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GESTIN POR PROCESOS: HERRAMIENTA PARA LA MEJORA DE CENTROS EDUCATIVOS

MANUEL PORTERO ORTIZ

PRESENTACIN

En primer lugar quisiera agradecer al Comit Organizador de este VII Congreso de EDUCACIN Y GESTIN, y en particular a su Director, la confianza depositada al encargarme esta ponencia. Para mi supone un evento de especial ilusin e importancia, dada mi estrecha vinculacin al Proyecto EDUGS, modelo promovido por la Confederacin para la implantacin de los modelos de gestin por procesos (gestin de calidad) en sus centros. Son ya ms de dos aos de experiencia en el proyecto Edugs, que me han brindado la oportunidad de profundizar acerca de las ventajas e inconvenientes, las motivaciones y desnimos que conlleva la implantacin de la gestin por procesos en cerca de 400 Centros educativos de diferentes Instituciones, tamaos, caractersticas y ubicaciones geogrficas. Est siendo una vivencia intensa y apasionante, y espero poder continuar profundizando en ella durante muchos cursos venideros. En este momento son muchas las personas a las que quisiera manifestar mi agradecimiento por su compaa, nimo en la ardua tarea y, especialmente, su colaboracin, confianza y afecto: mi esposa y familia, la Direccin del Proyecto Edugs, los directivos de los centros participantes (especialmente, los de mi primer ao), los compaeros consultores, etc. A todos gracias, mil gracias, sobre todo por ayudarme a participar de un proyecto que supone, sin lugar a dudas, la experiencia sectorial (con resultados contrastables) ms numerosa que hasta ahora se haya llevado a cabo en nuestra profesin. Por esto, quiero aprovechar esta ponencia para trasladar a los participantes en este VII Congreso nuestras conclusiones y experiencias sobre el trabajo realizado con este importante nmero de centros. Entiendo que lo ms interesante ser aportar un marco terico que ayude a la fcil implantacin de esta dinmica de gestin, que, dado el auge experimentado en nuestro sector educativo ya no podemos calificar de moda. Sobre la Gestin de calidad o la Gestin orientada a procesos se ha teorizado mucho. Existen innumerables referencias bibliogrficas sobre esto, y sera imposible hacer un resumen en esta ponencia de los conceptos fundamentales ejemplarmente expuestos en esta literatura. Yo no soy un gran terico sobre esta materia, ms bien al contrario. Creo que nicamente puedo aportar algo sobre su enfoque prctico y, especialmente, sobre su especfica adaptacin a la gestin de Centros educativos. Esto es lo que intentar.

1.

INTRODUCCIN A LA GESTIN POR PROCESOS.

En diciembre del ao 2000 se public la nueva versin, hoy vigente, de la norma UNE-EN-ISO 9001:2000, en la que se daba un vuelco a los conceptos tradicionalmente planteados por el enfoque ISO para la implantacin de Sistemas de Calidad. Hasta ahora haba predominado una orientacin hacia el ASEGURAMIENTO de la CALIDAD, un lenguaje excesivamente enfocado hacia las empresas de actividad industrial; por lo que las organizaciones de servicios encontraban un poco lejano dicho modelo. Con el nuevo enfoque se sustituye la palabra aseguramiento por GESTIN DE CALIDAD. Esto implica algo ms que un cambio terminolgico, es un cambio de filosofa. No se pretende asegurar un nivel alcanzado, sino introducir un proceso dinmico de mejora continua. Se define explcitamente que el camino para implantar la gestin de la calidad en cualquier organizacin pasa por la aplicacin de un modelo de GESTIN POR PROCESOS, como herramienta organizativa imprescindible hacia la MEJORA CONTINUA. Este cambio, a mi juicio, debe tener importantsimas consecuencias sobre el mbito de aplicacin de la norma ISO 9001:2000; especialmente en lo que se refiere a empresas de servicios, y en particular, a centros educativos. Con este nuevo modelo no tiene sentido la argumentacin que sostiene que las dos grandes referencias metodolgicas para la gestin de la calidad en el mbito de la Unin Europea se presentan como herramientas enfrentadas, y no se deben mantener ideas ya caducas como que el modelo ISO es para las empresas y el modelo EFQM es el que mejor sirve para los Centros educativos. Detrs de esta separacin, probablemente, se escondan otro tipo de intenciones... Entiendo que ambos modelos son perfectamente compatibles, simplemente sirven para cosas diferentes. El modelo de gestin de calidad definido en la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 es idneo para iniciar la dinmica de la gestin de la calidad en cualquier organizacin, con independencia de su actividad o tamao. Adems, debido a su utilidad como garanta contractual, tiene una vigencia incuestionable en el mbito de garantizar unos mnimos sobre la calidad de la gestin (probablemente en el futuro sea el mejor modelo a emplear para convenios mnimos, en otros sectores, al menos, es as). Ahora bien, la norma ISO 9001 no es til para comparar organizaciones. Para esto no ha sido diseada, sta no es su finalidad (algo muy diferente a que no sirva, o sea mala; acaso sirve un destornillador para cortar una pieza de papel?). El modelo EFQM plantea un escenario diferente. No pretende definir unos requisitos mnimos, se encarga de establecer nueve criterios para la gestin excelente de una organizacin. Este modelo, concebido como una herramienta para la autoevaluacin, pretende orientar el proceso de mejora continua de una organizacin mediante la comparacin de las propias prcticas de gestin con un planteamiento de gestin ideal o excelente. Por esto, el modelo EFQM s permite la comparacin entre organizaciones; a mayor nivel de puntuacin, mayor nivel de excelencia en la gestin. Descartado el potencial enfrentamiento entre el enfoque ISO 9001 y el del Modelo de Excelencia de la EFQM intentar profundizar, como introduccin a esta ponencia, en el ncleo comn que presentan ambos modelos: la Gestin por Procesos.

El modelo ISO 9001:2000 plantea los requisitos para la implantacin de un Sistema de Calidad siguiendo un ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. El modelo EFQM tiene en su definicin, como criterio de gestin central (nmero 5 de 9) y conexin entre los agentes y los resultados la GESTIN DE LOS PROCESOS. A buen seguro que esto no es casualidad. Por este motivo, sea cual sea el enfoque que decidamos dar a nuestro trabajo para la implantacin de la Gestin de Calidad en un centro educativo, parece claro que el primer paso a trabajar debe ser una adecuada Gestin por Procesos, lo que implica una nueva percepcin de la gestin de los procesos educativos, caracterizada por: Orientacin de las actividades realizadas por el centro a la satisfaccin de los implicados en su gestin: alumnos; padres y familiares; profesores, personal de administracin y servicios, y directivos del centro; comunidad y entorno social donde el centro presta sus servicios; empresas e instituciones; Titularidad del centro; etctera. (A este amplio colectivo es a lo que denominaremos clientes, en sentido amplio). Organizacin y asignacin de responsabilidades entre las personas de forma transversal. La asignacin de tareas de forma departamental pasa a subordinarse a la designacin de responsabilidades en funcin de la intervencin en los procesos. Es una visin ms plana y sencilla del centro, no tan jerrquica y burocrtica como a veces pudiera resultar segn los enfoques ms clsicos de organizacin del trabajo. Evaluacin de la gestin en base a los indicadores de rendimiento y resultados de los procesos definidos. De esta forma, el cumplimiento de las tareas y actividades encomendadas no se considera suficiente, es necesario obtener los resultados planificados en funcin de la finalidad perseguida con cada proceso. Para introducir todos estos cambios de enfoque en la gestin educativa, es prioritario el COMPROMISO Y PARTICIPACIN de los DIRECTIVOS, sin cuyo liderazgo resulta inadecuado, ineficaz e imposible la implantacin con ciertas garantas de los Sistemas de Gestin de Calidad (o por procesos). Esta es un premisa sobre la que es necesario insistir. Si puede formularse una caracterstica como imprescindible, fundamental, para el xito en la implantacin de nuestro modelo de gestin esa es la implicacin y compromiso de los lderes del centro, bsicamente en lo referente a: Establecer las directrices del proyecto, segn veremos en el siguiente captulo Habilitar los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Bsicamente la asignacin de personas y horas para cubrir las distintas etapas del trabajo a realizar. Participar en los procesos de evaluacin y mejora del grado de desempeo de los procesos ya implementados. Finalmente, para concluir esta introduccin, conviene aclarar la base metodolgica sobre la que descansa la implantacin de la Gestin por Procesos:

