El Marketing Estratgico:

Parte del anlisis de las necesidades de los INDIVIDUOS y las ORGANIZACIONES. Al comprar un producto el consumidor busca la solucin a un problema o el beneficio que pueda proporcionarle, y NO el producto como tal.

LAMBIN (1990) define la FUNCION del marketing estratgico como:

Seguir la evolucin del mercado de referencias e identificar los diferentes productosmercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un anlisis de la diversidad de las necesidades a encontrar. Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa: ANALIZA Y ES PRECISO EVALUAR. El ATRACTIVO de un producto-mercado depende de su capacidad para atraer la demanda de los compradores.

LUQUE (1997) define el marketing estratgico como:

Cables orientados hacia grupo de consumidores determinados. (Teniendo en cuenta la competencia y una ventaja competitiva a largo plazo). Parte del anlisis de las necesidades de los individuos y organizaciones e investigacin de los mercados. La funcin del MARKETING ESTRATEGICO: orientar a la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas en funcin de sus capacidades, recursos y entorno competitivo. Interviene en la orientacin y formulacin de la estrategia de la empresa. Facilita informacin sobre la evolucin de la demanda, la segmentacin del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. ANALIZA LAS CAPACIDADES Y RECURSOS PARA ADAPTAR LA EMPRESA AL ENTORNO.

Estrategia de NEGOCIO Impacta de acuerdo a la necesidad. En encontrar 1 hecho, 1 necesidad donde nadie la vi. El mundo de los negocios se mueve en un mundo DINAMICO. MARKETING -> es comunicacin * ESTRATEGICO: PENSAR UN PLAN (en el mundo de los negocios pensar 1 estrategia y La implementacin). * OPERATIVO: HACER EL PLAN P = producto L= logstico I= impulsin P= precio *antes era conocido como las 4 P.

* Misin: quienes somos hoy. * Visin: hacia donde vamos. Si no lo alcanzamos no es visin, sino es algo estratgico.

Unidades de Posicionamiento: (Lugar que ocupa en la mente de un consumidor una MARCA, por eso puedo nombrar y decir esta marca esta bien posicionada aunque no la elija o consuma. 1) UP = Unidad Perceptual. (Productos/servicios). Forma en que percibimos el producto depende solo de mi. 2) URO = Unidad de Representacin Optima. (Idea). Ideal de producto que yo tengo. Salimos con ese ideal a buscar productos algo similares a ese ideal. 3) UPO = Unidad de Percepcin Optima. (Ventaja competitiva). Ideal (mo) = URO. UP 4 Y SE TRANSFORMARIA EN EL UPO, dejando de serlo el up3). VENTANA ESTRATEGICA (entre el up3 y up4). UP 3 up3 seria el UPO Ventaja competitiva -> diferencia entre empresas. UP 2 UP *Ventana estratgica: lugar donde entra la competencia ya que en las necesidades no hay un producto que las satisfaga. PROCESO DE COMPRA: Necesidades Latentes necesidad se pone La necesidad existe -> esa Manifiesta. -> NO las crea el marketing. Marketing Estimula URO manifiesta. Necesidad MANIFIESTA y las pone en forma (surge un nuevo up que mas se acerca al ideal.

UP PROCESO PREVIO A LA COMPRA compra todas

UP1

opciones de

UP2 Una vez que tengo Elijo lo que se acerca + al

URO, que seria UPO. COMPRO

-----------USO

UPO -------------> Comportamiento de uso SI

NO

SATISFECHO

SEGMENTACION DEL MERCADO

Trata de agrupar a los consumidores en conjuntos homogneos en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciarlos con otros grupos de consumidores. Utiliza mltiples variables demogrficas, psicolgicas, socioeconmicas y de mercado. Segn KOTLER para que esta segmentacin sea efectiva necesitamos requisitos: 1) IDENTIFICABLES: grupo poblacional identificable y potencial de compra medible. 2) ACCESIBLE: los segmentos poblacionales seleccionados deben ser alcanzados y servidos. 3) SUSTANCIALES: el segmento tiene que poseer un tamao que lo haga rentable p/ la empresa. Grupo de consumidores que merezcan la pena tratar con un programa especifico. 4) DIFERENTES: los segmentos deben presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada. 5) POSIBLE: La empresa en funcin de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede desarrollar una oferta para los distintos segmentos. 6) DEFENDIBLES: tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores.

ANALISIS DE LA COMPETENCIA El anlisis supone: 1) La identificacin de los competidores actuales y potenciales. Sus caractersticas, estructura y evolucin. 2) Estudiar el objetivo de los competidores. 3) Los puntos fuertes y dbiles de los competidores. EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA IMPLICA EL ANALISISI DEL SECTOR. EL PROFESOR PORTER plantea un esquema de anlisis. (ANALISIS DE PORTER).

