Sociologie des organisations Introduction

La sociologie des organisations sest constitue assez rcemment, lappellation de socio logie des organisations nest apparue de manire systmatique qu partir des annes 50. El e est apparue aux Etats-Unis, et a t progressivement importe dans dautres pays. Ltude des organisations est cependant plus ancienne. On a analys les organisations avan t dy attacher un label. Lappellation concide avec la naissance des socits. Certains auteurs considrs comme pres fondateurs ont centr leur rflexion sur toute une srie de phnomnes directement lis lorganisation: Karl Marx, Emil Durkheim, Max Webe Questions lies la division du travail (Marx), autour les processus de spcialisatio n dans les entreprises, centr sur les appareils bureaucratiques (Weber) consacres la transformation des rapports sociaux (lien avec le processus dindustrialisatio n, dveloppement du capitalisme). Etape importante dans linstitutionnalisation de la sociologie des organisations a t la fin de la 2e guerre mondiale. A ce moment vont se dvelopper des enqutes empiri ques de grande ampleur sur des entreprises aux Etats-Unis. Ces dmarches sont stim ules dans un premier temps par des tudes psychosociologiques ds le dbut des annes 20.

Il y a un mouvement des relations humaines qui insiste sur la dimension psychoso ciologique afin damliorer le rendement des entreprises. Dans les annes 60, les Etats-Unis et les tudes psychosociologiques ont directement influencs et exports vers les pays europens. En France, Michel Crozier a crit un pr emier livre: le phnomne bureaucratique. Crozier a structur autour de lui lcole de la yse stratgique des organisations (analyse dominante). O commence et o sarrte la sociologie des organisations? Est-ce quil sagit uniquement danalyser des groupements organiss de manire formelle (e ntreprises, administrations)? Certes, cest comme a, que la sociologie des organisat ions sest organise, institutionnalise. Progressivement, les auteurs ont voulu chappe r cette restriction, en montrant que la sociologie des organisations touche des problmes plus profonds. La sociologie des organisations renvoie une rflexion plus large sur laction collec tive qui pourra prendre des formes organises, structures. Cest un glissement import ant. On est pass dune analyse des organisations vers une analyse collective. Ex: coordin ations Objectif: forcer lorganisation sociale au sens large. Les organisations sont un te rrain dexprimentation particulirement intressant, important. Comment cooprer, seffect e cette coopration de laction collective? La coopration nest pas quelque chose de nat urelle, ne va pas de soi, est quelque chose qui se construit, nest pas donne. De mm e pour la sociologie des organisations qui doit se construire. Lorganisation est un construit social. 2 autres questions: - Pourquoi sintresser aux organisations? (1) - Comment analyser les organisations? (2) (1) Il existe de plus en plus dorganisations dans notre socit. La constitution dorga nisation est un phnomne de plus en plus intressant, dun point de vue quantitatif, ma is aussi qualificatif (de plus en plus rationalis, pens, conu) Pourquoi cette augme ntation? Les activits apparaissent de plus en plus interdpendantes, ce qui va ncessi ter la rgulation (rguler les interactions). La rgulation va se faire par la cration de services, dagences destines rgler ces interactions. Ex: cration de CSA en 1989 (b t: contrler activits audiovisuels). En plus, il y a une complexification de leurs fonctions, ils analysent toujours plus finement. Les structures sont devenues plus grandes. Autre lment: Ces organisations ne sont jamais des instruments neutres, transparents , sont le terrain de rsistance, il y a des formes dinertie. Si on se content de las

pect formel (organigramme,etc), on ne peut pas la comprendre. Pour comprendre le fonctionnement de lorganisation, il faut essayer de saisir ces formes de rsistenc e. Il ne faut pas cder une vision fonctionnaliste. On a tout un espace de fonctionne ment qui ne sadapte pas ncessairement. Les sociologues ont fait tout un travail pour montrer quil y a diffrentes formes d e rationalit, pour prendre des dcisions. Comment les dcisions se prennent en entrep rises? il faut un minimum dinvestissement sur le terrain pour saisir les ralits. En outre, il y a de plus en plus de demandes de diagnostiques sur les organisati ons (par entreprises, administrations). Toute une srie de professions consacrs la modernisation des entreprises. Cest une discipline non seulement acadmique, mais elle a galement une dimension pra tique.

(2) 2 faons de sintresser aux organisations: - dmarche typologique et classificatrice. On va tudier les structures, organigramm es, rpartition des tches. Etablir une typologie partir des classifications retenue s. On sintresse aux organisations par lobjet social et les critres juridiques. Aussi, en fonction de la motivation dominante quon attribue lorganisation (lintrt pu lic pour ladministration, la solidarit pour les associations, le profit pour entre prises) Cest une approche prsentant peu dintrt, trs formaliste de lorganisation. Cest exact contre cette analyse que les sociologues se positionnent. Autre critique: Les approches ne donnent quune illusion de connaissance et savrent trompeuses. => e ntrane rification des diffrentes organisations. - Approche de lorganisation en tant que processus social. Dfinir lorganisation comm e une construction, construit social Cest une approche qui sinscrit dans une perspective interactionniste (sintresse aux interdpendances entre les acteurs, entreprises). Lorganisation est le produit dinteraction entre les acteurs. Le cadre juridique es t un cadre artificiel dans cette perspective. Processus sociaux qui se produisen t de laction collective. 1e partie: Les thories des organisations 5.Retour sur les thories des organisations 1.1. 1.2. 1.1.1 Dmarches prescriptives Perspective techniciste ou lorganisation sans les acteurs

Cadre conceptuel identiel Analyses empiriques, dobservation et exprimentales. Les auteurs font des observati ons pour prconiser, dfinir des solutions. Ils sont trs prescriptif dans leurs obser vations, souhaitent dfinir, laborer des modles. Prescrire ce qui sera le bon modle p our que lorganisation fonctionnera le mieux. Pour bien observer, il faut tre extrie ur lorganisation. Cest la posture la plus pertinente pour comprendre de manire obje ctive. Parmi ces approches, il y a une qui est plus importante: la thorie de Taylo r (Organisation scientifique du travail). Cest historiquement la 1e approche. Ces travaux concident avec la croissance de la production de masse la fin du 19e sicl e. Taylor est n en 1856-1915 et on le qualifie souvent de 1er organisateur. Son i nfluence a commenc vers 1890, apoge en 1910-1920. Contexte historique: Son uvre appa rat au moment de la 2e rvolution industrielle, au moment du passage la production en grande srie (Avant: production de petite srie, unitaire). Avec ce passage la gra nde srie apparat un besoin en organisations, il faut repenser lorganisation du trav ail, la division des tches dans les entreprises. Comment va travailler Taylor? Tay lor travaille dans une entreprise, a commenc comme apprenti, a progressivement pr is les chelons, devient contre matre, puis ingnieur (poste dexcution, de contrle, de onception). Postes qui ont nourri ces travaux. Ouvrage de 1911: principes de la dir

ection scientifique du travail. Il se sent sur lorganisation de la production de lentreprise => modle de Taylor est un modle technique. Ambition: Imaginer un modle scientifique qui permettra dorganiser rationnellement l a production en proposant de nouvelles formes dorganisations du travail partir de formes techniques. Sa dmarche part de lobservation: 2 comportements chez les ouvri ers quil a observ: Il critique le gaspillage et la flnerie des ouvriers. Les ouvrier s ne travaillent pas autant quils le pourraient. Pourquoi? Pour 2 raisons essentie lles: linfluence de mauvaises traditions de mtier (constitution en mtiers traditi onnels: louvrier est seul responsable de son travail, direction nintervient pas dan s lorganisation de son travail). Les ouvriers adoptent une manire empirique et non scientifique car personne navait pens le travail de chacun. Cest une perte de temp s d cette mauvaise gestion de travail. Il faut abandonner cette logique de mtier e t ne plus soumettre la production cette logique. Si les ouvriers ne travaillent pas plus, ils sont convaincus que a ne rap porte pas plus. Rien gagner pour une productivit supplmentaire. Critique de la pra tique patronale de rmunration qui consistait baisser le tarif par pice rendue au mo ment o le rendement saccrot. Le salaire restait le mme quelque soit la productivit. Taylor renvoie un problme de contrat de travail qui nindiquait pas ce que louvrier devrait faire et quil tait engag de faire pour la direction. Pas de contrle possible de lactivit de louvrier. Forte mfiance dans les relations entre patrons et ouvriers . => spirale de sous productivit. Le patron tend sous payer et louvrier sous trava iller. Taylor va prconiser un systme de production complet qui permettrait de rsoudre le p roblme de la flnerie ouvrire. Moyen: analyser scientifiquement la production pour en suite payer mieux, payer au rendement. Lintrt de tous est alors satisfait. Passer de la spirale de sous productivit un cercle vertueux qu partir du moment o le s ouvriers reoivent plus selon leur travail. Ils ont alors tendance mieux travail ler. Mthode concrte pour russir cette transformation: 2 conditions pour optimiser la rorga nisation des travaux: bien slectionner les individus qui accompliront les diffrentes tches introduire le salaire au rendement Le taylorisme na pas seulement une dimension technique, mais aussi une thorie soci ale. En effet, Taylor et les diffrents prometteurs de sa thorie aspirent intgrer le progrs social, apporter la connaissance un monde ignorant et tre source de progrs pour mettre lorganisation aux mains de professionnels. Do linsistance de Taylor mett re en avant la rationalit comme critre. Modle plus rationnel, donc satisfaisant pou r tout le monde => source de progrs pour direction comme pour force excutoire. => structure homogne de lentreprise. Selon Taylor, les membres de lorganisation sont l is par un intrt commun qui est la productivit. Do pour Taylor la confiance que les co flits sociaux sont rsolus. Effets positifs de la science. Idologie de la science = conception de la science comme servant rguler les rapport s humains, sociaux, professionnels. Cest une approche utilitariste: lutilit de la sc ience intressait Taylor. La science qui est utile la direction des entreprises, p ermet la fois de rsoudre les conflits sociaux et damliorer le gain de lentreprise. L a science permet aussi de dplacer le/les lieux de pouvoir dans lentreprise. Cette organisation scientifique du travail est un modle dans lequel la division des tche s revient la direction. Le modle de Taylor sert modifier les techniques et de ren forcer le contrle de lemprise de la direction. Le modle repose sur une certaine vis ion de lhomme. Louvrier est toujours pens comme un individu isol, jamais lintrieur groupe. Louvrier doit tre extrait du groupe. La solidarit du groupe peut tre une sou rce daffrontement et peut mettre en cause les relations sociales. Il faut isoler les individus. Quels sont les lments pour que la rforme fonctionne? il faut sparer conception et excution. Il faut quil y ait des gens qui pens ent pour les autres. Le fait de penser quil y a une seule solution qui sera la meilleure chaqu e problme

