Internet y el Comercio Electrónico

Cómo crear valor a través de estrategias de E-Business

Objetivos del capítulo

Después de haber leído este capítulo se deberá tener un buen conocimiento de:

Por qué el uso de las tecnologías de Internet es más importante para conseguir una ventaja
competitiva que las tecnologías en sí.

Cómo afectan las tecnologías de Internet a las cinco fuerzas competitivas.

La incidencia sobre la rentabilidad de los sectores de las posibilidades que brinda el E-Business.

La forma en que las empresas puedan mejorar su posición competitiva con relación a las cinco
fuerzas, desplegando de forma efectiva estrategias de E-Business.

Por qué las tecnologías de E-Business están cambiando la forma en la que las empresas aplican
las estrategias de liderazgo en costes, de diferenciación y de enfoque.

Los riesgos de cada estrategia competitiva, que pueden poner en peligro los intentos de la
empresa en el despliegue de las tecnologías de Internet o en la implementación de estrategias de
E-Business.

Los avances tecnológicos que han aflorado en la nueva era de Internet- y con negocios
basados en la Web- tienen repercusiones estratégicas enormes. Algunos de los cambios
requerirán que los negocios se lleven a cabo de una forma completamente nueva. Otros
cambios aumentarán la importancia de llevar a cabo las estrategias de negocio tradicionales de
forma más efectiva. Este capítulo ayuda a comprender las implicaciones de Internet y E-
Business en la práctica de la dirección estratégica

Empezaremos revisando las cinco fuerzas de Porter para el análisis sectorial. Describiremos
cómo los sectores y las prácticas competitivas se están viendo afectadas por las nuevas
posibilidades que abren las tecnologías de Internet. Por un lado, Internet y las prácticas de E-
Business pueden fortalecer algunas de las cinco fuerzas y, por lo tanto, podrían llegar a
suprimir la rentabilidad de ciertos sectores.

Por otro lado, las nuevas oportunidades creadas por las tecnologías de Internet permiten a
las empresas nuevas formas de adaptarse y afrontar las cinco fuerzas para conseguir una
ventaja competitiva. Daremos ejemplos de cada una de las cinco fuerzas que demuestran que
Internet esta cambiando la naturaleza de la competencia en diversos aspectos críticos.

La segunda sección nos muestra cómo deben revisarse y reorientarse las estrategias

1
competitivas ante los cambios que causa Internet en el sector y en las fuerzas competitivas.
Los ejemplos muestran las nuevas maneras de conseguir las estrategias competitivas de
liderazgo en coste diferenciación y especialización por parte de las empresas. Algunas de estas
empresas utilizaban tecnología punta pero parecían ignorar las prácticas estratégicas probadas
y demostradas. Otras empresas que en un primer momento parecían lentas en responder al E-
Business, han sabido construir una estrategia sólida integrando nuevas posibilidades con
tradicionales principios estratégicos.

Veamos el Caso de Garden.com. Durante algunos años esta famosa Web ganó premios por su diseño y
funcionalidad, atrayendo a miles de socios leales cada mes. Hoy en día Garden.com casi ha desaparecido.
¿Qué ha pasado?

Los fundadores de Garden.com pensaron que la nueva tecnología de Internet proporcionaba una
posibilidad única en el sector de la jardinería. Los fundadores, recién graduados de uno de los mejores
MBAs, buscaban un sector en el que pudieran conseguir de forma rápida un reconocimiento de marca y
ganar poder sobre su cadena de abastecimiento. Eligieron el sector de la jardinería porque estaba muy
fragmentado y poco organizado, y porque atraía a una clientela apasionada por sus productos: el
jardinero americano. Construyeron un website dirigido a este segmento demográfico, incluyendo
extensas descripciones y páginas con consejos sobre cómo mejorar el jardín. Desarrollaron un software
personalizado que permitía aconsejar a los clientes acerca de cuestiones tales como que un producto
seleccionado podía no crecer en su lugar de residencia, o enviar mensajes recordando cuándo podar o
fertilizar una planta comprada con anterioridad. Como resultado, «manadas» de jardineros accedieron a
la Web, consiguiendo un incremento de un 300 por 100 anual. A mediados de 1999, el website tenía más
de medio millón de socios. El visitante típico de Garden.com navegaba en cada visita durante media hora.
Mientras que el tiempo de navegación en la mayor parte de los websites se contaba generalmente en
segundos.

Garden.com creó también un gran negocio en la trastienda∗. Negoció contratos con 75 proveedores
regionales de jardinería a lo largo de los Estados Unidos, impuso estándares fuertes y negoció exigiendo
contratos exclusivos que implicaban una entrega rápida y garantizaban la reposición de las plantas
dañadas o muertas. Estos esfuerzos lo convirtieron en el “niño mimado” de las empresas de capital-
riesgo, así como de los jardineros. Consiguió 51,7 millones de dólares de capital privado y otros 57
millones de dólares en una de las salidas a bolsa con más éxito de la temporada. Todo esto llevó a que la
revista Inc nombrar a Garden.com como “el negocio de Internet perfecto” del año 1999. A principios del
2000 ganó premios por ser una de las websites más amigables de la Web. En su momento cumbre
alcanzó un mercado de 364,3 millones de dólares. Posteriormente, todo se desmoronó menos de un año
después de la salida a la bolsa, cuando Garden.com se declaró en bancarrota, sus activos se vendieron
por un precio estimado de seis millones de dólares.1

∗
Nota de traductor: “trastienda” es un intento de reflejar la diferencia que existe en los e-business entre la parte de
negocio orientada al cliente, que está en el escaparate (front office operations) frente a la parte del negocio que se
orienta a cubrir adecuadamente ese escaparate y que queda en la trastienda (back office operation).
1
El ejemplo de garden.com se basa en Welles, E.O. 1999. The perfect Internet business. Inc. Magazine. Agosto: 70-
79; Frost hits garden.com 2001. Industry Standard, noviembre 15; Weintraub, A.2001 E-assets for sale-dirt cheap.

2
¿Qué falló en Garden.com? Claramente, ofreció aplicaciones de nueva tecnología con muy alta calidad, y
gestionó actividades clave de la cadena de valor, como abastecimiento, marketing y servicio. Sin
embargo, a pesar de las virguerías tecnológicas o calidad de la presentación, falló en áreas estratégicas
que son esenciales. En definitiva, no supo convertir a los compradores potenciales en compradores
reales. Dedicó una gran parte de sus recursos humanos al desarrollo de buenos contenidos decorados con
ilustraciones de lujo. Pero en esencia, los visitantes accedían a ver un espectáculo de jardinería gratuito,
o buscar información útil, y a menudo no compraban nada.

¿Por qué? Un factor clave era que los jardineros, más que los compradores de libros y CD, o incluso de
ropa y alimentación, querían ver y palpar lo que estaban comprando antes de tomar una decisión.
Además, a pesar del esfuerzo de Garden.com por trabajar con proveedores de alta calidad, se extendió el
rumor de que algunos compradores habían recibido plantas marchitas y en mal estado: artículos que
nunca hubiesen llevado a sus casas de una tienda de jardinería tradicional. El boca a boca hizo que estás
historias se extendieran y los compradores potenciales decidieron no comprar.

COMO AFECTA INTERNET A LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

La experiencia de Garden.com nos enseña una importante lección sobre las implicaciones
estratégicas de Internet: Lo importante para la empresa no es la tecnología de Internet en sí,
sino el uso real que hace de Internet para conseguir transacciones rentables. No cabe duda
que es la tecnología la que permite llevar a cabo nuevos tipos de transacciones y promueve la
interacción con los clientes, proveedores, empleados, accionistas, competidores, gobierno y
otros. Por tanto, Internet presenta un nuevo reto estratégico: cómo hacer el mejor uso que la
nueva tecnología sin perder de vista los principios fundamentales del negocio.

¿Por qué está generando el fenómeno de Internet tanta atención en el mundo de los negocios?
Alan Greenspan, presidente del Federal Reserve System de Estados Unidos dijo recientemente,
“la revolución en las tecnologías de la información ha alterado forma estructural la forma de
funcionamiento de la economía americana...”. La revolución de las tecnologías de la
información (IT) está teniendo un gran impacto en los sectores de actividad y esto tiene
implicaciones estratégicas importantes2. A pesar de la crisis económica que supuso el cierre de
cientos de empresas punto.com en el 2000 y 2001 tanto los consumidores como las empresas
se mantienen optimistas y piensan que la economía se mantendrá fuerte e Internet tendrá un
impacto positivo a largo plazo3. Mini caso Estratégico 8.1 describe el incremento de actividad
en Internet y pone en cuestión el volumen de negocio que se espera que se traslade al entorno
on-line.

Business Week e.biz, mayo 14.

2
Kahaner, L. & Greespan, A. 2000 The quotations of chairman: Words from the man who can shake the world. New
York: Adams Media
3
Walczak, L.2001 The mood now. Business Week, agosto 27:74-78.

3
MINICASO ESTRATÉGICO 8.1: EL IMPACTO DE INTERNET EN LOS NEGOCIOS Y EN LA
ECONOMÍA.

Según Jack Welch, antiguo presidente de General Electric, Internet es “el fenómeno
más importante en la economía de Estados Unidos desde la Revolución Industrial”. El
fenómeno de Internet promete cambiar dramáticamente la forma de hacer negocios en todas
las esquinas del planeta. En realidad, ya lo ha hecho. En menos de diez años, Internet ha
pasado de ser una oficina de correos electrónica utilizada únicamente en el mundo académico,
de investigación gubernamental y unas pocas corporaciones a ser < medio fundamental de
hacer negocios>, según Louis V. Gerstner Jr., presidente de IBM , la popularidad en el uso de
Internet creció en gran medida por el crecimiento de la World Wide Web y el surgimiento de
los buscadores en 1994 que permitieron acceder a Internet de forma más rápida, más
amigable y más colorida. En cuanto al mundo de los negocios se dio cuenta de su potencial
comercial despegó como un cohete.

El crecimiento del uso de Internet ha sido especialmente rápido comparado con la

velocidad de adopción de otras tecnologías. Pasaron décadas antes de que la radio, la
televisión y otras tecnologías populares del Siglo XX fuesen adoptadas, pero Internet alcanzó
50 millones de usuarios en menos de cinco años: para finales del año2000, el 44% de la
población de los Estados Unidos estaba conectada a Internet. El gráfico 8.1 muestra dos
tendencias de rápido crecimiento que están asociadas a Internet.

Por tanto, ¿qué ocurrió en el año 2000 y 2001, la era del CRACK tecnológico, cuando
fracasaron tantas empresas punto.com y el sector de las tecnologías de los Estados Unidos se
hundió tan dramáticamente? A mediados de los noventa, la economía estaba imbricada por
una fuerte mezcla de tecnologías de la información y una capital de riego disponible que
condujo a un rápido crecimiento, abundantes trabajos y oportunidades <gloriosas> de
inversión. Esa combinación de fuerzas comprendidas y todavía no probada, parecía desafiar las
leyes de la economía.

Esto empujó a Alan Greenspan, presidente de US Federal Reserve a afirmar que la

“exaltación irracional” podía llevar a inversiones poco prudentes y problemas económicos.
Posteriormente, la burbuja de Internet reventó. Los inversores se dieron cuenta de repente
que las empresas punto.com estaban sobrecapitalizadas y que algunas nunca llegarían a dar
beneficios. El capital riesgo se secó y las acciones cayeron de golpe, produciendo la
desaparición de muchas nuevas iniciativas. El péndulo pasó al extremo opuesto, creando una
aversión irracional a todo tipo de empresas punto.com. Este descenso produjo la disminución
en la confianza de los consumidores y disminuyó la inversión de las empresas a niveles de
hacía diez años.

