UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE SOCIOLOGIE PSIHOLOGIE SPECIALIZAREA: PSIHOLOGIE CATEDRA: PSIHOLOGIE ANUL UNIVERSITAR: 2020/2011 FORMA DE NVMNT: ZI

PSIHODIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL

Anul de studiu: III

Titular disciplin: Lector univ. dr. MIHAELA CORINA UU

SINTEZ DE CURS Cuprins: Tema 1 Abordarea sistemic a organizaiilor Tema 2 Diagnoza organizaional Tema 3 Caracteristici ale structurii organizaionale criterii de diagnoz Tema 4 Aplicabilitatea perspectivei sistemice n diagnoza organizaional Tema 5 Cadru de analiz pentru aplicarea teoriei sistemelor deschise la studiul organizaional Tema 6 Grupul n organizaii i diagnoza lor

Tema I. ABORDAREA SISTEMIC A ORGANIZAIILOR Organizaiile ocup un loc extrem de important n viaa social, dar i n cea individual. Societatea rilor dezvoltate a devenit o societate a organizaiilor, n care sarcinile sociale sunt ndeplinite n i de ctre organizaii. ntreprinderile de afaceri, colile, universitile, muzeele, armata, spitalele toate sunt exemple n acest sens. Societatea apare sub forma unui sistem de structuri organizaionale, n cadrul crora de deosebesc diferite niveluri (instituii, organizaii etc.). Fiecare dintre noi face parte dintr-un tip de organizaie; ele fac parte integrant din viaa noastr de zi cu zi i fac posibil ca obiectivele noastre individuale, relaiile cu ceilali, s fie realizate mult mai rapid i eficient. Organizaiile reprezint un sistem social de interaciune a oamenilor, cu scopul realizrii unor scopuri comune. Dei definiiile date

organizaiilor sunt numeroase i diverse, se pot desprinde o serie de elemente comune, i anume: 1. Organizaiile au ntotdeauna un scop, ele se caracterizeaz prin existena unor obiective comune acceptate de ctre toi membrii organizaiei; scopurile organizaionale primeaz n faa celor individuale, pentru c numai aa se poate asigura succesul unei organizaii; obiectivele difer de la organizaie la alta i de la o perioad la alta. Scopul (obiectivul) organizaional este cel care st la baza construirii i existenei organizaiilor. Dei simpla existen a scopului (formularea lui) este necesar, ea nu este ns i suficient. Mult mai important este modul de realizare a scopului, deoarece existena n sine a unui scop comun nu duce n mod automat la atingerea scopului propus. De aceea, transpunerea scopului organizaional, ca scop general, n rezultate practice finale presupune: a) existena unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile membrilor organizaiei; aceast cerin este necesar att momentului de debut al unei organizaii (cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor ulterioare din viaa organizaiei. b) participarea membrilor organizaiei la redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general; aceast cerin este necesar att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific (total sau parial) scopul general; c) corespondena dintre scopul general i scopurile individuale, ceea ce necesit: - formularea scopului general n forme accesibile membrilor si (astfel, scopul general, pstrndu-i esena, se transpune n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaiei); - nelegerea i formularea adecvat i simultan din partea fiecrui membru al organizaiei, a propriilor scopuri i interese, ca baz pentru comunicare real a scopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n organizaie numai acei indivizi care cunosc foarte bine att scopurile i intersele proprii, ct i pe cele ale organizaiei). 2. Organizaiile sunt alctuite din oameni; pentru realizarea acestor obiective comune este necesar interaciunea dintre oameni; succesul sau eecul unei organizaii depinde de acest proces de interaciune i de calitile lui. Calitatea interaciunii umane este la fel de important ca i scopul organizaional. Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu garanteaz
2

ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura relaiilor interumane este modelat n aceast direcie, dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii unei organizaii. 3. Organizaiile au un anumit grad de structurare i ierarhizare. Interaciunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei structuri specifice a organizaiei, structuri care influeneaz decisiv natura acestor interaciuni: mrimea organizaiei, numrul de niveluri ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale. Scopul structurii organizaionale este acela de a coordona, de a mobiliza toate resursele (materiale, umane, financiare, de timp etc.) mprtite de un anumit numr de indivizi. 4. Organizaiile opereaz ntr-un anumit mediu, ce are o influen asupra dezvoltrii sale i a membrilor si; 5. Organizaiile i elaboreaz un sistem propriu de valori, o cultur organizaional proprie. Analiza (diagnoza) organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor descrise anterior: oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional, cultur, mediu. Numrul teoriilor cu privire la organizaii este foarte mare, iar varietatea lor impresionant. Baum enumer nu mai putin de zece perspective contemporane asupra organizaiilor. De aceea, una dintre problemele care se ridic este cea a sistematizrii lor. Teoriile asupra organizaiilor, n funcie de gradul lor de apropiere i asemnare, au fost integrate n diverse perspective mai generale de abordare. Mielu Zlate (2004) distinge ntre teoriile clasice, neoclasice i moderne. A. Teorii clasice: Abordrile clasice sunt dominate de imaginea unei organizaii vzut ca simplu instrument, main, cadru absolut formal n care se proiecteaz i realizeaz scopuri precise; ea dispune de obiective clare, procesele
3

organizaionale sunt strict raionale, tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. Totul se desfoar sub aciunea unor reguli, norme i reglementri stricte. Teoriile clasice abordeaz aproape n exclusivitate anatomia organizaiilor, latura lor formal, oficial de organizare, ce poate fi redat sugestiv sub forma organigramei. Cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate n cadrul acestei perioade sunt: Managementul tiinific, Managementul administrativ, Teoria birocraiei. B. Teorii neoclasice: Dac n prima etap organizaiile erau privite ca nite simple instrumente, maini, cea de-a doua etap se caracterizeaz prin deplasarea accentului ctre aspectele umane, sociale. Organizaiile ncep s fie privite ca sisteme naturale, ca organisme sau colectiviti sociale. Preocuprile de baz n cadrul acestei etape se ndreapt ctre analiza structurilor informale i asupra modului n care acestea influeneaz structurile formale, mecanismele prin care se integreaz necesitile individuale celor organizaionale i studierea comportamentului social n cadrul organizaiilor, angajaii nemaifiind elemente pasive. Distingem, n cadrul acestor abordri: coala relaiilor umane, Teoria sociometric i Teoria dinamist. C. Teorii moderne Ctre jumtatea secolului al XX-lea se produce o direcionare a preocuprilor specialitilor ctre studierea relaiilor ce se stabilesc ntre organizaii i mediu i influena acestuia din urm asupra dinamicii i eficienei organizaiilor. Teoriile moderne interpreteaz organizaiile ca pe un ntreg, ca un tot unitar n interiorul cruia acioneaz n strnsa dependen i interdependen o multitudine de factori i fenomene. Prezint organizaiile ca pe un sistem nchegat, dinamic i evolutiv. Cele mai importante modele teoretice dezvoltate n aceast perioad sunt: Teoriile de contingen i Teoria resurselor umane. O difereniere ntre teoriile organizaionale clasice i cele moderne ne arat c: Teoriile organizaionale clasice concep organizaiile ca un sistem determinist. Organizaia este perceput ca un sistem nchis, autosuficient,

 un microcosmos n sine, imperturbabil la ocurile provocate de factorii externi. Prin contrast, teoriile organizaionale moderne percep organizaia drept sistem deschis ce poate fi definit numai n relaie cu mediul extern. Organizaia, pentru a supravieui, va trebui, att din punct de vedere al structurii ct i al proceselor, s se adapteze la variaiile produse de mediul extern. Teoriile organizaionale moderne nu elimin complet contribuiile colilor teoretice clasice. Ele redefinesc, mai curnd, principiile clasice n reguli care se aplic unor game restrnse de condiii. Ele adopt un criteriu diferit de evaluare a eficienei organizaionale: supravieuirea. Eficiena nu i pierde din importan, ns este vorba despre o variant limitat de eficien: structurile eficace sunt acelea care desfoar operaiuni eficiente, fiind n acelai timp ndeajuns de flexibile nct s se adapteze unui mediu n permanent schimbare. Principiul major conturat de abordarea modern, a sistemelor deschise, este acela al contingenei, care precizeaz c structura optim a unei organizaii este aceea care este potrivit mediului n care activeaz. Din acest punct de vedere, principiile clasice sunt relevante numai pentru anumite medii organizaionale ns nu pentru toate. n acord cu direciile psihologiei tiinifice contemporane, care interpreteaz organizaiile din perspectiva sistemelor deschise, depindu-se astfel limitele perspectivelor clasice, prezentm n continuare specificul abordrii sistemice. Cunoaterea unei organizaii presupune nu doar relevarea prilor componente, ci i identificarea legturilor i relaiilor dintre ele, integrarea acestora ntr-un ntreg indivizibil (care este organizaia). Aadar, analiza i nelegerea deplin a realitii organizaionale necesit o viziune sistemic asupra alctuirii i funcionalitii ei, o abordare din perspectiva ciberneticii, a teoriei generale a sistemelor i a teoriei informaiei. Ludwig von Bertalanffy (1966), creatorul teoriei generale a sistemelor, definete sistemul un ansamblu de elemente aflate n interaciune necesar i crora le este proprie o anumit finalitate. Aceast definiie relev urmtoarele aspecte: accentul se pune nu pe natura substanial-calitativ a elementelor, ci pe configuraie (ansamblu) i pe relaiile dintre elemente. noiunile de sistem i de element sunt interanjabile (ceea ce ntr-un context este element, ntr-un alt context apare ca sistem, i invers), important fiind nu poziia de sistem sau de element, ci relaia, interaciunea i interdependena lor.
5

 scopul final l constituie sistemul, cu particularitile i legitile lui specifice. elementele formeaz subsisteme, iar subsistemele se asociaz n sistem care la rndul lui poate deveni un subsistem. Sistemul organizaional devine subsistem n raport cu mediul ca macrosistem (mediul include elemente externe sistemului, pe care l influeneaz sau sunt influenate de el). n vederea realizrii finalitii se formeaz multiple relaii ntre elementele componente. un principiu fundamental al oricrui sistem este principiul feedbackului, care explic capacitatea de reglare i autoreglare a subsistemului. Abordarea sistemic a organizaiilor va trebui s releve: a. Tipurile de relaii ntre componente i necesitatea lor n raport cu finalitatea (scopul) proprie organizaiei. b. Caracterul activ, dinamic, diferit calitativ n timp a organizaiei, n decursul existenei sale. c. Raporturile dintre organizaie i mediul su extern (considerat ca macrosistem). Conceptul de sistem ofer posibilitatea real de centrare pe studiul interaciunilor i relaiilor. n domeniul social, noiunea de sistem reprezint o distribuie a funciilor i a sarcinilor, o anumit form de organizare, astfel nct oamenii aleag deciziile cele mai eficiente pentru realizarea scopurilor propuse. Orice organizaie este un sistem social (cu resurse umane i resurse materiale), dar nu orice sistem social reprezint propriu-zis o organizaie. Interpretarea organizaiei ca sistem presupune urmtoarele: - existena unor componente eseniale, care nu sunt independente unele de altele, ci ntr-o foarte strns dependen i interdependen unele de altele, alctuind mpreun un veritabil sistem sistemul organizaional; - modificarea sau dereglarea unui singur element al sistemului determin modificarea sau dereglarea sistemului n ansamblul su; - modificrile (efectele) produse n sistemul organizaional (ca mrimi de ieire) sunt determinate nu numai de influenele mediului extern (ca mrimi de intrare), ci i de propria organizare intern (ca mrimi de stare). - sistemul are o serie de nevoi, de cerine care, n funcie de satisfacerea sau nesatisfacerea lor conduc la buna funcionare sau la eec, la eficiena sau ineficiena sistemului organizaional. Ca entitate real, organizaia conine toate atributele sistemicului, ea fiind un sistem, deschis, dinamic, complex i probabilist:
6

1. Caracterul de sistem deschis, adaptativ al organizaiei rezult din interaciunea acesteia cu mediul extern. Componentele organizaiei sunt influenate i de variabile (factori) externe, de aceea organizaia trebuie analizat contextual. Cu ct gradul de receptivitate la influenele din mediu este mai mare, cu att sistemul va avea un caracter mai deschis. O organizaie conceput ca un sistem complet nchis nu exist n realitate, ci putem delimita doar grade diferite de receptivitate la influenele din mediu. 2. Caracterul dinamic al organizaiei implic coordonata temporal: organizaia evolueaz (se dezvolt) n timp, parcurgnd o serie de etape. Evoluia organizaiei depinde att de modificrile care se produc n interiorul sistemului, ct i n relaiile acestuia cu mediul. Putem spune c sistemul organizaional are un caracter dublu: static funcional (elementele constante, care i asigur identitatea de sine n succesiunea momentelor temporale) i dinamic funcional (modificrile, adaptrile sau dezadaptrile datorate influenelor mediului extern). Organizaia este un sistem dinamic, la nivelul ei confruntndu-se dou tendine opuse: tendina evolutiv (antientropic), caracterizat prin cretere, maturizare, dezvoltare i tendina involutiv (entropic), caracterizat prin diminuare, degradare, destructurare. Meninerea constant a tendinei evolutive semnific o perioad de relativ stabilitate. Stephen Robbins consider organizaia un sistem deschis (schimburi de materie, energie i informaie cu mediul), de tip biologic (n sensul c se nate, are un moment clar i bine definit n timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz / involueaz, este capabil de adaptri la mediu). El afirm ca organizaia este o entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i contientizat de ctre membrii si. Autorul este adeptul teoriei ciclului vieii organizaionale, care are la baz definirea organizaiai ca sistem deschis (adaptativ i evolutiv) i metafora biologic (organizaiile se comport ca i un sistem biologic, n sensul c evolueaz i parcurge mai multe stadii evolutive). Robbins evideniaz cinci etape (stadii) ale ciclului vieii organizaionale, fiecare avnd anumite caractersistici specifice: a) Stadiul antreprenorial (de formare): organizaia este la nceput, cu un numr redus de membri (organizaie mic); scopurile organizaionale sunt ambigue, nedefinite clar; predomin, n cadrul ei, ca i caracteristic definitorie: creativitatea; relaiile sunt informale;

 organizaia depinde mult de existena individual a membrilor si, de personalitatea liderului (sau liderilor) i are o zon de protecie redus; trecerea n stadiul urmtor necesit dobndirea i producerea unui stoc i a unui flux constant de resurse. b) Stadiul colectivitii (de cretere): organizaia are un numr mai mare de membri; scopurile organizaionale sunt clare, bine definite; dei comunicarea i relaiile la locul de munc rmn n continuare informale, se delimiteaz primele aspecte ale formalizrii; caracteristica definitorie n acest stadiu este ataamentul crescut al membrilor fa de organizaie; se menine un nivel nalt de creativitate; nivel crescut al motivaiei intrinseci i al satisfaiei la locul de munc; zona de protecie ofer un anumit nivel de siguran care este resimit de membri.

c) Stadiul formalizrii i controlului (stadiul maturitii): organizaia crete ca mrime; structura organizaional se stabilizeaz i sunt impuse regulile i procedurile formale; caracteristica definitorie n acest stadiu este stabilitatea i eficiena; conducerea este formalizat, astfel sursa deciziei este la vrful piramidei organizaionale; n acest stadiu se poate spune pentru prima dat c organizaia exist indiferent de individualitatea mebrilor si. d) Stadiul elaborrii structurii(stadiul maturitii): organizaia continu s creasc (n mrime i ca producie); piaa de desfacere se diversific, la fel i produsele/serviciile oferite de ctre organizaie; caracteristica definitorie o constituie extinderea organizaiei; structura organizaional devine tot mai complex i elaborat, gradul de formalizare crete semnificativ, avnd ca efect descentralizarea deciziei. e) Stadiul declinului: organizaia ncepe s aib probleme; scade cererea pentru produsele/serviciile organizaiei; crete fluctuaia de personal;

 sporete numrul i intensitata conflictelor din interiorul organizaiei; decizia este din nou centralizat ntr-un nou leadership; accentul se pune din nou pe eficien ca deziderat; scopurile devin iari confuze, clar fiind doar ncercarea organizaiei de a stopa micarea sa pe o pant descendent, involutiv. Oricum, trecerea succesiv de la un stadiu la altul nu duce n mod necesar i la o cretere calitativ, la un progres. Fiecare stadiu are dezavantaje (aspecte nevralgice) i avantaje (aspecte forte), fiecare stadiu poate fi potrivit pentru un anumit domeniu, dar nepotrivit pentru un altul. Totodat, fiecare stadiu poate s ndeplineasc un anumit set de scopuri. Analiznd atent stadiile i avnd n vedere metafora biologic, constatm cteva deosebiri eseniale ntre comportamentul din perspectiva teoriei ciclului vieii a unei organizaii i cel al unui adevrat sistem biologic. Momentul naterii unei organizaii nu este bine definit. Cnd se nate o organizaie ? Cnd cineva are, pentru prima dat, ideea nfiinrii sale? Cnd dobndete personalitate juridic? Cnd are profit pentru prima dat? Momentul dispariiei unei organizaii din nou nu este foarte clar. Pe lng faptul c nu tim cu exactitate cnd anume dispare o organizaie (cnd d faliment? cnd nu mai este eficient?) mai exist o deosebire fa de sistemele propriu-zis biologice: organizaiile nu trebuie cu necesitate s dispar, s moar. Ele pot fi preluate de ctre o alt organizaie, pot s i revin din starea de declin ca urmare a noului leadership (sau, pur i simplu, a unor condiii favorabile din mediu), pot s fuzioneze cu alte structuri organizatorice etc. Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg succesiv stadiile; ele pot sri peste etape (de exemplu, se poate ajunge n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 sau s revin la o etap precedent. Organizaiile nu trebuie s parcurg toate stadiile ciclului vieii organizaionale. Ca urmare a unei decizii contiente (din partea conducerii) organizaia se poate cantona ntr-o anumit etap de evoluie, chiar dac ar avea capacitile necesare (resurse, caracteristici organizaionale i de personal, poziia pe pia etc.) s treac n stadiul urmtor. Relevana teoriei ciclului vieii organizaionale: teoretic: permite nelegerea evoluiei unui sistem organizaional;

 practic: reprezint un model de baz pentru diagnoza organizaional. Pe baza acestei teorii putem identifica faza evolutiv n care se afl actual organizaia, ce etap urmeaz (dac dorim s o atingem), ce s facem dac nu vrem s ne schimbm status-quo-ul etc. Deci este un util instrument de diagnoz organizaional i un ndrumar pentru manageri (ea poate indica poteialele pericole i posibilele traiectorii de dezvoltare organizaional). 3. Caracterul complex, probabilistic i relativ stabil al organizaiei este determinat de numrul elementelor componente, reunite i articulate prin numeroase legturi interne (ntre elementele componente) i externe (ntre organizaie i mediu), supuse unor factori perturbatori, dar totodat capabile s-i menin funcionarea. 4. Caracterul autoreglator i autoorganizator al organizaiei presupune capacitatea acesteia de a face fa influenelor interne i externe (prin intermediul conducerii, prin acte decizionale), de a-i reface echilibrul componentelor sale n raport cu perturbaiile aprute. Organizaiile au capacitatea de a integra att variabilele organizaionale cu factorii umani, ct i aceea de a reaciona n mod adecvat la influena variabilelor mediului extern. Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schimbrii organizaionale: - Rezistena la schimbare poate fi explicat de caracterul homeostatic al sistemelor (sistemul atinge un anumit punct de echilibru i tinde s l menin, mpotriva forelor interne sau externe care vor s l modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendina de conservare, de pstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru). - Pe de alt parte, n timp, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest proces este numit difereniere. Cu ct diferenierea este mai mare, cu att este mai mare i nevoia de integrare i coordonare (deci de leadership i management, n cazul organizaiilor). Organizaia ca sistem cuprinde mai multe subsisteme. D. Katz i R. Kahn delimiteaz cinci subsisteme funcionale majore (cu funcii specifice): Subsistemul de producie (production subsystem): asigur realizarea produselor specifice; n interiorul lui au loc transformrile pe baza

10

prelucrrii intrrilor n sistem (de aceea, acest subsistem este cel mai important); Subsistemul de susinere (supportive subsystem): asigur intrrile din mediu (resurse umane, materiale, energetice), plaseaz ieirile i realizeaz legturile organizaiei cu mediul extern; Subsistemul de meninere (maintenance subsystem): asigur funcionalitatea intern, prin mecanismele necesare realizrii n condiii optime a activitii: recrutarea, instruirea i dezvoltarea a forei de munc, solicitarea i motivara conform normelor organizaiei, aplicarea recompenselor i sanciunilor pentru atingerea obiectivelor organizaionale; Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem): cuprinde msuri de corecie, de adaptare a sistemului ca urmare a receptrii influenelor din mediul extern (prin feedback-ul dintre ieiri i intrri); Subsistemul de conducere (managerial subsystem): include activitile de coordonare, de control i de dirijare a diverselor subsisteme ale structurii organizaiei. Dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate ierarhic; elaboreaz deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme.