Approche qui se fonde sur la motivation des individus extrmement simple. Modle de lhomo conomicus selon lequel tout individu na quun souhait: maximiser son ga n. Approche utilitariste. Intrt financier est dautant plus fort que le modle de trav ail met en cause tout intrt de ce travail. Partialisation des tches. Rptition dune se le et mme tche. Do limportance dautant plus grande pour lintrt financier car Taylo quil ny a aucune motivation dans le travail lui-mme. Faire de largent la motivation principale. Pour Taylor, problme humain nest pas au centre des occupations, il est considr comme quantit ngligeable => car considr comme raisonnement. Le problme est problme social et nest pas important. Taylor a recours la mtaphore de la machine: lo ganisation est une machine qui doit fonctionner le meilleur possible. Quune parti e de la machine soit des hommes ne pose pas de problmes. Les individus sont des r ouages de la machine. Si les individus posent problme, il y a 2 explications: les individus nont pas compris ce quon attendait deux. Il faut accrotre les rgles, procdures qui encadrent son travail. La slection na pas t excute de manire satisfaisante. Ils nont pas t bien forms. Cest une approche centre sur laspect physique de la production, su la composante fo rmelle de lorganisation. Cest aussi une analyse qui offre une vision trs appauvrie de lindividu au travail. A lorigine, le modle de Taylor portait sur un problme spcifi que dans un contexte de production historique dat. Progressivement, d au succs, le terme taylorisme a pris une signification plus large au fur et mesure de sa diff usion qui est devenu sur un plan positif synonyme de rationalisation des tches, de la production, sur un plan ngatif de partialisation extrme des tches. Le taylori sme a eu des prolongations, notamment avec le fordisme qui a prolong certains con cepts de Taylor. Sur plusieurs points, le fordisme est une application du taylor isme. Fordisme se caractrise par plusieurs lments: Division verticale et horizontale du travail => possible grce lapparition du travail la chane. Lensemble du systme de production est rationalis. Avec Ford, ce nest plus la tche qui est rationalise mais aussi lensemble des ateliers qui sont ra tionaliss. Standardisation de la production Laugmentation du pouvoir dachat des ouvriers pour stimuler la demande en c onsommation Le modle de Ford sappuie sur lide que des prconisations doivent venir de lextrieur, bureaux de mthodes rattachs lorganisation, qui ont pour tche de penser et mettre en vre la productivit. Dmarche de Ford: Dcomposer chaque processus de production pour retrouver les units lmentaires qui sont les tapes importantes. Passe par une analyse des gestes et du temps quil faut pour faire ces ges tes. Redfinir une articulation entre les diffrentes units qui permettent un gain defficacit, de productivit. A partir de ce moment, on va introduire un chronomtre du temps. Le temps standard a t introduit. Chronomtre = mesure defficacit et dapprentissage dans lentreprise. Rationalit absolue possible. Grce lusage de la science, la prtention une rationalit absolue a fait son succs. O ensait ainsi rconcilier classe ouvrire et patronat. Ce modle a plusieurs avantages: permet dliminer larbitraire, lintuition dans la dfinition des postes comptence technique est centrale, et remplace un savoir faire traditionne l, secret. La transmission est plus facile que du savoir faire secret. En formulant des rgles qui dfinissent les tches de chacun, on peut rendre l es relations de travail le plus impersonnel possible. Chacun peut se rfrer la rgle c rite pour savoir ce quil doit ou peut faire. Evite les conflits personnels. Un modle codifi peut tre transpos et diffus plus facilement dune usine lau secteur lautre, dun pays lautre. Critiques faire Taylor: ouvrage de Georges Friedman dans les annes 50: travail en tte. Cette critique prend diffrentes formes, des formes conomiques, sociologiques, e rgonomiques, politiques.

1e: la vision de la nature humaine, des individus mus par le seul intrt financier e st trs simpliste 2e: critiques qui visent lide quil y aurait une seule solution qui serait la meilleu re. Il y a toute une srie de facteurs qui peuvent intervenir pour modifier la str ucture, la situation. Des facteurs conomiques, technologiques, motivation des ind ividus. La meilleure solution sur le papier nest pas ncessairement la meilleure en pratique. 3e: Critique du recours au consulteur extrieur comme le porteur de la bonne soluti on. 4e: Critiques lies la spcialisation, partialisation des tches, larticulation, spara n entre conceptions. Cette sparation nest pas satisfaisante: dun point de vue conomiq ue (efficacit). La division nest pas productive. La sparation est source de critiqu e dordre social et politique: li forme dalination, sparation limite. Toute une srie de critiques converges pour mettre en cause le Taylorisme du point de vue de lefficacit du travail. Lexcution et la conception taient source de critique s, lies au caractre jug irraliste (une seule et meilleure solution). Toute une srie d e situations inattendues peuvent se produire et ces alas peuvent modifier les sit uations efficaces. Mais aussi des critiques mettant en cause le caractre inhumain de ce mode de travail => partialisation extrme des tches. Chacun partage le mme ob jectif. La direction doit rpondre un seul intrt. Le mode tait un mode de service aux dirigeants. Les individus mme mieux pays, cette vision renvoie une vision trs appa uvrie de ltre humain qui a seulement un intrt financier. Dernire critique: souligner le caractre partiel de lanalyse => question du travail de xcution, modle centr sur lamlioration des tches dexcution, ne sest pas pench sur de prise de dcision. Assez peu prsent dans le modle de Taylor. => Thorie du travail est plus que la thorie de lorganisation dans la mesure o le mode de prise de dcisio n tait laiss de ct.

Thorie de ladministration dveloppe par Henry Fayol qui va se concentrer sur lensemble des tches administratives, qui vont permettre dorganiser les entreprises. Fayol t ait un ingnieur des mines, vient de la pratique, veut oprer un diagnostique de lorg anisation. 1841-1925. Fayol a dvelopp une doctrine administrative dans un ouvrage de 1916 intitul Administration industrielle et gnrale Cette thorie ne sintresse p stitutions administratives mais aux entreprises, tous qui relve de ladministration des tches de prise de dcision. Le modle insiste sur le fait que lentreprise forme un corps organis qui doit tre dot dun ensemble dlments qui doit lui permettre de rempli es fonctions essentielles. Les lments peuvent tre matriaux, personnels, capitaux. Fay l distingue alors 5 fonctions: oprations techniques (de fabrication, transformation, production) oprations commerciales (changes, achats, ventes) oprations financires (recherche et gestion de capitaux) oprations de scurit (protection des biens et des personnes dans lentreprise) oprations/fonctions administratives (toutes les tches lies la prvision, coor dination, commandement, contrle, tous lies lorganisation des autres oprations dans l ntreprise) Aprs cette distinction, il faut rationaliser ces fonctions, amliorer leur organisa tion. 2 directions simultanes qui font lobjet dun effet de rationalisation. il faut prendre en considration un certain nombre de donnes de lentreprise (histoire, environnement, type de production, volution, taille). En fonction de c es donnes, on essaie de mieux dfinir, diffrencier ces fonctions. Il faut dfinir un type de structure qui correspondra le mieux lagencement des fonctions contraires. Il faut essayer de transposer les fonctions en service s, dpartements, ateliers. 2 types dorganigrammes quil faut articuler: * organigramme dfini par les fonctions qui met en vidence les diffrentes fonctions aboutissant la production. * organigramme des structures qui fait apparatre la division en services, dparteme nts, ateliers, fait apparatre la localisation gographique des units, la ligue hirarc hique des units. Apport de cette analyse: La thorie a pour rle la fonction administrative surtout le

fait quil a mis en vidence la complexit, limportance des fonctions administratives. Pour quun produit soit fabriqu, il faut que tout soit administr. Rationalisation de la fonction administrative elle-mme. Fayol propose un nombre d e solutions.: tablir ligne hirarchique claire qui prcise de manire trs dtaille les droits les devoirs de chacun. Mais cette ligne hirarchique ne doit pas tre trop longue. Lventail des liens de subordination doit tre limit. Il faut une unicit de commandement pour viter lmiettement des responsabilits. Il a beaucoup plaid sur la ncessit de proposer une formation administrative pour le s responsables de ladministration. Non seulement une formation technique mais aus si administrative. Cest en cela quil se distingue de Taylor. La thorie nest pas simplement science du t ravail, il ne sintresse pas simplement au rendement mais au fonctionnement global de lentreprise, lagencement de lensemble des tches. Pour que ce fonctionnement soit satisfaisant, il faut grer le mieux possible, met laccent sur limportance de la fon ction administrative dans lentreprise. Les thories de la contingence

Ces thories sont plus rcentes, apparues dans les annes 60, viennent lorigine de soci ologues mme si elles se sont implantes dans le milieu des business schools. On ret rouve cette dmarche denqute. A partir denqutes menes dans les entreprises relevant de diffrents types dindustrie que se dveloppent les thories. Objectif de ces thories: mo trer la diversit des structures organisationnelles, des relations de travail entr e les secteurs de travail mais aussi dans un mme secteur de travail. Ils se disti nguent fortement de Taylor qui navait, dans son modle, pas de solution organisatio nnelle. Il existe pour ces auteurs plusieurs bonnes faons dadministrer. Selon les situations, il y aura des manires diffrentes de sorganiser, de grer les rapports hira rchiques. Il ny a pas de voie unique pour atteindre lefficacit. Une efficacit qui es t fonction de divers facteurs (technologie, environnement conomique de lentreprise , contexte social). Ces tudes vont chercher dcrire, mesurer, inventorier les carac tristiques des diffrentes organisations partir dun chantillon important dentreprises Relier performance et contexte. Quel type dorganisation est le plus performant e n fonction du contexte qui est donn? Ce sont des enqutes par questionnaires auprs dex perts partir de documents fournis par les entreprises. 3 types de travaux de recherche qui se rattachent cette ide de contingence: 1) Travaux mens par Joan Woodward, dans une centaine dentreprises britanniques dan s les annes 60. Sa thorie est base sur linfluence du type de technologie sur la stru cture organisationnelle, appuye sur 2 variables: la complexit et la prvisibilit. Elle procde une classification des firmes en fonction de ces variables. Elle essayait de voir sil y avait un lien entre le degr de complexit et de prvisibilit et la struc ture organisationnelle. Le degr hirarchique, ratio cadre et non cadre, etc. Est-ce quen fonction des types de technologies il y a des caractristiques fonction nelles spcifiques? Un des rsultats parmi dautres: Plus la complexit de la firme augme te, plus le degr de hirarchie et centralisation est fort, plus le nombre de cadre est important. Conclusion: Les caractristiques fonctionnelles des entreprises chan gent selon le type de technologie et pour que lentreprise soit performante, il fa ut quelle sadapte aux technologies sur lesquelles elle sappuye. 2) Tous qui renvoie lenvironnement. Travaux mens en Ecosse par 2 auteurs: Tom Burns et Gerald Stalker opposent 2 modles dorganisation et de division du travail dans les entreprises: - modle mcanique (1) - modle organique (2) (1) Modle dans lequel il y a une forte codification, une structuration trs importa nte, forte hirarchie o les rles et fonctions sont trs dfinis. On peut retrouver ce mo dle dans lindustrie du textile caractris par une direction centralise et une division claire des tches.

