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Estrategia tipo de planeacin a largo plazo La planeacin estratgica debe establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al cual se puede evaluar tales decisiones. La planeacin estratgica se considera un ejercicio de alta gerencia que tiene poca o ninguna relacin con el funcionamiento real con el funcionamiento de la organizacin. Existen dos tipos de decisiones importante que se toman en las empresas: 1) las estrategias. 2) las dirigidas en forma estratgica. Administracin estratgica es la ejecucin del plan estratgico La planeacin estratgica aplicada: trata de construir o incrementar la capacidad de administracin estratgica de la organizacin al involucrar a la gerencia de manera directa. Planeacin: es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. La planeacion se anticipa a la toma de desiciones. Planeacion estratgica: es el producto por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo: 1) La estrategia es el patrn de desiciones coherente unificado e integrado esto significa que su desarrollo es conciente explicito y proactivo. 2) Constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en termino de sus objetivos a largo plazo. 3) Dominio competitivo de una compaa 4) Representa fortalezas y debilidades 5) Se convierte en un sistema lgico por diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas 6) Definir la contribucin econmica y no econmica Planificacin tctica y planeacion operativa se refieren a como hacer el trabajo mientras la planeacion estratgica se relaciona con que se debe hacer. Miopa del marketing es la necesidad de previsin para la definicin de planeacion estratgica y da a entender una corta visin del marketing en termino de bienes y servicios la planeacion busca alcanzar una situacin futura planeada la planeacion se debe desarrollar dentro del contesto realista objetivo y alcanzable Administracin estratgica implementacin diaria del plan estratgico porque hacer planeacion estratgica: Porque proporciona el marco terico para la accin que se haya en la mentalidad de la organizacin y sus empleados este se realiza en base a un conjunto de opiniones y valores compartidos Que no es planeacion estratgica? 1) NO consiste en pronosticar 2) NO es simple aplicacin de tcnicas cuantitativas 3) NO solo tiene que ver con desiciones futuras del contrario 4) NO elimina el riesgo si no ayuda al gerente a evaluar los riesgos que deben asumir un nuevo modelo de planificacin estratgica y se fundamenta en modelos existentes pero diferente en contenido, nfasis y proceso a esta se le llama planeacion estratgica aplicada y difiere de las dems en su nfasis de la toma de desiciones dirigida por los valores y su fuerte concentracin. En el proceso creativo de prever el futuro esta constituye dos funciones continuas 1. Monitoreo del entorno, 2. Consideraciones para su aplicacin

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La planeacion estratgica aplicada establece tres fases 1. Bsqueda de valores 2. Diseo de la estrategia del negocio 3. Integracin de los planes de accin. Planeacion para planear responde pregunta y toma las desiciones necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciacin de cualquier proceso el primer paso consiste en asegurarse de que existe compromiso organizacional ante el proceso CEO que significa director ejecutivo Factores por considerar en la toma de desiciones 1) tamao de la compaa 2) estructura 3) diversos grupos de inters 4) historia al abordar problemas de importancia organizacional Monitoreo del entorno y consideraciones para aplicacin la planeacion y estrategia aplicada implica fases discretas y continuas es decir que maneja aquellos aspectos que deben abordar en forma inmediata. Monitoreo del entorno. Se monitorean cuatro entornos separados pero traslapados 1) microentorno 2) entorno industrial 3) entorno competitivo 4) entorno interno de la organizacin Microentorno: incluye aspectos sociales como demogrficos, tecnolgicos como la utilizacin en gran escala de microcomputadoras econmicas como la taza de inters y polticos como la regulacin gubernamental. Entorno industrial se haya la estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental los productos tpicos utilizados en estas y sus estrategias habituales de mercado. Monitoreo del entorno competitivo incluye factores como perfiles del competidor modelos de segmentacin de mercado investigacin y desarrollo. Entorno de organizacin haya la estructura de la compaa su historia sus fortalezas y debilidades distintivas. Consideracin para su aplicacin contiene aspectos de aplicacin que se deben abordar durante la misma y no posponer hasta la implementacin final. Bsqueda de valores: constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacion este constituye el primer paso formal del modelo de planeacion estratgica y es diferente de la que se encuentra en mayor parte de los modelos de planeacion estratgica. Valores personales conviccin permanente de que forma especifica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta o contraria de una conducta o condicin final. Valores organizacionales se consideran como los valores a que aspira la organizacin en general y se reflejan en el comportamiento futuro de identidad. Filosofa de operaciones: forma como enfoca su trabajo a algunas empresas tiene demasiados explcitos y formales de la filosofa como los 5 principios de Mars 1) calidad 2) responsabilidad 3) reciprocidad 4) eficiencia 5) libertad

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Cultura patrn de supuestos bsicos, descubierto desarrollado por un grupo determinado Schain seala que al analizar la cultura de organizacin existen tres niveles 1) enftico 2) valores 3) supuestos bsicos implcitos La cultura organizacional proporciona el contexto social a travs del cual se realiza el trabajo anlisis del grupo de inters constituidos por los individuos grupos y organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico de la compaa. Formulacin de la misin implica desarrollar un enunciado claro del tipo del negocio trata de lograr la sociedad y la economa de una empresa. Estrategia del negocio conceptualizar una serie de escenarios especficos 1) Identificar las principales lneas del negocio (LDN) 2) Establecer los indicadores crticos del xito (ICE) 3) Identificar las secciones estratgicas 4) Determinar la cultura necesaria para apoyar el NDN Las lneas de negocios son la combinacin de productos o servicios que ofrecer una organizacin en el futuro Los indicadores crticos del xito son medios especficos para medir su progreso hacia el establecimiento de indicadores crticos el xito Las acciones estratgicas son procesos o metas que se consideran pasos necesarios para el plan estratgico. Auditoria del desempeo este debe desarrollar una comprensin clara de su desempeo en un proceso denominado auditoria del desempeo este es un esfuerzo que requiere el estudio simultneo de las fortalezas y debilidades Anlisis del competidor este debe incluir combinaciones creativas productos o servicios que se vendan y que proporcionen por razones similares Anlisis de las brechas gap esta es una comparacin de los datos generados durante la auditoria del desempeo. Integracin de los planes de accin este significa decidir cuales de estas grandes estrategias se ajusta mejor a una organizacin Planeacion de contingencias es el que esta sujeto a un conjunto especifico de contingencias que se deben planear que implica identificar las amenazas, desarrollar puntos de partida, acordar cuales pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida para este se podr usar el anlisis FODA. Implementacin es plan que implica la integracin concurrente de varios planes tcticos y operativos

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K2 El proceso de prever el futuro a travs de este proceso los individuos o grupos desarrollan para si mismos una visin o sueo de la conducta futura. Razones del proceso de prever el futuro motivaciones de grupo 1. Necesidad de contar con una visin comn 2. Deseo de controlar el destino de la empresa 3. Afn de obtener ms recursos para la operacin 4. Percepcin de los xitos operativos 5. Necesidad de salir de problemas 6. Oportunidad de explorar 7. Necesidad de pasarse la antorcha Proceso de prever el futuro estas son las que surgen de forma ms ordinaria dentro de una compaa o industria Transformacin organizacional deseo de anticiparse al futuro que supone la organizacin tiene o experimenta una necesidad de transformacin es decir que comprende por lo menos en determinado nivel Planeacion a largo plazo frente a planeacion transformacional es donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la compaa como ampliamente diferente de su condicin pasada y actual Enfoques para la planeacion 1. Reactiva o planeacion a travs del espejo retrovisor 2. Inactiva o que va con la corriente 3. Preactiva o que se prepara para el futuro 4. Preactiva o que disea el futuro Planeacion reactiva ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial Planeacion activa consiste en pasar por alto su necesidad y salir del paso a duras penas Preactiva implica que la compaa determine como pueda la forma del futuro y como afecta sus operaciones Planeacion preactiva se considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro Resistencia a prever el futuro este produce resistencia puesto que prever un futuro diferente del pasado y del presente implica cambio y aparecen todas las resistencias inherentes a este ltimo. El posicionamiento de proceso de prever el futuro en la planeacion estratgica aplicada es el proceso de planeacion estratgica en el cual se presenta con exactitud la pregunta que tiene en particular la importancia debido a que no existe un elemento del modelo denominado especficamente como previsin del futuro. Cultura organizacional definida es la forma en la que hacemos cosas pero solo se concentran objetos en un conjunto de datos observables y pasa por alto otros. Falta de relacin entre cultura y visin proporciona el contexto social en y a travs del cual desarrolla su trabajo. Cultura de valores cultura: es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn los miembros de una organizacin

