A QUALIDADE NA GESTO DE PROJETOS DE SISTEMAS DE INFORMAO

Gisele Salgado de Chermont

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAO DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS

NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM CINCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUO. Aprovada por:

Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Univ.

Prof. Raad Yahya Qassim, Ph.D.

Dr. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto, Ph.D.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL MARO DE 2001

CHERMONT, GISELE SALGADO DE A Qualidade na Gesto de Projetos de Sistemas de Informao [Rio de Janeiro] 2001 VII, 162 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, M.Sc., Engenharia de Produo, 2001) Tese Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE 1. Gesto pela Qualidade 2. Qualidade 3. Gesto de Projetos I. COPPE/UFRJ II. Ttulo (srie)

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Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Mestre em Cincias (M.Sc.)

A QUALIDADE NA GESTO DE PROJETOS DE SISTEMAS DE INFORMAO

Gisele Salgado de Chermont

Maro/2001

Orientador: Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti Programa: Engenharia de Produo

Com a dinmica da economia moderna, as organizaes tm que estar preparadas para enfrentar com o menor impacto possvel as freqentes mudanas que ocorrem. Em um mercado competitivo e em constante evoluo, as empresas que no tiverem um diferencial como fator determinante em sua estratgia no sobrevivero. As organizaes buscam a melhoria contnua: melhor qualidade do produto final ou servio, melhor qualidade do trabalho e dos processos executados e melhor explorao do seu negcio. Procuram maneiras de se tornar competitivas, de obter maior proximidade com seus clientes, maior satisfao interna e externa, melhor desempenho financeiro e menor tempo para absoro de mudanas. Para isto, deve haver sistemas que agilizem e otimizem o processamento de informaes e o fluxo de trabalho da organizao. A prtica de uma metodologia bem sucedida de gesto de projetos de sistemas de informao torna-se no somente necessria como imprescindvel s organizaes de hoje. A gesto pela qualidade pode determinar o sucesso de um projeto de sistemas de informao, agregando valor ao negcio da organizao. Em ltima instncia, uma gesto de projetos atuante e dinmica pode transformar uma organizao, proporcionar potenciais benefcios e torn-la, de fato, competitiva e bem sucedida.

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Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)

QUALITY IN THE BUSINESS MANAGEMENT OF INFORMATION SYSTEMS PROJECTS

Gisele Salgado de Chermont

March/2001

Advisor: Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti Department: Production Engineering

Because of the dynamics of the modern economy, the organizations have to be ready to face the frequent changes that might occur without suffering serious impacts. In a competitive market which is in constant evolution, the companies which dont have a differential as a determinant aspect in their strategies will not survive. The organizations look for continuous improvement: better quality for the final product or service, better quality of the work and the performed processes and to explore the business the most they can. They search for ways to become competitive, to obtain greater proximity with their clients, more internal and external satisfaction, better financial performance and less time to absorb changes. In order to make it possible, there might be systems which can speed and optimize the information process and the organization work flow. The use of a well succeeded business management information systems methodology is not only necessary but a must for the organizations nowadays. The quality business management can determine the success of an information systems project, adding value to the business of the organization. In a deeper analysis, a dynamic and agile project management can transform an organization, create potential benefits and make it quite competitive and well succeeded.

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NDICE

INTRODUO 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. 1.11. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. PLANEJAMENTO A importncia do planejamento Passos para um planejamento eficaz Metas de qualidade Identificar os clientes Determinar as necessidades dos clientes Prover medies Desenvolver caractersticas dos produtos Desenvolver caractersticas dos processos Desenvolver controles de processos Planejamento Estratgico da Qualidade Sistemas de informao

1 4 4 6 8 9 10 13 14 18 22 25 28 36 36 37 39 43 47 56 v

QUALIDADE A busca da qualidade O modelo CMM A qualidade nas organizaes Qualidade de software Gesto da qualidade Organizaes que aprendem

3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 5.

GESTO DE PROJETOS Gerenciamento de projetos Perfil do gerente de projetos A importncia da medio Gerenciamento de processos A organizao Gerenciamento por projetos Liderana GESTO PELA QUALIDADE A importncia da estratgia O aspecto humano A cultura da qualidade Qualidade total Gesto estratgica pela qualidade total CONCLUSO

60 60 65 68 71 74 77 78 85 85 90 94 99 102 107 110 114 125 130 157

BIBLIOGRAFIA ANEXO 1 GLOSSRIO DE TERMOS ANEXO 2 CAPABILITY MATURITY MODEL ANEXO 3 PRTICAS CMM ANEXO 4 PRINCIPAIS FUNES DE SISTEMAS DE INFORMAO

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NDICE DE FIGURAS

Figura 1 Diagrama da trilogia de Juran Figura 2 Mapa Rodovirio do Planejamento da Qualidade Figura 3 Planilha Casa de Qualidade Figura 4 Matriz de responsabilidades para obteno de inteligncia de campo Figura 5 A Espiral do Progresso em qualidade Figura 6 A ala de feedback Figura 7 A sequncia de fases da Gerncia Estratgica da Qualidade Figura 8 Os cinco nveis de maturidade do processo de software Figura 9 Relaes entre a aptido para o uso e os objetivos gerais da gesto da qualidade Figura 10 Exemplo de desempenho comparativo esperado dos tipos de estrutura organizacional aplicados ao projeto Figura 11 Modelo de Excelncia uma viso sistmica da organizao Figura 12 Uma forma de visualizar a implementao da qualidade total

6 7 10 12 15 23 27 38

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61 83 100

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INTRODUO Esta tese busca definir uma metodologia que auxilie as organizaes a gerenciarem seus projetos de sistemas de informao de modo que estes possam, de fato, agregar valor ao seu negcio. A realidade nos mostra uma srie de problemas relativos baixa qualidade de sistemas desenvolvidos. Muitos so os fatores que levam alguns sistemas a fracassar ou a no alcanar os resultados esperados, com impactos negativos para a organizao: altos custos, oramento estourado, cliente insatisfeito, equipe desmotivada, prazos no cumpridos, desgaste, trabalho sob presso e outros. O que as organizaes querem disponibilizar produtos e servios com a mxima qualidade, de modo que excedam s expectativas e necessidades dos clientes, gerando um diferencial de mercado. Para tal, deve haver projetos que suportem este fim. Um projeto bem sucedido aquele que d incentivo a uma organizao, levando-a, de alguma forma, a ficar mais prxima do seu objetivo. Mas como garantir que um projeto de sistema de informao seja realmente bem sucedido? Esta tese espera realmente poder acrescentar valor neste sentido e abrir caminho para trabalhos posteriores afins. O principal objetivo desta tese propor um mtodo de gesto de projetos de sistemas de informao realmente eficaz, que traga potenciais benefcios a uma organizao, independente de seu ramo de negcio. A tese se prope a: 1. Relacionar uma srie de prticas, diretrizes, controles, procedimentos, aes e mtodos para: a) Aumentar a qualidade e produtividade dos sistemas de informao

desenvolvidos, aumentando a satisfao dos clientes e a motivao da equipe de desenvolvimento (satisfao interna e externa). b) Melhorar o desempenho da gesto de projetos de sistemas de informao com o foco na qualidade; a gesto pela qualidade tornando-a, de fato, uma realidade constante nas organizaes. c) Proporcionar maiores ganhos competitivos a uma organizao, realizando uma gesto de projetos eficiente, atuante, bem direcionada e com resultados positivos. 2. Mostrar que os projetos de sistemas de informao podem proporcionar mais e melhores resultados a uma organizao, se forem gerenciados com o foco na 1

qualidade. A gesto pela qualidade torna-se um diferencial significativo para uma organizao que almeja estar sempre frente, competitiva e bem posicionada no mercado. 3. Mostrar que a gesto pela qualidade de projetos de sistemas de informao apenas um aspecto da garantia de qualidade total de uma organizao (porm, um aspecto de extrema importncia). Faz parte da gesto da qualidade da organizao (um trabalho de escopo muito mais amplo) e deve, portanto, apresentar os mais altos resultados, que iro impulsionar a gesto pela qualidade de outros setores da organizao. A tese se prope a mostrar que os projetos de sistemas de informao podem executar suas atividades com a mxima eficincia e os sistemas desenvolvidos podem ser altamente eficazes e obter melhores resultados em seu desempenho se forem gerenciados com o foco na qualidade. Em suma, a tese se prope a mostrar que a gesto pela qualidade pode determinar o sucesso de um projeto de sistemas de informao. Para estruturar o assunto abordado, a tese ser desenvolvida em cinco captulos, dos quais os quatro primeiros iro analisar respectivamente os temas Planejamento, Qualidade, Gesto de Projetos e Gesto pela Qualidade. O quinto e ltimo captulo, a Concluso, apresentar o resultado final da anlise. Em anexo encontram-se um glossrio de termos e artigos sobre temas tratados ao longo da tese, como Capability Maturity Model e suas prticas e as principais funes de sistemas de informao. A seguir, um breve resumo do que ser apresentado nos prximos captulos e anexos: Captulo 1 Planejamento Ser destacada e justificada a importncia do planejamento de um projeto, em especial um projeto de sistemas de informao. Sero definidos alguns conceitos como qualidade, gesto, projeto, sistema, informao, sistema de informao. Captulo 2 Qualidade Ser analisada a questo da qualidade: a que se prope, metodologia, aplicaes. Captulo 3 Gesto de Projetos

Ser analisada a gesto de projetos de sistemas: sua estrutura, valores e expectativas, bem como as mudanas que precisam ser administradas dentro do contexto dinmico em que se insere. Tambm a liderana se faz importante: sero apresentados seus conceitos, benefcios e prticas. Captulo 4 Gesto pela Qualidade Ser mostrado como a gesto eficiente pela qualidade pode determinar o sucesso de um projeto de sistemas, seja qual for o seu ramo de negcio. Sero apresentados os principais princpios de qualidade que devem ser aplicados, e tambm como tornar esta prtica uma realidade constante. Captulo 5 Concluso Ser apresentada uma srie de princpios bsicos a serem aplicados, mostrando os resultados e as vantagens obtidas. Concluses tiradas a partir do embasamento terico e da experincia em projetos (viso prtica). Anexo 1 Glossrio de Termos Definio e conceito de alguns termos descritos ao longo do texto, para uma melhor compreenso geral e enriquecimento de conhecimentos. Anexo 2 Capability Maturity Model Apresentao e principais conceitos do modelo CMM, uma referncia em termos de qualidade de software. Anexo 3 Prticas CMM So apresentadas as prticas de cada nvel de maturidade de processo de software (do modelo CMM), as quais devem ser aplicadas para se alcanar o respectivo nvel de maturidade. Anexo 4 Principais Funes de Sistemas de Informao Apresentao de uma srie de atividades que devem ser executadas dentro do mbito das principais funes de Sistemas de Informao: Desenvolvimento, Manuteno, Operao, Atendimento a Clientes e Banco de Dados. 3

1. 1.1.

PLANEJAMENTO A importncia do planejamento

No se pode pensar em qualidade sem se pensar em planejamento. Todo projeto, para ser bem sucedido, precisa passar por um processo estruturado de planejamento, que defina metas a serem alcanadas ao longo do seu desenvolvimento. Um bom planejamento por si s no garante ganhos em qualidade para um projeto, mas aumenta significativamente as chances de haver alta qualidade. Esta qualidade no se refere apenas ao produto desenvolvido: envolve tambm os processos executados, o fluxo de trabalho, o rendimento, o esforo humano, a produo e o gerenciamento, o que leva, em ltima instncia, qualidade do produto final. Podemos afirmar sem erro que, em todo projeto, o planejamento de fundamental importncia, pois quantifica os prazos e custos envolvidos, dimensiona o escopo e permite que se tenha uma viso geral do esforo a ser despendido, alm de apontar os requerimentos necessrios ao desenvolvimento do projeto. O trabalho da gerncia tentar cumprir o que foi planejado. Muitos projetos fracassam em seus objetivos (ou no os alcanam plenamente) devido a diversos desvios ou falhas que no foram identificados no planejamento. Mais especificamente no caso de projetos de desenvolvimento de sistemas de informao, precisamos garantir a qualidade do sistema. Portanto, se queremos obter a mxima qualidade, no s no sistema de informao resultante, mas em todo o desenvolvimento do projeto, precisamos dedicar grande esforo e ateno no planejamento do mesmo. O planejamento de extrema importncia, pois potencializa o trabalho em grupo, impulsionando a participao e comprometimento. Por ser uma atividade

multidisciplinar, agrega vrios pontos de vista, possibilitando a prtica da viso sistmica. A viso sistmica, disponvel para todos na organizao, promove um ambiente de total participao. Segundo o dicionrio Aurlio, planejar elaborar, por etapas, planos e programas com objetivos definidos, segundo roteiro e mtodos determinados. Planejamento um grupo de aes logicamente dispostas, atravs de uma cadeia de interdependncia mtua, buscando ser efetivo em seu resultado final (FARIAS FILHO,

1996). O planejamento antes de tudo uma ao que s termina na realizao da satisfao da necessidade dos clientes da organizao. No planejamento se criam as situaes de ao que se materializaro no ato de se agir conforme o planejado. Todo planejamento pode seguir uma sequncia de parmetros bsicos que direcionam a definio das atividades. Estes parmetros consistem em responder as seguintes questes: o que fazer, por que fazer, quem vai fazer, onde ser feito, como fazer, quanto ser necessrio fazer, quanto custa fazer e quando fazer (FARIAS FILHO, 1996). Cada organizao deve definir estes parmetros de acordo com as suas necessidades e particularidades, para efetuar o planejamento da maneira mais adequada. O planejamento da qualidade se torna importante por uma srie de fatores. Podemos dizer que as caractersticas dos produtos e os ndices de falhas so determinados, em sua maioria, durante o planejamento para a qualidade. Tambm percebe-se que grande parte do que feito no presente consiste em repetir trabalhos anteriores. Assim, a etapa de planejamento, como antecessora das etapas de execuo de um projeto, deve receber a mxima ateno e dedicao. Mas, lamentavelmente, a maior parte do planejamento da qualidade tem sido feita por amadores. Para entendermos a importncia do planejamento, devemos entender o que produto. Produto pode ser entendido como bens e servios. O produto tem que satisfazer o cliente. Cliente, por sua vez, qualquer pessoa impactada pelo produto ou processo. Pode ser interno ou externo. Alta qualidade obtida quando as caractersticas do produto so as melhores, quando atendem s necessidades dos clientes e quando h ausncia de deficincias. A palavra qualidade tem dois significados principais: as caractersticas de produto que respondem s necessidades dos clientes e ausncia de deficincias. Um termo genrico para cobrir os dois significados adequao ao uso (JURAN, 1997). Para falarmos de qualidade, precisamos entender os conceitos de Q Grande e Q Pequeno. Q Grande aplicado a toda a corporao, abrangente e envolve todos os negcios da empresa. Q Pequeno aplicado a um segmento da empresa, tradicional e com escopo limitado. O conceito de Q Grande est substituindo o conceito de Q Pequeno (JURAN, 1997). 5

Planejamento da qualidade a atividade de estabelecer as metas de qualidade e desenvolver os produtos e processos necessrios realizao dessas metas. 1.2. Passos para um planejamento eficaz

A trilogia Juran de gerncia pela qualidade (figura 1) composta de trs processos gerenciais: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade (JURAN, 1997).

Figura 1 Diagrama da trilogia de Juran (Fonte: JURAN, 1997) Planejar a qualidade significa conhecer acima de tudo o que o cliente deseja, seus anseios e necessidades, e conseguir traduzi-los em caractersticas mensurveis para poder gerenci-los de maneira eficaz. O planejamento da qualidade envolve estabelecer metas de qualidade, identificar os clientes, determinar suas necessidades, desenvolver caractersticas dos produtos que atendam s necessidades dos clientes, desenvolver processos que sejam capazes de produzir as caractersticas do produto, estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as foras operacionais 6

(JURAN, 1997). Esses so os passos para o planejamento da qualidade, tambm chamado de Mapa Rodovirio do Planejamento da Qualidade (figura 2). O mapa uma cadeia interligada de atividades, com medio constante, onde planilhas de controle so usadas e onde cada atividade tem um triplo papel: o de cliente, processador e fornecedor. Cada unidade da organizao, ou equipe processadora, desempenha estes trs papis relacionados qualidade.

Figura 2 Mapa Rodovirio do Planejamento da Qualidade (Fonte: JURAN, 1997) O controle da qualidade envolve avaliar o desempenho real de qualidade, comparar o desempenho real com as metas de qualidade e agir a respeito das diferenas. Manter a qualidade significa cumprir os padres elaborados, embasado por um sistema de correo aos desvios dos processos que efetivamente assegurem as necessidades do cliente.

O melhoramento da qualidade envolve estabelecer a infra-estrutura necessria para garantir o melhoramento anual da qualidade, identificar as necessidades especficas de melhorias (projetos de melhoramento), estabelecer uma equipe com clara

responsabilidade para levar o projeto a uma concluso bem sucedida, prover recursos, motivao e treinamento, diagnosticar as causas de erros, estimular o estabelecimento de correes e estabelecer controle para manter os ganhos. Melhorar a qualidade reflete o dinamismo das necessidades traduzidas em caractersticas, exigindo aes sistmicas dentro de toda a organizao para o acompanhamento contnuo das perspectivas de mudanas e eficientes aes para suas implementaes. Espera-se garantir os resultados de cada processo e seus respectivos desdobramentos, medindo os indicadores que se fizerem imprescindveis obteno da qualidade. Em suma, planejamento da qualidade a fixao de metas e o estabelecimento de meios necessrios para alcan-las. Controle da qualidade a execuo de planos, monitorao das operaes para detectar diferenas entre o desempenho real e as metas e aes corretivas caso haja diferenas. Para que isto seja possvel, necessrio treinar amadores para que se tornem profissionais em planejamento da qualidade, aumentar o foco para o Q Grande, exigir participao dos envolvidos, adotar mtodos sistemticos modernos e exigir prova da capacidade do processo. O atuao dos altos gerentes vital no planejamento da qualidade, no sentido de que eles devem organizar a empresa, padronizando os significados dos termos chave relativos gerncia para a qualidade para melhorar a comunicao, desenvolver definies consensuais e public-las em um glossrio oficial. 1.3. Metas de qualidade

Uma meta de qualidade um alvo de qualidade visado (JURAN, 1993). O planejamento s pode ser feito se a meta tiver sido estabelecida. As metas de qualidade podem ser guiadas pelo mercado ou pela tecnologia. Viso a expresso do que se deseja realizar, como por exemplo: ser o produtor de custos baixos, ser o lder de mercado, o lder em inovaes e o lder em qualidade. Metas estratgicas de qualidade surgem a partir da converso da viso em realidade.

As metas estratgicas de qualidade tm aplicao geral no desempenho do produto, no desempenho competitivo, no melhoramento da qualidade, no custo da m qualidade e no desempenho de processos importantes. Os altos gerentes devem se tornar uma fonte de sugestes para metas estratgicas de qualidade. As metas de qualidade devem ser baseadas no mercado, no desempenho histrico e em avanos planejados. Estas metas devem estar sempre mudando, para corresponder s constantes mudanas. A alta gerncia deve estar atenta quanto ao desmembramento de metas que envolvem processos multifuncionais. Os recursos so o custo necessrio aos benefcios de se atingir as metas de qualidade. A fixao de metas de qualidade pode sofrer interferncia da corporao. No desdobramento das metas estratgicas de qualidade, ou seja, na subdiviso e alocao das metas a nveis mais baixos na empresa, no pode haver dvida quanto ao responsvel pelo desdobramento. 1.4. Identificar os clientes

Cliente qualquer pessoa impactada ou afetada pelos produtos e processos necessrios para se atingir as metas de qualidade (JURAN, 1997). Uma importante ferramenta para descobrir quem so os clientes o diagrama de fluxograma, que se constitui em um meio grfico para a representao das etapas de um processo. O fluxograma prov a compreenso do todo, identifica clientes anteriormente negligenciados, identifica oportunidades para melhoramento e facilita a fixao de limites. normalmente preparado por equipes multifuncionais. importante determinar os clientes internos, que so os usurios da maior parte dos produtos e processos. Um cliente um elenco de personagens, incluindo at mesmo aqueles cujos interesses estabelecidos so ameaados. Um maneira de se classificar clientes atravs da anlise de Pareto, que permite separar os clientes poucos, mas vitais, dos muitos e teis. Para identificar os clientes, deve-se identificar as interfaces chave. A planilha Casa de Qualidade faz parte de uma ferramenta de planejamento conhecida como desdobramento da funo da qualidade ou QFD (Quality Function Deployment) Gerenciamento para a Anlise de Qualidade (figura 3). Tal planilha registra as

informaes emergentes do levantamento para a identificao dos clientes, representando, para cada processo, os clientes, as necessidades e seus impactos. Os altos gerentes devem decidir se tornam obrigatrio o uso da abordagem estruturada ao planejamento da qualidade, inclusive o uso da planilha de qualidade (JURAN, 1997).

Figura 3 Planilha Casa de Qualidade (Fonte: JURAN, 1997) 1.5. Determinar as necessidades dos clientes

Qualidade consiste na capacidade de satisfazer necessidades. Pode-se classificar as necessidades dos clientes como: declaradas, reais, percebidas, culturais e atribuveis a usos inesperados. Necessidades declaradas so em termos dos bens que os clientes desejam comprar; necessidades reais so pelos servios que os bens podem prestar; necessidades percebidas so baseadas nas percepes dos clientes; necessidades culturais incluem necessidades de auto-respeito, respeito dos outros, continuidade de padres de hbitos e padro cultural. 10

Uma grande parte da incapacidade para determinar as necessidades dos clientes pode ser atribuda falta de entendimento da natureza e do padro cultural dos clientes. No caso de resistncia cultural a anlises para determinar necessidades dos clientes, as razes reais raramente so bvias. Grande parte do esforo de planejamento de produtos e processos deve ser dirigida para a reduo de riscos sade e segurana humanas a nveis aceitveis. A nsia por servios rpidos exige a incluso do elemento tempo no planejamento para atender s necessidades dos clientes. Deve-se manter os clientes informados; nem sempre eles esto completamente informados quanto s suas necessidades. Para tal, preciso descobrir, da melhor maneira possvel, estas necessidades. Principais mtodos para isto incluem: ser um cliente, estudar o comportamento dos clientes, comunicar-se com os clientes e simular o uso pelos clientes. Inteligncia de campo qualquer informao relacionada ao desempenho do produto e ao seu impacto sobre os clientes. necessrio designar uma equipe multifuncional para conceber o plano de dados para criar uma nova inteligncia de campo. A meta deve ser a satisfao dos clientes, ao invs da mera conformidade s suas necessidades declaradas. A principal razo para a falta de inteligncia de campo necessria a indefinio de responsabilidades. Para atribuir responsabilidade obteno da inteligncia de campo, deve-se estabelecer uma equipe interdepartamental, designar responsabilidades de coordenao e criar um departamento especial para prover inteligncia de campo. A matriz de responsabilidade para anlise da adequao s necessidades de uso (figura 4) auxilia na obteno de inteligncia de campo (JURAN, 1997).

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Figura 4 Matriz de responsabilidades para obteno de inteligncia de campo (Fonte: JURAN, 1997) Os clientes podem ser internos ou externos e podem variar de muitas formas: podem ser processadores, comerciantes, consumidores, usurios finais, o pblico e at mesmo no clientes. As necessidades dos clientes so um alvo mvel. No existe uma lista final, esto sempre mudando. A organizao sistemtica das necessidades dos clientes representada atravs de uma diviso das necessidades em subclasses. Como resultado, tem-se a proliferao de necessidades em grandes quantidades. Cada necessidade exige um planejamento especfico da qualidade. A forma mais conveniente de ordenar estas informaes para o planejamento da qualidade a planilha (matriz, tabela ou Casa de Qualidade). Os altos gerentes precisam decidir se tornam obrigatrios um processo formal de planejamento, a participao daqueles que sero afetados, o uso de planilhas como

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auxlio memria e comunicao e o treinamento dos amadores, para que se tornem profissionais. 1.6. Prover medies

A medio da qualidade se aplica a todas as etapas do mapa de planejamento da qualidade. A necessidade de medir se d pelo fato de que uma maior preciso para a comunicao de informaes relativas qualidade melhor conseguida quando apresentamos nmeros. Para dizer em nmeros, precisamos criar um sistema de medio, que consiste em uma unidade de medida e em um sensor. Uma unidade de medida uma quantidade definida de uma caracterstica de qualidade, que permite a avaliao desta caracterstica em nmeros. Para a maior parte das deficincias de produtos, a unidade de medida expressa pela frequncia de deficincias sobre a oportunidade para deficincias. No h uma frmula conveniente e genrica para servir como fonte de muitas unidades de medida, devido enorme variedade de caractersticas de produtos. Portanto, para a medio do desempenho dos produtos, um bom ponto de partida perguntar aos clientes quais so as suas unidades de medida para a avaliao da qualidade dos produtos. Todas as unidades de medida exigem definio precisa. A unidade de medida ideal requer a satisfao dos seguintes critrios: ser compreensvel, prover uma base consensual para a tomada de decises, ter aplicao ampla, conduzir a uma interpretao uniforme, ser de aplicao econmica e ser compatvel com os sensores existentes. O desenvolvimento de novas unidades de medida um processo evolucionrio e a experincia dos usurios uma contribuio essencial evoluo. O sensor um elemento chave na realizao da avaliao da qualidade em termos da unidade de medida. um dispositivo especializado de deteco, projetado para reconhecer a presena e a intensidade de certos fenmenos e converter esse conhecimento sentido em informaes, que so insumos para a tomada de decises. A preciso de um sensor uma medida da sua capacidade para reproduzir seus resultados em testes repetidos. O sensor deve ser preciso. Seres humanos podem ser sensores, apesar de serem notoriamente menos precisos que os tecnolgicos.

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Os gerentes devem entender as limitaes inerentes aos sentidos humanos antes de tomar decises com base nos dados resultantes. A extenso do sensoreamento humano to grande, que precisamos dar passos positivos para conseguir um sensoreamento digno de crdito. Os vrios tipos de erros humanos so: m interpretao, erros inadvertidos, falta de tcnica e erros conscientes tais como distores e inutilidade. Uma importante razo para a medio da qualidade o provimento das informaes necessrias tomada de decises relativas manuteno do controle da qualidade. A qualidade afeta a economia da empresa de duas maneiras principais: o efeito sobre os custos e o efeito sobre a receita de vendas. Quanto s medidas da qualidade nos nveis mais altos da organizao, a nfase deve ser sobre satisfazer as necessidades dos clientes, melhorar a qualidade e reduzir o custo da m qualidade. Os altos gerentes devem passar a se preocupar com o desempenho dos principais processos da empresa, estabelecendo medidas prprias para isto. Tais processos devem ser regularmente revisados. preciso haver metas de qualidade e medies do desempenho em relao s metas para os macroprocessos chave. Os altos gerentes tambm devem ampliar o sistema de avaliao do desempenho dos gerentes, para colocar mais nfase na qualidade e em seu melhoramento. Os fornecedores de bens tambm tm medidas de desempenho, que devem estar correlacionadas com aquelas dos clientes. Para que a qualidade tenha prioridade mxima, preciso que ela receba o peso mximo durante a avaliao do desempenho dos gerentes. Um pacote de relatrios de qualidade deve ser projetado para auxiliar os gerentes a atingir as metas de qualidade. Estes relatrios so suplementados conforme as necessidades de cada empresa. 1.7. Desenvolver caractersticas dos produtos

Um produto um bem ou servio. Em seu sentido mais amplo, o resultado final de qualquer processo, ou seja, qualquer coisa que seja produzida. O produto mais importante aquele que traz receita para a empresa. Todos os produtos so criados por uma progresso de eventos, chamada de Espiral do Progresso ou Conceito para o Cliente (figura 5). Um sistema de fases divide a progresso, a partir do conceito para o cliente, em segmentos ou fases. Cada fase 14

estabelece os critrios a serem satisfeitos, ou seja, as atividades a serem executadas e os resultados a serem atingidos para a concluso daquela fase. O sistema de fases uma ferramenta gerencial para estimular e controlar a progresso dos eventos, medida que prov subsdios para que uma equipe de negcios decida se prossegue at a fase seguinte ou pra (JURAN, 1997).

Figura 5 A Espiral do Progresso em qualidade Primeira espiral: aplicao produo de bens Segunda espiral: aplicao a servios de apoio (Fonte: JURAN, 1997)

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Deve-se escolher as caractersticas do produto que iro atender s necessidades dos clientes. Desenvolvimento de produtos o processo experimental de escolha das caractersticas que correspondem s necessidades dos clientes. Projeto de produtos o processo de definio das caractersticas exigidas para a satisfao das necessidades dos clientes. Os estgios para colocar um produto no mercado so: desenvolvimento do conceito, construo de prottipos, produo-piloto e produo de unidades. A maior nfase na fase de projeto (fase inicial de produo) leva a produtos melhor concebidos ao final do processo (QUEIROZ apud DEMING, 1993). necessria uma abordagem estruturada e sistemtica ao desenvolvimento de produtos para comportar as inmeras combinaes de caractersticas de produtos, clientes, necessidades e a complexidade resultante. Esta estrutura inclui planilhas, listas de verificao, anlises obrigatrias e o uso obrigatrio de uma metodologia orientada para a qualidade, para melhorar o planejamento da qualidade. Os altos gerentes devem tomar a deciso de obrigar ou no a adoo de uma abordagem estruturada ao desenvolvimento de produtos. A planilha de qualidade a principal ferramenta utilizada durante uma abordagem estruturada ao planejamento da qualidade. Esta planilha auxilia no planejamento, porm no prov respostas; ela basicamente um depositrio para respostas. Toda caracterstica de um produto deve satisfazer certos critrios bsicos, que incluem satisfazer as necessidades dos clientes e dos fornecedores, enfrentar a concorrncia e minimizar os custos combinados. O desenvolvimento de produtos exige percia funcional. Alm disso, disciplinas de qualidade, entendidas como uma massa de conhecimentos relativos qualidade, podem ser de grande ajuda para os projetistas no desenvolvimento de produtos, apesar de serem pouco usadas na prtica. A avaliao da competitividade das caractersticas dos produtos essencial, pois os clientes efetuam essas avaliaes quando decidem que produtos iro comprar. Algumas empresas usam o princpio de Pareto na anlise competitiva: concentram-se nas caractersticas chave dos produtos, ou nos concorrentes chave, ou em ambos.