A pesar del fuerte descenso, era aún evidente que Internet resurgiría y daría lugar a
cambios positivos a largo plazo. Por ejemplo, durante el mismo año 2000, en el que tantas
empresas punto.com fracasaron, las ventas por comercio electrónico a consumidores crecieron
4
un 67%. Se esperaba que la tendencia en transacciones Business to Business (B2C) continúe.
Pero el futuro, según muchos analistas, está en el comercio electrónico entre empresas,
Business to Business (B2B), que se espera alcance 6.1 trillones de dólares en el 2004, según
estimaciones de Forrester Reseach. Desde el punto de vista estratégico, el ahorro es quizás
más importante: Giga Information Group Inc. Infrmó que el ahorro en costes global de las
empresas por el uso de comercio electrónico crecerá de 17000 millones de dólares en 1998 a
1.25 billones de dólares a mediados de esta década.

Estos factores han animado a muchos concluir que la era de Internet no ha sido un
golpe de suerte accidental, sino el principio de un nuevo ciclo económico en el que la
tecnología traerá incrementos en productividad y las energías emprendedoras estimularán usos
innovadores de Internet. El futurista Alvin Toffler dijo:< el que piense que la Nueva Economía
ha finalizado debido al fracaso de las empresas punto.com, o bien tiene una visión muy
ilimitada de la Nueva economía, o bien es muy ingenuo. Es como decir que la revolución
Industrial finalizó debido al cierre de algunas plantas textiles de Londres en los años treinta>.

Sin embargo, parece que el poder transformador de Internet se está sintiendo de forma
desigual: algunos sectores de la economía se beneficiarán más que otros. Hay muchos
sectores para los cuales la Red tiene el potencial de ser tan revolucionaria como predijeron los
autores más entusiastas, y lo serán más según se vaya extendiendo el uso de las nuevas
tecnologías. Los sectores intensivos e información como lo son los servicios financieros, el ocio,
la salud y la educación pueden llegar a transformarse radicalmente. Y el gasto en comercio
electrónico continúa creciendo en muchas grandes categorías tales como viajes, ropa,
ordenadores y accesorios, y electrónica. El gráfico 8.2 identifica las categorías sectoriales en
las que el gasto en comercio electrónico es mayor Los grandes cambios, incluso en aquellos
sectores en los que Internet puede jugar un papel principal, no van a surgir de la noche a la
mañana ya que los sectores tienen importantes carreras institucionales y reglamentarias, así
como fuertes intereses creados. En salud y educación, donde los beneficios derivados del uso
de Internet son potencialmente enormes, los cambios se llevarán a cabo muy poco a poco. En
el sector bancario, el uso de las nuevas posibilidades, como es el pago de facturas on line, se
ha retardado debido a que los bancos y las organizaciones que facturan no parecen ponerse
de acuerdo respecto a la forma de presentar las facturas on line.

Gasto en comercio electrónico por categoría

La velocidad y el alcance de la conectividad son otros importantes factores determinantes de

la velocidad de crecimiento del comercio en Internet. La banda ancha y las tecnologías sin
cable no están ampliamente disponibles todavía, especialmente en mercados de segundo y
tercer nivel. Además empresas de telecomunicaciones como SBC Communications Inc. Han
incrementado las tarifas de servicios de alta velocidad, lo cual puede ralentizar el índice de
adopción de Internet. Claramente, Internet tiene un largo camino por delante, peor ya ha
5
cambiado el mundo de manera irrevocable y continuará teniendo un impacto en los negocios.

En la cima del boom de Internet, algunos autores indicaron que los términos familiarmente
utilizados en el mundo de los negocios como “ventaja competitiva”, “análisis sectorial” y
“relación con clientes a largo plazo” eran reliquias del pasado, iconos de la “Vieja Economía”.
Sin embargo, otros autores defendieron que Internet había creado un nuevo clima de negocios
en el cual los conocidos principios de dirección estratégica eran más y no menos importantes.

Efectivamente, los cambios causados por la economía de Internet han hecho que definir la
estrategia sea un reto aún mayor. Las rápidas mejoras en tecnología, la globalización, los
cambios en los modelos de demanda y la incertidumbre sobre los gastos e ingresos están
poniendo de relieve la importancia de la formulación estratégica. La implementación exitosa de
la estrategia, que parecía ser ignorada por empresas que estaban más preocupadas con
“ponerse on line” que con construir un E-Business sostenible, puede llegar a ser más difícil en
la era de Internet debido al entorno incierto de la nueva tecnología.

Claramente, el fenómeno de Internet ha reforzado la necesidad de una dirección estratégica

efectiva. Sin embargo, alcanzar el éxito requiere algo más que crear una website o una
empresa punto.com. El éxito del E-Business requiere una perspectiva estratégica nueva que se
construye sobre las posibilidades proporcionadas por las tecnologías de la información,
permitiendo que la conectividad de Internet transforme la forma de llevar a cabo los negocios.

El Minicaso Estratégico 8.2 describe el tipo de perspectiva <centrada en la Red> que han
proporcionado las empresas líderes para dirigir sus estrategias de Internet.

Como hemos visto, la estrategia puede jugar un papel clave en el éxito de las empresas de
Internet. Ahora evaluaremos el modelo de las cinco fuerzas de Michael porter teniendo en
cuenta el uso real de Internet y las nuevas posibilidades tecnológicas que nos ofrece.

MINICASO ESTRATÉGICO 8.2: HALLMARKS COMO EMPRESA CENTRADA EN LA RED

Se necesita algo más que una Website para que un negocio se convierta en una empresa de
Internet. Basta con preguntar a Craig Barrett, Consejero Delegada de Intel: “Para nosotros,
una empresa de Internet ha sido siempre diferente del prototipo de empresa punto.com… Para
Intel, ser una empresa de Internet significaba convertirnos en un 100 por 100 al E-Business,
desde el principio hasta el final y no únicamente en términos de compra y venta, sino también
en términos de transferencia de información, educación e interacción con clientes”. Según
Barrett y otros líderes de otras E-Business de éxito, Internet es más que sólo tecnología, y más
que un mero canal. Es una mentalidad. Tras el reciente boom y quiebra de la economía de

6
Internet, las empresas que han hecho de Internet su segunda naturaleza, son las que van a
permanecer. Estas empresas se han convertido en “Net Centric”, es decir, centradas en la
Red; porque han sabido traducir las posibilidades de las tecnologías de Internet en la realidad
diaria de su cultura. Consideremos algunas de las características de las empresas Net Centric
como Intel, Cisco y Microsoft:

Los activos esenciales estan al alcance de la mano. La información es un activo esencial.

Sin embargo, no nos referimos a cuánta información ha almacenado una empresa, sino a
la distancia entre un empleado y la información que el o ella requiere en un momento
dado. Para las empresas Net Centric, la distancia es un simple click: toda la información
esta on line y se puede acceder a ella fácilmente.

Las ideas nuevas se cultivan agresivamente. Las empresas Net Centric saben como
airear, revisar e implantar las ideas a una velocidad trepidante. No existen normas sobre
a quien pueden dejar caer un empleado una idea determinada, no existen castigos por
hacer perder el tiempo al vicepresidente de la empresa, y no se estigmatiza a quien ha
apoyado una idea rechazada.

Los clientes ayudan a hacer el trabajo Cualquier empresa puede utilizar Internet para
ayudar a sus clientes. Pero una empresa Net Centric convierte a sus clientes en un
efectivo equipo ad hoc de Investigación y Desarrollo (i+D). El equipo de Microsoft Office
utiliza un sistema a través del cual cuando se estropea la PC de un testeador de
versiones Beta, permite el envío inmediato como un informe vía Internet que describe
exactamente lo que estaba haciendo en ese momento.

Los empleados tienen “grandes” puestos. Las empresas Net Centric emplean mucho
tiempo comunicando a sus empleados las metas de la empresa y relativamente poco
tiempo a como alcanzar dichas metas. En estos entornos de empresa, los puestos
expansivos que no tienen un papel claro, dan libertad a los empleados para hacer
aportaciones notables, y ayudar a construir un sentimiento de propiedad colectiva de las
iniciativas estratégicas de las empresas.

El cambio se introduce de manera programada en las operaciones diarias. Las empresas

Net Centric monitorizan el horizonte digital en busca de tendencias, oportunidades y
atajos hacia el futuro; cuando encuentran una buena idea no esperan que pasen años
para ponerse en acción: cuando estas empresas encuentran algo formidable, tiene
tecnología y voluntad para actuar rápidamente.

Para Intel y otros líderes de sector, la clave del éxito duradero ha sido convertir a Internet en
su segunda naturaleza. Efectivamente, parece estar funcionando para Intel si tenemos en

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cuenta que en el año 2000 ganó 31.000 millones de dólares por comercio electrónico. Pero
según Barrett de Intel, “lo que nos convierte en una empresa de Internet, no es el hecho de
alcanzar esas cifras, sino el hecho de estar actualmente viviéndolo y respirándolo”.

La amenaza de nuevos entrantes

En la mayor parte de sectores, los nuevos entrantes serán ahora una amenaza mayor
ya que Internet disminuye las barreras de entrada. Por ejemplo, es relativamente asequible
para una nueva empresa crear una Website que sea incluso más impresionante que la de un
competidor mayor o más asentado. A diferencia del tradicional negocio «Calle principal»,
donde los consumidores podían evaluar el tamaño y la calidad de la empresa entrando por su
puerta; los negocios que existen en el ciberespacio pueden crear una apariencia de
competidores fuertes. Independientemente de su tamaño real o de la calidad de sus
operaciones. Por tanto, las economías de escala pueden ser menos importantes en este
contexto y los nuevos entrantes pueden salir al mercado con un menor capital. Consideremos
el ejemplo de Florist.com:

Cuando Aron Benon fundó Florist.com en 1997, su estrategia no podía ser más
diferente que la de la mayor parte de las punto.com que estaban surgiendo en la Web. En vez
de recaudar millones de dólares de empresas de capital riesgo, él convirtió Floral & Hardy, su
pequeña tienda de flores de Beverly Hills, California, en una operación por Internet aún menor.
Contrató únicamente cuatro empleados, incluida su mujer, y durante la semana anterior al día
de San Valentín, pidió a sus empleados que trajeran sus teléfonos móviles al trabajo para
evitar embotellamientos en el sencillo sistema telefónico de su empresa. “Voy a manejar el
negocio con cautela”, dijo Betion. “Sólo cuando el negocio nos demuestre ser aceptable
gastaremos dinero en crecer. La estrategia parece haber funcionado: en el año 2000
Florits.com pasó de tener unos beneficios de un millón a tres millones de dólares”.

Más allá de meras apariencias, los negocios por Internet pueden llegar a disfrutar de
ahorros en gastos habituales en los negocios tradicionales, como son el alquiler de oficina,
salarios de la fuerza de ventas, gastos de impresión y correo. Esto puede animar a nuevos
entrantes, que gracias a los menores costes de arranque, ven la oportunidad de capturar una
cuota de mercado ofreciendo un producto o servicio de forma más eficiente que los
competidores ya existentes. Por tanto, un nuevo ciber-entrante puede utilizar los ahorros
derivados de Internet para poner precios más bajos y poder competir en precios, a pesar de
las ventajas de escala de los competidores existentes. Además, gracias a que las tecnologías
de Internet permiten que empresas jóvenes ofrezcan servicios equivalentes o superiores a los
de los competidores existentes; un nuevo entrante puede llegar a servir a un mercado de
forma más efectiva, con servicios más personalizados y mayor atención a los detalles del
producto en sí. Una nueva empresa tiene también la posibilidad de obtener una reputación en

8
su nicho y cobrar precios superiores. Si lo lleva a cabo, puede capturar pequeñas partes del
negocio de un competidor existente, afectando a sus resultados.

