INFORMACIÓN SOBRE

EL ENFOQUE MARCO LÓGICO:

METODOLOGÍA PARA PLANIFICAR, FORMULAR, EJECUTAR, SEGUIR Y

EVALUAR PROYECTOS DE COOPERACIÓN AL DESARROLLO

El formulario de presentación de proyectos se ha basado en la herra-

mienta del marco lógico. Las variables que se solicitan no deben completarse
de una manera aislada sino que deben responder a una estrategia planteada
de acuerdo a un modelo, que ayuda a pensar, diseñar, estructurar la actuación
que pretende llevarse a cabo.

Una planificación inadecuada es una de las principales razones por las

que los proyectos fracasan o no se optimizan los recursos, por ello lo impor-
tante es que ese proceso de “pensar” el proyecto sea lo mejor y más completo
posible, y cuando todas las variables, metas, actores estén claras el trasladar-
las a un formulario sea una tarea sencilla.

El Enfoque del Marco Lógico (EML) es una herramienta para mejorar

la calidad de los proyectos. Ayuda a la planificación, estructura los elementos
de un proyecto de forma coherente (debe existir coherencia entre el problema a
resolver, el objetivo a perseguir, y las actividades y resultados para conseguir-
lo). El EML, parte de un enfoque participativo y está orientado hacia su objetivo
global y hacia los grupos beneficiarios.

El marco lógico es el enfoque metodológico de mayor uso en diseño,

ejecución y evaluación de proyectos de desarrollo. La experiencia nacional e
internacional de los últimos 50 años ha demostrado de modo fehaciente tanto
la validez del enfoque de proyecto para la promoción del desarrollo, como la
utilidad del enfoque del marco lógico en la gestión del ciclo de los proyectos, en
particular para el diseño de los mismos. Concebido por la USAID, a fines de los
años sesenta y utilizado actualmente por la práctica totalidad de donantes y
ONGD del mundo, el marco lógico facilita las siguientes acciones durante la
gestión del ciclo de los proyectos:

• Identificación y priorización, sobre la base de un análisis de los proble-

mas de la población y sus posibles alternativas de solución.
• Formulación y evaluación ex ante, mediante la especificación y estima-
ción cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en un proyecto.
• Planificación operativa, especificando de modo preciso las actividades y
los recursos necesarios para la ejecución de un proyecto.
• Monitoreo y evaluación, sobre la base de un conjunto de indicadores de
desempeño.
• Evaluación ex-post y análisis del impacto social de un proyecto, a fin de
determinar su contribución al desarrollo.

El enfoque del marco lógico debe considerarse una importante herra-

mienta de gestión, no es la solución simplemente organiza la información de tal
manera que puedan formularse las preguntas apropiadas.

Por otra parte, la matriz del marco lógico, como ya ha sido señalado,
permite introducir tres elementos claves para valorar la calidad de las actuacio-
nes:

1. Coherencia, a través de la columna de objetivos, toda vez que entre sus

distintos niveles existe una relación de causa a efecto.
2. Realismo (o viabilidad), a través de la columna de supuestos, toda vez que
ésta representa el entorno y, por ende, los factores exógenos que podrían
plantear riesgos al proyecto.
3. Evaluabilidad, a través de las columnas de indicadores y medios de verifi-
cación

Este enfoque permite mantener una visión integral y global de la inter-

vención, consiguiendo que los proyectos tengan una coherencia interna a la
vez que guarden una interconexión total con el entorno humano, de género,
social, medioambiental, técnico, económico… de las zonas en las que un pro-
yecto interviene.

Ventajas del Enfoque Marco Lógico:

El EML asegura que se piensen los problemas fundamentales, y que se

analicen las dificultades que habría para resolverlos. Mejora la planificación
porque relaciona cada uno de los elementos de un proyecto y los factores ex-
ternos; facilita el entendimiento común, mejora la comunicación entre donantes,
los responsables de los proyectos, grupos beneficiarios y cualquiera otros im-
plicados.

La planificación del proyecto desde el Enfoque del Marco Lógico ayuda a:

§ Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto
§ Identificar las necesidades de información sobre el entorno humano, social,
económico…
§ Definir claramente los elementos clave de un proyecto
§ Analizar el entorno del proyecto desde el inicio
§ Facilitar la comunicación entre las partes implicadas
§ Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del proyecto
§ Seguir y evaluar el proyecto
§ Asegurar la continuidad del proyecto si hubiera que sustituir al personal
§ Facilitar la viabilidad y sostenibilidad del proyecto a largo plazo

Limitaciones del Enfoque Marco Lógico:

Puede convertirse en un enfoque rígido si lo planificado al inicio se toma de

forma absoluta, y no se hacen revisiones regulares del proyecto, ajustándolo a
la realidad cambiante. Es un enfoque que atiende demasiado a los objetivos
perseguidos, no debiendo olvidarse que un proyecto puede generar beneficios
no previstos al inicio que también habrá que tener en cuenta en el seguimiento
y en la evaluación del proyecto.

Conceptos útiles para entender la importancia de los proyectos:

El Enfoque del Marco Lógico, es útil para planificar desde un plan, a un pro-
grama o un proyecto, aunque ahora nos centraremos concretamente en los
proyectos.

PLAN

Programa 1 Programa 2

Proyecto 1.1.
Proyecto 1.2. Proyecto 2.1. Proyecto 2.2.

