWOT Tcnica analtica para avaliao do posicionamento da organizao no mercado e de sua capacidade de competio. A sigla vem de Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats. Combina a anlise das foras da organizao (suas competncias essenciais), de suas fraquezas (pontos fracos), das oportunidades e das ameaas do mercado (caractersticas do mercado que podem gerar situaes de vantagem competitiva ou de bloqueio).
Taxonomia a classificao hierrquica que pode auxiliar os usurios a entender como o conhecimento explcito pode ser agrupado e categorizado. (Taxonomy) Tecnologia da informao Conjunto de tecnologias necessrias ao processamento da informao ou, mais especificamente, o hardware e o software utilizados para converter, armazenar, proteger, tratar, transmitir e recuperar a informao, a partir de qualquer lugar e em qualquer momento. Atualmente vem sendo chamada de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC). Tecnologia digital Esta tecnologia permite a substituio de suportes fsicos para arquivamento de sons e imagens por mdias eletrnicas, mediante processos de digitalizao possibilitando gradativamente o armazenamento de volumes crescentes de informao em suportes cada vez menores, com significativa economia no processo de manuteno destas bases. Terminologia Conjunto de termos prprios de uma arte ou de uma cincia. Emprego de palavras peculiares a um contexto. Text Mining Tcnica computacional que busca extrair conceitos a partir de grandes volumes de informao textual. O resultado um sumrio que inclui os principais conceitos obtidos a partir da anlise das oraes (sentenas) chaves.
Trabalhador do conhecimento Conjugar e harmonizar os complexos aspectos de gesto, de organizao, de inovao tecnolgica e de preparao e formao de novos perfis profissionais so grandes desafios colocados para as organizaes que queiram manter-se ativas e modernas no contexto da globalizao da economia. Transferncia de Conhecimento Disseminao de conhecimento com o objetivo de resoluo de problemas. A disseminao de conhecimentos profissionais de uma pessoa para outra. Wo rk fl ow Termo utilizado para descrever a automao de sistemas e processos de controle interno, ou seja, a automao implantada para simplificar e agilizar o negcio atual. utilizado para controle de documentos e revises, requisies de pagamentos, estatsticas de desempenho de empregado, etc.

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Marcio Magnani

INTRODUO GESTO DO CONHECIMENTO

Waldyr Stumpf Junior Chefe-Geral Embrapa Clima Temperado

10 Introduo Gesto do Conhecimento

Introduo Gesto do Conhecimento

A evoluo das organizaes

12 Introduo Gesto do Conhecimento

Introduo Gesto do Conhecimento

14 Introduo Gesto do Conhecimento

Organizao como Sistema Social

Introduo Gesto do Conhecimento

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Introduo Gesto do Conhecimento

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Patentes Imagem Clientes Marca Cultura organizacional

Sistemas administrativos Sistema computacional

Figura 1. Ativos intangveis das organizaes do conhecimento.

Introduo Gesto do Conhecimento

A n a tu re za d o co n he ci men t o n a gest o d o conhecimento

26 Introduo Gesto do Conhecimento

Introduo Gesto do Conhecimento

28 Introduo Gesto do Conhecimento

Introduo Gesto do Conhecimento

Quadro 1. Diferenas entre dados, informao e conhecimento.

mediao humana Facilmente transfervel De difcil transferncia Frequentemente tcito

Fonte: Davenport (1998).

30 Introduo Gesto do Conhecimento

32 Introduo Gesto do Conhecimento

Introduo Gesto do Conhecimento

O profissional Competncia profissional O pessoal de suporte

Figura 2. Categorias de pessoal nas organizaes de conhecimento. Fonte: Sveiby (1998).

34 Introduo Gesto do Conhecimento

Introduo Gesto do Conhecimento

Gesto do conhecimento e gesto da informao

36 Introduo Gesto do Conhecimento

Introduo Gesto do Conhecimento

38 Introduo Gesto do Conhecimento

Introduo Gesto do Conhecimento

Ferramentas para a gesto do conhecimento

40 Introduo Gesto do Conhecimento

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42 Introduo Gesto do Conhecimento

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44 Introduo Gesto do Conhecimento

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48 Introduo Gesto do Conhecimento

Introduo Gesto do Conhecimento

50 Introduo Gesto do Conhecimento

Indivduo Conhecimentos Habilidades Atitudes social

Figura 3. Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.

Introduo Gesto do Conhecimento

CONHECIMENTO Informao Saber o que fazer Saber porque fazer

ATITUDE Interesse Determinao Querer fazer

HABILIDADE Tcnica Destreza Saber como fazer

Figura 4. Dimenses da competncia.