AULA 4 GESTO EMPRESARIAL PROF.

: EDILENE ARAUJO

COMO MELHORAR A GESTO?

No ambiente de negcios atual, alguns fatores so fundamentais: INOVAO, QUALIDADE, AGILIDADE E ATENO AO CLIENTE. Estamos na era da nfase no talento dos indivduos e na sinergia do trabalho em equipe. preciso dar elementos s pessoas em posio de responsabilidade pela gesto para que elas possam atingir seus objetivos organizacionais. Esses elementos abrangem, fundamentalmente: Estratgia e transformao organizacional Trabalhando a capacidade de viso prospectiva e sistmica, atravs de um pensamento total da organizao; Arquitetura organizacional e orientao a processos revendo sempre as estruturas mais adequadas como meio para a excelncia nos processos de negcio; Aprendizado organizacional Desenvolvendo as habilidades necessrias para o aprendizado coletivo permanente; Processo de deciso Repensando os fatores envolvidos na tomada de deciso e os estilos gerenciais; Qualidade e marketing Atentando para as expectativas e a percepo dos clientes, internos e externos, quanto aos produtos e servios oferecidos; Gesto de projetos Otimizando a utilizao dos recursos e do tempo; Controle oramentrio - Entendendo a acompanhando o valor financeiro agregado em cada operao para os resultados da organizao; Cultura organizacional - Tomando conscincia e repensando os valores e prticas adquiridas e/ou inerentes s pessoas que trabalham na organizao. Stress e qualidade de vida Revendo o papel do indivduo e seu espao de realizao atravs do trabalho, buscando a harmonia de objetivos entre a pessoa, a equipe e a organizao.

Avaliao do desempenho empresarial

Medir o desempenho algo fundamental em qualquer atividade que realizemos, ou seja, a avaliao algo presente em todos os aspectos de nossas vidas. Exemplo: Para juntar dinheiro para a prxima viagem de frias, devemos monitorar os gastos familiares com alimentao, sade, diverso etc. A utilizao de um modelo adequado de avaliao de resultados leva a empresa a realizar um diagnstico situacional, a fim de descobrir suas inter-relaes com o mercado competitivo. A seguir, so apresentadas trs abordagens que buscam avaliar o desempenho da empresa moderna de forma eficaz. A seguir, so apresentadas trs abordagens que buscam avaliar o desempenho da empresa moderna de forma eficaz.

A metodologia dos Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance Indicators - KPI), teve origem nos prmios de qualidade nos Estados Unidos e do Japo. Ao pregar a gesto baseada em fatos e dados e a orientao dos processos internos da organizao para a satisfao dos clientes finais, a Gesto pela Qualidade Total (Total Quality Management - TQM) deu grande impulso utilizao de indicadores de desempenho no financeiros. Os indicadores de desempenho no financeiros propostos pela metodologia dos KPI dizem respeito s reas-chave do negcio: clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos humanos e comunidade e sociedade. A metodologia sugere a adoo de metas para cada um dos indicadores de desempenho-chave, baseando-se em Benchmarkings ou em procedimentos como o mapeamento da contribuio dos KPI com relao ao desempenho financeiro da empresa. Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia a companhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Embora relacione o desempenho no financeiro nas reas-chave com o desempenho financeiro da empresa como um todo, a metodologia dos KPI no estabelece relaes de causa e efeito claras entre as diferentes medidas de desempenho. Alm disso, a metodologia no contempla desdobramento dos indicadores de desempenho para os nveis tticos e operacionais da organizao, ou seja, a utilizao de medidas no nvel do macro processos e do micro processos. Com isso, para medir o desempenho de todos os fatores que produzam impacto sobre o desempenho financeiro futuro, a empresa passa a ter que monitorar uma enorme quantidade de indicadores no financeiros e financeiros. Alguns indicadores especficos podem ser atrelados avaliao de desempenho de uma gerncia mdia, porm esta no ter autoridade sobre todos os processos que influenciam seu resultado. Por sua vez, no nvel do micro processos operacionais muitos indicadores tm pouco significado. METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Essa abordagem tambm tem sua origem no movimento da qualidade. Na prtica, foi desenvolvida por autores e pelas empresas japonesas para integrar os esforos nos planos operacional, ttico e estratgico, no contexto do TQM. Podemos tomar como exemplo uma meta de ROI (retorno sobre investimento) da empresa como um todo. Esta meta, de 10%, por exemplo, incorporada em uma das diretrizes do presidente. Para que esta possa ser atingida, devero ser atingidas metas relativas a receitas totais, custos de produo e giro de estoques e investimentos em ativos fixos. Estas faro parte das diretrizes dos diretores de marketing, de produo e financeiro, respectivamente, sendo incorporados indicadores referentes a essas medidas. Tomando o exemplo do diretor comercial, este dever desdobrar para seus gerentes comerciais metas de volume de vendas nos mercados atuais e, para os gerentes de marketing, metas de novos mercados a serem prospectados.