El Plan es global, fija objetivos y metas generales, identifica los medios que se
deben emplear para lograr los objetivos y generalmente es a largo plazo (pla-
nes trienales, cuatrienales, quinquenales…)

El Programa es más específico que el plan, establece objetivos y metas espe-

cíficos, identifica proyectos que lo componen, y generalmente es a medio plazo
El Proyecto es la unidad más específica, fija objetivos y metas a corto plazo,
proporciona en detalle las medidas para lograr los objetivos y las metas, gene-
ralmente es a corto plazo. “Es un conjunto autónomo de inversiones, activida-
des, políticas y medidas institucionales o de otra índole, diseñado para lograr
un objetivo específico de desarrollo en un período determinado, en una región
geográfica delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios; los efectos
de un proyecto deben perdurar una vez finalizada su ejecución.

Los proyectos de desarrollo tienen el propósito de inducir cambios deseados,

dentro del proyecto y de la sociedad en general. Necesita partir de un acuerdo
general de cuál es la situación que se pretende mejorar, sin este acuerdo inicial
entre ONG del norte, grupo beneficiario, contraparte del Sur, autoridades… di-
fícilmente habrá acuerdo sobre el objetivo específico y global del proyecto a
conseguir, y si no hay acuerdo y se impone el proyecto, éste probablemente no
consiga los resultados esperados.

El proyecto estará inmerso en un contexto social, por tanto habrá que describir
cual será la situación social futura, la que se desea conseguir tras la imple-
mentación del proyecto; algo imprescindible para conocer su impacto y viabili-
dad y si ha sido positivo para los objetivos y para los grupos beneficiarios.

Si el proyecto está bien planificado y ha tenido en cuenta su entorno, los resul-

tados que se conseguirán si se realizan las actividades, contribuirán a que el
objetivo se consiga también. El éxito de un proyecto dependerá de factores in-
ternos que podrán ser controlados, y de otros factores externos a la propia
gestión del proyecto que influirán en la consecución de los objetivos que se
persiguen, y que por tanto son muy importantes y deberán ser tenidos en
cuenta al identificar y planificar el proyecto ya que podrían hacer que el pro-
yecto fracasara.

Si estos factores externos se identifican pronto, se prevén y son reales, se

contribuirá en mayor medida a la consecución de los objetivos. El seguimiento
y la evaluación durante la ejecución del proyecto, posibilitará alguna modifica-
ción para seguir garantizando el éxito del proyecto. El Enfoque del Marco Ló-
gico puede usarse al principio para planificar el proyecto, durante el proceso
para hacer un seguimiento del proyecto, y terminar realizando una evaluación
final.
¿CÓMO DEBE SER EL PROCESO A SEGUIR PARA LLEVAR A CABO UN
PROYECTO?

Un proyecto no lo planifica una persona en un despacho, y tampoco de-

be planificarse sin contar con el máximo número de grupos afectados, tanto
beneficiarios como posibles perjudicados del proyecto, autoridades locales, or-
ganismos, ONG contraparte en el sur, ONG del norte… ya que si se cuenta con
la participación de todos y todas las afectadas, se contribuirá a que sientan el
proyecto como algo suyo y esto hará que se impliquen en él, facilitando que el
proyecto realmente contribuya a conseguir los objetivos perseguidos..

Si el proyecto no es participativo, no podrá transformar la realidad que

pretende cambiar; en cambio, si desde el principio cuenta con la participación
activa de todos los grupos implicados, no solo tendrá a las personas de su
parte, sino que será la mejor de las estrategias posibles para solucionar los
problemas de la comunidad, porque se habrá pensado entre todas las partes, y
de forma consensuada, cuáles son los principales problemas a resolver con el
proyecto.

Para tener en cuenta los principales problemas habrá que hacer una re-
unión o taller participativo, que durará todo el tiempo necesario. Su duración
dependerá de los problemas a resolver y del número de participantes que
asistan a esta reunión o taller.

¿De qué se va a hablar en esta reunión participativa?

• De todos los grupos beneficiarios o perjudicados

• De los problemas de la zona
• De los objetivos que resolverían estos problemas
• De las alternativas más razonables para solucionarlos, en función de
los medios disponibles
• De las posibilidades de cambio reales de los proyectos (ahora nos
detendremos en cada una de estas partes).

Para esta reunión sería útil que hubiese información sobre la zona, sobre
los grupos implicados, sobre sus necesidades, sobre la situación social, cultu-
ral, económica y política, y sobre los problemas que afectan a las comunida-
des de la zona. Además, sería bueno que la actitud que guiara a los partici-
pantes en la reunión fuera una actitud positiva, que no se detuviesen en discu-
siones largas e improductivas, ya que hay que llegar a acuerdos, y para ello
deberían formularse las sugerencias de forma clara y breve; sería también
bueno escribir las ideas que se vayan dando en tarjetas o papeles y ponerlas
sobre la pared o en una pizarra para que todos puedan visualizarlas, y se ten-
gan presentes.

Las fases que deberían seguirse desde que se tiene la idea de realizar un
proyecto hasta que éste puede ser evaluado, después de llevarlo a cabo, son
las siguientes:

1. Identificación
2. Diseño del proyecto
3. Planificación detallada –formulación
4. Ejecución
5. Seguimiento
6. Revisión del proyecto
7. Evaluación

¿CÓMO SE IDENTIFICA UN PROYECTO?