Base Metodolgica: CICLO DEMING

MEJORA DE PROCESOS: Aplicacin del Ciclo de la Mejora Continua (PDCA), de manera ordenada, sistemtica y estructurada a los diferentes procesos inventariados en nuestro CATLOGO. Para ello es crtico definir por dnde empezar
PLANIFICACIN (definir herramientas) APLICACIN (formacin e implantacin)

REVISIN (mejora)

EVALUACIN (indicadores)

Para iniciar adecuadamente nuestro trabajo, la primera tarea ser establecer, de manera adecuada, la planificacin estratgica de nuestro Proyecto.

2.

PLANTEAMIENTO ESTRATGICO.

Teniendo en cuenta que el compromiso de los directivos es esencial para el xito del Proyecto, ntimamente relacionado con las responsabilidades de los directivos se encuentra el encuadre estratgico del Modelo de Gestin por Procesos a definir. A modo de reflexin me gustara recordar una pequea cita del cuento Alicia en el Pas de las Maravillas, de Lewis Carroll:

Alicia le pregunt al Gato:

- Por favor, me podras decir por dnde tengo que ir? - Eso depende de adnde quieras ir, le respondi el Gato. - No me importa adnde, dijo Alicia - Entonces da igual el camino que escojas, aclar el Gato.
Alicia en el Pas de las Maravillas, de Lewis Carroll

El primer paso que proponemos trabajar, antes de iniciar especficamente las etapas para la implantacin de las Gestin por Procesos es el de establecer un rumbo al camino de nuestra gestin educativa. Se propone definir tres conceptos como base de nuestro proyecto:

LA MISIN: la razn de ser de nuestro centro educativo. Respondera a las preguntas por qu existe y por qu pretendemos que contine existiendo nuestro centro en los prximos aos? LA VISIN: el deseo o imagen proyectada del centro en el medio y largo plazo. Responde a cuestiones como dnde quiero llegar, qu lugar quiero alcanzar en el futuro prximo? LOS VALORES: que incluyen las ideas, principios y reas de valor en las que el centro fundamentar su gestin para alcanzar esa imagen deseada y proyectada en el tiempo. Entiendo que la definicin de la Misin, la Visin y los Valores es la fijacin del norte de nuestra brjula. La Gestin por Procesos ser el lenguaje que nos permitir leer la carta de navegacin, pero si no fijamos un rumbo, de nada nos servir disponer de un magnfico barco y su equipamiento. ...? Obviamente, la definicin de la Misin, Visin y Valores no es una tarea fcil, ni algo que deba ser abordado de manera apresurada. Entiendo que, para que la tarea sea completa, se deberan tener en cuenta algunas premisas, como por ejemplo: Definicin basada en informacin suficiente, exacta y completa. Compartir con los miembros del equipo directivo, en primer lugar, y el resto del personal del centro a continuacin, las premisas fundamentales contenidas en la Misin, Visin y Valores. Difundir al exterior (alumnos, familias, colaboradores, etc.) las directrices bsicas de nuestra Misin, Visin y Valores; a fin de conseguir una mayor implicacin colectiva en el cumplimiento de los objetivos propuestos. Revisar peridicamente la vigencia de nuestra Misin, Visin y Valores; especialmente a partir del horizonte temporal establecido en la definicin de la visin del centro. A continuacin se propone un cuadro de contenidos que podra servir como referencia para la definicin de la Misin, Visin y Valores de nuestro centro educativo:

MISIN Y VISIN DEL CENTRO EDUCATIVO ANLISIS EXTERNO

ENTORNO GLOBAL
Variables demogrficas Variables sociales Variables tecnolgicas Variables polticas y legales Etc.

ANLISIS INTERNO
CADENA DE VALOR
Infraestructura del Centro Definicin procesos Marketing educativo Planificacin acadmica Etc.

FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR

Rivalidad sector Amenaza nuevos competidores Posicin respecto a proveedores Capacidad de negociacin

CAPACIDADES Y COMPETENCIAS
Capacidades y habilidades del personal Visin de futuro Calidad de las relaciones internas Estructura organizativa Etc.

POLTICA ESTRATEGIA

A partir de la definicin clara, difana y participativa de la Misin, Visin y Valores de nuestro centro, la responsabilidad de los directivos se concentrar en la articulacin de planes estratgicos de accin que permitan mejorar aquellos procesos que ms nos acerquen hacia esa imagen deseable y alcanzable de nuestro centro educativo en el medio o largo plazo. Esto lo abordaremos mediante la implantacin de una dinmica de GESTIN POR PROCESOS.

3.

IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE PROCESOS.

Una vez establecido el planteamiento estratgico de nuestro proyecto, la dinmica de la Gestin por Procesos se construye sobre cinco etapas consecutivas que determinarn la implantacin de esos planes operativos y concretos que introduzcan sucesivas mejoras en el Centro hasta alcanzar la Visin. Las cinco fases para la implantacin de la Gestin por Procesos seran las siguientes:

Identificacin de Procesos

Inventario de Procesos

Clasificacin de Procesos

Mapa de Procesos

Seleccin de Procesos

Fase I: IDENTIFICACIN DE PROCESOS. Para identificar los procesos existentes en un centro eduativo primero necesitamos aclarar el concepto PROCESO:
Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman transforman elementos de entrada en elementos de salida, con valor aadido para el para cliente (destinatario del proceso) Segn el tamao de las actividades, incluiremos prefijos: subproceso, microproceso, macroproceso, etc.

Proveedores PROCESO ENTRADAS (INPUTS)

(secuencia de actividades)

Clientes

SALIDAS (OUTPUTS)
RECURSOS

El ejercicio que recomendamos realizar, para completar esta primera fase de Identificacin de Procesos, sera el de anotar en una pgina en blanco todos los procesos que seamos capaces de identificar en nuestro centro (conviene realizar este ejercicio en un grupo de trabajo, mediante la tcnica de la tormenta de ideas). Con independencia de su importancia, tamao o jerarqua debemos anotar todos los procesos mencionados; no importa que aparezcan desordenados, ya los estructuraremos ms adelante.