 O Balanced Scorecard (BSC) resolve essa questo ao conectar por meio de relaes de causa e efeito o desempenho em alguns poucos indicadores relacionados s reas-chave do negcio, com o desempenho financeiro futuro. O BSC inclui, basicamente, dois tipos de medida: medidas de desempenho propriamente ditas, referentes ao passado e aos direcionadores de performance, que iro determinar os resultados das medidas de desempenho propriamente ditas no futuro. Os pontos de partida para a elaborao do BSC so a misso, a viso e os objetivos estratgicos da organizao em questo.

O BSC traduz a misso e a estratgia empresarial em objetivos e medidas de desempenho organizados em quatro perspectivas:
. Perspectiva Financeira: os indicadores financeiros resumem de forma facilmente mensurvel as conseqncias das aes tomadas anteriormente e indicam de que forma a estratgia de uma empresa e sua implementao est contribuindo para a melhoria da lucratividade e rentabilidade; . Perspectiva dos Clientes: os indicadores de desempenho desta perspectiva incluem a reteno e satisfao de clientes, conquista de clientes novos, lucratividade de clientes e participao de mercado, alm de direcionadores ou impulsionadores de performance relacionados aos atributos que os clientes-alvo valorizam, como, por exemplo, entrega rpida e na data prometida e inovaes constantes em produtos e servios; . Processos de Negcios Internos: os indicadores dessa perspectiva tendem a ser medidas genricas de desempenho dos processos de inovao, como projeto e desenvolvimento de novos produtos e servios (a onda longa da criao de valor), e de operaes (a onda curta da criao de valor), que iro impulsionar as medidas genricas da perspectiva de clientes; . Aprendizagem e Crescimento: os indicadores de desempenho relacionados a esta perspectiva buscam a construo da infra estrutura que a organizao precisa para crescer e melhorar continuamente no longo prazo e inclui metas de qualificao de funcionrios, melhoria de sistemas de informao e alinhamento de procedimentos e rotinas. O BSC apresenta as relaes de causa e efeito entre as diversas reas-chave do negcio e entre estas e o desempenho financeiro como seu grande diferencial em relao s demais metodologias apresentadas. Alm disso, a quantidade de indicadores apresentada no excessiva. Entretanto, esses indicadores no so desdobrados nos nveis hierrquicos inferiores, o que pode tornar algumas medidas de desempenho pouco significativas para aqueles que atuam nos nveis operacionais.

Concluses
. Para que uma empresa possa conseguir uma vantagem competitiva duradoura em setores turbulentos, ou seja, onde o grau de complexidade e a velocidade das mudanas so muito elevados. Deve-se definir o tipo de gesto que ir adotar, dentre eles a estratgica, ou participativa, ou holstica, ou empreendedora. O tipo de gesto estar associado aos objetivos da empresa. Definido isto, a empresa deve estabelecer um sistema de acompanhamento dos resultados por meio de indicadores. O sistema de indicadores de desempenho deve incluir algumas das caractersticas verificadas nas trs abordagens apresentadas anteriormente, quais so: . Os indicadores de desempenho devem estar relacionados a uma estratgia empresarial, ou seja, devem medir o desempenho de uma determinada estratgia; . Utilizao de indicadores de desempenho financeiros e no financeiros, sendo estes ltimos, na maioria das vezes, os impulsionadores dos resultados dos primeiros; . Deve haver um nmero pequeno de indicadores de desempenho sob responsabilidade de cada unidade gerencial ou diretoria. Esse fato evita erros de priorizao na gesto do dia-a-dia das empresas; . A meta de um determinado indicador em um certo nvel hierrquico, desdobrado para um nvel inferior, deve ser atingida por meio do alcance das metas dos indicadores deste ltimo; . Os diversos indicadores devero abranger as diversas reas-chave do negcio, interligando-se por meio de relaes de causa e efeito; . Devem existir indicadores para avaliar aspectos totalmente intangveis do desempenho, como motivao, qualificao, aprendizagem, comprometimento e qualidade de vida. Estes so, em ltima anlise, os impulsionadores do desempenho futuro de processos e com relao satisfao dos clientes, que por sua vez iro garantir a excelncia nos resultados financeiros de longo prazo. Por fim, vale notar que a utilizao de sistemas de indicadores de desempenho deve permitir empresa gerenciar seus ativos tangveis e intangveis e avaliar o 4

resultado da utilizao de ferramentas de gesto em reas especficas, conforme mostrado abaixo: . Avaliar o uso do Marketing de Relacionamento e do CRM (Customer Relationship Management) na busca da otimizao dos ativos intangveis correspondentes aos clientes; . Avaliar o uso do SCM (Supply Chain Management . Gesto da Cadeia de Suprimento) na otimizao dos ativos referentes a fornecedores e clientes; . Avaliar o desempenho dos programas de TQM e Reengenharia na maximizao dos ativos intangveis relacionados com os funcionrios e o processo organizacionais; . Avaliar programas de Empowerment e a Aprendizagem Organizacional, visando otimizar os ativos relacionados aos funcionrios.