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Deve-se avaliar a vendabilidade de produtos em potencial, principalmente aqueles baseados em novas tecnologias. Vendabilidade a extenso at a qual as caractersticas do produto estimulam a disposio dos clientes (internos ou externos) para compr-lo. A prioridade mxima, no desenvolvimento de um produto, desenvolver caractersticas que o tornem vendvel. A segunda prioridade evitar falhas em servio. O comportamento dos clientes um indicador til, que pode ser usado como insumo para a previso da vendabilidade de produtos, pois prev o comportamento futuro com base no comportamento passado. Os projetistas de produtos devem usar as percepes dos clientes como insumos para a tomada de decises, uma vez que os clientes agem com base em suas percepes. A abordagem planejada ao desenvolvimento de produtos deve incluir disposies especficas de proteo contra falhas externas. Estas falhas podem ser inerentes ao projeto do produto, podem ser herana de modelos anteriores ou podem ser resultantes de degradao interna. A transferncia de caractersticas propensas a falhas tem destrudo muitas linhas de produtos. A alta gerncia precisa tomar providncias para prover maior garantia de que as metas de confiabilidade sejam alcanadas. Quanto responsabilidade pela qualidade, a escolha de insumos tomada de decises deve ter a participao de vrias unidades da organizao. J a assinatura de documentos que tornam tais decises oficiais deve ser de responsabilidade de uma nica rea. A experincia tem mostrado que as anlises (competitiva, de vendabilidade, de valor, de falhas e de operaes internas) devem ser feitas de forma simultnea, em vez de sequencialmente como abordado no mapa de planejamento da qualidade. O conceito de planejamento simultneo tende a ser a predominncia no futuro. Isto se deve ao fato de que as atividades que compem o sistema de fases so de natureza multifuncional, e requerem a participao de muitas funes ao redor da Espiral do Progresso. A tendncia do planejamento simultneo que seja feito por equipes multifuncionais e participativas. Esta nova abordagem em equipe estimula as revises de projetos e os insumos necessrios otimizao, alm de possibilitar a reduo do ciclo de vida do

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projeto. O mais importante que o esprito de trabalho em equipe se estenda s operaes dirias, mesmo aps a concluso do projeto. No entanto, h uma certa resistncia ao planejamento participativo, principalmente pelos prprios planejadores e projetistas de produtos. Esta resistncia cultural, geralmente do departamento de desenvolvimento, deve ser levada em considerao pela alta gerncia na introduo do conceito de planejamento participativo. Deve-se tomar cuidado para, ao otimizar os desempenhos departamentais, no subotimizar o desempenho global da organizao. Informaes essenciais, que envolvem mais de um departamento, precisam ser identificadas para o completo e correto trabalho de encontrar o ponto timo no processo de resoluo de diferenas. As metas para as caractersticas de produtos so expressas em termos de um alvo visado e devem ser baseadas na reduo continuada na variabilidade do processo e do produto, de forma a melhorar o desempenho do sistema. A publicao de metas para as caractersticas do produto satisfaz os critrios de compreenso das metas, j que so escritas, e de legitimidade, visto que so aprovadas pela autoridade competente. 1.8. Desenvolver caractersticas dos processos

Um vez definidas as caractersticas e metas dos produtos, deve-se desenvolver os processos necessrios realizao destas metas. Um processo uma srie sistemtica de aes direcionadas realizao de uma meta (JURAN, 1993). Processo tambm pode ser entendido como uma srie de aes ou eventos parte de um sistema ou de um contnuo desenvolvimento, ou a srie de aes que so executadas para atingir um resultado particular. Outros conceitos de processo o definem como: uma sequncia sistemtica de aes usadas para produzir algo ou atingir um objetivo; uma srie contnua de mudanas, funes ou operaes; movimento, progresso; uma sequncia lgica de aes com um objetivo final comum; um grupo de atividades relacionadas (subprocessos) que desempenham funes chave do processo de negcio; um conjunto de fases que convertem uma entrada (vinda de um fornecedor) em uma sada (enviada para um cliente).

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Processos funcionais so amplas atividades funcionais executadas dentro de grandes funes. Uma funo um conjunto de recursos que guardam similaridades entre si. Cada funo tem seus objetivos dentro da organizao. Processos multifuncionais so atividades que atravessam mais de uma funo na organizao. Processos multifuncionais so particularmente crticos para a qualidade, produtividade, ciclo de vida e custo de qualquer negcio (RUMMLER, 1995). Macroprocessos so amplos sistemas multifuncionais atravs dos quais so conduzidos os principais negcios da empresa. Microprocessos so operaes departamentais (subprocessos ou procedimentos) que compem os macroprocessos. Core Process o conjunto de processos de negcio da organizao consolidados em um modelo nico (viso de alto nvel). Subprocesso um conjunto de atividades sequenciadas logicamente que representam funes de negcio desenvolvidas por departamentos ou reas especficas. Atividades so uma ou mais transaes e/ou passos manuais realizados por um indivduo. O processo pode ser representado de maneira grfica por um fluxo ou mapa de processos, onde cada smbolo tem um significado, possibilitando criar fluxos de processos com o nvel de detalhe e sofisticao que for conveniente. O mapa de processos uma ferramenta que mostra a sequncia de eventos que convertem uma entrada especfica em uma sada desejada. aplicado para tornar as fases de um processo visveis, para subsequente anlise e aperfeioamento. Como parte da anlise, o mapa pode ter anotaes de dados sobre tempo de execuo, custo, consumo de insumos e desempenho. Processo inclui componentes humanos e instalaes fsicas e deve ser orientado para metas, ser sistemtico, capaz e legtimo. Projeto do processo a atividade de definio dos meios especficos a serem usados pelas foras operacionais para atingir as metas de qualidade do produto. O planejamento da qualidade do processo requer o planejamento prvio da qualidade do produto. No desenvolvimento de produtos, o componente de planejamento da qualidade do desenvolvimento de processos tem sido executado por amadores experientes. Um

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passo essencial em direo ao melhoramento do planejamento da qualidade de processos prover esses projetistas amadores de processos com o treinamento orientado para a qualidade que necessrio para convert-los em profissionais. Os projetistas de processos devem comear pela reviso das metas de qualidade do produto. O processo deve ser capaz de atingir as metas de qualidade sob condies operacionais. Para isso, os projetistas devem estar bem informados a respeito de quais so essas condies. Grande parte dos projetos de processos dirigida a macroprocessos amplos, que so constitudos de projetos transportados de processos existentes. O transporte, apesar de apresentar vantagens como baixo custo e desempenho previsvel, tambm pode incluir problemas crnicos de qualidade, que nunca foram resolvidos. Macroprocessos so processos multifuncionais nos nveis mais altos das hierarquias das empresas. Tais macroprocessos so subdivididos em grandes segmentos, chamados de subsistemas ou procedimentos. A diviso continua em subdivises mais estreitas, chamadas de microprocessos. A razo para essa subdiviso a necessidade de planejamento simultneo, ao invs de sequencial. Alm disso, outra razo a flexibilidade na atribuio de responsabilidade. O planejamento amplo deve fazer provises para a coordenao das interfaces entre microprocessos. multifuncionais. Projetos para processos crticos so projetos que representam srios perigos vida humana, sade e ao meio ambiente. O planejamento para estes processos deve incluir o planejamento do sistema de controle de qualidade operacional. O projeto de processos tambm deve fornecer meios para reduo e controle dos erros humanos inadvertidos. Tais meios envolvem o conceito de sistemas prova de erros, lanando recursos como projetos prova de falhas, automao, robtica e sistemas autoverificadores, para garantir a pronta deteco de erros. Um princpio til no projeto de tarefas humanas o de prover feedback instantneo ao trabalhador, para que o desempenho do trabalho transmita uma mensagem ao Essa coordenao mais necessria nos macroprocessos

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trabalhador. Outro princpio til o de projetar o trabalho humano de forma que exija ateno humana como pr-requisito. Um importante ativo subutilizado da economia a educao, experincia e criatividade dos supervisores e trabalhadores. Esta questo refere-se ao resduo do sistema de Taylor, que separava o planejamento da execuo. A alta gerncia deve tomar a iniciativa de fazer uso deste ativo subutilizado. Todos os processos possuem uma capacidade intrnseca para prover produtos de qualidade, que pode ser avaliada atravs de coleta e anlise de dados. Esta avaliao resultante torna-se um auxlio durante o projeto do processo e durante a conduo das operaes. A capacidade do processo amplamente usada para designar a capacidade de repetir seus resultados durante mltiplos ciclos de operao. Capacidade do processo pode ser definida como a inerente variabilidade dos produtos que emergem desse processo. H a tendncia de quantificar a capacidade de processos com base na coleta e anlise de dados sob condies operacionais. Outra tendncia a de padronizar os mtodos quantitativos de avaliao, para torn-los aplicveis a uma ampla variedade de

processos. As organizaes que adotaram esses mtodos de quantificao tm superado significativamente aquelas que no o fizeram. Desempenho do processo aquilo que ele realmente faz. Capacidade do processo aquilo que ele poderia fazer, se fossem removidas as causas significativas do fraco desempenho. A distino entre desempenho e capacidade do processo tem larga aplicao a todas as funes. As metas de qualidade devem ser baseadas nas capacidades do processo e no no desempenho do processo anterior. Todos os processos apresentam variabilidade, expressa em unidades de medida. A extenso da variabilidade dos processos um insumo crtico para o projeto do processo. A avaliao da capacidade dos processos atravs da anlise da sua variabilidade tem muitos mritos. Reprojeto do processo o trabalho feito para prover os meios para a satisfao de metas de qualidade do produto que no mudaram. Projeto do processo o trabalho feito para satisfazer metas de qualidade do produto novas ou modificadas.

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A reduo da durao do ciclo de produo tem sido uma meta dos projetistas de processos. Esta reduo exige um diagnstico para identificar as causas e oportunidades para melhoramentos, seguidas pelas solues. Efetuado este diagnstico, muitas maneiras para a reduo dos ciclos dos macroprocessos, e tambm dos microprocessos, tm sido descobertas. Dentre estas, podemos destacar: prover um processo simplificado para as aplicaes muitas e teis, reduzir o nmero de etapas e transferncias, eliminar as alas dispendiosas, reduzir o tempo de converso, mudar o processamento de sequencial para simultneo. Para otimizar o projeto do processo, torna-se necessria a reviso do projeto e o planejamento conjunto, caracterizando um trabalho em equipe. Para isso, necessrio tambm prover as estruturas que favoream intrinsecamente a otimizao. 1.9. Desenvolver controles de processos

Desenvolver controles de processos a atividade que garante a manuteno do processo em estado estvel e a continuao do cumprimento das metas de qualidade dele e do produto. O processo planejado e seu plano de controle de processos associado transferido para as foras operacionais. Controle do processo consiste em avaliar o desempenho real do processo, comparar o desempenho real com as metas de qualidade e tomar providncias a respeito das diferenas (JURAN, 1997). As atividades de controle ocorrem em uma sequncia sistemtica chamada de ala de feedback (figura 6). O fluxo de informaes segue a partir de um sensor (1), que reporta o desempenho real do processo a um rbitro ou verificador (2). O rbitro tambm recebe informaes da meta a ser alcanada (3) e a compara com o desempenho real, acionando um atuador (4) caso a diferena justifique uma ao a ser tomada. O atuador, ento, modifica as condies do processo para alinhar o desempenho com a meta (5).

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Figura 6 A ala de feedback (Fonte: JURAN, 1997) O projeto do controle do processo deve fornecer s foras operacionais os meios para aes corretivas. Ao corretiva consiste no diagnstico da causa, bem como na proviso de uma soluo. Alm disso, os projetistas de processo devem prover os meios para ajustar o processo segundo as necessidades, para coloc-lo em conformidade com as metas de qualidade. Em todos os estgios de controle do processo, h a necessidade de se coletar e analisar dados para avaliar o desempenho do produto e do processo. A responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivduos. Esta responsabilidade deve ser acompanhada da correspondente autoridade. Controlabilidade a extenso at a qual os critrios para o autocontrole foram satisfeitos. Um estado de autocontrole consiste em saber qual o desempenho alvo e o desempenho real e dispor dos meios para modificar o desempenho em caso de noconformidade. Um teste de perfeio do projeto para o controle de processos e produtos se os critrios para o autocontrole foram satisfeitos. Entende-se por conformidade o grau com que um produto ou servio atende padres preestabelecidos. As noconformidades do produto, resultantes das deficincias do planejamento, podem ser controlveis pelo trabalhador ou pela gerncia. A responsabilidade pelos resultados deve estar ajustada controlabilidade.

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Controle de processos a avaliao sistemtica do desempenho de um processo e a tomada de medidas corretivas na eventualidade de no-conformidade (JURAN, 1993). Objetos de controle so itens especficos a serem controlados e podem ser muito numerosos. Neste caso, os projetistas do controle do processo devem identificar os poucos objetos de controle que so vitais, para que recebam prioridade adequada. Isto envolve a identificao das variveis dominantes nos processos operacionais. A organizao do controle normalmente comea pela definio de postos de controle especficos. Estes postos podem corresponder a mais de uma rea fsica, assim como podem estar dispersos geograficamente. As foras operacionais nos nveis mais baixos da organizao devem tomar decises para garantir a conformidade do produto s suas metas. Para que isto ocorra, a qualidade precisa ter prioridade mxima, deve haver confiana mtua entre gerentes e trabalhadores, condies para autocontrole e treinamento para a tomada de decises de conformidade do produto. O sistema de auditoria da qualidade das empresas deve garantir que as decises a respeito da destinao de produtos no-conformes sejam tomadas por pessoas com informaes necessrias para equilibrar satisfao dos clientes e custos. Planilhas especiais auxiliam na identificao de quem faz o qu na definio do trabalho de controle. Estas planilhas, em ltima instncia, podem ajudar a determinar o responsvel pela qualidade, apesar de no haver um responsvel definido. Uma das responsabilidades da alta gerncia obrigar o estabelecimento de uma auditoria do sistema de controle da qualidade. A transferncia do planejamento para operaes inclui a transferncia de responsabilidade e de know-how dos planejadores aos gerentes operacionais. Para muitos processos, o projeto do sistema de controle deixado por conta das foras operacionais. O projeto para o controle do processo deve ser feito simultaneamente com o projeto do prprio processo. O componente humano est presente nos sistemas de controle. A prova de controlabilidade humana melhor fornecida por demonstrao. 24

A transferncia a operaes completa a jornada pelo mapa de planejamento da qualidade. 1.10. Planejamento Estratgico da Qualidade

A funo do planejamento estratgico criar alternativas que possibilitem a organizao utilizar racionalmente sua infra-estrutura para poder competir adequadamente e manter seu espao mercadolgico. O planejamento estratgico visa possibilitar a elaborao de uma estratgia de ao que contemple potencializar o negcio da organizao com o seu mercado. Planejamento estratgico de negcios , essencialmente, um processo estruturado para definir a misso ampla e as metas estratgicas para a empresa e, a seguir, determinar os meios a serem usados para se atingir aquelas metas. um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. H uma importante tendncia no sentido do planejamento estratgico de negcios adotar o conceito do planejamento estratgico da qualidade, o conceito do Q Grande. Confuso a respeito do significado de vrias terminologias usadas para descrever o planejamento estratgico da qualidade tem provocado divergncias em diversas empresas. Uma terminologia nica e precisa deve ser definida. O termo Gerncia Estratgica da Qualidade (GEQ) o mais adequado para designar o planejamento estratgico da qualidade e pode ser definido como um processo estruturado para o estabelecimento de metas de qualidade a longo prazo nos nveis mais altos da organizao e a definio dos meios a serem usados para o cumprimento daquelas metas (JURAN, 1997). A estrutura da GEQ semelhante quela usada h muito tempo para estabelecer e cumprir as metas financeiras. Um passo fundamental no estabelecimento da GEQ a criao do Conselho de Qualidade ou Comit de Qualidade. Este Conselho o elemento chave na infraestrutura da empresa para a GEQ. Caso o Conselho de Qualidade necessrio ainda no exista, a alta gerncia deve cri-lo. Como parte da introduo da GEQ, o Conselho de Qualidade deve garantir que as polticas de qualidade vigentes reflitam corretamente as intenes da empresa com relao qualidade. 25

Um elemento essencial da GEQ o estabelecimento de metas amplas de qualidade como parte do planejamento estratgico de negcios. Certas metas de qualidade so largamente aplicveis, tais como desempenho do produto, competitividade em qualidade, melhoramento da qualidade, reduo do custo da m qualidade e desempenho de macroprocessos. A identificao de itens especficos, aes que devem ser empreendidas para atingir as metas e a determinao de quem deve empreend-las constituem o que se chama de desdobramento das metas de qualidade. Este desdobramento significa subdividir as metas e alocar as submetas a nveis mais baixos na organizao. Desdobramento o processo de enviar metas amplas de qualidade para nveis subordinados para obter a identificao das aes e recursos necessrios para atingir essas metas amplas (JURAN, 1993). Caso o cumprimento das metas exija o manejo de projetos multifuncionais de melhoramento da qualidade, o desdobramento hierrquico no a melhor soluo, sendo mais adequado designar essas metas a equipes. A despeito de muitos macroprocessos no terem um nico proprietrio ou responsvel, pode haver incertezas a respeito de para quem deve-se desdobrar as metas de qualidade. O desdobramento para equipes tem assumido novas dimenses em consequncia da tendncia ao estabelecimento de relaes de trabalho em equipe com fornecedores externos. Os recursos so o custo para se obter os benefcios do cumprimento das metas estratgicas de qualidade. No entanto, raramente esses recursos so fornecidos de maneira adequada. A no proviso de recursos tem invalidado muitos esforos para melhorar a qualidade. A gerncia estratgica de negcios inclui disposies para o processo universal de controle avaliao, comparao e ao sendo aplicvel gerncia estratgica da qualidade se a infra-estrutura necessria tiver sido montada. A montagem dessa infraestrutura de controle de responsabilidade do Conselho de Qualidade. A adoo da GEQ requer que os altos gerentes revisem regularmente o desempenho em relao s metas estratgicas de qualidade. Uma parte essencial do sistema de controle de qualidade dos altos gerentes constituda pelas auditorias de qualidade. Uma auditoria de qualidade uma reviso independente do desempenho em qualidade. 26

Apesar de todos os benefcios derivados da GEQ, a experincia tem mostrado que a introduo da GEQ em uma empresa envolve mudanas profundas e muita resistncia cultural. O ceticismo em relao GEQ geralmente resolvido pelos resultados de um teste piloto em algum setor da empresa. Em vez da mudana abranger uma frente ampla, ocorre em fases, na qual uma unidade segue sequencialmente aps a outra (JURAN, 1997). As empresas que instituram com sucesso a GEQ o fizeram atravs de uma srie progressiva de fases (figura 7). Nela, uma estratgia escolhida e adotada. H o melhoramento da qualidade projeto a projeto no local de testes, para ento ampliar a escala para toda a empresa. Neste momento, a GEQ ampliada at o nvel corporativo da empresa, sendo implantada com resultados positivos.

Figura 7 A sequncia de fases da Gerncia Estratgica da Qualidade (Fonte: JURAN, 1997) O cargo de gerente de qualidade emerge nos dias atuais, sendo amplo e orientado para negcios e metas estratgicas de qualidade. O papel dos altos gerentes tende a voltar-se para aes a serem empreendidas e decises a serem tomadas, ao invs de simplesmente 27

seguir rtulos. A alta gerncia precisa assumir a estratgia de qualidade e deve agir de forma diferente da que agia antes. Servir no Conselho de Qualidade expe seus membros a insumos essenciais, referentes aos problemas de qualidade que exigem soluo e aos recursos necessrios para o cumprimento das metas. Esta participao envolve ajudar a identificar a necessidade e a formar polticas de qualidade, fixar e desdobrar metas de qualidade, prover os recursos necessrios, estabelecer a infra-estrutura da organizao, revisar progressos, prestar reconhecimento, corrigir o sistema de premiao e estabelecer a necessria auditoria de qualidade. Abordagens da GEQ imprecisas e/ou vagas ao cumprimento das metas so condenadas ao fracasso e no podem competir com a ordem existente. Tornar a GEQ operante na empresa e desfrutar de seus benefcios requer treinamento dos altos gerentes, planejadores e equipes de melhoramento da qualidade em gerncia para a qualidade. 1.11. Sistemas de informao

O termo informao confundido frequentemente com comunicao, algumas vezes com dado, em menor intensidade com instruo e mais recentemente com conhecimento. Informao tudo aquilo que pode ser utilizado para uma tomada de deciso. Dado um conjunto de fatos isolados e objetivos acerca de acontecimentos. O dado transforma-se em informao quando passa a fazer parte de um contexto. A atitude decorrente tomada por algum representa a dimenso do conhecimento. A diferena entre informao e dado que dado um elemento que mantm sua forma bruta (texto, imagens, sons, vdeos, etc.) e que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao, enquanto que informao esse mesmo dado, porm trabalhado pelo usurio, o que permite tomar certa deciso diante de qualquer situao. Em outras palavras, informao o dado cuja forma e contedo so apropriados para um uso especfico. Dados so fatos em sua forma primria. Informao um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional alm do valor do fato em si (DALFOVO et al., 1999).

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A informao impulsiona uma ao. Assim, distingue-se de dados porque estes no so estmulo de ao, mas simplesmente cadeias de caracteres ou padres sem interpretao. A distino consiste no fato de que os dados elementares so a matria-prima para prover informao. Dados so considerados fragmentos da realidade que, codificados ou moldados para a comunicao e o uso de clientes especficos, convertem-se em informao (VAZ, 1999). Algumas definies de informao, segundo VAZ (1999): Informao um dado processado de forma significativa para o usurio e que tem valor real ou percebido para decises correntes ou posteriores Informao um dado que foi processado de uma forma significativa para o receptor e seu valor real ou percebido no momento ou em aes prospectivas nas decises Informao a agregao ou o processamento dos dados que provem conhecimento ou inteligncia A ttulo de exemplo, podemos citar o valor de 30%. Este um dado sem significado, se interpretado isoladamente. No entanto, converte-se em uma informao de extrema relevncia se dissermos que este o percentual de aumento de vendas de uma empresa decorrente da implantao de um novo sistema de controle de pedidos e entregas. No contexto da gesto das organizaes, as informaes so dados ou meios de comunicao (transporte de dados) das necessidades (requisitos, expectativas, preferncias, atributos, caractersticas ou propriedades) de um produto ou processo (TAKASHINA, 2000). Uma informao tem qualidade quando clara, oportuna, exata, suficiente, confivel, dirigida e quando tem valor. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e compromissos e est essencialmente relacionado ao humana. uma funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica. Assim como a informao, o conhecimento diz respeito ao significado. especfico ao contexto e relacional. Conhecimento pode ser

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definido como crena verdadeira justificada, ou seja, um processo humano dinmico de justificar a crena pessoal com relao verdade (NONAKA, 1997). A informao um meio ou material necessrio para extrair e construir conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou o reestruturando. A informao um produto capaz de gerar conhecimento. O conhecimento identificado com a crena produzida (ou sustentada) pela informao (NONAKA, 1997). Segundo Thomas Davenport, o conhecimento pode ser definido como informao mais valiosa e, consequentemente, mais difcil de gerenciar. valiosa precisamente porque algum deu informao um contexto, um significado, uma interpretao. O conhecimento envolve a percepo sistematizada do que existe, o aprendizado do passado e de experincias, a compreenso de funcionamento e aplicao de sistemas associados aos objetivos e, finalmente, a criatividade proativa. Na perspectiva de negcios, o conhecimento prov orientao s pessoas de modo que possam julgar, formular decises e realizar seus trabalhos. O conhecimento do negcio em si fornece o contexto necessrio, estabelecendo quem deve agir, o que precisa ser feito, quando exatamente deve acontecer, onde o trabalho deve ser realizado, qual sua verdadeira importncia e como se deve agir para obter o mximo desempenho e eficcia (MELLO, 1999). Hoje em dia, est sendo chamada de gesto do conhecimento uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir os objetivos da organizao, segundo Davenport. As empresas se voltaram para a gesto do conhecimento no intuito de entender, organizar, controlar e lucrar com esse valor intangvel: o conhecimento. O conhecimento deve estar associado a uma ao e sua gesto no faz sentido se no estiver realmente voltada para a melhoria de desempenho da empresa. Uma organizao processa informaes a partir do ambiente externo para se adaptar a novas circunstncias e tambm cria novos conhecimentos e informaes, de dentro para fora, a fim de redefinir problemas e solues e recriar seu meio (NONAKA, 1997).

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 preciso tratar a informao em diversos e diferentes nveis na organizao. A informao passa a ser a base para as transformaes operacionais e gerenciais exigidas pelo mercado. O mercado atual exige que os profissionais tomem mais decises, a uma velocidade cada vez maior, exigindo tambm menos erros. Cada vez mais se torna necessrio obter as informaes certas no tempo certo. necessrio entender qual informao importante para quem em uma dada organizao. A informao deve sempre chegar a quem tem necessidade dela. Definir essa relao de informaes para os diversos clientes de informao da organizao, bem como definir quem as possui e como entreg-las em tempo hbil aos clientes corretos estabelecer um sistema de informao. Sistema pode ser definido como mtodo, combinao de meios, de processos destinados a produzir certo resultado, plano. Tambm pode ser definido como um conjunto de elementos ou componentes que interagem entre si para atingir objetivos. Os prprios elementos e suas inter-relaes determinam como o sistema trabalha. Sistemas de informao so conjuntos de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam ou armazenam (processo) e disseminam (sada) os dados e informaes, alm de fornecer um mecanismo de feedback. A entrada a atividade de captar e reunir novos dados, o processamento envolve a converso ou transformao dos dados em sadas teis e a sada envolve a produo de informao til. O feedback a sada para fazer ajustes ou modificaes nas atividades de entrada ou processamento (DALFOVO et al., 1999). Sistemas de informao consistem na combinao estruturada de vrios elementos organizados da melhor maneira possvel, visando atingir os objetivos da organizao. So integrantes dos sistemas de informao: a informao, os recursos humanos, as tecnologias de informao (hardware e software) e as prticas de trabalho (mtodos utilizados pelas pessoas no desempenho de suas atividades). Sistema de informao especialista a aplicao de conhecimento, recomendaes e regras definidas por especialistas de uma rea especfica sobre os dados de um usurio, para ajud-lo a resolver um problema. um sistema computacional projetado para

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solucionar

problemas

que

normalmente

exigem

especialistas

humanos

com

conhecimento na rea de domnio da aplicao. Sistema de informao gerencial o conjunto de rotinas, normas, regras ou funes que produz informaes sobre a empresa para um gerente ou executivo. Gesto um conjunto de regras, estruturas e atos de uma organizao, que leva ao exerccio de suas funes. Gesto o ato de administrar, dirigir. Administrar a capacidade que um grupo de pessoas, orientadas para um resultado pretendido, deve ter a fim de buscar o compromisso de todos com o objetivo principal, que alcanar da melhor forma possvel o resultado pretendido (FARIAS FILHO, 1996). Gesto de sistemas de informao , portanto, a administrao de um conjunto de mtodos, meios e processos destinados a produzir conhecimento e subsdios a serem utilizados na tomada de decises em uma organizao, contribuindo para o crescimento do seu negcio. O objetivo de um sistema de informao permitir que cada funcionrio de uma organizao tenha a informao necessria para melhorar a qualidade de seu trabalho. Alm disso, objetivo do sistema de informao maximizar o uso das informaes dentro da organizao, estimulando o trabalho cooperativo em busca de melhorias para a organizao como um todo. Para atingir esses objetivos, o sistema de informao envolve a aquisio, preservao, classificao e divulgao das informaes que so importantes para o bom andamento da organizao. Para estabelecer o que importante, deve-se verificar o que exatamente a organizao produz (produto ou servio), para quem produz (cliente) e quais os objetivos da organizao. Sistemas de informao de qualidade devem ser construdos com a preocupao de suportar bem a necessidade de incorporar alteraes. Esta flexibilidade garante a maximizao da vida til do sistema. Os sistemas devem ser passveis de aprendizagem por novas pessoas e devem ser devidamente padronizados e bem documentados. Comunicao, cooperao e interao entre usurios e desenvolvedores so aspectos

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que devem ser valorizados para que se consiga definir os requisitos fundamentais dos sistemas (ALVES, 1997). Sistemas de informao so elaborados e desenvolvidos, geralmente, seguindo-se uma determinada metodologia. Metodologias de desenvolvimento de sistemas evoluem de acordo com os novos mtodos de anlise ou programao ou segundo a finalidade de aplicao do produto; aplicaes diferentes implicam em abordagens de soluo de problemas diferentes. O emprego de uma metodologia adequada, que seja eficiente para o desenvolvimento, tende a melhorar a qualidade do produto final. Os sistemas de informao permitem que se tenha uma viso integrada de todas as reas da empresa, sem requerer um conhecimento aprofundado de cada rea. A utilizao de um sistema de informao pode vir a ajudar profissionais no processo decisrio com a obteno de dados estrategicamente escolhidos e de contedo relevante para qualquer nvel e tamanho de empresa. Os sistemas de informao tm papel fundamental e cada vez maior em todas as organizaes de negcios. Sistemas de informao eficazes podem ter um impacto enorme na estratgia corporativa e no sucesso da organizao. As empresas de todo o mundo esto desfrutando de maior segurana, melhores servios, maior eficincia e eficcia, despesas reduzidas e aperfeioamento no controle e na tomada de decises devido aos sistemas de informao (DALFOVO et al., 1999). Sistema de informao se tornou hoje um elemento indispensvel para dar apoio s operaes e tomada de decises na empresa moderna. A informao essencial aos sistemas, pois dela depende o futuro da empresa. Os sistemas devem apresentar informaes claras, sem interferncia de dados que no sejam importantes e possuir alto grau de preciso e rapidez, para no perder sua razo de ser em momentos crticos. O acesso informao para todos uma forma de melhorar a qualidade atravs do aprimoramento dos processos e do esclarecimento a cada funcionrio da importncia de sua atividade para o todo. H a necessidade de profissionais qualificados, capazes de entender a informao e que tenham disposio para aprimorar seu conhecimento e aplic-lo na melhoria de seu trabalho. A organizao espera que seus profissionais 33

sejam capazes de transformar a informao em conhecimento aplicvel organizao. Este o perfil do profissional que o mercado procura (VAZ, 1999). A informao passou a ser utilizada, de forma mais orientada, como recurso estratgico. algo imensurvel dentro da organizao e seu valor est diretamente ligado maneira como auxilia os tomadores de decises a atingirem as metas da organizao. A informao o elemento mais importante para a organizao hoje em dia; um fator crtico para a realizao do negcio de praticamente todas as empresas. A informao vem ganhando valor como item fundamental para as novas estratgias empresariais. No basta possuir a informao; necessrio trabalh-la devidamente e aplicar, o mais rpido possvel, o conhecimento dela obtido. A informtica a ferramenta que melhor permite trabalhar a informao, facilitando o seu armazenamento, processamento e recuperao com alta velocidade. Informatizar um sistema de informao significa garantir maior agilidade soluo. A informtica assume o papel incontestvel de uma ferramenta importantssima para agilizar o processo de aquisio, o processamento e a divulgao da informao dentro das organizaes, possibilitando maior evoluo, independncia e obteno de lucros (VAZ, 1999). Deve-se acumular e registrar experincias e conhecimento na organizao atravs de sistemas de informao estruturados e organizados e, de preferncia, informatizados. Para garantir a aplicao eficaz da informtica, preciso assegurar que o dado correto est sendo armazenado, que o processamento necessrio empresa est sendo empregado, que a informao pertinente est sendo recuperada e, primordial, que os resultados de tudo isso esto sendo corretamente aplicados na evoluo da organizao. Por isso, fundamental manter uma avaliao contnua do uso da informao gerada pelos sistemas, efetuando as modificaes e novas implementaes necessrias para mant-lo produtivo dentro do processo informacional. Esta a funo do processo de qualidade de software. A informtica existe para servir empresa e deve ser utilizada como ferramenta estratgica na gesto do negcio ou no apoio s decises.