Fase II: INVENTARIO DE PROCESOS. Segn la definicin anterior, el problema que nos encontraremos al identificar los procesos de un centro educativo es su tamao (podra denominarse como proceso la evaluacin de los alumnos, o uno ms amplio que lo incluya denominado procesos pedaggicos de aula). Por esto debemos tener claro que el tamao de los procesos ser un concepto que arbitrariamente manejaremos a fin de estructurar el listado de procesos anteriormente elaborado (fase I) en dos nicas categoras: PROCESOS Y SUBPROCESOS. Entiendo que estructurar los procesos en ms de dos niveles resulta una complejidad innecesaria, al menos, en un nivel inicial de implantacin. De esta forma, como resultado de esta segunda fase obtendremos un listado estructurado de procesos en el que diferenciaremos un PROCESO principal, y un conjunto de SUBPROCESOS que dependen de l. Por ejemplo:

PROCESO N.1: INFORMACIN Y ATENCIN A PADRES Y FAMILIAS Subprocesos: 1.1 Reuniones de comienzo de curso 1.2 Circulares informativas 1.3 Entrevistas personales con tutores o direccin 1.4 Escuela de padres 1.5 Actividades culturales y recreativas 1.6 Sugerencias de las familias.

Al listado que recoge el conjunto de procesos y subprocesos identificados por un centro educativo le denominaremos CATLOGO DE PROCESOS. A modo de orientacin, en el anexo se acompaa un Catlogo tipo que se propone, fruto del anlisis de diferentes tipos de centros educativos.

Fase III: CLASIFICACIN DE PROCESOS.

Adoptaremos la siguiente clasificacin de procesos: PROCESOS ESTRATGICOS: son procesos cuya finalidad es determinar directrices (planes) para el funcionamiento de otros procesos del centro educativo. Generalmente sus elementos de entrada son informacin sobre el entorno, disponibilidad de recursos, etc. y sus salidas son los propios planes operativos o de gestin. PROCESOS CLAVES (tambin llamados de negocio): son procesos cuya finalidad es proporcionar servicios a los clientes externos del centro educativo. Son aquellos procesos mediante los cuales, los alumnos, padres, etc. configuran su percepcin sobre nuestro centro educativo. Son los procesos mediante los cuales el centro se relaciona con el exterior. En este sentido, es importante destacar que clave no significa importante ni crtico. Esto lo veremos en la Fase V de este captulo. PROCESOS SOPORTE (tambin llamados de gestin): son los procesos responsables de organizar, proveer y coordinar los recursos que el centro necesita para desarrollar su actividad educativa. Bsicamente, se identifican cuatro grandes grupos de recursos: personas, instalaciones, financiacin y documentacin.

Fase IV: MAPA DE PROCESOS. Una vez idenficados, jerarquizados y clasificados los procesos es conveniente representarlos grficamente, de forma que se pueda tener una imagen global de las interrelaciones existentes entre las entradas y salidas de los grupos de procesos. Entiendo que el Mapa de Procesos es la imagen mediante la cual el centro expresa su estructura de gestin, por lo que debe ser un ejercicio en el que a mi juicio- deber primar la claridad y la expresin de una firme identidad, frente a la ortodoxia sobre ciertas normas de representacin grfica. En este sentido, es nuestra intencin el promover la creatividad y el ingenio de los directivos para que cada centro busque el Mapa de Procesos que ms se ajuste a su personalidad. Podra servir, no obstante, la siguiente figura como orientacin:

LA ORGANIZACIN COMO CONJUNTO DE PROCESOS P. ESTRATGICOS (PLANIFICACIN)

Demandas Grupos Inters: -Clientes -Personal -Propiedad -Sociedad -Legislacin

P. CLAVE (Atencin directa al cliente) P. SOPORTE (GESTIN)

E X T E R I O R

Una vez elaborado el Mapa de Procesos, sera conveniente, realizar la siguiente reflexin: Con la estructura de procesos que hemos definido (mapa y catlogo) abarco todas las directrices definidas en la Misin, Visin y Valores?

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Esta es una prctica bien sencilla que consiste en contrastar ambos documentos, y si lo realizamos con el detenimiento que merece, nos proporcionar interesantes conclusiones sobre nuestra estructura de procesos.

Fase V: SELECCIN DE PROCESOS.

Obviamente todos los procesos identificados no pueden ser abordados al mismo tiempo, es importante, y necesario, priorizar y concentrar los esfuerzos por la mejora. Para ello la Seleccin de Procesos pretende identificar, entre todos los procesos relacionados en el Catlogo, cules son aquellos especialmente crticos para que el centro alcance sus objetivos (definidos, en ltima instancia, en su Visin). Pueden ser procesos crticos (los denominaremos FACTORES CRTICOS DE XITO, F.C.E.), aquellos que: Tienen una significativa correlacin con alguno de los objetivos o directrices definidas en la Visin del centro Se encuentran en una situacin desordenada o desestructurada, y es urgente sistematizar su aplicacin Los resultados de su evaluacin se encuentran por debajo de los lmites de control previamente definidos por el centro Conviene aclarar que, obviamente, la consideracin de un proceso como FACTOR CRTICO obedece a un factor temporal, puesto que su clasificacin como tal ir siempre supeditada a los objetivos estratgicos del centro, y las directrices marcadas por su Visin. Identificados los Factores crticos de xito, los directivos del centro debern organizar PLANES DE MEJORA sobre stos, en los que se implique el mayor nmero de personas del centro educativo. Desde nuestro punto de vista, slo a partir de este modelo de anlisis, ser sistemticamente slida la implantacin sucesiva de planes de mejora: 1 Misin, visin y valores 2 Catlogo y Mapa de procesos 3 F.C.Es La siguiente figura pretende mostrar el esquema lgico en la implantacin:

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Proyecto Curricular

MISIN VISIN VALORES

Procesos Pedaggicos en aula

Objetivos Estratgicos: Relacin con Titular del Centro

Planificacin Nuevas Lneas y Actividades

Gestin Presupuestaria

Tutora y seguimiento alumnos

Otros servicios en el Centro (comedor, autobs, etc.)

Organizacin de Personal (Planificacin de Horarios)

Administracin de Recursos Econmicos

Y E A OD S AP G O M LO ES C AT RO C P
Actividades Extra-escolares
Relaciones y despacho con la Admn.

Pastoral

Atencin de padres y familiares

Marketing Educativo

Mantenimiento de instalaciones

PLANES DE MEJORA

F.C.E.s
Factores Crticos de xito

4.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN DE LOS PROCESOS.

Ya hemos definido las sucesivas etapas que habra que completar para desarrollar la estructura de procesos del Centro, a partir de ahora, centraremos nuestra aportacin en la exposicin de las herramientas de gestin a emplear con aquellos procesos que han sido seleccionados como F.C.E.S de nuestro centro. Como enfoque general, y para simplificar el desarrollo terico, se proponen dos tipos diferentes de herramientas, segn sea el nivel de agregacin de actividades: Para los PROCESOS que han sido identificados en el catlogo elaboraremos una FICHA DEL PROCESO, donde planificaremos los objetivos, la estructura y la sistemtica de evaluacin (indicadores) del mismo. Para los SUBPROCESOS identificados en cada PROCESO elaboraremos un MANUAL DE PROCEDIMIENTO, donde detallaremos de manera exhaustiva la secuencia de actividades, responsabilidades y evidencias que se generan en el desarrollo de esta actividad. Esta herramienta la trataremos especficamente en el captulo 5 de esta ponencia. Por lo tanto, la herramienta que emplearemos para la planificacin de los procesos ser la FICHA DEL PROCESO, donde se debern definir, como mnimo, tres conceptos fundamentales: LA FINALIDAD DEL PROCESO: consiste en concretar y definir cul es la intencin del proceso, teniendo en cuenta, al menos, tres cuestiones fundamentales:

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F IC H A D E L P R O C E S O

M a n u a l e s d e P r o c e d im ie n to (su b p ro c e so s)
o o o A quin est dirigido el proceso? (definir sus CLIENTES o destinatarios) Qu NECESIDADES fundamentales pretende satisfacer? Teniendo en cuenta los clientes a los que se dirige el proceso, las necesidades que se pretenden satisfacer y la disponibilidad de RECURSOS existente en el centro, qu OBJETIVOS o directrices pretende alcanzar este proceso?

EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: en el que se represente, no slo la interrelacin que pudiera existir entre los diferentes subprocesos del proceso, sino que sera conveniente descender hasta la identificacin de las actividades englobadas dentro de cada proceso. LOS INDICADORES PARA LA EVALUACIN DEL PROCESO: sin lugar a dudas lo ms complejo. Encontrar adecuados indicadores no es una tarea fcil, pero es imprescindible disponer de stos para poder evaluar el nivel de desempeo de los procesos identificados en nuestro centro educativo. Aunque la tcnica de definicin de indicadores, y su proceso de gestin, ser tratado ms ampliamente en el captulo 7 de esta ponencia, en la Ficha de Procesos deberemos incluir, para su definicin, los siguientes conceptos:

o o o o o

Nombre del indicador (p.ej. tasa de aprobados) Mtodo de medida (p.ej. recuento del porcentaje de alumnos aprobados sobre el total de alumnos matriculados, por cada curso) Responsable de la medida (p.ej. tutor de cada curso) Frecuencia de la medida (p.ej. trimestralmente) Valores de referencia (p.ej. valor mnimo 60 %, y valor deseable 90 %).

Adems de los conceptos citados, tambin se podra incluir en la Ficha del Proceso otra informacin adicional que sirve para una mayor comprensin global de ste, como pudiera ser: El MBITO DE APLICACIN o ALCANCE del proceso Las ENTRADAS Y SALIDAS del proceso Los RESPONSABLES implicados en el proceso 13

Los CRITERIOS a tener en cuenta durante la ejecucin del proceso Un posible modelo para elaborar Fichas de Procesos podra responder a la siguiente estructura (ver anexo):
Ttulo del proceso LOGO Objetivo: (FINALIDAD DEL PROCESO) Cod: PC-XX Rev: N Fecha: dd/mm/aa Flujograma: Cliente: (del proceso) mbito Aplicacin: (OPCIONAL), Sirve para justificar exclusiones Entradas: (procesos que llegan) Salidas: (procesos o destinos en el mapa)

Funciones Implicadas: (del organigrama)

Criterios: (para la ejecucin ordenada del proceso)

Indicador (definicin)

Mtodo Medida / Registro

Frecuencia

Responsable

Estndar (mnimo)

Objetivo (nivel deseado)

Comunicacin/Distribucin a: (destinatarios de la informacin)

5.

HERRAMIENTAS PARA LA SISTEMATIZACIN DE LOS PROCESOS.

El objetivo que se persigue con la sistematizacin de un proceso es muy distinto al trabajado anteriormente en la planificacin. Si bien antes se pretenda tener una visin global del proceso, enfatizando el anlisis en la adecuada definicin de atinados indicadores que permitan evaluar eficazmente el proceso, ahora se persigue conocer el DETALLE. Pretendemos desmenuzar todos los entresijos que pudiera haber en la ejecucin de las diferentes actividades que lo componen, a fin de establecer unas lneas metodolgicas que permitan garantizar su repeticin uniforme. Para ello emplearemos como herramienta los MANUALES DE PROCEDIMIENTO. Un manual de procedimiento adecuadamente elaborado debera permitir que una persona, con el grado de capacitacin necesario (formacin y/o experiencia), pudiera repetir una actividad sin necesidad de supervisin y sin que se produzca una merma en la calidad de su ejecucin. Para lograrlo, entendemos que, al menos, debera contener los siguientes conceptos:

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Descripcin de la ACTIVIDAD, definicin lo ms exacta posible de los diferentes pasos o secuencias que habra que tener en cuenta para poder realizar la actividad correctamente. Para esto deberan definirse los parmetros o requisitos de control a tener en cuenta en la adecuada ejecucin de la actividad. Por ejemplo, cumplimentar la programacin didctica, antes del 30 de septiembre de cada curso. Descripcin de los RESPONSABLES que deben intervenir en cada una de las secuencias identificadas, especificndose claramente si deben ejecutar, revisar o aprobar la actividad correspondiente. Definicin de las EVIDENCIAS que deben generarse tras la realizacin de la actividad, especificando cuando corresponda- los modelos o formatos de registro a utilizar por los diferentes responsables, ya sean evidencias en soporte papel o, preferiblemente, en soporte informtico. En este sentido, suele ser bastante apropiado acompaar, en el anexo del manual, un ejemplar del/os modelo/s de referencia. Dicho de otra forma, un manual de procedimiento de un subproceso es como el Manual de Montaje e Instrucciones de un Mecano, por lo que se deberan tener en cuenta las mximas recomendaciones a favor de su concrecin: no ser excesivamente largo, ser exhaustivo pero conciso, redactado con un lenguaje claro y directo, con un formato ameno para su seguimiento y lectura, etctera. En nuestra opinin existen dos posibles modos de plasmar los manuales de procedimiento, y esto debe quedar a eleccin del mayor inters de sus usuarios: Procedimientos Formato Clsico (tipo Cervantes), son una sucesin de hojas redactadas en prosa, que explican las diferentes actividades de las que consta el subproceso en forma de prrafos debidamente estructurados. Procedimientos Formato Tabla (tipo Newton), son una tabla conceptual en la que intentamos ganar visualmente, aportando una visin lo ms aproximada posible de las actividades que componen el subproceso. Podra seguir el siguiente esquema:

Definicin de la actividad

Requisitos a tener en cuenta

Temporalizacin o Frecuencia

Evidencias y Responsabilidades documentacin de referencia

15

6.

IMPLANTACIN DE LOS PROCESOS.

Una vez planificados y definidos los procesos deber iniciarse la parte ms compleja del proyecto: su IMPLANTACIN; su puesta en prctica por parte de las diferentes personas y colectivos del rea docente y no docente. Implantar de manera adecuada el Sistema y organizacin por procesos desarrollado no es tarea sencilla, y en ella influyen innumerables factores que deberemos tener en cuenta: Es prioritario el compromiso ejemplificador por parte de la Direccin del Centro. Si sta no es la primera en iniciar la implantacin de los diferentes procesos, las probabilidades de xito pueden disminuir de manera alarmante. Se aconseja una implantacin con mucho ORDEN, esto es, que se vaya implicando a los diferentes estamentos del centro con mucha seguridad y a su debido tiempo. En este sentido, el modelo de implantacin a partir de pequeos ncleos estratgicos, es muy recomendable, como muestra la figura:

El proceso de implantacin deber desarrollarse de manera muy ORDENADA y ESTRUCTURADA:

FASE 2:
Aplicacin PLAN MEJORA

Preparar la implantacin

FASE 1:

Grupo Edugs

y colaboradores (G.C.C.)