(2) Lorganisation est plus floue, rgles et tches sont moins codifies, structures, il y a plus darrangements informels. On trouve ce modle dans lindustrie lectronique car actris par un changement permanent, une instabilit de la production, une dfinition vo lutive des fonctions. Pour les auteurs lopposition est directement lie linfluence d e lenvironnement socio conomique dans lequel se situe lentreprise. Ils distinguent deux types denvironnements: - environnements stables o les rgles de jeu sont stables - environnements turbulents o la prvisibilit est plus alatoire. Quand lenvironnement est turbulent, lentreprise aura plutt un modle organique. Il fa ut que lentreprise dveloppe un modle organique mieux adapt et plus performant. Lorsq ue lenvironnement est stable, le modle mcanique peut tre utilis, car on na pas besoin dvolution des marchs. Lien est fait entre le mode denvironnement et la performance o rganisationnelle de lentreprise dans cette thorie.

3) Travaux mens par Paul Lawrence et Jay Lorsch. Ils ont fait une rflexion articule autour de linfluence de lenvironnement. Le fait que les entreprises doivent se di ffrencier pour grer leurs rapports lenvironnement. Il faut se spcialiser, notamment les individus. Mais une spcialisation accrue pose le problme dintgration de lensemble . Comment rendre le tout cohrent? Chaque entreprise devra oprer un compromis le plu s satisfaisant possible entre degr de spcialisation et processus dintgration. Pour t rouver le compromis, les dirigeants doivent prendre en considration lenvironnement dans lequel ils voluent. En fonction de cet environnement, quel mcanisme dintgration, quel degr de spcialisati on est-il ncessaire? Cest une approche contextuelle, situationnelle. Les modles dorganisation sont diffre nts selon les contextes dans lesquels se trouvent les entreprises. Il faut parti r dune analyse de ce contexte socioconomique. Limites ce type dapproche (pour les 3 thories): limite qui tient la mthode: Ces travaux se sont appuys sur de grands chantil lons, de documents officiels, ce sont des analyses qui se focalisent sur la stru cture formelle des entreprises. Lorganisation est toute une srie dinteractions info rmelles, de conflits qui se nouent au quotidien et qui ne se trouvent pas dans l a structure formelle. Lapproche est parfois loigne de la ralit quotidienne. Il aurait fallu des mthodes plus sociologiques. Lapproche se tient une rflexion de type technico-conomique, rejoigne la thor ie de Taylor. Il envisage uniquement les problmes dans les entreprises de manire t echnico-conomique. Il ne tient jamais compte du fait que tout est mis en uvre par des individus. Cest une analyse de performance, qui se centre sur des logiques de perfor mance et en particulier: ide sous-jacente: une performance qui passe par un process us dadaptation qui conduira une slection par la concurrence. Resteront sur le marc h les entreprises les plus performantes, celles qui ont russi sadapter le mieux pos sible. Sur un march donn, la performance nest pas le seul lment permettant dexpliquer la survie dune entreprise. Ex: les marchs de cartel. Dmarche prescriptive qui tend prescrire des solutions qui sintressent aussi au travail dans lorganisation et qui fait limpasse sur les acteurs de lorganisatio n. Les individus sont des simples rouages, parfaitement prvisibles de la machine. Leur comportement na pas dinfluence, dimpact sur lentreprise. 1.1.2. Perspective psychologique ou les acteurs sans lorganisation Ces travaux se sont dvelopps en raction au taylorisme. Double raction: raction contre les excs de la division du travail et vision simpliste de li ndividu, de ses motivations quil vhicule. Critique contre la sacralisation de la solution apporte par les ingnieurs, par les bureaux de mthode. Cest sur le plan de la rationalit, que les analyses psychologiques vont remettre e n cause le taylorisme. Toutes ces tentatives de rationalisation sont ncessairemen t limites, car les individus rsistent cette tentative. Ces travaux vont introduire le facteur humain qui est une source dopposition, de rsistance sous diffrentes for

mes. Dveloppes dans les annes 20, ces thories mettent en avant le mouvement des relations humaines. Principal auteur: Elton Mayot. Ce courant va mener des enqutes empiriqu es concernant lindividu au travail dans une perspective ergonomique (tude des cond itions de travail, rapports entre hommes et machines). Elments de ce type dapproche: 6.voir comment apparaissent des phnomnes de fatigue, de monotonie et comment y remd ier pour amliorer les conditions de travail des individus. Point de dpart: conduite dun programme de recherche de 1926 1932. Il sagit de vastes enqutes empiriques qui sont menes dans un atelier de la Western electricity compa ny dans un souci damliorer la productivit. Si les conditions de travail sont meille ures, les ouvriers sont plus productifs. Cette entreprise est situe dans la banlieue de Chicago et comprenait 29000 salaris , produisant tout ce qui concerne des tlphones. Au dpart, il y a avait de bonnes co nditions matrielles, des avantages sociaux levs. Pourtant, les salaris montraient de s signes de mcontentement, en dpit des situations favorables, avec un fort absentis me, production de mauvaise qualit, freinage. Ce paradoxe incite la direction ralis er ltude o se trouve le problme comment amliorer les conditions de travail. On a essay de tester les effets de lclairage sur les conditions de travail. Meilleu re lumire pour meilleure productivit. Mthode: prendre un groupe douvrires, amliorer rage dans la pice o elles travaillent, et un autre groupe o on ne change rien propo s de lclairage. Le rsultat tait inattendu. Il ny avait pas de covariation entre la pr oductivit et lclairage. Dans un 2e temps, la courbe de productivit augmente, puis el le stagne, puis elle baisse en dpit de lclairage. Il y avait alors une tentative dune autre exprience: exprience de la TESTROOM. On a slectionn un groupe douvrires volontaires, isoles dans un atelier, qui ont alors cont inu faire le mme travail quavant. A partir de ce moment, diffrentes variables ont t stes p. ex augmentation du salaire, diffrents horaires, diffrents temps de pause, a fin de voir ce qui a un impact sur la productivit. A la fin, on va revenir au rgim e de dpart. A chaque fois on essaie de mesurer la production des ouvrires en fonct ion de ces variables. Rsultats du Testroom: Est-ce quil y a une covariation entre l es conditions de travail et la productivit? Il y a une pente ascendante de la prod uctivit, qui reste stable un niveau suprieur. Mme quand on reste aux conditions de travail moins favorables de dpart, le taux de travail reste lev (pas dinfluence). Il ny a pas de covariation entre les deux. En revanche, il y a une 2e courbe qui au gmente paralllement la courbe de productivit, cest la courbe de morale Il y a donc une covariation entre la courbe de morale des individus et la courbe de producti vit. Les chercheurs ont conclu en un lien indniable entre la morale et la producti vit. Il a fallu construire un autre cadre dexprience en introduisant la dimension s ociale, en constituant un groupe. Les ouvrires ont t traites comme des personnes. On a permis ces ouvrires de mettre en place des interactions autres que conditions que travail. Au dpart, les ouvrires taient isoles, puis elles taient un groupe qui a out. Limportance de ces interactions sociales et linfluence de ces interactions sur le comportement de chacun. La structuration en groupe a eu une influence positive s ur le climat de travail, notamment des formes dentraides qui nexistaient pas aupar avant dans laccomplissement des tches. Introduction de nouvelles manires de contrler le style de travail. Toute lexistence de relations informelles, dinteractions de groupes ct avaient une importance. A partir de ces rsultat, deux lments: cration de relations interpersonnelles, on va favoriser le climat dans le comportement de chacun. Mode de surveillance, de contrle dans les rapports de travail. La structu re informelle des organisations qui ne se limitent pas aux relations formelles. Lensemble des phnomnes non prvus par le systme formel a t mis en vidence. Toute une cture parallle la structure informelle qui se fonde sur les interactions relles. A partir de ces rsultats, 2 courants de recherche se sont dvelopps: * Ensemble dtudes qui veut mettre en vidence limportance des interactions informelle s pour les performances des individus. Enqute empirique auprs de jeunes adultes da ns les annes 30 aux Etats-Unis. Etude dun sociologue William Foote Whyte streetcorne r society en 1943 dans les cartiers italiens de Boston. Par les usages quon a pu fa

ire de ces rsultats lien entre rsultats interactionnelles et performances transpose s au comportement de travail. Rsultat bizarre. Un chef de bande tait trs bien dans le bowling, il tait le chef. Lors dune partie, il se met tout coup perdre. Il ntait alors plus le chef de bande, il a pu rejoindre le groupe, mais il ntait plus le ch ef. Conclusion: montrer les effets du changement de la structure dintgration au gro upe sur la performance. En transposant ce rsultat au monde de travail, la product ivit tait influence par les relations aux autres. Etre bien intgr dans un groupe. Etu des ethnologiques. Observation de participation. Ces tudes taient marques par linter actionnisme symbolique de lEcole de Chicago au niveau de la microanalyse pour com prendre les logiques gnrales sur le fonctionnement de la socit. Critiques: le lien na jamais t vrifi, reste une hypothse. On en reste avec ce modle un type de motivation assez simpliste. On a rem plac les hommes conomiques par les hommes sociaux, 1 stimulus (gain) par un autre (reconnaissance, intgration sociale)

* Inspiration des travaux des relations humaines. Analyses psychosociales. Ce so nt des approches qui sinspirent dexpriences menes par Kurt Lewin en observant des en fants. Il a essay de voir sil existe un lien entre le style de leadership, command ement et le comportement dans le groupe. 3 styles de commandement: - style autoritaire - style laisser faire - style participationniste Il demande des enfants de construire des modles comme ils veulent. Modle le plus e fficace pour que la tche quon avait donne aux groupes soit ralise? Style participatio niste marche le mieux. Laisser faire est le moins efficace. Ces rsultats ont t tran sposs aux adultes. Mme rsultat. En transposant ce type au monde de travail, il faut changer les manires de diriger les groupes, il faut laisser participer les salar is pour avoir une meilleure productivit. Il faut faire participer les excutants cer taines choses. Instrument: il faut former les cadres des techniques de gestion du personnel plus participatives. Rsultats trs mdiocres. Changement de leadership na pas chang la productivit. La produ tivit efficace nest pas seulement le produit de relations humaines. Ce qui est abs ent de ces rflexions, cest la variable organisationnelle. Les individus sont dans une organisation avec des rgles. On prend en considration le facteur humain mais o n oublie le cadre. Dans les organisations, linterdpendance verticale, horizontale est beaucoup plus complexe que dans un petit groupe. Autre critique: On en reste toujours une vision assez simpliste des individus. Et res passifs qui rpondent des stimuli. Dans ce cas, ce sont les sentiments (le fai t de se sentir accept, intgr). On reste aussi dans une vision qui pense que tout co mportement reste prvisible. Il suffit de dclencher un stimulus pour que tout compo rtement serait prvisible.