La identificación es la etapa en la que se concibe y se formula la pro-

puesta inicial del proyecto. Es la fase en la que se identifica el proyecto, se
describen a los grupos beneficiarios, al contexto y los posibles efectos que
pueda tener el proyecto. Se trataría en esta fase de justificar el proyecto.

¿Qué es y cómo entender el análisis de la participación?

En la identificación se hará un análisis de la participación, para tener una

visión global de cuáles son los grupos de interés, los grupos implicados en el
proyecto. No debe olvidarse que cada grupo tiene sus propios intereses, y mu-
chos de ellos estarán en conflicto, por tanto habrá de buscar espacios comunes
de acuerdo. Tener en cuenta todos los puntos de vista de los afectados por el
proyecto, ya estén afectados de forma positiva o negativa, será la mejor forma
para que el proyecto salga adelante y no peligre.

“Analizar la participación” es tener en cuenta a las personas, a su

género, a los grupos, las instituciones, las organizaciones… Es ver quienes
son los más afectados, cuáles son los principales problemas que tienen que
enfrentar, sus necesidades, sus intereses, las fortalezas y debilidades que tie-
nen como grupo, las relaciones que mantienen con otros grupos o con otros
implicados…

Y después de analizado esto, hay que priorizar. Es decir, hay que poner-
se de acuerdo en el grupo beneficiarios al que se va a apoyar, y tener en
cuenta también, qué conflictos pueden generarse precisamente por apoyar a
este grupo.

Por ejemplo, un proyecto para llevar conducciones de agua a comunida-

des sin agua en Bolivia; en principio podría pensarse que este proyecto
no perjudicaría a nadie, pero eso implicará no haber hecho un buen aná-
lisis de la participación, porque en la zona había personas, con muy po-
cos ingresos, que se ganaban la vida llevando cántaros o garrafas de
agua a estas comunidades, y el proyecto acabó con su medio de vida. Y
esto hay que preverlo, después habrá que priorizar, y pensar si se lleva
a cabo o no, pero no debería obviarse a los grupos perjudicados, y si el
proyecto hubiera tenido en cuenta a estas personas, quizá el proyecto
podría haber reconvertido su actividad como transportadores de agua;
pues todo esto hay que tenerlo en cuenta.

¿Qué es y cómo entender el análisis de los problemas?

Partiendo de la información disponible, se analizará la situación existen-

te. Es necesario hablar siempre de problemas que existen, no de los que se
supone que pueda haber en un futuro, o que se imaginen; tener en cuenta, que
un problema no es la falta de una solución, sino un estado negativo de cosas.

Ej válido de problema: El nivel de desempleo en la población joven es

muy alto.

Ej no válido de problema: No existen talleres de capacitación en materia

profesional. (Porque esta es la ausencia de una solución, quizá podría
ser la solución para el problema anterior, pero podría no ser la más ade-
cuada al contexto, esto habría que valorarlo).

Otro ejemplo válido de problema: La mortalidad infantil es alta. El pro-

blema no es que falta un centro médico, que es necesario mejorar las
condiciones higiénico-sanitarias o que la nutrición infantil es deficiente.
!No¡ El problema es que los niños y niñas se mueren. Y ya después de
esta reunión participativa, y después de haber analizado cuáles son las
causas de esta alta mortalidad, el proyecto establecerá la estrategia
mejor para resolverlo. Pero no desde el principio tener la idea de que lo
que hace más falta es un centro médico, porque igual no es esa la prin-
cipal causa de mortalidad, y es, que el agua está contaminada. Enton-
ces, si el proyecto instala un centro médico, los niños van a seguir mu-
riéndose porque la principal causa es que el agua está contaminada.
Hay que plantear los problemas con seriedad, porque es mucho lo que
está en juego.
 En este momento se trata de identificar los principales problemas que le
afectan al grupo beneficiario que se haya seleccionado. Es bueno escribir los
problemas que se vayan diciendo en tarjetas, en cada tarjeta sólo un problema,
y ponerlas sobre un panel o una pizarra, para tenerlos visibles y presentes du-
rante la reunión participativa, además, el visualizarlos en una pared ayuda a
establecer relaciones de causa y efecto entre unos problemas y otros.

Y una vez que se tengan todos los problemas que se hayan dicho en la
reunión, y estén visibles en tarjetas, (evitar votaciones porque si alguien pierde
la votación, ya no va a ser tan partícipe del proyecto) seleccionar el problema
central, el problema más sustancial que afecta al grupo beneficiario.

¿Qué es y cómo entender el análisis de objetivos?

En este momento, y después de identificado el grupo beneficiario y el

principal problema que se quiere resolver, hay que cambiar los problemas por
objetivos, transformar la situación negativa existente (problema), por una situa-
ción positiva futura deseable, hacia la que se pretende llegar con el proyecto
(objetivo). Es pasar de una relación de causa-efecto en los problemas, a una
relación medios-fines en los objetivos. Entonces habría que reformular todos
los problemas que tenemos colgados en tarjetas, en la pizarra o en el panel, y
convertirlos en situaciones deseables, en objetivos.

¿Y esto cómo se hace?

Siguiendo el ejemplo anterior:

Problema: El nivel de desempleo en la población joven es muy alto
Objetivo: El nivel de desempleo entre la población joven se reduce.

Otro ejemplo:
Problema: La cosecha está infectada de insectos
Objetivo: La cosecha no tiene plagas de insectos

Otro ejemplo:
Problema: Hay muchos muertos en las carreteras
Objetivo: El número de muertos en carreteras se reduce.