Personal del Centro: DOCENTE Equipo Y Directivo NO DOCENTE

mbito EXTERNO: -Alumnos - Padres - Colaborad. - Empresas - Etctera

Es muy importante un completo proceso de informacin al personal del centro acerca de los objetivos perseguidos con el proyecto, los recursos disponibles, y los logros que se vayan alcanzando. Es recomendable dividir el personal del centro en pequeos grupos de trabajo (que pudieran coincidir, segn los casos, con grupos de mejora) en los que se organice de manera adecuada el trabajo a realizar. Para la organizacin del trabajo, y el seguimiento de los procesos de implantacin, especialmente cuando ste es complejo y prolongado en el tiempo, es muy til el empleo de FICHAS DE SEGUIMIENTO DE LA IMPLANTACIN, que podran responder al siguiente esquema:

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AREA DE MEJORA: (descripcin del proceso) OBJETIVOS: MEDIDAS PLAZO RECURSOS

PLAN DE MEJORA Perodo RESPONSABILIDAD

SEGUIMIENTO DE LA IMPLANTACIN

Ev. 1

Ev. 2

Ev. 3

Ev. 4

Ev. 5

Ev. 6

Por ltimo resultara necesaria la designacin de un Coordinador, por parte de la Direccin, que haga un seguimiento efectivo al nivel de implantacin de los diferentes procesos.

7.

MEDICIN Y MEJORA DE LOS PROCESOS.

En el captulo 4, al mencionar las Fichas de Procesos se introdujo el concepto INDICADOR como la herramienta a partir de la cual realizaremos el seguimiento del grado de desempeo de un proceso. Sobre los indicadores se ha teorizado mucho, yo slo pretendo transmitir nuestra experiencia en la implantacin de estos indicadores de gestin a los procesos educativos. En primer lugar, me permito recordar algunas caractersticas que debe tener un buen indicador: Debe ser cuantificable en alguna forma de expresin numrica (bien nmero absoluto o un porcentaje) Se deben poder identificar fcilmente Slo se debe medir aquello que es importante Se deben comprender muy claramente Un mal indicador es mejor que ninguno Lo que importa es el paquete de indicadores: Sistema de medida Un dato aislado no es significativo, lo interesante es el anlisis de las TENDENCIAS No deben ser demasiados (si tiene demasiados, es como si no tuviera ninguno).

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Respecto a la definicin del conjunto de indicadores, sera conveniente tener en cuenta algunas sugerencias: Buscar slo indicadores representativos y fciles de medir Orientarlos a medir la satisfaccin del cliente externo Consultar/tener en cuenta al cliente interno Medir los tiempos de los ciclos y procesos Comparar el desempeo frente al nivel esperado por la organizacin, y frente a los resultados del sector, competencia, etc. (benchmarking) Establecer su definicin coparticipando con los responsables de los procesos, departamentos, reas, etc. Y, por ltimo, a nivel terico se deberan evitar los siguientes errores al definir el Sistema de medida: Medir demasiadas cosas, o cosas (aspectos, tems) equivocadas Dedicar demasiado tiempo a la medicin (equilibrar los costes de medida) Pasar ms tiempo midiendo que analizando lo medido A partir de este enfoque, tericamente la medicin de un proceso sea cual sea- la podemos abordar del siguiente modo:

Subjetivos

De satisfaccin del cliente

De rendimiento (resultado) del proceso

INDICADORES:
Objetivos

De Capacidad De Cantidad De cumplimiento

PROCESO
ENTRADAS (INPUTS)
(secuencia de operaciones)

Clientes

SALIDAS (OUTPUTS)

RECURSOS

Si analizamos como ejemplo el proceso DOCENTE, podramos encontrar los siguientes tipos de indicadores: INDICADOR (SUBJETIVO) DE SATISFACCIN DEL CLIENTE: sera una medida de la percepcin del cliente sobre el servicio docente que est recibiendo. Por ejemplo: ndice de satisfaccin de los alumnos con la actividad docente en el centro. Este tipo de indicadores generalmente son calculados mediante una ENCUESTA estructurada de preguntas tabuladas adecuadamente. 18

INDICADOR (OBJETIVO) DE RENDIMIENTO O RESULTADO del proceso docente: sera la medida de aquellos resultados objetivamente evaluables que han sido alcanzados por el proceso. Por ejemplo: ndice o tasa de alumnos aprobados al final de cada trimestre. Estos indicadores generalmente se obtienen mediante recuentos u otro tipo de clculos numricos con base objetiva. INDICADOR (OBJETIVO) DE CONTROL DEL PROCESO: son los indicadores que controlan el desarrollo de la secuencia de actividades que componen el proceso, y para su control se establecen medidas que indican:

o CANTIDAD, por ejemplo nmero de horas de recuperacin promedio que recibe un alumno o CUMPLIMIENTO o CONFORMIDAD, por ejemplo nmero de programaciones didcticas entregadas en su plazo o CAPACIDAD, por ejemplo tasa de alumnos atendidos por profesor durante el horario extraescolar Teniendo en cuenta los tres tipos de indicadores mencionados, entendemos que, para la completa medicin de un proceso se debe definir un Paquete de Indicadores lo suficientemente completo y gil de forma que tengamos informacin significativa y relevante sobre el grado de evolucin (o mejora) del proceso. En cualquier caso, debern obtenerse datos de tipo objetivo y de tipo subjetivo. Para la gestin integrada del conjunto de indicadores emplearemos un cuadro que denominamos PLAN DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN (tambin llamado Cuadro de Mando, Parrilla de Datos, etc.). El Plan de Seguimiento y Medicin nos permitir disponer de los resultados de los indicadores de manera agrupada, y as facilitar el proceso de toma de decisiones para la mejora. A continuacin se propone un modelo de Plan de Seguimiento y Medicin, en el que se registran tanto los datos reales del curso, como los promedios histricos de los cursos anteriores:

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PLAN DE SEGUIM IENTO Y M EDICIN

Logotipo del centro Cdigo Procesos i1 i2 i3 i4 i5 i6 i7 i8 i9 i10 i11 i12 i13 i14 i15 i16 Nivel Estnadar

PLAN DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN CURSO________

Nivel Objetivo (*) Resultados datos Histriocos / Real 1 Trimestre H R 2 Trimestre 3 Trimestre H R H R Anual H R

Pgina

de

Indicador

Observaciones (RACP)

En el anexo se acompaa un Plan de Seguimiento y Medicin con datos y observaciones cumplimentadas. A partir del anlisis de la informacin registrada en el Plan de Seguimiento y Medicin, los directivos del centro debern evaluar el nivel de desempeo de los procesos, teniendo en cuenta que su valoracin ser positiva cuando: Los resultados cumplan los objetivos programados por el centro. Los resultados tengan tendencias en los ltimos 3 5 aos significativamente positivas Los resultados sean iguales o mejores que los de los competidores de nuestro sector Para aquellos procesos que no tengan valoracin positiva, la Direccin del centro deber plantear las mejoras operativas y estratgicas que considere oportunas.

20

8.

PROCESOS PARA LA MEJORA SEGN ISO 9001:2000.