Otro beneficio potencial de los negocios basados en la Web es el acceso a los canales
de distribución. Las empresas manufactureras o los distribuidores que gracias a Internet
pueden acceder a potenciales puntos de venta de forma más eficaz, pueden animarse a
penetrar mercados que anteriormente les estaban vetados. Sin embargo, el acceso a los
nuevos mercados no está garantizado, ya que en ciertos sectores pueden existir fuertes
barreras de entrada. El fracaso de eToys.com, que llevó a cabo un eficaz trabajo de
construcción de imagen de marca durante los dos o tres años que floreció.

Fue debido a diversos factores. Quizá el golpe más perjudicial llegó justo antes de las
navidades del año 2000, cuando no pudo comprar los juguetes más demandados ya que los
distribuidores de dichos productos tenían estrechas relaciones con empresas ya establecidas
como Toys ‘n us, Wal-Mart y FAO Schwartz. Como resultado, las ventas quedaron por debajo
de las proyecciones, y los consumidores que en su día pensaban que eToys.com merecía una
oportunidad cambiaron de parecer.

El Minicaso Estratégico 8.3 sugiere que la amenaza de nuevos entrantes no está

afectando únicamente a las empresas de Estados Unidos, ya que el rápido crecimiento del uso
de Internet en otros países hace que esta amenaza empiece a afectar a las empresas de todo
el mundo.

MINICASOESTRETEGICO 8.3 EL USO GLOBAL DE INTERNET

El número de empresas fuera de los Estados Unidos que usan Internet para hacer negocios
está creciendo rápidamente. International Data Corporation (IDC) predice que para el año
2003, sólo el 50 por 100 del comercio basado en Internet se hará en los Estados Unidos;
comparado con el 75 por 100 de 1998, ya que el uso de Internet esta creciendo rápidamente
en Europa y Asia. Países como Islandia, Finlandia y Suecia tienen ya un índice de uso de
Internet per cápita mayor que los Estados Unidos y el gasto en tecnologías de la información
está creciendo muy rápidamente en el Reino Unido. Según Roger Baker de Roger Baker &
Partners, una compañía británica de reclutamiento especializada en puestos de consultoría de
TI «Estamos ante un boom».

El apetito de Asia por Internet no anda muy lejos especialmente para la actividad comercial.
Un reciente estudio realizada por el Ministerio japonés de industria y Comercio Internacional, y
Andersen Consulting desvelaba que el comercio Business to Business acaparaba casi el total de
las 79.000 de millones de dólares del comercio electrónico en Japón. Para apoyar el
crecimiento, Masayoshi Son, fundador de Softbarik Corp. está creando un keiretsu financiero
(una red integrada de empresas relacionadas) en la red japonesa lanzando E*Trade Japan.
Morningstar Japan para las cotizaciones bursátiles y otros servicios financieros. El Gráfica 8 3

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Ilustro el usa de Internet en diversas regiones globales para finales del año 2000.

El poder de negociación de los clientes

Internet puede incrementar el poder de los clientes, ya que permite ofrecer a los consu-
midores más información para tomar sus decisiones de compra y puede disminuir los costes de
cambio de proveedor. Pero Internet también puede suprimir el poder de los tradicionales
canales de compra que han concentrado el poder de compra en manos de unos pocos, ya que
permite ofrecer a los compradores una nueva forma de acceso a los vendedores. En algunos
sectores como, por ejemplo, la edición de libros, donde el flujo de productos al mercado ha
estado tradicionalmente determinado por fuertes intermediarios, como son los vendedores al
por mayor y distribuidores, el poder de compra está cambiando debido a Internet. Para
ordenar todas estas diferencias, distingamos en primer lugar, entre dos tipos de compradores:
los usuarios finales y los canales de compra.

Los usuarios finales, como su nombre indica, son los consumidores finales de un canal
de distribución. Son los consumidores que finalmente compran un producto y hacen uso de él.
La actividad comercial de Internet llamada “B2C”, es decir Business to Consumers tiene que
ver con los usuarios finales. Probablemente. Internet incrementa el poder de estos
compradores por diversos motivos. En primer lugar, en Internet hay una gran cantidad de
información disponible para los consumidores. Esto permite a los usuarios finales obtener la
información que necesitan para comprar artículos de calidad y negociar el precio. El sector (del
automóvil es un excelente ejemplo de este fenómeno. Por una pequeña cuota, agencias como
Consumers Union (publican informes de consumo) ofrecen a los consumidores una información
detallada sobre los costes reales de las productoras de automóviles. Esta información,
disponible on line puede ser utilizada para bajar los beneficios de los concesionarios.

En segundo lugar, gracias a Internet, los costes de cambio de proveedores para un

usuario final son potencialmente mucho menores Dejando de lado el coste psicológico del
cambio de proveedor, producida por la reticencia del consumidor a cambiar de marca, el coste
real de cambio de proveedor puede suponer únicamente un par de clicks en el ratón para
encontrar y ver on line un producto o servicio de la competencia. Como resultado, según David
Siegel, una estrategia de la Web, los negocios que se toman en serio la venta on line debe
orientarse cada vez más hacia el cliente. Es decir, deben estar preparados para escuchar a los
clientes más a menudo y responderles de forma más rápida. Según Siegel “Los e-customers no
son leales a una marca… Pueden verse atraídos por una determinada oferta, pero su memoria
dura muy poco tiempo. Cuando se resuelve uno de sus problemas, enseguida vienen con otro.
Las empresas deben ganar la lealtad de sus clientes en red en cada una de sus operaciones”.
En este entorno, los compradores tienen probablemente un poder de negociación mucho
mayor.

Con Internet, el poder de negociación de los compradores de un canal de distribución puede

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disminuir. Los canales de compra son los vendedores al por mayor y los distribuidores, que si
ven de intermediarios entre los productores y usuarios finales. En algunos sectores, estos
canales están dominados por poderosos grupos que controlan quién tiene acceso a los
productos más recientes o a la mejor mercancía. Sin embargo, Internet facilita a muchos
negocios el acceso directo a los clientes. Esto tiene un gran valor, sobre todo para empresas
especializadas, que pueden enfocar sus esfuerzos de promoción a segmentos de mercado más
fácilmente identificables por Internet. Por tanto, Internet puede incrementar el poder de
nuevas empresas competidoras en detrimento de los canales de compra tradicionales.

Es importante destacar que esta nueva posibilidad de acceso directo a los clientes no tiene
por qué ser buena para el negocio. Efectivamente, con Internet, se ha empeorado el conflicto
de canal, problema que surge cuando los usuarios finales pueden acceder al mismo producto a
través de diferentes puntos de venta. Cuanto mayor es el número de puntos de venta donde
se puede adquirir un producto, menor es el beneficio potencial para cualquier punto de venta
de forma individual. Analizamos el caso de Levi Strauss.

El problema de conflicto de canal surgió para Levi´s cuando lanzó por primera vez una
Sucursal de comercio electrónico. Levi Strauss & Co, una empresa localizada en San
Francisca, se atrevió a anunciar que su Web site era la única donde se podían comprar Leví´s y
Dockers on line. Pero tuvo muchos problemas de rentabilidad para mantener su presencia on
line. Una de los mayores problemas tenía que ver con los puntos de venta al por menor de sus
productos Levi´s. Los compradores estaban empezando a comprar sus vaqueros por Internet y
empezaron a disminuir las ventas de los socios clave de venta al por menor. Pasado menos de
un año, Levi´s anunció que iba a dejar de lado su tienda on line, renovando su estrategia:
redireccionaría a sus clientes a Macy´s y JC Penney, quienes llevarían cabo las tareas de venta
de sus productos.

Nabisco ofreció una interesante solución al problema de conflicto de canal. Esperó a ver qué
rumbo tomaba el fenómeno de Internet y no fue hasta el año 2000 cuando desarrolló una Web
site de venta de productos on line. Enfocó su entrada de una forma similar a Levi´s
inicialmente –primariamente, promoción e información- salvo en un detalle: ofreció cestas de
regalo con productos Nabisco a través de una Web site llamada NabiscoGift.com. La cesta
incluía productos familiares como Oreos, Crackers Ritz y Fig Newtons. Pero Wayne Shurts,
vicepresidente de e-business de Nabisco, dejó muy claro que las cestas Nabisco eran productos
individuales y no competían con otros productos de Nabisco. “Son todas cestas especiales, que
solo se pueden comprar on line”. Con este enfoque, Nabisco ha sido capaz de expandir las
ofertas de su producto sin amenazar a las tiendas de ultramarinos que son clave para el éxito.

El poder de negociación de los proveedores

El uso de Internet para acelerar y dinamizar el proceso de adquisición de bienes es algo

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que está beneficiando a muchos sectores de la economía. Pero el efecto real de Internet en el
poder de los proveedores dependerá de la naturaleza de la competencia en cada uno de los
sectores. Como en el caso del poder de los clientes. Internet beneficiará o irá en detrimento
del poder de los proveedores en función de la posición que ocupe el proveedor en la cadena de
abastecimiento.

El papel del proveedor implica generalmente proveer productos o servicios a otras

empresas. Por tanto, el término B2B, es decir Business to Business. Se usa a menudo para
referirse a empresas que proveen o venden a otras empresas. El efecto que ha causarlo
Internet en el poder de negociación de los proveedores es un arma de doble filo. De una parte,
las tecnologías de Internet permiten a los proveedores acceder a más empresas clientes con
un coste por cliente relativamente menor. De otra, existe el riesgo de que los proveedores no
puedan mantener esos clientes, ya que los compradores pueden comparar las ofertas y
negociar los precios de forma mucho más rápida a través de Internet, y puede cambiar de
proveedor haciendo un simple click con el ratón. Esto está perjudicando principalmente a los
intermediarios de la cadena de abastecimiento como son los distribuidores de productos que no
pueden evitar que los proveedores tengan acceso a otras empresas-clientes potenciales. En
general, una de las mayores amenazas para el poder de los proveedores es que Internet les
impide ofrecer productos altamente diferenciados o servicios únicos. La mayoría de las
tecnologías de abastecimiento pueden ser imitadas por los proveedores competidores y todos
los competidores están utilizando las tecnologías que permiten diseñar y personalizar o
customizar nuevos productos de forma rápida. Por ejemplo, Moen, el fabricante de grifos envía
diseños digitales de nuevos grifos por correo electrónico para que sus suministradores de todo
el mundo los examinen. Simultáneamente, se consolidan todas las sugerencias de mejorar y se
realizan los ajustes finales. Gracias a esto, el tiempo dedicado al diseño ha pasado de 24 a 16
meses y, desde 1998 se ha producido un incremento de ventas de un 17 por 100. Sin
embargo, Delta y otros competidores están trabajando rápido para implantar estos mismos
recursos para mejorar su propio tiempo de respuesta, e incrementar sus ventas.

Hay otros factores que también pueden contribuir a fortalecer el poder de los
proveedores. En primer lugar, el aumento de las nuevas empresas basadas en la Web, facilita
en general mayores puntos de venta a los proveedores en los que poder vender. En segundo
lugar, los proveedores pueden crear a través de la Web, funcionalidades de compra que
permitan una compra más fácil. Desalentando así a sus clientes a que cambien de proveedor.
Arriba, una empresa líder en la venta de software B2B, desarrolla sistemas de abastecimiento
on line que los proveedores pueden instalar en el sistema informática de sus clientes, creando
así una conexión directa que reduce el coste de las transacciones y el papeleo. En tercer lugar,
usando un software exclusivo que conecta a los compradores con la Web site de los
proveedores, puede facilitar una función de pedidos de compra rápida y a bajo coste que
desaliente al comprador a buscar otras fuentes de abastecimiento. Por ejemplo, Amazon.com
creó y patentó una tecnología de compra con “un solo clic” que acelera el proceso de compra a

12
aquellos clientes que se inscriben en este servicio.