Otro ejemplo:
Problema: La mortalidad infantil es alta
Objetivo: La mortalidad infantil se reduce
¿Qué y cómo entender las alternativas?

Una vez que se ha identificado el objetivo que el proyecto quiere contribuir a

conseguir habrá que determinar todas las posibles estrategias para alcanzarlo;
y de entre todas ellas, elegir por consenso, la mejor y más adecuada.

¿Y cuáles son las posibles alternativas?

Como tenemos en la pizarra o en el panel todos los problemas transformados

en objetivos, unos debajo de otros, relacionados como medios-fines. Cada una
de las ramas del árbol, es una posible alternativa. Habrá alternativas que no
sean factibles, y de entre todas las posibles, habrá que elegir de forma partici-
pativa, la mejor alternativa teniendo en cuenta los medios disponibles para lle-
var a cabo el proyecto.

¿CÓMO SE DISEÑA Y PLANIFICA UN PROYECTO?

Una vez que se cuenta con toda la información que se ha recopilado, y so-
bre la que se ha reflexionado en la reunión participativa, y una vez que se ha
“identificado el proyecto”, habiendo seleccionado:
• el grupo beneficiarios
• el principal problema que le afecta
• el objetivo a perseguir con el proyecto
• la estrategia o alternativa para conseguirlo…
hay que diseñar el proyecto.

Si fuese necesaria información adicional o documentación, algún estudio

técnico (por ejemplo si se trata de una obra de construcción) éste es el mo-
mento de disponer de todo lo necesario para comenzar a diseñar el proyecto.

No confundir un proyecto de obra técnico, porque se haya visto que lo

mejor es construir un dispensario médico o una escuela, con un proyecto de
cooperación al desarrollo. No es lo mismo. El proyecto de Cooperación al De-
sarrollo tendrá que incluir el proyecto técnico de la obra que se quiere construir,
pero no sólo eso, ya que tendrá que tener en cuenta más cosas. (Como justifi-
cación, contexto, objetivos, beneficiarios, … los apartados que aparecen en los
formularios de diseños de proyectos de cooperación).

Diseñar el proyecto es identificar su estructura básica y planificarlo. En la

planificación habrá que ir de arriba abajo, es decir, desde el objetivo global, al
específico, de este a los resultados, y de estos a las actividades; teniendo en
cuenta los insumos o recursos disponibles para realizarlas. Y esto habrá que
ubicarlo temporalmente en un cronograma, y habrá que realizar un presupuesto
detallado de todo lo necesario para llevar a cabo las actividades.

En el diseño de un proyecto es necesario tener en cuenta los factores

externos, que son las situaciones, acontecimientos o decisiones, necesarios
para el éxito del proyecto, pero que escapan al control de la gestión del mismo.
Los proyectos operan en entornos de desarrollo que son difíciles, y los factores
externos pueden retrasar o impedir que se alcancen los resultados y objetivos
planteados. Es importante identificarlos pronto, y tenerlos en cuenta en el dise-
ño.

¿QUÉ ES LA EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO?

Ejecutar o implementar un proyecto es ponerlo en marcha, llevarlo a ca-

bo. Cuanto mejor sea la tarea previa de formulación del proyecto más claras
estarán las diferentes actuaciones y menor será la indefinición o los imprevistos
a la hora de llevarlo a cabo.

Es importante que se hayan previsto los cronogramas, cuadros de res-

ponsabilidades o toma de decisiones de forma realista, ya que si esto no es así
podemos encontrarnos con retrasos u otros problemas que mermen los resul-
tados o pongan en peligro el proyecto.

¿QUÉ ES EL SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO?

Es la supervisión, la valoración continua de la marcha de un proyecto. Es

importante para poder modificar sobre la marcha, para conocer como se está
desarrollando lo que se había previsto. Seguimiento se refiere sobre todo a si
se van cumpliendo los plazos previstos, si se sigue el presupuesto, si las activi-
dades se realizan con normalidad.

El objetivo es que exista retroalimentación, que puedan solucionarse

problemas que vayan surgiendo, para evitar así el fracaso del proyecto. El se-
guimiento también tendrá en cuenta cómo responden los beneficiarios, cómo
está respondiendo el entorno, el contexto…

¿QUÉ ES EVALUAR UN PROYECTO?

 Evaluar es valorar, durante y hasta el final el proyecto. No se trata de un
control tan exhaustivo como el seguimiento. Es valorar los objetivos, los resul-
tados, las actividades, los medios utilizados. La evaluación al final del proyecto
es una valoración y una reflexión sobre lo que ha sido más importante durante
su desarrollo, valorar si se han cumplido los objetivos como se habían previsto,
si ha habido otros beneficios generados por éste que nos se hubieran previsto
al inicio. Se debe valorar el impacto del proyecto en la comunidad beneficiaria y
en su contexto; si tiene y va a tener continuidad en el tiempo. Si no se evalúa
no se podrá mejorar en el futuro, porque para mejorar es necesario saber qué
ha funcionado bien y qué no ha funcionado tan bien.

Se trata de evaluar para aprender de los proyectos realizados, y para

orientar las decisiones y los proyectos futuros. En cierta medida también supo-
ne una forma de control. Además la información que se genera en las evalua-
ciones, ayuda a tomar decisiones, por eso debe ser útil, real, entendible por to-
das las partes que puedan estar interesadas en ella (beneficiarios, autoridades
locales, donantes…). Puede haber una evaluación más participativa, en la que
todos los implicados valoren el proyecto, y también una evaluación externa.

