RESTRICCIONES DE FABRICACION

DEFINICION Una restriccin es una limitacin impuesta en el suministro de productos de consumo generalmente por escasez de estos. CUAL ES EL OBJETIVO DE IDENTIFICAR CORRECTAMENTE LAS RESTRICCIONES DE FABRICACION? La respuesta a esta pregunta es sencilla, una restriccin no deberan tomarse en si como un dolor de cabeza, por el contrario son una bendicin si se identifican con anticipacin, y encausarlas debidamente. CARACTERISTICAS DE LAS RESTRICCIONES. Pueden caracterizarse por dividirse en dos tipos. Externas Internas Las externas requieren de una observacin amplia en su concepto (en este caso la restriccin no necesariamente ser constante); se deben de tomar en cuenta todos los factores externos que pueden llegar a afectar la produccin de un bien o de un servicio, por ejemplo una empresa outsourcing que dedica una parte de sus servicios a dar asistencia telefnica pude verse afectada por un siniestro (incendio) y deja de producir y capitalizar ingresos por falta de agentes dando asistencia a los miles de consumidores insatisfechos con el producto, con dudas sobre el funcionamiento del producto, etc. Tomando otro ejemplo, una empresa dedicada a la produccin de muebles de madera, debe obviamente su ingreso monetario a sus insumos que en este caso es la madera. Siempre que su proveedor tenga madera suficiente para satisfacer la demanda de su cliente, dicha empresa no tendr problemas en generar riqueza. El problema puede que inicie por reformas legales, ejemplificando esto: por decisin del gobierno el lugar de donde el proveedor tomaba los recursos materiales (madera) es ahora un parque nacional, esto provoca una grave amenaza para el productor, pues la mayora de sus proveedores obtenan su recurso del mismo lugar que su proveedor principal. Esto quiere decir que el productor se ver obligado a buscar una alternativa a sus problemas de materia prima en donde le sea ms conveniente ya sea misma ciudad, diferente ciudad, diferente estado, o diferente pas. De no ser as, el productor se ver obligado a declararse en quiebra y cambiar de rubros. Veremos ahora restricciones de fabricacin desde la percepcin de Ludwig Von Mises quien fuese un economista austriaco de principios del siglo XX, donde las restricciones de produccin son mayormente provocadas por el gobierno.

Restringir la produccin significa que el poder pblico suprime o dificulta o hace ms costosa la produccin, transporte y distribucin de determinados bienes o la aplicacin de ciertos sistemas de produccin, transporte o distribucin. Las autoridades eliminan as algunos de los medios que dispone el hombre para satisfacer sus necesidades. Esto empobrece a la gente cuyas apetencias o necesidades quedan en menor grado satisfechas. La intervencin estatal desva los factores de produccin de donde el mercado los hubiera empleado hacia otros diferentes cometidos. La consecuencia nica que las restricciones en la produccin provocan es la reduccin de la produccin y el bienestar. La riqueza proviene del empleado dado a unos siempre escasos factores de produccin. Cuando tal utilizacin se restringe, no aumenta sino que disminuye el volumen de bienes disponibles. ESTABLECIMIENTO DE ARANCELES. (Leyes de proteccionismo al comercio internacional) Los seres humanos se benefician si se especializan en lo que tienen una ventaja comparativa relativa mayor e intercambian. Generalizacin de mises Von Mises maneja un concepto llamado divisin del trabajo, donde cada persona o empresa puede especializarse en lo que mayor ventaja diferencial tiene con respecto de su competencia.
CUANDO NO HAY DIVISION DE TRABAJO EMPLEADO A EMPLEADO B TIEMPO PRODUCCION TIEMPO PRODUCCION 12 HRS 12 PLAYERAS 12 HRS 6 PLAYERAS 12 HRS 6 PANTALONES 12 HRS 2 PANTALONES

En esta tabla se muestra que el total de playeras son 18 y el total de pantalones son 8.