* Thorie des besoins et des motivations. Ces travaux sont centrs sur labsentisme au travail en le reliant labsence de motivation. Solution: trouver les moyens pour in tresser les individus ce qui passe par des nouvelles structures de travail. Critique: Les structures formelles dans les entreprises sont trs infantilisantes. Elles ne permettent pas de satisfaire les besoins dautonomie des individus, trop de contrle. Il faut enrichir le contenu du travail en largissant le contenu des tch es. Diffrence avec Taylor => partialisation des tches. Ces thories ont connu des te ntatives dapplication dans les chanes de montage (p. ex dautomobile). En particulie r, la mise en place de groupes de travail semi autonomes. Il y a un mouvement trs proche: mouvement de la dmocratie industrielle, structur la fin des annes 60, 70 qui vise promouvoir des structures participationnistes. Un d es instruments promus: instauration dagences pour la condition damlioration des cond itions de travail. Cest un raisonnement assez simpliste. Ce sont des expriences qu i nont pas russi remdier labsentisme, pas couronnes un grand succs. Conclusion: On sest rendu compte que llargissement des tches ne veut pas dire plus gr ande efficacit, na pas eu dimpact. Ce qui joue en matire de productivit, damlioratio e la productivit, ce sont les changements dans lorganisation.

Changement de perspective qui a succd aux revendications aux mouvements des annes 6 0. Critique: les structures oppriment les besoins et il faut librer totalement les individus de ces structures. Critique globale: Ce sont des approches qui se limitent la connaissance de lindivi du, du groupe en termes de relations humaines, dinteractions individuelles et qui occultent les relations de pouvoir, les conflits organisationnelles et fortiori les conflits de classe. Les approches voquent les individus sans les positionner socialement en catgories, ignorent les classes sociales. Ces approches, la diffrence des analyses de type techniciste, se limitent une con ception de lindividu sans prendre en considration les contraintes de lorganisation. Les analyses prennent en considration les rapports humains, sociaux. Les approch es produisaient une connaissance asociale, voit lindividu en tant que lensemble de comportements face la tche. Cest une rflexion uniquement travers les individus sav insuffisante. On doit regarder lindividu dans lorganisation, la socit. 1.2.1 Approches conomiques

Dun point de vue chronologique, les 1ers travaux danalyse conomique sur les organis ations datent des annes 60, sinscrivent dans un mouvement de rationalisation des a ctivits. Il sagit dappliquer lanalyse de type conomique, en terme de cot bnfice aux vits humaines non marchandes. Lintrt de ce mouvement: avoir contribu un renouvellem de rflexion sur laction collective, comment les individus travaillent ensemble. C ooprer nest pas un processus naturel. Les approches conomiques (critique) sont des approches caractrises par un utilitari sme trs fort. Elle a une vertu heuristique (ce qui sert la dcouverte, la clart du r aisonnement) dont les conclusions ne sont pas ncessairement valides. Elles ont pour point commun, central de problmatiser le fait collectif, de montre r que lengagement nest pas naturel parce quil a un cot. Pour les mobilisations, il sa git de permettre dpasser ce cot. Participer cote. Comment rpondre cet obstacle du c 2 auteurs de ces approches: Mancur Olson La logique de laction collective. et Albert tto Hirschman Dfection et prise de parole. de 1995. Ces thories renvoient deux mca s que Hirschman met en vidence: dfection (anglais: exit; quitter lentreprise, comport ment du client dabandonner un produit) et prise de parole (voice).

Pour MANCUR OLSON, la question principale est de savoir comment les individus sor ganisent pour raliser leurs objectifs communs? A quelle condition une action colle ctive est-elle possible? Point de dpart de sa rflexion: critique de la thorie classiq ue de laction collective et sa tendance de considrer la coopration comme phnomne natu rel, qui va de soi. Olson critique la vision de lhomme comme animal social. Il ne suffit pas quun groupe ait un intrt commun, et quil ait les moyens de faire va loir leur intrt, que toutes les personnes, membres de ce groupe participent sponta nment la russite de cet objectif. Lintrt collectif serait la somme des intrts indi ls. Espce danalogie qui y est faite entre lintrt collectif et lintrt individuel. Ol a remettre en cause cette vision. On ne peut pas envisager un groupe comme un se ul individu. Quel est le problme soulev par Olson? Problme de lassimilation entre laction collecti e et laction individuelle. Cette approche considre les entits collectives comme des personnes auxquelles on va prter une volont, une conscience, un intrt. Propos de Ol son: Montrer que laction collective est diffrente et que sa logique est irrductible celle de laction individuelle. Laction collective est construite et elle comporte des effets propres. Olson sinscrit dans le courant de lindividualisme mthodologique . Il y a une opposition entre le holisme (Durkheim) et lindividualisme mthodologiq ue (Raymond Boudan). Lide de lindividualisme mthodologique: partir de lintrt indivi comme moteur de laction humaine. Le holisme va envisager la socit comme un tout, me t laccent sur la contrainte de coercition. Pour Olson, participer une action collective comporte un cot pour lindividu. P.ex prise de risque, perte de temps, perte dargent. Cot matriel ou immatriel. En mme temp s, tout le monde peut bnficier des avantages procurs par laction collective mme ceux qui nont pas particip. Dun ct, pour lindividu, a a un cot, mais de lautre sans se i les autres le font, il va en bnficier. Personne na intrt participer. Si on part de

lindividu, des propres intrts de lindividu. Dun point de vue rationnel, les membres d u groupe vont bnficier dune action collective en cherchant payer le cot minimum voir e chapper tout cot. Plus le groupe est grand, important, plus il y a tendance tre ort. Il na dautant moins dintrt participer si le groupe est plus fort. Do lmerge omne du passager clandestin, celui qui bnficie de laction collective sans y particip er. Attitude clairement plus rationnelle. Laisser les autres assumer les cots, ri sques, en esprant de profiter des rsultats souvent indivisibles de laction engage. L e paradoxe nonc par Olson: Le gain obtenu par celui qui sengage est toujours infrieur celui du passager clandestin. Celui qui sengage a un cot, pour le passager, tout est bnfice. Personne na individuellement intrt sengager, mais tous ont collectiveme intrt le faire. A partir de ce postulat, Olson va rflchir sur les conditions. Commen t surmonter ce paradoxe, cette difficult de lengagement? P. ex incitation slective. Il faut trouver des moyens dincitation qui font que la personne a intrt sengager ind ividuellement soit sil y a bnfice individuel supplmentaire soit pnalis individuelleme t. Comment pnaliser le refus de sengager? Consquences juridiques, traitements psycho logiques, exclusion, violences physiques. Octroi davantage spcifique qui veut rcomp enser la participation une action collective. Ide: rserver certains bnfices ceux q sengagent. Ex: avantages matriels accords aux seuls adhrents des syndicats. Autre ex: aboli en 1990. Close shop. Fait que, suit des accords entre syndicat et entrepri se, le recrutement dans cette entreprise tait limit des ouvriers syndiqus. Rflexion de Olson sur la taille du groupe qui est le plus mme de favoriser laction collective. Il part de lide que toute action collective produit un bien collectif et distingue deux sortes de biens collectifs: - des biens collectifs exclusifs. Ce sont ceux qui sont puisables, dont la quanti t est limite. Les individus ont intrt tenir lcart dventuels bnficiaires suppl ue le groupe ne soit pas trop important. Ce sont des situations qui conduisent l a construction de petits groupes - des biens collectifs inclusifs. Ce sont des biens collectifs dont la consommat ion par un membre du groupe ne diminue pas la quantit disponible pour les autres. Ils sont encore appels biens publics. (p. ex ducation gratuite) Les groupes sont beaucoup plus vastes. Conclusion de Olson: en fonction du bien considr, il y aura diffrents types daction c ollective menes. A chaque type de bien va correspondre un type daction collective.