Avnd n vedere c ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea i relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor, putem considera c organizaia ca sistem are urmtoarele elemente constitutive: - indivizii (oamenii) - grupurile umane - liderii (conductorii) Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaiei: - subsistemul individual - subsistemul grupal - subsistemul conducerii Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, ca urmare a aciunii stimulilor externi sau stimulilor de intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) i se exprim prin comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie). - pentru subsistemul individual (pentru individ ca element), procesele caracteristice sunt: motivaia (natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei); dezvoltarea (evoluia profesional i uman); adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de solicitare intens, de stres).

11

- subsistemul grupal (grupul ca element al organizaiei) cuprinde 3 planuri interferente: intragrupale (n interiorul grupului), extragrupale i intergrupale (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt: interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup); competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri; - subsistemul conducerii (liderul da element al organizaiei) implic procese precum: influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului); adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis); comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate; realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres. n continuare vom prezenta pe scurt dou dintre variaiile majore ale teoriei sistemelor deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) planificarea sistemelor deschise (PSD). 1. Teoria sistemelor socio-tehnice (TSS) a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery n cadrul Institutului Tavistock n anii 50. Premisa de baz este cea conform creia toate organizaiile sunt alctuite din dou sisteme interdependente, un sistem social i unul tehnologic (sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare ntr-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i n cellalt. Pentru a atinge un nalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul de munc este necesar optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organizaiilor care, actualmente, fac parte din orice efort de dezvoltare organizationala (DO). Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o serie de tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome, pregtirea angajailor n mai multe domenii i abiliti, autonomie sporit la locul de munc, informarea corect i complet a angajailor, oferirea de feedback fa de activitatea depus etc. In prezent, majoritatea absolut a organizaiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS. 2. Planificarea sistemelor deschise PSD i are originile la sfritul anilor 60. Este vorba despre o abordare teoretic ce ncearc s analizeze metodic interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului i modul n care pot fi satisfcute de ctre organizaie. Cu alte cuvinte, PSD implic: - scanarea mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor;

12

- generarea de scenarii alternative pentru viitor, att realiste (ce s-ar putea ntmpla dac organizaia i menine actualul curs de dezvoltare) ct i idealiste (ce ar dori organizaia s se ntmple) - configurarea unor planuri de aciune care s asigure un viitor dezirabil organizaiei. Evident, cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai multe ori se folosete (n interveniile concrete de DO) o combinaie ntre ele, accentul cznd att pe optimizarea fluxului intern ce activitate, ct i pe corelarea sa cu cerinele mediului. n concluzie, din perspectiv sistemic, accentul este pus pe organizaie ca ntreg, i nu pe elementele ei componente. Sistemul dispune ns de o structur, include diverse structuri i elemente distincte. A considera c organizaia este o structur nseamn a depi conceperea ei ca o simpl nsumare de elemente componente i a o interpreta prin prisma ntregului, ceea ce presupune: - integrarea prilor n ntreg; - abordarea oricreia dintre componentele organizaiei n mod obligatoriu n corelaie cu toate celelalte; - dependena evoluiei prilor de evoluia general a ntregului, i invers; - gruparea elementelor constitutive n substructuri ntre care exist, de asemenea, interrelaii necesare.

TEMA 2. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL Conceptul de diagnoz organizaional i relevana diagnozei organizaionale Conceptul de diagnoz se refer la acele investigaii fcute asupra unei organizaii sau a unui subsistem organizaional, care folosesc concepte ale tiinelor comportamentale, ce au ca scop examinarea strii actuale a organizaiei, n vederea oferirii de informaii pertinente i valide necesare pentru creterea eficienei organizaiei (Harrison i Shirom). Diagnoza organizaional este acea transformare observabil n timp, care afecteaz ntr-o manier care nu poate fie provizorie sau efemer, structura i funcionarea organizrii sociale a unei colectiviti date i care modific ntregul curs al istoriei sale (Rocher). Diagnoza organizaional este o etap a unui program/proiect de schimbare/dezvoltare organizaional, ce presupune colectarea i analiza de date i informaii relevante fa de o problem sau un set de probleme, de ctre (unii) membrii organizaiei i un consultant/o echip de
13

consultani, cu scopul de a identifica punctele forte/slabe, de a evidenia cauzele acestora i de a proiecta soluii care s conduc la o ameliorare a situaiei i a activitii organizaiei. Un program/proiect de schimbare/dezvoltare organizaional se desfoar n mai multe etape: a) de iniiere sau premergtoare (prima ntlnire client consultant, n care a acetia ncearc s-i dea seama dac sunt compatibili n vederea unei colaborri); b) de contractare (n care prile ncheie un acord scris n care sunt menionate preteniile, contribuiile i responsabilitile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele necesare, de termenele limit de execuie i de efectele ateptate); c) de diagnostic (determinarea strii de fapt a organizaiei, care se bazeaz n primul rnd pe colectarea i analiza datelor i informaiilor); d) de feedback (punerea clientului n posesia informaiilor analizate i prelucrate pentru a avea o mai bun i mai clar imagine a situaiei organizaiei); e) de planificare a schimbrii (implicarea clientului n alegerea soluiilor alternative, analiza critic a acestora, selectarea soluiei finale i dezvoltarea planului de aciune); f) de intervenie (implementarea planului de aciune); g) de evaluare a efectelor schimbrii. n cadrul acestor etape, stabilite de Warner Burke, diagnoza ocup o poziie central n programul de schimbare/dezvoltare organizaional. Diagnoza organizaional se poate realiza ns i n afara etapei propriu-zise de diagnostic din cadrul unui proiect/program de schimbare/dezvoltare organizaional, ea putnd fi realizat i n interiorul celorlate etape. Astfel, aa cum precizeaz Michael Harrison, consultanii se angajeaz n activiti diagnostice i n alte etape dect cea de diagnoz propriu-zis: diagnoza poate fi o parte a etapei de iniiere, prin care consultanii pot realiza cteva interviuri sau pot organiza discuii de grup pentru a se familiariza cu organizaia i de a evalua atitudinea membrilor ei fa de programul propus i pot consulta diverse documente ale organizaiei; pe baza informaiilor astfel obinute, consultanii pot realiza o diagnoz preliminar a nevoilor, potenialului i capacitii de schimbare i dezvoltare ale organizaiei cu ajutorul creia s identifice din timp dac angajaii sunt dispui s coopereze ntr-o diagnoz formalizat, s ia anumite decizii i s acioneze n urma feedback-ului primit; cu ajutorul acestora, consultanii pot s-i ajusteze ateptrile dar mai ales s ajusteze ateptrile managementului pentru a evita riscul unei colaborri dezamgitoare care s se ncheie cu un eec.
14

 diagnoza poate fi o parte a etapei de intervenie (de aciune), prin care ntrebrile puse angajailor referitor la munca lor i la organizaia din care fac parte i pot stimula s-i evalueze propriile sentimente fa de acestea, fapt ce poate conduce la apariia unor ateptri de schimbare din partea managementului. diagnoza poate fi sunt foarte util n etapa de evaluare a efectelor programului, prin care reprezentanii organizaiei-client i consultanii pot negocia o revenire asupra etapelor anterioare de diagnostic, planificare i intervenie. n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat. Privind organizaia n ntregul su, o problem organizaional se impune prin dou sensuri: - un sens apropiat problemei sociale, prin care organizaia este confruntat cu o situaie de criz, de schimbare, fiind solicitat potenialul su de adaptabilitate; aceasta este o problem de stare (a organizaiei); diagnoza, n acest caz, const n identificarea presiunilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; - cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al organizaiei este realimentat, rennoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare; n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea (cunoaterea) deplin a noii sarcini, ct i a tuturor disponibilitilor pe care organizaia le are pentru realizarea sa. Diagnoza semnific cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea (nelegerea, formularea) adecvat a solicitrilor cu care se confrunt organizaia. Borg i Mastrangelo precizeaz c n cadrul unei diagnoze organizaionale, angajaii (din ntreaga organizaie, sau din anumite niveluri, segmente, departamente, grupuri; n ntregime sau doar un eantion) sunt chestionai prin utilizarea unor metode specifice tiinelor comportamentale (metode observaiei, anchetei pe baz de chestionar i interviu etc.), n mod sistematic (pe baza unui plan bine formulat), cu privire la atitudinile, opiniile i percepiile lor privitoare la aspecte
15

considerate relevante pentru funcionarea organizaiei, care apoi sunt cumulate prin metode obiective, sunt analizate i raportate n aa fel nct s poat constitui o baz a deciziilor luate de conducere. Diagnoza este o etap important n procesul de luare a deciziilor manageriale, strategice (cele de la nivelurile ierarhice superioare). Importana diagnozei este major n acele situaii n care procesul de luare a deciziilor este structurat, coordonat, ns este amintit drept o dimensiune important a eficienei manageriale mai ales atunci cnd procesul decizional este difuz i nestructurat (Mintzberg, Raisinghani & Theoret). Prin diagnosticarea sistematic a tuturor aspectelor importante i prin examinarea atent a tuturor opiunilor i scenariilor de aciune, factorii decideni din cadrul organizaiei pot destructura i restructura practicile clasice din cadrul organizaiei (nelucrative i contraproductive). Diagnoza organizaional permite totodat selectarea i parcurgerea doar a acelor pai, n intervenia organizaional ce va urma, care sunt necesari pentru atingerea obiectivelor propuse. n acest fel managementul poate evita adoptarea unor soluii la cheie sau a unor modele din literatura de management care nu vor reui s rezolve problema, ori, dac o vor rezolva, vor fi prea costisitoare n termeni de resurse alocate, ori prea puin eficiente n orizonturi de timp medii i lungi (Abrahamson). n ultim instan, prin intermediul diagnozei, factorii de decizie pot evita capcanele care nsoesc de cele mai multe ori implementarea nesistematic a unor noi forme de management (Harrison i Shirom). Tipuri principale de diagnoz organizaional: n funcie de elementul pe care se centreaz diagnoza: diagnoz centrat pe consultant: consultanii sunt cei care i asum responsabilitatea n desfurarea etapelor programului, de la diagnoz pn la planificarea aciunilor necesare i, uneori, chiar realizeaz interveniile sau supervizeaz implementarea soluiilor. ntruct diagnoza solicit competene tehnice deosebite, adesea ea devine puternic centrat pe consultant, acesta (sau acetia n cazul unei echipe) prefernd aceast variant pentru c este mai simpl i mai potrivit unei cercetri mai riguroase i mai obiective. Cu toate acestea s-a constatat c, n urma feedback-ului diagnostic, clienii consider de multe ori rezultatele ca fiind irelevante sau prea amenintoare i nu mai sunt dispui s acioneze pe baza lor. diagnoza centrat pe client: reprezentanii organizaiei-client sunt cei implicai n etapele programului. Avantajul acestei variante este c membrii organizaiei-client contribuie cu propria lor experien profesional i cu propriul lor punct de vedere n procesele de culegere de informaii i de analiz a datelor. n plus, aceast participare activ
16

i consistent mrete gradul de aderare i susinere a cercetrii i face ca feedback-ul s fie mai uor neles i acceptat, crescnd astfel ansele ca membrii organizaiei-client s-i dezvolte capacitatea de auto-evaluare care s-i ajute s reacioneze mai bine la schimbri rapide de natur social, economic, tehnologic etc. Pe de alt parte, puternica implicare n diagnoz a membrilor organizaiei-client pune sub semnul ntrebrii obiectivitatea cercetrii i aduce n discuie teama c surselor anumitor informaii comunicate prin rspunsuri sau comportamente observate nu li se va putea asigura confidenialitatea. auto-diagnoza, atunci cnd exist deja angajate n organizaie persoane care au competenele necesare unor asemenea activiti specializate pentru a se putea descurca fr ajutorul unor colaboratori externi. n plus, i aici se pune problema constrngerilor pe care le-ar putea resimi consultanii interni care, n calitate de angajai permaneni ai organizaiei i nu doar pe durata proiectului, s-ar putea gndi la posibilele repercursiuni pe care le-ar putea suferi dac anumite rezultate ale diagnozei ar nemulumi anumii membrii cu autoritate sau influen mai mare. Astfel se pune din nou problema obiectivitii diagnozei. Un ultim factor care face mai puin atractiv aceasta variant este acela c, chiar i ntr-o situaie favorabil n care organizaia este dispus s accepte o doz mai mare i mai consistent de critic, angajailor care au competenele (preponderent teoretice) necesare realizrii diagnozei interne le lipsesc adesea calitile suplimentare care se obin doar prin experiena dobndit prin practic, aceti membrii ai organizaiei fiind angajai n subuniti care, prin natura lor, presupun activiti prea puin/deloc compatibile cu cele presupuse de diagnoza organizaional. n funcie de sfera de cuprindere: diagnoza general vizeaz ntreaga organizaie i conduce la recomandri de ansamblu; diagnoza parial vizeaz o anumit activitate, un anumit domeniu sau o anumit component a organizaiei, fiind mult mai specializat i mai detaliat, iar recomandrile ei au un efect mai redus asupra ansamblului; diagnoza mixt sau n cascad ncepe printr-o diagnoz general ce identific punctele nevralgice ale organizaiei i continu cu o diagnoz specializat sau cu un set de diagnoze specializate (n mod asemntor diagnozei pariale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrnd n profunzime pn la nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organizaiei i de specialiti.

17

n funcie de natura programului de schimbare/dezvoltare organizaional: diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor; diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor; diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte dou tipuri). Nivele de diagnoz organizaional Richard Beckhard consider c exist dou nivele de aplicare a diagnozei: o nivelul componentelor sistemice: suprasistemul (mediul exterior), sistemul organizaional luat ca ntreg, susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organizaional; o nivelul proceselor (intrasistemice): de stabilire a obiectivelor; de luare a deciziilor; de planificare; de comunicare; de colaborare ntre grupuri, echipe sau subuniti; de rezolvare a conflictelor etc. Fazele diagnozei organizaionale Eugen Burdu identific dou faze (etape) principale ale diagnozei organizaionale: 1. Pregtirea diagnozei (prediagnoza): cuprinde activiti de delimitare a ariei de studiu, constitutirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor mai adecvate metode i instrumente necesare realizrii acesteia. 2. Investigaia i analiza cuprinde urmtoarele subfaze: Culegerea i sistematizarea datelor: pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar, comercial, de producie, resurse umane, cercetare-dezvoltare, managerial etc.), n funcie de tipul de program i respectiv tipul de diagnoz aplicate. De asemenea, obiectivele influeneaz i metodele i instrumentele de colectare a informaiilor, cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observaia i analiza secundar (consultarea documentelor). Evidenierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferene sesizabile ntre standardele de performan (ceea ce se atepta s se realizeze) i performana propriu-zis (ceea ce s-a realizat n realitate), i care pot fi analizate utilizndu-se metode cantitative i calitative.