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A informatizao de uma organizao somente poder auxili-la caso haja pessoal adequado para fazer uso da informao gerada pelos sistemas informatizados e caso haja um planejamento voltado para a qualidade. Para isso, so necessrios profissionais qualificados, que entendam da tecnologia e do negcio, com condies de discutir e implementar mudanas nos processos manuais e automatizados para estabelecer patamares mais eficazes para a organizao. O planejamento e a gesto pela qualidade tm fundamental importncia no projeto de um sistema de informao. O foco na qualidade essencial para determinar o sucesso do projeto e, em ltima instncia, da organizao.

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2. 2.1.

QUALIDADE A busca da qualidade

O grande desafio dos dias de hoje a busca constante da qualidade. Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas, qualidade a totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas. Qualidade deve significar a busca obstinada pela satisfao das partes. Qualidade uma medida da extenso at a qual uma coisa ou experincia satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para algum (FARIAS FILHO apud ALBRECHT, 1996). Toda organizao almeja atingir e manter a qualidade de seu produto ou servio de modo a atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Tambm deseja prover confiana alta gerncia de que a qualidade pretendida est sendo atingida e mantida nos nveis planejados. A qualidade um fator crtico de sucesso do resultado que a organizao busca no diaa-dia (CARVALHO, 1991). A necessidade de sobrevivncia se evidencia no mundo dos negcios. Assim sendo, a busca de resultados (produtos ou servios) confiveis tem se tornado constante nas organizaes. Mais do que isso, as organizaes precisam possuir diferenciais para atender s exigncias do mercado. Somente sero vencedoras as empresas que se dispuserem de produtos e servios da mais alta qualidade, produzidos por mo-de-obra altamente qualificada e se beneficiando dos melhores mtodos gerenciais. Torna-se imprescindvel criar mecanismos multiplicadores de conhecimentos e mtodos gerenciais que possam se adequar a essa nova tendncia evolutiva para o tratamento de sistemas de gesto nas organizaes. Multiplica-se o nmero de empresas que vm aderindo ao movimento pela qualidade. Empresas consideradas benchmarking, com viso e esprito empreendedor, que buscam 36

o indito, conscientes do dinamismo do mercado e do desafio em det-lo, tm implementado processos de melhoria contnua. Por outro lado, empresas em crise, que avaliam no ter nada a perder, tambm investem e depositam esperanas em um programa de qualidade. Empresas que querem manter mercados externos, o que pressupe enquadrar-se em novos moldes de exigncia de qualidade, tambm buscam a qualidade. Da mesma forma, o consumidor passa a exigir um alto grau de qualidade, o que acirra a concorrncia entre as empresas. O que recentemente vem alavancando a mobilizao e a conscincia para a qualidade so a concorrncia com as empresas que esto crescendo e a garantia de qualidade exigida aos fornecedores. O aprimoramento da qualidade depende mais de crenas e atitudes do que de conhecimentos e habilidades. A busca da qualidade deve ser responsabilidade pessoal de todos os membros da organizao e no apenas dos departamentos da qualidade. No entanto, buscar qualidade s no basta: o desafio maior aplicar qualidade em ambientes de desenvolvimento heterogneos. Em um mundo onde o software assume um papel fundamental em nosso cotidiano, a qualidade com a qual ele produzido ou contratado no pode ser deixada ao acaso. Em um mercado altamente competitivo, as empresas que no estiverem se esforando para atingir um estgio mnimo de qualidade estaro aumentando consideravelmente seus custos para desenvolvimento, mudana e customizao de software e aplicativos. 2.2. O modelo CMM

No mercado de Tecnologia de Informao, o modelo de qualidade CMM Capability Maturity Model visto como o melhor da classe, ou seja, o que melhor se aplica s empresas que buscam qualidade em software. Este modelo destaca-se por se preocupar no somente com o produto final mas, principalmente, com os processos que permitem chegar a um produto final com qualidade cada vez melhor. O CMM um dos modelos de qualidade que tm sido mais utilizados no mundo, e que comea a ser fortemente requisitado no Brasil. um modelo de qualidade originalmente desenvolvido especificamente para software, atravs da instituio governamental 37

norte-americana SEI Software Engineering Institute. O governo americano sentiu a necessidade de investir em um novo padro de qualidade ao constatar, a partir de uma reviso dos contratos de desenvolvimento do Departamento de Defesa Americano, que nenhum projeto estava no prazo. O objetivo bsico do CMM obter um processo mensurvel e controlado para as atividades de desenvolvimento de software, como base para melhorias contnuas. O CMM descreve os elementos chave de um processo de desenvolvimento realmente efetivo. um caminho evolutivo para a melhoria de processos, partindo de um estgio catico at um estgio onde o gerenciamento quantitativo e qualitativo do desenvolvimento de software o modo de vida da organizao (PAULK et al., 1993a). Em suma, o CMM composto por cinco nveis de maturidade do processo de software, em ordem crescente: inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizado (figura 8).

Processo de melhoria contnua Processo controlado Processo padro, consistente Processo disciplinado Repetvel (2) Definido (3) Gerenciado (4)

Otimizado (5)

Inicial (1)

Figura 8 Os cinco nveis de maturidade do processo de software (Fonte: PAULK et al., 1993a)

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O CMM uma ferramenta para ajudar a entender as organizaes e motiv-las a melhorar. No baseado em medio; baseia-se em mudana e em como fazer a organizao realmente mudar. Visa capacitao organizacional. Assim como os princpios de qualidade, os princpios do CMM so bsicos e aplicam-se de forma geral a todas as empresas desenvolvedoras de software, independente do porte, cultura ou nacionalidade. O modelo auxilia na implementao gerenciada de novas tecnologias, ferramentas, mtodos e processos, sempre tendo como balizadores as necessidades do negcio e as melhores prticas mundiais. Com isso, tende a ser o padro de qualidade da rea para os prximos anos. 2.3. A qualidade nas organizaes

O objetivo da qualidade nas organizaes disponibilizar produtos e servios a seus clientes, de modo que excedam s necessidades e expectativas dos mesmos, gerando diferencial mercadolgico em relao aos concorrentes. Segundo os consultores do Juran Institute, os servios diferem-se dos produtos basicamente porque no podem ser tocados, manuseados, estocados nem armazenados. O cliente muitas vezes participa e/ou observa o processo de fornecimento do servio. No se pode avaliar a qualidade do servio antes do seu fornecimento. A produo e o consumo ocorrem simultaneamente. Os servios caracterizam-se como produtos intangveis (diferentemente dos bens manufaturados), com dificuldade de serem estocados, analisados em amostras ou mensurados atravs de dimenses padro. Servio qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico. Servio tambm pode ser entendido como o trabalho desempenhado por algum, uma ao, um desempenho, um evento social ou uma atividade ou produo que consumida onde produzida. No entanto, no h como dissociar produtos de servios,

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pois para o produto chegar at o cliente, um grande nmero de servios esto associados. No caso de projetos de desenvolvimento de produto, podemos analisar a questo da qualidade em diferentes nveis: a qualidade do produto, a qualidade do desenvolvimento do produto e a qualidade da gerncia do projeto de desenvolvimento do produto. Deve haver sistemas de informao eficientes na organizao, capazes de fornecer dados precisos e rpidos sobre o processo produtivo e fornecer um retorno de informaes imediato, para que seja possvel tomar aes corretivas em tempo hbil. Os fluxos de informao so apoiados pelos sistemas de informao. Quando falamos em qualidade na gesto de projetos de desenvolvimento de sistemas de informao, como trata-se do desenvolvimento de um produto, no podemos deixar de considerar a qualidade de software. Um software tem qualidade quando atende s especificaes, ao oramento previsto e aos prazos previstos (entre eles, o prazo mximo para entrega do produto). O cliente deve perceber a qualidade de um software. Na viso do produto, devemos garantir que o software tenha: defeito zero, grande nmero de funes, codificao elegante, alto desempenho, baixo custo,

desenvolvimento rpido e facilidade de uso. O produto deve atender critrios de qualidade externa e interna. A qualidade externa deve estar explicitamente definida na especificao de requisitos do projeto. A qualidade interna refere-se a atributos geralmente acrescentados pela prpria empresa. Na viso do processo de desenvolvimento, para que haja qualidade, devemos garantir que existam: procedimentos e mtodos eficazes, equipamentos e ferramentas eficientes e pessoas habilitadas, treinadas e motivadas. Busca-se a eficincia do processo e a eficcia do produto. A prtica nos mostra que grande parte de trabalhos efetuados so repeties de trabalhos feitos anteriormente. O nvel 2 do CMM vem, de fato, comprovar que experincias prvias podem e devem contribuir para uma situao atual, que muito tem em comum com situaes passadas. A organizao que aprende faz uso de seus conhecimentos adquiridos com o tempo em benefcio prprio.

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Segundo o SEI, a qualidade s pode ser alcanada com a aderncia dos processos de desenvolvimento ao modelo estabelecido atravs de tcnicas comprovadas de desenvolvimento e checagem peridica do progresso tcnico. Quando essas tcnicas existirem na organizao, funo da gerncia coordenar as atividades para a melhoria contnua da qualidade. A qualidade deve conectar os vrios processos dentro da organizao. Para o negcio de uma organizao ser bem sucedido, preciso criatividade, inovao e qualidade. Estes trs elementos esto intimamente relacionados. Deve-se continuamente reinventar o negcio. A criatividade direciona a gerao de idias. A inovao o passo necessrio para transformar estas idias em produtos e servios teis, em algo que possa ser oferecido aos clientes e que possa ser vendido. As idias precisam ser implementadas. Qualidade, ou o conjunto de ferramentas conhecido como qualidade total, o caminho que garante que tenhamos conhecimento sobre os clientes, suas necessidades e expectativas e que saibamos como atender a estas necessidades e exceder s expectativas. A qualidade tambm auxilia no melhoramento contnuo dos produtos e servios e na reduo contnua dos custos desta oferta. As empresas devem permitir que haja iniciativas em prol de benefcios do cliente e da empresa, sem jamais tolher tal esprito com opresses inibidoras de aes embasadas em regras e burocracias. Existem vrias tcnicas para estimular a criao de idias na organizao, como por exemplo: brainstorming, workshops e grupos de discusso. As pessoas so mais criativas em grupo do que individualmente. Novas idias tambm podem vir de fornecedores, funcionrios e clientes. A incorporao de idias extremamente benfica organizao. As empresas criativas trabalham a sua criatividade. Tm sistemas ativos de sugestes, dedicam tempo para examinar processos, suportam ativamente a implementao de idias e treinam para a criatividade. Times de melhoria da qualidade so extremamente criativos. Outro aspecto a destacar que as empresas criativas e bem sucedidas nunca param de tentar. Cada fracasso visto como um aprendizado. importante a ampla divulgao dos objetivos da empresa. Em uma organizao com objetivos claros, os funcionrios sabem como trabalhar e sabem o que esperado do seu 41

trabalho. Assim, podem contribuir mais facilmente com idias, inclusive com maior motivao. As idias surgem quando se tem uma viso clara do que se pode e do que se quer alcanar. Para forar a criatividade, deve-se criar uma estrutura que suporte idias, ajude na implementao e estimule o surgimento de idias originadas por qualquer pessoa na organizao. Todo auxlio no tratamento da informao para gerao de idias passa a ser importante. preciso promover o esprito de criatividade na organizao. Esta uma atribuio da liderana. Segundo Deming, no basta ter clientes que estejam meramente satisfeitos. necessrio inovar, prever necessidades, oferecer mais. O pensamento criativo e a capacidade de inovar representam uma vantagem competitiva no mercado atual, alm de serem competncias chave para o profissional da qualidade. Criatividade e inovao representam mudana. Se soubermos como gerenciar a mudana, estaremos aptos a usar o gerenciamento da qualidade para expandir o negcio e explorar novos horizontes. Um elemento fundamental de sistemas aplicado s organizaes a adaptao. O gerenciamento deve ter a habilidade de efetivamente e rapidamente adaptar a organizao. Adaptao um processo e no um evento (RUMMLER, 1995). Neste cenrio de adaptao constante, a qualidade deve continuar sendo o foco principal e s vezes at mesmo a razo para a implementao de mudanas. Ter esta capacidade de adaptao rpida requer um ambiente interno a nvel de estrutura organizacional que possibilite esta desenvoltura. Tambm requer que a organizao tenha capacidade empreendedora. Mudar sinnimo de maturidade. Maturidade o misto de conhecimento adquirido com a capacidade de assimilar facilmente novas formas de saber. Mudar significa um redimensionamento de comportamento. Quem comanda um processo de mudana dentro de uma organizao deve lider-la aps sua implantao. O aprimoramento da qualidade s vem atravs de mudanas. A organizao precisa estar sempre preparada para as diversas situaes de adaptao. No cenrio da qualidade, as mudanas so graduais e constantes. 42

A organizao para a qualidade deve ter como ideal o alcance da plena satisfao do consumidor e o aprimoramento contnuo da qualidade ao menor custo possvel (CARVALHO, 1991). O esprito motivador dessa organizao precisa ser tal que estimule uma agressiva conscientizao para a qualidade entre todos os empregados. A estrutura da organizao para a qualidade deve permitir um mximo de resultados e integrao, com um mnimo de atrito, superposio de autoridade e divergncias entre os grupos funcionais (CARVALHO apud FEIGENBAUN, 1991). A organizao de hoje precisa da coletividade para crescer. A organizao deve estar projetada de uma maneira que suporte a mxima qualidade. A estrutura da organizao ou os relacionamentos entre departamentos no podem limitar os esforos de qualidade (RUMMLER, 1995). Toda organizao tem seu sistema de recompensas. Deve-se premiar os esforos para obter resultados, ao invs de premiar apenas os resultados obtidos. Os esforos de qualidade devem ser guiados pela estratgia da organizao. Esta estratgia deve definir o papel da qualidade no negcio, os tipos de qualidade que representam vantagem competitiva e as medidas de qualidade voltadas para o cliente (RUMMLER, 1995). Qualidade uma diretriz estratgica. Como a qualidade deve ser assimilada e praticada por todos na organizao, deve ser incorporada ao processo de administrao estratgica. Deve, ento, assumir um papel estratgico nas empresas modernas. A qualidade uma poderosa arma estratgica, uma ao de negcio. A qualidade, como ao de negcio, deve ser pensada e operacionalizada dentro das organizaes como um processo de abrangncia corporativa, que relacione todos os impactados a nvel humano, tecnolgico e organizacional. Qualidade postura administrativa. 2.4. Qualidade de software

Software compreende programas de instruo para computadores e informaes em geral: relatrios, planos, instrues, conselhos e comandos (JURAN, 1993). 43

Qualidade de software pode ser definida como o conjunto de caractersticas a serem satisfeitas em um determinado grau de modo que o software satisfaa as necessidades de seus usurios. Um software deve ter as seguintes caractersticas de qualidade:

funcionalidade: conjunto de atributos que evidenciam a existncia de um conjunto de funes e suas propriedades especificadas

confiabilidade: conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de manter seu nvel de desempenho sob condies estabelecidas durante um perodo de tempo estabelecido

usabilidade: conjunto de atributos que evidenciam o esforo necessrio para se poder utilizar o software, bem como o julgamento individual deste uso, por um conjunto explcito ou implcito de usurios

eficincia: conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nvel de desempenho do software e a quantidade de recursos usados, sob condies estabelecidas

modificabilidade: conjunto de atributos que evidenciam o esforo necessrio para fazer modificaes especificadas no software

portabilidade: conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software ser transferido de um ambiente para outro

Controle de qualidade de software o conjunto planejado e sistemtico de todas as aes necessrias para fornecer uma confiana adequada de que o item ou produto est de acordo com os requisitos tcnicos estabelecidos. Processo de software o conjunto de atividades, mtodos, prticas e tecnologias que as pessoas utilizam para desenvolver e manter software e produtos relacionados. A qualidade de um produto de software fortemente dependente da qualidade do processo pelo qual ele construdo e mantido. Um bom processo evita a presena de defeitos no produto. A qualidade do processo essencial para se ter qualidade do produto. Construir software um processo que envolve o entendimento de um problema, a construo de uma soluo para esse problema, a implementao da soluo e a 44

modificao dos hbitos das pessoas para a implantao dessa soluo dentro do ambiente que dela necessita. O processo de produo de software iterativo: segue um ciclo de especificao, anlise, projeto, programao, implantao e ajustes. Este ciclo geralmente mal gerenciado e controlado e a iteratividade do desenvolvimento gera retrabalho. Objetivase, portanto, minimizar o retrabalho inerente construo de software (BRAVO, 2000). Segundo o Gartner Group, qualidade em software fruto de uma srie de capacidades e prticas ao longo do ciclo de vida do software. O primeiro requerimento para se produzir software com mais qualidade planejarmos o projeto para tal. No planejamento, devemos concentrar ateno na qualidade do produto final: o software do cliente. A qualidade do software produzido deve ser sempre o guia para o planejamento da evoluo do ambiente de produo e manuteno de software (BRAVO, 2000). A falta de uma arquitetura de software simples, flexvel e que centralize o processo gera sistemas sem qualidade. Os defeitos do software se traduzem na dificuldade de entendimento do sistema, na falta de organizao do desenvolvimento e nos problemas de evoluo ou reuso (FILGUEIRAS, 2000). Qualidade de software no acontece naturalmente durante o desenvolvimento de um sistema. A qualidade deve ser tratada como parte da engenharia de software, onde a nfase est calcada em uma adequada arquitetura. A construo de software uma das mais recentes atividades da engenharia, estando associada aos elementos bsicos do software, em que a nica coisa constante a mudana, seja causada pelo hardware, sistema operacional, linguagem ou interfaces externas e internas. necessrio corrigir a forma como o software produzido na organizao, prevenindo situaes adversas e imprevistos e antecipando-se aos possveis problemas. preciso controlar e monitorar o processo de desenvolvimento de software, visando manter a produtividade nos nveis previstos e remover defeitos introduzidos no produto,

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reduzindo ou eliminando o esforo de retrabalho e, consequentemente, mantendo o oramento sob controle (SIMES, 1999). Os problemas de qualidade de software podem ser classificados em duas categorias: falhas na qualidade de conformidade e falhas na qualidade de desempenho. Os maiores casos de insucesso em projetos de software devem-se a software mal concebido. Uma das caractersticas mais importantes que um software deve ter a facilidade de manuteno, pois o mercado muda, exigindo adequao das organizaes, o que implica em mudana na forma de trabalhar e, consequentemente, no software. Os sistemas de informao precisam ser continuamente modificados, com rapidez, para atender s necessidades do mercado e para manter a organizao em posio competitiva. Software com mais qualidade sofre menos manuteno e as manutenes necessrias so feitas muito mais rapidamente, liberando recursos para o desenvolvimento de software novo. O aumento de qualidade sempre acompanhado por aumento de produtividade e reduo de custos na forma de menos retrabalho, alm de uma maior satisfao do cliente. Alta qualidade melhora a imagem da empresa, aumentando sua competitividade na produo de aplicativos de misso crtica. O aumento de qualidade do software depende muito mais do uso de prticas gerenciais adequadas do que de novas tecnologias. A gerncia de desenvolvimento de software precisa ter em mente que sua atividade deve objetivar a qualidade, produtividade e reduo de riscos atravs do planejamento e execuo do desenvolvimento do produto (CAJADO, 1999). Desenvolvimento de software uma atividade onde evidencia-se o fator humano. Portanto, para assegurar a mxima qualidade do software, a gerncia deve investir na preparao, treinamento, capacitao e aprimoramento dos recursos humanos nesta atividade, alm do comprometimento com a garantia de qualidade do software produzido. O rigor com que cada pessoa da organizao treinada para atingir o mesmo nvel de capacitao e aplicar o processo determina o nvel de qualidade e produtividade.

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Desenvolver software , essencialmente, uma atividade criativa, a qual demanda conhecimento e experincia. O software totalmente dependente da habilidade dos desenvolvedores, que devem estar preparados e comprometidos com o processo. Produzir software cada vez mais um trabalho de equipe, pois os sistemas so cada vez maiores e mais complexos e envolvem um maior nmero de requerimentos a serem cumpridos, impossveis de serem absorvidos por uma nica pessoa. Uma forma eficiente de aumentar a qualidade e subsequente produtividade do grupo de desenvolvimento de software a utilizao de processos de desenvolvimento leves, no burocrticos, centrados em arquitetura e orientados s pessoas (FILGUEIRAS, 2000). Porm, nem sempre uma organizao desenvolve software; pode haver fornecimento de software, caso esta seja a soluo mais apropriada aos seus negcios. A deciso de adquirir software em uma organizao deve considerar as necessidades especficas que se quer atender, a existncia de um software que atenda a estas necessidades e a qualidade deste software. 2.5. Gesto da qualidade

A implantao de um programa de qualidade em uma organizao comea pela definio e implantao de um processo de software. Este processo deve estar documentado e deve ser compreendido, seguido, gerenciado, medido e melhorado. Vrios programas de qualidade foram criados e desenvolvidos com este objetivo, dentre os quais podemos destacar a srie ISO 9000, CMM e SPICE Software Process Improvement and Capability dEtermination. O sistema da qualidade de uma empresa no igual ao de nenhuma outra. O sistema depende das pessoas que o definem e o atualizam, dos objetivos da organizao e de suas prticas gerenciais. H, entretanto, um conjunto de elementos dos sistemas da qualidade que, pela prtica, mostrou-se como um conjunto mnimo adequado elaborao de um referencial inicial para a construo do sistema da qualidade de qualquer empresa. Estes elementos compem a srie ISO 9000. No entanto, no finalidade de nenhuma norma da srie ISO 9000 padronizar sistemas da qualidade implementados pelas organizaes.

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A ISO International Organization for Standardization uma entidade de normalizao internacional. Os objetivos e princpios bsicos da normalizao so a simplificao, padronizao, economia de esforos e recursos e segurana. A ISO se prope a ser um veculo de comunicao internacional, um elemento regulador e moderador dos interesses, direitos e deveres dos fornecedores e clientes. A srie ISO 9000 fornece diretrizes para seleo das normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 e realizao de ajustes que sejam necessrios durante seu uso. As sries ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 so um conjunto de normas que tratam de sistemas da qualidade e que podem ser utilizadas para fins de garantia externa. O objetivo da norma ISO 9000-3 facilitar a aplicao da ISO 9001 no desenvolvimento, fornecimento e manuteno de software. Aplica-se a situaes contratuais onde o contrato exige esforo de projeto e os requisitos do produto so indicados principalmente em termos de desempenho. A certificao ISO 9000 demonstra que o sistema de qualidade da organizao efetivo. Fornece evidncia de que a organizao capaz de produzir produtos e servios de qualidade, porm no avalia diretamente a qualidade de nenhum produto ou servio. No entanto, as normas da ISO no so suficientes para o sucesso da implantao da estratgia de aprimoramento contnuo da qualidade. O CMM possui quatro principais diferenas em relao ISO 9001: especfico para software, enquanto que a ISO se aplica a produtos em geral; mais detalhado e especfico; avalia a capacidade do fornecedor de software em uma escala evolutiva de 1 a 5, enquanto que a ISO estabelece apenas um nvel para processos e gerenciamento do fornecedor; preocupa-se principalmente com o processo de desenvolvimento de software, enquanto que a ISO foca na relao cliente-fornecedor. Estas caractersticas vm corroborar a constatao de que o CMM , mais do que um programa, um modelo de qualidade a ser implementado nas organizaes que almejam a excelncia em qualidade de software. Para que um programa de qualidade seja implantado com sucesso, a gerncia deve conduzir e liderar a equipe na produo de software de qualidade. Deve haver uma poltica de negcios favorvel, plena utilizao da tecnologia e o convencimento de que o desenvolvimento de software uma atividade de engenharia.

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Segundo Juran, h alguns passos a serem seguidos para a implementao de um sistema da qualidade:

construir uma conscincia da necessidade e oportunidade de aprimoramento estabelecer metas para o aprimoramento organizar para atingir as metas proporcionar treinamento desenvolver projetos para solucionar problemas relatar os avanos obtidos demonstrar reconhecimento comunicar os resultados manter um sistema de registro dos resultados manter o mpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organizao

O sistema da qualidade deve integrar os esforos de vrios grupos da organizao no desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade de forma globalizada. Gerenciamento da qualidade o conjunto de maneiras de se obter qualidade. O gerenciamento da qualidade inclui todos os trs processos da trilogia da qualidade: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade (JURAN, 1993). Melhoramento significa a criao organizada de mudanas benficas, a obteno de nveis inditos de desempenho. Um sinnimo inovao (JURAN, 1993). O ciclo PDCA ou ciclo de Deming um mtodo eficaz para aplicar o aprimoramento contnuo da qualidade. O ciclo baseia-se no princpio de que a gesto de qualquer sistema de produo necessita de quatro atividades encadeadas: planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check) e agir (Act). O ciclo PDCA uma maneira de se planejar efetivamente uma ao, sendo bastante adequado porque no impe uma regra e sim uma filosofia de ao.

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Planejar significa considerar as reais necessidades do cliente (interno ou externo), traduzindo-as em indicadores de acompanhamento das suas satisfaes, estabelecendo valores previstos para os resultados dos processos relacionados a esses indicadores. de fundamental importncia a elaborao e atualizao de um sistema de padres que garanta o atingimento do que se espera. Na etapa de execuo do ciclo, deve haver todo o empenho em preparar os recursos (humanos e materiais) para execuo das tarefas conforme as especificaes e instrues abordadas no sistema de padres. O objetivo principal capacitar as pessoas atravs de treinamento, para se poder delegar autoridade sobre seus processos. Na etapa de verificao, os dados coletados durante a execuo devem ser comparados com o esperado para poder concluir se h ou no desvios com o previsto. Nos casos em que houver, a menos que no se constate deficincia no entendimento e realizao dos procedimentos padronizados, prossegue-se correo. A etapa de aes corretivas consiste em eliminar as no-conformidades que levaram discrepncia dos resultados, primeiramente removendo os sintomas para no paralisar (quando possvel) o processo e, seguidamente, solucionando o problema metodicamente em busca da causa fundamental, para finalmente isol-la e repadronizar com a nova situao satisfatria. Em empresas caracterizadas como sendo de servios, h uma predominante ateno para as etapas de planejamento e execuo do ciclo. Toda gesto envolve planejar, controlar e melhorar. A princpio, qualquer gesto comporta as seguintes operaes (FEY, 1989):

prever: definir os objetivos organizar: adotar unidades de medida e definir mtodos de medida comandar: tomar um conjunto de decises com o fim de reduzir os desvios entre os resultados e os objetivos

coordenar: reunir em uma comisso os responsveis interessados controlar: efetuar medidas e interpretar resultados

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Pode-se definir a gesto da qualidade como um mecanismo regulador por meio do qual os componentes da qualidade so mantidos em um valor timo, do ponto de vista da empresa e do ponto de vista do cliente (FEY, 1989). Todas as empresas tm interesse em dotar-se de um sistema de gesto da qualidade (FEY, 1989). A gesto da qualidade renova um estado de esprito que encoraja as iniciativas e permite considerar novas estruturas e novas condies de trabalho, favorveis competitividade. A gesto da qualidade tem por objetivo conciliar dois objetivos fundamentais: a satisfao do cliente e a rendibilidade da empresa. A qualidade de um produto ou servio a sua aptido para satisfazer as necessidades dos utilizadores (FEY, 1989). A aptido para o uso, objetivo final da questo da qualidade, determinada pela associao de trs objetivos complementares, que a empresa determina no enquadramento da sua poltica: a qualidade de concepo, a qualidade de conformidade e a qualidade de servio (figura 9).

Qualidade de servio

Qualidade de concepo

Aptido para o uso

Qualidade de conformidade

Figura 9 Relaes entre a aptido para o uso e os objetivos gerais da gesto da qualidade (Fonte: FEY, 1989)

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O utilizador avalia a qualidade do produto de acordo com a sua aptido para um uso determinado. A empresa, ao contrrio, procura obter o melhor equilbrio entre os trs objetivos (FEY, 1989). Para David Garvin, no quem produz que possui a palavra final sobre qualidade, mas sim a quem o produto serve: clientes, usurios e todas as outras pessoas impactadas (utilizadores). So premissas para a gesto da qualidade (CARVALHO, 1991):

Qualquer organizao deve procurar a qualidade de forma contnua, planejada e sistemtica

Um sistema de gesto da qualidade deve ser desenvolvido e implementado a partir de deciso da alta gerncia

O sistema da qualidade da organizao deve atender tanto s necessidades e interesses do cliente quanto aos da empresa

A adequada concepo e implantao de um sistema da qualidade traz benefcios, mas tambm riscos e custos associados a estes riscos

O sistema de gesto da qualidade um sistema de esforos para a qualidade interna e externa

O sistema de gesto da qualidade deve ser apropriado ao tipo de atividade e ao produto ou servio oferecido ao mercado

Cada elemento no sistema de gesto da qualidade varia de importncia de um tipo de atividade para outro e de um produto ou servio para outro

A diretriz da qualidade deve gerar objetivos que sero alcanados atravs de aes das pessoas dentro do sistema de gesto da qualidade

A anlise crtica de evidncias objetivas (informaes e dados relativos qualidade do sistema e dos produtos ou servios da empresa) permite que tanto a empresa quanto o cliente consigam atender suas necessidades e expectativas

A empresa deve utilizar de maneira eficiente e planejada seus recursos disponveis para obter a qualidade pretendida a um custo timo

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O cliente deve confiar na capacidade da empresa em fornecer itens com a qualidade pretendida e em manter esse nvel da qualidade

No seu sentido mais puro, um sistema de gesto da qualidade consiste de nada mais que boas prticas e organizao eficiente (CARVALHO, 1991). A essncia da boa qualidade o bom gerenciamento. O gerenciamento voltado para a qualidade tem o objetivo de encontrar causas de problemas atravs de aes sistemticas, tais como anlise de processos e procedimentos de verificao para detectar falhas que, ao serem resolvidas, sustentem a garantia da qualidade. So elementos de um sistema de garantia da qualidade: poltica e objetivos claramente definidos, conhecimento de tecnologia, regulamentos e padres, coleta e uso de dados e medidas estabelecidas de desempenho (DINSMORE, 1992). Qualidade multifacetada e pode ser definida com base no produto, no usurio, na produo e no valor. Para melhor entender o aspecto multifacetado da qualidade, podemos desmembrar seu conceito em oito dimenses: desempenho, caractersticas secundrias, confiabilidade, conformidade, durabilidade, capacidade de receber assistncia tcnica (atendimento), esttica e qualidade percebida (QUEIROZ apud GARVIN, 1993). Essas dimenses so todas relacionadas com o produto ou servio oferecido pelas organizaes e so profundamente inter-relacionadas. Dimenses mltiplas abrem caminhos para estratgias mltiplas e permitem que sejam elaboradas estratgias de melhoramento focadas nos pontos fracos dos produtos ou servios. A qualidade o cumprimento das especificaes estabelecidas e necessrias para a satisfao do cliente. Qualidade combina a satisfao das necessidades do mercado com a baixa variabilidade dos resultados do processo. A satisfao das necessidades dos clientes depende das caractersticas intrnsecas a cada produto ou servio em questo, englobando as oito dimenses da qualidade conforme Garvin.