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Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos tiles que se pueden utilizar de manera ms fcil y se dividen en cuatro 1) Cultura machista: se toma alto riesgo pero en el entorno proporciona retroalimentacin rpida de las acciones que fueron correctas e incorrectas 2) Cultura del trabajo arduo en este tipo de cultura la regla es la de diversin y accin 3) Cultura de poner en riesgo la compaa: consiste en tomar la decisin de colocar en gran riesgo y pasan varios aos antes de que el entorno brinde una retroalimentacin clara acerca de la decisin si fue correcta o no 4) Cultura del proceso: cuenta con poca o ninguna retroalimentacin y para los empleados es difcil lo que hacen Cuatro tipos genricos de cultura organizacional 1) Cultura del poder: es el supuesto de que una desigualdad de recursos es un fenmeno que ocurre de forma natural 2) Cultura del rol: sustituye relacionalmente estructuras y sistemas derivados del poder puro 3) Cultura del logro: es que todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo 4) Cultura del apoyo: es la confianza el apoyo mutuo que debe constituir la base fundamental de la organizacin entre individuo y la organizacin. Efecto de la cultura de planeacion estos efectos pueden ser directos o indirectos pero en cualquier caso deben comprender y manejarse con el fin de conducir el proceso. Cultura y efectividad organizacional este ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados que la planeacion estratgica. Escenarios y roles principales este se divide en tres escenarios importantes 1) Establece el escenario para la planeacion: implica ayudar a que los participantes comprendan el proceso 2) Establecer las direcciones estratgicas este implica el diseo de la estrategia del negocio la auditoria del negocio y el anlisis de las brechas 3) Implementacin dicho escenario involucra la integracin de los planes de accin Entre los posibles roles que desempean los consultores existen 1) Patrocinador o campen: consiste en patrocinar y vender el proceso a la organizacin y es necesaria ejecutar este rol al proceso real de la planeacion estratgica 2) Mediador: tiene la responsabilidad real de vincular toda la responsabilidad estratgica de la organizacin a sus recursos humanos 3) Entrenador: proporcionar una visin general til del modelo se considera mejor como un anexo a un proceso normal de entrenamiento que permite al equipo la planeacion explorar por completo el modelo a medida que aplica el mismo 4) Facilitador: ayuda a que el equipo de planeacion aborde los aspectos del proceso de los grupos pequeos que son vitales para llevar a cabo un proceso exitoso 5) Formador o experto en contenido: participa en el proceso de planeacion estrategica como un experto que debe asesorar al grupo de planeacion en cuanto a las ventajas practicas 6) Estratega: este es el que se da cuenta que se pasan por alto ciertos problemas Problemas con los roles durante el proceso de planeacion de la organizacin existe la posibilidad de utilizar alguno de los roles pero cada uno es necesario en su proceso Consultores externos son los que tienen una buena comprensin de la cultura el comportamiento y la parte complicada y fcil de la administracin. Desarrollo profesional consultor competente que puede desempearse de manera exitosa en el mundo competitivo. Aprestamiento para la planeacion estratgica: implica una inversin considerable de tiempo y energa por parte de la organizacin