La nature de laction collective dpendra de la nature de lobjectif recherch, du bien que lon cherche dobtenir. 3 groupes distinctes en fonction de la taille et la faon dont laction collective sera ralise: 3 types de groupes principaux: * le petit groupe, celui dans lequel chacun reoit un fort bnfice, la pression lengag ement est fort, le degr dinteraction est fort, chaque membre peut contrler le compo rtement de lautre. Laction collective est importante. Seul type de structure o lacti on collective serait quasi naturelle. * le groupe intermdiaire. Caractris par le fait que ce que retire chaque membre de laction collective nest plus suffisant pour pousser cet individu agir. Le bnfice est moins important. Ce sont les situations dans lesquelles laction collective est m oins vidente. La production du bien collectif est plus incertain, parce que les rs ultat de laction collective organise sont incertains. Il y a l un parallle avec la s ituation des marchs oligopolistiques. Chaque membre a intrt la baisse globale de la production pour pouvoir augmenter le prix. Le marchandage de cette dcision peut c houer, parce que personne na intrt tre le premier. Du coup, ce type de laction colle tive peut chouer. * grand groupe. Cas de figure dans lequel la participation de chacun ne fait plu s de diffrence du point de vue de lensemble. Si un individu manque dans une mobili sation trs forte, a ne se remarque pas. Cela constitue un groupe latent que Olson oppose aux groupes rels. Groupe latent: Dsigne un ensemble de personnes qui ont un intrt en commun, qui en on t ventuellement conscience, mais qui ne sont pas constitus en acteurs collectifs, absence de coordination, coopration relle. Leffort personnel de chaque membre na pas deffet notable sur le groupe. Ide fondamentale partir de cette typologie: Petits groupes sont les plus puissants . Pour Olson, ceux dans lesquels les mcanismes de mise en uvre de laction collectiv

e est la plus efficace. La dfection est la moins importante. Il y a un contrle qui seffectue et on ne peut pas facilement masquer quon ne sengage pas. Typologie pose le problme de la quantification des seuils. A partir de quand est-on un grand gr oupe? Quels sont les paliers entre ces 3 types dorganisations? on peut tre un grand groupe un moment donn, dans un contexte donn, dans un autre, un groupe trs petit. L a typologie instaure des coupures un peu arbitraires. Caractre socialement constr uit de cette action collective. Il ny a pas de logique naturelle qui permettrait le passage de laction individuell e laction collective. Lintrt individuel sera le moteur de laction collective. Passag ne se fait pas. Critiques: - sa vision utilitariste de lindividu, des prmisses quon peut remettre en cause vis --vis de lindividualisme mthodologique, que les comportements, laction collective se raient guids par lintrt individuel en terme de cot. On fait limpasse sur tous les eff ts de la socialisation. - Il peut y avoir dautres formes de bnfice lengagement (non matriels). Renvoie la ion de rtribution de lengagement.Cest une rtribution symbolique (=> Daniel Gaxie). La participation peut aussi tre motive par dautres formes de gratification, par un so uci dintgration, dappartenance un groupe.

Autre thorie conomique: ALBERT OTTO HIRSCHMAN Dfection et prise de parole Point de dpart de sa rflexion: sur le dclin des institutions. Il sinterroge plus part iculirement sur les phnomnes permettant dexpliquer pourquoi certaines institutions n e sont plus en mesure de satisfaire les individus (membres des institutions ou c lients, usagers de ces entreprises). Le travail sinscrit dans une rflexion globale autour de la dfaillance du march. Les approches datent des annes 70 et renvoient aux analyses des conomistes mettant en v idence la bureaucratisation croissante de lconomie, convergence entre capitalisme et socialisme, formes alternatives dconomie. Un des points de sa rflexion: Remettre en cause le postulat du march selon lequel o n serait dans la concurrence pure et parfaite. La vision du march ne permet pas de xpliquer vritablement le dclin des institutions. La dcision nest pas prise en compte dans la thorie classique. Comment ragissent les individus face au dclin des instit utions dont ils sont membres? 2 types de comportements: - la dfection, exit, sortie (1) - prise de parole, voice, engagement sur le mode protestataire qui aura pour obj ectif de contrecarrer le dclin. La dfection et la prise de parole sent senss avoir les mmes effets: faire ragir la di rection pour arrter le dclin. Prise de conscience par la direction que la qualit de s biens, des services sont amliorer. Rflexion sur larticulation entre ces types de ractions et sur leur consquence conomique et sociale. Articulation va emmener Hirsc hman introduire une 3e notion: loyaut ou loyalisme. Dfection: signal dalarme. Ex dun client qui quitte un fournisseur pour un autre. Il veut forcer une raction de la direction (baisser le prix p. ex) ou trouver autres formes davantages qui inciteront le client revenir. Si tous les clients partent en mme temps, lentreprise priclite trs rapidement et le redressement nest plus vite Pour Hirschman, il y a une situation o la concurrence ne permettait pas de ragir a u dclin, mais dinduire au dclin. Cest la situation o la concurrence enlve les clients les plus exigeants. Aucune incitation pour que linstitution concerne fasse des eff orts, puisque ceux qui restent ne sont pas exigeants. Ex: concurrence entre cole p rive et cole publique aux Etats-Unis. A linverse, situation o labsence de concurrence peut devenir source damlioration: une clientle captive peut devenir source de progrs , puisquelle na pas dautre choix, elle peut tre exigeante. Pas de corrlation entre co ncurrence et amlioration directe. 2e type de raction: lengagement, prise de parole, voice Il sagit dtablir pourquoi lon sengage, alors que cela a un cot? Quelles sont les car istiques de lorganisation qui auront une influence sur le choix entre exit et voi ce? En fonction des modes de communication, de prise de dcision, les individus cho isiront plus simplement dfection ou prise de parole. Ce que souligne Hirschman, p

ar rapport la dfection, la prise de parole est source de plus grande incertitude. Si on se lance dans une action de protestation lintrieur de linstitution dont on e st membre/client pour faire changer les choses, on nest pas sr que cette action ab outisse. La dfection apparat comme un obstacle la prise de parole. Autre condition pour Hirs an: la dfection est quasi impossible ou elle-mme coteuse. 2 types diffrents dorganisation: - situation dans laquelle on est client dune entreprise. Toute une srie dinstitutio ns o le rapport qui lie ces institutions leurs membres, la dfection sera plus diff icile en raison de ce lien. La dfection est plus coteuse que lengagement. Hirschman fait entre en jeula loyaut, la fidlit lentreprise, le loyalisme. La loyaut va augm er le cot de la dfection. Plus cher la dfection, plus difficile il sera de prendre la dcision de partir. Dans les situations o la dfection est coteuse, lengagement appa rat de ce fait moins coteux. La loyaut permet de rendre lengagement moins coteux et l a dfection plus difficile. - les situations dans lesquelles on va essayer de rformer de lintrieur. Le loyalism e comme stipulant de la prise de parole. Hirschman propose une typologie des organisations partir de la manire dont les me mbres de cette organisation expriment leurs ractions. Il distingue 4 types dorgani sation en fonction de la possibilit de dfection ou prise de parole. * organisation o les deux types de comportement sont envisageables. Ex. parti pol itique en rgime pluraliste. * cas o seul lexit est possible. Ex: entreprise en situation de concurrence. * situation o seul la prise de parole est possible. Ex. institutions o les liens s ont pratiquement des liens de famille, religieux, tribu, glise. * Situations o ni dfection ni prise de parole est possible. On nest pas content mai s on est oblig de se taire. Ex: mafia, bandes criminelles, partis politiques en rgi me totalitaire. Ni protestation ni dpart possible. Typologie tout fait critiquable. Cest une mcanique intellectuelle trs sduisante. Elle est cependant parfois assez irre lle, mais pas toujours raliste. Il semble postuler une sorte dautomatisme: tre loyal signifie non partir. Rien ne permet daffirmer un automatisme dun ct comme de lautre.

Problme: il fait comme si ctait la mme chose dtre membre ou client dune entreprise. ection cest avant tout du registre du client, la prise de parole du membre. Il ny a pas tellement de rflexion sur les structures de prise de paroles. La prise de p arole est non seulement la question de fidlit lentreprise mais aussi des structures de lorganisation. Autre critique: Il tente survaluer la relation entre une organisation et ses membr es dune part, les individus peuvent avoir une relation purement instrumentale lorg anisation. Le fait quil ny ait pas dfection signifie-t-il quil y a engagement? Il ny as de situations intermdiaires: on ne quitte pas, mais on ne sengage pas. Critique: comment mesurer la loyaut? Il est trs difficile de lobjectiver, de la rendr e tangible, de la mesurer. Il y a des moments o la loyaut une institution est dang ereuse, critiquable. 1.2.2. Cots de transactions Ces analyses sont apparues dans les annes 70. La thorie de lagence

Point de dpart de cette thorie: demander pourquoi les individus acceptent de se coo rdonner autour dune hirarchie centrale, dune organisation au lieu de crer des relati ons contractuelles? Pour la thorie de lagence, cest une attitude qui apparat contrair e la rationalit conomique. La soumission une coordination permanente est source de contraintes pour les individus. Il ny aurait thoriquement pas dintrt. Pourquoi on pr e quand mme cette hirarchie de lorganisation? La thorie de lagence met laccent sur l difficults dchanges de type contractuelles et insiste sur les problmes dinformation e t de confiance de la relation contractuelle entre les acteurs. Lasymtrie de linform

ation dans les relations contractuelles. On ne peut jamais tre sr que lautre ne men t pas, que lautre tiendra ses engagements. Le contrat se fonde sur une mconnaissan ce, sans avoir linformation relle. Elle se centre sur les problmes dinformation et d e confiance que posent la ralisation des tches collectives. Pour quon puisse cooprer , il faut que les individus aient confiance dans les individus et on accs aux inf ormations des individus avec lesquels ils cooprent. Contrle se met en place. Ce co ntrle a un cot. La thorie se focalise sur lensemble des cots lis la ncessit de contrler. Analyse q joint un postulat de Taylor: lindividu fera ncessairement le moins possible (flnerie ). Dans la thorie de lagence, lorganisation cest un moyen de grer les problmes de con iance. Si on choisit de mettre en place un systme hirarchique, il permet de contrle r o subsiste la mfiance et la msinformation. Les mcanismes du march sont dfaillants d ns ce cas. Lintrt heuristique de cette thorie est de montrer tous les obstacles quil faut surmonter pour que les individus puissent monter dans les relations contrac tuelles satisfaisantes pour les deux parties. Problme de la thorie de lagence: cot de la surveillance. Thorie des cots de transaction