Finalmente, los proveedores tendrán aún más poder si consiguen acceder directamente al
usuario final, sin intermediarios. Antes, era frecuente que los proveedores tuvieran que
trabajar a través de intermediarios que llevaban sus productos o servicios al mercado a cambio
de un importe. Pero un proceso conocido como desintermediación está eliminando a las
organizaciones o los procesos de negocio responsables de los pasos intermedios en la cadena
de valor de muchos sectores. Internet ha hecho posible esta nueva realidad de negocio de gran
importancia y que tiene implicaciones estratégicas importantes. Phillip Evans y Thomas
Wurster escriben en su libro, Blown to Bits:

Si compradores y vendedores pueden encontrarse de forma más barata por Internet. ¿quién
necesita agentes (en el caso de seguros, por ejemplo) o distribuidores (en el caso de
ordenadores personales)? Las transacciones complejas se están desagregando y las figuras
intermedias que no aportan suficiente valor relativo al mercado abierto están
desapareciendo.

De la misma forma que Internet está eliminando algunas funciones de los negocios, también
está creando oportunidades para nuevas funciones. Estas nuevas actividades están
introduciéndose en la cadena de valor a través de un proceso conocido como reintermediación,
que es la introducción de nuevos tipos de intermediarios. Muchas de estas nuevas funciones
están afectando a las cadenas de abastecimiento tradicionales. En mercados de consumo por
ejemplo, gracias a Internet los servicios de envío están disfrutando de un boom. Cada vez más
consumidores eligen la opción de recibir sus productos en casa en vez de salir a recogerlos
fuera. El envío electrónico está empezando a ser común. Por ejemplo la empresa EncryTix
(www.encrytix.com) de California usa una tecnología de impresión de código de barras que
permite a sus clientes imprimir sus propias entradas para el cine, conciertos y eventos
deportivos. En mercados de empresas, el comercio electrónico ha creado la necesidad de
nuevos tipos de intermediarios financieros que pueden desempeñar funciones de compensación
para las compras realizadas on line. Con el aumento del uso de Internet, se han introducido
nuevos productos, (por ejemplo, tarjetas de crédito on line) y nuevos servicios (por ejemplo,
consejos de compra on line).

El Gráfico 8.4 muestra cómo los procesos de desintermediación y reintermediación

están transformando los canales tradicionales a través de los cuales los fabricantes acceden
a los consumidores.

13
 El Minicaso Estratégico 8.4 señala la aparición de las e-marketplace a mercados
electrónicos. Los e-marketplace son como mercados de comercio virtual donde compradores y
vendedores pueden encontrarse en el ciberespacio. Están diseñados para ayudar a los
proveedores y compradores a hacer nuevos contactos y disminuir los costes de las
transacciones. A pesar de que el futuro de muchos e-marketplace sea incierto, constituyen un
fenómeno de Internet que se espera afecte profundamente a la competencia entre
proveedores y compradores.

La amenaza de sustitutos

Junto a los mercados tradicionales, Internet ha creado un nuevo mercado; junto a los
canales tradicionales. Internet se ha convertido en un nuevo canal. Por tanto, en general, la
amenaza de sustitutos se ha incrementado debido a que Internet introduce nuevas formas de
llevar a cabo las mismas tareas.

El factor básico que conduce a la sustitución es puramente económico. Los

consumidores, generalmente, elegirán usar un producto o servicio hasta que aparezca un
sustituto que satisfaga la misma necesidad a un coste menor. Las economías creadas a través
de las tecnologías Internet, han hecho que aparezcan numerosos sustitutos a las formas
tradicionales de hacer negocios. Por ejemplo, una empresa llamada Conferenza está ofreciendo
una forma alternativa de participar en congresos para gente que no quiere gastar ni tiempo ni
dinero en asistir a ellos. El sitio ofrece resúmenes de muchas conferencias, evaluaciones de
calidad en las que puntúan la «inteligencia del evento» y un calendario de próximos eventos.

Encontramos otro ejemplo de sustitución en el campo del almacenamiento electrónico.

14
Con la expansión del uso de los ordenadores de sobremesa en los últimos veinte años, ha
aumentado tremendamente la necesidad de almacenar información electrónicamente. Hasta
hace poca, para almacenar información de forma eficaz, sé tendía a crear mayores capacidades
de almacenamiento en los ordenadores de sobremesa, así como técnicas de compresión de
información utilizando métodos como el “zipping”.

Pero recientemente, ha surgido un nuevo sustituto viable: almacenar información en la

Web, al que las empresas pueden acceder fácilmente on line. En vez de comprar más
megabytes de espacio de almacenaje, las empresas pueden alquilar ciberespacio. Como estos
lugares de almacenamiento son virtuales, se puede acceder a ellos desde cualquier lugar que
permita el uso de la Web. Esto permite a la gente que viaja el acceso a documentos y ficheros
de tamaño importante, sin tener que transportarlos físicamente de un lugar a otro. A pesar de
que las empresas de ciberalmacenaje han empezado a cobrar este servicio, sigue siendo más
barato y más cómodo que comprar y acarrear discos duros adicionales

Encontramos otro sustituto en la investigación de mercados que tradicionalmente se

llevaba a cabo a través de cuestionarios por correo y pruebas de marketing. Esto era muy caro
de planificar y administrar. Había que diseñar, imprimir y enviar los cuestionarios por correo,
actividades todas ellas, que acarrean un coste importante. Antes de lanzar un nuevo producto
de forma masiva, se probaba, a menudo ciudad por ciudad. Para testar la respuesta de un
grupo representativo de unos pocos compradores. Pero las tecnologías de la Web han reducido
el tiempo y el coste del marketing. lnsight Express es una empresa de investigación de
mercado on line que puede encuestar a 300 personas por aproximadamente l .000 dólares. La
empresa inicialmente creada para realizar pruebas de marketing para operaciones básicas,
está ahora realizando análisis de mercados para nuevos nombres, logos, ideas de productos e
incluso conceptos de negocios para importantes empresas on line como E-Trade y Yahoo!

Minicaso estratégico 8.4: E-marketplaces: De las cadenas de abastecimiento a las Webs de

abastecimiento

Los e-marketplaces están transformando la forma de hacer negocios. Hoy en día, el

grueso del comercio sigue llevándose a cabo en el activo Wall Street, en los ruidosos mercados
de materias primas de Chicago, en mercadillos y en centros comerciales. Pero Internet se está
convirtiendo rápidamente en un importante centro de actividad comercial. Los e-maketplaces
juntan a empresas compradoras y vendedoras en un lugar virtual en donde los participantes
pueden reducir los costes de las transacciones y encontrar nuevos clientes. Las empresas
pueden negociar con miles de proveedores en un único lugar y conseguir rápidamente los
mejores precios. Por ejemplo, desde 1997, Quaker Oats Co, ha licitado 59 millones de dólares
en ingredientes, materiales de embalaje y servicios en la casa de subastas on line FreMarket
Inc. Quaker Oats ha ahorrado 8.5 millones de dólares, un 14 por 100 FreeMarket estima que
15
desde 1995 los compradores se han ahorrado 1.000 millones de dólares en su cifra de compra
a través de subastas por un valor de 5.400 millones de dólares. Según AMR Research, este
ahorro aumentará ya que para el año 2004 las transacciones en los e-marketplaces alcanzarán
una cifra de 2.800 millones de dólares.

Además, probablemente, los e-marketplaces alterarán dramáticamente el proceso a

través del cual las materias primas se convierten en productos finales, así cama la forma en
que éstos son enviados a los clientes. La cadena de abastecimiento típica de hoy en día es
como una estrecha y serpenteante vía por la que las empresas viajan de noche, de la que no
osan extraviarse por miedo a despertar en la cuneta y ver su negocio hecho trizas. Pero los e-
marketplaces vierten a todo el panorama de abastecimiento. Las empresas, pueden acortar el
camino, evitar baches y callejones sin salida, ayudar a sus amigos y quizá hasta conocer gente
nueva. Con el amanecer de la era de los e-marketplaces la cadena de abastecimiento se está
convirtiendo en una Web de abastecimiento, que permite acortar el tiempo de acceso al
mercado, acceder a nuevos proveedores y clientes y penetrar nuevos mercados más rá-
pidamente.

Hay diferentes tipos de e-marketplaces, catálogos on linee, subastas, intercambios,

centros de abastecimiento, centros de colaboración y comunidades verticales de sector. Y hay
miles de cada tipo. Pero su futuro no es en absoluto seguro. El problema clave es que
probablemente sólo puedan sobrevivir uno o dos grandes e-marketplaces de cada sector, ya
que compradores y vendedores quieren estar donde se <cuece> lo más importante. Además,
en los e-marketplaces, los beneficios provienen de los honorarios de las transacciones, que son
la principal fuente de ingresos para muchos, y éstos pueden llegar a ser muy bajos si se
comparten entre muchos actores. El resultado es que, aunque algunas nuevas iniciativas
puedan usurpar los e-marketplaces esponsorizados por los sectores, moviéndose rápido y utili-
zando las tecnologías más ingeniosas, el entorno será más Darwiniano que nunca y los
múltiples entrantes luchar’ui para sobrevivir a la inevitable sacudida.

Fuente: N, Crossley. “Carving Up B2B” Business2.0 Enero 24, 2001; R.D: Hof, “Who Will Profit from the Internet
Agora?” Business Week-Biz, Junio 5, 2000. pp. EB56- EB62.

Minicaso estratégico 8.5: La privacidad de Internet y la ética.

Las tecnologías de Internet han creado nuevas formas de invadir la privacidad del usua-
rio, y además con un gran alcance. Tengamos en cuenta, por ejemplo, los cookies: cada vez
que usted visita una Website por primera vez se genera y almacena un registro de la visita en
su disco duro. Estos paquetes de datos, conocidos como cookies, se usan para varias
cuestiones. Por ejemplo, si usted vuelve a una Website donde anteriormente seleccionó
productos en un carro de compra electrónico, el cookie de su disco duro es enviado al servidor
Web para identificarle y reponer el contenido de su carro de compra. Esto ocurre inicialmente

16
sin su conocimiento o consentimiento.

Si los cookies se utilizaran sólo para esto, a la mayoría de los navegantes de la Web no
les importaría demasiado. Pero las cookies también pueden recoger información como el
nombre y la dirección, números de teléfono, la localización física de un ordenador, el historial
de los hábitos de navegación de un usuario. Estas tecnologías de seguimiento han generado
nuevas formas de invadir la privacidad de los consumidores. ¿Se Sentiría usted invadido si la
información sobre sus hábitos personales de compra y su historial de navegación por Internet
se vendieran a empresas que quisiesen dirigirle sus anuncios de marketing directo?

Los grupos de consumidores han solicitado legislación para controlar en qué medida las
empresas pueden utilizar la información generada a través de la Web. A principios del año
2000 se empezó ya a mostrar preocupación sobre este tema, fue cuando el Electronic Privacy
information Center (EPIC) hizo una reclamación al U.S. Federal Trade Commission** sobre la
práctica de recorrida de información por parte de DoubleClick inc., una importante empresa de
publicidad en Internet. -EPIC se alarmó porque Double Click se había fusionado recientemente
con Abacus Direct, una gran empresa de base de datos de catálogo. Uno de los objetivos de
la nueva empresa fusionada era la creación de Internet de DoubleClick con los perfiles
personales de la base de datos de Abacus. Debido a la presión ejercitada por EPIC, DoubleClick
interrumpió temporalmente sus prácticas, pero algunos observadores piensan que únicamente
estaba desviando la atención de su empresa hasta que la polémica se calmase. Entretanto,
mientras los dilemas éticos creados por estas nuevas tecnologías sean debatidos por
consumidores y empresas, la cuestión de la privacidad de Internet continuará siendo
observada de cerca.