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El rol del CEO en la planeacion estratgica se define como la persona o personas con autoridad para manejar la empresa Importancia del CEO en la planeacion estratgica es el que puede abordar el proceso en cualquier punto, algo que rara vez ocurre Evaluacin del compromiso CEO se hace imperativo que se entreviste personalmente con el consultor a fin de evaluar el nivel del compromiso con la evaluacin El CEO y el liderazgo estratgico este debe ayudar a establecer las metas articular para medir el proceso de planeacion como su implementacin Empresas familiares y de un solo dueo son las que ofrecen una oportunidad y reto nicos para efectuar planeacion estratgica. Responsabilidades del CEO en la planeacion estratgica debe estar dispuesto a transferir niveles apropiados de responsabilidad y autoridad al equipo de planeacion para ejecutar dicha planeacion. Identificacin del equipo de planeacion para este proceso se debe vender como una oportunidad prestigiosa de participar en proceso de prever el futuro de la organizacin. Rol de los miembros del staff de planeacion se puede intentar transferir la responsabilidad de la funcin de planeacion a un miembro del staff de planeacion o a un grupo de planeacion. Cambio de concentracin de planeacion estratgica se dedican a una amplia confirmacin del equipo y este se desplaza hacia una concentracin de la compaa durante la fase del proceso de formacin de la misin. Educacin del equipo de planeacion y organizacin es el proceso de planeacion aplicada en el cual se deben hacer esfuerzos para lograr el involucramiento significativo de un nmero representativo de personas a la compaa. Involucramiento y compromiso es la fuerza que genera el logro de este compromiso que en cada paso del proceso se examina la pregunta de quien podra involucrarse. Entrenamiento del equipo de planeacion es importante dedicar suficiente energa al final de la fase de planeacion a fin de informar a los miembros del equipo como se seleccionaron. Entrenamiento de la organizacin consiste en informar a todos los miembros de la compaa acerca de lo que esta sucediendo Planeacion del ciclo retroalimentacin significa mantener informados a los miembros de la compaa acerca del proceso y la direccin del equipo de planeacion Producto final consiste en que el proceso de planeacion estratgica aplicada es mucho ms importante que su producto final Contratacin de la planeacion estratgica tener claridad acerca del proceso de consultara entre estas se encuentra 1. El alta jerrquica de la organizacin la organizacin 2. Gerentes de lnea responsables de la implementacin del plan, 3. La compaa identificara y retribuir a aquellos gerentes que posibiliten la puesta en marcha del plan. Contratacin para la fase inicial los autores prefieren hacer un contrato por separado para la fase de planeacion para planear

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Establecer expectativas de tiempo realistas es el tiempo que se realizara el proceso de planeacion y la respuesta es casi inestable del cual su ciclo contiene tres factores que influyen en el 1) Concientizacin 2) Habilidades interpersonales 3) El grado hasta el cual los grupos de inters clave tienen un punto de vista Localizacin sitio utilizado el cual debe ser alejado de las interrupciones de la rutina laboral diaria El costo de realizar la revisin formal se divide en dos grandes costos de inversin 1) Tiempo transcurrido para la organizacin de reuniones de equipo 2) Tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeacion Identificacin de otras necesidades de entrenamiento y compilacin de datos proceso aplicado el cual identificara la necesidad de tipo de actividad utilizada en el desarrollo de la organizacin. Consideraciones para su aplicacin es la que se debe realizar en algunos procedimientos para poner en marcha lo que se ha logrado. CAP 6 Monitoreo del entorno necesidad vital de registrar lo que ocurre o lo que esta por suceder en sus entornos Proceso y alcance del monitoreo del entorno este se relaciona con los tipos de informacin obtenido y la forma como se debe utilizar (hechos hiptesis intenciones suposiciones y otras) Macroentorno son los cambios relacionados con la economa, avances tecnolgicos en el cuerpo poltico y en la sociedad. Entorno industrial se considera como parte del entorno industrial los cambios del entorno de la industria en los grados como esta financiado en su grado de presencia gubernamental en la ingeniera los procesos y los productos utilizados Entorno competitivo este incluye la consideracin de los cambios de los perfiles del competidor la segmentacin del mercado el compromiso de investigacin y desarrollo. El entorno interno se encuentra los cambios de estructura de la compaa, cultura, su clima, su productividad, sus fortalezas y debilidades. Aproximacin de monitoreo es el cambio que ocurre con regularidad en los cuatro entornos Monitoreo del entorno y fuerzas conductoras estas tienen un impacto en el monitoreo del entorno y las organizaciones se diferencian bastante en la forma como concentran su monitoreo Organizacin de la informacin acerca del entorno cuentan con mltiples suscripciones a peridicos, boletines, publicaciones y financieras. Observacin efectiva del entorno son las que monitorean de forma cuidadosa y continua sus entornos fundamentales y obtienen una ventaja competitiva a partir de ese proceso Proceso continuo es la que el equipo debe lograr para una completa comprensin de lo que acarrea el proceso. Consideraciones para su aplicacin involucramiento a gran escala involucramiento de ser practico y debe haber participacin como sea posible