De la planificación concreta, y de todas las partes de un proyecto nos

ocupamos a continuación.

¿CÚALES SON LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN PROYECTO?

Una vez identificada la alternativa que se seguirá tras haber realizado un

análisis de los problemas, éstos se habrán transformado en objetivos. Se co-
mienza a trabajar de arriba abajo; es decir, del objetivo global al objetivo espe-
cífico, de éste a los resultados y de éstos a las actividades. Estableciendo los
indicadores, la fuentes de verificación, los recursos o insumos, el cronograma,
el presupuesto y los factores externos. Vamos a explicar todo esto.

¿QUÉ ES LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN?

La matriz de planificación es un resumen del diseño del proyecto y que-

dará concluida al final de la formulación del proyecto. Es muy útil para poder
tener de forma visual y clara todos los elementos del proyecto.

1. Objetivo global: Aquel
al que se espera que el
proyecto contribuya signifi-
cativamente
(Mencionar beneficia-
rios/as)
1. Indicadores: Medidas 1. Fuentes de verifi- 1. Factores externos: Aconteci-
directas o indirectas)para cación: Medios de in- mientos importantes, condiciones o
averiguar hasta qué grado formación para verifi- decisiones necesarias para soste-
se ha cumplido el objetivo car los indicadores. ner los objetivos a largo plazo.
global.
2. Objetivo específico: El
efecto que se espera lograr
como resultado del pro-
yecto
(Mencionar beneficia-
rios/as)
3. Resultados: Los resul-
tados que la gestión del
proyecto debería poder ga-
rantizar.
4. Actividades: Las activi-
dades que el proyecto tie-
ne que emprender para
producir los resultados.
2. Indicadores: Medidas
directas o indirectas para
averiguar hasta qué grado
se ha cumplido el objetivo
global.
3. Indicadores: Medidas
directas o indirectas para
averiguar hasta qué grado
se ha cumplido el objetivo
global.
5. Insumos: Bienes y ser-
vicios necesarios para lle-
var a cabo las actividades.
2. Fuentes de verifi- 2. Factores externos: Aconteci-
cación: Medios de in- mientos importantes, condiciones o
formación para verifi- decisiones fuera del control del
car los indicadores proyecto que tienen que prevalecer
para lograr el objetivo de desarrollo
3. Fuentes de verifi- 3. Factores externos: Aconteci-
cación: Medios de mientos importantes, condiciones o
información para veri- decisiones fuera del control de la
ficar los indicadores gestion del proyecto necesarias
para lograr el objetivo inmediato.
4. Fuentes de verifi- 4. Factores Externos: Aconteci-
cación: Medios de mientos importantes, condiciones o
información para veri- decisiones fuera del control de la
ficar os indicadores gestión del proyecto, necesarias
para producir resultados.

Una Matriz de planificación del proyecto debe indicar:

1. Por qué se lleva a cabo el proyecto: Objetivo global

2. Qué se desea lograr con el proyecto: Objetivo/s específico/s y resultados
3. Cómo se alcanzará el objetivo específico y los resultados: Actividades-
resultados
4. Qué factores externos son importantes para el éxito del proyecto: Factores
externos
5. Cómo se mide el éxito del proyecto: Indicadores verificables.
6. Dónde se encuentran los datos que “miden” el éxito del proyecto: Fuentes
de verificación
7. Cuándo se hará el proyecto: Calendario de Actividades en el tiempo, cro-
nograma
8. Cuánto costará el proyecto: Presupuesto detallado.

Sería bueno comprobar que los elementos de la matriz de planificación son

adecuados, están bien redactados, son coherentes y están relacionados entre
sí. Después de esta primera matriz deberemos detenernos a reflexionar.

¿CÓMO DEBEN ESPECIFICARSE LOS GRUPOS BENEFICIARIOS?

Todo proyecto deberá tener en cuenta los grupos afectados (Beneficia-

rios directos, otros beneficiarios, y otros afectados). Especificar si son grupos
que participan en alguna fase del proyecto, y si son grupos que defienden o se
oponen al proyecto.
 Si hubiera grupos opuestos al proyecto, quizá debiera indicarse como
“factor externo”. Muchos proyectos de desarrollo no definen ni especifican bien
los grupos beneficiarios. Y no es útil ni deben definirse los beneficiarios como
“los pobres de las zonas rurales, los trabajadores sub-empleados, los agriculto-
res, o las mujeres”. Hay que especificar, cantidad de personas, zona, y las ca-
racterísticas exactas y más aproximadas que identifiquen al grupo beneficiario
(área geográfica, campo de actividad, situación económica, necesidad de ac-
ceso a servicios sociales, género, edad, clase, etnia, status, casta…). Especifi-
car estos grupos acompañando al objetivo global, al objetivo específico y a los
resultados.

¿CÓMO DEBE ENTENDERSE Y DEFINIRSE EL OBJETIVO GLOBAL?

El objetivo global es el principal objetivo general al que se quiere que

contribuya el proyecto a largo plazo. Normalmente su logro dependerá de va-
rios proyectos o procesos que se sitúen más allá del control de éste. Debe ser
un punto de referencia para los implicados, y para la evaluación. No deberá ser
demasiado ambicioso, ni deberá estar definido de forma imprecisa.