Cette thorie met laccent sur les transactions, changes entre les individus. Elle es t reprsente par OLIVER WILLIAMSON qui distingue deux sortes dchanges qui vont ncessit er 2 types de contrats: - changes ponctuels ne sont pas la rgle, exception en vue de la coopration - changes plus long terme doivent tre encadrs par des contrats plus complexes dont ltablissement et lexcution cote cher. La thorie des cots de transaction va se centre ur lensemble des cots occasionns par ltablissement et lexcution des contrats long . Ds quon entre dans un contrat long terme, on entre dans un contrat ncessairement conditionnel et prvisionnel. Williamson voque lide que les contrats sont forcment inc omplets. Il y a forcment des impasses, des choses non prvues lis lincertitude de lav nir. Le caractre limit des contrats sest li aussi aux limites de la rationalisation des individus. Impossibilit tout prvaloir est lie aux caractres opportunistes des co mportements. Les individus cherchent avant tout la satisfaction de leur intrt pers onnel. Ils vont interprter le contrat, dans le sens qui leur est favorable. La nce ssit de mettre en place des amnagements en particulier de se prmunir des risques de dfection dans la relation contractuelle. Lorganisation, la mise en place de struc tures hirarchiques, cest ce qui permet de grer les problmes lis au caractre incomplet des contrats. La structure hirarchique a des effets dobligations, denfermements. On est pris dans des relations de dpendance. Intrt de la thorie du cot des transactions cest de rflchir la complexit des relations dchanges qui sont sources du cot quon e pas priori, cot dinformation et de contrle. Lorganisation est une rponse aux cots duits par les relations contractuelles. Approches conomiques qui ne pensent plus le march comme un mcanisme impersonnel, mais montrent limportance des interactions, des formes dorganisation qui sy produisent. Permettre une comparaison entre march et organisation. Il y a une sorte de continuum entre march et organisation. Le sy stme conomique ne fonctionne pas seulement sur le modle de concurrence pure et parf aite. Problme: Il existe un certain nombre de flous qui entourent la notion de cots et la manire de les valuer. Il existe implicitement deux visions contradictoires de lind ividu dans ce type danalyse: - vision de lhomme contractuel avec rationalit limite, vision opportuniste - vision de lhomme organisationnel, vision idyllique de lorganisation comme une rpo nse des proprits. 1.3. Lanalyse de la bureaucratie

Problme essentiel dans lanalyse sociologique des organisations: celui des interacti ons entre et la structure dans laquelle ils sont placs, montrer les interactions entre les dimensions formelles (mode de coopration, communication) et informelles (type de communication qui court-circuitent les circuits prvus). Les interaction s ne sont pas ncessairement prvues dans lorganisation et leur mode de fonctionnemen

t. Linformel a un impact sur le fonctionnement. Ce qui manquait: rflexion sur les u nivers formels et informels qui cooprent entre eux. Les analyses de la bureaucrat ie ont progressivement permis dtablir le lien entre ces 2 dimensions en analysant les influences rciproques entre la structure formelle et le comportement, la pra tique. Les analyses de la bureaucratie ont en quelque sorte opr une dsacralisation de la structure formelle en montrant que ces structures formelles ne sont pas un e manation dune rationalit pure, dfinie de manire priori, elles sont aussi fortement le produit des comportements qui contribuent faonner les structures. Les usages q ue les acteurs font de ces normes dfinies officiellement dans lorganisation. Point de dpart: modle de MAX WEBER (1920- 1964) Economie et socits nest pas tradu ralit Wirtschaft und Gesellschaften. Weber tait juriste de formation, conomiste et s ciologue. Un des pres fondateurs de la sociologie avec Durkheim, Marx. Ces travau x ont une rception tardive, connu un vritable cho aux Etats-Unis partir des annes 40 , 50. Lanalyse de la bureaucratie est passe au centre de la critique. Les travaux amricains vont se centrer sur le disfonctionnement dans les organisations, ration alit de lorganisation moderne. Travaux de Marx, Merton vont insister sur les disfo nctionnements de cette rationalit administrative. 1.3.1 Le modle de la rationalisation organisationnelle

Le terme de bureaucratie est un terme polysmique qui aujourdhui a plusieurs sens l a fois du registre populaire, pjoratif, scientifique. Dans lacceptation courante, le terme de bureaucratie est charg de forte annotation pjorative, manque defficacit, multiplication des dmarches effectuer. Inefficacit de ce type dorganisation. Limage de la bureaucratie est une image dorganisation rigide, lente, inefficace. Comment a-t-on construit des organisations fondes sur des rgles, codes et qui ont form ces bureaucraties? Entreprise de rationalisation de lorganisation. La construc tion est inscrite dans un processus de rationalisation, les rflexions sur le proc essus de rationalisation sont au cur des travaux de Weber et de son modle. Pour lu i, la bureaucratie est une des formes de rationalit, de modernit que prennent les socits. Point de dpart: analyse des formes dadministration au sens large. Il sintresse la ma ire dont les individus sy prennent en divers lieux, en divers temps, pour importer une autorit, pour faire en sorte que cette autorit soit reconnue comme lgitime. Fo rmes de lgitimation de la domination, des pouvoirs. Il cherche le lien entre la b ureaucratie et le modle dautorit. Pour Weber, lEtat consiste dans un rapport de domi nation de lhomme sur lhomme fond sur le modle de la violence lgitime. LEtat dtient l onopole de la violence lgitime, violence considre par ceux qui sy soumettent, qui lex ercent comme lgitime. Sur quoi se fonde cette reconnaissance? Pour Weber, lEtat ne peut exister, qu condition que les individus ne se soumettent lautorit revendique pa ceux qui dominent les institutions. Pour quil y ait autorit, il ne suffit pas quun chef dispose de sanctions. Il faut que ce systme de sanctions soit accept par les subordonns. Il y a une volont dobir qui fonde cette autorit, il y a un intrt obi Dans quelles conditions, les individus se soumettent-ils et pourquoi? Sur quelle justification interne, et quel moyen externe cette domination sappuiet-elle? 3 raisons internes qui vont justifier la domination, 3 fondements de la lgitimit s ur lesquels vont se construire 3 types dautorit. A chaque forme de lgitimit corres pond un type dautorit spcifique. Mthode employe par Weber: ce nest pas de faire une description fidle de la ralit. Ce nt des constructions thoriques qui se nourrissent de la ralit historique et qui aid ent comprendre la ralit. Les constructions thoriques cest ce que Weber appelle un id l type (types idaux). Toute analyse doit se fonder sur un travail pralable de puri fication du rel. Le chercheur va construire ses catgories, objets danalyses en simp lifiant, en systmatisant des traits observs en ralit. A partir de ces travaux, il va construire un idal type, forme de phnomne quon ne retrouve pas dans la ralit. Ces id x type vont servir la recherche. 3 modles dautorits: 1) Modle traditionnel. Dans ce modle, cest la tradition qui confre sa lgitimit aux d nteurs de lautorit. Cest lautorit qui trouve sa lgitimit dans le fait quelle existe

orit de lternel hier. Autorit des coutumes qui apparaissent comme immmorial. Ces ude enracine qui constitue le fondement de ce type dautorit. Ce modle repose sur la croyance que lordre institu est sacr en lui-mme, que la tradition suffit pour justif ier cet ordre. Ceux qui ont reu lautorit de part de cette tradition sont lgitimes. L e pouvoir nest pas remis en question. Pouvoir exerc par le patriarche. Modle repose sur une relation personnalise entre le dtenteur et le subordonn. Lobissance est due la personne mme qui est dtenteur de lautorit, et elle prend la forme du respect. Cest une relation de type seigneur sujet dans laquelle lobjet repose sur une relation personnelle. Le dtenteur va accorder ses grces de manire personnelle. 2) le modle charismatique. Cest un terme emprunt aux historiens des religions: chari sma veut dire en grec grce. Lautorit fonde sur la grce personnelle, extraordinaire du individu, sur sa valeur exemplaire, sur la reconnaissance de son caractre extrao rdinaire. Lobissance repose sur la qualit extraordinaire, religieuse dune personne. En vertu de ces qualits, on accorde cette personne la lgitimit dtre le chef. Ex: sa prophte, chef militaire, meneur. Ce sont ses qualits exceptionnelles qui lhabilite nt tre le chef. Lautorit se caractrise par un dvouement personnel des sujets et une onfiance en sa seule personne. Relation de prophte adepte qui implique la rvlation, vnration. Lautorit repose sur une conviction individuelle. On la mrite en faisant pr euve de qualits exceptionnelles. Forme dautorit personnelle mais plus fragile parce quelle na pas ce caractre ancestrale. Uniquement li une personne et ses qualits. Pl s facilement remettre en cause. 3) Modle dans lequel sinscrit la bureaucratie. Modle de rationalit lgale. Cest la sit ation dans laquelle lautorit simpose en vertu du principe de lgalit. Le modle repose ur le droit, en vertu de la croyance en la lgalit dune comptence. Le droit a la fonc tion de rationaliser le rapport. Cest le mode dautorit qui apparat dans lEtat moderne (mergence de formes de rationalit lgale). Le droit est un ensemble de rgles abstrai tes qui sont susceptibles tre appliqu aux cas concrets. Le modle repose sur la conv iction que les procdures par lesquelles les rgles sont fixes, sont lgales, et il rep ose sur la croyance dans le droit de ceux qui fixent les rgles, de les modifier. Une loi est lgitime, si elle a t vote dans des conditions correctes, dfinies par le c adre juridique. Cest une autorit impersonnelle. On ne se soumet plus la personne mm e, mais sa fonction. Dans le cadre de cette fonction, il dtient sa lgalit. Celui qu i obit, se soumet au droit et non la personne qui donne les ordres. Lautorit repose sur la comptence de ceux qui la dtiennent, sur la comptence technique, professionn elle de lindividu. Ce qui confre la validit dun ordre, cest que cet ordre sera accept parce que celui qu i le donne en a reu lgalement le droit. Lautorit est octroye une personne par le dro t. Dans ce modle, il y a une stricte sparation entre la personne et la fonction. L a personne peut changer, on obit la fonction. Peu importe la personne qui loccupe. A partir de cette question de la lgitimit de lautorit, Weber va dvelopper sa pense s r la bureaucratie qui incarne pour lui ladministration rationnelle lgale, lorganisa tion qui permet cette autorit de sexercer. La bureaucratie est lincarnation de la m odernit, incarne un mode de fonctionnement fond sur le droit. La bureaucratie dans le processus de rationalisation Lmergence du processus renvoie un processus de rationalisation des socits du monde. Principales civilisations qui ont connu une rationalisation qui touche la valeur , la reprsentation, les institutions, pratique sociale. Il met laccent sur le proc essus de rationalisation dans les socits occidentales o il a atteint le stade le pl us avanc. Ces socits se caractrisent par une rationalisation oriente vers laction pra ique, marque par une volont de contrle, de domination systmatique sur les individus et sur la nature. Ce processus de rationalisation est fortement li au processus d e dsenchantement du monde. Il veut mettre en vidence que le monde occidental se ca ractrise par leffacement de la voyance en laction de Dieu dans le monde, la dimensi on magique religieuse des socits et de linexplicable. Weber sintresse au processus de rationalisation et montre le lien entre les 3 groupes que le 20e sicle se caractr ise par une rationalisation des modes dautorit. Tout ceci dans un cadre de la rati onalisation gnrale. Lmergence de la bureaucratie est indissociable de lavnement de lautorit rationnelle l le parce que cest le type dorganisation qui apparat le mieux adapt au monde moderne. Cette autorit rationnelle lgale saccompagne du dveloppement des bureaux et de lindus