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CAP 7 Congruencia de los valores organizacionales previo a revisar el anlisis de la bsqueda de valores se har nfasis y la necesidad de la congruencia de la entre los valores de la organizacin Presuncin toda empresa posee presunciones tacitas acerca de cmo funciona el mundo laboral las cuales tienen profundas consecuencias en la medida que los miembros de la organizacin poseen o interactan con los proveedores y clientes Elementos de bsqueda de valores este involucra un examen profundo con 5 elementos 1) Valores personales del equipo de planeacion: es un examen que caracteriza a los miembros del equipo puesto que existen valores en los niveles individuales como organizacional 2) Valores de la organizacin como un todo: media vez se a superado de valor individual del equipo se debe considerar los valores de la organizacin por lo cual el equipo plantea las inquietudes como rentabilidad vs crecimiento. 3) Filosofa operativa de la organizacin: son valores de una compaa que se organiza y codifica en las operaciones 4) Cultura de la organizacin: se genera mediante el conjunto de presunciones de una organizacin acerca de la forma como funciona el mundo 5) Los grupos de inters de la organizacin: son aquellos individuos grupos y organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico. CAP 8 Formular la declaracin de la misin suministrar una estrella de gua mediante la cual pueda dirigir la organizacin y se debe formular la declamacin de la misin de la cual se deben responder cuatro preguntas. Que? Para quien? Como? y porque? Que? : implica definir la necesidad que la organizacin trata de satisfacer A quien?: consiste en identificar a quien esta dirigida es decir a que mercado o segmento del mercado Como?: se debe relacionar con la manera de cmo la compaa trata de lograr sus metas Porqu?: son las que buscan la utilidad como para aquellas de nimo de grupo. Declaraciones de la misin preexistente son resultados de los procesos organizacionales previos independientemente de la calidad o utilidad potencial de una declaracin. Fuerzas conductoras son las que se basan a su experiencia operativa en el mercado de las cuales desarrolla criterio mental para plantear preguntas estratgicas se dividen en 8 categoras de fuerzas conductoras 1) Productos ofrecidos: se compromete fundamentalmente con un producto o servicio 2) Mercado atendido: reconoce que su entrada competitiva mas fuerte se encuentra en la continua relacin con los clientes y mercados que tiene 3) Tecnologa: tratan de desarrollar productos y servicios que se basan en su tecnologa 4) Capacidad de produccin a bajo costo: lucha por generar bienes y servicios a un costo menor al de sus competidores 5) Capacidad de operaciones: esta es que busca su mxima utilizacin 6) Mtodo de distribucin/venta: proporcionan su ventaja competitiva en las ventas que pueden ser puerta correo directo programas de primas y bonos 7) Recursos naturales: se encuentran impulsadas en forma estratgica por su propiedad de recursos naturales como carbn, madera, petrleo y otros 8) Utilidad/retorno: algunas empresas establecen su mayor prioridad con base en mrgenes de utilidad y retorno y toman desiciones estratgicas con el fin de lograr metas. Ventaja competitiva su habilidad distintiva puede estar en funcin de su nicho de mercado. Consideraciones para su aplicacin este borrador debe circular en toda la empresa con el fin de suscitar comentarios y obtener reacciones

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Formulacin de la misin en segmentos organizacionales son aquellas partes de la organizacin suficientemente amplia y autnoma para funcionar de manera casi independiente. Formacin de la misin como un proceso es imprescindible tener en cuenta que para una organizacin el hecho de formular una misin representa un proceso. El impacto de las declaraciones de la misin corporativa este es un paso decisivo en el proceso de planeacion estratgica y la investigacin disponible este contiene ocho puntos clave del enunciado de la misin 1) consumidores y mercado objetivo 2) productos y servicios principales 3) dominio geogrfico 4) tecnologas principales 5) compromisos de supervivencia crecimiento y rentabilidad 6) elementos claves de tecnologa corporativa 7) concepto propiedad de corporacin 8) imagen publica deseada Comentarios finales es una tarea extremadamente difcil que requiere tiempo y en