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H algumas vises que condensam o entendimento sobre a qualidade. So elas: qualidade sob a tica do relacionamento interno, do posicionamento estratgico, das caractersticas do produto e da ausncia de deficincias. Podemos dividir a qualidade em funo do local da anlise e ao em: qualidade do produto, do processo e da ao mercadolgica. Segundo David Garvin, a evoluo da qualidade divide-se em quatro eras: a da inspeo, a do controle estatstico, a da garantia e a da gesto estratgica (tambm chamada de qualidade total). Cada novo estgio de evoluo incorporou e aprimorou o conhecimento estabelecido no estgio anterior. Conforme visto anteriormente, a Gerncia Estratgica da Qualidade (GEQ) uma abordagem sistemtica para o estabelecimento e obteno de metas de qualidade por toda a empresa (JURAN, 1993). A GEQ, quando adotada e bem implantada, traz potenciais benefcios empresa. A GEQ caracteriza-se por estabelecer uma forte ligao entre qualidade e lucratividade, definir qualidade do ponto de vista do consumidor e comprometer a alta gerncia com a qualidade (QUEIROZ apud GARVIN, 1993). A GEQ operacionaliza a nvel institucional o processo de melhoria contnua na organizao (FARIAS FILHO, 1996). Uma organizao que pretende competir atravs da GEQ precisa aperfeioar, se no todas, algumas das oito dimenses da qualidade. A qualidade pode ser observada por pontos de vista diferentes, mas o conceito sempre o mesmo: a excelncia de um produto ou servio e as oito dimenses da qualidade. A qualidade primeiramente entendida utilizando suas dimenses; em seguida faz-se o planejamento para gerenciar sua estratgia e por fim observa-se como a organizao afetada pela qualidade. A organizao deve assumir algumas posturas estratgicas quanto qualidade, dentre as quais podemos destacar:

a qualidade se faz; qualidade no se controla 54

no h nada mais permanente que a mudana a qualidade comea e termina no mercado a qualidade feita atravs das pessoas

Esses so os novos paradigmas com os quais as organizaes devem se confrontar hoje em dia, no tocante busca pela excelncia em seus setores de atuao. Nas empresas tradicionais, o departamento da qualidade possui a principal responsabilidade pela qualidade; um departamento isolado, com seus prprios especialistas. Esta abordagem prejudicial porque impede a propagao dos conceitos mais bsicos da qualidade e no envolve outros profissionais da empresa diretamente com problemas relacionados qualidade (QUEIROZ, 1993). No entanto, este departamento (que pode ser mais de um) no pode trabalhar sozinho; precisa estar fortemente ligado a outros departamentos e deve estar em contato direto com as equipes de projeto. O departamento da qualidade, juntamente com outros, deve solucionar problemas, ao invs de simplesmente detectar erros e apontar no-conformidades. Este departamento deve agir como consultor, coordenador e esclarecedor. Deve procurar entender porque alguns produtos no atingiram os padres preestabelecidos e deve estreitar cada vez mais os limites de aceitao. Desta forma, a qualidade cada vez mais aprimorada. A qualidade deve ser um compromisso voluntrio dos empregados. No entanto, isso no significa que o departamento da qualidade deva ser extinto. Sua importncia continua sendo fundamental na organizao. A gesto da qualidade pode ser implantada com sucesso em qualquer empresa, independente de seu porte e nvel tecnolgico. A tecnologia influi no aprimoramento da qualidade, mas no essencial. A automao deve seguir (e no guiar) o melhoramento da qualidade. Primeiro, os processos devem ser colocados sob controle. Somente aps isto, os dispositivos automticos podem ser introduzidos.

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A implantao da qualidade custa mais do que recursos financeiros. H aspectos desenvolvidos nas prprias empresas, que no podem ser comprados, tais como: a percepo das necessidades dos clientes, uma estrutura organizacional flexvel, forte interao entre departamentos e o envolvimento da alta gerncia (QUEIROZ, 1993). O movimento pela qualidade no voltado diretamente para lucros. Qualidade no uma condio necessria para o sucesso financeiro. Existem outros mtodos que podem ser mais lucrativos a uma organizao do que o gerenciamento da qualidade. O resultado sob o ponto de vista do lucro deve ser considerado como conseqncia do controle do processo que atenda o que o cliente deseja. O lucro recompensa de um esforo direcionado para as reais necessidades do cliente. A qualidade aumenta a lucratividade pela diminuio dos custos de falhas internas e externas e pelo aumento da satisfao do cliente. Qualidade um investimento a longo prazo, com retorno incerto, pois depende de inmeras variveis e necessita de altos investimentos iniciais. preciso aguardar para obter os resultados. O aprimoramento contnuo tem efeito a longo prazo, sistemtico, incremental e ocorre em pequenos progressos.
2.6. Organizaes que aprendem

A aplicao de tcnicas de melhoria requer um aprendizado contnuo. O processo requer muito esforo daqueles que o implementam e os resultados no so imediatos. O treinamento fundamental, porm no suficiente para a total capacitao do corpo de funcionrios. Melhoramento contnuo requer comprometimento com aprendizado. Uma organizao no pode melhorar sem antes aprender algo novo, pois na ausncia de aprendizado, companhias e indivduos vo apenas repetir velhas prticas (QUEIROZ apud GARVIN, 1993). Segundo o dicionrio Michaelis, aprendizado a denominao geral dada a mudanas permanentes de comportamento como resultado de treino ou experincia anterior; o processo pelo qual se adquirem essas mudanas. Uma organizao que aprende aquela habilitada em criar, adquirir e transferir conhecimento e, sobretudo, em modificar seu comportamento para refletir novas 56

tecnologias e abordagens. As companhias que obtiveram sucesso nos seus processos de mudana desenvolveram habilidades em cinco atividades principais: sistemtica de soluo de problemas, experimentao com novas abordagens, aprendizado com as experincias anteriores, aprendizado com outras organizaes e transferncia rpida e eficiente de conhecimento para outros departamentos da mesma empresa (QUEIROZ, 1993). A organizao bem sucedida aquela que aprende. O significado bsico da organizao de aprendizagem uma organizao que est continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro. Para ela, no basta apenas sobreviver ela precisa de aprendizagem de sobrevivncia, mais conhecida por aprendizagem de adaptao (SENGE, 1998). A longo prazo, a nica fonte sustentvel de vantagem competitiva a capacidade da organizao de aprender mais rpido e melhor do que seus concorrentes (SENGE, 1998). Organizaes que aprendem so organizaes nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes, onde a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. Uma organizao aprende medida que seus indivduos aprendem, transformam seus conhecimento tcitos (informais) em explcitos (formalizados) e, principalmente, quando tudo isso compartilhado. imprescindvel estimular as pessoas a compartilhar seus conhecimentos. Uma empresa que pretende se estabelecer como uma organizao que aprende precisa dotar-se de ferramentas auxiliadoras no estmulo e recompensas aos seus profissionais que buscam e compartilham conhecimentos (MELLACI et al., 1999). As organizaes que realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao. O que distinguir estas organizaes das outras ser o domnio de determinadas disciplinas bsicas. As disciplinas da organizao que aprende so vitais (SENGE, 1998).

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Os esforos para desenvolver capacidades de aprendizagem misturam mudanas comportamentais e tcnicas, que esto embutidas em cinco disciplinas bsicas: pensamento sistmico, domnio pessoal, modelos mentais, construo de uma viso compartilhada (objetivo comum) e aprendizagem em equipe (prtica do dilogo). Todas estas disciplinas so essenciais e devem ser desenvolvidas como um conjunto. Isto desafiador, mas as recompensas so enormes (SENGE, 1998). Cada uma das cinco disciplinas de aprendizagem pode ser pensada em trs nveis distintos: prticas (o que se faz), princpios (idias orientadoras e novas idias) e essncias (o estado de ser daqueles que possuem altos nveis de domnio da disciplina). As disciplinas de aprendizagem devem ser meios de criar algo realmente novo, em vez de serem meras colees de ferramentas e tcnicas. a sinergia das disciplinas que pode impulsionar uma organizao a grandes avanos em termos de aprendizagem (SENGE, 1998). O pensamento sistmico a disciplina que integra as outras, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica. A orientao sistmica ajuda a inter-relacionar as disciplinas (SENGE, 1998). A essncia da disciplina do pensamento sistmico reside em uma mudana de mentalidade: ver inter-relacionamentos (em vez de cadeias lineares) e ver os processos de mudana. As pessoas so o principal meio de alavancagem para os processos de mudana. Uma organizao que aprende um lugar onde as pessoas descobrem continuamente como criam sua realidade e como podem mud-la (SENGE, 1998). Quando as pessoas comeam a operar com uma verdadeira orientao para a aprendizagem, surgem mudanas culturais na organizao, que representam profundas mudanas na cultura tradicional da gesto. Empreender tais mudanas uma tarefa audaciosa. Como qualquer processo, o aprendizado deve ser bem medido para ser bem administrado. A dificuldade est em medir corretamente mudanas de comportamento e formas de pensar. A medio do processo de aprendizagem importante para garantir que os procedimentos gerados sejam melhores que os anteriores.

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Aprender significa enriquecer conhecimentos e amadurecer. O processo de aprendizagem leva ao melhoramento de desempenho da organizao. A gesto da qualidade no pode deixar de considerar este aspecto.

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3. 3.1.

GESTO DE PROJETOS Gerenciamento de projetos

As empresas progridem em funo de suas respectivas habilidades em promover mudanas, avanos e melhorias. A sobrevivncia e prosperidade das empresas depende da qualidade da conduo dos seus projetos. Mais do que isso, o sucesso no mundo dos negcios depende de profissionais fortemente qualificados na conduo destes projetos, para aumentar a probabilidade de se produzir bons resultados. A principal funo do gerenciamento alinhar os objetivos s aes, avaliar possveis solues para os diversos problemas e tomar providncias corretivas para desvios de uma situao ideal. Esta situao ideal deve permitir organizao administrar mudanas constantes, adaptar-se s diversas instabilidades (de mercado, polticas, internas e externas) e garantir a sua prpria sobrevivncia diante das variaes que se manifestam a cada instante. O gerenciamento considerado por muitos como sendo mais arte do que cincia, apesar de se fazer uso de mtodos cientficos para se tomar as decises. A caracterizao do gerenciamento como arte advm da grande subjetividade que se introduz na tomada de muitas decises gerenciais. Um projeto uma iniciativa no repetitiva, um empreendimento ou conjunto nico de atividades com um incio e um fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parmetros de custo, tempo e qualidade (DINSMORE, 1992). Projeto tambm pode ser definido como um esforo no qual recursos humanos, materiais e financeiros esto organizados para empreender um escopo nico de trabalho, com determinada especificao, dentro dos parmetros de custo e prazo, bem como para alcanar uma mudana benfica definida por objetivos quantitativos e qualitativos. Para Juran, um projeto um problema programado a ser resolvido, uma misso especfica a ser executada. Todo projeto deve ser iniciado atravs de um evento formal de partida, pelos seguintes motivos: fora o planejamento no incio do ciclo de vida do projeto, ajuda na formao de consenso, propicia engajamento e integrao da equipe e ajuda a quebrar a inrcia no comeo do projeto. O evento pode tomar forma de reunio ou, para projetos de maior

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porte, seminrio de partida (workshop). Este evento, participativo, tem o objetivo de definir os parmetros iniciais para a boa conduo do projeto (DINSMORE, 1992). H trs estruturas clssicas distintas que servem como base para as organizaes: funcional ou hierrquica, fora-tarefa ou projetizada e matricial ou horizontal. A boa organizao um dos principais fatores contribuintes para o xito do projeto. A estruturao da organizao de um projeto significa no s propiciar uma estrutura organizacional bsica (aplicada ao projeto), como complement-la com uma filosofia gerencial estratgica sensvel s necessidades comportamentais do pessoal engajado no projeto (DINSMORE, 1992). Cada tipo de estrutura organizacional atende s necessidades do projeto em maior ou menor grau e apresenta resultados esperados prprios a partir de determinados critrios (figura 10).
Critrios Estrutura de projeto (fora-tarefa) Estrutura matricial Estrutura funcional

Realizao dentro do prazo Qualidade tcnica Utilizao de recursos (nveis de custo) Controle de custo Satisfao no trabalho especialistas no-especialistas
Feedback e controle do cliente

Muito bom Ruim Ruim Muito bom

Ruim Bom Bom Bom

Ruim Muito bom Muito bom Ruim

Ruim Muito bom Muito bom

Bom Bom Bom

Muito bom Ruim Ruim

Organizao de desenvolvimento tcnico unidisciplinar multidisciplinar Conflitos Ruim Muito bom Baixo Bom Bom Alto Muito bom Ruim Baixo

Figura 10 Exemplo de desempenho comparativo esperado dos tipos de estrutura organizacional aplicados ao projeto (Fonte: DINSMORE, 1992)

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As organizaes tm mltiplos projetos em desenvolvimento. Se estes projetos forem bem gerenciados, a organizao tende a atingir suas metas. Assim, h uma forte justificativa para aumentar a capacidade de gerenciar projetos da organizao. O grande esforo hoje em dia tem sido gerenciar as organizaes sob a tica de projetos. Gerncia de projetos a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir o xito final do projeto (DINSMORE, 1992). A nfase no prazo, custo e qualidade do gerenciamento de projetos torna-se positiva desde que os projetos estejam alinhados com as estratgias da empresa e desde que o foco permanea nos resultados, metodologia, indicadores de melhoria de produtos e processos e necessidades dos clientes. Na gesto de projetos, o ciclo de controle a aplicar constitui-se das aes de planejar, agir, monitorar e reagir. Gerenciar um projeto coordenar um empreendimento que visa atingir determinado(s) objetivo(s) dentro de limites existentes e/ou preestabelecidos como tempo, finanas e qualidade (VAZ, 2000). Gerenciar um projeto envolve acompanhar e tomar decises que definam os caminhos a serem seguidos a cada etapa do projeto. Um projeto dividido, geralmente, em quatro grandes etapas: conceitual, planejamento, execuo e final (VAZ, 2000). Na fase inicial ou conceitual, necessrio entender completamente as necessidades do cliente, identificadas pela anlise de requisitos de negcio e requisitos de software. A anlise de requisitos o principal identificador dos objetivos do sistema. A fase de planejamento o momento em que se estabelecem os objetivos a serem atingidos, definem-se as atividades e sua sequncia de execuo e os recursos humanos, materiais e financeiros necessrios execuo do projeto. Estabelece-se uma estimativa de custo, tempo e qualidade. A definio das atividades a base para se estimar prazos e custos e definir pontos de verificao de qualidade, permitindo o acompanhamento do projeto. Definir atividades requer o conhecimento do gerente funcional do projeto, ou seja, aquele gerente com conhecimento especfico em uma determinada rea.

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Planejamento a chave do sucesso em administrao de projetos. H dois enfoques complementares: o planejamento tcnico e o planejamento gerencial. O planejamento tcnico voltado para o que fazer e quando fazer e no tem eficcia sem o planejamento gerencial. Por outro lado, o planejamento gerencial voltado para quem faz e como faz e precisa de sustentao tcnica. necessrio juntar estas duas ferramentas para bem administrar projetos (DINSMORE, 1992). Na fase de execuo, deve-se comparar o comportamento real do projeto ao longo do tempo com a estimativa prevista, avaliando o andamento do projeto e recorrendo anlise das causas e correo dos problemas, caso necessrio. Para garantir o sucesso de um projeto, devemos ser capazes de antecipar corretamente prazos e oramentos. A medio de produtividade auxilia na verificao do cumprimento dos prazos e oramentos previstos, visando colocar o projeto dentro do prazo estimado no planejamento. A etapa final o momento da avaliao do projeto como um todo, garantindo que todos os requisitos do cliente foram atendidos. efetuado o acerto das ltimas pendncias ou erros que no foram identificados durante a execuo. Compara-se o rendimento real da equipe com o rendimento esperado, buscando identificar variveis que levaram a divergncias. Tambm nesta fase prepara-se uma apresentao do projeto, enaltecendo os benefcios diretos e indiretos do sistema. O nvel 2 do CMM, ou nvel de repetio, est baseado nos controles existentes na gerncia de projetos. Isto pressupe que um projeto bem gerenciado tem grandes chances de auxiliar sua empresa a enquadrar-se neste nvel. O nvel 2 do CMM visa estabelecer medidas de controle e avaliao para aumentar a eficincia da equipe de desenvolvimento no atendimento das necessidades dos usurios de forma rpida, objetiva e com pequena margem de erros. Gerenciar projetos tambm envolve gerenciar riscos. Segundo o dicionrio Aurlio, risco uma situao em que h probabilidades mais ou menos previsveis de perda de ganho. O gerente de projeto deve ser capaz de identificar as probabilidades de que determinados eventos, capazes de atrapalhar o projeto, venham a ocorrer. O gerente deve ser capaz de identificar, analisar, planejar, acompanhar, controlar e comunicar o

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nvel de risco do projeto. O gerenciamento contnuo de riscos faz parte da essncia do gerenciamento de projetos e uma atividade que se estende ao longo de todo o projeto. Quando o projeto no atinge suas metas, ou seja, quando no executado dentro do prazo e oramento previstos, no satisfaz as expectativas da empresa ou no atende a qualidade especificada, provvel que tenha(m) ocorrido algum(ns) destes erros:

falta de viso e planejamento estratgico estrutura de planejamento inadequada falta de objetivos definidos viso gerencial inadequada tanto para fora quanto para dentro do projeto pouca nfase em treinamento omisso gerencial ou falta de autoridade gerenciamento inadequado das fases do projeto falta de um agente de mudanas dimensionamento inadequado de sistemas de controle falta de apoio superior (patrocnio do projeto) falta de integrao da equipe falta de organizao mtodos informais de comunicao

Um projeto necessita de gerenciamento de escopo (abrangncia), tempo (prazo), custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos, contratos e fornecimentos e integrao. Estas so as reas de conhecimento de gerncia de projetos abordadas pelo PMI Project Management Institute. O PMI, entidade sem fins lucrativos sediada nos Estados Unidos, promove o desenvolvimento e a aplicao de conhecimentos slidos em gerncia de projetos, consolidando padres como o PMBOK A Guide to the Project Management Body of Knowledge, seu livro bsico e principal referncia. O PMI tambm se destaca como organizao responsvel pela certificao PMP Project Management Professional,

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hoje adotada pelas mais variadas empresas como referncia e requisito para seus profissionais. O PMBOK congrega a experincia de profissionais em gerenciamento de projetos, abordando todas as reas de conhecimento necessrias para fazer um gerenciamento de projetos bem sucedido e para capacitar adequadamente quem vai gerenciar projetos. O ciclo de gerenciamento de projetos abordado pelo PMI comporta, a cada fase do ciclo, processos e tcnicas de abertura da fase, planejamento, execuo, controle e fechamento ou passagem para a fase seguinte. Uma maior participao das pessoas envolvidas em projetos uma tendncia crescente. Quando esta participao realmente ativa, se faz presente um tipo particular de gerenciamento: a chamada gerncia participativa. Na gerncia participativa, a hierarquia ainda existe, mas espera-se que os gerentes e outros profissionais ligados ao projeto usem menos o poder de sua posio e mais a habilidade de influenciar, articular e motivar. A gerncia participativa requer um esprito de equipe que transcende os limites do grupo e cria forte envolvimento intelectual e emocional. Quando bem aplicada, a gerncia participativa ajuda a formar equipes eficientes, favorece o ambiente de sinergia necessrio para que se possa atingir os objetivos do projeto e prova ser um mtodo eficaz de gesto. importante estabelecer e seguir uma metodologia de desenvolvimento para o projeto. Metodologia um conjunto de procedimentos padro especfico para a empresa. Inicialmente, preciso descrever de forma clara os objetivos e a misso do projeto, alinhar o planejamento dentro da viso do projeto e enumerar os benefcios e resultados esperados. Um estudo de viabilidade precisa ser feito. O projeto deve suportar o planejamento estratgico da empresa. Uma organizao que adote as prticas do gerenciamento de projetos est destinada a saltar frente da concorrncia.
3.2. Perfil do gerente de projetos

No mnimo, espera-se que o gerente de projetos execute seus projetos dentro do cronograma, do oramento e dos padres de qualidade estabelecidos e que atenda 65

plenamente s expectativas do cliente ou usurio final. Para atingir estas metas, esperase que o gerente transforme recursos humanos frequentemente divergentes e conflitantes em um grupo harmonioso e unificado. O gerente de projetos age como integrador de todos os recursos do projeto: humanos, materiais, equipamentos ou informaes. H uma lista de funes bsicas que aplica-se a todos os tipos de gerncia: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle (DINSMORE 1992). Se estas funes forem executadas de maneira adequada, qualquer coisa que esteja sendo administrada atingir, provavelmente, nveis satisfatrios de desempenho. Portanto, o gerente de projetos deve conhecer e aprimorar seu trabalho nestas funes gerenciais. Segundo Dinsmore, as habilidades necessrias para bem gerenciar um projeto podem ser agrupadas em seis categorias: liderana, experincia tcnica, habilidade com relao a recursos humanos, habilidades gerenciais e administrativas, habilidades

organizacionais e habilidades empresariais. A interao comportamental se faz presente em todas as categorias. Um bom gerente de projetos deve ter como principais habilidades: comunicar (ouvir, persuadir), organizar (planejar, estabelecer metas, analisar), formar times (criar empatia, motivar, estabelecer parcerias), liderar (dar o exemplo de energia, viso, positivismo), adaptar-se a mudanas e dominar a tcnica (tecnologia, experincia e conhecimento de gerncia de projetos). Alm disso, deve ter iniciativa para tomar decises, enfrentar desafios, relacionar-se com profissionais de todos os nveis hierrquicos, conhecer bem o ramo de atuao e o funcionamento da empresa e enxergar oportunidades de negcio. Estas habilidades vo se desenvolvendo com o tempo, formando o profissional de gerenciamento de projetos. O gerente tambm precisa decidir entre manter, desenvolver ou comprar software, ou seja, avaliar pacotes existentes no mercado e empresas fornecedoras de mo-de-obra. Pacotes de software so conjuntos completos e documentados de programas fornecidos a diversos usurios para uma aplicao ou funo genrica. Normalmente, o gerente de projetos tem o suporte de dois diferentes profissionais: o especialista no assunto (analista de negcio) e o lder tcnico. funo do gerente de projetos integrar esses componentes para alcanar o sucesso.

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O gerente de projetos deve ter esprito empreendedor. O conceito de empreendedor, no sentido de negcio, significa habilidade em enxergar o que est em um determinado espao mercadolgico e avaliar que novo produto poderia vir a ocupar este, bem como promover as aes necessrias a fim de assegurar o sucesso do empreendimento a ser implantado. O prottipo do empreendedor apresenta o seguinte perfil, segundo a Academia Brasileira de Cincia da Administrao:

capacidade e, sobretudo, vontade de assumir riscos e buscar oportunidades capacidade de criar e/ou inovar estrategista, estudioso de cenrios capacidade de decidir sob tenso grande versatilidade e diversidade motivao para a realizao ou impulso para melhorar comprometimento e confiana elevado senso de intuio eficaz e eficiente com relao s aes que promove visando a implantao do seu empreendimento

apurada viso de negcio, apoiada em expressivo senso de percepo capacidade de comunicao verbal e escrita capacidade de liderana no sentido de criar expectativas e administr-las junto a formadores de opinio (campo mercadolgico e financeiro)

capacidade de informar-se, sabendo separar as informaes trazidas pela mdia que o cerca

perseverana e determinao na busca das metas que pretende alcanar capacidade de comandar o uso do tempo e prevenir-se contra o stress domnio de lnguas estrangeiras (alm do portugus) tendo em vista o desafio da globalizao

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capacidade de analisar o mercado e a bolsa de valores na avaliao de aspectos futuros concorrenciais do seu empreendimento

conhecedor dos caminhos econmico-financeiros para a busca de venture capital (capital de risco) e/ou de financiamentos para o empreendimento

conhecedor dos aspectos jurdico-legais da montagem do seu empreendimento

O gerente de projetos deve ter pelo menos algumas dessas caractersticas. Poucos so aqueles que se enquadram no perfil ideal do empreendedor, por isso os bem sucedidos no so comuns. Suas qualidades so afirmadas pela maturidade e pela experincia adquirida junto a empreendedores vitoriosos. O gerente de projeto de sistemas de informao um lder, um facilitador que motiva no s os desenvolvedores, como tambm o pessoal das reas que utilizam os sistemas. O gerente deve ser capaz de aliar avano tecnolgico e inovao viso dos negcios da empresa e aos seus objetivos de resultado. Promovendo esta sinergia, maiores so as chances do projeto obter sucesso. O sucesso de um projeto depende fundamentalmente da habilidade do gerente de lidar simultaneamente com os objetivos do projeto, as relaes com os clientes e os objetivos da organizao executiva. Um projeto bem sucedido no aquele que apenas atinge e supera as expectativas do cliente dentro do prazo, escopo e oramento previsto. Mais do que isso, um projeto bem sucedido aquele que agrega valor ao negcio e aumenta o valor da empresa como negcio. No entanto, a grande dificuldade est em identificar esta agregao de valor. Para isto, a medio de resultados deve ser constante; deve-se estabelecer e avaliar metas de benefcios e associ-las a medidas de desempenho do negcio e a valores financeiros.
3.3. A importncia da medio

Mensurao o processo pelo qual nmeros ou smbolos so designados para atributos de entidades do mundo real com o intuito de descrev-las de acordo com regras claramente definidas. Mensurao envolve medidas, mtricas e indicadores.

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Medida pode ser definida como a atribuio de um nmero ou smbolo a uma entidade para caracterizar um determinado atributo. Mtrica pode ser definida como a medida quantitativa do grau que um sistema, componente ou processo possui um dado atributo. Indicador pode ser definido como um dispositivo ou varivel que pode ser atribudo a um determinado estado baseado nos resultados ou na ocorrncia de uma condio especfica (VALLE et al., 2000). Mensurao tem sido importante para organizaes se esforarem para atingir nveis superiores de maturidade. Programas de mensurao ajudam as organizaes e gerentes de projeto, fornecendo informaes significativas com relao qualidade, adequao e progresso evolutivo de processos, produtos e projetos de software. As mensuraes so utilizadas para controlar e melhorar processos. Existem quatro razes para medir produtos, processos e recursos relacionados a software: para compreender, avaliar, estimar e melhorar (VALLE et al., 2000). No gerenciamento de projetos de sistemas de informao, uma das maiores dificuldades saber a dimenso do que est sendo gerenciado. Muitas vezes perde-se o controle do escopo do desenvolvimento. O processo de administrar complicado e exige habilidade do gerente em avaliar e medir resultados. A inexistncia de indicadores de desempenho financeiro, de qualidade e de produtividade que retratem o desenvolvimento de sistemas de informao dificulta a efetiva gerncia das atividades. Produzir servios de alta qualidade com o mnimo custo possvel, ou seja, com alta produtividade, se constitui fator crtico de sucesso para o bom desempenho empresarial (SIMES, 1999). No esforo de implantao de uma cultura voltada para a qualidade e produtividade, torna-se imprescindvel o suporte de uma base quantificvel para responder questes relacionadas a melhores resultados. Medies de software tm provado ser uma ferramenta eficaz no auxlio gerncia de projetos de software. As medies tem o objetivo de prover informaes para suportar a tomada de deciso gerencial durante o ciclo de vida do produto e permitir que os gerentes de projeto faam diversos tipos de previso, executem verificaes e tomem aes durante o ciclo de vida do software.

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Pontos de funo a medida mais utilizada para a medio de software. Os pontos de funo permitem medir a funcionalidade de um sistema independente da tcnica utilizada em sua implementao, ou seja, independente da linguagem de programao e da plataforma utilizada. A viso lgica e centrada no ponto de vista do usurio garante esta independncia. A partir da determinao do tamanho de um sistema em pontos de funo, chega-se ao custo e ao esforo do desenvolvimento. Os pontos de funo so regulamentados e periodicamente atualizados pelo International Function Point Users Group (IFPUG), organizao norte-americana sem fins lucrativos. Em projetos de sistemas de informao, os fatores crticos de sucesso esto relacionados a prazos e custos. A crescente exigncia de qualidade, rapidez e baixo custo de implantao e manuteno de software tem aumentado a importncia e a utilizao de mtricas e estimativas de software em projetos de sistemas de informao. Estas tcnicas alavancam o desenvolvimento de um produto de maior qualidade, com custos adequados. Em um processo de desenvolvimento de software, preciso medir custos, produtividade e qualidade no s do produto final, mas tambm de todo o processo. Torna-se necessrio aplicar metodologia e mtricas no processo de desenvolvimento de software, de forma a melhorar sua qualidade. S se pode controlar algo que se pode medir. Alm do desempenho do produto final, o desenvolvimento do produto deve ser avaliado, para que seja possvel interagir no processo, tomando aes corretivas para atingir a qualidade desejada. O termo mtrica de software refere-se mensurao dos indicadores quantitativos do tamanho e complexidade de um sistema. Esses indicadores, por sua vez, so utilizados para confrontar os desempenhos observados no passado, a fim de derivar previses de desempenho futuro (GOMES, 1999). Mtricas de software so utilizadas para permitir a quantificao do grau em que as caractersticas esto presentes em um determinado produto de software. Para que um programa de uso de mtricas seja implementado com sucesso, deve envolver as pessoas que iro usar as mtricas, criar rapidamente um conjunto inicial de mtricas, aplic-las em um projeto e melhor-las com o aprendizado.

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A escolha de mtricas para auxiliar e suportar as medies de software deve levar em conta alguns parmetros (SIMES, 1999):

prover resultados consistentes permitir sua obteno por no especialistas em informtica ser de fcil aprendizado ser compreensvel ao usurio final servir para estimativas permitir automatizao possibilitar obter sries histricas

Programas de mtricas devem ser embutidos na cultura organizacional e percebidos como a chave para um gerenciamento cada vez melhor nas empresas.
3.4. Gerenciamento de processos

Segundo o dicionrio Websters, processo um sistema de operaes para produzir algo... uma srie de aes, mudanas ou funes que alcanam um fim ou resultado. Segundo Michael Hammer, processo um conjunto de atividades empresariais, com uma ou mais entradas, que cria uma ou mais sadas de valor para o cliente. Thomas Davenport conceitua processo como um conjunto de atividades mensurveis e projetadas para produzir uma sada especfica para um cliente ou mercado particular. O processo em si uma srie de etapas criadas com a finalidade de produzir um produto ou servio. um conjunto de etapas para executar um certo trabalho. Um processo nasce quando h algo que deve ser feito. Os processos devem sempre considerar o cliente como primordial; tudo gira em torno dele, e os processos existem para satisfaz-lo em suas necessidades. Os processos no podem ser esquecidos na organizao; afinal, so a implementao da estratgia e a maneira pela qual o trabalho executado.