CUANDO HAY DIVISION DE TRABAJO EMPLEADO A EMPLEADO B TIEMPO PRODUCCION TIEMPO PRODUCCION 8 HRS 8 PLAYERAS 24 HRS 12 PLAYERAS 16 HRS 8 PANTALONES 0 HRS 0 PANTALONES

En este caso se muestra que el total de playeras son 20 y el total de pantalones son 8. La divisin del trabajo, enfocando a cada trabajador en lo que mejora hace repercute directamente a la productividad de la empresa en relacin a su producto. Podemos ver que el empleado b fue asignado solo con la tarea de producir playeras, el producir

pantalones le quitaba demasiado tiempo, el beneficio se ve dado en la produccin de playeras con dos unidades ms con respecto a la primera tabla sin afectar la produccin de pantalones como se muestra en la segunda tabla (8 unidades como resultante en la produccin de pantalones). Todo progreso hacia una ms avanzada divisin del trabajo favorece los intereses de cuantos participan en la misma. Los aranceles a la importacin provocan una desviacin de de factores hacia lneas productivas que satisfacen en menor medida las necesidades de los consumidores, disminuyendo nuestro bienestar. Con el tiempo el privilegio otorgado a una determinada clase de productores, va perdiendo su primitiva virtualidad. El sector favorecido atrae a nuevas gentes y entonces la competencia desvanece las ganancias derivadas del privilegio. Ahora, la supresin de una medida restrictiva a la que se adopto ya a la produccin implica por otra parte, un nuevo desarreglo en el mercado.

LEGISLACION LABORAL Las medidas restrictivas ms populares son las que integran la denominada legislacin social se cree que la reduccin de la jornada laboral representa un autentico progreso como conquista social la simpata popular por la legislacin laboral se basa en el error de que la cuanta de los salarios no guarda ninguna relacin con el valor que la labor de los trabajadores aade al material. La legislacin laboral (pretender subir coactivamente los sueldos) provoca paros y menores salarios reales si trabajamos menos horas produciremos menos riqueza y seremos ms pobres, si se trabaja menos, se produce menos y a la larga se vende menos. Los sueldos dependen de la productividad obligar a pagar sueldos reales superiores a la productividad del trabajador condena al paro a los trabajadores menos productivos. La riqueza y el bienestar son consecuencia de la produccin no de la restriccin. La circunstancia de que en los pases capitalistas el asalariado medio disponga de mayor cantidad de bienes, no es una conquista sindical ni fruto del accin del gobierno, estos beneficios se deben exclusiva y directamente a que la bsqueda del truco empresarial ha permitido acumular e invertir mayores capitales multiplicando asi la productividad del trabajo. CONEXIONES ENTRE LAS MEDIDAS DE INTERVENCION. Se aprueba una legislacin laboral demaggica. Efecto: la produccin disminuye y suben los precios; perderemos competitividad. Aumenta la compra de productos extranjeros. Se imponen aranceles. Efecto: mala asignacin de recursos aumenta la pobreza.
LOGICA DE INTERVENCION

INTERVENCION (LEGISLACION LABORAL)

EFECTOS NEGATIVOS

INTERVENCION (ARANCELES)

EFECTOS NEGATIVOS

Las internas ahora, se refieren a todas aquellas restricciones que dentro de las instalaciones de la empresa limitan la produccin. Ahora revisaremos las restricciones desde el punto de vista de Eliyahu Goldratt. La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". El libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido comn, para cualquier organizacin humana.

CARACTERISTICAS DE LA TOC

Throughput: es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Inventario: todo el dinero almacenado en la empresa para generar el throughput. Gastos de operacin: todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar throughput.

Estos tres parmetros se relacionan con los clsicos indicadores financieros de la manera siguiente. Beneficio neto (BN)=T-GO Rendimiento de la inversin (RDI)= (T-GO)/I La TOC trata de enfocarse en el eslabn ms dbil de la cadena que es el que determina la resistencia total de la cadena. Podemos distinguir dos tipos de restricciones: Fsicas De poltica

Restricciones fsicas. Se presenta en tres escenarios. Abastecimiento Procesos Mercado Se focaliza en la proteccin del flujo, la reduccin de los tiempos de fabricacin y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica mnimo inventario en proceso: solo inventario de proteccin en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos. METODOLOGIA EN LA TOC (restricciones fsicas). Identificar la restriccin Decidir como explotarla Subordinar todo lo dems a esa decisin Elevar la restriccin Si en algn paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer paso.