Fuente: www.epic.org/privacy/internet/cookies/: S.Caswell.”DoubleClick caves in to Save Its Cookies”, Comercio

electrónico, Times, marzo 3, 2000.

Los productos se pueden testar más rápido en el ciberespacio. Esto es debido, en parte,
a la capacidad de Internet de capturar información detallada utilizando «cookies» electrónicos.
Registros almacenados en el disco duro del usuario que indican las Websites que ha visitado.
Se puede captar también otra información: cuánto tiempo dedica un usuario a una página
Web, si el usuario hace click en un banner y si se ha realizado una compra.

Esta información detallada tiene un valor incalculable para los que estudian el mercado
y tratan de determinar cómo enfocar su publicidad. Tiene también implicaciones éticas
enormes para la privacidad del consumidor. El Minicaso Estratégico 5.5 describe algunas de las
cuestiones éticas en torno a esta nueva y potente posibilidad que nos ofrece Internet.

17
La intensidad de la rivalidad competitiva

Dado que Internet crea más instrumentos y modos de competir, lo más probable es que
la rivalidad entre competidores sea más intensa. Sólo aquellos competidores que puedan
utilizar la Web para dar una imagen diferente, ofrezcan productos únicos, o den servicios
“mejores, más rápidos y más baratos” tendrán la oportunidad de captar una mayor
rentabilidad gracias a la nueva tecnología.

En cualquier caso, esas ganancias son difíciles de mantener, ya que en la mayoría de

los casos la nueva tecnología puede ser rápidamente imitada, Internet tiende a aumentar la
rivalidad debido a que dificulta que las empresas se diferencien, trasladando la atención de los
clientes a cuestiones relativas al precio.

Como vimos en el Capítulo 2, la rivalidad es más intensa cuando los costes de cambio
de proveedor son bajos y se minimiza la diferenciación entre productos o servicios. El hecho
que Internet permita hacer compras haciendo un par de clicks con el ratón, ha supuesto que
productos que anteriormente se consideraban excepcionales o únicos, hayan pisado a
considerarse ahora como productos genéricos. Gracias a Internet se elimina la importancia que
pueda tener la localización. y los productos que anteriormente debían ser buscados en puntos
de venta geográficamente lejanos, están ahora disponibles on line. Esto hace que los
competidores en el ciberespacio estén más equilibrados y, por tanto, se intensifica la rivalidad.

Con la presencia de los consejeros de compra y los info-mediarios que buscan un mejor
precio en Internet, el problema para los comerciantes ha empeorado. Las Websites de
consumidores, como MySimon y PriceScan hacen búsquedas de todas las Webs que venden
productos similares y ofrecen comparaciones de precios. Obviamente, esto impide a las
empresas establecer características distintivas propias, haciendo que el cliente se enfoque
únicamente al precio. Algunos info-mediarios de compra, como Gómez v CNET, no sólo buscan
el mejor precio de los diferentes productos sino que también clasifican la calidad de servicio al
cliente de diferentes Webs que venden artículos con precios similares. Esto es importante, ya
que las investigaciones demuestran que a la hora de repetir una venta on line, el servicio al
cliente es tres veces más importante que el precio. Estos servicios proporcionados por los info-
mediarios son favorables para los consumidores ya que les da la oportunidad de comparar el
servicio y el precio. Sin embargo, estos servicios suponen para las empresas un aumento de la
rivalidad, ya que el mensaje de marketing que los consumidores utilizan para tomar una
decisión de compra, se limita a unos pocos detalles de información clave sobre los que la
empresa vendedora tiene poco control.

Reconociendo que este fenómeno es parte de la nueva realidad de Internet, muchas

empresas participan voluntariamente en dichos servicios. Por ejemplo, BestBooKuys.com es
una Web site que busca los mejores precios entre 24 diferentes Websites de venta de libros
incluyendo las grandes como Amazon, Barnes y Noble. Las librerías que figuran en la Website
son miembros participantes. Han acordado incluir sus precios porque les aporta otro tipo de

18
acceso a los consumidores. Si se negaran a ser incluidos, los compradores de libros podrían no
llegar a considerarlos siquiera. De esta forma, las librerías al menos tienen la posibilidad de
atraer a un nuevo comprador a su Website e intentar que repita su visita.

El Gráfico 8.5 resume muchas de las formas en las que Internet está afectando a la es-
tructura de los sectores de actividad. Estas influencias cambiarán también la forma en la que
las empresas desarrollan y despliegan las estrategias para generar beneficios por encima de la
media y una estrategia competitiva sostenible. Retornaremos éste tema a continuación.

EL IMPACTO DE INTERNET SOBRE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Como hemos visto, Internet está azotando la economía y afectando de muchas maneras
la forma de hacer negocios. Es un recurso al que pueden acceder empresas de todo el mundo.
Por este motivo, si pretenden mantener su posición competitiva, las empresas deben actualizar

19
sus estrategias para que éstas reflejen las nuevas posibilidades y restricciones de este
fenómeno. En esta sección revisaremos las tres estrategias competitivas introducidas en el
Capítulo 5: liderazgo en costes, diferenciación y especialización, y aprenderemos como
podemos utilizar Internet en la formulación estratégica.

Además, para cada una de las tres estrategias, veremos qué actividades de lo cadena
de valor relacionadas con Internet, pueden implantar las empresas para aumentar su éxito
estratégico, incluyendo tanto actividades primarias como de soporte.

Consideraremos, también, dos grandes impactos de Internet en el mundo de los

negocios: la disminución de los costes de transacción y permitir la personalización masiva.
Finalmente, trataremos brevemente la combinación de estrategias y los riegos que implica
para las mismas el uso de las nuevas tecnologías de Internet.

Liderazgo en costes

Una estrategia de liderazgo en costes supone controlar los costes de cada una de las
actividades de la cadena de valor de una empresa, y ofrecer productos sin adornos que
presenten un valor excepcional al mejor precio posible. Hemos visto cómo empresas como
Wal-Mart y Southwest Airlines consiguieron esta posición prestando una atención total al
control de los costes. Las tecnologías de Internet proporcionan, ahora, oportunidades
adicionales para gestionar los costes y conseguir una mayor eficacia. Sin embargo, estas
habilidades están disponibles para muchas empresas que compiten entre sí e incluso las
habilidades especializadas (por ejemplo, aquellas que las empresas puedan conseguir usando
un software exclusivo) proporcionan, a menudo, únicamente una ventaja a corto plazo.

Sin embargo, una característica clave de la nueva economía de Internet es su capacidad

de mejorar la gestión de los costes, aunque sea cambiando las estructuras de costes de
algunos de ellos. La mayor parte de los analistas coinciden en que, la capacidad que tiene
Internet de disminuir los costes de transacción, transformará el mundo de los negocios. En
general con los costos de transacción nos referimos a todo tipo de gastos asociados al hecho
de dirigir un negocio. Implica, no sólo las transacciones de compro-venta, sino los costes de
interactuar con cada una de las partes de la cadena de valor de una empresa, dentro o fuera
de ella. Piensen en lo siguiente: contratar nuevos empleados, reunirse con los clientes, pedir
provisiones, cumplir las normas del gobierno -todos estos intercambios tienen ciertos costes
asociados. Al poder llevar a cubo los negocios en la Red, las nuevas formas de ahorrar dinero
están cambiando el panorama competitivo.

Una de las primeras grandes corporaciones que se benefició del ahorro de costes fue
General Electric: Jack Welch, el visionario consejero delegado de General Electric (GE), se dio
rápidamente cuenta del potencial de Internet y dio la orden de que, antes de que pasaran 18
meses, todas las divisiones de GE debían hacer todas sus compras online. GE Lighting fue la
primera división que lo intentó. Desarrolló una Website llamada Trading Process Network que

20
servía de fuente principal de todas las peticiones de ofertas que lanzaba GE. Se parecía, en
muchos aspectos, a la forma tradicional de hacer negocios: los proveedores potenciales
obtenían las especificaciones y preparaban sus ofertas. Pero se hacía todo a través de la Web.
Las especificaciones se descargaban de la Web y las ofertas debían enviarse a GE
electrónicamente. Tan sólo un año después, GE anunció que había ahorrado más de 500000
dólares, incluyendo un 30 por 100 de recorte en costes de personal. También había reducido a
la mitad del tiempo empleado en el proceso de gestión de ofertas y en un 60 por 100 de
trabajo administrativo de empleados clave. El proceso benefició también a los proveedores ya
que al racionalizar el proceso de gestión de ofertas y al acortar el ciclo de venta, disminuyeron
sus costes de ventas.

Otros factores contribuyen también a disminuir los costes de transacción. El proceso de

desintermediación, descrito anteriormente en este capítulo, tiene un efecto similar. Cada vez
que se usan intermediarios en una transacción, se suman costes adicionales. El quitar
intermediarios reduce los costes de las transacciones. Internet reduce los gastos de viaje para
buscar un producto o servicio, independientemente de que se trate de un puno de venta al por
menor (en el caso de consumidores) o una feria (como en el caso de compradores Business to
Business). No sólo se elimina la necesidad de viajar, sino que también la necesidad de
mantener una dirección física, como un punto fijo de venta al por menor o una presencia
temporal en una feria.

Por tanto, en términos de definición estratégica, Internet está abriendo nuevas

oportunidades para que las empresas alcancen ventajas de bajo coste. Aunque todas las
empresas tienen acceso a los mismos beneficios potenciales, algunas han adoptado las nuevas
capacidades de forma más rápida, o las han implantado con mayor eficacia. Estos ahorros en
costes están disponibles a lo largo de toda la cadena de valor de las empresas, en actividades
primarias y de soporte.

E] acceso directo a información sobre el punto en que se encuentra el pedido, la

posibilidad de comprobar periódicamente el trabajo en curso por parte de los clientes,
está minimizando el índice de productos defectuosos.

La posibilidad de ofertar y procesar los pedidos on line elimina la necesidad de hacer

llamadas comerciales y minimizo los costes de la fuerza de ventas. Los pedidos de
compra on line hacen que muchas transacciones se realicen sin la necesidad de utilizar
papel, reduciendo los costes de abastecimiento y papeleo.

Los esfuerzos de diseño en colaboración, usando tecnologías de Internet que conectan

diseñadores, proveedores de materiales y fabricantes, reducen los costes y aceleran el
proceso de desarrollo de nuevos productos.

Los departamentos de recursos humanos están utilizando técnicas de examen

evaluación on line en sus procesos de selección, así como formación on line una vez
contratados los empleados.

21
 Como las tecnologías de Internet se extienden cada vez más, las ventajas en costes que
hasta el momento sólo disfrutaban los primeros entrantes, ahora están disponibles para más
empresas. Más adelante en este capítulo, trataremos la sostenibilidad de los beneficios
conseguidos por los líderes en costes.

Diferenciación

Una estrategia de diferenciación supone proporcionar productos y servicios únicos y de

alta calidad, que promuevan una reputación favorable y una identidad de marca fuerte, y
generalmente que den lugar a un sobreprecio. A lo largo de este texto hemos visto ejemplos
de empresas fuertemente diferenciadas como Disney, Nokia, BMW y otras. Las tecnologías de
Internet han creado nuevas formas de conseguir una ventaja competitiva por parte de las
empresas. Algunas de estas posibilidades están siendo usadas para amenazar la posición de
empresas que tradicionalmente han mantenido la mejor reputación o una fuerte posición de
liderazgo. Los líderes de algunos sectores también utilizan las nuevas tecnologías para
fortalecer aún más su posición.