Ej de objetivos globales no válidos: pobreza en áreas rurales reducida;

medio ambiente físico mejorado; duración de vida promedia aumentada.

El objetivo debe estar adecuadamente orientado y motivado, y debe po-

der verificarse.

Deberemos asegurarnos que el objetivo global sea:

1. Consistente con la política de desarrollo del país anfitrión.

2. Consistente con las líneas directrices de la política del donante para la ayu-
da al desarrollo
3. Represente una justificación suficiente para el proyecto.
4. No sea demasiado ambicioso (es decir, el logro del objetivo específico, de-
be contribuir de manera significativa al cumplimiento del objetivo de desa-
rrollo o global)
5. Se definan explícitamente los grupos beneficiarios.
6. Esté expresado como situación ya alcanzada, no como medio o proceso.
7. Esté expresado en términos verificables.
8. No contenga dos o más objetivos causalmente relacionados (medios-fines)

En un proyecto para el que se ha establecido como problema principal el

alto desempleo entre la población juvenil,el objetivo global podría ser
reducir el nivel de desempleo entre esta población, un buen objetivo glo-
 bal. Bien redactado sería: “Reducido en un 2 % el nivel de desempleo
registrado entre jóvenes de 16 a 20 años, de ambos sexos, de la comu-
nidad X, para diciembre de 2003”.

CÓMO ENTENDER Y DEFINIR EL OBJETIVO ESPECÍFICO

El objetivo específico establece el propósito inmediato del proyecto, la

situación alcanzada gracias al mismo, que se espera que se mantenga tras su
finalización. Este objetivo determinará la magnitud del proyecto en términos de
recursos, de personal y de estrategia. No deberá ser ni demasiado ambicioso,
ni impreciso, ni complejo.

Lo deseable es que exista un único un objetivo específico, para aclarar

las prioridades y responsabilidades, y mejorar la gestión, pero en proyectos in-
tegrales puede haber más de uno, pero habrá que asegurarse que los resulta-
dos no entren en conflicto.

El objetivo específico o sus indicadores, debe especificar los beneficios

previstos para el grupo beneficiario.

Para el objetivo específico habrá que tener en cuenta que deberá:

1. Identificar los menos objetivos específicos posibles.

2. Especificarse los grupos beneficiarios.
3. Contribuir de manera significativa al cumplimiento del objetivo global.
4. Ser realista, es decir, que sea probable que se cumpla una vez producidos
los resultados del proyecto.
5. Que esté fuera del control inmediato del proyecto mismo.
6. Que se formule como un estado ya alcanzado, no como proceso.
7. Sea definido de manera concreta y verificable.

Ej de buen objetivo específico: “Aumentado en un 3 % el nivel de empleo

registrado para la mujeres jóvenes de 16 a 20 años de la comunidad X, para
diciembre de 2003”.

CÓMO ENTENDER LOS RESULTADOS

Los resultados serán los que el proyecto pueda garantizar como conse-
cuencia de sus actividades. El proyecto deberá producir ciertos resultados en
diferentes etapas, al ejecutarse.

Un resultado no es un objetivo, porque el objetivo escapa al control total

del proyecto, al objetivo se contribuye. El resultado se consigue, si se ha plani-
ficado bien. Deberá estar garantizado por el proyecto, siempre que los medios
para realizar las actividades estén disponibles.

Para conseguir los resultados es importante asegurarse que:

1. Deberán estar incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lo-
grar el objetivo específico.
2. Sólo incluir los resultados que puedan ser garantizados por el proyecto.
3. Cada resultado deberá ser un medio necesario para lograr el objetivo espe-
cífico.
4. Todos los resultados deberán ser factibles dentro de los recursos disponi-
bles.
5. Se definirán de manera concreta y verificable.

En el proyecto que seguimos con los ejemplos, anteriores, un resultado que

el proyecto debería garantizar podría ser: 5 mujeres jóvenes de entre 16 y
20 años de la comunidad X, capacitadas en el diseño de prendas textiles,
para junio de 2003.

CÓMO ENTENDER LAS ACTIVIDADES

Una actividad es una acción necesaria para transformar insumos o re-

cursos en resultados planificados dentro de un periodo de tiempo especificado.
Las actividades son el trabajo, las investigaciones, las tareas… que tendrá que
llevar a cabo el personal del proyecto y otras personas.

Para cada resultado habrá más de una actividad. Las actividades debe-
rán estar orientadas a una meta. Hay que distinguir entre actividades del pro-
yecto y actividades más amplias de la institución o de la propia ONG, que no
son actividades del proyecto propiamente.

Normalmente en los proyectos se sobre especifican las actividades y los

insumos o recursos, y no se definen bien los objetivos o resultados.

Para las actividades, nos aseguraremos que:

1. Estén incluidas todas las actividades esenciales y necesarias para producir

los resultados esperados.
2. Todas las actividades contribuyan directamente al nivel de resultados supe-
rior.
3. Solamente estén incluidas las actividades que el proyecto tiene que ejecu-
tar.
4. Estén planteadas las actividades en términos de acciones que se empren-
den y no en términos de resultados alcanzados.
5. El tiempo disponible para cada actividad sea realista.
6. Las actividades sean adecuadas a la situación del país anfitrión, en térmi-
nos de instituciones, ecología, tecnología, cultura, economía, etc.