(La nocin de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa no depende solamente de la competencia directa, sino tambin de los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores) 1) COMPETENCIA INTERNA: el numero de competidores, su tamao relativo y agresividad. 2) LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES: los competidores potenciales constituyen una amenaza y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada. 3) LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: productos que desempean la misma funcin para el mismo grupo de consumidores,

basndose en un tecnologa diferente. Es necesario una vigilancia a las evoluciones tecnolgicas. 4) EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES: afecta a la rentabilidad de las empresas. La importancia de ese poder depende de la diferenciacin de los productos, cambios de proveedor. Si el cliente dispone de informacin completa de los costes. 5) PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: los proveedores poderosos pueden afectar la rentabilidad de sus clientes, si estos no repercuten en sus propios precios la subida de costes. Los proveedores constituyen una amenaza real de integracin hacia el consumidor.

NECESIDAD DE PROPORCIONAR VENTAJAS A TERCEROS

La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las Administraciones Publicas, Sindicatos o grupos de presin. KOTLER denomina MEGAMARKETING a la aplicacin estratgicamente coordenada de capacidades economicas, psicologics, politicas y de relaciones publicas CON EL FIN de ganarse la cooperacin de ciertos grupos para operar en un mercado CONCRETO. *MEGAMARKETING: anlisis de los obstculos que se ponen al acceso a un mercado.

ALIANZAS ESTRATEGICAS
La intensificacin de la competencia fuerza a las egresas al establecimiento de REDES DE EMPRESAS, ALIANZAS ESTRATEGICAS y mecanismos de COOPERACION. Estas alianzas entre empresas son opciones estratgicas para alcanzar objetivos. VENTAJAS que proporcionan las alianzas estratgicas: 1) REDUCCION DE COSTES 2) EVITAR, COMPARTIR O REDUCIR LOS RIESGOS: la cooperacin de varias empresas permite compartir los riesgos. 3) OBTENCION DE SINERGIAS Y APROVECHAMIENTO DE COMPLEMENTARIEDADES: Presenta la oportunidad de combinar competencias distintivas y recursos complementarios. 4) ACCESO A CONOCIMIENTO TECNOLOGICO: una alternativa para adquirir conocimientos. 5) FACTORES POLITICOS: facilitan el acceso a mercados y mejores relaciones con las autoridades. 6) LAS ALIANZAS PUEDEN UTILIZARSE PARA RESTRINGIR O LIMITAR LA COMPETENCIA: los resultados dependern de las acciones de los 2 socios. Las alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener economas de escala e incrementar el poder de negociacin.

ANALISIS DE ENTORNO GENERICO

La empresa es un sistema abierto en fuerte INTERACCION CON SU ENTORNO. La planificacin estratgica requiere el anlisis del medio ambiente externo. Los cambios de las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas. Variables o aspectos: 1) DEMOGRAFICAS: tamao de la poblacin, tasa de mortalidad y natalidad, estructura de edades, formacin de familias y movimientos poblacionales. 2) ECONOMICAS: renta, crecimiento econmico, inflacin, desempleo, tasa de inters, balanza de pagos. 3) 3) SOCIOCULTURALES: cambios en los valores, incorporacin de la mujer al trabajo, estilos de vida. Tendencias en educacin, grupos sociales, etc. 4) LEGALES Y POLITICAS: cambios legales, jurisprudencias, grupos de poder, garantas, etc 5) TECNOLOGICAS: inventos e innovaciones, patentes. 6) MEDIO AMBIENTALES: asignacin de recursos y degradacin del medio ambiente. Las empresas precisan obtener informacin del entorno con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado, para APROBECHAR LAS OPORTUNIDADES y EVITAR LAS POSIBLES AMENAZAS. En un entorno cambiante en necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro.

ANALISIS INTERNO
Es el anlisis de los puntos fuertes y dbiles de las distintas reas de la empresa en relacin a otras empresas. PUNTOS FUERTES: mantienen la ventaja competitiva. PUNTOS DEBILES: suponen una amenaza para la estrategia. El anlisis interno comienza con los OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL. (Conjunto de valores, creencias y actitudes compartidas por la organizacin). El anlisis de los recursos y capacidades precisa el anlisis de factores: 1) PRODUCCION: anlisis de la situacin interna de las tecnologas, economas de escala, capacidad de produccin, etc. 2) MARKETING: penetracin del mercado, calidad del servicio, imagen de productos, costes, precios, etc. 3) FINANCIACION: recursos financieros de la empresa. 4) ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: anlisis en torno a la relacin a la estructura organizativa.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL MERCADO.

Clasificacin de los productos-mercados en funcin a los atractivos del mercado y la posicin competitiva de la empresa.

La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de: 1) PRODUCTOS en los que intervenir para reforzar SU POSICION ESTRATEGICA 2) SELECCIONAR LOS SEGMENTOS de mercado PARA COMERCIALIZAR LOS PRODUCTOS. 3) PRODUCTOS QUE la empresa DEBE ABANDONAR O RETIRARSE.

(PORTER) 3 grandes estrategias bsicas frente a la competencia:

1) ESTRATEGIA DE LIDERAZGOS EN COSTES: productividad y vigilancia de costes. 2) ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION: poder de mercado importante para el consumidor y que la diferencian de los competidores. 3) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION: supone la entrada en sectores nuevos.