18

Evidenierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz, analiz care, utiliznd aceleai tipuri de metode ca i n cazul subetapei anterioare, trebuie s realizeze n final conexiunea dintre simptomul semnificativ i cauzele primare. Elaborarea recomandrilor pentru eliminarea disfuncionalitilor sau exploatarea oportunitilor, de la caz la caz. Postdiagnoza: finalizarea redactrii studiului; multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unitilor din organizaie care sunt implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaional; discutarea problemelor; definitivarea recomandrilor; ntocmirea programului de implementare (interveniile) cu precizarea competenelor, responsabilitilor i termenelor de aplicare. Metode de culegere a datelor necesare diagnozei: demersuri cantitative i calitative n diagnoza organizaional Metodele, tehnicile i instrumentele de colectare n vederea realizrii diagnozei organizaionale sunt diverse. Diagnoza organizaional se poate realiza att prin metode cantitative (ancheta pe baz de chestionar, metoda documentelor etc.), ct i calitative (obsevaia, ancheta pe baz de interviu etc.). Dei cele dou dou abordri sunt diferite, ele pot fi utilizate complementar, abordarea calitativ fiind concentrat mai mult pe descrierea realitii, n timp ce abordarea cantitativ este concentrat pe o cunoatere numeric a realitii. Fiecare metoda are att avantaje, ct i dezavantaje, iar selecia adecvat a metodelor se realizeaz n funcie de ceea ce ne propunem s cercetm printr-o diagnoz realizat n vederea schimbrii/dezvoltrii organizaionale. Michael I. Harrison precizeaz urmtoarele avantaje i dezavantaje ale principalelor metode utilizaze n diagnoza organizaional: CHESTIONARUL AVANTAJE DEZAVANTAJE Tipuri de chestionar - uor de aplicat i - rspunsurile sunt a. Dup criteriul acoperirii: de analizat limitate de - general pentru ntreaga - poate fi aplicat ntrebrile puse, organizaie unui numr mare fiind imposibil de - focalizat pe anumite de oameni, chiar clarificat anumite aspecte organizaionale n mod simultan detalii i amnunte b. Dup criteriul - poate fi aplicat - nonempatice aplicabilitii: tuturor categoriilor (impersonale) - standardizate de angajai - subiectivismul
19

- particularizate (adaptate specificului unei organizaii) c. Dup criteriul construciei: - cu ntrebri nchise (cu rspunsuri fixe, predeterminate) - cu ntrebri deschise - mixt d. Dup criteriul completrii: - cu completare direct (de ctre respondent) - cu completare indirect (de ctre operator) INTERVIUL Tipuri de interviu a. Dup gradul de structurare: - structurate - semi-structurate - nestructurate b. Dup numrul de repondeni: - individual - de grup

- rezultatele pot fi unor rspunsuri analizate rapid i sigure la uor cu ajutorul ntrebri computerelor incomode - asigur rapiditate - dificil de obinut feedback-ului informaii despre datelor diagnostice structura, comportamentele i contextul organizaionale - tendin spre suprainterpretare a datelor - tendin de utilizare excesiv a modelelor standard AVANTAJE DEZAVANTAJE - costisitoare (n - flexibilitate n special de timp) punerea - subiectivismul ntrebrilor ce repondenilor permite investigarea noilor - subiectivismul intervievatorilor probleme - tentaia identificate pe manipulrii parcurs - dificulti n - adaptativitate n cuantificarea i modificare interpretarea ntrebrilor datelor planificate iniial - nevoia de foarte n funcie de buni specialiti n situaie interviuri - permite dezvoltarea relaiilor empatice ce pot conduce la dezvluiri de informaii valoroase - interviul de grup economisete timp i permite unora s dezvolte
20

OBSERVAIA Tipuri de observaii a. Dup momentul observaiei: - n timp real - retrospectiv b. Dup relaia observator observai: - direct - indirect

rspunsurile altora AVANTAJE metod (relativ) simpl adaptativ scutit de subiectivismul percepiei subiecilor culege date despre comportamente i nu impresii despre comportamente poate genera noi ipoteze interesante

CONSULTAREA AVANTAJE SURSELOR SECUNDARE - probleme legate - utilizeaz surse secundare - foarte util n de validitate analiza output-ului de tipul arhivelor, fielor, (schimbarea la toate nivelele dosarelor, nregistrrilor sistemului de (organizaional, de sau alte documente interne msurare i/sau a grup, individual) care vizeaz probleme de sistemului de - relativ obiectiv absenteism, plngeri, nregistrare a ntrzieri, calitatea i (independent de datelor poate crea cantitatea produselor subiectivismul falsa impresie a realizate i/sau serviciilor i/sau schimbrii prestate i corespondena prejudecile situaiei reale a repondenilor sau cu furnizorii, clienii i organizaiei) consultantului) ageniile guvernamentale. - dificulti n - informaiile accesul la utilizate tind s fie informaii (uneori) cuantificate i raportate periodic, - dificulti de interpretare i ceea ce permite o (re)codificare analiz statistic (uneori) - acoperire redus a problemelor vizate
21

DEZAVANTAJE costisitoare (timp) observatorul poate afecta comportamentul observailor (n cazul anumitor tipuri) distorsiuni ale subiectivismului observatorului solicit aptitudini deosebite ale observatorului dificulti de codificare i interpretare a informaiilor i datelor DEZAVANTAJE

TEMA 3. CARACTERISTICI ALE STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE CRITERII DE DIAGNOZ Aa cum precizeaz Gary Johns, structura organizaional reprezint modul n care o organizaie este asamblat sau organizat; este maniera n care o organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea ntre acestea. Pentru a proiecta o structur, este necesar mai nti, divizarea organizaiei n diverse pri, n conformitate cu cteva criterii, i apoi furnizarea anumitor mijloace de coordonare a funciunilor acestor pri, corelara lor ntr-o manier coerent, astfel nct diversele funcii s se completeze i s se sprijine reciproc. Funciile de baz (comune) ale unei structuri costau n cea de difereniere a elementelor unei organizaii i cea de integrare a lor. Structura organizaional ndeplinete i cteva funcii specifice, i anume: 1. Structura definete diviziunea muncii; aceasta se face pe dou nivele (diviziunea vertical i diviziunea orizontal), ea determin ce operaii vor executa participanii i precizeaz cum vor fi grupate mpreun operaiile individuale (spre exemplu la nivel de unitate, departament sau divizie). Structura va preciza ulterior dac oamenii vor lucra mpreun sau n echipe cu funcii complementare. 2. A doua funcie furnizeaz baza coordonrii rolurilor i unitilor specializate. ntruct diviziunea muncii este realizat prin difereniere pe orizontal, coordonarea necesit n mod obinuit un anumit grad de difereniere pe vertical. Anumite roluri sunt definite i li se acord un rang mai nalt n raport cu altele; persoanele care joac aceste roluri vor fi nzestrate cu cteva mijloace de influenare (autoritate oficial, carism, recompensarea specializrii sau putere coercitiv) pentru adaptarea comportamentului individual i de grup. Aceste corectri asigur angrenarea diverselor activiti n conformitate cu anumite scopuri prestabilite. 3. A treia funcie, structura specific un sistem de comenzi de reglare, un mecanism prin care pot fi msurate, evaluate i modificate activitile de grup i individuale la etape corespunztoare. Pe msur ce organizaia devine mai mare i mai complex n diferenierea sa, aceasta nseamn c apar roluri adiionale cu scopul monitorizrii operaiilor. Exist diverse metode de creare a unor asemenea organe de comand, structura va preciza tocmai care metod sau combinaie de metode va fi n vigoare.

22

4. A patra funcie, este cea n care structura precizeaz fluxul informaional i de comunicare. Atunci cnd sunt implicai un numr mare de oameni, desigur c fiecare individ nu poate fi liber s comunice cu oricare alt persoan. Structura evit un asemenea haos, delimitnd care personae pot comunica i cu cine. Se creaz un anumit numr de canale de comunicare ntre unitile difereniate pe vertical i pe orizontal. A spune c structura organizatoric deservete aceste funcii, nu nseamn a spune c orice form specific structural le deservete n mod necesar bine. O structur, de exemplu, poate grupa oameni conform cu funcia comun, cnd de fapt o convenie diferit (spre exemplu, echipe de specialiti care se completeaz reciproc) ar fi mai eficient. Mielu Zlate identific nou proprieti (bipolare) ale structurii organizaionale: Consistena (relativa unitate) structurilor organizaionale se refer la identificarea elementelor componente relativ comune tuturor organizaiilor, la stabilitatea lor n timp, i care se opune diversitii i labilitii exagerate a structurilor inconsistente. Plasticitatea (flexibilitatea) structurilor organizaionale se afl la polul opus al consistenei i exprim posibilitatea adaptrii, reorganizrii structurilor sub influena schimbrilor i transformrilor din mediul social, i ca urmare a interaciunii dintre organizaie i mediul extern al acesteia. Trebuie sa avem n vedere ns un dinamism echilibrat al structurilor, n concordan cu cerinele progresului social i tehnic (o inerie, o rigiditate excesiv dar i invers, o mobilitate, o fluctuaie excesiv a structurilor organizatorice nefiind soluii eficiente). Supleea structurilor organizaionale se refer la numrul de niveluri ierarhice, de verigi intermediare n cadrul structurii organizaionale. Este important ca organizaia sa dispun de un numr optim, strict necesar de niveluri ierarhice (pentru a facilita relaiile interpersonale, circulaia informaiilor, luarea deciziilor), i nu de un numr excesiv, inutil de astfel de niveluri. Dimensionarea optim a structurilor organizaionale se refer la stabilirea numrului de compartimente (departamente, servicii, birouri, secii, ateliere, echipe) i de persoane strict necesare, n funcie de mai muli factori: mrimea organizaiei, complexitatea activitii, specificul procesului tehnologic, gradul de cooperare i specializare n producie,
23

dispersia teritorial a subdiviziunilor organizaiei etc. O supradimensionare sau o subdimensionare a structurilor mpiedic desfurarea optim a activitilor organizaionale. Raionalitatea structurilor organizaionale const n distribuirea raional a sarcinilor de munc la nivel managerial, i totodat, distincia net ntre atribuiile serviciilor ierarhice (cele amplasate la niveluri ierarhice diferite) i funcionale (cele aplasate la acelai nivel ierarhic). O nerealizare corespunztoare a acestei distribuiri va duce fie la supradivizarea activitii cadrelor de conducere, urmat de proliferarea excesiv a posturilor de conducere, fie la scurtcircuitarea reciproc a serviciilor ierarhice i funcionale. Eficiena sistemului informaional se refer la eficiena comunicrii, i implicit a sistemului organizaional n ansamblul su. Include claritatea, concizia, precizia, corectitudinea, rapiditatea, oportunitatea comunicrii, a circuitului de informaii. Un sistem informaional ncrcat, cu prea multe canale sau un sistem informaional deficitar, cu deficit de canale vor avea ca efect ineficiena organizaional. Multidimensionalitatea structurilor organizaionale presupune luarea n considerare a unui numr ct mai mare de realiti, parametri, variabile organizaionale, a factorilor att obiectivi (cum sunt cei economici) ct i subiectivi (psihosociali), pentru a asigura eficiena funcional a structurii. Economicitatea structurilor organizaionale apare drept consecin fireasc a realizrii caracteristicilor menionate anterior. O structur subdimensionat (numr redus de niveluri ierarhice, de verigi intermediare, de persoane, de compartimente etc.) va fi ieftin, n timp ce o structur supradimensionat va fi mult prea costisitoare pentru organizaie. Mihaela Vlsceanu evideniaz cinci proprieti sau caracteristici (polare) comune structurilor organizaionale: Formalizarea indic msura n care o organizaie este preponderent formal sau informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaional. n general, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar att scopurile, ct i natura activitii contribuie la creterea formalizrii (organizaiile militare sunt organizaii puternic formalizate).

24

Intensitatea administrativ este dat de proporia dintre activitatea administrativ (de execuie) i cea de conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri preponderent executive (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regul, cele politice). Centralizarea se refer la autoritatea lurii deciziilor, la gradul de concentrare a puterii: la vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau la nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate). Mrimea organizaiei precizeaz numrul membrilor si. Tendina creterii numrului de membri implic adncimea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii. O problem ce decurge din aceast caracteristic este pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a-i diminua funcionalitatea? Complexitatea indic gradul de specializare, de difereniere sau diviziune a muncii, fapt reflectat n numrul de niveluri ierarhice, de departamente sau uniti funcionale, de activiti. Astfel, diferenierea orizontal este direct proporional cu numrul de specializri sau posturi diferite din cadrul organizaiei, n timp ce diferenierea vertical se refer la numrul de niveluri ierarhice ale unei organizaii. Gary Johns identific urmtoarele caracteristici structurale tradiionale: Aria de control se refer la numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic. Cu ct aria de control este mai mare, cu att potenalul de coordonare prin supraveghere direct este mai mic (atena acordat fiecrui subordonat scade). Aplatizarea versus nlimea indic numrul nivelurilor ierarhice de autoritate: - organizaia plat (aplatizat) este o organizaie cu relativ puine niveluri ierarhice de autoritate. - organizaia nalt este o organizaie cu relativ multe niveluri ierarhice de autoritate. Formalizarea se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliat definite de ctre organizaie. Cu ct gradul de formalizare este mai mare, cu att organizaia respectiv este mai centrat pe reguli, reglementri i proceduri care devin standarde stricte (de ex. McDonald's).
25

Centralizarea reprezint msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anume parte a organizaiei (la vrful sau spre baza ei). Complexitatea este msura n care o organizaiei mparte munca vertical, orizontal i geografic (un singur loc geografic sau teritorii geografice). O organizaie foarte complex va fi una foarte variat: nalt, cu un mare numr de departamente, rspndit n ntreaga lume (companiile multinaionale). Gary Johns precizeaz c aceste caracteristici structurale se asociaz n mod specific, rezultnd dou tipuri opuse de structuri organizaionale: Structuri mecaniciste: caracterizate prin nlime, specializare, centralizare i formalizare. Structuri organice: caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare i formalizare reduse. Cu ct o organizaie este mai mare, cu att cu att gradul ei de complexitate (orizontal, verical i geografic) i formalizare crete, iar gradul de formalizare scade. Toate proprietile menionate de cei trei autori reprezint, totodat, criterii de diagnoz i evaluare a structurilor organizaionale, a eficienei lor. Diagnoza structurii organizaionale, a caracteristicilor i efectelor sale, constituie o activitate deosebit de important pentru organizatorii i conductorii organizaiilor, deoarece ea permite cunoaterea ct mai exact a strii actuale a structurii organizatorice, a eficenei acesteia, i tendinele ei probabile de evoluie.

TEMA 4. APLICABILITATEA PERSPECTIVEI SISTEMICE N DIAGNOZA ORGANIZAIONAL Avantaje ale abordrii sistemice n diagnoza organizaional Diveri autori (Harrison i Shirom, Jackson, Davenport .a.) au identificat utilitatea perspectivei sistemice n diagnoza organizaional: (a) Abordarea sistemic (interpretat prin: input-uri, output-uri, mediu extern, structur, autoreglare, feedback) este aplicabil n orice sistem organizaional, n orice subsistem, component, departament sau flux organizaional. De aceea, ea este aplicabil i pentru diagnoza organizaional, indiferent de mrimea, complexitatea, scopul, tehnologia,
26

stadiul de dezvoltare, contextul cultural al organizaiei (Harrison & Shirom, 1999). (b) Abordarea sistemic n studiul organizaiilor este una integralist, holist (Jackson, 1992). Ea necesit analiza tuturor contextelor organizaionale i de mediu n care apar dificulti sau oportuniti pentru organizaie, considerarea tuturor componentelor organizaionale i al interaciunilor dintre ele (i nu doar a acelor aspecte sau probleme care sunt cerute n mod expres de client, care sunt discutate deschis sau direct vizibile n organizaie). De asemenea, o abordare holist a analizei organizaionale duce la respingerea de ctre clieni i consultani deopotriv a modelelor, tehnicilor, metodelor de schimbare prefabricate, ori a instanelor de acest tip ce sunt la mod n literatura sau practica managerial (Patton, 1986). (c) Abordarea sistemic este centrat pe complexitatea organizaional. Ea impune consultanilor o atenie deosebit asupra tuturor aspectelor vieii organizaionale, subliniind complexitatea acestor manifestri. n acest fel motiveaz consultanii s reziste tentaiilor unor mode de management. Interveniile, modelele i teoriile ce sunt la mod n literatura managerial se impun prin mimetism i ncurajeaz ntotdeauna o gndire simplist: aplic programul X i vei avea un anumit rezultat, introdu programul Y i vei avea, cu siguran, alt rezultat dorit (Harrison & Shirom, 1999). n schimb, o abordare sistemic, sensibil la complexitatea organizaiei i a evoluiilor ei posibile, ncurajeaz o gndire mai complicat, concentrat asupra relaiilor i interaciunilor ntre subsisteme, nivele, trasee informaionale. (d) Abordarea sistemic traseaz legturi ntre cauzele i efectele ineficienei. Ea face posibil pentru consultani i pentru clienii acestora, trasarea unor deosebiri de maxim importan, ntre simptomele ineficienei organizaionale i cauzele sistemice ale acestora (Senge, 1990). De prea multe ori diagnozele organizaionale i interveniile ce rezult din ele nu fac aceast diferen, adresndu-se n consecin n mod eronat unor manifestri ce nu sunt cauze, ci doar efecte, i care nu pot fi n consecin tratate permanent. Prin descrierea coerent a legturilor dintre problemele organizaionale, subsistemele organizaiei i fluxurile de informaie dintre acestea, consultanii pot descoperi acele caracteristici ale sistemului care sunt responsabile pentru sau care chiar conduc la crizele organizaionale (Porras, 1987; Harrison & Shirom, 1999). (e) Permite o predicie a evoluiilor viitoare. O adoptare a perspectivei sistemice n diagnoz face posibil un oarecare nivel de

27

predicie, sau mcar deschidere fa de posibile scenarii de evoluie i de dezvoltare ale unei intervenii. Modificrile la nivelul unor sub-sisteme organizaionale pot atrage dup sine consecine neanticipate i greu de prezis (Senge, 1990). Abordarea sistemic ofer o baz pentru analiza posibilitilor i scenariilor n evoluia sistemului organizaional, care urmeaz unei astfel de intervenii. De exemplu (Harrison & Shirom, 1999) introducerea unui sistem informatic pentru toi angajaii face posibil accesul mult mai facil la informaie din partea tuturor, inclusiv a celor care anterior nu se bucurau de acest acces, ceea ce poate duce la o influen mrit a acestor persoane n procesul decizional. O schimbare de tehnologie informatic poate astfel duce la modificri neateptate n distribuia puterii n organizaie. (f) Permite aplicarea la diferite nivele analitice. Teoria sistemelor deschise poate fi aplicat la diverse nivele analitice, ncepnd la nivelul cel mai complex posibil, al unui conglomerat sau reea de organizaii ce interacioneaz pentru a produce un anumit serviciu sau produs, pn la o organizaie, grup interdepartamental, departament, grup de lucru, i chiar indivizi singulari. Nu exist nici un impediment pentru a considera oricare din aceste entiti drept sisteme i a le analiza n consecin. n plus, considerarea unor entiti organizaionale aflate la acelai nivel analitic, drept sisteme, faciliteaz comparabilitatea lor (Harrison & Shirom, 1999). De exemplu, putem compara modalitatea de operare a dou grupuri de lucru sau a dou departamente considerndu-le pe ambele drept sisteme i analizndu-le ca atare. Examinarea interaciunilor ntre subsisteme organizaionale aflate la nivele diferite face posibil pentru consultant trasarea unor concluzii privind modalitatea n care fluxurile input / output sunt influenate de fluxuri de la nivelul inferior i de la cel inferior (Rousseau, 1985). De asemenea, n acest fel se poate demonstra cu uurin c nici un subsistem, de la nici un nivel, nu poate fi redus la fluxurile sistemelor superioare sau inferioare ierarhic. Literatura de specialitate comenteaz ns i asupra unor limitri din acest punct de vedere. Aplicarea teoriei sistemelor deschise la analiza unor departamente organizaionale care nu sunt implicate direct n procesul produciei, ci sunt subsisteme regulatorii sau de sprijin (de ex. financiar, contabilitate, resurse umane), trebuie fcut cu grij deosebit, de vreme ce aceste subsisteme nu manifest toate proprietile unor sisteme viabile, potenial independente (Beer, 1985). De exemplu, este

28

posibil s nu conin mecanisme de meninere a echilibrului (Harrison & Shirom, 1999). Limite ale abordrii sistemice n diagnoza organizaional Exist desigur i unele dezavantaje i limitri n ceea ce privete folosirea abordrii sistemice n studiile organizaionale. Vom ncerca s enumerm o parte din acestea n continuare. Dorim ns s accentum faptul c limitrile ce vor fi discutate aici nu ar trebui s demotiveze consultanii n legtur cu folosirea acestei abordri, de vreme ce lipsurile nu invalideaz paradigma ca ntreg. Este ns necesar ca ele s fie cunoscute, pentru ca astfel consultanii i managerii s poat evita capcanele ce pot sta ascunse n folosirea naiv a abordrii discutate. (a) O parte din legile i modelele enunate de teoreticienii timpurii, precum Katz & Kahn (1978) s-au dovedit a fi prea abstracte pentru a putea fi implementate cu succes n practic. Spre exemplu conceptul de integrare i potrivire ntre elemente sistemului necesit o definire operaional i o formulare mai coerent (Harrison & Shirom, 1999). (b) Unii din teoreticienii domeniului (de ex. Cummings, 1993) consider c postulatele care stau la baza teoriei sistemelor deschise distorsioneaz opiniile consultanilor ctre o anumit viziune cu privire la realitile organizaionale, nainte ca acestea s fi fost investigate empiric. n plus, acceptarea postulatelor teoriei sistemelor deschise poate duce consultanii la opacitate i la respingerea unor caracteristici i procese cruciale din organizaie (Burrell & Morgan, 1979). n mod special se pare c n fazele timpurii ale teoriei sistemice, cercettorii tindeau s ignore, de vreme ce nu putea fi integrate ntr-o descriere a sistemului, forele politice opernd n organizaie i n jurul ei (Harrison & Shirom, 1999). De asemenea, n afara aspectelor politice ale vieii organizaionale, teme ignorate sau tratate cu superficialitate mai sunt rezistena la schimbare, conflictul, comportamentele deviante, manifestrile perceptuale, de construcie de semnificaii etc. (Abrahamsson, 1977). Pentru a nu distruge coerena teoretic a unei abordri sistemice unii cercettori (Beer, 1980) au optat pentru ataarea unor concepte suplimentare la infrastructura conceptual original a teoriei sistemelor deschise, cum ar fi de exemplu conceptul de coaliie politic dominant. n prezent ns, majoritatea consultanilor folosesc modele teoretice mixte care permit combinarea abordrii sistemice cu alte abordri, cum ar fi de exemplu cea politic.