trialisation de la production. Cest lmergence de bureaux chargs grer les problmes, certain nombre de problmes lis la modernit. Pour Weber, la bureaucratie est un des lments du processus de rationalisation sur le plan organisationnel. La bureaucratie, cest lincarnation de la domination ratio nnelle lgale dans le domaine organisationnel. La bureaucratie est lorganisation r ationnelle lgale par excellence. Cest le modle de lorganisation qui permet de rpondre aux problmes dinformation et de comptences ncessaires dans les socits modernes. Ce l en entre domination lexercice de lautorit et connaissance, savoir, savoir qui est u n outil pour assurer la domination. Le dveloppement des appareils bureaucratiques tient au fait quils sont sources dune plus grande efficacit. Dans le modle traditio nnel, le principe de la loyaut personnelle unissant le chef ses subordonns diminue limportance de la comptence.Cest la loyaut qui fera quen change le chef attribuera autre fonction. Le modle a un caractre instable et un manque de prennit, la loyaut est de courte dure Linstabilit fondamentale est source dirrationalit. Il y a besoin de continuit dans l e rapport de domination pour quil puisse y avoir rationalit de la production. Les rgles impersonnelles assurent la continuit daprs Weber. Weber a retrouv diffrentes caractristiques de la bureaucratie: Dfinition: La bureaucratie est une organisation permanente de la coopration entre d e nombreux individus dont chacun exerce une fonction spare. Dans les Etats europens est apparu ds la fin du Moyen-ge, sest dvelopp de manire ingale et diffremment sel s rapports sociaux. Mais un mouvement convergent vers un modle similaire dadminist ration qui sinstaure la fin du 19e, dbut 20e sicle. On assiste un processus de bure aucratisation entendu comme une ralisation progressive du modle de la bureaucratie rationnelle lgale dans tous les appareils de lEtat. Principaux traits de ce modle: il sinspire fortement du modle de la bureaucratie pru ssienne de lpoque: 7.Continuit et impersonnalit, traduits par diffrents aspects. Il y a un ensemble de rgles crites qui dlimitent clairement les sphres dautorit de comptence de chacun. L tches sont accomplies selon ces rgles. Lobjectif de ces rgles: viter au maximum larb aire, quun individu dcide en fonction de son bon vouloir. Chaque fonctionnaire pui sse se rfrer un ensemble de rgles sur lequel il peut sappuyer. La bureaucratie a pou r objectif de substituer ladministration des choses ladministration des personnes.

- Les subordonns nont dordre recevoir que pour leurs tches. La domination ne sexerce que dans le cadre de lactivit professionnelle. Principe de dpersonnalisation du lie n entre subordonns et dtenteurs de lautorit - Les fonctionnaires sont soumis une discipline homogne. Double sparation de ce mo dle. Sparation travail/vie prive et sparation fonction de direction des administrati ons/possession des moyens de production. Ceux qui dirigent ne sont pas ceux qui possdent. 8.Notion de hirarchie des fonctions. La bureaucratie est une organisation hirarchi se, articule autour de liens de subordination clairement dfinis. A la bureaucratie est li un systme de centralisation des dcisions. 9.Statut des individus dans lorganisation. Agents qui travaillent dans ces bureau craties, mode de recrutement et conditions dexercice de ses fonctions. Les foncti onnaires sont recruts en vertu dun contrat, dans le cadre dune slection ouverte, sur la base dune qualification professionnelle, qualification accrdite par un diplme. La ccs aux fonctions dans ces bureaucraties repose sur un principe dexpertise, rserv de s professionnels. Cest un modle de la mritocratie, le plus mritant. Reconnaissance du n statut du fonctionnaire en ce qui concerne leurs rmunrations (fixe). Weber dveloppe le modle du fonctionnaire de carrire (diplme, statut, possibilit de ca rrire lavancement). Principe de progression repose sur lanciennet. Ce modle cest le dle le plus efficace, adapt aux socits modernes qui leur permet dtre le mieux gr, t une stabilit et dviter larbitraire, effet de discipline, de prvisibilit (remplacer es individus). Ce modle, Weber loppose au modle de la bureaucratie de type patrimonial. Les postes sont attribus selon des critres sociaux, de naissance, financiers, de relations d e parent. Ces postes sont octroys en rcompense de bon et loyal service et du bon vo uloir de celui qui dtient le pouvoir. Le recrutement est une forme de rtribution p

ersonnelle. Le fonctionnaire peut sapproprier sa fonction, transmettre, acheter d e manire hrditaire. On est dans un systme qui nest pas rationnel, efficace. Il ny a p s de rgles gnrales de carrire ce qui nuit sa carrire (fonction de faveur). La logiqu doit tre trs personnalise pour tre efficace. La perspective de Weber voit la bureaucratie comme une rationalisation de laction collective, de lensemble des actions collectives. La bureaucratie cest un type pl us efficace dorganisation qui tend simposer partout dans le monde. Les critiques sur ces analyses sont de nature politique, sociologique. Michel Crozier, affirme que lanalyse de Weber contient dj un paradoxe en germe. Lor sque Weber affirme la supriorit des organisations rationnelles lgales, de ces burea ucraties modernes, on peut se demander si ce nest pas justement du fait de leur m auvais ct, le fait que les organisations rduisent leur membre une sorte de standard isation. Weber lui-mme voyait la bureaucratisation des socits avec une certaine inq uitude et, en particulier, il pointe le danger dune bureaucratisation excessive da ns le systme sovitique. Pour lui, le systme sovitique cest une bureaucratisation le e, pouvoir de plus en plus croissant des bureaux. Les contradictions sont de plu s en plus pointes et remises en causes, source de disfonctionnements, dcrasement de s individus. Ambigut fondamentale des successeurs de Weber. Dun ct, la plupart de ces auteurs pensent, linstar de Weber, que le dveloppement de a bureaucratisation correspond lavnement de la rationalisation dans le monde moder ne. Le modle dorganisation bureaucratique est intrinsquement suprieur aux autres modl es. Dun autre ct, une partie de ces auteurs mettent laccent sur les risques de cette bureaucratisation et tout un registre de critiques qui se fonde sur la peur, mi se en esclavage des tres humains. A travers ces machines, Lviathan, se prparait la mise en esclavage des tres humains. Il se dveloppe alors une vision pessimiste, vo ire catastrophique, particulirement sensible dans les courants rvolutionnaires dan s les dbuts du 20e sicle. Les critiques politiques quon a trouves chez Trotski Lon, Rosa Luxembourg, Bruno Re zzi, quelques auteurs plus rcents: Claude Lefort, Cornlius Castoriadis. Dans la rev ue Socialisme et barbarie se trouvent les travaux de Claude Lefort. 1.3.2 La critique marxiste de la bureaucratie

A lorigine des critiques, il y a Lon Trotski et sa critique de la drive stalinienne de lURSS. Une des accusations de Trotski est la drive du rgime stalinien. Il carac trise lURSS comme un Etat ouvrier avec une dformation bureaucratique, une dgnrescence de la bureaucratie. Ceci a permis la classe bureaucratique de confisquer le pouv oir dans les mains dune classe dirigeante, qui devient alors celle de la bureaucr atie. Ce processus se traduit par une confiscation des appareils de lEtat, des sy ndicats, du parti communiste, au profit dune minorit de bureaucrates. Cette minori t de bureaucrates va occuper une position dominante leur permettant de sattribuer toute une srie de privilges (niveau de revenu plus lev), dpossder progressivement la lasse ouvrire de ses droits, de ses pouvoirs dmocratiques. Bruno Rezzi reprend cet te thse dans la Bureaucratisation du monde de 1939, et constate une dformation driv a bureaucratisation des rgimes sovitiques, voit dans la bureaucratisation une clas se dominante. La bureaucratisation, ce sont les agents de la bureaucratisation. Lensemble dindividus devient la nouvelle classe dirigeante. Critique: tendance la c ollectivisation gnrale de lconomie. Mme lconomie devient bureaucratise. Ce nest pa omne qui se limite au rgime sovitique, cest une tendance qui concerne lensemble des p ays y compris capitalistes. Il prophtise lavnement du collectivisme au-del de lURSS. La bureaucratisation est directement lie une augmentation de lintervention de lEtat dans le domaine de lconomie. Rezzi vise ici les Etats-Unis et le New Deal. Autre thse similaire, dfendue par James Burnham la rvolution des organisateurs. Il un marxiste repenti. Son ouvrage date daprs sa conversion de trotskiste en marxiste. l voit une tendance gnrale la bureaucratisation, emploie le terme de modle director ial. Ce sont les directeurs de ces bureaucraties qui deviennent les dtenteurs du pouvoir. La souverainet passerait progressivement du politique aux mains des dire cteurs administratifs, des bureaux. Il y a un contrle de plus en plus fortement exerc sur lconomie, sur la production contrle par les directeurs, par ces bureaux. Il

y a une fusion de lconomie et du politique au profit de la bureaucratisation. Bur nham a eu un large cho de son ouvrage. Sur linitiative de Raymond Marron il y a eu un congrs pour la libert et la culture, grs qui est lanc Berlin en 1950. Cest une organisation dintellectuels (journalistes, etc) Objectif de ce congrs: lutter contre le communisme et lunion sovitique. Le pou voir croissant des bureaucraties est vu sous an angle critique. Paralllement cett e vision pessimiste, politique de la bureaucratisation, il y a dautres critiques, vis--vis de Weber qui sont le fait de sociologues amricains, partir des annes 30 e t 40, qui vont remettre en cause le postulat que ces bureaucraties seraient plus efficaces, et ils vont sappuyer sur des travaux empiriques, montrer le disfoncti onnement bureaucratique. 1.3.3. La thorie des dysfonctions bureaucratiques