la cual la eleccin de una sola palabra intensiva controversia CAP 9 Perfil estratgico. Este constituye el perfil estratgico de la organizacin su conjunto de criterios u orientaciones generales hacia la formulacin de estrategias. Innovacin es una visin acerca de la organizacin del futuro debe dirigir el proceso del diseo de la estrategia del negocio ello implica hacer realizar su sueo del futuro ideal. La orientacin hacia los riesgos comprender profundamente el nivel del riesgo que establece un conjunto importante para el proceso de la estrategia La capacidad de construir el futuro de una forma preactiva nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad pero se pueden anticipar aspectos significativos y se puede conceptualizar una condicin ideal deseada. La posicin competitiva se ha convertido en el estndar para dicho campo se escribe en tres diferencias genricas diferenciacin, liderazgo en costos y concentracin. Elementos del diseo de la estrategia del negocio implica establecer claramente los objetivos medibles de la organizacin. Lneas del negocio el reto del diseo del negocio para conceptualizar alternativas futuras como una forma de verificar las desiciones previas Establecer indicadores del xito (ICE) es una serie de diagramas de pastel el cual puede ayudar al equipo de planeacion a realizar esa distincin y analizar la combinacin de las LDN. Acciones estratgicas constituyen tareas procesos o metas que se consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratgico total de una organizacin. La cultura necesaria para lograr el futuro deseado para determinar la cultura es necesario considerar dos preguntas importantes 1) Que comprensin comn necesita tener los miembros de la organizacin para compartir y crear estas LDN cumplir con sus ice y ejecutar estrategias 2) Que tipo de cultura organizacional se requiere para lograr este xito Consideraciones para su aplicacin se a recomendado una apertura completa incluido el nivel inferior de la organizacin.

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Rol de la misin valores y filosofa de operaciones implica desarrollar escenarios especficos para llegar a ese futuro. Declaracin de la misin debe ser congruente y se debe construir con base en la misin organizada. Valores y filosofa de operaciones es cuando existen diferencias importantes y obvias entre un curso de accin y los valores o la filosofa de operaciones. Monitoreo del entorno el entorno econmico se debe examinar con atencin durante la fase de estrategia del negocio. (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) constituye el esfuerzo concentrado para identificar que es donde se encuentra la organizacin en la actualidad Fortalezas y debilidades internas el propsito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formula el plan as mismo las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Oportunidades y amenazas externas debe incluir informacin acerca de las amenazas externas que puedan ejercer impacto en las metas de la organizacin. Producto final. Fase de auditoria del desempeo y anlisis posterior son algunos de los aspectos mas especficos que demandan tiempo en el proceso de planeacion estratgica. El rol de consultor: existen dos enfoques generales para reducir las brechas en el modelo de los negocios de una organizacin: 1) Consiste en modificar o reducir las metas el otro 2) Consiste en reducir los obstculos identificados como responsable de las brechas. Resultado de anlisis de las brechas: es un plan estratgico que tenga una probabilidad razonable del xito. Como analizar la brecha: es el examen detallado de la existencia existente entre cada elemento del diseo y es la situacin actual existente de la organizacin. Consideraciones clave: cuando se examina una brecha se debe plantear en forma real el interrogante de si es posible cerrarla se identifica cuatro enfoques para el crecimiento que surge de manera secuencial 1) Expansin del volumen 2) Dispersin geogrfica 3) Integracin vertical 4) Diversificacin del producto o servicio Aspectos adicionales de analizar las brechas: se examina la factibilidad de las metas que establece durante el diseo de la estrategia del negocio. Modelo en Y: primera herramienta es una variacin del modelo sencillo a quien? que? como? y porque? El modelo Z: este clasifica a los clientes y productos de acuerdo con las mismas dimensiones actuales y nuevas. Barreras para la entrada y salida: es necesario presentar atencin a ambos tipos de dificultades con el fin de evitar que la organizacin se vea atraida excesivamente por oportunidades. Formas de cerrar la brecha: estas opciones se encontraran bien sean en una categora de crecimiento o atrincheramiento dependiendo de la relacin entre la compaa actual y su futuro deseado.