Como qued aclarado en mi introduccin (captulo 1), entiendo que es obligado hacer referencia a los requisitos de un Sistema para la gestin de la calidad marcados por la norma UNE-EN-ISO 9001:2000, una vez iniciada la implantacin de un modelo de Gestin por Procesos en un centro educativo; esto es, una vez se ha establecido la Misin, Visin y Valores, se han definido el Catlogo y Mapa de Procesos, se han seleccionado los F.C.E.S, se han planificado y sistematizados stos a partir de sus correspondientes Fichas de Procesos y Manuales de Procedimientos, y, por ltimo, se ha configurado el Plan de Seguimiento y Medicin como verdadero termmetro que recoge la evolucin de los principales indicadores de la gestin educativa. La norma ISO 9001 pretende implantar, adems de lo anterior, un conjunto de procesos relacionados con la mejora continua de manera que, esa gestin por procesos planteada tenga una retroalimentacin permanente, basndose como mnimo- en informacin procedente de la satisfaccin del cliente externo (bsicamente alumnos, padres y familiares en un Centro educativo; aunque, tambin, segn el caso, se podran incluir empresas, etc.). As, la norma ISO 9001 define el siguiente modelo de gestin, tomando como modelo grfico la representacin de un proceso (entradas, salidas, caja central, etc.):

El Modelo ISO 9001:2000

MEJORA CONTINUA DEL SISTEM A DE GESTIN DE LA CALIDAD SISTEMA
Clientes Clientes
GESTIN DE RECURSOS RESPONS ABILID AD DE L A DIRECCIN

M EDIDA, AN LISIS Y M EJOR A

Satisfaccin

Requisitos

Entradas

Realizacin
Producto

Salidas

Producto

La aplicacin de dicho modelo en un centro educativo (lo representamos como todo lo que encierra el crculo de la imagen) no debe resultar demasiado compleja:

21

A partir de la definicin de los requisitos para la prestacin de los servicios educativos (en nuestro caso, principalmente, establecidos por la

Administracin Educativa), y teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos, el centro definir en base a un Sistema de Gestin de la Calidad documentado- los procesos para la prestacin del servicio educativo que, una vez recibido por los clientes externos (alumnos, padres, etc.), ser evaluado para medir y analizar el grado de satisfaccin de stos, y a partir de ah incorporar propuestas de mejora que sern lideradas por los Directivos para el centro en funcin de las demandas de los clientes y de la eficaz gestin de los recursos disponibles. Todo ello continuar con una nueva prestacin de servicios educativos, que deber ser llevada a cabo teniendo en cuenta los requisitos establecidos, volver a ser evaluado su grado de satisfaccin y as se iniciar un nuevo y cclico proceso de Mejora Continua de los procesos.

La norma ISO 9001, as entendida, es una permanente bsqueda de la mejora continua de los procesos educativos basndonos en cinco grandes grupos de requisitos: La definicin de un Sistema de Gestin de Calidad (cap. 4 de la norma), basado en un sistema documentado y completo, cuya piedra angular es el denominado Manual de la Calidad. La definicin de un conjunto de Responsabilidades lideradas por la Direccin del centro (cap. 5 de la norma), que incluya la orientacin hacia el cliente, la definicin de la Poltica del centro, la planificacin organizativa del centro y la definicin, seguimiento y revisin de objetivos anuales de gestin que evidencien su compromiso por la mejora. La gestin de los Recursos (cap. 6 de la norma), bsicamente los necesarios para prestacin de los servicios educativos: el personal, la infraestructura y el ambiente de trabajo. La planificacin y desarrollo controlado de los procesos para la Prestacin de los Servicios educativos (cap. 7 de la norma), anteriormente denominados procesos clave, as como el control de los procesos adquiridos fuera del centro (compras y subcontrataciones) y la gestin de los procesos para la comunicacin del centro con sus clientes.

22

La Medicin, el Anlisis y la Mejora (cap. 8 de la norma) de los procesos en base al seguimiento y medicin de los indicadores de la satisfaccin y rendimiento de los procesos, el control de las operaciones y de sus incidencias, la auditora interna del grado de aplicacin del Sistema de Gestin, y la aplicacin de medidas para la mejora con carcter correctivo y/o preventivo. Siguiendo con el planteamiento anterior, entiendo que hay dos grandes bloques de requisitos a implantar para seguir el modelo de gestin de calidad propuesto por la norma ISO 9001. Primero, la definicin, planificacin, operacin y control de los procesos estrictamente relacionados con la actividad docente:

P ro c e so s E d u c a tiv o s (c a p tu lo 7 d e la n o rm a )
C lie n t e s C lie n t e s
S a t is f a c c i n

R e q u is it o s

E n t ra d a s

7 . P re s ta c i n
S e rv ic io

S a lid a s

S e rv ic io

Y despus, en segundo lugar, la implantacin de un conjunto de procesos para la mejora que deben ser construidos en torno a este ncleo bsico que configuran los procesos educativos (a veces, mal denominados, los procesos de la carcasa para la mejora; digo mal llamados porque entiendo que no estn alrededor de los procesos clave, sino que se incrustan en ellos, y les introducen una orientacin hacia la mejora).

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P r o c e s o s p a r a la M e jo r a C o n tin u a ( c a p tu lo s 4 , 5 , 6 y 8 d e la n o r m a )
M EJO RA CO N TIN U A D EL SISTEM A DE GESTI N D E LA CA LIDAD
C li e n t e s C li e n t e s
6 . G E S T I N D E RECURSOS 5 .R E S P O N S A B IL ID A D D E L A D I R E C C I N

8 . M E D ID A , A N L IS IS Y M EJO R A

S a t is f a c c i n

P r e s t a c i n

S e r v ic io

Por lo tanto, adems de la adecuada planificacin y sistematizacin de los procesos educativos (segn las herramientas aportadas en los captulos 4 y 5 de esta ponencia), y su correcta implantacin insisto, lo ms difcil-, la norma ISO 9001 exige que, para que el proceso de mejora continua de un centro educativo sea slido y sistemtico, deberan existir procesos para: La definicin y seguimiento de objetivos anuales de mejora (cap. 5.4 de la norma), en base a una poltica claramente establecida y difundida entre el personal. La gestin del personal (cap. 6.2 de la norma), al menos en lo relativo a su cualificacin, formacin y sensibilizacin. La gestin de la infraestructura (cap. 6.3 de la norma) El control de la documentacin y de los registros (cap. 4.2 de la norma) generados por el sistema La medicin y seguimiento de los procesos (cap. 8.2 de la norma), incluyendo la satisfaccin de los clientes La gestin de las incidencias y las reclamaciones de los clientes (cap. 8.3 de la norma) La gestin para la realizacin de auditoras internas (cap. 8.2.2 de la norma) La aplicacin de medidas para la mejora operativa del centro: acciones correctivas, y acciones preventivas (cap. 8.5 de la norma). La revisin anual por la Direccin del grado de eficacia del Sistema implantado en el centro (cap. 5.6 de la norma). En los captulos citados se encuentran debidamente definidos los requisitos que debera satisfacer cada uno de estos procesos para la implantacin de un adecuado Sistema de Gestin de Calidad, orientado hacia la mejora continua de los procesos y de la satisfaccin de los clientes.

24

9.

ORIENTACIN A LA CERTIFICACIN SEGN ISO 9001:2000.

Una vez implantados los procesos para la mejora continua exigidos por la norma ISO 9001:2000 parecera adecuado, al menos as lo entiendo yo, optar a la certificacin externa por algn organismo acreditado ante la Entidad Nacional de Acreditacin (E.N.A.C.) para realizar auditoras de sistemas de calidad en empresas del mbito educativo. Este paso, con una finalidad eminentemente externa, no debe suponer ningn problema si el trabajo realizado ha seguido las indicaciones expuestas y se encuentra debidamente implantado en las actividades realizadas por el personal de nuestro centro. Respecto a la certificacin externa (la obtencin del famoso Sello de Calidad), sera interesante destacar algunas ventajas que constituyen los argumentos para mi recomendacin: Es un reconocimiento pblico y notorio a que los sistemas de gestin de nuestro centro educativo se encuentran establecidos conforme a estndares de validez universal (esto, incluso, pudiera llegar a plantearse como una exigencia en el futuro...) Es una obligacin asumida pblicamente, puesto que a partir de su concesin entra en vigor un proceso de seguimiento anual que es, si cabe, ms duro que la obtencin inicial. A este respecto, tan slo una reflexin cmo explicaramos a nuestros competidores la prdida del sello de calidad?. Es una herramienta de cohesin y motivacin interna, ms que una amenaza por la presin del auditor. Generalmente el grupo humano del centro cerrar filas y depurar la implantacin de los procesos para evidenciar la solidez de su sistema y as, superar con xito las evaluaciones para el seguimiento del centro. Es una seal diferenciadora respecto a nuestros competidores, que adems podr reforzar la sensacin de afinidad con el centro de algn colectivo (por ejemplo, padres de nuestros alumnos) que puede que, en su mbito profesional, tambin se vea implicado en el mantenimiento de una certificacin de calidad. Sin embargo, aunque insisto en nuestra firme recomendacin por la consecucin de dicho certificado, habra que huir de planteamientos orientados exclusivamente hacia la consecucin de certificaciones de calidad. En este sentido me parece adecuado confirmar dicha apreciacin con una reflexin que, a menudo, compartimos con nuestros alumnos: Lo importante no es aprobar (certificar), sino aprender (implantar una slida gestin por procesos). Generalmente, el aprobado es la consecuencia lgica del buen aprendizaje...