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O foco que garante a eficincia de um processo o negcio para o qual a organizao est direcionada, sendo este estabelecido atravs de uma estratgia bem definida. Podemos entender negcio como o que uma organizao trata e, mais amplamente, como um conjunto de informaes relevantes. Quando se tem uma viso horizontal da organizao que se consegue entender melhor os processos. As organizaes produzem suas sadas por meio de uma infinidade de processos de trabalho interfuncionais. Assumindo um processo como horizontal e interfuncional, ou seja, atravessando diversas funes de uma organizao, pode-se entender as caractersticas principais de um ramo de negcio e, em ltima instncia, de um segmento de mercado. Podemos avaliar o desempenho de uma organizao atravs do desempenho de seus processos. Desempenho do processo o resultado real obtido a partir da conduo das operaes de processamento (JURAN, 1993). Uma das maiores causas de insucesso de projetos de sistemas a existncia de processos deficientes. Assim, gerenciar processos torna-se to importante quanto gerenciar o prprio projeto. Os objetivos do gerenciamento de processos so: ter a certeza que os processos internos da organizao so desempenhados como esperado, ter a certeza que os processos definidos esto sendo seguidos e realizar melhoria nos processos para que estes alinhem-se aos objetivos de negcio da organizao (VALLE
et al., 2000).

Os processos existem na organizao independente do software e da tecnologia. No entanto, podem ser implementados ou suportados por um software. Os processos devem estar em constante evoluo para poderem adaptar-se s novas tecnologias emergentes. Os projetos lidam com a poro no repetitiva dos processos, atenuando a transio da concepo dos processos para a operao. O projeto um capacitador que ajuda a projetar e a implementar um processo. Projetar significa fazer algo funcionar na prtica (SENGE, 1998). Gerenciamento de projetos e gerenciamento de processos devem estar intrinsecamente relacionados em uma organizao para que seja possvel desenvolver e fornecer mais rapidamente, e com menor custo, melhores produtos e servios. 72

So responsabilidades inerentes ao gerenciamento de processos: definir, executar, controlar, medir e melhorar processos. O processo deve estar definido e sob controle, deve ser capaz de produzir os produtos que satisfaam as necessidades do cliente ou os objetivos organizacionais e deve ser tecnologicamente competitivo e adaptvel. O processo no deve ser controlado; deve ser mantido sob controle. Algumas maneiras de gerenciar os processos de uma organizao:

focando os processos nos objetivos da organizao, seguindo sua estratgia gerenciando o desempenho alocando recursos gerenciando as interfaces entre os processos gerenciando os recursos humanos representando os processos atravs de um mapa que documente as etapas e funes que executam

dispondo de um facilitador de processos que, juntamente com uma equipe, possa se reunir regularmente para identificar problemas e implementar melhorias nos processos

centrando ateno no cliente gerenciando mudanas

As empresas buscam a melhoria contnua (melhor qualidade do produto final ou servio, melhor qualidade do trabalho e dos processos executados e melhor explorao do seu negcio). Modelar ou representar processos de negcio uma atividade que tem evoludo neste sentido. H vrias razes suficientemente justificveis para a modelagem de processos de negcio. Em termos gerais, a principal delas permitir que se obtenha uma viso macro de uma organizao, a partir da qual se possa entender seus objetivos, avaliar possveis solues para seus problemas e tomar providncias corretivas para desvios de uma situao ideal. Algumas razes a mencionar:

explicitar a viso dos responsveis pelos processos 73

obter uma viso integrada/completa dos processos explicitar regras e suposies abertas simplificar e otimizar os processos explorar novas concepes auxiliar a tomada de decises fazer pleno uso da tecnologia de informao

Utilizando ferramentas grficas, amplamente encontradas no mercado, obtm-se uma viso mais definida dos processos, percebendo facilmente os pontos crticos da organizao. Modelar graficamente importante para se ter uma viso do todo a viso da floresta. Vista de cima, uma organizao pode deixar mostra aspectos antes desapercebidos, ou percebidos de forma equivocada. A viso do negcio sob uma perspectiva de processo revela a necessidade de fazer mudanas radicais nos objetivos e no gerenciamento da organizao.
3.5. A organizao

Precisamos entender a organizao e analis-la de forma crtica, para buscarmos meios de melhorar seu desempenho. A organizao pode ser definida como a estrutura de inter-relaes, responsabilidades e atribuies de trabalho, das pessoas e funes. Segundo o dicionrio Aurlio, uma associao ou instituio com objetivos definidos. Uma organizao deve ser entendida como um todo, ou seja, um conjunto de recursos (financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos), funes e relacionamentos interligados entre si, gerando uma sada (produto ou servio) para um mercado. Este todo deve somar mais que o somatrio de suas partes isoladas. Uma organizao tambm pode ser entendida como um ncleo de conhecimento acumulado, um ncleo de aprendizado. um ncleo que rene competncias, conhecimentos, experincias, rotinas e procedimentos. O enfoque no negcio da organizao deve direcionar seus objetivos estratgicos, seus processos e suas atividades executadas. 74

Entendendo a organizao como um sistema dinmico e adaptvel nos permite gerenci-la com foco no futuro, buscando sempre atender cada vez mais e melhor um mercado tambm em constante evoluo. um processo de administrar incertezas. Uma organizao, ao definir seus objetivos, define estratgias de negcio de forma a obter vantagem competitiva, conquistar novos mercados, investir em recursos para obter retorno e identificar produtos e servios. Uma vez definidas, as estratgias devem ser comunicadas a todos. Qualquer organizao, a princpio, pode ser observada como um potencial de aproveitamento de tcnicas, mtodos e aplicao de sistemas de gerenciamento estratgico. A tecnologia uma fonte inesgotvel de possibilidades dentro das organizaes. Tecnologia todo estudo e prtica humana na busca de criar meios que possibilitem desenvolver artefatos fsicos e no-fsicos como forma de apoio a qualquer atividade ou fim especfico (FARIAS FILHO, 1996). Tecnologia significa melhor qualidade de vida. Entendendo a tecnologia como a soma de conhecimento emprico e cientfico ordenado colocado disposio de um processo produtivo, e visto que tais conhecimentos a cada dia se tornam maiores, conclumos que a tecnologia o contexto onde o trabalho da organizao est inserido. Novas tecnologias representam novas formas de trabalho, novos cargos, novos perfis profissionais. A tecnologia se faz presente na estrutura organizacional, na estrutura de trabalho, na interao das equipes de trabalho e nos recursos disponveis. Deve-se considerar informaes de tecnologia, juntamente com informaes de mercado, para planejar negcios na organizao. A organizao deve estar preparada para mudanas na tecnologia. Uma organizao no cresce se no tiver um compromisso com o futuro. E o futuro da tecnologia, de certa forma, determina o futuro da organizao, seja ele positivo ou negativo. Atingir os mais altos nveis de desempenho requer um enfoque bem executado voltado para a melhoria contnua e aprendizado. A expresso melhoria contnua refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias revolucionrias (inovao). O 75

termo aprendizado refere-se adaptao a mudanas, resultando em novos enfoques e/ou metas. A melhoria e o aprendizado precisam estar embutidos no modo de funcionamento da organizao, ou seja, precisam fazer parte do cotidiano de todos os setores. O que toda e qualquer organizao quer desenvolver novas oportunidades de negcio, aumentar o valor agregado de seus produtos ou servios, reduzir erros e desperdcios, aumentar a produtividade e eficcia de todos os recursos e melhorar seu desempenho quanto ao cumprimento de suas responsabilidades. Responsabilidades estas definidas atravs de uma misso que, por sua vez, determinada pela viso da organizao. Misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao dos rumos da organizao. Corresponde a um horizonte dentro do qual a organizao atua ou poder atuar. O esforo em manter os propsitos diante de uma misso bem fundamentada proporciona a todos a sinergia para saber o que deve ou no ser feito para alcanar os resultados esperados. Organizaes que competem por liderana intelectual, projeo internacional e mercado global em uma sociedade conectada tm que ter solues de informao geis o suficiente para responder satisfatoriamente a objetivos e processos de negcio que mudam dinamicamente. A qualidade dos sistemas de informao de uma organizao vem sendo reconhecida como uma vantagem corporativa estratgica. A organizao moderna, do futuro, com ferramentas de informao apropriadas, pode aproveitar oportunidades de negcio de forma rpida e adaptar-se aos inconstantes requerimentos de negcio, mantendo sua estabilidade. Algumas tendncias em termos de tecnologia em informtica podem ser apontadas (GARTNER GROUP, 1997):

As organizaes iro preferir empregar mo-de-obra externa (terceirizada), bem como consultores, buscando aumentar vantagem competitiva e ganhar novos conhecimentos

As organizaes iro focalizar ateno para o seu negcio

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Apesar dos avanos de hardware, software, tecnologia cliente/servidor, processamento distribudo e melhores metodologias, o processamento de informaes corporativas continua sendo complexo e merecedor de especial ateno. Uma gesto estratgica proporciona uma viso global das necessidades de informao e pode atend-las. Deve-se acreditar que entendendo a organizao como um sistema dinmico e flexvel, mudando-se alguns valores, trabalhando com profissionais competentes e com viso de futuro e fazendo-se valer de tecnologia adequada, uma organizao pode obter vantagem competitiva e diferenciar-se no mercado. Para que toda organizao execute com sucesso seu negcio, a mesma deve acompanhar a evoluo tecnolgica e, junto com ela, aprimorar seus recursos humanos, adaptar seu modelo organizacional, sua estrutura e sua cultura.
3.6. Gerenciamento por projetos

O gerenciamento por projetos baseado no conceito de que a maior parte da energia gerencial gasta no desenvolvimento, no planejamento e na implementao do portfolio de projetos de uma organizao, e no na realizao de operaes repetitivas. Um gerenciamento por projetos bem sucedido requer a coordenao entre as estratgias corporativas, o alinhamento geral de projetos, o alinhamento de projetos especficos e a implementao de projetos. O alinhamento entre estratgias e projetos a chave para o sucesso do gerenciamento. Alm disso, h outros fatores chave de sucesso do gerenciamento, em especial o gerenciamento por projetos: alta qualificao das pessoas, forte apoio da alta administrao, metodologia e sistemas de informao. Segundo Paul Dinsmore, para assegurar que o gerenciamento por projetos seja aplicado de forma eficaz em toda a organizao, so necessrias mudanas na estrutura e na cultura da organizao, no seu estilo gerencial e no fluxo de informaes. tambm fundamental o estabelecimento de um escritrio de projetos. A organizao projetizada enxerga toda a sua operao como um portfolio de esforos de gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos empresariais representa uma revoluo que exige um substancial investimento em tempo e recursos para embutir na 77

organizao uma mentalidade projetizada. Para a implantao da gerncia por projetos, necessria uma transio para a organizao se administrar por projetos. Isto envolve capacitar a empresa como um todo para se gerenciar por projetos, promovendo mudana de filosofia gerencial, mudana de estrutura organizacional, introduo de um centro de excelncia em projetos (escritrio de projetos) e um amplo programa de educao. Cabe rea de Recursos Humanos ficar atenta a esta evoluo, visando aplicar o conceito de gerncia por projetos em toda a empresa.
3.7. Liderana

Sistema de liderana refere-se forma como a liderana exercida, isto , os procedimentos, os critrios e a maneira como as principais decises so tomadas, comunicadas e conduzidas, em todos os nveis da organizao (FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE, 2001). Um sistema de liderana eficaz se baseia em valores claros, considera os requisitos de todas as partes interessadas e fixa elevadas expectativas de desempenho e melhoria. Inclui os mecanismos formais e informais para o desenvolvimento da liderana, usados para selecionar lderes, desenvolver suas habilidades de liderana e propiciar diretrizes e exemplos no que diz respeito a comportamentos e prticas. Promove a lealdade e o trabalho em equipe baseados nos valores e na busca do atingimento dos propsitos comuns. Encoraja e apoia a iniciativa, a criatividade e a tomada de risco, subordina a organizao ao seu propsito e funo e evita cadeias de comando que obrigam a longos caminhos para a tomada de deciso preciso criar lderes de projeto competentes e produtivos para que o gerenciamento seja realmente eficaz na organizao. Um substancial programa educacional se faz necessrio para acelerar a aquisio de conhecimentos de liderana por parte do corpo gerencial. Para um projeto ser bem sucedido, preciso haver liderana e uma estratgia bem definida. Administrar projetos equivale a gerenciar mudanas. O lder de projetos deve desempenhar o papel do agente de mudanas na organizao. O verdadeiro lder deve antecipar-se mudana e sobreviver ao stress das mudanas.

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Liderana e gerenciamento so coisas diferentes e complementares. O gerenciamento trata de organizar, executar, orar custos, estimar prazos, planejar e agir. A liderana tem como principais funes definir rumos, criar viso e estratgia (em mltiplos nveis da organizao), comunicar a viso e a estratgia, alinhar as pessoas, motivar e inspirar. O lder deve passar credibilidade (fazendo o que diz que vai fazer) e dar autonomia s pessoas na concretizao da viso e na implementao da estratgia. Tambm deve respeitar as pessoas, reconhecer e recompensar esforos e sucessos. O lder deve centralizar o que sabe e os outros no sabem e descentralizar o que no sabe e os outros sabem. A arte da liderana envolve o dimensionamento de integrantes e necessidades em cada situao, alm da definio de estratgias adequadas ao tempo e ao contexto (SENGE, 1998). O lder deve fixar metas, objetivos e critrios, unificar a equipe em direo s metas, orientar, delegar atividades e participar da soluo de problemas e tomada de decises importantes na organizao. Para desenvolver a liderana, preciso executar tarefas desafiantes, assumir riscos, experimentar, assegurar consistncia e sinergia entre as iniciativas, assegurar cultura favorvel e conjugar duas responsabilidades: a sua, de se desenvolver, e a da empresa, de cuidar do seu desenvolvimento como lder (em benefcio da prpria empresa). As pessoas no querem ser gerenciadas; querem ser conduzidas. O desafio da liderana est em conduzir atividades e representar um grupo. No basta uma pessoa considerarse lder; ela deve ser percebida pelos outros como lder. As prticas dos lderes so: desafiar o processo, inspirar uma viso compartilhada, habilitar os outros para agir, modelar o caminho e encorajar o time. H alguns tipos de lder, dentre os quais podemos citar: produtivo, administrador, empreendedor e integrador. Para exercer funo de lder, o profissional deve desenvolver:

habilidade interpessoal habilidade de empowerment 79

habilidade de comunicao habilidade para trabalhar em equipe habilidade para resolver problemas diversidade iniciativa e senso de urgncia confiabilidade e dinamismo comprometimento em realizar aes conhecimento do negcio viso de futuro valorizao de idias estabelecimento de parcerias servio orientado ao cliente

A definio clara dos atributos para uma liderana eficaz e a existncia de indicadores da eficcia do exerccio da liderana ajudam na avaliao das habilidades de liderana. O sistema de liderana deve dispor de mecanismos para a auto-avaliao e para a melhoria das habilidades dos lderes. O prprios lderes devem ter autoconfiana para crescer, se desenvolver e aprender cada vez mais sobre si mesmos. H quatro nveis de liderana: pessoal, que conduz confiabilidade, interpessoal, que conduz confiana, gerencial e organizacional. Para ser realmente efetiva, uma pessoa deve ter o equilbrio entre carter slido e alto nvel de competncia. O equilbrio destes dois elementos constri sua confiabilidade pessoal e confiana com os outros (COVEY, 1989). A nova viso da liderana nas organizaes que aprendem centrada em tarefas mais sutis e mais importantes do que as tradicionais. Nas organizaes que aprendem, os lderes so projetistas, regentes e professores. So responsveis por construir organizaes onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer vises e aperfeioar modelos mentais compartilhados, ou

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seja, so responsveis pela aprendizagem. Os lderes devem integrar todas as disciplinas de aprendizagem (SENGE, 1998). A tarefa do lder projetar os processos de aprendizagem atravs dos quais as pessoas em toda a organizao podero desenvolver domnio nas disciplinas de aprendizagem. O lder deve entender a cultura da organizao em que est inserido, caso contrrio ser gerenciado pela cultura ao invs de gerenci-la. O conhecimento da cultura essencial ao lder. Para isto, preciso mergulhar profundamente nos nveis da cultura e descobrir os valores estabelecidos em cada nvel. A cultura de um grupo pode ser definida como um modelo ou padro de valores bsicos compartilhados aprendido pelo grupo na resoluo de seus problemas de adaptao externa e integrao interna. Este modelo ou padro tem sido satisfatrio para ser considerado vlido e, portanto, ser ensinado aos novos membros da organizao como a maneira correta de pensar e agir com relao aos problemas (SCHEIN, 1992). Schein define cultura organizacional como produto de aprendizado de uma experincia em grupo, encontrada somente onde existe um grupo definido e que compartilhe uma histria significante. Segundo Schein, a cultura organizacional mantm profunda relao com a misso, a estratgia, as metas, os valores, os indicadores e as aes corretivas. A estrutura da cultura organizacional caracteriza-se por unidades de trabalho integradas ou organizadas em uma sequncia especial estabelecida para o alcance de determinados objetivos. O que a cultura organizacional faz resolver os problemas bsicos de sobrevivncia da organizao, promover a integrao dos processos internos e adapt-los s mudanas do ambiente externo (ORIVES, 1996). A cultura organizacional se estabelece como fator primordial no desenvolvimento do ser humano no trabalho. Se esta cultura no estiver bem estabelecida, as pessoas no podero se dedicar ao aprimoramento e fortalecimento dos fatores importantes de sobrevivncia de sua organizao.

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A cultura organizacional tambm se estabelece como fator determinante nos rumos organizacionais (ORIVES, 1996). A cultura pode mudar, em decorrncia do fato de que a prpria organizao est sujeita a mudanas medida em que se aperfeioa e se desenvolve em resposta a mudanas em seu ambiente externo. A liderana originalmente a fonte de valores e crenas que movem um grupo no sentido de tratar seus problemas internos e externos. Valores so ideais baseados em princpios e norteiam as aes. Princpios so leis naturais ou verdades fundamentais (COVEY, 1989). As culturas se iniciam com lderes que impem seus prprios valores e crenas em um grupo. Se este grupo alcana sucesso em seu trabalho e se seus valores so compartilhados ou publicamente reconhecidos, ento existe uma cultura que ir definir que tipo de liderana aceitvel. A cultura define a liderana. Porm, se o grupo encontra problemas e se seus valores no so mais vlidos, ento a liderana entra em jogo para mudar a cultura existente. A habilidade de perceber a limitao de uma cultura prpria e desenvolver adaptativamente uma cultura o grande desafio da liderana (SCHEIN, 1992). A cultura organizacional criada, em parte, pelos lderes e algumas das mais importantes funes da liderana so a criao, o gerenciamento e s vezes at mesmo a destruio da cultura. A diferena entre lderes e gerentes ou administradores que lderes criam e mudam culturas, enquanto que gerentes ou administradores simplesmente convivem com elas. A liderana lida com os objetivos e com a viso, enquanto que a administrao determina os mtodos e a melhor maneira de agir. A liderana vem antes da administrao. Os processos dinmicos de criao e gerenciamento de cultura na organizao so a essncia da liderana e nos fazem perceber que liderana e cultura so dois lados da mesma moeda (SCHEIN, 1992). A liderana um dos Critrios de Excelncia da Gesto do Prmio Nacional da Qualidade. Juntamente com outros seis critrios (estratgias e planos, clientes e sociedade, informao e conhecimento, pessoas, processos e resultados da organizao), a liderana compe o modelo de gesto que define o que a organizao deve fazer para obter sucesso na busca pela excelncia no desempenho (figura 11). 82

Figura 11 Modelo de Excelncia uma viso sistmica da organizao (Fonte: FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE, 2001) O modelo enfatiza a incorporao dos fundamentos da excelncia s operaes da organizao, de maneira continuada e em consonncia com seu perfil e suas estratgias. Os critrios so elementos imersos em um mesmo ambiente, que interagem de forma harmnica e sincronizada. A estrutura dos critrios tem um enfoque sistmico, abordando o planejamento, execuo, controle e ao. A liderana se faz presente em todas essas fases, devendo guiar e direcionar todo o modelo de gesto. Modelo a representao simplificada de um sistema. O Prmio Nacional da Qualidade um reconhecimento do governo brasileiro s organizaes que se destacam em relao qualidade e sua gesto. Foi criado em 1992 e baseia-se nos critrios do prmio americano Malcolm Baldrige National Quality Award. 83

O Prmio Nacional da Qualidade reflete o estado da arte representado pelas organizaes que se dedicam a implantar sistemas de gesto da qualidade total em suas estruturas organizacionais. A equipe de lderes estabelece os valores e as diretrizes da organizao, pratica e vivencia os fundamentos, impulsionando, com seu exemplo, a disseminao da cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam criticamente o seu desempenho global e tomam, sempre que necessrio, as aes requeridas (FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE, 2001). A alta direo deve se comprometer e se envolver pessoalmente no estabelecimento, na internalizao, na disseminao e na prtica de um sistema de liderana eficaz, bem como na prtica de valores e diretrizes que promovam a cultura da excelncia, levando em considerao as necessidades de todas as partes interessadas. A alta direo tambm deve analisar criticamente o desempenho global da organizao (FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE, 2001). Para uma organizao buscar a excelncia, fundamental que as pessoas da organizao se envolvam e se comprometam com a busca desse ideal. Excelncia uma habilidade conquistada atravs de treinamento e prtica. A alta direo precisa convergir esforos, validar e patrocinar as aes necessrias para a busca da excelncia. Cada vez mais torna-se imprescindvel estimular o desenvolvimento de lderes na organizao.

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4. 4.1.

GESTO PELA QUALIDADE A importncia da estratgia

A principal questo das organizaes hoje, em termos de busca de melhoria de desempenho, minimizao de custos e maximizao da qualidade, est em elaborar e implementar uma estratgia competitiva que lhes d uma posio competitiva no mercado, que se traduz em um planejamento estratgico envolvendo todos os nveis da organizao. Tal estratgia deve ser plenamente exeqvel, vivel e de completo entendimento de todos, para que possa cumprir o objetivo a que se prope, ou seja, trazer potenciais benefcios organizao. Da mesma forma que uma indstria preocupa-se com a implementao de sua estratgia no processo de produo, para garantir a eficcia e eficincia de seu plano estratgico, tambm uma empresa s obtm ganhos de desempenho e produtividade se implementar corretamente sua estratgia atravs de processos organizacionais. Infelizmente, a realidade mostra que a maioria das organizaes no obtm bons resultados na implementao de estratgias. Esforos so direcionados na busca de solues estratgicas adequadas, de inovaes, de algum diferencial, o que requer profundo conhecimento do negcio, da cultura da empresa e, mais importante ainda, do ambiente em que se insere, considerando todas as variantes que interferem nos processos da organizao. A estratgia competitiva est dentro de um contexto dinmico, o que a leva a ser constantemente revisada e atualizada conforme a evoluo do ambiente sua volta. As organizaes que no trabalham com sua estratgia em uma perspectiva dinmica no mudam, no evoluem e, portanto, no sobrevivem. Os processos de negcio da organizao, por refletirem o funcionamento de todo o seu sistema corporativo, merecem especial ateno. As organizaes precisam investir recursos (financeiros, materiais, tecnolgicos e humanos) na busca e implementao da flexibilidade estratgica, em um trabalho constante e ininterrupto pois, afinal, a organizao no pode parar e est sempre sujeita a mudanas. Este o grande desafio das empresas hoje.

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Objetivo o alvo ou situao que se deseja alcanar. para onde a empresa deve dirigir seus esforos. Estratgia a ao ou o caminho mais adequado a ser executado para alcanar o objetivo. Estratgia tambm pode ser definida como a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global, visando atingir objetivos de longo prazo. Estratgia empresarial definida como o caminho, a maneira ou a ao estabelecida e adequada para alcanar os objetivos da empresa. Viso como a organizao deseja se encontrar (idealisticamente) com base nos seus valores e crenas para garantir plenamente a satisfao das pessoas e explorar toda a potencialidade de seus recursos. Crenas e valores formam a filosofia da organizao dentro de um ideal comum. A estratgia define os meios necessrios para se concretizar a viso. Estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso para a orientao do comportamento de uma organizao. a definio clara da posio pretendida da organizao em relao ao seu ambiente externo. Estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel e visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia. Michael Porter define estratgia como a adequao entre as atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades proporcione ao cliente um valor exclusivo. Pela perspectiva do que a organizao pretende fazer, estratgia o programa amplo para definir e alcanar os objetivos da organizao e implementar sua misso. importante procurar estabelecer estratgias alternativas para facilitar as alteraes dos caminhos ou aes de acordo com as necessidades. Normalmente, as estratgias so estabelecidas por rea funcional da empresa. A partir das estratgias, devem ser desenvolvidos os planos de ao, os quais so consolidados atravs de um conjunto de projetos. fundamental entender a posio estratgica da organizao. Para isto, deve-se entender os ambientes externo e interno e a cultura organizacional. A anlise do ambiente externo mostra oportunidades e ameaas sobre a organizao. Oportunidades so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem favorecer a sua ao 86

estratgica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. Ameaas so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitadas desde que conhecidas em tempo hbil. Na anlise do ambiente interno, so percebidas as capabilidades estratgicas da organizao e considerados seus pontos fortes e fracos. Ponto forte a diferenciao conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial. Ponto fraco uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. A anlise dos ambientes externo e interno permite que se conhea as oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos da organizao. As crenas dos grupos e pessoas com poder na organizao formam os princpios culturais que a regem. Prevalecem as idias do grupo com maior poder ou influncia. O papel da anlise estratgica formar uma viso das influncias chave no presente e no futuro da organizao, assim como indicar caminhos para a escolha de estratgias. H a formulao de alternativas de escolha, ou seja, possveis cursos de ao, a avaliao de cada uma e a seleo final. Ao avaliar as opes estratgicas, deve-se considerar a adequabilidade organizao, a viabilidade e a aceitabilidade tanto a nvel cultural quanto a expectativas. A seleo de estratgias no um processo puramente objetivo ou lgico e no existe definio clara de certo ou errado. A deciso costuma ser do grupo que tem mais poder. Uma vez escolhida a estratgia, a mesma deve ser implementada. Deve ser feito um planejamento de como a estratgia escolhida pode ser colocada em prtica e qual a melhor forma de gerenciar as mudanas requeridas, ou seja, como transformar a estratgia em ao. Uma estratgia de melhoria de qualidade tem como objetivo aumentar o desempenho funcional do produto. A organizao se comporta com relao ao seu ambiente externo atravs de aes conjunturais. Segundo Michael Porter, h diferentes comportamentos de estratgia ligados a uma posio tomada com relao concorrncia. Estes comportamentos so: estratgia da diferenciao, estratgia da liderana em custos e estratgia do enfoque.

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Cada organizao define a sua estratgia. To importante quanto o desenvolvimento ou a formulao da estratgia, a sua implementao. A razo do fracasso de grande parte das estratgias deve-se sua m implementao. Para ser bem implementada, a estratgia precisa ser planejada (resultando na elaborao de um plano estratgico), comunicada e monitorada. Deve envolver a contribuio de todos na organizao, e no apenas dos gerentes. A implementao fracassa quando no h estratgia, quando a organizao no consegue implementar a estratgia, quando a organizao a implementa de forma diferente da planejada ou quando no h comprometimento com a estratgia. Planejamento estratgico um processo dinmico atravs do qual as empresas identificam futuras oportunidades. Porm, mais do que um planejamento estratgico, deve haver uma gesto estratgica. A gerncia deve estabelecer uma infra-estrutura que suporte a implementao da estratgia. A estratgia implementada atravs dos processos. A gesto estratgica da qualidade relaciona a lucratividade aos objetivos gerenciais bsicos, a sensibilidade s necessidades da concorrncia paralelamente satisfao do cliente e associa a idia de melhoramento contnuo. A gesto estratgica da qualidade revela a qualidade como um alto nvel de amadurecimento, expandindo as responsabilidades de departamentos para a alta direo da empresa, requerendo formulao de estratgias, estabelecendo metas e objetivos, elaborao de planos e suas implantaes e acompanhamento do processo para obter
feedback, fazendo uso de aes corretivas se necessrio.

A gesto estratgica envolve as diretrizes organizacionais no processo de gerenciamento. O gerenciamento pelas diretrizes deve ser conduzido pela alta administrao da organizao e tem por objetivo direcionar as aes de todos os processos em um nico rumo, estabelecendo as diretrizes de controle que se desdobram em diretrizes e metas gerenciais e assim sucessivamente em toda a hierarquia. Esse sistema gerencial precisa ser projetado com a finalidade de implementar a garantia da qualidade em toda a empresa, de tal modo que a orientao seja para o cliente e que se tenha na qualidade a conscincia do meio mais acertado para a sobrevivncia a longo prazo, reconhecendo-a como grande objetivo de toda a organizao. 88

A gesto estratgica contribui para que os ganhos em melhorias se faam presentes frente s sistemticas anlises externas e internas organizao, promovendo condies de sobrevivncia a longo prazo. As aes de planejamento e melhoria da qualidade devem ser o alvo para a prtica do gerenciamento pelas diretrizes. O desdobramento de tais aes apresenta novas diretrizes, que se concretizam em metas para os processos da empresa. No gerenciamento pelas diretrizes, utiliza-se o planejamento estratgico, que constitui-se de um conjunto de atividades necessrias para se estabelecer as metas (viso), os mtodos (estratgia) e seus desdobramentos, baseados em fatos e dados a partir do mercado e da situao da concorrncia. Mais do que fazer o planejamento estratgico, importante pensar estrategicamente. A caracterstica marcante do pensamento estratgico o pensamento sistmico. No pensamento estratgico, pratica-se uma tomada de posio estratgica a nvel de ao e, aps sua definio clara, monta-se um plano de ao que tem como misso tornar realidade a posio tomada (FARIAS FILHO, 1996). O gerenciamento da rotina outra ferramenta que conduz prtica da melhoria contnua da qualidade na organizao. Este gerenciamento integra principalmente as aes de manuteno e melhorias. A conduo eficiente do gerenciamento da rotina pressuposto indispensvel para o gerenciamento pelas diretrizes, devendo estar em um estgio de maior amadurecimento na gesto da qualidade da organizao, associada aos desdobramentos das diretrizes. A estratgia, para ser competitiva, deve ser constantemente revisada e atualizada, podendo resultar em mudanas na estrutura da organizao e nos processos. Estratgia refere-se forma de crescer e estrutura refere-se forma de se organizar (CARVALHO apud CHANDLER, 1991). A estrutura segue a estratgia, influenciada pela estratgia. Na gesto pela qualidade, a estratgia assume um papel fundamental, pois o elemento direcionador dos processos, que por sua vez devem ser gerenciados com o foco na qualidade. Complementando este ciclo, a qualidade o fator direcionador estratgia da organizao. Tudo gira em torno da qualidade.

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4.2.