29

(c) O limitare semnalat de mai muli cercettori (Harrison & Shirom, 1999; Patton, 1986; Senge, 1990), dar care nu este intrinsec modelului, ci mai degrab ine de modalitatea n care el este aplicat, este faptul c universalitatea sa i faptul c poate fi aplicat n mai toate situaiile, pentru mai toate organizaiile, induce tentaia standardizrii. Astfel, este posibil ca diagnoza s fie tratat cu superficialitate de consultant, care este n acest fel n mare pericol de a trece cu vederea detalii importante i de a ignora diferene semnificative, ce sunt dependente de particularitile respectivei organizaii i nu i ale altora, cum ar fi istoria organizaiei, oamenii care o compun, contextul n care activeaz.

TEMA 5. CADRU DE ANALIZ PENTRU APLICAREA TEORIEI SISTEMELOR DESCHISE LA STUDIUL ORGANIZAIONAL Figura alturat (Harrison & Shirom, 1999) prezint un cadru teoretic pentru aplicarea n diagnoza organizaional a teoriei sistemelor deschise.

n principiu conceptele expuse n aceast schem sunt noiuni care trebuie avute n vedere de consultant atunci cnd aplic teoria sistemelor deschise n diagnoza sa. Ele se doresc a fi identificate i descrise n

30

detaliu, pstrnd peste tot unde este posibil reprezentarea vizual a legturilor care exist ntre ele. Schema respectiv poate fi astfel mbogit, n aa fel nct s se aplice perfect organizaiei investigate, ea transformndu-se astfel ntr-un important instrument de analiz i de feedback al informaiilor ctre client sau membrii organizaiei. (a) Input- uri. Input-urile sunt resurse: materii prime, finane, oameni (resurse umane), echipament, informaie, cunotine sau patente, invenii, autorizaii legale, copyright-uri pe care organizaia le obine din mediul su i care contribuie la generarea output-urilor. (b) Output- uri. Output-urile sunt: produse, servicii i idei care sunt rezultatul aciunilor organizaiei. O organizaie nu transfer toate outputurile napoi n mediu, motiv pentru care acestea nu pot fi definite exclusiv prin raportarea la mediu. O parte din output-uri rmn n organizaie i sunt folosite intern. Calitatea i cantitatea output-urilor poate fi msurat pe baza unor concepte precum cel de productivitate sau de performan sau de eficien organizaional. Output-urile pot fi fizice sau umane, output-urile umane, deseori neglijate de teorie i de practic fiind rezultante deopotriv de importante ale funcionrii organizaiei. Ele sunt cuantificabile direct, prin dimensiuni raionale, comportamentale, precum absenteismul, cooperarea, sigurana la locul de munc etc., sau indirect, prin dimensiuni subiective, perceptive, precum satisfacia muncii, motivaia sau percepia asupra climatului organizaional. (c) Procesele sistemului. Procesele sistemului sunt transformri ale acestuia, modalitile n care organizaia modific input-urile n outputuri. Dou sunt componentele majore care contribuie la procesarea n organizaie, tehnologia i comportamentul organizaional. Tehnologia se refer la instrumentele, echipamentele i tehnicile folosite pentru procesarea input-urilor. Comportamentul uman i procesele umane se refer la structura preferat de interaciune ntre indivizi i grupuri, care poate contribui direct sau indirect la transformarea input-urilor n outputuri. Procesele transformaionale includ nu doar transformrile fizice, ci i procedurile mentale, cum ar fi consultana medical n sistemul organizaional al unui spital, procedurile sociale, cum ar fi terapia de grup n psihoterapie etc. (d) Mediul. Eficiena i succesul unei organizaii depind n mod major de abilitatea sa de a se adapta mediului, de a modela mediul i de a-i cuta un mediu sau ni de mediu favorabil n care s opereze. Condiiile externe influeneaz curgerea resurselor i receptarea output-

31

urilor, forele externe afecteaz de asemenea n mod direct procesele de munc, structura i alte caracteristici interne ale sistemului. Relaiile organizaiei cu mediul reprezint unul dintre cele mai importante puncte critice asupra crora trebuie s se concentreze o diagnoz realizat pe baza teoriei sistemice. Mediul organizaiei este de cele mai multe ori mprit n tratamentele practice n (1) mediul apropiat (de sarcin) i (2) mediul extins (general). Mediul apropiat include toate organizaiile i condiiile externe care sunt direct relaionate cu procesele i tehnologiile transformaionle din organizaie. Aceste fore externe, care, de cele mai multe ori, pot fi tratate ca organizaii, cuprind surse de finanare, furnizori, distribuitori, sindicate, clieni, competitori, parteneri strategici, piee pentru produse sau pentru resurse i, bineneles know-how-ul i tehnologiile organizaiei care sunt preluate din mediu, eventual transferate de la organizaii ce pstreaz patente sau copyright. Mediul extins include acele instituii i condiii externe care au un impact indirect, improbabil, infrecvent sau pe termen lung asupra funcionrii organizaiei sau asupra mediului ei apropiat, cum ar fi sistemul legal i politic, sistemul financiar i fiscal, instituiile sociale precum familia sau sistemul de formare profesional, starea economiei i indicii afereni ei (cretere economic, omaj, nivelul de salarizare), sistemul tiinific, societatea ca ansamblu (distribuia i compoziia populaiei, cultura local i cea naional etc.). (e) Structura. Structura desemneaz relaiile stabile ntre indivizi, grupuri sau uniti mai mari, cum ar fi departamentele, care contribuie la transformrile sistemului. Relaiile structurale includ att structurile formale, prescrise de regulamentele organizaiei, ct i pe cele informale, emergente. Acestea din urm pot diferi fundamental de relaiile prescrise oficial. Structurile organizaionale conin i articuleaz comportamentele organizaionale, fr ns a le determina. (f) Cultura. Cultura organizaional este privit deseori ca o component structural a sistemului, de vreme ce desemneaz o legtur relativ stabil ntre entiti psihologice, i actorii organizaionali. Ali teoreticieni o consider o entitate separat ce trebuie tratat ca atare, n special pe baza amploarei i importanei ei. Cultura este parial emergent, i construit formal, ea reprezentnd un conglomerat de norme comune, convingeri, valori, presupuneri, comportamente i artefacte culturale (simboluri, ritualuri, limbaj i povestioare), care prescrie felul n care membrii organizaiei decodific
32

semnificaiile despre natura i identitatea organizaiei, a desfurrii muncii n cadrul acesteia, a valorilor ei, a relaiilor din interiorul organizaiei, precum i dintre organizaie i mediu. (g) Dinamica sistemului. Dinamica sistemului este concentrat de cele mai multe ori n jurul conceptului de feedback (care poate fi fizic sau informaional), ns conine i procesele de cretere, descretere, dezvoltare, modificare, ajustare, inovaie, nvare i n general toate transformrile prin care trec componentele sau subcomponentele sistemului.

TEMA 6. GRUPUL IN ORGANIZATII SI DIAGNOZA LOR Activitatea in cadrul organizatiilor este o activitate predominant colectiva, in grup (si rareori individuala), comportamentul de grup fiind mult mai complex ca structura, functionalitate si finalitate comparativ cu comportamentul organizational. Efectele produse de grup sunt mult mai puternice si extinse decat cele produse de individ. Psihologia de grup reprezinta o premisa esentiala in realizarea obiectivelor eficientei organizationale. Apartenenta la grupuri este foarte importanta, deoarece: - grupurile exercita o influenta deosebita asupra individului. Ele sunt mecanismul social prin care achizitionam multe dintre credintele, valorile, atitudinile si comportamentele noastre; - grupurile ne asigura contextul in care noi putem exercita influenta asupra altora. Mult timp notiunea de grup a ramas confuza. Confuzia a crescut pe masura ce alaturi de notiunea de grup au aparut mai multe notiuni: grup nominal, grup experimental, grup de sarcina, grup de lucru, grup de munca, echipa de munca. I. GRUPUL DE MUNCA SI ECHIPA DE MUNCA Delimitari conceptuale: Notiunea de grup de munca a aparut ca urmare a cercetarilor efectuate de Mayo. El a ajuns la concluzia ca oamenii din mediile industriale dezvolta grupuri, cel mai adesea ca mijloace de aparare impotriva constrangerilor formale, dar si pentru a-si satisface o serie de nevoi socioumane.

33

Notiunea de echipa de munca i se datoreaza lui Leavitt care a avansat ideea potrivit careia echipa de munca reprezinta unitatea de baza a organizatiei. Leavitt vorbea chiar despre organizatia-echipa. Pentru unii autori, intre notiunea de grup de munca si echipa de munca nu exista nici o diferenta reala. Daft si Guzzo aratau ca singura diferenta intre notiunile respective rezulta din specificul mediilor in care sunt folosite. Astfel, notiunea de grup de munca este frecvent utilizata de psihologi, pe cand cea de echipa de munca este intalnita mai mult in mediile de afaceri. Ca urmare, cele doua notiuni sunt intersanjabile, ele putand fi folosite una in locul celeilalte. De asemenea, recurgerea la cele doua notiuni nediferentiate intre ele se datoreaza faptului ca prin intermediul lor se dovedea ca performanta echipei este net superioara performantei individuale sau chiar sumei performantelor unui numar echivalent de persoane care lucreaza individual. Cu timpul, cei mai multi autori incearca gasirea elementelor diferentiatoare si mai ales postularea superioritatii uneia in raport cu cealalta. Mucchielli arata ca echipa de munca este un grup primar tipic unde domina unitatea de spirit, coeziunea, legaturi interumane, angajamentul personal, adeziunea membrilor la grup, cu care acestia se identifica de altfel. Intuind ca echipa de munca nu se suprapune total peste grupul primar, Mucchielli cauta sa identifice o serie de note distinctive ale acesteia in raport cu grupul de munca. De aceea el recurge la clasificarea grupurilor in functie de fazele/etapele de dezvoltare ale grupului, desprinzand urmatoarele tipuri de grupuri : grupuri nominale (pseudogrupurile), constituite dintr-un conglomerat de persoane reunite de o autoritate externa; grupuri fuzionale, bazate pe incredere interpersonala; grupuri conflictuale, in care tensiunea este regula lor de existenta; grupuri unitare, in care fiecare contribuie la solutionarea problemelor sau la realizarea sarcinilor, in ele apartenenta devenind angajament personal, iar sentimentul dominant reprezentandu-l coresponsabilitatea in munca; grupuri sensibile, sensibilitatea unui grup fiind data pe de o parte de vigilenta lui, pe de alta parte de intensitatea reactiei grupurilor la interventiile externe asupra sarcinii si asupra compozitiei grupului. Ideea care se desprinde de aici este aceea ca echipa de munca este ceva mai mult decat un simplu grup de munca, ea fiind pregnant legata de intimitatea relatiilor si de nevoia de performanta. Dupa anii '80, cei mai multi autori au considerat ca : grupul de munca este o colectie de doi sau mai multi oameni care interactioneaza unul cu celalalt impartind cateva sarcini legate de un scop comun ;
34

echipa de munca este un grup de munca, insa un tip aparte de grup de munca, ea detinand trei proprietati specifice: actiunea indivizilor este interdependenta si coordonata; fiecare membru are un rol particular specificat; exista obiective si scopuri comune. Savoie si Mendes noteaza ca echipa de munca este o regrupare formala care care o munca specifica si bine definita intr-un spatiu dat si in care raporturile intermembri si interechipe sunt in parte prescrise de organizatie. Echipa de munca are patru atribute esentiale, si anume: existenta unui sistem social perceput ca o entitate de membri si de orice observator familiar cu acest sistem ; sistemul social respectiv este complet, rolurile sale sunt diferentiate si interdependente in atingerea scopurilor ; exista una sau mai multe sarcini de indeplinit pentru care sistemul este colectiv responsabil si in functie de care se face evaluarea lui ; sistemul actioneaza intr-un mediu care are asteptari fata de el si fata de care el are drepturi si indatoriri.

1. 2. 3. 4.

Concluzia privind distinctia dintre grupul de munca si echipa de munca este aceea ca toate echipele de munca sunt grupuri, dar nu toate grupurile sunt echipe de munca. Un grup consta din oameni care muncesc impreuna, dar pot munci si unul fara celalalt. O echipa este un grup de oameni care nu-si pot face munca, cel putin nu eficient, fara ceilalti membri ai echipei lor. Toate echipele sunt grupuri pentru ca au oameni cu relatii unificate, dar nu toate grupurile sunt echipe acestea dei urma contin oameni care sunt tinuti impreuna de interdependenta lor si de nevoia lor de a colabora pentru atingerea scopurilor comune. Diferentieri mai mult sau mai putin asemanatoare intre grupul si echipa de munca intalnim si la alti autori : Katzenbach si Smith, pornind de la doua axe (nivelul de eficienta atins de echipa si impactul asupra performantei), stabilesc cinci tipuri de grupuri versus echipe: grupul de lucru, pseudoechipa, echipa potentiala, echipa autentica, echipa de inalta performanta, ultimele doua aflandu-se pe o pozitie inalta in raport cu cele doua axe. Ceea ce diferentiaza net echipele de munca de grupul de munca il constituie natura rezultatului produs si natura responsabilitatilor exercitate. Cei doi autori sugereaza ca alegerea se face intre a lucra in grup si a adopta un demers de echipa.

35

Leroy puncteaza diferentierile existente intre grupurile de munca si echipele de munca: Grupul de munca liderul formal este desemnat Echipa de munca

functia de leadership si responsabilitatile ce decurg din ea se impart si se repartizeaza intre membri. adopta obiectivul organizatiei isi precizeaza obiective specifice care ii confera ca pe obiectivul lui in sine. identitate si devin sursa stimulatoare. rezultatul comun apare din rezultatul provine din amestecul activitatilor acumularea si coordonarea individuale si colective. rezultatelor fiecarei activitati individuale. membrii ei exercita o membrii lui isi asuma o responsabilitate comuna sau responsabilitate strict impartita asupra rezultatului individuala fata de rezultatele final. particulare produse. reuniunile sunt de scurta durata si conduse de liderul formal. acorda membrilor sai roluri corespunzatoare calificarilor profesionale. recompenseaza si recunoaste contributiile individuale. reuniunile sunt locul in care se discuta, se decide, se lucreaza in comun, se rezolva activ problemele, fara presiunea timpului. incurajeaza membrii sa-si asume roluri multiple si diversificate. recunoaste, recompenseaza si celebreaza mai frecvent si cu mai multa bucurie, cu toti membrii succesele colective.

Handy enumera 10 motive care determina organizatiile sa utilizeze munca in echipe, grupuri, comitete: pentru distribuirea muncii, pentru managementul si controlul muncii, pentru rezolvarea problemelor si luarea deciziilor, pentru procesarea informatiilor, pentru informare si colectare a ideilor, pentru testarea si ratificarea deciziilor, pentru coordonare si legaturi, pentru a creste angajarea si implicarea, pentru negocierea si rezolvarea conflictelor, pentru a fructifica experienta din trecut. La randul lor, indivizii utilizeaza echipele, grupurile, comitetele
36

pentru: a-si delimita propriul self-concept, a obtine suport si ajutor in indeplinirea propriilor obiective, distribuirea si ajutorarea intr-o activitate comuna. Trognon si Dessagne considera motivul construirii echipelor de munca ar fi acela ca ele amelioreaza eficacitatea individuala a membrilor ei, eficacitatea unitatilor de productie, eficacitatea globala a organizatiilor. TIPURI DE GRUPURI DE MUNCA Dupa gradul de formalizare si structurare a relatiilor dintre membri (dupa obiectivul vizat), desprindem: grupuri formale (alcatuite de un manager sau coordonator ce realizaza anumite obiective organizationale ; reglementate prin norme, legi, regulamente) grupuri informale (generate de relatiile psihologice, intersubiective ce apar intre membri ; constituite de persoane apropiate avand ca scop individual principal prietenia sau persoane care au interese comune si care de obicei, se dizolva, atunci cand acestea se schimba). In functie de durata existentei lor, ambele tipuri de grupuri pot fi permanente sau temporare. In organizatii, cele doua tipuri de grupuri pot sa coincida, sa se suprapuna. In literatura de specialitate sunt operate diferite subgrupari ale lor. Grupurile de munca formale Sunt acele grupuri care sunt stabilite de catre organizatii in ideea de a facilita realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale intr-o directie corespunzatoare, fiind conduse de un lider formal. Tipuri de grupuri formale: cel mai obisnuit grup formal este constituit dintr-un superior si subordonatii sai. Din acesta cauza, ierarhia celor mai multe organizatii nu este decat o serie de grupuri inlantuite: grupuri de comanda (de conducere), sarcina lor constand in a coordona si organiza activitatea altor oameni sau grupuri si grupuri de sarcina, centrate pe realizarea sarcinilor incredintate. grupuri speciale: grupuri temporare care se intalnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice (de exemplu: generarea de idei pentru imbunatatirea productivitatii). In plus fata de grupurile formale aprobate de management pentru a realiza scopurile organizationale, in toate organizatiile apar si grupurile informale.