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He vivido, en alguna ocasin, implantacin de Sistemas de Gestin de Calidad con una excesiva presin por la certificacin, y puedo afirmar sin miedo a equivocarme- que esos Sistemas no perduran en el tiempo, y terminan por generar situaciones de crisis y caos institucional.

10.

CONTINUACIN HACIA LA EXCELENCIA

Hay muchas organizaciones que se preguntan: y despus del certificado ISO 9001:2000 qu ms hay?. Debo confesar que esta cuestin me apasiona, porque entiendo que si realmente pensamos as, es que verdaderamente estamos convencidos de nuestro proceso de mejora continua. En alguna ocasin escuch a un compaero del proyecto Edugs decir: la calidad es como el horizonte, mientras ms alto ests, ms lejos eres capaz de divisar. Ah se encuadra perfectamente la bsqueda de la excelencia. Debido al acercamiento comentado en el apartado introductorio inicial entre el enfoque a procesos definido en la norma ISO 9001:2000 y el Modelo de Excelencia en la gestin planteado por la EFQM, podramos afirmar con escaso margen de error- que el trabajado desarrollado por un Centro educativo que disponga de un buen Sistema de Gestin de Calidad certificado por un organismo acreditado, equivaldra a una puntuacin cercana a 300 en el modelo EFQM. Esto es debido a la integracin entre ambos, como puede verse en la siguiente figura:
MODELO E.F.Q.M. vs. ISO 9001

Personas (9%)

Resultados en las personas (9%)

Resultados

Liderazgo (10%)

Poltica y Estrategia (8%) Procesos (14%) Alianzas y Recursos (9%)

Resultados en los clientes (20%)

Clave (15%)

Resultados en la sociedad (6%)

A G E N T E S F A C I L I T A D O R E S (50%)

R E S U L T A D O S (50%)

INNOVACIN Y APRENDIZAJE

26

Los tramos sombreados en los criterios del Modelo de Excelencia seran las reas trabajadas en la implantacin del Sistema de Gestin de Calidad segn la norma ISO 9001:2000. Bajo este planteamiento, entiendo que el Modelo de Excelencia de la EFQM (y la aplicacin de su esquema REDER), una vez superado el costoso proceso inicial de arranque y puesta en marcha, constituye la mejor orientacin para guiar la gestin de nuestro centro educativo hacia mayores cotas de eficacia y satisfaccin de todos los estamentos implicados en la gestin educativa: alumnos, padres y familias, personal del centro, entorno social en el que el centro se desenvuelve, entidad titular, etctera.

27

ANEXO 1: CATLOGO GENERAL DE PROCESOS EDUCATIVOS Cdigo Ttulo PROCESOS ESTRATGICOS PLANIFICACIN PLURIANUAL 01.1 Finalidades educativas y carcter propio 01.2 Proyecto educativo 01.3 Diseos curriculares y P.C. de etapa 01.4 Reglamento de Rgimen Interior PLANIFICACIN ANUAL 02.1 Planificacin General Anual (PGA) 02.2 Documento Organizacin del Centro (DOC) 02.3 Plan de accin tutorial 02.4 Plan de pastoral 02.5 Memoria anual ORGANIZACIN INICIAL DE CURSO 02.1 Distribucin de asignaturas y aulas 02.2 Elaboracin de horarios 02.3 Distribucin de funciones rganos unipersonales 02.4 Conciertos ( renovacin ) 02.5 Revisin Proyectos curriculares GESTIN PRESUPUESTARIA 04.1 Elaboracin presupuesto anual 04.2 Planificacin de inversiones y futuros recursos INNOVACIN EDUCATIVA 05.1 Incorporacin de nuevas lneas educativas 05.2 Empleo de NN.TT. PROCESOS CLAVE (PC) TUTORA CON ALUMNOS 01.1 Entrevista personal del tutor con alumnos 01.2 Tutoras grupales 01.3 Proyectos de educacin en valores ORIENTACIN, TUTORA Y SEGUIMIENTO ALUMNADO 02.1 Pruebas y test 02.2 Elaboracin de adaptaciones curriculares (significativas y no significativas) 02.3 Orientacin laboral y de estudios INFORMACIN Y ATENCIN A PADRES Y FAMILIAS 03.1 Reuniones de comienzo de curso 03.2 Circulares informativas 03.3 Entrevistas personales con tutores o direccin 03.4 Escuela de padres 03.5 Actividades culturales y recreativas 03.6 Buzn de sugerencias ATENCIN A LA DIVERSIDAD 04.1 Deteccin y atencin de necesidades educativas especiales 04.2 Atencin a las dificultades de aprendizaje 04.3 Integracin de alumnos de otras culturas

PE.01

PE.02

PE.03

PE.04

PE.05

PC.01

PC.02

PC.03

PC.04

28

Cdigo

PC.05

PC.06

PC.07

PC.08

PC.09

PC.10

PC.11

Ttulo ACCIN DOCENTE (PROCESOS PEDAGGICOS EN EL AULA) 05.1 Programaciones didcticas 05.2 Control del aula 05.3 Metodologa docente 05.4 Coordinacin vertical y transversal (ciclos y departamentos) EVALUACIN ACADMICA 06.1 Realizacin de pruebas 06.2 Juntas de evaluacin 06.3 Confeccin y entrega de boletines ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS (accin docente fuera del aula) 07.1 Programacin 07.2 Informacin y preparacin de la actividad 07.3 Valoracin individual, seguimiento y valoracin final del programa ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES 08.1 Planificacin 08.2 Seleccin de monitores 08.3 Organizacin y seguimiento de las actividades GESTIN DE CONFLICTOS DISCIPLINARIOS 09.1 Prevencin 09.2 Aplicacin del Reglamento y resolucin de casos ADMISIN DE ALUMNOS 10.1 Informacin y documentacin 10.2 Entrevistas con los padres 10.3 Acogida y atencin de nuevos alumnos PASTORAL 11.1 Actividades para la convivencia 11.2 Actividades para la vivencia de la fe 11.3 Movimientos religiosos 11.4 Campaas 11.5 Departamento de religin SERVICIOS COMPLEMENTARIOS 12.1 Comedor 12.2 Servicio de Acogida matinal 12.3 Transporte escolar 12.4 Seguro escolar MARKETING E IMAGEN DEL CENTRO 13.1 Decoracin, ambientacin y limpieza 13.2 Uniforme y prendas deportivas propias (logotipo centro) 13.3 Pgina Web 13.4 Atencin del pblico en administracin., secretara y portera 13.5 Relaciones con otros centros 13.6 Relaciones con medios de comunicacin 13.7 Antiguos alumnos RELACIONES CON OTRAS INSTITUCIONES Y ENTORNO 14.1 Universidad 14.2 Ayuntamiento 14.3 Dicesis 14.4 Administracin educativa 14.5 Otros (Asuntos sociales...)