¿QUÉ SON LOS INSUMOS O RECURSOS?

Son las materias primas de un proyecto para producir los resultados

propuestos. Son todos los recursos que se van a usar en el proyecto en térmi-
nos de presupuesto, personal, recursos, servicios… que suministra el donante,
el país anfitrión, las ONG’s. Los insumos deben planificarse detalladamente.

Para los insumos, aseguraremos que:

1. Puedan relacionarse los insumos directamente con las actividades especifi-

cadas.
2. Deberán ser suficientes y necesarios para emprender las actividades pla-
neadas.
3. El nivel de detalle deberá ser adecuado y facilitará la comprensión.
4. Deben estar definidos de manera concreta y verificable (cantidad, calidad,
costes).
5. Deben ser adecuados para la situación del país anfitrión en términos de or-
ganización, género, cultura, tecnología, medio ambiente.

QUÉ SON Y CÓMO ENTENDER LOS FACTORES EXTERNOS

Los factores externos son las condiciones que tienen que existir si se
quiere que el proyecto tenga éxito, pero escapan al control directo del proyec-
to. Algunos factores externos pueden derivarse de elementos del árbol de obje-
tivos que no se han incorporado al proyecto. Comenzar desde abajo (desde las
actividades), verificar que siguen un orden lógico y que están completos, que
se formulan como condiciones positivas, y se valoran en términos de importan-
cia y probabilidad.

Los factores externos deberán analizarse y ver si son importantes y si

son probables. Si los participantes identificaran a alguno de los factores como
muy importante para el proyecto, pero improbable de que ocurriera, sería un
“factor letal”. Y si hay factores letales, hay que cambiar o renunciar al proyecto,
ya que desde el comienzo se conoce ya que va a fracasar.
 Ej de factor letal, son ejemplos un poco exagerados, pero son útiles para
aclarar lo que es un factor externo letal. Imaginemos que el proyecto
pretende poner en marcha una explotación de tomates en el Sahara.
Entonces el factor externo sería que “Es necesario que llueva”. Y como
lo más probable es que no llueva, sería entonces un factor letal, porque
el proyecto estaría abocado al fracaso desde el comienzo.

Todos los niveles de un proyecto (actividades, resultados, objetivo espe-

cífico y objetivo global) tendrán factores externos que escapan al control del
proyecto pero que le afectan, y que habrá que prever.

Si los factores externos no son importantes o tienen muchas probabili-

dades de ocurrir habrá que eliminarlos, si son poco probables y muy importan-
tes, serían factores letales y habría que rediseñar el proyecto o renunciar a él;
no se pondrá en marcha un proyecto que se sabe desde el principio que va a
fracasar. Los factores externos con los que quedarse son los probables pero no
seguros, habrá que incluirlos en la matriz de planificación, y habrá que contro-
larlos, informar sobre los cambios y si es posible influir en ellos.

Ej. de buen factor externo: En un proyecto en Brasil, donde existe un ar-

tículo de la constitución de apoyo a las comunidades indígenas, pero
que aún así son agredidas en sus derechos, un factor externo a tener en
cuenta, podría ser “Las autoridades locales de la ciudad de Manaos en
Brasil apoyan un proyecto de desarrollo cívico en una comunidad indí-
gena del amazonas”. Este es un factor probable, pero no es muy seguro,
porque las prioridades políticas podrían cambiar, pero si así fuera, no se-
ría letal para el proyecto.

Para los factores externos, asegurarse que:

1. Se formulen como condiciones deseables, positivas.

2. Estén situados en el nivel del proyecto correcto.
3. No sean incluidos los factores que no son importantes.
4. No estén incluidos los factores que muy probablemente ocurrirán.
5. Si hay factores que son importantes y de cumplimiento improbable (factores
letales) hay que volver a diseñar el proyecto para evitarlos o abandonarlos.
6. Los factores restantes estarán definidos de manera precisa y verificable.

QUÉ SON Y CÓMO ENTENDER LOS INDICADORES

Los indicadores determinan cómo medir, hasta qué grado se han logrado
los objetivos en diferentes momentos. Las medidas podrán ser cuantitativas o
cualitativas, de comportamiento, directos o indirectos… Es mejor utilizar varios
indicadores para tener una imagen completa del cambio que ha habido.

Los indicadores sirven para verificar si se está realizando el cambio pre-

visto; y deberán especificar el grupo beneficiario afectado por el cambio, la
cantidad (cuánto), la calidad (cómo), el tiempo (cuándo) y la ubicación (dónde).
Los indicadores son la base para seguir y evaluar el proyecto.

Los indicadores destacan las características importantes del objetivo

perseguido, y constituyen una base para el seguimiento y la evaluación. A ve-
ces no es posible medir los cambios directamente, entonces habrá que usar in-
dicadores indirectos. Los indicadores son útiles sólo hasta donde se puedan
generar medios de verificación. No deberá elegirse indicadores caros, que pre-
cisen mucho tiempo para ser verificados.

¿Cómo deberá ser un buen indicador?

• Sustantivo: Reflejará un aspecto esencial del objetivo de forma concreta.

• Independiente de los diferentes niveles: Es decir, cada objetivo tendrá sus
propios indicadores, no compartirán indicadores.
• Verosímil: Que los cambios registrados se atribuyan directamente al pro-
yecto.
• Basado en datos obtenibles: Deberán basarse en datos fácilmente disponi-
bles o que se puedan recopilar, con un esfuerzo razonable.