37

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturala ca raspuns la interesele comune ale membrilor organizatiei. Ele sunt recunoscute rar de organizatie si calitatea de membru al acestora se intersecteaza adeseori cu aceea de membru al grupurilor formale. Grupurile informale se subdivid in grupuri de interese si grupuri de prietenie. Grupurilor informale indeplinesc in cadrul organizatiilor mai multe functii: satisfacerea nevoii de securitate in fata amenintarilor externe (concediere, amenintari din partea superiorilor etc), prin presiunea exercitata de numarul de membri ai grupului; satisfacerea nevoii de interactiune si apartenenta; dezvoltarea si mentinerea la un nivel ridicat al stimei de sine; satisfacerea nevoilor financiare individuale (prin grupurile de presiune si sindicate); satisfacerea intereselor sau nevoilor comune (divertisment, timp liber, pozitia in organizatie, salarii etc.). Grupurile informale pot ajuta sau dauna organizatiei, in functie de normele lor de comportament. Atunci cnd avem n vedere rolul grupurilor, trebuie sa luam in considerare factorii care conduc la formarea grupurilor: - In cazul grupurilor informale suntem preocupati de factorii care determina aparitia lor in cadrul formal de munca. - In cazul grupurilor formale suntem interesati de factorii care produc organizatiile la formarea unor astfel de grupuri si de usurinta cu care grupurile pot fi mentinute si conduse. Formarea si mentinerea grupurilor depinde de: ocaziile de a interactiona, potentialul de implinire a scopurilor si caracteristicile personale ale membrilor. Sayles stabileste patru tipuri de grupuri de munca: grupul apatic (putin performant, slab platit, fapt care genereaza lipsa de entuziasm si de unitate interna a grupului ; nu exista un lider clar definit) ; grupul eratic (cu membri ce au o slaba pregatire profesionala, statute joase; sarcinile sunt identice ; munca este de cele mai multe ori fizica, interactiunile dintre membri sunt confuze); grupul strategic (membrii sunt bine platiti, pregatiti, sarcinile de munca sunt individuale, dar cu grad mare de interactiune dintre membri);

38

 grupul conservator (lucratori inalt calificati, cu statut inalt; se caracterizeaza prin operare individuala, nivel scazut de interactiune, membrii tind sa fie conservatori in negocieri). In elaborarea acestei tipologii, specifica sistemului de productie (tehnologic), Sayles foloseste trei criterii conjugate : 1. nivelul ierarhic (de executie si conducere) ; 2. gradul de profesionalizare (munci necalificate si munci calificate) ; 3. caracteristici distinctive ale grupului (frecventa interactiunilor dintre membri, gradul de coeziune etc.). Allcorn desprinde patru tipuri de grupuri de munca, avand la baza cultura organizationala: - grupuri ofensive: omogenizate, institutionalizate si autocrate. Ele ofera protectie si aparari colective sau individuale impotriva anxietatii care rezulta din aparteneta de grup; - grupuri nonofensive: intentionale. Sunt cele dezirabile la locul de munca, cu participarea nonofensiva a membrilor. TIPURI DE ECHIPE DE MUNCA Larson si La Fasto propun urmatoarea clasificare: echipe de rezolvare a problemelor : sunt formate atunci cand organizatia se confrunta cu o problema si aceasta trebuie solutionata cat mai curand. echipede creatie : sunt centrate pe descoperirea noului, deci nu a oricaror solutii, ci a celor originale. echipe tactice : au ca sarcina executarea unor planuri bine definite. Levine si Moreland, luand in considerare gradul de abilitate al membrilor, au desprins patru tipuri de echipe : - traditionale : sunt construite de un superior la care ceilalti membri se raporteaza individual; intre membri nu prea exista interactiuni. - consultative : sunt dotate cu puterea recomandarii solutiilor la problemele organizationale, mai ales la cele tehnice. - ad-hoc : sunt cele constituite pe loc atunci cand apare necesitatea solutionarii unor probleme, ele avand putere de decizie limitata, pe o anumita perioada de timp. - semiautonome : sunt constituite din membri interdependenti si colectiv responsabili de planificarea, executia si controlul muncii, ele fiind asistate de un coordonator care asigura legatura cu organizatia. In locul notiunii de echipe semiautonome, unii autori prefera termenii de echipe autuconduse, autodirijate, autodeterminate. De exemplu, echipele autodeterminate (self-desined) sunt responsabile de
39

definirea lor in calitate de echipe de munca. Ele aleg sarcinile ce urmeaza a fi indeplinite si decid modul de indeplinire. Echipele autoconduse (selfmanaged) isi aleg conducatorii, indeplinesc sarcinile, dar sunt autonome in ceea ce priveste organizarea muncii. Desi nu trebuie sa renuntam la ideea diferentierilor existente intre grupurile de munca si echipele de munca, notiunea de grup de munca este o notiune cu o mare utilizare in domeniul psihoorganizational. II. STRUCTURA GRUPULUI DE MUNCA SI CONSECINTELE EI Structura grupului de munc se refera la caracteristicile organizarii sociale (psihosociale) ale grupului, la felul in care grupul este adunat impreuna. Caracteristicile in jurul carora variaza grupurile sunt: marimea grupului si diversitatea membrilor (caracteristici de baza); normele de grup (asteptarile pe care membrii le au unii de la altii); rolurile membrilor din cadrul grupului (cine ce face); statutul (recompensele si prestigiul oferit diversilor membrii ai grupului); coeziunea (cat de atractiv este grupul pentru membrii sai). Orice asociatie de persoane, pentru a fi sau a deveni un grup mic trebuie sa indeplineasca urmatoarele cinci conditii: numarul de membri: sa dispuna de un numar oarecare de membri ; interactiunea: intre membrii sa se stabileasca o minima interactiune, relatii directe de tipul faa in fata ; scopuri sau activitati comune: interactiunea membrilor grupului sa fie centrata pe realizarea de activitati sau scopuri comune; structura interna: sa existe o structura psihosociala; compozitia grupului : derivata din caracteristicile membrilor. Acesti parametri sunt legati unii de altii si deriva practic unii din altii. Alte caracteristici ale grupului mic deriva din functionarea directa a acestora intr-un fel sau altul. Astfel, un grup : poate fi coeziv sau dezbinat, in functie de tipurile de interactiuni sau structuri se stabilesc intre membrii grupului; poate fi permeabil sau nu; poate fi conformist sau deviationist, in functie de compozitia si caracteristicile membrilor si grupului in intregime, stabilite in urma interactiunii acestora ; poate fi caracterizat sau nu print-un ton hedonic, in functie de particularitatile relatiilor afective din cadrul grupului.

40

Absenta uneia dintre cele cinci caracteristici esentiale ale grupului duce la destramarea lui, la prezenta doar a unei situatii colective (dar nu a unui grup). Cei cinci parametri functioneaza atat in plan general (fiind intalniti la nivelul tuturor grupurilor mici, indiferent de natura lor), cat si in plan particular (particularitatea caracteristicilor, in functie de natura grupului). Functionarea parametrilor definitorii ai unui grup in cele doua planuri diferite face ca grupurile sa se asemene si sa se deosebeasca, in acelasi timp, intre ele. In domeniul organizational, ne intereseaza cum anume se particularizeaza caracteristicile generale ale grupurilor la nivel particular (nivelul grupurilor de munca), scopul fiind delimitarea specificului grupurilor de munca si evidentierea problematicii lor psihosociale. 1. Numarul de membri ai unui grup de munca permite incadrarea lui in categoria grupurilor mici. Grupurile mici au ca limita inferioara prezenta a 2-3 membri, iar ca limita superioara prezenta a 40-50 sau chiar 80 de membri. La grupurile de munca, registrul de evolutie a membrilor este foarte mare, incepand de la 2-3 membri ajungand pana la un numar relativ mare 70-80 de membri. In grupurile cu un numar restrans de membri predomina relatiile psihologice, afective, de prietenie si simpatie reciproca, relatii directe fata in fata, fara intermediari. Aceste relatii genereaza diferite efecte. Efecte pozitive ale grupurilor foarte mici: participarea in egala masura a membrilor grupului la realizarea sarcinilor influenta directa a unui membru asupra altuia, ca si asupra grupului in intregime, este mare lipsa barierelor psihice, ceea ce ce favorizeaza adresarea directa a membrilor grupului intre ei si constituirea chiar a unui grup de egal intre membrii grupului si liderul acestuia, distantele afective, psihologice si chiar sociale sunt mici marimea redusa a grupului influenteaza satisfactia membrilor gradul de satisfactie in grupurile mici este mai mare scaderea absenteismului determinata de dependenta muncii membrilor placerea de a fi impreuna (si nu doar pentru motivatia economica : banii) Fenomenele psihosociale care apar in interiorul grupului restrans sunt puternice, cu intensitate si eficienta mare, avand insa o extensie relativ mica (datorita numarului redus de membri, 2-7 membri); de aceea,

41

psihologul sau factorul de decizie poate interveni mai usor la nivelul atitudinilor din grup, comunicarii in grup, moralulul grupului. Efectele negative a grupurilor foarte mici sunt determinate de gradul mare de intimitate care exista intre membrii grupului, de relatiile afective mult prea stranse; ele rezida in subiectivitatea crescuta a membrilor in aprecierea lor si a actiunilor savarsite, ca urmare a predominarii afectivitatii, si nu a rationalitatii. In grupurile mici cu un numar mai mare de membri, predominante devin relatiile sociale obiective, iar cele psihologice trec pe planul secund. In aceste grupuri o pondere crescuta o au relatiile formale, oficiale a membrilor grupurilor a caror cunoastere reciproca este mai superficiala, desi exista. Efecte pozitive: deplasarea accentului de pe subiectiv spre criterii mult mai obiective de apreciere a membrilor si evenimentelor ; extensia mai mare a fenomenelor psihosociale, ceea ce permite ca ele sa fie controlate de o masa mai mare de indivizi, sau sa se constituie uneori un puternic spirit de grup. Efectele negative sunt foarte multe: diviziunea grupurilor in mai multe subgrupuri, intre care pot aparea dezbinari, conflicte care duc la slabiciunea coeziunii grupurilor ; se favorizeaza aparitia distantelor si barierelor sociale si psihologice ; relatiile nu sunt directe, ci mediate de un intermediar, afectand astfel in primul rand comunicarea (deformarea informatiilor); influenta directa scade in favoarea celei colective ; apare riscul ca unii sa munceasca mai mult decat altii ; creste gradul de absenteism si numarul de accidente. Fenomenele psihosociale in astfel de grupuri sunt mai puternice si mai extinse decat in grupurie foarte mici, deoarece afecteaza un numar mai mare de persoane; in acelasi timp, ele sunt mai variate si mai diferentiate. De aceea, interventia asupra lor din partea psihologului sau a factorului de decizie este dificila. In practica, cele mai multe grupuri au intre 3 20 membri. Din punct de vedere organizational, in stabilirea numarului optim de membri care urmeaza sa formeze un grup de munca, trebuie sa se tina seama de doua aspecte: - de necesitatile impuse de activitatea respectiva (de sarcinile concrete de munca) - de fenomenele negative ce pot aparea atat in cazul grupurilor cu membri mai multi, cat si in cazul grupurilor foarte restranse

42

Pe masura ce marimea grupului creste: gradul de satisfactie al membrilor sai se reduce; performata creste; relatia dintre marimea grupului si performana acestuia depinde de tipul de sarcini: aditive sau disjunctive: Sarcini aditive: sarcini in care performanta grupului este dependenta de suma performantelor membrilor individuali ai grupului (asadar, putem prevedea performanta potentiala prin adunarea performantelor individuale). Performanta potentiala a grupului creste cu marimea acestuia, ca urmare a insumarii eforturilor individuale. Sarcini disjunctive: sarcini in care peformanta grupului este dependenta de performanta celui mai bun membru al sau. Performanta potentiala a grupului creste, deoarece creste probabiliatea acestuia sa includa un individ cu performate superioare. Relatia dintre marimea grupului, performanta si pierderile de proces: Grupurile mai mari ar trebui sa functioneze mai bine decat cele mai mici, daca grupul poate evita pierderile de proces (datorate slabei comunicari si lipsei de motivatie din cadrul grupului). Pe masura ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele sunt afectate de pierderile de proces. Astfel, Pierderile de proces apar datorita dificultatilor in functionarea grupului provenite din problemele legate de motivarea si coordonarea unor grupuri mai mari. Performanta reala = performanta potentiala minus pierderile de proces Pentru sarcinile aditive si disjunctive, performanta potentiala cat si pierderile de proces cresc odata cu marimea grupului. Performanta reala creste odata cu marimea grupului pana la un punct, dupa care scade. Performanta medie pe fiecare membru scade pe masura ce grupul devine mai mare (pana la un punct, grupurile mai mari ar putea obtine rezultaate mai bune ca grupuri, dar membrii lor individuali ar fi mai putin eficienti). Sarcini conjunctive: sarcini in care performanta grupului este limitata de catre performanta celui mai slab membru al grupului. Performanta potentiala si cea reala descresc pe masura ce grupul creste, deoarece sansa de a adauga un membru slab este din ce in ce mai mare. 2. Interactiunea dintre membri grupului de munca este centrata si orientata spre realizarea sopului productiv si capata un caracter de subordonare directa fata de normele si regulile functionale ale grupului de munca. Interactiunea este aspectul esential al grupului; ea indica cine este si cine nu este in cadrul grupului.

43

Interactiunea dintre membrii grupului nu trebuie sa fie neaparat fata in fata si neaparat verbala. Interactiunea inseamna pur si simplu ca membrii grupului se bazeaza intr-o anumita masura unii pe altii pentru atingerea scopurilor. Interactiunea se realizeaza pe mai multe nivele si cu mijloace diferite : - nivelul orizontal intre membrii aceluiasi grup, de la egal la egal ; - nivel vertical intre membri si lideri sau grupuri aflate la diferite nivele ierarhice. Configuratia grupului de munca depinde in mai mare masura de particularitatile interne ale grupului, de interactiunea participantilor, si mai putin de cele ale liderului. Interactiunea dintre membrii grupului de munca depinde atat de intinderea lui, cat si de particularitatile pe care acesta le detine la un moment dat (intr-un grup mai stabil, relatiile vor functiona intr-o maniera rutiniera, in timp ce in grupurile dinamice vor fi mai nuantate). In grupurile de munca, interactiunile curente, imediate au mai mare importanta, ele se leaga direct de randamentul muncii. Dinamica interactiunilor este determinata de statutele si rolurile detinute de membrii grupului de munca, si, mai ales, de expectatiile de rol pe care fiecare le manifesta in raport cu ceilalti: - conflicte interroluri cand persoana detine mai multe roluri, intre cerintele acestora pot aparea nepotriviri ; - conflicte intrarol cand o persoana detine un singur rol, dar ceilalti membrii ai grupului manifesta expectatii diferite fata de acel rol. Consecinte negative ale conflictelor de rol : insatisfactie la locul de munca performanta scazuta respingerea celorlalti membri ai grupului 3. Scopurile si activitatile fundamentale pe care le desfasoara membrii diferentiaza pregnant grupurile intre ele. Scopurile grupului de munca nu pot fi realizate de indivizi izolati si sunt orientate si centrate pe obiect. In functie de specificul organizatiei, scopul poate fi : formativ grup scolar recreativ grup de joaca combativ grup militar persuasiv grup politic Cu referire la scopurile grupului de munca, acestea pot fi :

44

- intranzitive sau finale care se refera la obiectivele economice, productive ale organizatiei (producere de bunuri materiale sau ideale si servicii utile membrilor societatii) ; - tranzitive cu caracter momentan si partial (luarea unor decizii, intocmirea unor rapoarte, discutarea unei probleme); - de sarcini provin dintr-o decizie a liderului in legatura cu o noua repartizare a sarcinilor in grup ; - de mentinere referitoare la asigurarea climatului socio-afectiv favorabil in grup ; - individuale raspund unor nevoi strict individuale ; - de grup raspund unor nevoi ale intregului grup. Specificul grupului de munca provine din modalitatile concrete de corelare a tuturor scopurilor. Intre aceste scopuri pot exista raporturi de concordanta, de sustinere reciproca sau de noncoincidenta, de ignorare a unora de catre altele. Grupurile de munca sunt direct si masiv supuse aparitiei si functionarii, in cadrul lor, a conflictelor de scop. Scopul este cel care asigura caracterul mobil sau fix al grupului ; unele grupuri de munca se dizolva rapid dupa ce scopul a fost atins. 4. Strucutrile interne ale grupului sunt determinate de prezenta unui sistem de interactiuni reglate in functionarea lor de norme, reguli comportamentale. Sunt cele care regizeaza jocul interactiunilor, constand practic dintr-un sistem de statute si roluri explicit sau implicit articulate intre ele . In grupurile de munca, sistemul de statute si roluri joaca un rol important, fiind cel care particularizeaza, caracterizeaza un grup sau altul. Importanta este cunoasterea statutelor si rolurile reale ale participantilor grupului, deoarece nu intotdeauna intre statutul oficial si cel real exista coincidenta. In grupul de munca statutele si rolurile apreciate, care fac parte din sistemul de prestigiu al grupului, sunt dorite de ceilalti membri ai grupului, ceea ce face ca intre ei si cei care deja le detin sa apara nemultumiri. Din interactiunea statutelor si rolurilor rezulta diverse structuri formale si informale ale grupului. In cadrul structurilor informale delimitam: structura de comunicare (cine cu cine comunica) ; structura afectiv- sociometrica (cine pe cine prefera sau respinge) ; structura de putere, de conducere a grupului (cine conduce, cine e lider) ;

45

structura de mobilitate (cum interactioneaza membrii intr-o situatie de schimbare) structura ierarhica (stabilita in functie de ierarhia statutelor si rolurilor) ; structura spatial-pozitionala (cum sunt asezati membrii grupului si ce putere de influentare au din acest punct de vedere ) ; structura ocupationala (cu ce se ocupa membrii grupului: zvonuri, barfe). Relatiile dintre cele doua tipuri de structuri (formale si informale) conduc la diverse fenomene psihosociale. In general, in organizatii, structurile informale sunt subordonate celor formale. In unele situatii, intre cele doua tipuri de structuri apar conflicte grave, structurile informale inlocuind pe cele formale, sau invers, ca urmare a articularii in planuri diferite a statutelor si rolurilor. 5. Compozitia grupului Este determinata de caracteristicile membrilor : rasa, etnie, varsta, gen, stare civila, gradul de cultura, aspiratii, pregatire profesionala, vechime profesionala etc. In aceasta directie grupurile se diferentiaza intre ele prin gradul de omogenitate (similaritate) sau eterogenitate (diversitate). Influenteaza modele de interactiune: grupurile mai eterogene au dificultati in ceea ce priveste comunicarea si coeziunea (astfel, vor parcurge in mai mult timp stadiile de formare, rabufnire si normare). In general, odata dezvoltate, grupurile eterogene sunt la fel de productive ca si cele omogene; totusi, o sarcina care necesita creativitate si rezolvarea euristica a problemelor caracterizeaza o productivitate mai mare grupurilor eterogene, acestea avand un spectru mai larg de idei. Astfel, neomogenitatea in grupurile de munca poate genera doua categorii de efecte : poate contribui la asigurarea unui dinamism, a progresului grupurilor de munca, fenomenele compensatorii trecand pe primul plan ; poate fi sursa de nemultumiri si conflicte. Ambele efecte pot avea repercursiuni pozitive sau negative asupra randamentului muncii. NORMELE DE GRUP Reprezint asteptarile colective (si nu individuale) pe care membrii unitatilor sociale le au cu privire la comportamentul lor, unii fata de altii. Sunt coduri de conduita sau standarde de comportament cu referire la ce anume ar trebui sa faca sau sa nu faca membrii grupului respectiv.
46

Normele au caracter presciptiv, ele regland comportamentul mai constant si mai puternic decat regulile si procedurile formale. Normele definesc comportamentul acceptabil al grupului. In organizatii se dezvolta atat norme formale cat si informale pentru a controla loialitatea, felul de a se imbraca, acordarea recompenselor si performanta. La baza formarii normelor stau aceleasi credinte si valori, aceleasi atitudini impartasite. Functia esentiala a normelor de grup este aceea ca ele asigura constanta comportamentelor (ceea ce confera securitate psihologica, desfasurarea activitatii zilnice fara prea multe intreruperi) si, totodata, predictibilitate comportamentelor. Rolul lor este de a facilita performanta si elimina dificultatile in atingerea scopurilor, de a asigura satisfactia membrilor grupului si de a preveni disconfortul personal. Normele nu au un caracter general; ele difera in functie de specificul (natura) grupului: ce considera grupul ca este important, imaginea de sine a grupului, problemele sale specifice. De aceea, prin acesti parametri, normele permit diagnoza dinamicii grupului. Normele pot facilita sau impiedica realizarea scopurilor organizationale. In diagnoza organizationala, gradul de concordanta sau discordanta dintre norme si regulile formale este un indicator al eficientei, respectiv, ineficientei organizatiei respective. Categorii de norme Exista cateva categorii de norme care apar in toate organizatiile, influentand comportamentul membrilor lor. Acestea sunt : a) Norme de loialitate. Prin aceste norme de loialitate, grupurile si organizatiile incearca frecvent sa pretinda un gard mare de conformare si de loialitate de la membrii lor. Exista insa si norme de loialitate informale. b) Norme privind tinuta. Normele sociale dicteaza frecvent tipul de haine pe care oamenii trebuie sa le poarte la lucru. c) Norme privind alocarea recompenselor. Sunt norme care dicteaza modul in care pot fi alocate salariul, promovarile si favorurile informale in cadrul organizatiilor: Echitatea recompenseaza efortul, performanta sau vechimea; Egalitatea recompenseaza pe toata lumea in mod egal; Reciprocitatea recompenseaza oamenii in acelasi fel in care ei te recompenseaza pe tine; Responsabilitatea sociala recompenseaza pe cei care au nevoie de acea recompensa.