Las nuevas formas de interacción con clientes, se encuentran entre las tendencias más
sorprendentes fomentadas por las nuevas tecnologías. En particular. Internet está creando
nuevas formas de diferenciación ya que permite la personalización masiva, que mejora la
capacidad de respuesta de las empresas a los deseos de los clientes. La personalización masiva
no es un fenómeno nuevo: ha ido aumentando durante años a medida que los sistemas de
fabricación flexibles han hecho posible una fabricación más adaptable y el EDI (e/ectronic data
interchange) ha permitido unas comunicaciones más directas. Pero Internet ha supuesto un
gran salto adelante en cuanto a las posibilidades de control e influencia de los clientes sobre el
proceso. Dichas posibilidades están cambiando la forma en la que las empresas desarrollan
productos y ofrecen servicios únicos, crean su reputación y mantienen su imagen de marca. La
nueva tecnología es capaz de afectar la estructura de todo un sector. Anteriormente, los
fabricantes producían y esperaban a la respuesta de los clientes. Hoy en día, están recibiendo
directrices de los clientes antes de fabricar ningún producto. Consideremos los siguientes
ejemplos:

Dell Computer ha fortalecido su posición cíe liderazgo creando un sistema de pedidos on

line que permite a los clientes establecer la configuración de su ordenador antes de que
éste sea ensamblado.

Seven-Eleven, una cadena de tiendas de conveniencia (se denominan así a las tiendas
que se establecen buscando su cercanía a otras necesidades de compra, por ejemplo,
una gasolinera), ha creado un refinado sistema de feedback que monitoriza los sutiles
cambios en la demanda de los clientes y establece las recomendaciones de revisión de
las ofertas de sus productos a diario. El gigante de zapatillas deportivas Nike permite a

22
 sus clientes elegir el color de sus zapatillas y poner en ellas su nombre o mote a través
del programa NIKEiD. Los clientes pueden ver su selección en la website nike.com antes
de comprar su pedido.

Algunos métodos como la personalización masiva, cambiando la forma en que las empresas
acceden al mercado, ponen en cuestión algunas de las técnicas de diferenciación más probadas
y contrastadas. Tradicionalmente, las empresas accedían a los clientes de varías formas –
catálogos, muestrarios, llamadas personales de venta- y utilizaban -diversas formas de hacer
los productos más atractivos -envoltorios de calidad, promociones con famosos,
esponsorización de organizaciones caritativas. Todos estos métodos, siguen usándose y
pueden incluso ser efectivos, dependiendo del entorno competitivo de la empresa. Pero hoy en
día, muchos consumidores juzgan la calidad y la singularidad de cada producto o servicio por la
posibilidad que les ofrece de intervenir en su planificación y diseño, así como por la velocidad
de entrega y confianza en sus resultados. Por tanto, las posibilidades de Internet están
cambiando la forma en la que las empresas diferenciadas hacen productos excepcionales y
consiguen ofrecer un mayor servicio.

Una vez más, las posibilidades de diferenciarse utilizando las tecnologías de Internet están
disponibles en todas las partes de la cadena de valor de la empresa. Algunas de las técnicas
utilizadas por las empresas para alcanzar una ventaja competitiva están convirtiendo
rápidamente en normas del sector, de manera que las empresas que tienen éxito en la
diferenciación tendrán que estar atentas a las cambiantes posibilidades de las nuevas
tecnologías. Estas posibilidades son evidentes en las actividades primarias y de soporte.

Los sistemas de gestión del conocimiento basados en Internet, que unen todas las
partes de la organización. Están acortando el tiempo de respuesta y acelerando el
aprendizaje de la organización.

El acceso personalizado on line proporciona a los clientes su propia <Web dentro de la
Web> de manera que tienen acceso directo en la Website del proveedor a sus pedidos
previos, al estatus de los mismos, así como lanzar nuevos pedidos.

Los esfuerzos de marketing se ven mejorados por la rápida respuesta on line a las
solicitudes de servicio, así como por el veloz feedback posible a las encuestas de los
clientes y a los esfuerzos promocionales.

El acceso on line y en tiempo real a las ventas e información sobre servicio fortalece las
actividades de la fuerza de ventas y actualiza continuamente los esfuerzos de T&D y
desarrollo tecnológico.

La automatización de las compras y sistemas de pago proporcionan a proveedores y
clientes un acceso directo a informes sobre el estado actual del proceso, así como al
historial de compras detallado.

23
Muchas empresas han aplicado herramientas para ofrecer productos únicos y servicios
excepcionales, apoyándose en la personalización masiva que permiten conseguir las
tecnologías basadas en Internet. En la medida en que la aplicación de estas tecnologías vaya
siendo una tendencia generalmente aceptada, será más difícil utilizar la Web para
diferenciarse. Trataremos la sostenibilidad de los beneficios obtenidos por la diferenciación
basada en Internet, con más detalle posteriormente

Especialización

Una estrategia de especialización implica buscar un estrecho segmento de mercado ob-

jetivo donde, ofrecer productos personalizados y/o servicios especializados. Internet ofrece
nuevas formas de competir a las empresas que siguen estrategias de especialización, ya que
les permite acceder a mercados específicos de forma menos cara (bajo coste) y proporcionar
más servicios y características (diferenciación). Algunos afirman que Internet ha abierto un
nuevo mundo de oportunidades para los jugadores de nichos que buscan penetrar en
mercados pequeños de una manera muy especializada. Muchos de estos pequeños jugadores
se beneficiaron de esperar y observar cómo les iba a las dotcoms de altos vuelos. Hoy en día,
está ya en marcha un pequeño pero creciente ejército de nicho. Según la empresa de
investigación de mercados Keenan Vision Inc., el número de pequeños comerciantes
electrónicos en Estados Unidos creció de 70.000 en 1999 a 525.000 en el año 2001, y se
espera que alcance 6 millones para el año 2004, es decir, un tercio de todos los pequeños
negocios.
Sin embargo, aunque Internet presenta nuevas y excitantes posibilidades las empresas que
siguen la estrategia de especialización en un entorno de e-business se verán afectadas por los
mismos problemas a los que se enfrentan las que siguen una estrategia de liderazgo en costes
o de diferenciación. La consecución de una ventaja competitiva dependerá de la efectividad con
la que las empresas utilicen las tecnologías de Internet y desplieguen sus estrategias de
enfoque. Estudiemos SalvageSale Inc., un intermediario de productos de salvamento on line.

SalvageSale. Inc., se ha convenido en la principal elección de las empresas de seguros

transporte que necesitan liquidar rápidamente artículos comerciales de salvamento. La
empresa localizada en Houston, ha alcanzado el éxito gestionando cautelosamente los
costes. Apostando por la publicidad del boca-a-boca, y enfocándose al pequeño mercado de
artículos de salvamento. Tradicionalmente, cuando aparecieron los artículos de salvamento:
las empresas de seguros y los agentes de transpone buscaban ofertas de intermediarios
locales a través de faxes y llamadas telefónicas. Pero SalvageSale ha colocado esta
información on line y muchos intermediarios pueden ofertar sus productos utilizando un
método de subasta del tipo eBay. Gracias a que este método supone un ahorro en tiempo y
permite acceder a un mayor número de oferentes, las empresas están obteniendo precios
más altos para los artículos de salvamento. Esto ha supuesto un incremento de las
ganancias totales de SalvageSale, a pesar de que cobran comisiones considerablemente

24
 inferiores u las que cobran los intermediarios tradicionales. Como resultado. SalvageSale se
ha convertido en el líder del sector de artículos de salvamento, estando valorada en 50000
de millones de dólares.

Para crear estrategias de especialización que funcionen, las empresas deben estudiar cómo
desplegar sus recursos de la mejor manera a lo largo de cada una de las actividades que
generen valor. Las actividades primarias y de soporte pueden mejorar utilizándola mentalidad
ligada a una estrategia de enfoque. Sin embargo, las empresas que han adaptado sus
estrategias para servir mercados especializados, pueden disfrutar sólo de una ventaja temporal
a no ser que capturen las posibilidades que proporciona Internet a los que eligen este tipo de
estrategia:

Las técnicas de marketing bajo permiso. están enfocando los esfuerzos de venta en
clientes específicos que optan por recibir notas de publicidad.

Los chat rooms, los foros de discusión y las secciones de socios que crean las
comunidades para clientes con intereses comunes, están incrementando el uso de la
Web.

Los portales de nicho, que se enfocan en grupos específicos, están proporcionando a los
publicistas acceso a personas con intereses especializados.

La organización virtual y las oficinas on line se están usando para minimizar los
requerimientos de infraestructura de las empresas.

Las tecnologías de abastecimiento que utilizan software de Internet para poner el
contacto compradores y vendedores, están permitiendo detectar a compradores
especializados y permitiendo prestar atención a proveedores más pequeños.

Muchos aspectos de la economía de Internet parecen favorecer a las estrategias de

especialización, ya que los jugadores de nicho y las empresas pequeñas pueden
frecuentemente implantar las posibilidades de Internet de la misma forma que sus
competidores más grandes. Sin embargo, las mismas tecnologías- y los mismos ahorros de
costes- que permiten oportunidades a los que eligen estrategias de especialización están
también a disposición de los competidores más grandes.
Por tanto, los que eligen una estrategia de especialización deben usar la nueva tecnología para
conseguir los tipos de ventajas que en el pasado han constituido el sello de esta estrategia:
conocimiento especializado, respuesta rápida y un potente servicio al cliente. Más adelante, en
este capítulo, veremos cómo son de sostenibles estas ventajas mientras se expande el
fenómeno de Internet.

Vemos los esfuerzos de una empresa que ha profundizado en las capacidades tecnológicas de
Internet para intentar un nuevo enfoque de definición estratégica. El minicaso Estratégico 8.6
describe Buy.com, una empresa de Internet que desafió el pensamiento estratégico tradicional.

25
Minicaso Estratégico 8.6: La arriesgada estrategia de las BUY.COM

De acuerdo con las estrategias competitivas de Michael Porter, Buy.com intentó hacer algo muy
arriesgado. Intentó construir una fuerte imagen de marca con una estrategia de liderazgo en costes.
Tradicionalmente, desarrollar una imagen de marca que los clientes reconozcan y en la que confíen, está
asociado con una estrategia de diferenciación. Generalmente, las grandes inversiones en publicidad para
crear un reconocimiento de marca se consideran inefectivas para los que eligen una estrategia de
liderazgo en costes ya que los clientes que buscan el precio más bajo tienden a ser menos leales. Estos
clientes persiguen un precio bajo y no una marca.

Esto no frenó a Buy.com, un minorista on line de productos electrónicos, libros, videojuegos y

demás. Desde el principio, buscó construir una reputación como el proveedor más barato, utilizando el
eslogan publicitario <los precios más bajos de la tierra.> compró cientos de dominios que empezaban
con el término «buy»: BuyNokia.com, BuySony.com,etc. A continuación, ofreció precios increíblemente
bajos, claramente por debajo del precio real de mercado. Para atraer compradores, vendió los productos
estrella, productos nuevos de alta demanda, con un margen bruto negativo. Esperaba compensar la
diferencia con ingresos en publicidad. Proclamándose a sí misma como una «supertienda» que ofrecía
30000 productos diferentes, Buy.com buscaba construir la imagen de ser el mejor lugar para comprar
barato y, por tanto, un escenario ideal para los anuncios ir otros vendedores.

¿Ha funcionado esta estrateqia? Todavía es demasiado pronto para saberlo. Buy.com consiguió
vender 100 millones de dólares más rápido que ninguna otra empresa en la historia, pero también
alcanzó pérdidas significativas. Además de tener rentabilidad negativa en los últimos tres años. Buy.com
ha tenido numerosos problemas con la entrega de pedidos, lo que le ha proporcionado una fama de
anunciar productos que permanecen en espera durante semanas. La esperanza de conseguir ingresos en
publicidad tampoco se ha alcanzado ya que la época dorada de los banners pasó y el descenso de las
dot-com ha provocado en la gente una gran cautela hacia la venta on line. A pesar de que Buy.com se
posicionó como un líder en costes, no ha actuado como tal. Si continúa invirtiendo en esa imagen sus
perspectivas a largo plazo seguirán siendo dudosas.