Los indicadores deberán verificarse al comienzo del proyecto, cada indicador

será un valor guía, que podrá modificarse a medida que se desarrolle el pro-
yecto.

Para el objetivo anterior (“Reducido en un 2 % el nivel de desempleo re-

gistrado entre jóvenes de 16 a 20 años, de ambos sexos, de la comuni-
dad X, para diciembre de 2003”. Un mal indicador sería: Las mujeres jó-
venes encuentran empleo. Un buen indicador sería: 10 mujeres jóvenes,
de entre 16 y 20 años, de la favela X de Belo Horizonte en Brasil, traba-
jan en la economía formal, en mayo de 2003).

En los indicadores es necesario asegurarse que:

1. Sean específicos en cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo beneficia-

rio.
2. Se disponga de un medio de verificación (estadística, observación, regis-
tros).
3. Si no de dispone de este medio, si se puede generar información a un coste
razonable.
4. Sea relevante como una medición del logro de los objetivos.
5. El medio de verificación sea fiable y esté actualizado.
6. La recopilación, preparación y el almacenamiento de la información sea una
actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello figuren es-
pecificados en la matriz de planificación.

¿QUÉ SON LAS FUENTES DE VERIFICACIÓN?

Una vez especificado el indicador, habrá que comprobar en qué fuente de in-
formación se va a verificar. Qué información tiene que estar disponible, de qué
forma, y quién la va a facilitar. Si un indicador no tiene una fuente verificable de
información, deberá ser sustituido. La información deberá ser válida, fiable, y
actualizada. Evitar indicadores costosos, y poco válidos o fiables.

Ejemplo de fuente de verificación para el indicador anterior: Verificación

de los contratos de trabajo registrados de las 10 mujeres jóvenes que
tras el proyecto trabajen en la economía formal y registrada..

ANEXO 1: DEFINICIONES DEL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO

Actividad: Acción tomada o trabajo realizado dentro de un proyecto a fin de

transformar insumos o recursos (fondos, equipos, personal…) en resultados
(organizaciones, edificios, taller de capacitación profesional, formación higiéni-
co sanitaria…).
Beneficiarios: Los beneficiarios previstos son los directos (grupo beneficiarios)
más los indirectos.
Eficacia: El grado en que un proyecto o programa tiene éxito en el logro de sus
objetivos.
Eficiencia: Grado en que se consiguen los objetivos previstos, de la mejor for-
ma posible, en función de los recursos disponibles.
Enfoque del Marco Lógico: Herramienta metodológica de gestión que facilita
la identificación, planificación, ejecución y evaluación de un proyecto. Además,
también implica un formato, un formulario para el donante y para las autorida-
des del Gobierno que aporta la subvención. Se presentará un resumen del pro-
yecto en forma de matriz de planificación.
Evaluación previa: Apreciación global de la pertinencia, factibilidad o viabilidad
de un proyecto antes de tomar la decisión de emprenderlo o no.
Evaluación simultánea y posterior: Un examen sistemático e independiente
de un proyecto en ejecución – evaluación simultánea- o de un proyecto termi-
nado – evaluación posterior – para determinar la eficacia, eficiencia, impacto,
viabilidad y pertinencia de los objetivos.
Factor externo: Acontecimiento, condición o decisión necesaria para el éxito
de un proyecto pero que está en gran parte o totalmente fuera del control de la
gestión del proyecto.
Grupo beneficiario: El grupo específico para beneficio del cual se emprende el
proyecto o programa; estrechamente relacionado con el impacto y la pertinen-
cia.
Impacto: Los cambios positivos y negativos producidos directa o indirecta-
mente, como resultado de un programa o proyecto.
Indicador: En el contexto del Enfoque del Marco Lógico un indicador es una
medida de un resultado que se espera conseguir para contribuir al logro del
objetivo, deberá ser verificable.
Insumo: Recursos económicos, humanos, materiales, equipos… necesarios
para que se consigan los resultados propuestos.
Seguimiento: Supervisión continua o periódica de la ejecución física de un
proyecto para asegurarse que los insumos, actividades, resultados y factores
externos sigan desarrollándose de acuerdo al plan.
Objetivo global: Sería el principal objetivo integral al que el proyecto contribui-
ría a largo plazo, explicando la razón por la que el proyecto se pone en marcha.
Objetivo específico: La razón inmediata de un proyecto. El efecto que se es-
pera que el proyecto logre si se completa con éxito en el tiempo previsto.
Pertinencia: Grado en que la argumentación y los objetivos de un proyecto son
o siguen siendo, adecuados, significativos, relevantes y válidos en relación con
las necesidades, preocupaciones y problemas prioritarios identificados.
Programa: Grupo de proyectos o servicios relacionados, es más global que un
proyecto, y está destinado a conseguir objetivos más globales, el proyecto se
derivaría de él.
Proyecto: Intervención planificada destinada a lograr ciertos objetivos específi-
cos dentro de un presupuesto dado y dentro de cierto periodo de tiempo.
Resultado: Los resultados que el proyecto puede garantizar como consecuen-
cia de sus actividades.
Viabilidad: Grado en que las instituciones del país anfitrión y los grupos bene-
ficiarios seguirán persiguiendo el objetivo después de terminada la asistencia
del proyecto, permanencia en el tiempo, sostenibilidad a largo plazo.