47

d) Norme de performanta. Pot fi formale (cele impuse de sefi subordonatilor, pentru o inalta erformanta) si informale (norme de performanta proprii grupului de lucru respectiv). ROLURILE Se refer la pozitiile in cadrul grupurilor, carora le este atasat un set de comportamente asteptate. Deci, rolurile reprezinta pachete de norme care se aplica unor membrii anume ai grupului. Spre deosebire de norme, care definesc comportamentul acceptabil al grupului, rolurile definesc ceea ce este corespunzator pentru un post particular. Daca normele vizeaza comportamente similare, rolurile pot viza comportamente diferite (membrii grupului pot actiona diferit unul de altul, in functie de rolul specific al fiecaruia). Normele prescriu comportamentul membrilor, in timp ce rolurile diferentiaza comportamentul membrilor. In organizatii intalnim doua categorii de roluri: roluri desemnate (alocate): roluri prescrise formal de catre o organizatie ca metode de diviziune a muncii si a responsabilitatii pentru a usura realizarea sarcinilor. In general, rolurile alocate indica cine ce face si cine poate spune altora ce sa faca . roluri emergente: roluri informale, care se dezvolta natural pentru a satisface nevoile socio-afective ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de munca formale. Probleme legate de rol a) Ambiguitatea rolulului: se refera la lipsa de claritate a obiectivelor posturilor sau a metodelor de lucru. Se caracterizeaza prin confuzie asupra modului in care este evaluata activitatea, asupra modului in care se realizeaza o buna performanta sau asupra limitelor privind autoritatea si responsabilitatea. Este determinata de diversi factori: - organizationali: anumite roluri par a fi inerent ambigue datorita functiei lor in organizatii (de exemplu: rolurile de manageri de nivel mediu nu reusesc sa asigure viziunea de ansamblu pe care o dau rolurile de manageri superiori) - emitentul rolului poate avea asteptari neclare asupra celui ce recepteaza rolul sau poate sa le transmita acestuia in mod ineficient. - receptorul rolului (persoana vizata): asteptarile de rol pot fi emise si dezvoltate foarte clar, dar ele pot sa nu fie intelese complet de catre receptor (mai ales cand acesta este nou in rolul respectiv). Cu cat timpul petrecut in rolul respectiv este mai mare, cu atat ambiguitatea rolului scade.

48

b) Conflictul de rol: se refera la conditia de a fi pus in fata unor asteptari incompatibile cu rolul (exista acolo unde individul este confruntat cu asteptari incompatibile asupra rolului ). Conflictul de rol se diferentiaza de ambiguitatea rolului, prin faptul ca asteptarile fata de rol pot fi extrem de clare, dar incompatibile: ele se exclud reciproc, nu pot fi satisfacute simultan sau nu se potrivesc celui care detine rolul. Tipuri de conflicte de rol: Conflictul de rol intra-emitator: apare atunci cand un singur emitator de roluri ofera asteptari incompatibile celui care ocupa rolul. Acest tip de conflict tinde sa provoace si ambiguitate. Conflictul de rol inter-emitator: apare atunci cand doi sau mai multi emitatori de roluri asigura ocupantului unui rol asteptari incompatibile. Acest tip de conflict este intalnit la ocupantii unor roluri de granita, care se straduiesc sa satisfaca atat organizatia cat si pe clientii sau consumatorii sai, confruntandu-sa cu seturi de roluri foarte diferite din afara organizatiei si din interiorul organizatiei. El poate fi insa provocat in intregime si din interiorul organizatiei. Conflictul intre roluri: apare atunci cand mai multe roluri detinute de un ocupant de rol implica asteptari incompatibile. Conflictul persoana rol: apare atunci cand cerintele rolului (chiar daca sunt clare si rezonabile) solicita un comportament care este incompatibil cu personalitatea sau aptitudinile celui care ocupa rolul. Cele mai frecvente consecintele practice ale ambiguitatii rolurilor si conflictelor de rol sunt: stresul, insatisfactia in munca, angajamentul organizational redus si intentia de a pleca in alta organizatie. STATUTUL Rangul, pozitia sociala sau prestigiul, aprecierea pe care un grup il acorda membrilor sai. Toate organizatiile au atat sisteme formale cat si informale de statut. a) Sistemul de statut formal: utilizeaza simboluri de statut (ca indicatori materiali ai statutului titluri, relatii de lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru, mediul fizic de lucru) pentru a consolida autoritatea ierarhica si evolutia ascendenta a recompenselor urcand ierarhic. Ca si criterii de evaluare a statutelor formale mentionam mai ales postul ocupat in cadrul organizatiei si vechimea in grupul de munca (cu cat postul este mai important si vechimea mai mare, cu atat statutul formal este mai inalt).

49

b) Sistemul de statut informal: in organizatii functioneaza si sistemele informale de statut, desi acestora le pot lipsi simboluri evidente, observabile de statut. Uneori, activitatea legata de munca este baza achizitiei sistemului informal. La fel de frecvent insa statutul informal este legat de alti factori decat activitatea legata de munca, cum ar fi rasa sau sexul. (Ex: un barbat care isi ia o zi libera de la serviciu pentru a avea grija de copilul bolnav, va fi laudat ca fiind un tata model; femeia care va face acelasi lucru ar putea fi luata la intrebari in legatura cu angajamentul fata de munca). Consecintele diferentelor de statut. Diferentele de statut au efect paradoxal asupra modelelor de comunicare. Majoritatea oamenilor indragesc comunicarea cu oameni avand acelasi statut sau unul superior, mai degraba decat cu oameni care au un statut inferior lor. Statutul afecteaza, de asemenea, cantitativ comunicarea dintre diferiti membrii ai grupului si influenta lor asupra problemelor grupului. Reducerea barierelor de statut. Desi anumite diferente de statut pot fi motivatori puternici, tendinta lor de a inhiba libera circulatie a informatiei a condus multe organizatii la reducerea rolului diferentelor de statut prin eliminarea unor simboluri de statut discutabile. Scopul este de a realiza o cultura de lucru in echipa si de cooperare deasupra rangurilor. COEZIUNEA GRUPULUI Este reprezentat de gradul de atracie a membrilor n cadrul grupului, de motivaia care li se ofer pentru a rmne n grup i de influena reciproc exercitat. Coeziunea este corelat cu numeroase aspecte importante de interaciune a grupului. Multe dintre efectele coeziunii de grup sunt benefice acestuia. Intuitiv, se poate ca un manager s conduc un grup ai crui membri se neleg bine unii cu alii. Cu toate acestea, nu toate efectele coeziunii sunt neaprat pozitive, i chiar i aspectele coeziunii care sunt favorabile grupului nu funcioneaz neaprat n numele organizaiei. Coeziunea este un factor esenial al funcionrii grupurilor, iar managerii pot profita de acest lucru n mod semnificativ prin nelegerea consecinelor i cauzelor acesteia. Coeziunea unui grup are impact asupra multor atitudini, percepii i comportamente Consecinele coeziunii de grup: a) Satisfacie b) Activitate responsabil c) Suboptimizare d) Comunicare

50

e) f) g) h)

Sentimentul de "noi" Rezistena la schimbare Performana Sistemul de recompense

a) Membrii grupurilor coezive au n general un grad mai mare de satisfacie dect cei ai unor grupuri cu coeziune redus. Coeziunea este astfel o surs important pentru satisfacia angajailor. b) Membrii grupurilor coezive dau dovad de o activitate mai responsabil n numele grupului. Acetia au mai mult energie n cadrul activitilor de grup, au un grad sporit de participare la reuniuni, au o probabilitate redus de a lipsi de la reuniunile de grup, se bucur de succesele grupului i sufer alturi de colegi n caz de eec. La polul opus, membrii grupurilor lipsite de coeziune sunt mai puin interesai i implicai de, respeciv, n activitile grupului. Aceste tendine reprezint n mod clar eventualele avantaje ale coeziunii. c) nsi aceast preocupare pentru grup poate, totui, s fie disfuncional pentru o organizaie mai mare. Grupurile cu coeziune sporit se identific mai mult i imediat cu propriul produs sau propria funcie dect cu obiectivul sau scopul general al organizaiei din care fac parte. Astfel se creeaz o tendin de suboptimizare: ncercarea de a optimiza organizaia la un nivel inferior. Astfel, un grup extrem de coeziv ce se ocup de dezvoltarea unui produs ar putea s fie interesat mai mult de succesul cu privire la crearea i promovarea produsului respectiv indiferent de costuri! dect de profitul pe care l aduce organizaiei produsul respectiv. d) Grupurile coezive au nivele sporite de interaciune ntre membrii lor (relaii de cooperare i ntrajutorare) dect cele lipsite de coeziune. Acest nivel superior de comunicare reprezint un potenial beneficiu pentru ndeplinirea sarcinilor. Exist de asemenea o comunicare sporit direcionat ctre "consolidarea" membrilor grupului deviant; membrii grupurilor cu coeziune sporit se pot conforma mai bine presiunilor grupului. Astfel, comunicarea nu este neaprat corelat cu sarcinile, iar uniformitatea de opinii i comportament care rezult poate sau nu s sporeasc eficiena grupului. e) Cu ct un grup este mai coeziv, cu att mai mult membrii si vor putea face diferena ntre insideri i outsideri (Dion, 1973). Cu alte cuvinte, coeziunea genereaz o senzaie colectiv de "we-ness" (sentimentul de noi) aflat adesea n opoziie cu "them" (ei). Grupul
51

dezvolt o abordare pozitiv a percepiilor asupra sinelui, i una negativ fa de ceilali care poate duce la ostilitate i conflict sporite. Acestea se combin pentru a spori probabilitatea ca grupurile de outsideri s fie percepute ca fiind inferioare sau ca ameninri. Chiar i aciunile neconspirative ale unui grup exterior pot fi interpretate n mod negativ. Astfel, aparent, decizii lipsite de importan luate de conducere pot avea un simbolism profund i pot fi considerate drept ameninri, defimri sau inechiti. Rspunsul unitar al grupului coeziv poate atrage o succesiune de aciuni i contraciuni care se transform ntr-o lupt de natur psihologic. f) Grupurile coezive tind s reziste schimbrilor care afecteaz structura, activitile sau membrii grupului. ncercri bine-intenionate ale conducerii de a spori gradul de motivare i satisfacie a angajatului prin regndirea funciilor pot s nu aib succes, deoarece acest lucru duce la distrugerea grupului. De aici, chiar dac nu se creeaz o ostilitate activ, coeziunea asigur o for de conservare puternic n favoarea pstrrii status quo-ului. g) Efectele coeziunii asupra modului de ndeplinire a sarcinilor grupului. Un grup unit (coeziv) are anse mai mari de a aciona n mod eficient dect unul lipsit de coeziune. ns numeroase cercetri n acest sens au dus la rezultate complexe unele au identificat o relaie pozitiv ntre coeziune i productivitate, altele una negativ i unele nu au identificat nicio relaie general. Rezultatele sunt contradictorii, deoarece relaia dintre coeziune i performan depinde n mare msur de obiectivele grupului. Grupurile coezive cu obiective de productivitate sporit vor avea performane sporite fa de cele lipsite de coeziune, care au obiective superioare, toate fiind de altfel egale. n schimb, coeziunea sporit n cadrul unui grup de lucru poate fi de fapt asociat unei productiviti reduse dac obiectivele grupului contravin obiectivelor organizaionale i/sau ale conducerii. Aadar, grupurile coezive sunt n general mai bune dect cele lipsite de coeziune cu privire la atingerea obiectivelor. ntrebarea referitoare la modul efectiv de ndeplinire a sarcinilor este urmtoarea: "Care sunt obiectivele grupului?" Performana este determinat de modul n care obiectivele reflect standardele de performane sporite sau reduse. Obiectivele grupului pot fi de asemenea n detrimentul conducerii, dac acestea reprezint o ostilitate activ sau doar productivitate redus. Impactul general al coeziunii sporite asupra comportamentului de grup, aadar, poate fi pozitiv sau negativ, depinznd n mare de gradul n care membrii grupului consider c sunt susinui sau ameninai de ctre conducere.
52

Situaia optim este aceea n care obiectivele unui grup coeziv coincid cu cele ale conducerii. Pot aprea dificulti semnificative atunci cnd un grup este coeziv, dar se pronun mpotriva conducerii. h) Importana sistemelor de recompensare n cadrul grupurilor. Structura de recompensare nu numai c are un impact major asupra coeziunii, ci i influeneaz gradul n care obiectivele grupului coincid cu cele ale managementului cu privire la grup. Cu privire la obiectivele i performanele individuale, recompensele care depind de performanele grupului vor motiva performanele optime ale grupului i coeziunea constructiv n opinia conducerii. Recompensele individualizate, lipsa recompenselor de grup, sau a recompenselor care nu depind de performanele grupului vor afecta coeziunea, motivarea i performanele generale ale grupului. Date fiind numeroasele consecine importante ale coeziunii, unui lider i se recomand s in cont de coeziunea din cadrul unui grup nainte de a lua decizii importante. n plus, liderul trebuie s neleag factorii (cauzele) care pot duce la coeziune. Cauzele coeziunii de grup: a. Similaritatea membrilor b. Mrimea grupului c. Standardele de selecie d. Distana i izolarea fizic e. Ameninarea exterioar f. Prestigiul g. Participarea la luarea deciziilor h. Modelele de interdependen Ce poate face un manager pentru a crea coeziunea i pentru a concepe obiective orientate ctre management n cadrul unui grup de lucru? Exist i pot fi utilizai mai muli factori pentru crearea coeziunii n cadrul grupurilor existente, precum i n cadrul grupurilor nou formate. a. Similaritatea membrilor - Similaritatea atitudinal este un factor ce contribuie la crearea unei legturi ntre indivizi. - Valorile comune, care sunt mai generale dect atitudinile fa de obiecte sau probleme specifice, reprezint un factor esenial. Valorile comune, ideologiile, i opiniile globale promoveaz acordul cu privire la criteriile aferente comportamentului n grup i la scopurile activitilor de grup. Valorile comune referitoare la etnie, religie, familie, importana muncii i tradiie sunt foarte importante pentru coeziunea grupului, n timp ce
53

omogenitatea caracteristicilor precum sexul, vrsta sau reuitele educaionale nu pare a fi att de important (Seashore, 1954); daca grupul este interesat in mod deosebit de indeplinirea unei anumite sarcini, succesul sau indeplinirea sarcinii va depasi similaritatea membrilor in ceea ce priveste determinarea coeziunii. b. Mrimea grupului - Grupurile mai mici au n general anse mai mari s dezvolte o structur coeziv. Numrul restrns de membri asigur facilitatea interaciunii ntre toi membrii grupului i i ajut chiar i pe cei care nu au ncredere n ei s i aduc o contribuie personal i s simt c fac parte din grup. - Grupurile mai mari au dificultati sporite in a deveni si ramane unite; aceste grupuri pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor si au mai multe probleme de comunicare si de coordonare. Grupurile mari au tendinta de a se divide in grupuri mai mici, iar un numr redus de indivizi reprezint un procent disproporionat de activiti de grup. In mod clar, aceasta subgrupare este contrara coeziunii grupului mai mare. c. Standarde superioare pentru selecie (duritatea iniierii). Grupurile in care este dificil sa intri sunt mai atractive decat cele in care este usor de intrat. In acest sens, utilizarea unor proceduri de selectie foarte dure are scopul de a creste coeziunea. d. Izolarea. Distana fizic sporete riscul de a interaciona cu outsideri, astfel nct activitile de comunicare devin direcionate nspre interior. De asemenea, izolarea fizic promoveaz sensul psihologic de distincie ntre outsideri i membrii grupului ca grup. Membrii grupului pot avea concepii distorsionate i stereotipii cu privire la outsideri ca fiind "diferii de noi." e. Ameninarea extern. - Amenintarile externe (in anumite limite) fata de supravietuirea unui grup determina cresterea coeziunii sale interne intr-o mare varietate de situatii (de exemplu: un comitet director al unei companii care este necoordonat si se cearta permanent, dar care formeaza rapid front comun in fata unei oferte de cumparare a companiei). - Competitia (concurenta) corecta cu un alt grup poate, de asemenea, sa promoveze coeziunea (de exemplu, echipele sportive: un meci important mpotriva unor rivali unete organizatia i echipa respectiva tot la fel cum un ef dispreuit de angajai i atrage ura unui grup de lucru). O ameninare, care sporete coeziunea, poate funciona n direcia stabilirii de obiective dorite sau nedorite de ctre management. Dac eful
54

imediat ierarhic, managementul superior, sau o anumit politic specific este perceput() ca reprezentnd o ameninare, obiectivele care pot fi stabilite vor fi contraproductive din punctul de vedere al managementului. Pe de alt parte, dac o ameninare se prezint sub forma unui termenlimit iminent, sau sub forma concurenei n raport cu un alt departament sau cu o alt organizaie, se poate crea un model de cooperare pentru lucrul n echip aferent obiectivelor profesionale productive. f. Prestigiul. Onorurile i recunoaterea, o mai mare notorietate n cadrul organizaiei, sau sentimentul mre al importanei muncii membrilor si va aduce schimbri pozitive n cadrul unui grup. g. Succesul comun. Un grup devine mai atractiv pentru membrii sai atunci cand a indeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoapararea fata de o amenintare sau castigarea unui premiu. Succesul filtreaz percepiile interpersonale pe care le au membrii unii asupra celorlali. Similar, experiena nfrngerii sau a insuccesului deterioreaz adesea relaiile dintre membrii grupului. Disensiunile i cutarea unui ap ispitor, n special atunci cnd acestea se extind pe perioade mari de timp cu performane slabe ale grupului, vor elimina orice trsturi pozitive de coeziune care au existat anterior. h. Practicile participative cu privire la procesul decizional. Implicarea n procesul decizional cu privire la activitatea profesional poate spori coeziunea i poate ajuta la corelarea obiectivelor grupului cu cele ale managementului. Participarea mbuntete comunicarea dintre membrii grupului i creeaz sau sporete interdependenele. Aceasta poate, de asemenea, spori implicarea n luarea de decizii care de altfel au fost transmise unilateral de mai sus. Cu toate acestea, grup caracterizat de ostiliti interpersonale n opoziie cu simpla lips de coeziune i/sau obiective ce contravin celor ale managementului poate s nu rspund aa cum ne-am dori la aciunea de implicare sporit n procesul decizional. Realizarea unitii de grup poate crea o oportunitate pentru apariia mai multor conflicte interioare, sau pentru luarea unor decizii care sunt necorespunztoare pentru organizaie. Un lucru este ns evident: unui lider i se recomand s ia n considerare coeziunea unui grup nainte de a lua decizii importante care vor afecta acest grup. Dac grupul are coeziune sporit, este necesar ca liderul s ncerce s anticipeze interpretarea dat de grup, i rspunsul acestuia la aciunile planificate. Un anumit grad de participare din partea grupului care pornete de la consultarea liderilor informali ai grupului i pn la