RESTRICCIONES DE POLITICA Las herramientas de TOC para abordar las restricciones polticas y de paradigma son de naturaleza sistmica. Parten de los siguientes supuestos: La mayora de las personas de una organizacin, en cada rea y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. Que estas soluciones locales entran en conflicto real o aparente con las soluciones locales de las personas de otras reas y niveles. Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances sin que existan culpables reales.

Las herramientas de TOC permiten encontrar: Los problemas medulares. Soluciones globales. El plan de accin comn.

Herramientas de la TOC de restricciones de poltica: Arboles de realidad actual. o Tcnica que se usa para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de poltica) y y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones. Evaporacin de nubes. o Tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. Arboles de realidad futura. o Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. Arboles de prerrequisitos. o Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontraran al implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad. Arboles de transicin. o Tcnica final en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el plan de accin.

BIBLIOGRAFIA La accin humana Ludwig Von Mises. La meta Eliyahu Goldratt Conferencia economista del Dr. Huerta Soto.

CUELLO DE BOTELLA Por muy eficiente que uno sea, estar completamente "al da", sin tener ninguna tarea ni proyecto pendiente, es una utopa. Afortunadamente la vida, no para de traernos cosas por hacer. Jams se detiene. Por ello nuestro objetivo no debe ir orientado a no tener asuntos pendientes, si no a tener los bajo control. Con frecuencia nuestra productividad va fluyendo a un ritmo constante, hasta que topa con algn obstculo. Algo que produce un atasco y que ralentiza todo o parte del proceso. Son los llamados "cuellos de botella". Para incidir sobre ellos, ante todo, hay que saber identificarlos. Puede que sea el archivo o la gestin del e-mail que se te resiste y acumulas papeles o correos por leer o contestar. Llamadas pendientes que nunca realizas. Pedidos que no sirves o proyectos "embarrancados" que no hay forma de activar. Los "cuellos de botella" son factores limitantes que determinan la velocidad y el tiempo en la consecucin de un proceso productivo. En trminos de productividad personal, podramos hablar que existen dos clases de "cuellos de botella" : los fsicos y los mentales. Fsicos Son obstculos de tipo material que dificultan la consecucin de una tarea. Algunos remedios para paliarlos: Afilar la sierra Disponer de buenas herramientas es el modo de obtener un resultado ptimo en cuanto a calidad y tiempo en la realizacin de un trabajo. Adquirir un buen software, un buen archivador, tener una mesa amplia, una impresora que no se atasque o un ventilador no debe considerarse un gasto, sino una inversin. No se trata de rodearse de lujos ni de adquirir sistemas o aparatos con prestaciones superfluas, se trata de disponer de las herramientas adecuadas para poder trabajar de forma cmoda y sin obstculos. Es muy posible que dejes los papeles amontonados pendientes de archivar porque tu mueble archivador est a los topes y te dejas los dedos cada vez que intentas embutir un nuevo papel.

Trabajar por lotes de tareas. Agruparlas por similitud o contexto nos facilitar el trabajo: Empezar a hacer una primera llamada "cuesta", pero una vez hecha, ya ests en "flujo" y es ms fcil realizar las otras que tienes pendientes. Racionalizar contextos y desplazamientos: Si has de ir al Banco, coge la lista de la farmacia y el resguardo del tinte que te pillan de camino.

Mentales Son los "cuellos de botella" ms fastidiosos de erradicar, porque son intangibles y forman parte de tus emociones y sentimientos hacia las tareas que tienes por hacer. La procrastinacin merodea casi siempre alrededor de los "cuellos de botella" mentales. Identificar cual es la accin inmediata anterior a un "cuello de botella" nos ayudar analizar porque el proceso se atasca en este punto y qu ocurre a nuestro alrededor en nuestro interior que no permite que avancemos. La clave estar en determinar: Cul es la prxima accin fsica a realizar? Por qu no se realiza?