Fuente: “Playing J-Ball” The economist. Noviembre 6, 1999. p. 65; M.E. Porter,<Strategy and the Internet> Harvard
Business Review, marzo 2001,pp.63-98.

¿SON SOSTENIBLES LAS VENTAJAS BASADAS INTERNET?

Internet permite alcanzar ingresos por encima de la moda de muchas maneras, pero
puede generar aún más posibilidades de deteriorar ventajas empresariales únicas. Por tanto,
¿Cuál es el quid de la cuestión? La estrategia trata de conseguir una ventaja competitiva y
mantenerla. Internet, ¿contribuye o empeña los esfuerzos de una empresa por ventajas
competitivas sostenibles?

26
 Por otro lado, parece que Internet y los nuevos logros tecnológicos que la hacen
posible, están creando nuevas posibilidades de alcanzar el éxito estratégico. Tan solo un
reducido número de modelos de negocio, aquellos que ofrecen capacidades únicamente
alcanzables a través de Internet, como es el sistema de subastas de eBuy, parecen estar
proporcionando oportunidades importantes y duraderas de alcanzar rentabilidades por encima
de la media. También han surgido oportunidades para las empresas que ofrecen material
necesario para la puesta en marcha de Internet, como con Cisco Systems y Sun Microsystems,
así como a las empresas que ofrecen aplicaciones informáticas de gestión y la realización de
servicios on line como Jupiter Networks y SAP.

Muchas de estas empresas están prosperando gracias a la revolución del e-business

que ha puesto en marcha Internet.

Por otro lado, el ciclo de fracasos de las dot-com, que comenzó en marzo de 2000, hace
pensar que el boom de Internet fue sólo temporal, y que el rápido crecimiento de nuevas
empresas y nuevas oportunidades de comercio, estaba construido sobre una base insostenible.
La mayor parte de observadores coinciden en que el descenso resultó ser en gran medida,
debido al hecho de que se ignoraron los fundamentos de los negocios y se pasaron por alto los
requerimientos básicos de la economía. Veamos por ejemplo el caso de Boo.com.

Boom.com intentó crear un comercio electrónico global de moda. Que ofrecía servicios
en siete idiomas diferentes y realizaba transacciones en 18 monedas. Anticipó una tecnología
que permitía a los clientes ver los productos desde todos los negocios, y utilizar un probador
virtual que permitía “probarse cosas” en el ciberespacio. A diferencia de la mayoría de los
negocios de comercio electrónico, planeó cobrar un precio por todo. Pero una vez lanzado, sólo
uno de cuatro intentos de hacer una compra funcionó. Los usuarios de Macintosh no podían
acceder y las líneas de teléfono estaban colapsadas por clientes estafados. A partir de ese
momento Boo.com descendió en espiral, perdiendo diez millones de dólares en compromisos
de inversión una semana después de su lanzamiento. Boom.com se fumó 185 millones de
dólares en sólo 18 meses y al final, sus activos se vendieron por menos de dos millones de
dólares. Claramente, estrategias como ésta son insostenibles.

Otra gran razón por la cual tantas nuevas iniciativas fracasaron, fue que el servicio o la
capacidad que ofrecían podía ser imitada fácilmente. Esto perjudicaba especialmente a las
jóvenes empresas y a las “de juego único” es decir empresas que existen únicamente en el
ciberespacio y que no tienen puntos de venta físicos. ¿Cuál era la razón? Las empresas más
grandes y con mayores recursos podían observar qué es lo que funcionaba y entonces poner
más recursos y talento en dar soporte a una estrategia de imitación efectiva.

Por tanto, las tecnologías de Internet pueden beneficiar a las empresas que las utilizan
de forma efectiva para conseguir cuestiones que realmente las distinguen de sus rivales. Pero
es altamente cuestionable hasta qué punto Internet puede crear ventajas raras y difíciles de
imitar. A pesar de que Internet introduce muchas nuevas oportunidades, crea nuevos riesgos

27
para sostener las estrategias competitivas, e intensifica algunos de los riesgos mencionados en
el Capítulo 5.

Ventajas y riesgos de las tecnologías de Internet

Empresas como Buy.com dejan claro que hay todavía mucho que aprender sobre qué
estrategias funcionarán a largo plazo, y la facilidad con que las empresas pueden ignorar o
adscribirse a prácticas estratégicas que han funcionado en el pasado. Consideremos diversas
ventajas y riesgos del uso de Internet para cada uno de los tipos de estrategia genéricos.

a. Estrategia de liderazgo en costes: Internet puede fortalecer la posición de liderazgo en

costes de una empresa con la utilización de comunicaciones en tiempo real para hacer más
efectivos los planes de producción, la gestión de almacenes y los sistemas de envío,
reduciendo con ello el inventario y minimizando los costes operativos. Los líderes globales en
costes pueden también disminuir los costes de acceso a los usuarios finales y mejorar su poder
de negociación usando Internet para acceder a los clientes

Sin embargo, estas ventajas pueden erosionarse rápidamente si los competidores las
copian o las empresas las despliegan sin cuidado. Una de las principales amenazas para los
líderes en costes es la imitación. Este problema se intensifica en el caso de empresas que
hacen negocios a través de Internet.

La mayor parte de las ventajas asociadas con el hecho de contactar directamente con
los clientes, incluso si se realiza el contacto a través de aplicaciones informáticas (por ejemplo,
sistemas de pedidos personalizados o acceso en tiempo real al estatus del pedido, que acaban
disminuyendo el coste de corrección de pedidos defectuosos) pueden copiarse rápidamente y
sin tener el riesgo de infringir la propiedad de la información.

Otro gran riesgo de superación de la estrategia de los líderes en costes es la disponibilidad

de información on line que permite a los clientes comparar ofertas mucho más fácilmente.
Además, empresas que se entusiasman excesivamente con Internet y con su capacidad de
disminuir costes, pueden sufrir las consecuencias de prestar demasiada atención a una
actividad del negocio e ignoran otras. Pueden poner en peligro las relaciones con los clientes,
como en el caso de conflicto de canal, u olvidar otros centros de coste, como son los servicios
post-venta, o el control de la facturación y los costes de selección de personal, que luego
afectan a su ventaja en costes. Al principio de la «Internetmanía», la estrategia orientada a
conseguir participación de mercado, ofreciendo productos y servicios gratuitos, parecía ser
una estrategia de liderazgo en costes viable. De hecho, era muy cara y llevó al fracaso de
muchas nuevas empresas. Veamos el ejemplo de Juno, un proveedor de servicios on line que
difícilmente sobrevive a su ambicioso enfoque de liderazgo en costes.

28
 Juno, una de las primeras empresas en lanzar un servicio de corro electrónico gratuito,
creció silenciosamente hasta llegar a ser el tercer proveedor de servicios de Internet de
Estados Unidos en tan sólo cinco años, sólo por detrás de America Online y Earthilink. Como
el servicio era gratuito, tuvo que financiar el tremendo crecimiento con ingresos
provenientes principalmente de publicidad. Sin embargo, para finales de 2000. Juno tenía
reservas de caja peligrosamente bajas y la acción perdió el 85 por 100 de su valor. Tras
examinar su base de suscriptores, se dio cuenta que sólo el 5 por 100 de los usuarios
suponían más de la mitad de sus costes. Así, que Juno lanzó un plan para reoriebntar el
servicio hacia los usuarios más intensivos, haciéndoles pasar por más publicidad con el fin
de conseguir convertirlos en usuarios pagadores. (En contraste, los usuarios pagadores no
recibían los persistentes anuncios y mantenían una conexión a la red consistente.) Menos de
un millón de los cuatro millones de usuarios activos hicieron el cambio. No está claro si Juno
podrá sostener su servicio gratuito para cualquiera de los usuarios. A mediados de 2001,
anunció planes de fusión con su rival NetZero, el Otro gran Proveedor de Servicios de
Internet gratuito y anunció un cese de su política mensual de uso para los suscriptores
gratuito.

b. Diferenciación: Internet también puede aportar diferentes ventajas a los diferenciadores

ofreciendo sistemas de gestión de clientes altamente personalizados, que mejoran los
esfuerzos de venta, proporcionan un feedback rápido y dan soluciones en tiempo real a
problemas de servicio. Los diferenciadores tienen también la posibilidad cíe usar Internet para
crear capacidades que algunos clientes consideren muy especializadas, de forma que la
amenaza cíe pasar a comprar a otros proveedores (rivales o sustitutos) queda virtualmente
eliminada.

Sin embargo, estas ventajas pueden deteriorarse si las empresas ofrecen características
diferenciadoras que los clientes no desean, o crean una sensación de exclusividad que los
clientes no valoran. Este ha sido el caso de algunas aplicaciones personalizadas, de alto coste,
que las primeras empresas dot-com ofrecieron en sus websites. A los usuarios les daba igual
que existieran ciertas funcionalidades, y acabaron siendo una pérdida de dinero. ¿Recuerdan
Garden.com? Gastó una enorme cantidad de dinero en ofrecer contenidos de jardinería que tan
sólo valoraban una pequeña cantidad de usuarios. Esto produjo una proposición de valor fallida
-el valor que pensaba que ofrecía no se convirtió en ventas reales.

Otros problemas pueden venir derivados por el hecho de poner un precio demasiado alto a
los productos y servicios, o desarrollar aplicaciones de la gama que diluyen la imagen o la
reputación de la empresa. Por ejemplo, Dow Jones & Co., intentó desarrollar una versión on
line del The Wall Street Journal, su enormemente prestigiosa publicación.

The Wall Street Juornal había sido ya criticado por añadir nuevas secciones en color
algunos usuarios pensaban que empañaba la imagen de alta calidad y credibilidad que

29
proporcionaban sus tradicionales ediciones en blanco y negro. Con la versión on line del diario
le surgió un nuevo problema: los usuarios de Internet están acostumbrados a recibir la
información on line gratuitamente. Una empresa como TheStreet.com, que intentó vender una
suscripción on line utilizó con las últimas noticias financieras que Wall Street, no pudo
conseguir la suficiente cantidad de suscriptores de pago, y tuvo que redefinir su negocio.
Incluso The Wall Street Journal tiene problemas para conseguir una base de suscriptores para
la versión online. Los suscriptores de la versión impresa pagan más de 100 dólares al año,
pero el diario tiene problemas para conseguir que los suscriptores online paguen 59 dólares
por un servicio que es probablemente más personalizado, más actualizado e incluso más
completo.

c. Estrategia de especialización: Finalmente, los que eligen la estrategia de especialización

pueden sacar provecho de muchas de las nuevas posibilidades que permite utilizar Internet
para capturar un segmento especializado de mercado. Una estrategia de especialización que
utiliza Internet para satisfacer las necesidades de un determinado nicho puede reducir la
amenaza de nuevos entrantes ya que 1legarán a la conclusión de que en un segmento
limitado sólo tendrían cabida unos pocos competidores fuertes.

Sin embargo, estas ventajas pueden verse desbordadas si los competidores especializados
desestiman el alcance y los intereses de sus mercados objetivos. Esto puede hacer que se
enfoquen en segmentos que son demasiado pequeños para ser rentable perder su
exclusividad si se dirigen a mercados demasiado grandes, haciéndoles vulnerables a imitadores
o nuevos entrantes. Consideremos el caso de Pets.com.