55

discutarea total a acestora probleme cu ntregul grup poate fi recomandat. i. Modelele de interdependen au de asemenea un impact important asupra coeziunii i performanei. Modelele de interdependen din cadrul grupurilor au dou surse: fluxul de lucru i sistemul de recompense. Independena apare atunci cnd fiecare membru este recompensat numai pentru eforturile i productivitatea individuale i atunci cnd aceste eforturi nu depind n mod semnificativ de ceilali (de exemplu, personalul din vnzri). Independena nici nu promoveaz i nici nu ntrzie apariia coeziunii. Interdependena. Pe lng independen, exist patru modele generale de interdependen: reciproc, concentrat, de echip i secvenial. Primele dou modele promoveaz coeziunea, ultimele dou o ntrzie. Interdependena reciproc. Atunci cnd fiecare membru trebuie s se bazeze pe contribuia celorlali pentru a-i realiza scopurile personale i cnd rezultatele individuale sunt corelate pozitiv, exist o nevoie impetuoas de a uni legturile interpersonale. Interdependena concentrat. Acest model este evident atunci cnd fiecare membru poate lucra n general independent de ceilali, ns recompensele deriv din eforturile lor totale care sunt corelate pozitiv cu membrii individuali. Interdependena de echip. Acest model caracterizeaz grupurile n care eforturile fiecrui membru de a obine rezultate personale interfereaz cu sau blocheaz eforturile celorlali. Sistemul de recompensare competitiv, n care membrii primesc recompense pentru c au avut performane mai bune dect a celorlali membrii ai grupului, genereaz o astfel de interdependen. De asemenea, atunci cnd membrii grupului depind fiecare n parte de un set fix de resurse limitate pentru ai ndeplini misiunea, apare acest tip de interdependen. Cu ct orice membru se bazeaz mai mult pe resursele respective de exemplu: un instrument important ce confer putere, un dactilograf depit de sarcina de lucru, un xerox, un buget, sau materia prim scump , cu att este mai greu pentru ceilali membri s i ndeplineasc sarcinile. i nu este de mirare c interdependena de echip tinde s blocheze coeziunea n cadrul unui grup de lucru. Interdependena secvenial. Aceast situaie exist atunci cnd fiecare membru al grupului este dependent de eforturile anterioare ale unui alt membru n cadrul fluxului de lucru, i nu invers, cum ar fi lucrul la o linie de asamblare. Fiecare "preia" activitatea unui alt muncitor care a efectuat partea lui i a predat mai departe piesa, apoi efectueaz noi operaiuni i trimite piesa mai departe urmtorului muncitor.
56

Obstacolul pe care l prezint acest tip de interdependen pentru coeziune este acela c provoac diferite forme de agresiune disparat pentru a rupe lanul de relaii de lucru. Unui operator care primete o mostr dintr-o lucrare realizat n mod necorespunztor de un alt coleg i revine o sarcin mai grea de ndeplinit, fr a dispune mijloacele necesare de a evita problema. n acelai mod, o lucrare care este ntrziat creeaz evident frustrare n rndul celor care au realizat-o. Operatorii neleg adesea frustrarea comind erori sau ntrziind termenul de predare al mostrei lucrrii i transfernd-o apoi urmtorului operator care, bineneles, acum se confrunt cu aceeai problem i poate reaciona n acelai mod. Fiecare operator devine apul ispitor pentru urmtorul, fr nici un sistem de verificare i echilibru care ar exista dac muncitorii ar depinde unii de ceilali. CHIULUL SOCIAL Se refera la tendinta de a refuza sau reduce efortul fizic sau intelectual atunci cand se desfasoara o sarcina de grup. Se datoreaza problemelor motivationale din cadrul pierderilor de proces si are ca efect scaderea performantei grupului. Exista doua forme ale chiulului social: unii membri isi reduc efortul pe seama efortului colegilor lor (efectul blatistului); altii isi reduc efortul datorita sentimentului ca altii chiulesc, incercand sa restaureze in acest fel echitatea in cadrul grupului (efectul celui pacalit). Modalitati de a contracara chiulul social: Faceti cat mai vizibila activitatea individuala (evidentierea contributiilor personale). Asigurati-va ca munca este interesanta (cresterea motivatiei intrinseci la nivelul de executie). Cresteti sentimentele de indispensabilitate individuala. Cresteti nivelul feedback-ului referitor la performanta (de multe ori grupul sau membrii sai nu sunt constienti de performanta lor; de aceea, un feedback crescut din partea sefului, egalilor si clientilor externi sau interni ar trebui sa incurajeze autocorectia; o instruire pentru afirmare de sine poate fi utila pentru ca membrii grupului sa isi poata asigura reciproc feedback-ul necesar). Rasplatiti performanta grupului (membrii grupului sa primeasca recompense pentru eficacitatea lor, in scopul maximizarii performantei).

57

Chiulul social va aparea mai putin probabil daca performanta indiviuala este vizibila, sarcina este interesanta, exista un feedback bun asupra performantei si organizatia rasplateste realizarile de grup. III. GRUPURI DE LUCRU EFICACE Hackman considera ca un grup de lucru este eficace atunci cand: rezultatul fizic sau intelectual al activitatii sale este acceptabil pentru conducere si pentru celelate parti ale organizatiei care utilizeaza acel rezultat; nevoile membrilor grupului sunt mai degraba satisfacute dacat zadarnicite de catre grup; experienta in cadrul grupului ii indreptateste pe membri sa continue sa lucreze impreuna. Autorul considera ca eficacitatea unui grup apare atunci cand: se dirijeaza un efort apreciabil catre realizarea sarcinii grupului; cunostintele si abilitatile sunt alocate realizarii sarcinii grupului; grupul adopta strategii rezonabile pentru a-si indeplini scopurile. Tipuri de grupuri de lucru eficace utilizate in organizatiile contemporane: 1. Grupurile de lucru autoconduse: sunt grupuri de lucru care au sansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusa (cum sunt cele din industria japoneza). Pentru succesul grupurilor autoconduse sunt esentiale: natura sarcinii, compozitia grupului si diferitele mecanisme (factori) de sprijin managerial. Natura sarcinii: sarcinile sa fie complexe si stimulatoare, sa necesite utilizarea de cunostinte si abilitati diverse ale grupului, sa solicite un grad ridicat de interdependenta intre membri, sa fie considerate semnificative (importante). Compozitia grupului. Pentru o mai mare eficacitate, astfel de grupuri trebuie sa fie stabile, de mici dimensiuni, bine instruite si moderat de diverse in ceea ce priveste apartenenta. a) Stabilitatea: grupurile autoconduse au nevoie de o interactiune considerabila si de o mare coeziune intre membrii lor. Acestea, la randul lor, au nevoie de intelegere si incredere. Pentru a ajunge la aceasta, apartenenta la grup trebuie sa fie relativ stabila. Rotatia membrilor in interiorul si in afara grupului va impiedica dezvoltarea identitatii de grup. b) Marimea: grupurile autoconduse trebuie sa fie cat mai mici, cu scopul de a minimiza problemele de coordonare si chiulul social, avand in vedere ca supravegerea este redusa (nu exista un sef care sa coordoneze activitatile grupului si sa elimine efectele negative).
58

c) Expertiza: grupul ca intreg sa aiba cunostinte extinse asupra sarcinii; de asemenea, pentru grupurile autoconduse sunt deosebit de importante abilitatile sociale: intelegerea modului de a rezolva verbal problemele, de a comunica eficace si de a rezolva conflictele (supravegherea redusa impiedica fuga la sef atunci cand apar probleme, solicitand grupul in rezolvarea lor). d) Diversitatea: un grup ar trebui sa fie suficient de omogen pentru a lucra impreuna si suficient de divers (eterogen) pentru a aduce o varietate de perspective si abilitati fata de sarcina de realizat (caracterul eterogen sporind creativitatea). Sprijinirea manageriala a grupurilor autoconduse. Un numar de factori de sprijin pot ajuta echipele autoconduse sa devina si sa se mentina eficace: a) Instruirea. Tipul de instruire depinde de conceptia exacta a postului si de nevoile fortei de munca. Domenii de instruire: instruire tehnica (matematica, calculatoare etc), abilitati sociale (afirmarea de sine, rezolvarea problemelor si aplanarea certurilor obisnuite); cunoasterea de limbi straine, instruire in domeniul afacerilor (finante, contabilitate etc). b) Recompensele. Regula generala este de a lega recompensele de realizarea grupului, asigurand totusi membrilor un anumit feedback asupra performantei individuale. c) Conducerea. Autoconducerea nu va primi cel mai bun sprijin atunci cand managerii se vor simti amenintati si o vor vedea ca un factor ce le reduce puterea si posibilitatile de promovare. Un studiu a aratat ca managerii cei mai eficace intr-un context de autoconducere sunt cei care au incurajat grupurile sa observe, sa evalueze si sa-si consolideze propriul comportament directionat spre sarcina. Deci antrenarea echipelor in ideea de a fi independente le imbunatateste eficacitatea. In concluzie, grupurile autoconduse au o mai mare eficacitate atunci cand supravegherea este redusa, grupurile sunt stabile, de mici dimensiuni, bine instruite si moderat de diverse in ceea ce priveste apartenenta. Cele mai potrivite recompense sunt cele orientate spre grup. 2. Grupurile multifunctionale: sunt grupuri de lucru care aduna impreuna oameni cu specialitati functionale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu. Factorii care contribuie la eficacitatea echipelor multifunctionale: a) Compozitia. Toate specialitatile relevante sunt necesare si echipele eficace sunt sigure ca le iau pe toate in considerare.

59

b) Obiective de rang superior: sunt rezultate atractive care pot fi atinse doar prin colaborare. Ele pot depasi obiectivele functionale detaliate care pot fi in conflict (Ex: proiectare contra finante). c) Apropiere spatiala. Membrii echipei trebuie mutati in apropiere unii de altii pentru a facilita contactele informale. d) Autonomie. Echipele multifunctionale au nevoie de o anumita autonomie fata de organizatia mai mare si specialistii functionali au nevoie de un anumit grad de autoritate pentru a se angaja fata de deciziile de proiect. e) Reguli si proceduri. Desi trebuie evitate regulile si procedurile, acestea sunt totusi necesare in luarea deciziilor, pentru a preveni anarhia. f) Liderii. Datorita potentialului de conflict, liderii echipelor multifunctionale au nevoie, in plus fata de competenta lor tehnica, de abilitati deosebite de a lucra cu oamenii. In concluzie, grupurile multifunctionale ar trebui sa aiba o apartenenta diversa, un scop superior, cateva reguli de luare a deciziei si un grad rezonabil de autonomie. Membrii ar trebui sa lucreze in acelasi loc iar liderii au nevoie de abiliatea de a lucra cu oamenii la fel de mult ca de abilitatile legate direct de realizarea sarcinii. IV. DEZVOLTAREA GRUPULUI Majoritatea grupurilor se dezvolta trecand in timp printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezinta membrilor o serie de provocari pe care ei trebuie sa le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmator. Aceste stadii de dezvoltare sunt: formarea, rabufnirea, normarea, functionarea, destramarea. Formarea: se refer la o ncercare a membrilor grupului de a descoperi la ceilali membri care sunt comportamentele interpersonale acceptabile n cadrul grupului. n acest stadiu timpuriu, membrii grupului incearca sa se orienteze prin tatonare. Situatia este adeseori ambigua si membrii sunt constienti de dependenta lor, unii de altii. Aceasta este o perioad de stabilire a regulilor eseniale att pentru cerinele cu privire la atribuii (Ct de mult se preconizeaz c pot face eu? Care reguli nu se aprob?) ct i pentru relaiile interpersonale (Cine deine adevrata putere? Ce tip de comportament este considerat a fi corespunztor?). Rabufnirea: aceast etap este caracterizat de conflictul din cadrul grupului. Membri grupului devin ostili unii fa de ceilali i/sau fa de lider ca mod de exprimare a individualitii sau de rezisten la formarea unei structuri de grup. Confruntarea si critica apar pe masura ce membrii se hotarasc daca sa continue pe calea pe care se dezvolta grupul. Organizarea pe baza de roluri si responsabilitati este adeseori una dintre
60

problemele acestui moment. n timpul acestei etape, obiectivele stabilite de lider pot fi ignorate i apare rezistena manifestat fa de cerinele cu privire la atribuii. Normarea: este o etap n care apar manifestrile din cadrul grupului i se dezvolt relaii strnse, apar noi standarde i sunt adoptate noi roluri. La nivelul atribuiilor, sunt exprimate preri personale profunde. n acest stadiu, membrii rezolva problemele care au provocat rabufnirea si dezvolta consensul social. Compromisul este adesea necesar, se recunoaste interdependenta, se ajunge la un acord asupra normelor si grupul devine mai coeziv. Informatiile si opiniile circula liber intre membrii grupului. Functionarea: structura interpersonal a grupului devine un mijloc pentru activitile privind atribuiile. Rolurile devin flexibile i funcionale, iar energia de grup este canalizat asupra sarcinii. Aspectele structurale au fost rezolvate, iar structura poate susine acum ndeplinirea sarcinilor. Implinirea, creativitatea si asistenta mutuala, sunt temele proeminente in acest stadiu. Destramarea: anumite grupuri (echipele speciale si echipele de proiect) sunt temporare si se destrama dupa ce si-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri de destrama atunci cand apar concedieri sau restructurari in cadrul intreprinderii. Diagnoza acestor stadii este foarte importanta pentru identificarea aspectelor negative si eliminarea acestora. V. FORMAREA GRUPURILOR DE MUNCA Organizatia poate recurge la recrutarea fortei de munca din exterior; in acest caz: - daca proiectarea lor a existat si s-a realizat in conditii optime, ne putem astepta ca grupurile de munca nou formate sa functioneze eficient chiar de la inceput; - daca proiectarea lor a lipsit sau a fost incorect realizata, grupurile se vor forma mai mult din intamplare existand posibilitatea ca activitatea lor sa nu fie prea eficienta. Organizatia poate recurge la forta de munca de care dispune deja si o poate redistribui intr-o noua formula de lucru. La inceput grupurile erau formate luindu-se mai mult in considerare criteriile exclusiv obiective (caracteristici de ordin demografic: varsta, sex, nationalitate) sau cele socioprofesionale (educatie, studii, vechime, calificare). Mai tarziu s-a pus problema necesitatii de a lua in considerare si criteriile psihologice, subiective. Astfel, s-au conturat doua conceptii ce pun accent pe rolul factorilor

61

psihologici in formarea unui grup: conceptia sociometrica (elaborata de Jacob L. Moreno) si conceptia dinamicii grupului (elaborata de Kurt Lewin). A. Conceptia sociometrica Pe parcursul cercetarilor sale, Moreno a ajuns la o serie de concluzii: 1. Exista o stransa legatura intre organizarea (structura) si functionarea (dinamica) grupurilor. Astfel, Moreno a dispus cateva tipuri de structuri ale grupului: o structuri introvertite atunci cand toti membrii grupului sau majoritatea lor sunt satisfacuti de propriul grup si doresc sa ramana in el, relatiile de preferinta fiind orientate spre coechipieri. o structuri extravertite cand dorinta membrilor este de a se asocia cu alte persoane din afara grupului, preferinta fiind orientata spre exteriorul grupului. o structuri solitare cand membrii sunt indiferenti unii fata de altii si alte persoane din afara grupului. o structuri echilibrate compensarea reciproca a structurii introvertite cu cea extravertita. o structuri interior-agresive cand tendintele ostile, reactiile de respingere sunt orientate spre membrii propriului grup. o structuri exterior-agresive cand reactiile de respingere sunt orientate spre cei din afara grupului. 2. Perturbarea functionala a grupului atrage dupa sine aparitia unui pattern caracteristic de organizare o in grupul de coabitare functiile apartin domeniului social: se evidentiaza comportamente conform unor norme (cum ar fi masa in comun). o in grupul de munca functiile sociale sunt reduse la minim si in timp aceste transformari de ordin tehnologic suscita si impun grupului noi functii. 3. O organizare care nu presupune nici un fel de perturbari intr-un grup de coabitare, poate suscita grave perturbari in functionarea grupului de munca daca este vorba de aceleasi persoane (Moreno, studiind grupurile de coabitare a constatat ca relatiile de respingere dintre doua persoane nu au afectat grupul in ansamblu; aceleasi relatii de respingere dintre doua lucratoare la locul de munca au afectat insa intregul grup si munca proprie, producand oprirea muncii si o scadere a randamentului). Moreno, in elaborarea conceptiei sociometrice referitoare la formarea grupurilor de munca, porneste de la teoria relatiilor umane potrivit careia respectarea factorului uman, alaturi de alte categorii de factori tehnici sau tehnologici este esentiala pentru buna functionare a

62

grupurilor de munca. Se impune luarea in considerare a unor fenomene psihosociale, interpersonale, pe langa fenomenele strict individuale. Moreno propune doua modalitati concrete de formare a grupurilor de munca: - grupurile sa fie constituite din acei indivizi care se atrag si se simpatizeaza reciproc (situatie ideala, mai mult decat reala, ca toti sa se atraga unii pe altii) - grupurile sa fie constituite din indivizi care pefer toi, aceeasi persoana capabila sa-i influenteze (de preferinta liderul grupului), chiar daca ei intre ei nu se prefera reciproc, ba chiar se por respinge unii pe altii. Formarea grupurilor de munca pe baza preferintelor are o serie de efecte pozitive: exista o atmosfera calda, umana, apropiata, cu relatii bazate pe simpatie, incredere, ajutorare reciproca se genereaza astfel conditii favorizante si stimulatoare pentru munca in grup. Moreno spunea ca atunci cand afectiunea mutuala nu are decat un caracter sentimental si cand ea nu este insotita de competenta in munca, are efecte dezavantajoase, ceea ce inseamna ca membrii grupului ar trebui sa-si uneasca eforturile cu altii in vederea realizarii scopurilor productive. in grupurile simpatetice se intalneste o mare unitate afectiva si de cunoastere intre membrii; atitudini si opinii colective, spirit de grup, motivatie de grup, ce are o mare stabilitate si influenta pentru comportamente individuale. prezinta o unitate mare unii membri iau pe seama lor rezolvarea sarcinilor ce revin altor membri, apare fenomenul salvarii onoarei se elibereaza o mare cantitate de energie datorita climatului favorabil de colaborare si simpatie si daca s-ar utiliza eficient ar duce la cresterea randamentului muncii. S-au evidentiat ns si o serie de inconveniente: din cauza prea marii intelegeri a membrilor, poate aparea stagnarea in munca, diminuarea controlului reciproc, lipsa stimularii mutuale ceea ce ar putea duce la o scadere a randamentului muncii capacitatea si calificarea profesionala sunt inlocuite cu relatii simpatetice ceea ce ar putea la inlaturarea unor oameni bine pregatiti din grup doar pe considerentul ca nu sunt simpatici in promovare se folosesc mai multe criterii de natura psihologica (extraprofesionale), si mai putine criterii obiective fenomenul salvarii onoarei ar putea fi stimulat de alti factori: stimulente materiale, munca in acord, remuneratii.