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Cierre de brechas producto de una orientacin hacia el crecimiento: existen diversas formas de cerrar brechas producto de una orientacin hacia el crecimiento 1) expansin interna 2) empezar nuevos negocios 3) adquisicin y fusiones 4) alianza estratgica. El cierre de las brechas producto de una orientacin hacia el atrincheramiento: son los mercados en los cuales operan todas las organizaciones con animo de lucro o sin el para transformarse de manera constante. Cuando no puedo cerrar las brechas: si se evidencia que no hay posibilidad de cerrar una brecha el equipo de planeacion debe repetir el ciclo hasta el diseo de la estrategia de negocio y reexaminar el conjunto de metas en esa rea. CAP 12 Desarrollar planes operativos verticales: es la accin combinada de dos planes separados los cuales representan la estrategia recin establecida de la compaa. Contenido del plan operativo: este debe constituir un escenario claro y fcil de comprender acerca de cmo se desplazara la organizacin del punto A al punto B. Planes de marketing: uno de los elementos del plan operativo que resulta mas fcil pasar por alto es el desarrollo del plan de marketing para una LDN en particular. Grandes estrategias: consiste en un enfoque amplio y general que gua las acciones de un LDN. Desarrollar planes de accin funcional horizontal: este es para las funciones usuales de la organizacin este paso se presenta despus de que se han desarrollado los planes de accin vertical. Asignacin de recursos: se aplica hacia dimensiones a corto plazo constituye el proceso de dos pasos de planeacion y la presupuestacion funcional que sencillamente son aspectos diferentes de la asignacin de recursos. El rol del CEO en la integracin: consiste en monitorear los planes y presupuestos funcionales a fin de asegurar que tenga un alto grado de fidelidad con respecto a las estrategias. Un enfoque para la planeacion de los recursos humanos: es un proceso de anlisis continuo de la necesidad del recurso humano de la organizacin en medio de las condiciones cambiantes y el desarrollo de las actividades necesarias. Planeacion de asociacin: es la que a menudo se toma con negligencia o se evita ya que tiende a tener una orientacin ante todo de conversaciones casuales y no de la que conviene en un tema de importancia. Bsqueda interna: es la relacin con el monitoreo de las ventas de utilidades establecidas en el diseo de la estrategia del negocio. CAP 13 Impacto y probabilidad: son planes de contingencia que implican sucesos de alto impacto potencial que no tienen la ms alta probabilidad de ocurrir. Contingencias especificas para la organizacin: conjunto especifico de contingencias propias de su naturaleza para las cuales se debe realizar una planeacion.