Pets.com fracasó por intentar «abarcar todo» con su tienda de mascotas on line. Gastó millones en
publicidad, incluso en los caros anuncios de Super Bowl caracterizando su ya aparecida marioneta.
Todos sus esfuerzos para crear un reconocimiento de marca no sirvieron de nada, ya que se basaron
en un modelo de negocio erróneo que incluyó la venta de comida para mascotas barata y con un
minúsculo margen del l0 por 100. En contra, Waggii Tails es un minorista on line especializado en
productos como comida para perros cara, y vitaminas difíciles de encontrar, que dejan un margen del
30 por 100. Algunos competidores especializados han conseguido beneficios on line, manteniendo su
reducido tamaño, controlando cautelosamente los costes, y enfocándose en nichos de mercado con
altos márgenes

¿Qué ocurre cuando un e-business especializado intenta ampliar su nicho? Los esfuerzos
orientados a atraer a una mayor audiencia -aumentando el inventario, aportando contenido
adicional u ofreciendo servicios adicionales- puede causar la pérdida las ventajas en coste
asociadas a una oferta limitada de producto o servicio. Por otro lado, cuando las estrategias de
especialización son demasiado estrechas, el e-business puede tener problemas para generar
actividad suficiente como para justificar el gasto de mantener la website. Bluetooth, la
empresa de tecnología sin cable, fue considerada por poco tiempo como el proveedor líder de
redes personales, una manera de conectar teléfonos móviles, ordenadores portátiles y PDAs
30
sin cable. La tecnología de Bluetooth funcionaba bien con ordenadores portátiles y PDAs, pero
no podía llevar a cabo una de las principales funciones necesarias en el adelantado mundo sin
cable: no podía proporcionar conexiones fiables con los teléfonos móviles. Como resultado, la
empresa perdió la delantera con respecto a otras tecnologías con una funcionalidad más
extensa.

¿ES LA COMBINACION DE ESTRATEGIAS LA CLAVE DEL EX ITO EN EL E-BUSINESS?

Debido a la cambiante dinámica presentada para Internet y para las tecnologías

basadas en Internet, es muy posible que sean las nuevas estrategias de combinación las que
tengan la mayor probabilidad de alcanzar el éxito futuro, a través de un mejor uso las
estrategias competitivas que acabamos de describir.

En esta consideración, hay varias cosas claras. En primer lugar, de manera general Internet
está erosionando las oportunidades de alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Muchos
expertos coinciden en que, con Internet, las oportunidades de alcanzar una ventaja sostenible
son menores y no mayores. Esto significa que, en la era de Internet, el pensamiento
estratégico es incluso más importante.

Más específicamente, Internet ha proporcionado a todas las empresas mejores herramientas

para la gestión de los costes. Así, puede ser que aumente la importancia de la gestión y el
control de los costes como herramienta de gestión. En general esto puede ser bueno si
provoca que una economía utilice sus recursos escasos de forma más eficiente. Sin
embargo, puede recortar un porcentaje crítico del margen de beneficio a determinadas
empresas individuales, así como crear un clima en el que sea imposible sobrevivir y, mucho
menos, alcanzar beneficios sostenibles por encima de la media.

Con Internet, disminuyen también muchas ventajas de diferenciación. La posibilidad de

comprar comparando -con sólo hacer un par de clicks con el ratón se pueden revisar
informes de producto e inspeccionar diferentes posibilidades- está privando a algunas
empresas, como los vendedores de coches, de las exclusivas ventajas que habían
constituido hasta el momento la razón de su éxito. La diferenciación es todavía una
estrategia importante. Pero puede cambiar la forma en la que las empresas podrán alcanzar
la diferenciación, y puede que la mejor “la sea combinando una estrategia de diferenciación
con otras estrategias competitivas. Veamos el caso de NextCard, una empresa on line de
tarjetas de crédito.

NextCarct disfruta de un éxito rápido siendo la primera empresa en permitir a los

consumidores solicitar tarjetas de crédito a través de Internet, y la primera en proporcionar
aprobaciones instantáneas de dicha solicitud. Su producto insignia es una tarjeta Visa
personalizable, que está disponible exclusivamente on line, siendo la única empresa de tarjetas
de crédito que consigue clientes enteramente a través de la Web. A pesar de que por el hecho

31
de ser una dot-com. NexiCard pasó malos momentos durante el descenso de año 2000, ha
mantenido clientes de calidad, un bajo nivel de acciones ilegales y devoluciones de cargos
realizados. Y lo ha hecho de una forma rentable, consiguiendo nuevos clientes y gastando sólo
65 dólares por cuenta (comparado con la cantidad gastada por sus competidores, entre 90 y
11O dólares por cuenta).

Quizás, los principales beneficiarios son los competidores especializados, que pueden utilizar
Internet para acceder a un nicho imposible de alcanzar previamente. Sin embargo, ni esto es
seguro -puesto que los mismos factores que permiten participar a un pequeño jugador de
nicho, pueden atraer a una gran empresa al mismo. Es decir, una empresa que previamente
pensaba que un determinado nicho de mercado no merecía la pena puede ahora usar las
tecnologías de Internet para introducirse en dicho segmento por un coste menor que en el
pasado. La empresa más grande puede dedicar su poder de mercado y sus recursos para
aguantar hasta mi punto en que el pequeño competidor no pueda resistir. Ésta es la situación
que vivió Loudclotud Inc., en cuanto salió a bolsa. Fundada por Marc Andreessen. cofundador
de Netscape, Loudclotud Inc., ofrece websites altamente fiables para usuarios de alta
demanda, como las empresas de medios y grandes comercios electrónicos, usando una
funcionalidad exclusiva y protegida llamada Opsware, que integra rápidamente diferentes tipos
de programas informáticos. Sin embargo, los gigantes tecnológicos EDS e IBM han penetrado
en este mercado recientemente ofreciendo a los clientes otro tipo de fiabilidad -marcas de
mucha confianza a precios competitivos. A pesar del incremento de ingresos experimentado
en 2001. Loudcloud todavía está en pérdidas.

Las empresas que utilizan estrategias combinadas desestiman las exigencias que impone la
combinación de enfoques estratégicos, y se quedan atrapadas en la mitad, esto puede llevar a valorar
incorrectamente el coste y los beneficios de una estrategia que combina aspectos de la diferenciación y
del liderazgo en costes: las empresas pueden creer que es posible mantener los precios y los costes
bajos, manteniendo por ello su oferta de servicios de alta calidad que tan caros de proporcionar resultan.
Muchas nuevas empresas dot-com, como Kozmo.com. cayeron en esta trampa.

Kozmo.com busca desarrollar un servicio de entrega de respuesta rápida utilizando una de las formas
más baratas de entrega: la bicicleta. Creía que los usuarios urbanos de Internet se acostumbrarían a que
se les entregara todo en su propia puerta y sin apenas preaviso desde una taza de café hasta un vídeo o
entradas de espectáculos- y que su<ejército> de entrega en bicicleta podía ofrecerlo. Pero se enfocó en
unos productos de bajo precio y consiguió pocos clientes. Kozmo intentó ampliar su servicio, entregando
productos con un margen mayor, aliándose con Starbucks, pero esto no produjo ingresos adicionales
significativos. Al final, no fue capaz de generar suficiente negocio para mantener su plantilla de ciclistas.

Otro riesgo potencial para las empresas que usan estrategias combinadas esta relacionado
con la dificultad de gestionar estrategias complejas. Los gerentes tienden a inclinarse a favor
de las áreas funcionales que les resultan más familiares. Además en general, las empresas
suelen caer en la trampa de creer que existe «la mejor forma» de llevar a cabo los objetivos de
la empresa; Por definición, una estrategia combinada desafía a la empresa a mezclar

32
cuidadosamente enfoques estratégicos alternativos manteniéndose atenta al impacto que
tienen las diferentes decisiones en las actividades de creación de valor de la empresa y en su
cadena de valor extendida. Es necesario desplegar un fuerte liderazgo para mantener «a vista
de pájaro» el enfoque global de la empresa, coordinando las múltiples dimensiones de una
estrategia de combinación.
Indudablemente, para los líderes de la empresa de hoy, la clave para implantar cualquier
estrategia de e-business está en reconocer que Internet ha cambiado para siempre la forma de
hacer negocios. y en adoptar prácticas que, utilizando las ventajas potenciales de Internet, no
ignoren los aspectos fundamentales de los negocios. Las empresas necesitarán adaptarse cada
vez más a Internet e implantar las capacidades que hacen posible el e-business ya que, como
bien dijo Andy Grave, Chairman de Intel <El mundo marcha ahora a la velocidad de Internet.

RESUMEN
Internet está cambiando la forma de hacer negocios. Esto tiene enormes implicaciones
que los gerentes de hoy necesitan tener en cuenta al formular e implantar las estrategias de
1as empresas. Hay dos factores que son especialmente importantes, en primer lugar, las
tecnologías basadas en Internet están creando nuevas posibilidades, que alteran a su vez las
reglas competitivas. Estas tecnologías están permitiendo a los negocios interactuar entre ellos
y con los clientes de forma más rápida, más inteligente y más barata, cambiando para siempre
el panorama competitivo. Pero las tecnologías solas no crean las nuevas condiciones. Es el use
de estas tecnologías -por parte de proveedores, compradores, intermediarios, socios y otros-
lo que finalmente determinara como afecta Internet a la economía. A medida que las
capacidades basadas en Internet se van extendiendo por todo el mundo, junto con las
tecnologías de la información relacionadas con ellas, los estrategas tendrán que integrar
Internet en sus planes estratégicos de forma cada vez más intensa.

La mayor parte de los cambios que ha producido Internet en el entorno competitivo de

una empresa, pueden entenderse utilizando el modelo de las cinco fuerzas del análisis sectorial
de Porter. Se espera que la amenaza de nuevos entrantes aumente a medida que las
tecnologías de Internet vayan reduciendo muchas de las barreras de entrada vigentes. El
proceso de desintermediación aumenta el poder de algunos proveedores, al simplificar las
cadenas de aprovisionamiento, pero puede también trasladar el poder de negociación a los
clientes. El poder de negociación ha aumentado para muchos usuarios finales gracias a unos
menores costes de cambio de proveedor pero, en algunos sectores, Internet se ha convertido
en una nueva fuente de conflicto de canal.
La amenaza de sustitutos será generalmente mayor ya que las tecnologías de Internet
están proporcionando nuevas formas de cumplimentar las viejas tareas.
Finalmente, Internet aumenta la intensidad de la rivalidad entre competidores similares ya que
la competencia tiende a orientarse en mayor medida al precio y las ventajas basadas en la
tecnología son fácilmente imitables.

33
 La forma en la que las empresas formulan y despliegan las estrategias está también
cambiando debido al impacto de Internet en muchos sectores. Las estrategias de liderazgo en
costes serán más importantes en la medida en que las empresas utilicen las tecnologías de
Internet para disminuir los costes y aumentar la eficiencia de las operaciones. Las estrategias
de diferenciación pueden ser más difíciles de alcanzar para muchas empresas, ya que Internet
está erosionando algunos de sus aspectos más exclusivos. Además, las tecnologías de Internet
están permitiendo las posibilidades de personalización masiva para un mayor número de
competidores. La importancia de las estrategias de especialización puede verse incrementada,
ya que Internet proporciona un acceso altamente enfocado, y con un coste menor, a pequeños
segmentos de mercado.

Sin embargo, estas estrategias tienen sus riesgos y las empresas deben entender los
peligros así como los beneficios potenciales de los enfoques basados en Internet.

Por tanto, mientras Internet promete nuevas oportunidades para crear valor y fomentar
el crecimiento de la empresa, puede a la vez hacer que el panorama competitivo sea -cada vez
más desafiante para muchas empresas ya existentes. En este capítulo hemos hablado de los
riesgos y también de las posibilidades que proporciona la presencia expansiva de Internet en la
economía de hoy; Las empresas que sepan atrapar estas posibilidades pueden conseguir
ventajas competitivas que, en algunos casos, sean sostenibles. Pero Internet ha creado
también los factores que están contribuyendo a la erosión de ventajas competitivas
actualmente vigentes. Los decisores estratégicos necesitaran adelantarse a los cambios y
controlar de cerca a sus competidores para construir y mantener sus ventajas basadas en
Internet.

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