63

Astfel, in formarea grupurilor de munca pe baza criteriilor preferentiale a membrilor intre ei, este necesara analiza avantajelor si mai ales a dezavantajelor, precum si evitarea dezavantajelor. B. Conceptia dinamista Conform teoriei lui Lewin, grupul se afla intr-o continua miscare, schimbare si dinamica. Delimitam doua concepte importante: constanta si schimbare. Lewin defineste grupul ca un camp social a carui caracteristica esentiala este pozitia relativa a entitatilor sale care sunt parti din camp. Intr-un grup pot actiona mai multe forte care daca sunt egale in intensitate dau nastere unui echilibru cvasistationar. Pentru a mentine constant echilibrul de forte al grupului trebuie sa folosim fortele in directia dorita sau sa diminuam fortele opuse. Pentru modificarea echilibrului este necesar sa se orienteze fortele pe directia ceruta de schimbare. Astfel, dezvoltarea grupului sta in tensiunile, contradictiile din interiorul grupului si se poate obtine prin: - crearea de situatii conflictuale, tensionale cu alte grupuri - tensiuni fie in interiorul grupului, fie cu un alt grup - diminuarea valorilor normelor de grup prin ignorarea sau criticarea valorilor celuilalt grup. Aceste lucruri se pot face foarte usor daca in grup exista oameni capabili de a provoca astfel de tensiuni sau conflicte. In cazul in care nu exista ei pot fi introdusi din afara. Se evidentiaza doua modalitati in formarea grupului de munca: reactivitatea asa numitilor atomi radioactivi din grup atunci cand ei exista; introducerea lor din afara daca nu exista. Trebuie sa avem insa grija sa nu depasim anumite limite considerate optime, deoarece se poate ajunge la distrugerea sistemului. Efecte pozitive: - participantii sunt mai antrenati in vederea realizarii sarcinilor si la stimularea lor reciproca - membrii acestor grupuri se controleaza reciproc si astfel se imbunatateste calitatea muncii - prezenta competitiei intre membrii grupului poate avea si efecte pozitive: depasirea permanenta a randamentului muncii; cunoasterea reala a posibilitatilor membrilor grupului - se obiectivizeaza criteriile de promovare in munca; sunt criterii care tind spre un mare grad de obiectivitate, orientate spre aprecierea capacitatilor si a posibilitatilor reale ale oamenilor.

64

Efecte negative: - tensiunile, conflictele, dezbinarile dintre membri pot influenta negativ randamentul muncii - apare un fenomen de dividere in subgrupuri care actioneaza fie in contratimp, fie conflictual - se creeaza o atmosfera psihologica greu de suportat, concretizata in suspiciuni, hartuieli si clevetiri - in grupurile tensionale, fenomenul salvarii onoarei grupului este aproape imposibil (competitia aduce si efecte negative) - unele fenomene psihosociale care au loc in aceste grupuri sunt greu de controlat, de stapanit si stimulat. Concluzii: Cele doua conceptii, dinamista si sociometrica, evidentiaza contradictii ele fiind opuse prin: - continut - elemente pe care pun accentul, cooperare si competitie - avantaje (efecte pozizive) si dezavantaje (efecte negative) - prin caracteristicile lor in ansamblu: sistemul sociometric este stabil, inchis, bazat pe echilibrul excesiv al fortelor si duce la stagnare; sistemul dinamist este evolutiv, deschis, bazat pe echilibrul instabil al fortelor ceea ce duce la progres. Cele doua conceptii sunt insa doar aparent contradictorii, deoarece exista un punct de intersectie al lor, ele se intalnesc in psihologismul lor adica, in faptul ca absolutizeaza factorii de ordin psihologic, ca si din faptul ca cel mai adesea subiectivismul exagerat al membrilor grupurilor simpatetice si tensiunile ce trec peste anumite limite in cardul grupurilor tensionale, duc la degradarea treptata dar sigura a relatiilor dintre oameni. Un criteriu esential pentru formarea grupurilor de munca il constituie particularitatile sarcinilor de munca, ale situatiilor de munca, ale activitatii de munca. Astfel, intr-o munca in care gradul de dependenta functionala reciproca intre membrii grupului este foarte mare, mai favorabila este conceptia lui Moreno, in timp ce intr-o munca in care sarcinile sunt oarecum independente, formarea grupurilor pe baza conceptiei lui Lewin este mult mai indicata. De asemenea, intr-o munca de tip repetitiv ar fi contraindicata formarea grupurilor pe baza conceptiei dinamiste, deoarece la insatisfactia produsa de caracterul monoton al muncii s-ar adauga insatisfactia produsa de tensiunile din cadrul grupului. Daca la un moment dat, grupul simpatetic este mai productiv, dar in schimb la un moment dat isi pierde forta putem utiliza cealalta modalitate. Doar un comportament flexibil si dinamic se va dovedi a fi eficient.
65

VI. RECONSTRUCTIA GRUPURILOR DE MUNCA In dinamica si functionalitatea grupurilor de munca apar disfunctionalitati, care se cer rezolvate. Sarcina organizatorilor grupurilor de munca este da e reproiecta sau reconstrui grupul astfel incat sa poata functiona din nou normal si eficient. Reconstructia grupului de munca vizeaza: inlaturarea cauzelor care au produs perturbari in functionalitatea grupului optimizarea functionarii lui in plan relational(psihosocial) si productiv Modalitati de reconstructie a grupurilor de munca: Reorganizarea intregului grup pe baza unor noi principii sau criterii, dar pastrand aceiasi membri. Aceasta modalitate se utilizeaza cand o anumita organizare si-a dovedit slabicunea si ineficienta sau atunci cand conditiile progresului tehnic o cer. Cercetarile pun in evidenta valoarea masurilor de ordin psihologic in obtinerea unor efecte favorabile atat in plan productiv, cat si in plan relational-interpsihologic. Inlaturarea din grup a unor membrii si aducerea altora noi. Aceasta modalitate se utilizeaza cand unii membrii ai grupului se dovedesc a fi centre conflictuale si tensionale, cand ei acumuleaza un numar mare de respingeri din pareta coechipierilor, cand devin lideri de subgrup, intretinand intre ei relatii de respingere reciproca. Moreno utilizeaza in cercetarile sale aceasta modalitate de reconstructie a grupurilor. Constatarile au fost facute de autor cu prilejul cercetarii unui grup de munca in care principalul fenonem observat il reprezenta subdiviziunea grupurilor in doua subgrupuri, fiecare avandu-si propriul lider; dupa recontructia sociomerica a grupului, randamentul muncii a crescut iar fluctuatiile interpersonale s-au diminuat mult. Dezavantajele scoaterii unui membru dintr-un grup si inlocuirea lui cu altul: riscul pierderii de timp necesar profesionalizarii persoanei care este adusa in grup pentru a face fata noilor sarcini de munca, indeosebi cand locul de munca cere o alta pregatire decat cea detinuta anterior, ceea ce face ca productivitatea muncii sa scada; riscul nou-venitului, care aduce cu sine alte comportamente, alte mentalitati, traditii si atitudini decat cele ale grupului in care patrunde,

66

ceea ce poate duce la subdivizarea grupului (unii il apara, il sustin, altii il resping, il critica) sau la forme violente de respingere in bloc a acestuia; riscul compromiteriii persoanei care este mutata dintr-un grup in altul, ceea ce se rasfrange negativ asupra persoanei in cauza, asupra moralului sau, asupra satisfactiei in munca etc; riscul afectarii si perturbarii relatiilor socio-afective si ale altui grup, adica ale celui in care persoana conflictuala este mutata. De aceea, aceasta modalitate de reconstructie trebuie utilizata cu grija, in cazuri extreme, grave, atunci cand mutarea dintr-un grup in altul apare ca o necesitate, ca o ultima solutie. Rotarea persoanelor in interiorul grupului de la un loc de munca la altul. Aceasta modalitate de reconstructie se utilizeaza atunci cand: sarcina de munca nu este atat de specializata incat transferarea intr-un alt post de munca sa suscite o noua reinvatare sau formare profesionala, ci dimpotriva, este relativ asemanatoare; sarcina de munca este independenta (fiecare face acelasi lucru in locuri de munca diferite); structura spatiala a grupului permite o asemenea rotare. Compararea sociogramei construite in spatiul functional al grupului (care reda relatiile functionale dintre membrii grupului) cu sociograma colectiva (care reda relatiile afecti-simpatetice) ar putea scoate la iveala fenomene interesante (s-ar putea constata ca doua persoane care sunt apropiate in spatiul functional al grupului se afla in relatii de respingere reciproca, in timp ce alte doua persoane distantate intre ele in spatiul functional se afla in relatii de simpatie reciproca). In acest caz, departarea spatiala a persoanelor care se resping si apropierea spatiala a celor care se prefera ar fi indicate si ar avea efecte favorabile; Rotarea persoanelor intre ele in cadrul aceluiasi grup poate fi: - de durata mai lunga sau permanenta, dar si de scurta durata (in cursul unei zile) - facuta din initiativa liderului grupului sau din initiativa membrilor grupului. Avantaj: apropierea spatiala poate conduce spre favorizarea sau intarirea apropierii psihologice; Dezavantaj: departarea spatiala poate conduce spre diminuarea sau anihilarea departarii psihologice. Cercetarile efectuate atentioneaza asupra efectelor pozitive care pot fi obtinute in urma rotarii persoanelor de la un post de munca la altul, dar si asupra potentialelor efecte negative care pot aparea. Rotarea interioara a membrilor de la un subgrup la altul. Aceasta modalitate de reconstructie se utilizeaza atunci cand:
67

- sarcinile de munca sunt relativ asemanatoare; - este vorba despre grupuri cu un efectiv mai mare de membri si sunt si divizate; - pozitia unui membru se dovedeste precara din punct de vedere socioafectiv intr-un subgrup si mult mai buna in altul; - unele subgrupuri sunt excesiv de conformiste, anchilozate, stagnate sau retrograde in activitatea lor. Avantaje: - mutarea unei persoane dintr-un subgrup functional in altul s-ar putea solda cu ameliorarea pozitiei in noul subgrup, si cu ameliorarea pozitiei subgrupului in cadrul grupului mare din care face parte. - mutarea unei persoane dintr-un subgrup functional in altul este un exemplu de interventie care, prin optimizarea structurilor afective ale grupului, a atmosferei afective a acestuia, deci prin mijloace psihologice, poate duce la cresterea randamentului activitatii de munca. Demersuri ce trebuie facute pentru finalizarea acestui mod de reconstructie a grupurilor de munca: Determinarea punctelor nevralgice, a pozitiilor critice in cadrul fiecarui subgrup. Stabilirea locului unde subiectii cu pozitii dificile, critice.Va trebui sa vedem care sunt ceilalti membri ai grupului cu care subiectii cu pozitii critice in subgrupul lor intretin relatii socioafective pozitive. Datele cuprinse in sociomatrice si in sociograma colectiva libera ne sunt de mare folos in acest sens, este necesara si construirea unei noi sociograme in spatiul functional al grupului. Elaborarea variantelor de rotare interioara a membrilor de la un subgrup la altul. Avantajul consta in apropierea individului cu o pozitie dificila intr-un subgrup de acei indivizi din alte subgrupuri in compania carora el se simte bine si, concomitent, indepartarea lui de aceia cu care se afla in relatii de respingere afectiva. Calcularea indicilor sociometrici de putere si stabilitate preferentiala, ca si a celui de coeziune a subgrupurilor nou formate. Aprecierea calitatii variantelor propuse si retinerea celei mai bune pentru a fi pusa in practica. O noua testare sociometrica, efectuata dupa o perioada mai indelungata de lucru in noua formula. Acesta testare confirma sau infirma presupozitiile facute. Rotarea grupurilor intre ele. Aceasta modalitate de reconstructie se utilizeaza atunci cand: - conditiile sarcinilor de munca sunt asemanatoare; - conditiile spatiale favorizeaza pe unii membri si ii defavorizeaza pe altii;
68

- grupul are sentimentul sau credinta ca numai o astfel de schimbare ar putea rezolva o serie de numultumiri. Desfiintarea grupului si infiintarea altuia total nou. Aceasta modalitate de reconstructie se utilizeaza atunci cand: - infiintarea initiala a grupului s-a realizat fara acordul membrilor; - functionarea actuala a grupului este deosebit de deficitara; - membrii grupului tanjesc dupa vechiul grup de munca.

SUBIECTE ORIENTATIVE PENTRU EXAMEN TEMA 1 1. Caracteristicile comune organizaiilor. 2. Relaia dintre scopurile organizaionale i scopurile individuale. 3. Elemente ale diagnozei organizaionale. 4. Organizaiile ca sistem deschis distincia fa de abordrile organizaionale clasice i neoclasice. 5. Caracteristicile generale ale sistemului organizaional. 6. Aspecte privind caracterul dinamic al organizaiilor. 7. Stadiile ciclului vieii organizaionale aspecte de diagnoz specifice. 8. Distincia ntre conceptele de schimbare organizaional i rezisten la schimbare. 9. Subsistemele funcionale ale organizaiilor, conform concepiei lui Katz i Kahn niveluri de analiz. 10.Analiz comparativ ntre teoria sistemelor sociotehnice i planificarea sistemelor deschise. TEMA 2 1. Conceptul de diagnoz organizaional 2. Necesitatea i relevana diagnozei organizaionale. 3. Etapele procesului de schimbare/dezvoltare organizaional. 4. Tipuri de diagnoz organizaional. 5. Nivele de diagnoz organizaional. 6. Fazele diagnozei organizaionale. 7. Demersuri cantitative i calitative n diagnoza organizaional: avantaje i dezavantaje. TEMA 3 1. Conceptul de structur organizaional. 2. Funciile comune ale structurilor organizaionale i impactul lor asupra eficienei organizaionale.

69

3. Proprietile structurii organizaionale criterii de diagnoz organizaional. 4. Configuraii specifice n cadrul structurilor mecaniciste i a celor organice. 5. Rolul diagnozei structurii organizaionale n prefigurarea tendinelor probabile de evoluie. TEMA 4 1. Utilitatea perspectivei sistemice n diagnoza organizaional. 2. Rolul interpretrii holiste n diagnoza organizaional. 3. Relaia dintre cauzele i efectele ineficienei organizaionale. 4. Dezavantaje ale abordrii sistemice n diagnoza organizaional i imortana contientizrii lor. TEMA 5 1. Cadrul de diagnoz organizaional conform lui Harrison i Shirom. 2. Resursele input-urilor organizaionale. 3. Caracteristici ale output-urilor organizaionale i relevana lor n modul de cuantificarea a eficienei organizaionale. 4. Distincia dintre mediul organizaional apropiat i mediul organizaional extins. 5. Cultura organizaional ca i component structural a organizaiei. TEMA 6 1. Grupul de munc i echipa de munc. 2. Structura grupului de munc i consecinele acesteia. 3. Normele de grup. 4. Rolurile i statutele de grup. 5. Chiulul social. 6. Grupuri de lucru eficace. 7. Stadiile de dezvoltare a grupurilor de munc. 8. Formarea grupurilor de munc n concepia sociometric i cea dinamista. 9. Reconstrucia grupurilor de munc.

BIBLIOGRAFIE Bibliografie obligatorie: 1. Avram, Eugen, & Cooper, Cary, L., (coord.) (2008), Psihologie organizaional- managerial Tendine actuale, pp.171-245, 677-697,
70

Editura Polirom, Iai. 2. Bogathy, Zoltn (coord.) (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Cap. 13, 15, Editura Polirom, Iai. 3. Bogathy, Zoltn (coord.) (2007), Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, Cap. 8, 9, 12, 13, Editura Polirom, Iai. 4. Bonciu, Ctlina (2000), Instrumente manageriale psihosociologice, Cap.1,3,5, Editura All Beck, Bucureti. 5. Constantin, Ticu (2004), Evaluarea psihologic a personalului, pp.213-246, Editura Polirom, Iai. 6. Cornescu, Viorel, Mihilescu, Ioan & Stanciu, Sica (1998), Management Baze generale, Cap. XIV, Editura Actami, Bucureti. 7. Johns, Gary (1998), Comportament organizaional, pp.221-258, 277-293, 455-487, 523-543, Editura Economic, Bucureti. 8. Preda, Marian (2006), Comportament organizaional. Teorii, Exerciii i Studii de caz, pp. 63-65, 124-131, 173-247, Editura Polirom, Iai. 9. Robbins, Stephen, P. (1990), Organization Theory: Structures, Designs, and Applications, Prentice Hall, New Jersey. 10.uu, Mihaela Corina (2007), Leadership styles as decisional strategies, pp.753-762, n Centenary of Psychlogy at the University of Bucharest, Editura Universitii din Bucureti. 11.Vlsceanu, Mihaela (2003), Organizaii i comportament organizaional, pp. Cap. 2, 3, Editura Polirom, Bucureti. 12.Zlate, Mielu, Camelia Zlate (1982), Cunoaterea i activarea grupurilor sociale, pp.36-55, 159-192, Editura Politic, Bucureti. 13.Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. I, Cap. 8, 9, Editura Polirom, Iai. 14.Zlate, Mielu (2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. II, Cap. XI; Cap. XII paragraful 3, Editura Polirom, Iai. 15.Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. (1998), Managementul organizaiei, Cap. 19, Editura Economic, Bucureti.

Bibliografie facultativ: 1. Argyris, Chris (1990), Overcoming Organizational Defences: Facilitating Organizational Learning, Allyn & Bacon, Boston. 2. Chiric, Sofia (1996), Psihologie organizaional Modele de diagnoz i intervenie, Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. 3. Cornescu, Viorel (2001), Management: teorie i practic, Editura Actami, Bucureti. 4. De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (2001), Dinamica grupurilor Texte de baz, Editura Polirom, Iai.
71

5. Harrison, Michael, I. (2005), Diagnosing organizations: Methods, models and processes, ediia a 3-a, Sage Publications, Londra. 6. Harrison, Michael, I., Shirom, Arie (1999), Organizational diagnosis and assesment: Bridging theory and practice, Sage Publications, Londra.

72