Algunos motivos podran ser Que no sepas o no ests preparado para hacerla y tengas que delegar. Que tengas que recibir instrucciones al respecto y stas sean confusas o no lleguen. Debers clarificar o reclamar. Que odies hacer esto porque alguna vez te sali mal. Piensa cul fue el error y cmo evitarlo. Visualiza el resultado deseado. Que no sea de tu competencia o ya ests sobrecargado de trabajo. Aprende a saber decir NO. Que la tarea sea inconsistente y podras, simplemente, dejar de hacerla. Delegar, concretar, reclamar, visualizar, incluso pensar puede que nos cueste porque no son acciones fsicas/ mecnicas sino que comportan desapegos, implicaciones o enfrentamientos y por tanto: Emociones. El reto est en saber gestionarlas.

EJEMPLO DE CUELLO DE BOTELLA En cierta empresa, haba un encargado de cuadrillas muy eficiente, de esos tipos "workoholic", vena antes que todos y terminaba mucho despus que todos. El tena todo controlado. Cuando llegaban los capataces de cuadrillas tena planes detallados para todos y cada uno de sus equipos sobre qu tenan que hacer y qu no. No recuerdo ahora qu sucedi, creo que esta persona se enferm, muy seriamente y tuvo que faltar mucho tiempo o directamente tuvo que retirarse por enfermedad. El asunto es que se debi reemplazar su cargo por otra persona, un tcnico en administracin joven, ya ducho en la empresa pero de otra rea. Cuando se hace cargo de la seccin, los capataces de cuadrillas se presentan ante l esperando sus rdenes. Y el les dice que salgan a trabajar como lo hacen siempre (muchos haca ms de 10 aos que trabajaban en esto). Pero entonces le dijeron que no saban qu hacer que l tena que decirles. El tema aqu era que ellos se haban acostumbrado a seguir reglas especficas y que no tenan capacidad (no les daba la posibilidad en encargado anterior) de decidir ellos mismos como iban a realizar el trabajo y cmo lo organizaban, menos si ocurra una contingencia. Si bien esto implica que el encargado controlaba perfectamente todo lo que se haca, tambin se transformaba en un cuello de botella porque todas las decisiones fuera del plan deban ir a travs de l. Este tipo de actitudes es muy comn y causa inaccin, inhabilita la capacidad de sinergia de los funcionarios a cargo, e introduce un tope en el "throughput" de la oficina. Esto especialmente se puede ver en organismos pblicos donde los funcionarios hacen cola esperando que el directivo los pueda atender para poder tomar una decisin que por organizacin o jerarqua no pueden tomar ellos. Muchas veces el funcionario tiene capacidad, competencias o habilidades o como lo quieran llamar, para tomar la decisin pero la mezquindad del jerarca, o su celo, o restricciones de normas o procedimientos de la organizacin, o lo que fuera, hace que deban tener el consentimiento del jerarca que es a fin de cuentas el que debera ser responsable en ltima instancia. Sumado a que muchas veces el problema es complejo, y explicarle a un directivo que no est muy interiorizado en los detalles del procedimiento operativo, y que, si est en esta situacin, probablemente est en demasiadas cosas a la vez; Entonces va a ser difcil que disponga del tiempo suficiente para interiorizarse del problema y tome la decisin informadamente. En grandes organismos muchas veces se transforma en expedientes que son sistemticamente negados y archivados. Esto se basa en que estas organizaciones son principalmente promotoras de controles burocrticos previos, o sea antes de actuar se verifica que nada en las acciones de los funcionarios pueda ocurrir a no ser dentro de lo que est permitido. Esto obliga a estas organizaciones a no ser flexibles a la hora de resolver incidentes o cualquier imprevisto y se paraliza la operativa. Entonces en organizaciones grandes se transforma en una secuencia de paralizaciones sistemticas esparcidas y aleatorias dentro de toda la organizacin. Los directivos terminan esclavos de un proceso de apagar incendios y no hay tiempo para las decisiones importantes y la efectiva direccin de la organizacin, se est constantemente destrabando trabas. Un ejemplo es el estado, es interesante notar que