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Puntos activadores o crticos: puede ser el incremento actual o anticipado en el precio de una materia prima o combustible importante o en la taza de inters o podra ser un severo y positivo cambio inesperado en la economa para esto se deben presentar dos niveles de respuesta 1. monitoreo de alto nivel 2. accin. El contenido de planeacion de contingencias: resultan imprescindibles identificar los entornos bsicos que se deben monitorear y asegurar de que estn establecidos los puntos crticos de los sistemas adecuados de monitoreo. La tecnologa de planeacion de contingencias: para llevarse a cabo necesita 5 conceptos o procedimientos claves. 1) Matriz de planeacion de contingencia 2) Taxonomia de estatus organizacional 3) ndices macroeconmicos 4) ndices de expansin de negocio 5) Indicadores compuestos de la variacin de presupuesto. La matriz de planeacion de contingencia: como en el anlisis DOFA la planeacion de contingencias se puede dividir en dos categoras importantes fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas. El estatus operativo de la organizacin: consiste en poder definir a la organizacin en cualquier punto en el tiempo. ndices macroeconmicos y de expansin de negocio: se deben definir como indicadores relevantes para cada organizacin o donde sea importante para cada LDN. Indicadores compuestos de la variacin del presupuesto: tienen como propsito ser un punto crtico clave en la matriz de planeacion de contingencias. CAP 14 Direccin estratgica: se define como el manejo de una organizacin con una base en el plan estratgico implcito. Los aspectos estructurales de la implementacin: es la supervivencia a largo plazo de la compaa en una meta explicita o determinada. Tiempo total del ciclo: la creciente competencia y reduccin de particin en el mercado a obligado a reconsiderar la manera como sus estructuras empresariales. Bloques para la TTC: 1) cultura organizacional. 2) estructura de los sistemas existentes. 3) el modelo de flujo de trabajo existente. Evidencia de la investigacin: se examina con mayor detalle la naturaleza de los mecanismos utilizados para implementar los planes estratgicos de la investigacin. Los aspectos funcionales de la implementacin: es necesario que se convierta en el mapa gua a travs del cual se desplaza la organizacin el modelo frente al cual se toman las desiciones. El rol de CEO en la direccin estratgica: es el compromiso que va ms all de las charlas anuales ante los empleados y los informes para los accionistas o la junta directiva. El rol de presupuesto en la direccin estratgica: es el proceso mediante el cual la direccin de la empresa revisa la variacin del presupuesto positiva y negativa es la forma mas obvia y clara de identificar el grado del cual se ejecuta el plan estratgico. Los ICE y la direccin estratgica: debe establecer los estndares de desempeo en cada una de las reas del funcionamiento organizacional que sea importante a nivel estratgico.

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Responsabilidades: proceso que implica en primer instancia el desarrollo del ICE especficos fundamentados estratgicamente para cada miembro del equipo de alta gerencia. Reconocimiento agradecimiento y celebraciones: son con frecuencia las que prestan atencin a estos logros mediante elogios verbales distintivos de reconocimiento y otras actividades que demuestran a sus empleados el compromiso y su concentracin con respecto a que lograr el plan existe involucramiento y trabajo arduo. Exploracin del entorno: es el que se encuentra en marcha en los primeros pasos para su implementacin no exonera a la organizacin de monitorear continuamente sus entornos tanto internos como externos. CAP 15 Como evitar los peligros latentes: la concientizacin acerca de estos y donde se encuentran puede ayudar al equipo y sus consultores a evitarlos. No comunicarse: representa el mejor mecanismo para evitar esta trampa y asegura un compromiso entusiasta con la estrategia comunicacin falseada esta involucrado en el hecho de no comunicar un sentido de direccin claro. No cambiar el sistema de administracin de desempeo: prev comunicar mayores estndares y reforzar de manera rigurosa con el propsito de evitar el peligro latente mantenerse en la cifra es una trampa relacionada con el hecho que la gerencia se haya concentrada en el hecho de lograr metas financieras a corto plazo. Resultado del proceso de planeacion estratgica aplicada: el modelo de planeacion estratgica debe implementarse en forma rigurosa si se busca su efectividad en las diversas fases de dicho proyecto que se deben culminar casi en el mismo orden presentado ya que una fase depende otra fase. Repeticin del ciclo de planeacion estratgica aplicada: la planeacion estratgica aplicada significa un proceso permanente en la mayora de las organizaciones implica un ciclo de planeacion anual en el que los individuos encargados de la toma de decisiones clave de la organizacin se renen durante varios dias para examinar su condicin ideal y real. Nivel de unidad: puede surgir otro conjunto de problemas que muchas compaas tienen divisiones, oficinas, plantas y otras unidades incluidas en sus estructuras y cada una puede desarrollar sus propios planes. Cambiar a los miembros del grupo: en la mayora de las organizaciones no es importante conservar los mismos miembros del equipo de planeacion ao tras ao y existen mltiples razones para cambiarlos. Rol de consultor: tendr un cambio sutil pero claro consiste en maximizar la calidad del trabajo realizado por el grupo Tiempo involucrado: consistentes de la importancia del tiempo y orientados en las tareas suean y esperan que la planeacion estratgica se puede hacer en menos tiempo del que realmente se necesita. Aplicacin contina del plan: proceso constante dirigido un ao mas hacia el futuro, futuro que nunca es alcanzable.

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