O aspecto humano

As aes fundamentais de um negcio so a criao e manuteno de clientes. Isto feito atravs da oferta de bens ou servios que as pessoas querem e valorizam, a preo sob condies mais atraentes do que aquelas oferecidas por outros. Por outro lado, o que a empresa recebe em troca do bem ou servio oferecido deve ser suficiente para sustentar sua sobrevivncia e desenvolvimento por um razovel perodo de tempo. A preservao de um negcio depende da satisfao simultnea das necessidades dos clientes e da empresa. Uma empresa deve concentrar ateno no desenvolvimento do seu produto ou servio e, mais do que isso, na garantia da qualidade deste. O produto ou servio deve agregar valor ao negcio e proporcionar vantagem competitiva empresa. Toda empresa quer atingir seus objetivos e, para isto, investe recursos em determinada direo. Ao longo do tempo, a nfase nas tarefas passou a ser substituda pela nfase na estrutura que, por sua vez, passou a ser substituda pela nfase nas pessoas. O aspecto humano foi ganhando maior importncia. Os executores so as pessoas que realmente movimentam a organizao. Os processos e os clientes sofrem interao direta com os executores. S se pode implantar a qualidade em uma organizao com uma boa capacitao tcnica e administrativa dos indivduos envolvidos. A base da qualidade est nas pessoas. A qualidade feita de e para pessoas treinadas, envolvidas, comprometidas e motivadas. O senso de responsabilidade pelo aperfeioamento contnuo e seu respectivo desdobramento contribui para a motivao para o trabalho. As organizaes devem tratar seus indivduos como elementos formadores de sua inteligncia e no como simples processadores de rotinas previamente estabelecidas. Para a melhoria da qualidade, preciso treinamento constante. O desempenho do executor est associado diretamente a habilidades e conhecimentos. A melhoria de desempenho s pode ser obtida com executores bem treinados. A rea de Recursos Humanos deve se responsabilizar por capacitar pessoal e promover os treinamentos necessrios.

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O treinamento visto como um benefcio para o funcionrio do qual no se espera um retorno tangvel, contudo deve ser tratado como outros investimentos. O propsito do treinamento melhorar o desempenho atual. Assim sendo, o treinamento deve ser avaliado em termos de seu impacto sobre o desempenho (RUMMLER, 1995). Deve-se desenvolver uma metodologia que permita determinar as necessidades de treinamento na organizao (RUMMLER, 1995). Assim como qualquer atividade, o treinamento, uma vez que j se saiba o que ser feito, deve ser planejado em termos de como ser executado, que resultados se espera alcanar e como melhor direcionlo na organizao. Se o treinamento aborda a rea errada do desempenho, se no reforado pelas conseqncias e pelo feedback, se no se apoia em um processo de trabalho bem projetado ou se no est ligado ao direcionamento da organizao, no vale o investimento. A avaliao com base no desempenho no permite que um treinamento seja considerado bom se no tiver um impacto significativo sobre o desempenho do negcio. Deve-se desenvolver um sistema de gerenciamento do desempenho humano, ou seja, gerenciar pessoas (RUMMLER, 1995). Surge a necessidade de haver um departamento de desempenho na organizao. O departamento de desempenho um subsistema organizacional, sujeito s leis do sistema. Como um negcio, este departamento tambm precisa ter uma estratgia clara, incluindo uma identificao especfica de produtos ou servios e de clientes, que est ligada estratgia da organizao. Deve ser estruturado para funcionar como um negcio do desempenho, cujas subfunes executam anlise de necessidades, projeto, desenvolvimento, entrega e avaliao. Este departamento deve compreender que sua misso aperfeioar o desempenho e no simplesmente fornecer habilidades e conhecimento (RUMMLER, 1995). Nas organizaes, sempre h resistncia a mudanas. As organizaes precisam mudar sua cultura e, mais do que isso, devem querer mudar, tornar-se mais flexveis, para obter melhor resultado em seus processos. O maior obstculo implementao da melhoria de desempenho na organizao a resistncia a mudanas. No entanto, este obstculo precisa ser superado. No novo perfil profissional, os funcionrios assumem a condio de agentes da mudana, e no apenas o lder. 91

Melhores resultados so obtidos quando todos na organizao envolvem-se e participam da mudana. Na anlise do aspecto humano, percebemos que as competncias so essenciais na gesto de recursos humanos. Competncia uma nova variante determinadora de critrios de qualidade do trabalho. Relaes sociais envolvidas no processo de produo de bens e servios evoluram, resultando no surgimento da necessidade de competncias (DELUIZ, 1996). A pessoa passou a ser o ponto chave de investimento e ateno: a emergncia do sujeito. Seus conhecimentos, experincias e capacitaes superaram em importncia as simples qualificaes tcnicas exigidas anteriormente (HIRATA, 1996). Competncia trata da mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de atividades ou funes, segundo padres de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho (FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE, 2001). Podemos entender competncia como um assumir de responsabilidade pessoal do trabalhador frente s situaes produtivas, significando uma atitude social, antes de ser um conjunto de conhecimentos profissionais (ZARIFIAN, 1996). Competncia a capacidade de resolver um problema em uma dada situao. Como principais competncias que se apresentam, podemos destacar a qualificao real do trabalhador, as competncias intelectuais e tcnicas, as organizacionais, as comunicativas, as sociais, as comportamentais e as polticas (DELUIZ, 1996). As empresas devem desenvolver essas competncias, transformando-se em organizaes valorizadoras e criadoras de competncias. As competncias tcnicas precisam ser gerenciadas nas empresas, requerendo outras competncias: de gesto e organizao (ZARIFIAN, 1996). A organizao do trabalho deve ser capaz de bem administrar e relacionar as competncias entre si, para que estas realmente possam contribuir para o sucesso das empresas. O foco na questo de competncias tem carter profissional e formador, revelando ser uma qualificao superior qualificao at ento tida como padro pelas empresas. A empregabilidade, definida como a capacidade de obter um emprego ou de ser recolocvel no mercado, de certo modo nos remete competncia a partir do momento

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que tem como referencial o indivduo. Tal indivduo precisa ser formado sob a tica da competncia; assim, a formao passa a ser um instrumento da empregabilidade. Convm ressaltar tambm a intensificao das inovaes organizacionais por parte das empresas, como forma de preparo ao convvio com as competncias emergentes. Novas competncias so hoje necessrias aos trabalhadores, seja qual for seu ramo de atividade. O novo perfil do profissional de uma pessoa polivalente, multiqualificada e aberta a mudanas. No conceito de polivalncia, podemos dizer que o trabalhador deve agora ser mais generalista do que especialista. No h exatamente uma regra determinante de quais competncias so necessrias para a obteno de quais resultados. Estes so alguns riscos da abordagem das competncias (DELUIZ, 1996). H que se refinar e se complementar constantemente a forma de trabalhar com estas competncias, tanto da parte das empresas quanto da parte dos prprios trabalhadores. preciso as empresas se conscientizarem da necessidade de gerir pela competncia, antes de gerir as competncias (ZARIFIAN, 1996). Esta nova abordagem requer indivduos conhecedores de competncias e seus sistemas. Na busca pela eficincia, existem hbitos que devem ser primados e exercidos pelas pessoas, a saber (COVEY, 1989):

ser proativo comear tendo em mente um fim colocar as coisas mais importantes em primeiro lugar pensar em termos de ganhar-ganhar procurar primeiro entender e depois ser entendido sinergizar aperfeioar-se

Estes so os chamados sete hbitos das pessoas muito eficazes.

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Valorizando o aspecto humano, deve-se embutir na organizao a crena de que todos, sem exceo, so importantes para o sucesso do negcio. Os processos de negcio devem dar autoridade e atribuir poder aos trabalhadores conceito de empowerment e devem estimular a inovao. No entanto, no possvel estabelecer regras para institucionalizar a inovao na organizao. Deve-se desenvolver um sentimento de satisfao dos trabalhadores para com as atividades desenvolvidas por eles. Satisfao na execuo do trabalho agrega qualidade ao que se produz.
4.3. A cultura da qualidade

A qualidade deve ser a preocupao principal do projeto de desenvolvimento de sistemas. O conceito de qualidade tem que estar fortemente enraizado na organizao e em toda a equipe de desenvolvimento, tcnicos e gerentes. A qualidade deve ser enfatizada desde o planejamento do projeto e a gerncia precisa destacar sua importncia ao longo de todo o desenvolvimento. A cultura da qualidade deve estar embutida na organizao. A cultura diz respeito mensagem no escrita e muitas vezes inconsciente envolvendo ideologia, valores e expectativas. So foras informais que exercem fortssima influncia no comportamento, no relacionamento e na produtividade dos empregados. A cultura representa um grande elemento diferenciador de vantagem competitiva, uma vez que representa a personalidade da organizao, sem condies de imitao. Uma organizao um conjunto de processos de negcio. Um processo de negcio uma srie de passos designados a produzir um produto ou servio. Um processo pode ser visto como uma cadeia de valor (RUMMLER, 1995). Devido sua contribuio para a criao ou entrega do produto ou servio, cada passo no processo deve adicionar valor aos passos posteriores. A percepo da cadeia de valor, que vai desde os processos at o contato direto com os clientes externos, pressupe que todos, inseridos no mesmo negcio, contribuam com seu empenho para a adequao do produto ou servio oferecido. Uma organizao eficaz aquela onde a administrao e a tecnologia so eficazes e onde todos os esforos esto voltados para resultados e satisfao do cliente. Uma 94

organizao to eficaz quanto seus processos (RUMMLER, 1995). Se queremos entender e aperfeioar a maneira pela qual o trabalho executado na organizao, devemos entender e aperfeioar seus processos. At o mais talentoso e motivado time de profissionais s pode melhorar o desempenho da organizao at o ponto em que os processos de negcio permitirem. Uma equipe competente no consegue compensar um processo deficiente. Nem sempre o problema relativo a recursos humanos; muitas vezes so os processos que devem ser corrigidos e aperfeioados. Muitas vezes nem existe um processo estabelecido. Da mesma forma, a automao de um processo s tem sentido se o mesmo encontrar-se lgico e consistente. Processos eficazes e eficientes direcionam as decises de negcio. Os objetivos dos processos devem estar de acordo com os requerimentos do cliente e da organizao (RUMMLER, 1995). O ambiente de trabalho deve estar estruturado de forma a habilitar as pessoas a contribuir para a eficcia e eficincia dos processos, caso contrrio os objetivos dos processos no sero atingidos. O nvel de trabalho executor suporta os processos. Gerenciar processos da organizao gerenciar o negcio da organizao. Os processos devem ser continuamente gerenciados. Os gerentes devem criar uma infra-estrutura que torne isto possvel. No gerenciamento de processos, devemos nos certificar de que os objetivos foram definidos, o desempenho do processo est sendo gerenciado, os recursos alocados so suficientes e as interfaces entre os passos do processo esto sendo gerenciadas (RUMMLER, 1995). Gerenciamento de processos um conjunto de tcnicas para assegurar que os processos chave da organizao so continuamente monitorados e aperfeioados (RUMMLER, 1995). uma melhoria contnua, e no apenas um projeto com incio, meio e fim. Se uma infra-estrutura para o gerenciamento contnuo de processos no estiver estabelecida, os processos no so continuamente melhorados. Gerenciamento de processos uma cultura. O gerenciamento de processos pode ser institucionalizado em qualquer tipo de organizao, porque no muda a direo do negcio, no necessariamente muda a estrutura organizacional ou os relacionamentos, garante que os objetivos funcionais

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estejam alinhados com os objetivos de processos, no muda o poder e muda a forma como o negcio conduzido porque garante que os processos (j existentes) sejam racionais. Mais do que a cultura do gerenciamento de processos, a cultura do aperfeioamento de processos mais ampla e deve se fazer presente na organizao. Traz mudanas culturais que incluem: a garantia de que uma orientao voltada para o cliente dirija todas as atividades, o estabelecimento da responsabilidade pela medio objetiva do desempenho, a minimizao de conflitos entre departamentos, a implementao de um estilo participativo de gerenciamento e a criao de um ambiente de trabalho que leve tanto a um melhor desempenho quanto a uma vida profissional de melhor qualidade. (RUMMLER, 1995). Programas de qualidade, por definio, terminam. Melhoria de desempenho, ao contrrio, no deve nunca terminar. Esforos bem sucedidos para a melhoria de desempenho de processos atendem aos seguintes critrios: estabelecem uma infraestrutura propcia melhoria contnua, so direcionados pelos objetivos, envolvem aes em todos os nveis da organizao e so guiados pela participao ativa da alta gerncia. Aes de melhoria significam a obteno de nveis de desempenho ainda no alcanados e promovem a sustentao da organizao em um mercado cada vez mais exigente. Muitos benefcios provm de esforos bem sucedidos de melhoria de desempenho, dentre os quais podemos citar: reduo de custos, melhoria de qualidade, satisfao do cliente, melhor desenvolvimento de produtos e reduo de tempo de processos. No entanto, as maiores falhas dos esforos para o aperfeioamento de processos so, segundo RUMMLER (1995):

O aperfeioamento de processos no est alinhado com as questes estratgicas do negcio

Os esforos para o aperfeioamento de processos no envolvem as pessoas certas, especialmente a alta gerncia, nem de forma correta

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Os times de aperfeioamento de processos no tm uma viso clara ou apropriada de suas diretrizes/funes/objetivos e no esto preparados para agir com esta viso

A alta gerncia acha que se a organizao no est sofrendo reengenharia, melhorias significativas no esto sendo feitas

Projetistas de processo no consideram como as mudanas iro afetar as pessoas que trabalham no processo

A organizao enfoca mais o redesenho que a implementao de processos Os times abandonam ou no adotam um sistema de medio e outras partes da infraestrutura necessria para o contnuo aperfeioamento de processos

A organizao deve ser vista como um sistema, para que possamos entender as variveis que influenciam no seu desempenho e ajust-las para melhorar o desempenho. Dessa forma, convergimos esforos, em ltima instncia, em direo ao aprimoramento da qualidade. Organizaes, em todos os nveis, funcionam como sistemas adaptveis. Assim, devem ser gerenciadas como sistemas. Todos os componentes de um sistema entradas, processos, sadas e feedback devem ser gerenciados, para adaptar a organizao s demandas de um ambiente em constante mudana. Devem ser criados mecanismos para medir e avaliar os aspectos chave do sistema: os processos, os responsveis pelos processos e os gerentes funcionais. Deve haver revises constantes de processos, incluindo anlise de desempenho. O sistema requer objetivos claros e definidos, desenho lgico e prticas de gerenciamento que o suportem. Monitorando e aperfeioando os fatores que influenciam os resultados, os gerentes tornam-se capazes de promover mais melhorias sistmicas e entender o que necessrio para implementar mudanas (RUMMLER, 1995). A cultura do gerenciamento de sistemas ento institucionalizada com sucesso. A organizao deve ser gerenciada tendo a qualidade como direcionador. Porm, isto no costuma ocorrer na maioria das organizaes, onde a qualidade tipicamente aplicada a cada funo especfica e no organizao como um todo. No entanto, as grandes ameaas e oportunidades dentro dos espaos em branco (lacunas no preenchidas) na organizao no podem ser ignoradas. Todas as estruturas 97

organizacionais tm espaos em branco. A funo da gerncia no elimin-los, e sim minimizar a extenso at a qual estes espaos em branco impedem a execuo dos processos. Deve-se gerenciar os espaos em branco, que so interfaces funcionais crticas, pois so neles que se encontram as maiores oportunidades para a melhoria de desempenho (RUMMLER, 1995). Assim como produtividade foi a palavra chave nos anos 70, qualidade foi o tpico dos anos 80 e processo foi a palavra da moda nos anos 90 (RUMMLER, 1995),
gerenciamento a principal questo do sculo XXI. Sem deixar de lado as outras

questes, o gerenciamento eficaz deve ser voltado para a qualidade como um todo: qualidade dos processos, do trabalho executado, do produto final ou do servio prestado. A qualidade envolve o aumento de produtividade. Produtividade a relao entre resultados e tempo ou custo. Pode ser considerada tambm como o resultado da combinao de eficcia e eficincia. A eficcia espelha a preocupao com resultados, independentemente dos meios aplicados. A eficincia, por outro lado, representa a mensurao da tarefa em funo do custo ou tempo. O produto destes resulta no ndice de produtividade. O aumento de produtividade gera reduo de custos. No atual estado de desenvolvimento tecnolgico, o fator mais importante de produtividade a habilidade individual dos trabalhadores, as ferramentas utilizadas e o ambiente de trabalho (CAJADO, 1999). As empresas enfrentam o desafio de aumentar e medir sua produtividade. No entanto, a simples medio dos resultados obtidos na aplicao de tcnicas que levam a produzir mais com menos custo, apesar de fornecer um referencial vlido para verificar tendncias, nada ou pouco contribui para estimular e melhorar a produtividade. Um programa de produtividade precisa ser institudo e seguido. O programa de produtividade da empresa deve basear-se no trinmio objetivos, comunicao e participao, alm de contar com uma filosofia gerencial que valorize as pessoas, uma estrutura organizacional adequada, tecnologia atualizada e um programa de treinamento visando o desenvolvimento profissional (DINSMORE, 1992). A produtividade tambm faz parte da cultura da qualidade.

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Conforme visto anteriormente, a qualidade deixa de se constituir simplesmente em uma das funes organizacionais e passa categoria de estratgia. Torna-se a promotora de uma profunda mudana cultural na empresa, envolvendo todos na organizao. O comprometimento da alta administrao de vital importncia para o bom desenvolvimento dos trabalhos em direo qualidade, dando a certeza de que, ao cumprir seu significativo papel, a gerncia faa com que uma nova cultura de gesto se consolide na organizao em um menor espao de tempo. Deve-se criar a conscincia da melhoria contnua e tornar hbito da organizao a gesto estratgica pela qualidade.
4.4. Qualidade total

A qualidade total um conjunto de princpios e mtodos organizados em uma estratgia global, visando mobilizar toda a empresa para a obteno de uma melhor satisfao do cliente, ao menor custo (CARVALHO apud PRIGORD, 1991). Qualidade todo e qualquer esforo fsico e mental para agregar valor a um produto ou servio. Junta-se a palavra total para expressar a congruncia de esforos humanos (FARIAS FILHO, 1996). Compreende-se o rtulo de total para a qualidade como uma ao integrada dentro da organizao, abrangendo todas as suas reas funcionais. O total fruto da necessidade da organizao, como um organismo social, em unir-se em um s objetivo, que tornar realidade o conceito da qualidade nas prticas dirias da organizao. A qualidade total, inserida nas organizaes, tem por finalidade a busca da satisfao das necessidades de todas as pessoas que de alguma forma estejam envolvidas nestas organizaes: clientes, empregados e gerentes. O comprometimento com a qualidade total requer um esforo de melhoria contnua. O gerenciamento da qualidade total requer uma mudana de paradigma, a comear com a liderana: a alta gerncia precisa ser treinada nos conceitos e nas prticas da liderana. O lder do processo da qualidade total deve ter a habilidade de conseguir as coisas por meio das pessoas, alm de monitorar o progresso e revisar os planos de aperfeioamento

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da qualidade. No basta ter conhecimento do negcio ou experincia tcnica. O lder deve gerir a organizao com o foco na qualidade, em vez de simplesmente gerenciar projetos e processos. Esta a gesto pela qualidade. Uma forma de implantar a qualidade total nas organizaes atravs de uma liderana chamada comit da qualidade e de aes coordenadas dirigidas aos chamados quatro aspectos da qualidade total: sistemas, processos, gesto e pessoas (figura 12).

Qualidade Total

Comit da Qualidade

Sistemas

Processos

Gesto

Pessoas

Normas ISO Srie 9000 CMM ...

Controle estatstico Custos da qualidade ...

Organizao Grupos de aprimoramento Ciclo PDCA ...

Conscientizao Educao Treinamento ...

Figura 12 Uma forma de visualizar a implementao da qualidade total (Fonte: CARVALHO, 1991) Para a eficaz implantao de um sistema de gesto da qualidade total, imprescindvel que se entenda e se respeite a cultura organizacional estabelecida (ORIVES, 1996). Para praticar a qualidade total, todos na organizao devem entender o custo da m qualidade e a necessidade de melhor-la continuamente. Custo da m qualidade so os custos que desapareceriam se todos os produtos e processos fossem perfeitos sem deficincias (JURAN, 1993). A alta gerncia deve desenvolver a viso e a misso relacionadas aos produtos e servios, desdobr-las em todos os nveis da organizao e estabelecer critrios para medir o progresso.

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A qualidade total requer mudanas nas atitudes e comportamentos dos trabalhadores. Os gerentes devem ser facilitadores, desenvolvendo uma estrutura e um ambiente que estimule a motivao para o trabalho, independente das metas e da misso da organizao. Os gerentes precisam ser modelos de comprometimento pessoal com o processo da qualidade. Ferramentas e tcnicas para atingir o controle da qualidade devem fazer parte do dia-adia da organizao. Controle da qualidade um processo gerencial que consiste das seguintes etapas: avaliao do desempenho real da qualidade, comparao do desempenho real com as metas de qualidade e ao em funo da diferena (JURAN, 1993). O controle da qualidade deve ser uma atividade permanente. Antes de iniciar um processo rumo qualidade total, a empresa deve avaliar onde se encontra em termos de qualidade. A partir desta avaliao, deve classificar prioridades para atuao e selecionar tcnicas de melhorias a empregar. Deve-se estabelecer objetivos e metas para o processo de aperfeioamento da qualidade e para o negcio da organizao como um todo. Metas so medidas quantificveis dos objetivos. Correspondem aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios. Deve-se desenvolver um plano de aperfeioamento contnuo da qualidade, que servir de base para o trabalho do lder do processo de qualidade total. A medio do desempenho o processo de gerenciamento para verificar se o plano de aperfeioamento est funcionando e se as metas e objetivos esto sendo alcanados. A medio e comunicao do aperfeioamento essencial para o crescimento do comprometimento e para o sucesso do programa da qualidade total. A medio do desempenho pode ser aplicada a vrios nveis de negcio, linhas de produto e processos chave. Faz-se importante desenvolver um projeto piloto, introduzindo a qualidade total em um ambiente planejado, com o objetivo de testar novas atividades e prticas sob controle para garantir que funcionem conforme o esperado. Uma vez assegurados o aprendizado e o sucesso, estes podem ser compartilhados com o restante da empresa e disseminados em todos os ambientes.

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O plano de aperfeioamento da qualidade deve ser continuamente revisado e aprimorado para captar os procedimentos, mtodos e atividades que promovam o sucesso. Metas e objetivos de aperfeioamento se transformaro em um meio comprovado de fazer as coisas. Os procedimentos, quando padronizados e documentados, iro constituir o manual da qualidade total da empresa. Os elementos da qualidade sero ento internalizados, tornando-se parte dos procedimentos e expectativas normais e dirias, ou seja, tornando-se a forma de fazer negcios. A gerncia geral precisa esclarecer, documentar e comunicar a todos os empregados a estrutura da qualidade na organizao, com todos os detalhes necessrios. Para isso, deve ser elaborado um manual. Somente atravs desta documentao, indivduos e grupos da empresa podem compreender claramente suas atribuies. necessrio que todos vejam este manual como um auxlio, uma diretriz que pode e deve estar em constante mudana aperfeioadora. O manual do sistema da qualidade deve descrever, em detalhes, cada componente do sistema e incluir referncias para procedimentos operacionais que ponham em prtica estes requisitos. O sucesso depende da repetio do processo de aperfeioamento at fornecer resultados em cada rea de negcio. Qualidade tudo e tudo qualidade. O processo de melhoria contnua sistmico em sua formulao conceitual e se materializa atravs de projetos de melhoria. Todos os melhoramentos de qualidade acontecem atravs de projetos. Sem um processo de aprimoramento projeto a projeto, a qualidade total no poderia existir. Gerir estrategicamente organizaes atravs da qualidade total uma tarefa de grande esforo, mas os ganhos so mltiplos.
4.5. Gesto estratgica pela qualidade total

A qualidade passou a ser uma vantagem competitiva e se tornou uma premissa sem a qual as organizaes no podem ter grande longevidade. As organizaes devem estar capacitadas para ter uma postura competitiva ante o seu meio mercadolgico. Meio mercadolgico significa o ambiente fsico e comportamental 102

que acolhe a organizao, nas suas atribuies fundamentais de suas vrias entidades constitudas (FARIAS FILHO, 1996). A qualidade, sendo uma ao integradora, deve ser considerada como um processo contnuo e dinmico e nunca como um programa. O processo de melhoria contnua atravs da gesto pela qualidade deve ser aplicado aos negcios da organizao como um todo. H que se estruturar toda uma sistemtica organizacional que contemple gerir adequadamente todos os recursos e esforos em direo qualidade. A gesto estratgica pela qualidade total um processo integrado, multifuncional e interdisciplinar de implantar e implementar a qualidade total em uma organizao. Esta implementao lenta e gradual e exige disciplina e vontade institucional por parte da organizao. A gesto estratgica pela qualidade total pressupe que haja um planejamento integrado, para corretamente direcionar a organizao rumo excelncia em seus produtos ou servios. O planejamento integrado aquele que define os valores, o negcio, a misso, a viso de futuro, os fatores crticos de sucesso, as metas corporativas, as polticas corporativas, a estratgia de ao e o plano de ao da organizao (FARIAS FILHO, 1996). A implantao do processo de gesto pela qualidade deve ser modelada em funo das caractersticas peculiares da organizao e, para que obtenha sucesso, deve retratar a cultura organizacional. A adequao de uma metodologia em cada realidade aplicada de suma importncia para o sucesso da gesto pela qualidade. Deve-se considerar as peculiaridades culturais de cada organizao. A implantao depende de alguns fatores, tais como: tipo de negcio da organizao, nvel de integrao da organizao, apoio e comprometimento de todos e grau de complexidade do fluxo de processos. O planejamento de implantao do processo de melhoria contnua atravs da gesto pela qualidade total pode ser dividido em etapas caractersticas e genricas a fim de potencializar o resultado pretendido (FARIAS FILHO, 1996). Estas etapas so:

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criar uma infra-estrutura organizacional para a qualidade montar um planejamento para a qualidade desenvolver uma sistemtica de controle para a qualidade estruturar uma sistemtica para impulsionar a melhoria da qualidade

Criar uma infra-estrutura para a qualidade significa possibilitar, dentro da organizao, condies para a realizao do processo de melhoria contnua atravs da gesto estratgica pela qualidade, definindo atribuies, meios e atitudes a serem tomadas. As principais atitudes so:

conscientizar o lder da organizao definir a estrutura funcional (conselho estratgico da qualidade, comits interfuncionais de melhoria da qualidade e equipes funcionais de melhoria da qualidade)

criar inteligncia estratgia da organizao visando a melhoria contnua da qualidade (com facilitadores, multiplicadores ou lderes de equipe e consultores da qualidade)

definir

contextualizao

da

organizao

(negcio,

misso,

valores

tico/profissionais, viso de futuro, polticas corporativas, fatores crticos de sucesso, metas, fluxo de informao)

definir a estruturao estratgica da organizao rastrear os fluxos de processo formalizar o sistema de custeamento ligado qualidade (custos da m qualidade) definir a organizao funcional transitria (na passagem do Q Pequeno para o Q Grande)

instituir processo de reconhecimento e motivao (administrao voltada para os recursos humanos)

Montar um planejamento para a qualidade significa criar a estratgia de ao a ser seguida e estruturar os recursos disponveis na organizao para passar do Q Pequeno para o Q Grande. H algumas atitudes mnimas que devem ser tomadas:

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traar projetos de melhoria instruir projetos de melhoria monitorar a ps-implantao dos projetos de melhoria definir a estruturao produtiva estruturar planos de educao continuada melhorar o fluxo de informao otimizar o desempenho e criar indicadores elaborar planos institucionais

O sistema de controle da qualidade constitui-se da execuo e acompanhamento da efetivao do planejamento da qualidade, ou seja, da implementao dos planos propostos. H algumas atitudes mnimas que devem ser tomadas:

atingir as metas colocar em prtica todos os projetos de melhoria utilizar sensores (ligados aos indicadores) utilizar instrumentos de navegao (elementos avaliadores) tirar lies aprendidas

A sistemtica para impulsionar a melhoria da qualidade reflete a conscincia da necessidade de continuidade do processo. A melhoria contnua permite agregar valor organizao a nvel de produtos e processos produtivos e administrativos. H algumas atitudes mnimas que devem ser tomadas:

perpetuar a estrutura funcional estabelecer programas de racionalizao conscientizar e mobilizar incentivar projetos de melhoria educar para a mudana

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As organizaes enfrentam o desafio de planejar e agir estrategicamente para implantar o processo de gesto estratgica pela qualidade total. Mais do que a gesto da qualidade, a gesto estratgica visa o aperfeioamento contnuo de toda a organizao. uma gesto exclusivamente voltada para a qualidade, em todos os seus sentidos. Mais do que planejar, deve-se agir para colocar em prtica as aes do plano. Torna-se necessrio garantir a aderncia das aes executadas com o planejamento. O processo de melhoria contnua constante, portanto as aes tambm so constantes. Uma srie de passos podem ser seguidos para se instituir o processo de melhoria contnua na organizao, que consiste em (FARIAS FILHO, 1996):

definir a estrutura organizacional estruturar o plano de ao para implantar e implementar o processo de melhoria contnua

estruturar o programa institucional de educao continuada e de treinamento estruturar projetos de melhoria direcionados materializao das metas estratgicas avaliar progresso definir o plano de continuidade do processo de melhoria contnua criar a conscincia da melhoria contnua

importante ressaltar que estas atividades devem sempre ser revisadas, seja por mudanas na organizao (internas ou externas), redefinio de valores ou de negcio ou simplesmente por deciso estratgica. Uma vez implantado o processo de melhoria contnua, a organizao deve investir recursos na sua manuteno. A gesto estratgica pela qualidade total, se implantada de forma adequada, pode determinar o sucesso nos negcios de uma organizao. Pode determinar o sucesso dos projetos da organizao e, em ltima instncia, dos projetos de sistemas de informao.

106

5.