PC.12

PC.13

PC.14

29

Cdigo PC.15

Ttulo FORMACIN EN CENTROS DE TRABAJO (FCT) 15.1 Bsqueda y mantenimiento de empresas 15.2 Asignacin y seguimiento de FCT BOLSA DE EMPLEO 16.1 Convenios de prcticas y relaciones con empresas e instituciones 16.2 Gestin de solicitudes de empleo PROCESOS SOPORTE (PS) GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 01.1 Formacin de personal 01.2 Seleccin de personal 01.3 Convivencias y encuentros informales (Relaciones internas) 01.4 Motivacin y reconocimientos (25 aos...) 01.5 Atencin y acogida a nuevos miembros PREPARACIN DE DOCUMENTOS OFICIALES Y PROCESOS BUROCRTICOS DE SECRETARA 02.1 Becas y ayuda de libros 02.2 Peticin de ttulos 02.3 Libros de escolaridad 02.4 Traslado de matrcula 02.5 Matriculacin 02.6 Expedientes y documentos de alumnos 02.7 Distribucin del correo 02.8 Orlas ADMINISTRACIN, GESTIN DE RECURSOS Y MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES 03.1 Reposicin y renovacin de material 03.2 Reparacin e instalaciones 03.3 Obras y mejoras 03.4 Gestin de compras (material, gestora, mutuas...) 03.5 Limpieza GESTIN ADMINISTRATIVA (RECURSOS ECONMICOS) 04.1 Gestin de cobros de recibos 04.2 Justificacin de cuentas 04.3 Contabilidad 04.4 Gestin para ingresos extraordinarios (aulas, etc.) 04.5 Pagos a proveedores SEGURIDAD Y PREVENCIN DE RIESGOS 05.1 Evaluacin de riesgos 05.2 Plan de evacuacin 05.3 Seguridad e higiene SUBVENCIONES Y ACTUALIZACIN NORMATIVA 06.1 Lectura diaria de boletines oficiales (Estado, autonmico, provincial) 06.2 Tramitacin de solicitudes y seguimiento expedientes COMPRAS 07.1 Compras 07.2 Almacenamiento de productos y artculos en el Centro 07.3 Evaluacin, homologacin y seguimiento de proveedores

PC.16

PS.01

PS.02

PS.03

PS.04

PS.05

PS.06

PS.07

30

ANEXO 2: EJEMPLO DE FICHA DEL PROCESO GESTIN DE CALIDAD

PROCESO: Gestin de la Calidad

LOGO Flujograma:

Cod: PGC01

Objetivo: Establecer, implantar y controlar las disposiciones sobre el sistema de gestin de la calidad que aseguren la Rev: 0 definicin y consecucin de objetivos de la calidad, la conformidad del producto/servicio y la mejora continua de los Fecha: resultados, incluyendo la satisfaccin de los clientes. Pag:31/1 Cliente: Todas las partes interesadas
Auditora Interna Auditora Interna
Acciones Correctivas Acciones Correctivas yy Preventivas Preventivas Def inicin Implantacin Cierre

Planificacin Estratgi ca Planificacin Estratgi ca

Revisin por la Direccin Planificacin de la Mejora Seguimiento Es tratgia

Programacin Planificacin Realizacin Informe

mbito Aplicacin: Todos los procesos del Centro. Entradas: Plan de Mejora vencido Salidas: Acta de Revisin Nuevo Plan Mejora

Medicin Seguimiento Medicin yySeguimiento Procesos Procesos

Definicin Indicadores Determinacin Estandares Seguimiento Programado

Evaluacin Satisfaccin Evaluacin Satisfaccin Clientes Clientes

Definicin Mtodo Aplicacin Evaluacin e Informe

Otros Procesos E stratgicos

Procesos Clave
Gestin de Incidencias Gestin de Incidencias No conformidades internas Gestin de las reclamaciones

Procesos Soporte

Funciones Implicadas: Todo el personal del Centro Vital el compromiso de: Direccin General Equipo Directivo Grupo Coordinador Calidad Coordinador Calidad Vital la animacin y participacin de:

Grupo de Mejora.
Criterios: se entender que el ciclo de mejora ser anual. El centro ser auditado internamente con carcter anual Responsable
Coordinador Calidad
Comunicacin/Distribucin a:

Indicador
Aumento global en la satisfaccin (padres/alumnos) % objetivos de mejora cumplidos % personal participante en grupos de mejora

Mtodo Medida / Registro

Encuesta. Incremento en la valoracin global entre encuestas anuales Evaluacin grado de cumplimiento plan de mejora Recuento anual participantes. Listado de participantes

Frecuencia
Anual

Estndar

Objetivo

Grupo Coordinador Calidad Grupo Coordinador Calidad Grupo Coordinador Calidad

Anual Anual

Coordinador Calidad Coordinador de Calidad

31

ANEXO 3: EJEMPLO DE PLAN DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN

Logotipo del centro C digo P rocesos P 01 C P 01 C P 01 C P 02 C P 02 C P 02 C P 02 C P C03 P 03 C P 03 C P 04 C P 04 C P 04 C P 05 C P 05 C P 05 C i1 i2 i3 i4 i5 i6 i7 i8 i9 i10 i11 i12 i13 i14 i15 i16 N ivel E stndar 60% 80% 70% 5% 15% 3% 70% 75% 15% 70% 70% 30% 70% 80% 45% 60%

PLAN DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN CURSO__XX__

N ivel O bjetivo (*) 70% 90% 80% 1% 5% 1% 80% 85% 20% 80% 80% 35% 80% 95% 50% 70% R esultados datos H istriocos / R eal estre Anual 1 Trim estre 2 Trim estre 3 Trim H R H R H R H R 63 66 65 66 69 71 87 87 1 5 0 5 1 3 1 4 0 6 0 4 2 78 80 16 90 33 86 21 91 37 79 23 89 32 91 33 87 36 76 21 78 31 77 22 77 88 30 86 32 72 99 45 66 87 89 34 90 100 52 54 0 83 92 88

P gina de

Indicador N Alum m nos enos 3 susp N Alum que prom nos ocionan en cada etapa Satisfaccin de Alum nos P orcentaje alum con algn expediente nos P orcentaje Alum con AC nos IS N ero de expulsiones m Satisfaccin de Alum nos P orcentaje P adres asisnten R euniones P orcentje P adres solicitan Tutori Individual Satisfaccin de Alum nos P orcentaje alum repiten actividad nos NU suarios Biblioteca Satisfaccin de Alum nos P orcentaje Alum realizan 1 C uni nos om P orcentaje particip P adres en cam paas Satisfaccin de Alum nos

O bservaciones (R P AC )

NA NA NA NA NA NA NA
N se alcanza o

44

46

47

58

NA NA NA RACP 01 NA NA NA RACP 02

(*) El Nivel Objetivo m arca el nivel deseado a largo Plazo, para el caso de los Procesos Clave no seleccionados en el Plan de Mejora.Para los seleccionados en el Plan de M ejora (m arcados en verde) el nivel objetivo define el Objetivo de Calidad para ese curso.

PC 01 PC 02 PC 03 PC 04 PC 05

Accin Docente Tutora con Alumnos Tutora con Padres Activi. Extraes. y Complenetarias Pastoral

33