para cambiar la estructura y ciertos aspectos para la toma de decisiones, hacia una visin moderna de gestin exigira la necesidad de cambiar una enorme maraa de leyes, decretos y en particular la constitucin. Por lo tanto la posibilidad de que un grupo poltico cualquiera pueda resolver estos problemas intrnsecos y estructurales del estado Uruguayo es muy [muy] baja. Ver las referencias de esta pgina por ms informacin. Los directivos no formados en organizacin (en Uruguay lamentablemente, y es mi percepcin, dira que son la ms amplia de las mayoras tanto en el sector pblico como el privado) no se dan cuenta que estas paralizaciones sistemticas son intrnsecas al modelo de organizacin que usan y lo achacan a la incapacidad de algn otro que no sea ellos. El que no sabe es como el que no ve, y as muchos van ciegos por esa vida empresarial. En otras organizaciones como la del cuento, simplemente son un cuello de botella a lo que puede crecer y hacer la oficina en cuestin, pero multiplicado por todas las situaciones dentro de la estructura de una organizacin el efecto puede ser muy restrictivo para la productividad general de la organizacin.

FLEXIBILIDAD Y VARIABILIDAD. Variabilidad En la actualidad la proliferacin de productos no tiene precio. Con clientes que demandan cada vez ms productos personalizados, los fabricantes han respondido con la personalizacin masiva e incluso con segmentos de mercado de uno. Los productos que anteriormente eran genricos ahora se fabrican a la medida para un cliente en especfico. Por ejemplo el nmero de estilos de tenis para correr que se venden en estados unidos pas de cinco a principios de la dcada de los setenta a trescientos en la dcada de los noventa. El incremento en la variedad de productos complica la cadena porque dificulta mucho ms los pronsticos. Tiende a incrementar la incertidumbre, lo que daa tanto a la eficiencia como a la capacidad de respuesta dentro de la cadena. administracin de la cadena de suministro Sunil Chopra. Flexibilidad Para poder acercarnos a una definicin de produccin flexible podemos ligar ste al mbito de la manufactura, la cual permite fabricar una gran variedad de productos a diversos volmenes y con costos muy bajos, y a la necesidad de desarrollar sistemas de produccin que pudiesen adaptarse a la demanda de un mercado con una gran incertidumbre y siempre cambiante en cuanto a gustos y pedidos, todo esto contribuy a que se persiguiera como meta la flexibilidad productiva. Para poder satisfacer las demandas del mercado en forma variable, las industrias que tradicionalmente producan grandes series (todos los productos iguales), se han convertido en empresas de gran volumen, pero de serie pequea. Por esta razn, las mquinas en serie o las lneas

especializadas no podan ser la nica solucin, pues esta configuracin de equipos era muy rgida, slo servan para una pieza o producto y adems no podan ser reutilizados de nuevo una vez que cesaba la demanda del artculo. Esto haca que los costos de produccin fuesen muy elevados al momento de introducir un nuevo producto. Por otra parte, el trabajo en cadena y repetitivo era cuestionado por las enfermedades profesionales que genera esta forma de realizar el trabajo. En este contexto nacen diferentes puntos de vista tendientes a buscar una mayor flexibilidad productiva, en el producto, volumen y las lneas de produccin, estas consisten en lo siguiente:

flexibilidad del producto: una empresa es ms flexible si produce mayor variedad de productos. flexibilidad del volumen: se trata de conseguir diferentes volmenes de produccin, aumentando o disminuyendo la velocidad de la lnea de produccin. flexibilidad de las lneas de produccin: se trata de distribuir los trabajadores y mquinas de tal forma de obtener la mxima adaptacin a los nuevos productos. las mquinas, se disean para cambios de tiles muy rpidos y los trabajadores reciben una formacin polivalente para manejar varias mquinas y procesos.

Por otra parte la flexibilidad tambin se ha ocupado del diseo, la que est determinada por la capacidad del sistema para introducir cambios en el mix de productos, en el diseo de los productos ya existentes, o para la creacin de nuevos productos en una familia.