CONCLUSO

As organizaes querem desenvolver e utilizar sistemas de informao que agreguem valor ao negcio, suportem o objetivo da organizao, disponibilizem produtos e servios com a mxima qualidade, sejam bem sucedidos, satisfaam o cliente interno e externo e gerem um diferencial de mercado. Projetos de sistemas de informao costumam ser dispendiosos e, na sua grande maioria, duram mais do que o tempo inicialmente previsto. Junta-se a isto a insatisfao dos clientes. Por mais que se aprenda com erros anteriores, as situaes de insucesso ou fracasso se repetem com frequncia. Os motivos que levam a este quadro so diversos, dentre os quais podemos citar como principais: alta rotatividade da equipe, pessoal despreparado, falta de investimento adequado, controle ineficiente e gerenciamento deficiente. Todos estes fatores levam baixa qualidade dos sistemas desenvolvidos, resultando em tentativas de correo e/ou melhoramento frustradas. Desta forma, as organizaes gastam muitos recursos e no obtm os benefcios que os sistemas poderiam e deveriam trazer. Como justificar esta realidade? Tendo em vista este problema, o foco na qualidade, mais do que nunca, passa a ser imprescindvel. A qualidade precisa ser considerada desde o planejamento do projeto, devendo ser tratada como uma questo estratgica da organizao. Desde o incio, com o planejamento voltado para a qualidade, a organizao requer profissionais capacitados em gerncia para a qualidade. Este novo conceito de gerenciamento representa uma mudana de paradigma. Torna-se necessrio treinar gerentes para a qualidade, para assegurar a obteno de melhores resultados. Nunca foi dada tanta importncia questo da qualidade em projetos. A qualidade a chave para a melhoria da produtividade, lucratividade e competitividade da organizao. A garantia da qualidade uma estratgia essencial para a obteno da liderana de mercado por produto ou servio. Para a qualidade ser obtida com sucesso, preciso haver comprometimento da alta gerncia, formao de equipes de melhoria (coordenadas por gerentes), medio e comunicao dos resultados, avaliao dos custos da qualidade, treinamento da 107

gerncia, estabelecimento dos objetivos, estabelecimento de um sistema de recompensas, formao de conselhos de qualidade e formao de equipes multifuncionais, comprometendo e envolvendo todos os nveis da organizao com a qualidade. Quanto responsabilidade pela qualidade, o papel da gerncia incentivar e instituir a qualidade como uma atitude na organizao. A criao e manuteno da qualidade em uma organizao depende de aes sistematizadas que idealizem uma gesto da qualidade necessria para assegurar que os desejos implcitos ou determinados pelos clientes sejam absorvidos e atendidos. Para se concretizar essa sistemtica, necessrio um forte engajamento em direo qualidade em todos os nveis da organizao e o acompanhamento baseado no feedback dos clientes. As aes sistematizadas so traduzidas em sistemas de gerenciamento, mais especificamente na gesto pela qualidade. A gesto pela qualidade pressupe alguns princpios, tais como: produzir produtos e servios efetivamente adequados aos clientes, atribuir qualidade o enfoque de excelncia, definir a qualidade j no planejamento, definir a qualidade desde o projeto, despender esforos para solucionar os problemas mais crticos, analisar e solucionar problemas com base em fatos e dados, tomar aes preventivas em cada processo considerado crtico, formar cadeia de valor (desde o cliente final at o fornecedor), estabelecer liderana, organizar um sistema de capacitao tcnica, valorizar as pessoas e comprometer a alta gerncia nos projetos de melhoria e aperfeioamento de novos produtos e servios. A gesto pela qualidade engloba um conjunto de procedimento e mtodos a serem postos em prtica nas organizaes, visando a melhoria de desempenho e o aumento da qualidade. Deve ser o modelo de gesto a ser seguido pelas empresas. A gesto estratgica pela qualidade pode auxiliar as organizaes a obter ganhos em seus projetos de sistemas de informao. Conforme visto anteriormente, a qualidade tem que estar presente no planejamento e ao longo de todo o gerenciamento dos projetos. No entanto, esta no uma tarefa fcil e muitas empresas no sobrevivem a este desafio. Algumas preferem terceirizar o desenvolvimento de sistemas, acreditando que

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empresas especializadas em prestao de servios so a salvao e a soluo de todos os seus problemas. Porm, se no houver uma perfeita harmonia entre contratado e contratante, os esforos sero em vo. Deve-se trabalhar em conjunto desde o planejamento, com objetivos e metas claras e bem definidas. Os esforos em direo qualidade total devem ser constantes e ininterruptos e precisam de uma estrutura organizacional adequada e de uma estratgia direcionada para a qualidade. A melhoria da qualidade uma responsabilidade pessoal e deve ser contnua. A melhoria contnua obtida quando so aplicados alguns princpios bsicos, tais como: adotar uma cultura voltada para a qualidade, trabalhar constantemente no aperfeioamento dos processos, instituir treinamento, capacitar pessoal, estimular o aprendizado, instituir os melhores mtodos de liderana, eliminar barreiras interdepartamentais, comprometer a alta gerncia e montar uma estrutura adequada obteno dos melhores resultados. Em suma, todos estes elementos combinados compem o novo conceito da funo qualidade nas organizaes modernas. Estas organizaes devem seguir uma metodologia na qual devem ser aplicados os princpios universais de gesto de projetos, as melhores tcnicas de gerenciamento e, mais importante, a gesto estratgica pela qualidade. Assim, bons resultados vm como consequncia e evidencia-se na prtica o to almejado sucesso.

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113

ANEXO 1 GLOSSRIO DE TERMOS

PAULK et al. (1993b), a FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE (2001), o MINISTRIO DA CINCIA E TECNOLOGIA (2000) e outros autores conceituaram alguns termos, amplamente utilizados no texto. Estes termos encontram-se aqui descritos, com a seguinte legenda: (P) (PAULK et al., 1993b) (F) (FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE, 2001) (M) (MINISTRIO DA CINCIA E TECNOLOGIA, 2000)
alinhamento Consistncia entre planos, processos, aes, informaes e decises para

apoiar as estratgias, objetivos e metas globais da organizao. O alinhamento eficaz requer o entendimento das estratgias e metas e a utilizao de indicadores e informaes complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, anlise e melhoria nos setores de trabalho, principais processos e na organizao como um todo (F).
alta direo Abrange os executivos ou lderes de escales superiores, que

compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organizao (F).

anlise crtica Verificao profunda e global de um projeto, produto, servio,

processo ou informao com relao a requisitos, objetivando a identificao de problemas e a proposio de solues (F).
aprendizado Refere-se aos mtodos utilizados para avaliar os padres de desempenho

dos processos, comparando-os s melhores prticas e aos melhores resultados, estabelecendo prioridades, planejando e implementando melhorias e/ou inovaes (F).
atividade Qualquer passo ou funo executada, a nvel mental e fsico, em direo ao

alcance de algum objetivo. Atividades incluem todo o trabalho de gerentes e equipe tcnica para executar tarefas do projeto e da organizao (P).
avaliao de capacidade de software Avaliao, por um time treinado de

profissionais, para identificar contratantes qualificados para executar um trabalho de

114

software ou para monitorar o estado de um processo de software usado em um esforo de software existente (P).
capacidade do processo Faixa de resultados esperados que podem ser alcanados ao

seguir um processo (P).

cliente Deve-se considerar o cliente como o destinatrio dos produtos da organizao.

Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica. quem adquire (comprador) e/ou quem utiliza o produto (usurio/consumidor) (F).
cliente Indivduo ou organizao responsvel por aceitar o produto e autorizar

pagamento organizao desenvolvedora (P).

conhecimento constitudo pela tecnologia, pelas polticas, pelos procedimentos,

pelas bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experincias e habilidades da fora de trabalho. gerado como resultado da anlise das informaes coletadas pela organizao (F).
conhecimento Estado ideal do dado e informao, combinando experincia,

julgamento, intuio, crenas e valores; um sistema vivo que cresce e se modifica, interagindo com o ambiente (MELLACI et al., 1999).
controle Refere-se aos mtodos utilizados para medir o desempenho atual, compar-lo

com o padro de desempenho do processo, estabelecendo prioridades, planejando e implementando aes de correo, de proteo e/ou de preveno (F).
controle de processo de software Avaliao, por um time treinado de profissionais de

software, para determinar o estado de um processo de software de uma organizao, determinar as questes prioritrias relacionadas a processos de software na organizao e obter suporte organizacional para a melhoria de processos de software (P).
cultura organizacional (1) A filosofia que guia a poltica organizacional atravs dos

empregados e/ou clientes. (2) As regras do jogo que so impostas aos novos empregados para que sejam aceitos como membros da comunidade organizacional (SCHEIN, 1992).

115

dado Elemento a ser registrado em forma de algarismo, histrico, ou ambos ao mesmo

tempo, referente a uma operao a ser escriturada (M).

desdobramento Refere-se ao ato de desenvolver, de estender, de abrir, de aprofundar

ou de fracionar uma prtica de gesto, um plano de ao, uma diretriz estratgica ou um enfoque (F).
desempenho (performance) Resultados obtidos de processos e de produtos que

permitem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser apresentados em termos financeiros ou no (F).
desempenho global Refere-se sntese dos resultados relevantes para a organizao

como um todo, levando-se em considerao todas as partes interessadas. o desempenho planejado pela estratgia da organizao (F).
desenvolvimento do processo Ato de definir e descrever um processo. Pode incluir

planejamento, arquitetura, desenho, implementao e validao (P).

dimensionamento do processo Conjunto de definies, mtodos e atividades usado

para dimensionar um processo e seus produtos resultantes, com o propsito de caracterizar e entender o processo (P).
diretrizes organizacionais Conjunto de instrues, procedimentos, propsitos, normas

ou indicaes que devem ser considerados para se levar a termo um plano de ao. Incluem-se aqui a misso, a viso e os objetivos da organizao (F).
eficcia Refere-se capacidade de executar uma determinada tarefa de maneira a

atingir os objetivos estabelecidos. fazer a coisa certa (F).

eficincia Refere-se capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa

com o melhor aproveitamento (otimizao) dos recursos disponveis. fazer certo a coisa (F).

116

equipe Indivduos, incluindo lderes de tarefa, responsveis por cumprir uma

designada funo, como desenvolvimento de software ou gerenciamento de configurao de software, mas que no so gerentes (P).
estratgia O caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva e

garantir sua sobrevivncia no longo prazo, com a subsequente definio de atividades e competncias inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada s partes interessadas. um conjunto de decises que orientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao. As estratgias podem ser construdas ou conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, reduo de custos, aquisies, fuses e novas alianas ou parcerias. As estratgias podem ser dirigidas a tornar a organizao um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de servios exclusivos e individualizados. As estratgias podem depender ou exigir que a organizao desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como: agilidade de resposta, individualizao, compreenso do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovao rpida, gesto tecnolgica, alavancagem de ativos e gesto da informao (F).
excelncia Situao excepcional da gesto e dos resultados obtidos pela organizao,

alcanada por meio da prtica continuada dos fundamentos do modelo sistmico (F).
expectativas Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas,

em relao organizao, que normalmente no so explicitadas (F).

funo Um conjunto de aes relacionadas, empreendidas por indivduos ou

ferramentas especificamente designados, qualificados ou ajustados/adaptados para exercer suas tarefas, para satisfazer um determinado propsito ou fim estabelecido (P).
garantia de qualidade de software (1) Um modelo planejado e sistemtico de todas as

aes necessrias para prover adequada confiana de que um produto de software obedece a requerimentos tcnicos estabelecidos. (2) Um conjunto de atividades designadas para avaliar o processo atravs do qual so desenvolvidos e/ou mantidos produtos de software (P).
gerente Uma funo que compreende prover direo e controle tcnico e

administrativo a indivduos executores de tarefas ou atividades dentro da rea de

117

responsabilidade do gerente. As funes tradicionais de um gerente incluem planejar, definir recursos, organizar, administrar, dirigir e controlar o trabalho dentro de uma rea de responsabilidade (P).
gerente de projeto Uma funo com total responsabilidade de negcio sobre um

projeto inteiro; o indivduo que dirige, controla, administra e regula um projeto de construo de um sistema de hardware/software. O gerente de projeto o indivduo ultimamente responsvel pelo cliente (P).
gerente senior Uma funo de gerenciamento em um nvel suficientemente alto em

uma organizao, no qual o foco primrio na vitalidade da organizao a longo prazo, em vez de projetos de curto prazo, questes e presses contratuais. Em geral, o gerente senior de engenharia tem responsabilidade sobre mltiplos projetos (P).
gerente de software Qualquer gerente, em nvel de projeto ou organizacional, que tem

responsabilidade direta sobre desenvolvimento e/ou manuteno de software (P).

grupo Uma coleo de departamentos, gerentes e indivduos responsveis por um

conjunto de tarefas ou atividades. Um grupo pode variar de um nico indivduo alocado em tempo parcial para vrios indivduos de diferentes departamentos alocados em tempo parcial, e at para vrios indivduos dedicados em tempo integral (P).
indicadores Dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos

ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. Os indicadores so utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos; diretos ou indiretos em relao caracterstica medida; especficos (atividades ou processos especficos) ou globais (resultados pretendidos pela organizao); e direcionadores ou resultantes (F).
informao Todo e qualquer material usado para extrair, conscientizar, motivar,

construir e agregar conhecimento (M).

lder de tarefa Lder de um time tcnico para uma tarefa especfica, com

responsabilidade tcnica e provedor de direo tcnica para a equipe que trabalha na tarefa (P).

118

manuteno Processo de modificao de um sistema de software ou componente, aps

entrega, para corrigir falhas, melhorar performance ou outros atributos, ou adaptar para um ambiente modificado (P).
maturidade do processo de software A extenso na qual um processo especfico

explicitamente definido, gerenciado, dimensionado, controlado e efetivado. Maturidade implica em um potencial para crescimento de capacidade e indica tanto a riqueza de um processo de software de uma organizao, quanto a consistncia com a qual o mesmo aplicado em projetos em toda a organizao (P).
medio Ao de aplicar uma mtrica de qualidade de software a um produto de

software especfico (M).

metas Nveis de desempenho pretendidos para um determinado perodo de tempo (F). mtodo Um conjunto razoavelmente completo de regras e critrios que estabelece um

modo preciso e repetitivo de executar uma tarefa e chegar a um resultado desejado (P).
metodologia Uma coleo de mtodos, procedimentos e padres que define uma

sntese integrada de abordagens de engenharia para o desenvolvimento de um produto (P).

mtricas Referem-se s frmulas ou mtodos de clculo utilizados para quantificar os

indicadores de desempenho e permitir as comparaes com as informaes pertinentes (F).

misso A razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais a que ela atende e

seu foco fundamental de atividades (F).

necessidades Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos clientes ou das

demais partes interessadas (F).

organizao Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa, ou uma

unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estaturia, que tem funes e estrutura administrativa prprias e autnomas (F).
organizao Uma unidade dentro de uma empresa ou outra entidade (por exemplo,

agncia de governo ou ramo de servio) dentro da qual muitos projetos so gerenciados 119

como um todo. Todos os projetos dentro de uma organizao compartilham um mesmo gerente (de alto escalo) e polticas comuns (P).
performance do processo Medida dos reais resultados alcanados ao seguir um

processo (P).
pessoa Todo ser humano que participa e interage ativamente com os grupos sociais

que o circundam, contribuindo para sua transformao social e material (ORIVES, 1996)
prticas de gesto So as normas administrativas, as rotinas de trabalho, os mtodos

de anlise, os procedimentos da qualidade ou as instrues operacionais utilizados para coordenar o trabalho de vrias reas e pessoas que atuam em um mesmo processo, para promover a consistncia necessria na conduo de atividades repetitivas, para converter as solues encontradas para os problemas em procedimentos de rotina e para fornecer um guia para as pessoas que podero se defrontar com estes problemas no futuro (F).
procedimento Descrio escrita de um curso de ao a ser tomado para uma dada

tarefa (P).
processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam

insumos (entradas) em produtos (sadas). Essa transformao deve agregar valor na percepo dos clientes do processo e exige um certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas, em uma sequncia de etapas ou aes sistemticas. O processo poder exigir que a sequncia de etapas seja documentada por meio de especificaes, de procedimentos e de instrues de trabalho, bem como que as etapas de medio e controle sejam adequadamente definidas (F).
processo Sequncia de passos executados para um dado propsito; por exemplo, o

processo de desenvolvimento de software (P).

processo bem definido Um processo que inclui critrios de prontido, entradas,

padres e procedimentos para executar o trabalho, mecanismos de verificao (tais como revises), sadas e critrios de concluso (P).

120

processo efetivo Um processo que pode ser caracterizado como praticado,

documentado, confirmado, treinado, medido e apto para melhorar (P).

processo de software Um conjunto de atividades, mtodos, prticas e transformaes

que as pessoas usam para desenvolver e manter software e produtos associados (por exemplo, planos de projeto, documentos de projeto, cdigo, casos de teste e manuais do usurio) (P).
produtividade Refere-se eficincia na utilizao de recursos. Apesar de a palavra ser

frequentemente aplicada a um nico fator, como mo-de-obra (produtividade do trabalho), mquina, materiais, energia e capital, o conceito de produtividade tambm se aplica ao total dos recursos consumidos na obteno de um produto. A produtividade global, tambm denominada fator de produtividade total, calculada pela combinao da produtividade dos diferentes recursos utilizados para obteno de um produto. Essa combinao geralmente requer uma mdia ponderada dos indicadores de produtividade, compondo um nico fator. Normalmente, os pesos atribudos so proporcionais aos custos de cada recurso. A utilizao de um indicador composto, como o fator de produtividade total, permite determinar se o efeito global das mudanas no processo benfico ou no, possivelmente envolvendo interao dos recursos. Enfoques eficazes para a gesto do desempenho requerem que a produtividade com um nico fator ou a produtividade total seja compreendida e medida, especialmente quando o caso for complexo, existindo grande variedade de custos e de benefcios potenciais (F).
produtividade Maximizao dos resultados atravs da otimizao dos recursos

utilizados. Relao entre o resultado quantitativo ou qualitativo em um determinado perodo e os recursos utilizados para se alcanar este resultado (M).
produto Resultado de atividades ou processos. Considerar que: o termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos, informaes

ou uma combinao desses elementos;

um produto pode ser tangvel ou intangvel, ou uma combinao dos dois; um produto pode ser intencional ou no-intencional (F). produto de software Conjunto completo, ou qualquer item individual do conjunto, de

programas de computador, procedimentos, documentao e dados associados designados para entrega ou disponibilizao a um cliente ou usurio final (P). 121

projeto Um planejado esforo requerido empreendido, o qual focado no

desenvolvimento e/ou manuteno de um produto especfico. O produto pode incluir hardware, software, e outros componentes. Tipicamente um projeto tem seu prprio oramento, contabilidade de custos e cronograma de entrega (P).
projeto de software Um planejado esforo requerido empreendido, o qual focado na

anlise, especificao, projeto (desenho), desenvolvimento, teste e/ou manuteno de componentes de software e documentao associada a um sistema. Um projeto de software pode ser parte de um projeto de construo de um sistema de hardware/software (P).
qualidade Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou um processo,

um produto, uma organizao ou uma combinao destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes (F).
qualidade (1) Degrau no qual um sistema, componente ou processo satisfaz

requerimentos especficos. (2) Degrau no qual um sistema, componente ou processo satisfaz as necessidades ou expectativas dos clientes ou usurios (P).
requerimento de sistema Condio ou capacidade que deve obrigatoriamente ser

satisfeita ou possuda por um sistema ou componente de sistema para satisfazer uma condio ou capacidade necessria a um usurio para solucionar um problema (P).
requerimentos tcnicos Requerimentos que descrevem o que o software deve

obrigatoriamente fazer e suas caractersticas operacionais. Exemplos de requerimentos tcnicos incluem requerimentos funcionais, de performance, de interface e de qualidade (P).
requisitos Necessidades bsicas dos clientes ou das demais partes interessadas,

explicitadas por eles, de maneira formal ou informal. Por exemplo, o cliente requer que o produto possua caractersticas que atendam suas necessidades bsicas, claramente especificadas no momento da aquisio. Exemplos de requisitos incluem prazo de entrega, tempo de garantia, especificao tcnica, tempo de atendimento, qualificao de pessoal, preo e condies de pagamento (F).
sistema Refere-se ao conjunto de elementos com uma finalidade comum, que se

relacionam entre si, formando um todo dinmico (F). 122

sistema Uma coleo de componentes organizados para executar uma funo ou

conjunto de funes especficas (P).

tarefa (1) Sequncia de instrues tratadas como uma unidade bsica de trabalho. (2)

Unidade de trabalho bem definida no processo de software, que permite ao gerenciamento ter uma clara viso da situao do projeto, atravs de visveis pontos de controle/checagem. Tarefas tm critrios de prontido (pr-condies) e critrios de concluso (ps-condies) (P).
tecnologia Aplicao da cincia e/ou engenharia na obteno de algum resultado

esperado (P).
time Uma coleo de pessoas, freqentemente extradas de grupos diversos, porm

relacionados, determinadas a executar uma funo bem definida para uma organizao ou um projeto. Membros do time podem participar em regime de meio-expediente de tempo e ter outras responsabilidades primrias (P).
treinar Capacitar, qualificar com instruo e prtica especializada (P). usurio Pessoa ou rea de uma organizao a quem se destina determinado produto

(F).
usurio final Indivduo ou grupo que usar o sistema para seu uso operacional

intencional quando o mesmo for disponibilizado em seu ambiente (P).

usurios da informao Representantes das partes interessadas, dentro e fora da

organizao, que necessitam de acesso s informaes para executar suas atividades (F).
valor Grau de benefcio obtido como resultado da utilizao e das experincias

vividas com um produto. a percepo do cliente sobre o grau. de atendimento de suas necessidades, considerando-se as caractersticas e atributos do produto, seu preo, a facilidade de aquisio, de manuteno e de uso, ao longo de todo seu ciclo de vida. As organizaes buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepo dos clientes, dos acionistas, da fora de trabalho e da sociedade (F).

123

valores organizacionais Entendimentos e expectativas que descrevem como os

profissionais da organizao se comportam e sobre os quais todas as relaes organizacionais esto baseadas (F).
viso Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso tem a inteno de

propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao (F).

124

ANEXO 2 CAPABILITY MATURITY MODEL

Ao longo dos anos, as organizaes tm enfrentado problemas em gerenciar processos de software, com mtodos e ferramentas ineficazes. Projetos so freqentemente atrasados e estouram oramentos previstos. Torna-se imprescindvel que haja uma devida infra-estrutura e suporte para auxiliar os projetos a evitar esses problemas. A melhoria contnua em projetos de software s pode ser uma realidade se houver uma infra-estrutura de processo de engenharia de software e prticas de gerenciamento realmente efetivas. Capability Maturity Model (CMM), tambm chamado de o modelo, a base para que se construa sistematicamente um conjunto de ferramentas, incluindo um questionrio de maturidade, que ser til no processo de melhoramento de software. A inteno ajudar organizaes de software, fazendo com que estas usem CMM como um guia para aperfeioar a maturidade de seus processos de software. Os processos baseados em CMM incluem uma srie de ferramentas de controle, que so usadas por times de controle de processo de software e times de avaliao de capacidade de software para identificar pontos fortes, fracos e riscos do processo de software de uma organizao.
Organizaes Maduras x Imaturas

Buscando metas para melhoria de processos, temos que considerar a diferena entre organizaes de software maduras e imaturas. Organizaes de software imaturas so aquelas em que no h uma sistemtica de procedimentos a seguir, no h controle de qualidade, h improviso. Uma organizao de software madura, por outro lado, tem habilidade para gerenciar o desenvolvimento de software e processos de manuteno. Neste tipo de organizao, funes e responsabilidades so claras e comunicadas para toda a equipe, gerentes e novos funcionrios. H monitoramento de qualidade de software e satisfao do usurio. Em suma, h um processo disciplinado de software. A organizao madura volta-se para todas as questes essenciais ao sucesso de um projeto, incluindo pessoal e tecnologia, bem como processos. importante institucionalizar os processos de software atravs de polticas, padres e estruturas organizacionais, para que uma organizao de software adquira maturidade 125

em seus processos de software. Institucionalizar pressupe construir uma infra-estrutura e cultura corporativa que suporte mtodos, prticas e procedimentos de negcio. CMM prov s organizaes um guia de como adquirir controle sobre seus processos de desenvolvimento e manuteno de software e como evoluir em direo a uma cultura de excelncia em engenharia de software e gerenciamento. Com o foco em um conjunto de atividades e trabalhando para alcan-las, uma organizao pode, continuamente, melhorar e aumentar a capacidade de seus processos de software. A melhoria contnua aplica-se ao modelo e s prticas, assim como ao processo de software.
Estrutura de Fases

A estrutura de fases do CMM baseada em princpios de qualidade de produto existentes desde 1930, com Walter Shewart. Estes princpios foram desenvolvidos e demonstrados nos trabalhos de Edwards Deming e Joseph Juran e adaptados pelo SEI (Software Engineering Institute) em um quadro de maturidade que estabelece uma base para gerenciamento e engenharia de projeto, visando a melhoria contnua dos processos de software. So descritas cinco fases evolucionrias na adoo de prticas de qualidade. Um questionrio de maturidade foi elaborado para constituir uma ferramenta para as organizaes caracterizarem a maturidade de seus processos de software. Alm disso, dois mtodos, Controle de Processo de Software e Avaliao de Capacidade de Software, foram desenvolvidos para avaliar a maturidade de processos de software. Nveis de melhoria, tambm chamados de estgios ou fases, foram definidos para ordenar, organizar e canalizar esforos para aumentar a maturidade dos processos de software de uma organizao. Cada fase prov a base para a seguinte; uma estratgia de melhoria contnua, permitindo que se avance e tambm que se identifique deficincias na organizao. Cada nvel de maturidade compreende um conjunto de objetivos de processo que, quando satisfeitos, estabilizam um componente importante do processo de software. Alcanar cada nvel do quadro de maturidade estabelece um componente diferente no processo de software, resultando em um aumento da capacidade de processo da organizao.

126

Os Cinco Nveis de Maturidade de Processo de Software

1) Inicial O processo de software caracterizado como aleatrio, e ocasionalmente at mesmo catico. Poucos processos so definidos e o sucesso depende de esforos individuais. 2) Repetvel Processos bsicos de gerenciamento de projeto so estabelecidos para acompanhar custos, cronograma e funcionalidade. A necessria disciplina de processo se faz presente para repetir sucessos anteriores em projetos com aplicaes similares. Uma organizao alcana o nvel 2 quando tem um processo disciplinado de software. 3) Definido O processo de software para gerenciamento e atividades de engenharia documentado, padronizado e integrado ao processo de software padro da organizao. Todos os projetos usam uma verso aprovada e customizada do processo de software padro da organizao no desenvolvimento e manuteno de software. Uma organizao alcana o nvel 3 quando tem um processo de software padro, consistente. 4) Gerenciado Medidas detalhadas do processo de software e da qualidade do produto so coletadas. Os processos e produtos de software so quantitativamente entendidos e controlados. Uma organizao alcana o nvel 4 quando tem um processo previsvel de software. 5) Otimizado Melhoria contnua do processo ocorre em decorrncia do retorno quantitativo do processo e da utilizao de idias e tecnologias inovadoras. Uma organizao alcana o nvel 5 quando tem um processo de melhoramento contnuo de software.
Estrutura Interna dos Nveis de Maturidade

Cada nvel de maturidade decomposto em partes. Com exceo do nvel 1, a decomposio de cada nvel de maturidade vai at sua definio operacional nas prticas-chave. Cada nvel de maturidade decomposto em diversas reas de processo127

chave. Cada rea de processo-chave organizada em cinco sees chamadas caractersticas comuns. As caractersticas comuns especificam as prticas-chave que, quando efetivadas, atendem aos objetivos da rea de processo-chave. So definidas atividades que devem ser executadas para que se atinja os objetivos de cada rea de processo-chave. Os nveis de maturidade indicam a capacidade de processo e contm reas de processochave. As reas de processo-chave tm objetivos a serem atendidos e so organizadas por caractersticas comuns. As caractersticas comuns referem-se implementao ou institucionalizao da rea de processo-chave e contm prticas-chave, que descrevem a infra-estrutura ou as atividades necessrias. As caractersticas comuns podem ser: Comprometimento para Executar, Habilidade para Executar, Atividades Executadas, Medio e Anlise e Verificao de Implementao. As prticas das atividades executadas descrevem o que tem que ser implementado para estabelecer uma capacidade de processo. As outras prticas, como um todo, formam a base sobre a qual uma organizao pode institucionalizar as prticas descritas nas Atividades Executadas.
Consideraes

Alcanar altos nveis de maturidade em processos de software incremental e requer um comprometimento de longo prazo para a melhoria contnua de processos. As organizaes de software podem levar dez anos ou mais para construir e estabelecer uma base e uma cultura orientada para a melhoria contnua de processos. No entanto, importante ressaltar que CMM no envolve todas as questes importantes para o sucesso de projetos. Por exemplo, CMM no cobre conhecimentos especficos ou tecnologias especficas de software nem sugere como selecionar, contratar, motivar ou manter pessoal competente. Tais questes no esto integradas ao CMM, que foi desenvolvido para prover uma estrutura ordenada e disciplinada para contemplar questes de gerenciamento de software e engenharia de processos. CMM prov uma estrutura conceitual para melhorar o gerenciamento e

desenvolvimento de produtos de software de forma disciplinada e consistente. Porm, no garante que os produtos de software sejam desenvolvidos com sucesso ou que todos

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os problemas em engenharia de software sejam adequadamente resolvidos. CMM identifica prticas para um processo maduro de software e prov o estado da arte em exemplos de prticas, mas no deve ser exaustivo ou ditatorial. CMM identifica caractersticas de um processo efetivo de software. Espera-se que assim as organizaes possam obter maiores e melhores resultados em seus processos de software e, consequentemente, aumentar a qualidade dos produtos oferecidos e/ou servios prestados ao mercado. Organizaes que utilizam CMM para melhorar seus processos tendem a tornar-se uma referncia em qualidade de software.

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ANEXO 3 PRTICAS CMM

Com exceo do nvel 1, cada nvel de maturidade do CMM definido operacionalmente em prticas. Cada nvel decomposto em reas de processo-chave, as quais tm objetivos a serem atendidos para que o respectivo nvel seja alcanado. Determinadas atividades devem ser executadas para que os objetivos sejam atendidos. A seguir so listadas todas as prticas-chave do CMM, segundo PAULK et al. (1993b). CMM Nvel 2: Repetvel Prticas rea de Processo-Chave: Gerenciamento de Requerimentos Objetivos: 1. Requerimentos de sistema alocados a software so controlados para estabelecer um padro de comparao para engenharia de software e para uso gerencial. 2. Planejamento de software, produtos e atividades so mantidos consistentes com os requerimentos de sistema alocados a software. Atividades: 1. O grupo de engenharia de software rev os requerimentos alocados antes de serem incorporados ao projeto de software. 2. O grupo de engenharia de software usa os requerimentos alocados como base para o planejamento de software, produtos e atividades. 3. Mudanas nos requerimentos alocados so revisadas e incorporadas ao projeto de software.

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rea de Processo-Chave: Planejamento de Projeto de Software Objetivos: 1. Estimativas de software so documentadas para uso em planejamento e acompanhamento de projetos de software. 2. Comprometimentos e atividades de projeto de software so planejados e documentados. 3. Grupos e indivduos envolvidos esto de acordo com seus comprometimentos relacionados ao projeto de software. Atividades: 1. O grupo de engenharia de software participa do time de proposta de projeto. 2. Planejamento de projeto de software iniciado nos primeiros estgios e em paralelo com o planejamento do projeto como um todo. 3. O grupo de engenharia de software participa, com outros grupos envolvidos, do planejamento geral do projeto durante toda a sua execuo. 4. Comprometimentos de projeto de software com indivduos e grupos externos organizao so revisados pela gerncia senior de acordo com um procedimento documentado. 5. O ciclo de vida de um software com estgios pr-definidos de tamanho gerencivel identificado ou definido. 6. O plano de desenvolvimento do projeto de software desenvolvido de acordo com um procedimento documentado. 7. O plano para o projeto de software documentado. 8. Produtos de software necessrios para estabelecer e manter controle sobre o projeto de software so identificados. 9. Estimativas para o tamanho de produtos de software (ou mudanas no tamanho de produtos de software) so derivadas de acordo com um procedimento documentado. 131

10. Estimativas para o esforo e os custos do projeto de software so derivadas de acordo com um procedimento documentado. 11. Estimativas para recursos crticos de computao so derivadas de acordo com um procedimento documentado. 12. O cronograma do projeto de software derivado de acordo com um procedimento documentado. 13. Os riscos de software associados a custo, recursos, cronograma e aspectos tcnicos do projeto so identificados, avaliados e documentados. 14. Planos para facilidades de engenharia de projeto de software e ferramentas de suporte so preparados. 15. Dados de planejamento de software so registrados.

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rea de Processo-Chave: Acompanhamento e Reviso de Projeto de Software Objetivos: 1. Resultados e performance reais so comparados com o planejamento de software. 2. Aes corretivas so tomadas e gerenciadas quando resultados e performance reais desviam significativamente do planejamento de software. 3. Mudanas nos comprometimentos de software so acordadas pelos grupos e indivduos envolvidos. Atividades: 1. Um planejamento de desenvolvimento de software documentado usado para acompanhar as atividades de software e comunicar sua situao. 2. O planejamento de desenvolvimento do projeto de software revisado de acordo com um procedimento documentado. 3. Comprometimentos de projeto de software e mudanas em comprometimentos com indivduos e grupos externos organizao so revisados pela gerncia senior de acordo com um procedimento documentado. 4. Mudanas aprovadas em comprometimentos que afetam o projeto de software so comunicadas aos membros do grupo de engenharia de software e outros grupos relacionados. 5. O tamanho dos produtos de software (ou o tamanho das mudanas nos produtos de software) so acompanhadas, e aes corretivas so tomadas quando necessrias. 6. O esforo e os custos do projeto de software so acompanhados, e aes corretivas so tomadas quando necessrias. 7. Os recursos crticos de computao do projeto so acompanhados, e aes corretivas so tomadas quando necessrias. 8. O cronograma do projeto de software acompanhado, e aes corretivas so tomadas quando necessrias.

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9. Atividades tcnicas de engenharia de software so acompanhadas, e aes corretivas so tomadas quando necessrias. 10. Os riscos de software associados a custo, recursos, cronograma e aspectos tcnicos do projeto so acompanhados. 11. Dados de medio reais e dados de replanejamento para o projeto de software so registrados. 12. O grupo de engenharia de software conduz periodicamente revises internas para acompanhar o progresso tcnico, planejamento, performance e outras questes, e para compar-los com o plano de desenvolvimento de software. 13. Revises formais para verificar realizaes e resultados do projeto de software so conduzidas em pontos selecionados do projeto de acordo com um procedimento documentado.

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rea de Processo-Chave: Gerenciamento de Subcontratao de Software Objetivos: 1. O contratante principal seleciona subcontratados de software qualificados. 2. O contratante principal e o subcontratado de software esto de acordo com seus comprometimentos com o outro. 3. O contratante principal e o subcontratado de software mantm comunicao contnua. 4. O contratante principal acompanha os resultados e performance reais do subcontratado de software e os compara com seus comprometimentos. Atividades: 1. O trabalho a ser subcontratado definido e planejado de acordo com um procedimento documentado. 2. O subcontratado de software selecionado baseado em uma avaliao da habilidade do subcontratado licitante para executar o trabalho, de acordo com um procedimento documentado. 3. O acordo contratual entre o contratante principal e o subcontratado de software usado como base para o gerenciamento do subcontratado. 4. Um plano documentado de desenvolvimento de software do subcontratado revisado e aprovado pelo contratante principal. 5. Um plano documentado e aprovado de desenvolvimento de software do subcontratado usado para acompanhar as atividades de software e comunicar sua situao. 6. Mudanas nas instrues de trabalho do subcontratado de software, nos termos e condies do subcontrato, e em outros comprometimentos so resolvidos de acordo com um procedimento documentado.

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7. A gerncia do contratante principal conduz periodicamente revises de coordenao/situao com a gerncia do subcontratado de software. 8. Revises tcnicas peridicas e trocas so planejadas com o subcontratado de software. 9. Revises formais para verificar realizaes e resultados da engenharia de software do subcontratado so conduzidas em pontos selecionados de acordo com um procedimento documentado. 10. O grupo de garantia de qualidade de software do contratante principal monitora as atividades de garantia de qualidade de software do subcontratado de acordo com um procedimento documentado. 11. O grupo de gerenciamento de configurao de software do contratante principal monitora as atividades de gerenciamento de configurao de software do subcontratado de acordo com um procedimento documentado. 12. O contratante principal conduz testes de aceitao como parte da disponibilizao dos produtos de software do subcontratado de acordo com um procedimento documentado. 13. A performance de software do subcontratado avaliada periodicamente, e a avaliao revisada com o subcontratado.

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rea de Processo-Chave: Garantia de Qualidade de Software Objetivos: 1. Atividades de garantia de qualidade de software so planejadas. 2. Aderncia dos produtos e atividade de software aos padres, procedimentos e requerimentos aplicveis verificada objetivamente. 3. Grupos e indivduos envolvidos so informados das atividades e resultados da garantia de qualidade de software. 4. Questes de discordncia/no submisso que no podem ser resolvidas no projeto de software so direcionadas gerncia senior. Atividades: 1. Um plano de gerncia de controle da qualidade preparado para o projeto de software de acordo com um procedimento documentado. 2. As atividades do grupo de gerncia de controle da qualidade so executadas de acordo com um procedimento documentado. 3. O grupo de gerncia de controle da qualidade participa da preparao e reviso do plano de desenvolvimento de software, padres e procedimentos do projeto. 4. O grupo de gerncia de controle da qualidade rev as atividades de engenharia de software para verificar conformidade. 5. O grupo de gerncia de controle da qualidade audita produtos de software designados para verificar conformidade. 6. O grupo de gerncia de controle da qualidade periodicamente reporta os resultados de suas atividades para o grupo de engenharia de software. 7. Desvios identificados nas atividades e produtos de software so documentados e administrados de acordo com um procedimento documentado.

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8. O grupo de gerncia de controle da qualidade conduz periodicamente, e de forma conveniente, revises de suas atividades e decises com os participantes da gerncia de controle da qualidade do cliente.

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rea de Processo-Chave: Gerenciamento de Configurao de Software Objetivos: 1. Atividades de gerenciamento de configurao de software so planejadas. 2. Produtos de software selecionados so identificados, controlados e disponibilizados. 3. Mudanas identificadas nos produtos de software so controladas. 4. Grupos e indivduos envolvidos so informados da situao e do contedo do padro de comparao de software. Atividades: 1. Um plano de gerncia de controle da qualidade preparado para cada projeto de software de acordo com um procedimento documentado. 2. Um plano documentado e aprovado de gerncia de controle da qualidade usado como base para executar as atividades de gerncia de controle da qualidade. 3. Um sistema de gerenciamento de bibliotecas de configurao estabelecido como repositrio para padres de comparao de software. 4. Os produtos de software a serem colocados sob gerenciamento de configurao so identificados. 5. Requisies de mudana e relatos de problemas para todos os itens e unidades de configurao so iniciados, registrados, revisados, aprovados e acompanhados de acordo com um procedimento documentado. 6. Mudanas nos padres de comparao so controlados de acordo com um procedimento documentado. 7. Produtos da biblioteca de padres de comparao de software so criados e sua verso controlada de acordo com um procedimento documentado. 8. A situao dos itens e unidades de configurao registrada de acordo com um procedimento documentado.

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9. Relatrios padro documentando as atividades da gerncia de controle da qualidade e o contedo do padro de comparao de software so desenvolvidos e disponibilizados para os grupos e indivduos envolvidos. 10. Auditorias de padro de comparao de software so conduzidas de acordo com um procedimento documentado.

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CMM Nvel 3: Definido Prticas rea de Processo-Chave: Foco em Processos da Organizao Objetivos: 1. Atividades de desenvolvimento e melhoramento de processos de software so coordenadas em toda a organizao. 2. Os pontos fortes e fracos dos processos de software usados so identificados a partir de uma comparao com um processo padro. 3. Atividades de desenvolvimento e melhoramento de processos de nvel organizacional so planejadas. Atividades: 1. O processo de software avaliado periodicamente e planos de ao so desenvolvidos para atender/efetivar as decises da avaliao. 2. A organizao desenvolve e mantm um plano para suas atividades de desenvolvimento e melhoramento de processos de software. 3. As atividades da organizao e do projeto para desenvolvimento e melhoramento de seus processos de software so coordenadas a nvel organizacional. 4. O uso do banco de dados de processos de software da organizao coordenado a nvel organizacional. 5. Novos processos, mtodos e ferramentas de uso restrito na organizao so monitorados, avaliados e, onde apropriados, transferidos para outras reas da organizao. 6. Treinamento para os processos de software da organizao e do projeto coordenado em toda a organizao. 7. Os grupos envolvidos na implementao dos processos de software so informados das atividades da organizao e do projeto para desenvolvimento e melhoramento de processos de software.

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rea de Processo-Chave: Definio de Processos da Organizao Objetivos: 1. Um processo de software padro para a organizao desenvolvido e mantido. 2. Informaes relativas ao uso do processo de software padro da organizao por projetos de software so coletadas, revisadas e disponibilizadas. Atividades: 1. O processo de software padro da organizao desenvolvido e mantido de acordo com um procedimento documentado. 2. O processo de software padro da organizao documentado de acordo com padres da organizao estabelecidos. 3. Descries de ciclo de vida de software aprovadas para uso por projetos so documentadas e mantidas. 4. Diretrizes e critrios para a customizao, pelos projetos, do processo de software padro da organizao so desenvolvidos e mantidos. 5. O banco de dados de processos de software da organizao estabelecido e mantido. 6. Uma biblioteca de documentao relacionada a processos de software estabelecida e mantida.

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rea de Processo-Chave: Programa de Treinamento Objetivos: 1. Atividades de treinamento so planejadas. 2. Treinamento para desenvolver as habilidades e conhecimento necessrios para executar gerenciamento de software e funes tcnicas provido. 3. Indivduos do grupo de engenharia de software e grupos relacionados a software recebem o treinamento necessrio para executar suas funes. Atividades: 1. Cada projeto de software desenvolve e matm um plano de treinamento que especifica suas necessidades de treinamento. 2. O plano de treinamento da organizao desenvolvido e revisado de acordo com um procedimento documentado. 3. O treinamento para a organizao executado de acordo com o plano de treinamento da organizao. 4. Cursos de treinamento preparados a nvel organizacional so desenvolvidos e mantidos de acordo com padres da organizao. 5. Um procedimento para treinamento requerido estabelecido e usado para determinar se indivduos j possuem as habilidades e conhecimento necessrios execuo de suas funes. 6. Registros de treinamento so mantidos.

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rea de Processo-Chave: Gerenciamento Integrado de Software Objetivos: 1. O processo de software definido para o projeto uma verso customizada do processo de software padro da organizao. 2. O projeto planejado e gerenciado de acordo com o processo de software definido para o projeto. Atividades: 1. O processo de software definido para o projeto desenvolvido customizando-se o processo de software padro da organizao de acordo com um procedimento documentado. 2. O processo de software definido para cada projeto revisado de acordo com um procedimento documentado. 3. O plano de desenvolvimento de software do projeto, o qual descreve o uso do processo de software definido para o projeto, desenvolvido e revisado de acordo com um procedimento documentado. 4. O projeto de software gerenciado de acordo com o processo de software definido para o projeto. 5. O banco de dados de processos de software da organizao usado para planejamento e estimativa de software. 6. O tamanho dos produtos de software (ou o tamanho das mudanas nos produtos de software) gerenciado de acordo com um procedimento documentado. 7. O esforo e os custos do projeto de software so gerenciados de acordo com um procedimento documentado. 8. Os recursos de computao crticos do projeto so gerenciados de acordo com um procedimento documentado.

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9. As dependncias crticas e o caminho crtico do cronograma do projeto de software so gerenciados de acordo com um procedimento documentado. 10. Os riscos do projeto de software so identificados, avaliados, documentados e gerenciados de acordo com um procedimento documentado. 11. Revises do projeto de software so periodicamente executadas para determinar as aes necessrias para alinhar adequadamente a performance e os resultados do projeto de software s necessidades atuais e projetadas do negcio, do cliente e dos usurios finais.

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rea de Processo-Chave: Engenharia de Produto de Software Objetivos: 1. Tarefas de engenharia de software so definidas, integradas e executadas consistentemente para produzir o software. 2. Produtos de software so mantidos consistentes uns com os outros. Atividades: 1. Mtodos e ferramentas de engenharia de software so adequadamente integradas ao processo de software definido para o projeto. 2. Os requerimentos de software so desenvolvidos, mantidos, documentados e verificados analisando-se sistematicamente os requerimentos alocados de acordo com o processo de software definido para o projeto. 3. O projeto de software desenvolvido, mantido, documentado e verificado de acordo com o processo de software definido para o projeto, para acomodar os requerimentos de software e para formar a estrutura para o cdigo. 4. O cdigo de software desenvolvido, mantido, documentado e verificado de acordo com o processo de software definido para o projeto, para implementar os requerimentos de software e o projeto de software. 5. Teste de software executado de acordo com o processo de software definido para o projeto. 6. Testes de sistema e de aceitao de software so planejados e executados para demonstrar que o software satisfaz seus requerimentos. 7. A documentao que ser usada para operar e manter o software desenvolvida e mantida de acordo com o processo de software definido para o projeto. 8. Dados de defeitos identificados em revises e testes so coletados e analisados de acordo com o processo de software definido para o projeto.

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9. Consistncia mantida em todos os produtos de software, incluindo planejamento de software, descries de processo, requerimentos alocados, requerimentos de software, projeto de software, cdigo, planos de teste e procedimentos de teste.

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rea de Processo-Chave: Coordenao entre Grupos Objetivos: 1. Todos os grupos envolvidos esto de acordo com os requerimentos do cliente. 2. Todos os grupos envolvidos esto de acordo com os comprometimentos entre os grupos de engenharia. 3. Os grupos de engenharia identificam, acompanham e resolvem questes entre grupos. Atividades: 1. O grupo de engenharia de software e outros grupos de engenharia participam, com o cliente e usurios finais, do estabelecimento dos requerimentos do sistema. 2. Representantes do grupo de engenharia de software do projeto trabalham com representantes de outros grupos de engenharia para monitorar e coordenar atividades tcnicas e resolver questes tcnicas. 3. Um plano documentado usado para comunicar comprometimentos entre grupos e para coordenar e acompanhar o trabalho executado. 4. Dependncias crticas entre grupos de engenharia so identificadas, negociadas e acompanhadas de acordo com um procedimento documentado. 5. Produtos de trabalho produzidos como entrada para outros grupos de engenharia so revisados por representantes dos grupos recebedores para assegurar que os produtos de trabalho satisfazem suas necessidades. 6. Questes entre grupos no resolvidas pelos representantes individuais dos grupos de engenharia do projeto so administradas de acordo com um procedimento documentado. 7. Representantes dos grupos de engenharia do projeto conduzem revises tcnicas peridicas e trocas.

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rea de Processo-Chave: Revises Objetivos: 1. Atividades de reviso so planejadas. 2. Defeitos em produtos de software so identificados e removidos. Atividades: 1. Revises so planejadas e os planos so documentados. 2. Revises so executadas de acordo com um procedimento documentado. 3. Dados de conduo e resultados das revises so registrados.

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CMM Nvel 4: Gerenciado Prticas rea de Processo-Chave: Gerenciamento Quantitativo de Processos Objetivos: 1. Atividades de gerenciamento quantitativo de processos so planejadas. 2. A performance do processo de software definido para o projeto controlada quantitativamente. 3. A capacidade do processo de software padro da organizao conhecida em termos quantitativos. Atividades: 1. O planejamento de software do projeto para gerenciamento quantitativo de processos desenvolvido de acordo com um procedimento documentado. 2. As atividades de gerenciamento quantitativo de processos do projeto de software so executadas de acordo com o plano de gerenciamento quantitativo de processos do projeto. 3. A estratgia para coleta de dados e a anlise quantitativa a ser executada so determinadas com base no processo de software definido para o projeto. 4. Os dados de medio usados para controlar quantitativamente o processo de software definido para o projeto so coletados de acordo com um procedimento documentado. 5. O processo de software definido para o projeto analisado e utilizado pelo controle quantitativo de acordo com um procedimento documentado. 6. Relatrios documentando os resultados das atividades de gerenciamento quantitativo de processos do projeto de software so preparados e distribudos. 7. O padro de comparao de processo para o processo de software padro da organizao estabelecido e mantido de acordo com um procedimento documentado.

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rea de Processo-Chave: Gerenciamento de Qualidade de Software Objetivos: 1. Atividades de gerenciamento de qualidade de software do projeto so planejadas. 2. Metas mensurveis para qualidade de produto de software e suas prioridades so definidas. 3. Progresso real em direo ao atingimento de metas de qualidade para os produtos de software quantificado e gerenciado. Atividades: 1. O planejamento de qualidade de software do projeto desenvolvido e mantido de acordo com um procedimento documentado. 2. O planejamento de qualidade de software do projeto a base para as atividades do projeto para gerenciamento de qualidade de software. 3. As metas quantitativas de qualidade do projeto para os produtos de software so definidas, monitoradas e revisadas em todo o ciclo de vida do software. 4. A qualidade dos produtos de software do projeto medida, analisada e comparada com as metas quantitativas de qualidade dos produtos medida que ocorre algum evento. 5. As metas quantitativas de qualidade do projeto de software para os produtos so alocadas apropriadamente aos subcontratados ao entregar produtos de software do projeto.

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CMM Nvel 5: Otimizado Prticas rea de Processo-Chave: Preveno de Defeitos Objetivos: 1. Atividades de preveno de defeitos so planejadas. 2. Causas comuns de defeitos so buscadas e identificadas. 3. Causas comuns de defeitos so priorizadas e sistematicamente eliminadas. Atividades: 1. O projeto de software desenvolve e mantm um plano para suas atividades de preveno de defeitos. 2. No incio de uma tarefa de software, os membros do time que executa a tarefa renem-se para preparar as atividades daquela tarefa e as atividades relacionadas preveno de defeitos. 3. Reunies de anlise de causas so conduzidas de acordo com um procedimento documentado. 4. Cada um dos times designados a coordenar atividades de preveno de defeitos rene-se periodicamente para rever e coordenar a implementao de propostas de ao derivadas das reunies de anlise de causas. 5. Dados de preveno de defeitos so documentados e acompanhados por todos os times que coordenam atividades de preveno de defeitos. 6. Revises no processo de software padro da organizao resultantes de aes de preveno de defeitos so incorporadas de acordo com um procedimento documentado. 7. Revises no processo de software definido para o projeto resultantes de aes de preveno de defeitos so incorporadas de acordo com um procedimento documentado.

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8. Membros do grupo de engenharia de software e grupos relacionados a software so periodicamente informados da situao e dos resultados das atividades de preveno de defeitos do projeto e da organizao.

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rea de Processo-Chave: Gerenciamento de Mudana de Tecnologia Objetivos: 1. Incorporaes de mudanas de tecnologia so planejadas. 2. Novas tecnologias so avaliadas para determinar seu efeito em qualidade e produtividade. 3. Novas tecnologias apropriadas so adotadas como prtica normal em toda a organizao. Atividades: 1. A organizao desenvolve e mantm um plano de gerenciamento de mudana de tecnologia. 2. O grupo responsvel pelas atividades de gerenciamento de mudana de tecnologia da organizao trabalha com os projetos de software na identificao de reas de mudana de tecnologia. 3. Gerentes de software e equipe tcnica so informados de novas tecnologias. 4. O grupo responsvel pelo gerenciamento de mudana de tecnologia da organizao sistematicamente analisa o processo de software padro da organizao para identificar reas que precisam ou que poderiam se beneficiar de novas tecnologias. 5. Tecnologias so selecionadas e adquiridas para a organizao e para os projetos de software de acordo com um procedimento documentado. 6. Esforos piloto para melhoramento de tecnologia so conduzidos,

convenientemente, antes de uma nova tecnologia ser introduzida como prtica normal. 7. Novas tecnologias apropriadas so incorporadas ao processo de software padro da organizao de acordo com um procedimento documentado. 8. Novas tecnologias apropriadas so incorporadas aos processos de software definidos para os projetos de acordo com um procedimento documentado.

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rea de Processo-Chave: Gerenciamento de Mudana de Processo Objetivos: 1. Melhoramento contnuo de processo planejado. 2. Participao em atividades de melhoramento de processo de software da organizao ampla em toda a organizao. 3. O processo de software padro da organizao e os processos de software definidos para os projetos so melhorados continuamente. Atividades: 1. Um programa de melhoramento de processos de software estabelecido, o qual capacita os membros da organizao a melhorar os processos da organizao. 2. O grupo responsvel pelas atividades de processos de software da organizao (por exemplo, grupo de processos de engenharia de software) coordena as atividades de melhoramento de processos de software. 3. A organizao desenvolve e mantm um plano de melhoramento de processos de software de acordo com um procedimento documentado. 4. As atividades de melhoramento de processos de software so executadas de acordo com o plano de melhoramento de processos de software. 5. Propostas de de melhoramento de processos de software so tratadas de acordo com um procedimento documentado. 6. Membros da organizao participam ativamente de times para desenvolver melhorias de processos de software para determinadas reas de processo. 7. As melhorias de processos de software so instaladas, onde apropriadas, em um piloto para determinar seus benefcios e efetividade antes de serem introduzidas como prtica normal.

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8. Quando tomada a deciso de adotar uma melhoria de processo de software como prtica normal, a melhoria implementada de acordo com um procedimento documentado. 9. Registros de atividades de melhoramento de processos de software so mantidos. 10. Gerentes de software e equipe tcnica so informados da situao e dos resultados das atividades de melhoramento de processos de software medida que ocorrem.

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ANEXO 4 PRINCIPAIS FUNES DE SISTEMAS DE INFORMAO

Com o objetivo de propor uma infra-estrutura para desenvolver sistemas de informao em uma empresa, a seguir so apresentadas vrias atividades que devem ser executadas dentro do mbito das seguintes funes: Desenvolvimento, Manuteno, Operao, Atendimento a Clientes e Banco de Dados. Estas reas, terceirizadas ou no, presentes em todas as organizaes que desenvolvem e/ou utilizam sistemas de informao, tm grande importncia dentro do contexto de Sistemas e merecem especial ateno. Cada uma destas reas deve ser gerenciada e organizada seguindo alguns preceitos bsicos, descritos a seguir.
Desenvolvimento de Sistemas

No desenvolvimento de grandes sistemas, torna-se imprescindvel empregar um time integrado de especialistas de diversos ramos, com enfoque funcional e tcnico. Tal time, ou equipe de desenvolvimento, engloba profissionais com perfis e conhecimentos diferentes, o que contribui para o resultado final do trabalho. Especialistas de diversos ramos so os analistas de negcio, funo com grau de importncia crescente no desenvolvimento de sistemas; especialistas tcnicos so designados como analistas programadores ou analistas tcnicos. Os analistas de negcio tm experincia tanto no ramo da indstria e comrcio como em sistemas. A grande maioria tem avanado conhecimento em um ramo de negcio especfico e em gerenciamento. Dentro do contexto de sistemas de informao, so eles que identificam necessidades, avaliam e viabilizam solues, levantam questes conceituais, especificam processos e dizem o que deve ser feito. Alguns tambm tm experincia em projeto de sistemas, so ou j foram analistas de sistemas no seu conceito mais puro. As principais responsabilidades de um analista de negcio em um projeto so:

definio de requisitos de usurios fornecimento de conhecimento no ramo de negcio para resolver problemas desenvolvimento de projetos detalhados desenvolvimento de estratgia de testes de sistema

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desenvolvimento de procedimentos de usurios, documentao e materiais de treinamento

desenvolvimento de estratgia de implementao suporte de converso e implementao

Os analistas programadores focam em como o sistema atender os objetivos especificados no projeto funcional. Executam a traduo das especificaes funcionais em projetos de programas, desenvolvimento de cdigo e conduo dos testes isolados. As principais responsabilidades de um analista programador em um projeto so:

linguagens de programao sistemas operacionais sistemas de banco de dados e de arquivos ambientes de hardware

Os analistas tcnicos tm avanado grau em cincia da computao. Endeream problemas e itens nas reas de hardware e software, gerncia de banco de dados/arquivos e configurao de rede. As principais responsabilidades de um analista tcnico em um projeto so:

arquitetura tcnica do sistema projeto detalhado dos banco de dados, arquivos e redes procedimentos operacionais

claro que alguns destes especialistas podem exercer atividades de outros (alm das suas) em um projeto, por possuir os conhecimentos necessrios, por imposio da necessidade ou pela falta de pessoal disponvel.
Manuteno de Sistemas

Manuteno de sistemas representa uma funo de extrema responsabilidade, visto que todo sistema de uma empresa, aps desenvolvimento e operando em produo, 158

considerado em manuteno. Estes sistemas passam a ser alterados e/ou adaptados por pessoas que, na maioria das vezes, no participaram do desenvolvimento. Portanto, deve-se tomar cuidados redobrados ao dar manuteno a sistemas, para que continuem atendendo aos seus propsitos. A manuteno tambm pode ser efetuada em pacotes de software adquiridos, e no apenas em sistemas desenvolvidos internamente. Podemos classificar as manutenes em dois tipos: corretiva e evolutiva.
Manuteno Corretiva

Efetuar manuteno corretiva consiste em atuar na rea de manuteno de sistemas, detectando falhas e dando solues a problemas que surjam, observando as normas de prazos e prioridades estipuladas pelo cliente. Para tal, importante criar um grupo de manuteno corretiva. igualmente importante criar normas e procedimentos para atuao do grupo de manuteno corretiva, que deve ter como atividades principais:

verificar se o banco de dados est de acordo com o modelo de dados verificar se o cdigo dos programas est de acordo com a especificao funcional verificar se a especificao funcional dos programas est de acordo com as regras do negcio

verificar se o resultado esperado do teste de programas est sendo obtido satisfatoriamente

garantir consistncia dos dados nos testes atualizar documentao de processos e programas contatar outras reas responsveis da empresa, se necessrio (no caso de algum problema)

identificar necessidades de informao verificar impacto de uma manuteno em outros pontos do sistema definir prazo de execuo (cronograma) das atividades de manuteno verificar desvios no cronograma e no ambiente de manuteno

Manuteno Evolutiva

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Efetuar manuteno evolutiva consiste em atuar junto aos analistas de negcio, definindo e desenvolvendo a implementao de novas funcionalidades e adequaes a novas regras de negcio, sugerindo melhorias nos processos atuais bem como novas funes, observando as normas de prazos e prioridades estipuladas pelo cliente. Para tal, importante criar um grupo de manuteno evolutiva. igualmente importante criar normas e procedimentos para atuao do grupo de manuteno evolutiva, que deve ter como atividades principais:

confirmar regras do negcio com usurios levantar dados e informaes garantir integridade do modelo de dados junto com o grupo de Banco de Dados verificar impacto de uma manuteno em outros pontos do sistema e/ou em outros sistemas

definir prazo de execuo (cronograma) das atividades de manuteno verificar desvios no cronograma e no ambiente de manuteno atualizar e desenvolver programas que supram as novas necessidades do cliente verificar se o cdigo dos programas est de acordo com a especificao funcional verificar se o resultado esperado do teste de programas est sendo obtido satisfatoriamente

garantir consistncia dos dados nos testes atualizar documentao de processos e programas contatar outras reas responsveis da empresa, se necessrio (no caso de algum problema)
Operao de Sistemas

Operar sistemas consiste em definir e executar normas e padres de procedimento para execuo operacional de sistemas. Envolve gerenciar problemas de execuo operacional de sistemas, enviando-os aos grupos pertinentes para soluo. Assim como na manuteno de sistemas, importante criar um grupo de execuo operacional, que deve ter como atividades principais:

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garantir a execuo do sistema diria, mensal, anual, peridica, etc. garantir a execuo de backups e recuperao de procedimentos garantir performance de mquina na execuo de sistemas garantir a distribuio de relatrios s reas pertinentes execuo do sistema participar de especificaes operacionais de sistema desenvolvimento e implantao junto com as equipes de

identificar e executar melhorias em procedimentos operacionais j existentes interagir com as equipes de Banco de Dados, Desenvolvimento e Manuteno no que afeta diretamente uma interrupo de processo dirio de execuo de sistemas em produo

atuar no desenvolvimento de programas extratores de relatrios que manipulem a base de dados

Atendimento a Clientes

Atender clientes representa a interface dos sistemas com seu pblico-alvo: o usurio final, aquele para o qual direcionamos todos os nossos esforos no intuito de satisfazlo. O melhor dos sistemas no ser bem utilizado se para ele no houver um atendimento adequado, o que envolve tirar dvidas, treinar, esclarecer questes e at mesmo entrar em detalhes que, primeira vista, no seriam necessrios. Isto motiva o cliente, o faz sentir-se importante e responsvel pelo sistema. Deve-se tambm propor formas de melhorar o atendimento a clientes, inovando e buscando aperfeioamento. Atender clientes consiste em:

atuar junto aos clientes na identificao de mudanas e novas funcionalidades treinar clientes (internos e externos rea de sistemas) nos sistemas de informao garantir suporte ao uso de sistemas e acesso s bases de dados garantir a satisfao dos clientes criando controles e questionrios que visam a utilizao, confiana e qualidade dos sistemas

prover clientes com sugestes e ferramentas que minimizem rotinas de trabalho

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Banco de Dados

A funo de banco de dados pressupe a criao de um grupo de banco de dados, que deve ter como atividades principais:

garantir a integridade dos dados elaborar e gerenciar procedimentos e rotinas de backups automatizados elaborar e garantir segurana de acesso aos dados monitorar o acesso de usurios aos dados monitorar reorganizaes em base de dados elaborar dicionrio de dados analisar ndices de acesso aos dados propor formas de otimizar o acesso aos dados administrar deadlocks elaborar rotinas de consulta e atualizao dos dados dar suporte a usurios (internos e externos rea de sistemas) quanto a questes referentes a banco de dados

documentar procedimentos operacionais de manuteno do banco de dados definir configurao de cada ambiente utilizado (desenvolvimento, teste, produo) controlar a verso do banco de dados em cada ambiente
Consideraes

O enfoque nestas funes visa aprimor-las e fazer com que falhas sejam corrigidas, novos procedimentos sejam adotados e decises sejam tomadas. A srie de atividades aqui descrita busca direcionar cada rea de responsabilidade de Sistemas, determinando aes, procedimentos e mtodos inerentes a cada macro-funo. Espera-se assim obter maiores ganhos de produtividade, melhor administrar os recursos disponveis e acompanhar os resultados das atividades executadas. Em ltima instncia, espera-se assim contribuir para o aumento de qualidade dos produtos e dos servios prestados pela rea de Sistemas de uma organizao. 162