Cette thorie est forme par une cole sociologique amricaine dans les annes 30, 40. Eco le structuro-fonctionnaliste. Lcole sefforce de penser les meilleurs rapports possi bles entre lEtat de la structure organisationnelle et la fonction remplir dans ce tte organisation. La naissance de cette thorie de la dysfonction bureaucratique a t influence par lcole des ressources humaines (Elton Mayot). Elle a t fortement st le par limportance du facteur humain dans les organisations. Critique Weber: Il ne se pose pas suffisamment la question du facteur humain. La thorie de la dysfoncti on bureaucratique se contente de remettre en cause, de manire empirique, lefficaci t des bureaucraties. Elle veut montrer que toutes ces caractristiques dfinies par W eber sont lorigine de la rigidit, de la lourdeur de lappareil bureaucratique. Cest l e principe de limpersonnalit, de la formalisation, hirarchisation et centralisation qui sont viss, sont censs faciliter le fonctionnement des organisations, sont en ralit source de disfonctionnement. Les travaux de lcole vont insister sur les consque nces disfonctionnelles contraires aux objectifs poursuivis que comportent les bu reaucraties. Dysfonction: Faisceau de consquences secondaires inattendues qui freinent ou empche nt datteindre les buts fixs par les dirigeants. Les auteurs vont mettre laccent sur des cercles vicieux bureaucratiques, des cercles vicieux dinefficacit que produis ent les organisations bureaucratiques. Les mesures en faveur dune grande efficaci t sont directement lorigine des cercles vicieux bureaucratiques. Lauteur ROBERT MERTON interroge lquivalence entre la bureaucratie et la rationalisa tion postule par Weber. Il va remettre en cause justement cette quivalence, pour m anque de souplesse, fonctionnement lourd, comportements rigides des agents des o rganisations bureaucratiques. 1965 Elments de thorie et mthode sociologique. Il y a un dplacement, le fonctionnaire, pour qui les rgles doivent tre des instrume nts transforme ces instruments en fin en soi. Lapplication de la rgle devient une finalit. Le point de dpart: mettre en vidence les effets inattendus de la discipline sur les comportements des agents administratifs. Discipline considre comme ncessaire pour un cadre bureaucratique qui fonctionne. Il faut standardiser. La discipline va p roduire des effets inattendus chez les agents. But de cette mise en place de la discipline: faire en sorte un fonctionnement standardis contrlable. Laction va rater . La discipline entrane un dplacement des buts. Le fonctionnaire va prendre le corps de rgles comme fin en soi qui devraient tre conues comme des moyens pour atteindre les objectifs. La soumission aux rgles gnre des comportements ritualistes qui sont lorigine dune rigidit croissante de ladministration. Cette rigidit a des effets dan les rapports aux usagers et a tendance sparer le fonctionnaire du public, quil ne rpond plus aux demandes. Cest une dconnexion de la ralit. La rigidit empche de rpo aux atteintes concrtes ce qui suscite des tensions des usagers. Cette tension ent re les usagers et les fonctionnaires a tendance sautoalimenter, se renforcer. Pou r se protger du mcontentement des usagers, les fonctionnaires vont se rfugier derrir e la rgle comme mode de justification pour leur comportement. Ce ritualisme suscite des tensions entre les usagers, entre des cas particuliers qui peuvent se produire. Ce qui suscite des mcontentements des usagers. Il sagit

de renforcer le ritualisme, cest une manire de se protger contre les mcontentements des usagers. La thse de Merton repose sur lide que la bureaucratie accorde une place primordiale la discipline parce que cest un moyen de contrler, dobtenir les comportements atte ndus. A lorigine, la mise en place de toutes ces rgles apparat rationnel. Cela perm et davoir un meilleur contrle, fonctionnement de lorganisation. Cette obissance devi ent un absolu, et nest plus conu par rapport un ensemble de buts. Cest ce qui va co nstituer une entrave la facult dadaptation. Les agents administratifs ne sont plus aptes de sadapter, sont compltement soumis aux rgles qui ont une fin en soi. Il y a un dcalage avec la rgle gnrale qui est lgitime mais qui est e comme un manque de comprhension pour le comportement de chacun. Dans linteraction avec les usagers et les fonctionnaires, il y aurait ncessit de pe rsonnaliser la relation au nom dune plus grande efficacit, dune plus grande galit de traitement. Analyse qui sappuie sur un postulat qui est le suivant: la rigidit de c omportements des fonctionnaires, leur difficult dadaptation et leur conflit avec l e public (les usagers), sont le produit de cette exigence rationnelle dimpersonna lit de la bureaucratie. Ces comportements vont avoir pour effet de renforcer le c ontrle. Il faut faire intervenir des rgles, des formes de contrle. Merton veut souligner que ce sont les lments mme de lefficacit qui produisent lineffi acit. Ce sont les lments mme de la rationalit qui produisent lirrationalit dans le f tionnement. Seuls les organisations qui prennent du recul face ces rgles, seuls c es personnes vont pouvoir prendre conscience de cette inefficacit produite. Seul un petit groupe dans lorganisation sera capable de raliser ce recul.

2e auteur qui poursuit le travail de Merton: Philippe SELZNICK, sociologue amricai n, ancien tudiant de Merton. Ces travaux ont dabord port sur la bureaucratie, et en particulier sur la rsistance des institutions, des organisations aux objectifs d e leurs fondateurs. Une de ces analyses est reste classique sur une agence publiq ue de dveloppement charge de dvelopper la valle du Tennessee. Dans cet ouvrage, il si ntresse au processus dinstitutionnalisation dune organisation. Il dsigne les process us dinteraction et de ngociation implicite par lesquels lorganisation va russir mobi liser lengagement, obtenir laccord de lensemble des acteurs auxquels elle sadresse. Ces membres, le personnel de cette organisation mais aussi son environnement (us agers, fournisseurs, autres organisations avec lesquelles elle coopre). Le droulem ent concret de ces processus naboutit pas aux objectifs initialement prvus. Il y a un inflchissement de ces objectifs et donc du fonctionnement quil tudie. Ce qui in tresse SELZNICK par rapport la thse de WEBER et son modle rationnel lgal, cest le ise. SELZNICK va sintresser aux effets de ces critres de lexpertise dans le fonction nement, recrutement pour les organisations. Selznick parle de la dlgation de lautor isation le long de lchelle de la hirarchie qui se fait selon la spcialisation des tch es. A priori, ce type de dlgation permet dobtenir un fonctionnement rationnel, une utilisation parfaite de comptences de chacun dans sa spcialit. Cette spcialisation d es tches va augmenter lefficacit, cest pour cela quelle a t mise en place. Mais, ell encore un autre effet: elle renforce lindpendance des fonctionnaires et du mme coup engendre un cloisonnement, une fragmentation entre les diffrents groupes dexperts . Ce cloisonnement va avoir pour effet daugmenter les divergences dintrt, de buts, do bjectifs entre les diffrents groupes. Ce qui va produire des conflits internes. C omme Merton, Selznick met en vidence un cercle vicieux de dysfonction, mais pour lui ce cercle vicieux se dveloppe un autre niveau (soumission trop forte des rgles ), pour lui il est li au critre de lexpertise et de la spcialisation. 1er lment de Selznick: contribuer la thorie de dysfonction bureaucratique, mettre en cause le modle de Weber. Tout ce qui concerne les problmes des moyens de contrle dont lorganisation doit se doter pour contrer ce cloisonnement. Pour empcher que ce processus de fragmentati on remette en cause la cohsion de lorganisation, il observe deux moyens de contrle mis en place dans cette organisation: - mcanisme de cooptation qui consiste faire participer des reprsentants de chaque groupe dintrt, de spcialistes la dcision. - endoctrinement idologique, au sens o il sagit de convaincre par un travail dendoct rinement les diffrents agents du bien fond de lobjectif commun. Il faut faire de len

treprise une organisation cohrente, faire en sorte que tout membre a un intrt commu n. Aspect central: Celui de la participation et du pouvoir. Selznick insiste beaucou p sur le fait quune organisation doit toujours chercher lgitimer son action, ses o bjectifs auprs de ses membres et de son environnement. Concrtement, pour Selznick linstitutionnalisation consiste russir se lgitimer. Pour obtenir cette lgitimit il ut sans cesse que lorganisation dveloppe des procdures dajustement mutuel, quelle con traigne les membres se motiver par rapport aux besoins gnraux communs de lorganisat ion. Il faut que les membres puissent percevoir ces besoins. Ce qui est critiqua ble, cest que, dans son analyse, Selznick propose un modle de lorganisation quasi a nthropomorphique. Lorganisation serait une entit quasiment humaine, comme sujet de volonts, daction. Une des critiques quon peut adresser de faon gnrale au structuro f nctionnalisme. La thorie de dysfonction repose sur le schma suivant: des dcisions prises dans une p erspective rationnelle entranent toujours des chanes de consquences secondaires qui vont lencontre des buts poursuivis. Une stabilisation des dysfonctions, qui devi ennent une caractristique stable, propre de lorganisation. Dans cette perspective, ces dysfonctions sont tout autant caractristiques de la bureaucratie que sa capa cit dactivit rationnelle. De manire gnrale, ces 1e tudes continuent hacheper sur d ignes, limites: - Elles narrivent pas oprer de vritable rupture par rapport au travail de Weber, ne contestent pas directement la validit du type idal de la bureaucratie, se content ent de montrer quun tel modle produit des effets inattendus. Ce type idal sent tre p lus efficace, mais comporte un nombre important dinefficacit. Comprendre la raison des carts entre les modles de Weber et la ralit vcue des activits humaines dans les rganisations. - Ces analyses, on reste une vision dichotomique de lorganisation au sens o elles opposent dun ct la structure sens tre lmanation de la rationalit et de lautre ct nnement, un ensemble de comportements marqus par lirrationalit. Ces travaux vont prendre de plus en plus de distance par rapport aux modles de We ber, vont montrer que lanalyse partir des individus (leurs besoins, motivations) ne suffit pas, vont se centrer de plus en plus sur les interactions, relations e ntre individus et structures. Ils vont formuler deux principales critiques lgard d es courants des relations humaines: - na pas assez analys les conflits intrts entre acteurs. - ce courant na pas analys suffisamment les processus dajustement mutuel entre acte ur et systme dans lequel ils se trouvent. Les comportements sont lis la situation dans laquelle ils se trouvent. On va observer un changement de perspective dans ces approches fonctionnaliste dans des travaux qui veulent lier structure et com portements qui vont envisager la structure comme une rponse aux comportements, la structure cest un ensemble darrangements permanents qui permet de rguler, prenniser la coopration entre les agents, les diffrents types de comportements. 3e auteur pour la thorie des dysfonctions: Alwin GOULDNER. Gouldner est sociologue amricain, a fait des travaux empiriques, a tudi le fonction nement dune compagnie minire aux Etats-Unis, analyse un moment prcis la succession la direction. Un nouveau directeur arrive envoy par le sige de la compagnie pour r emettre de lordre dans une organisation juge trop dsordonne, peu efficace. Il va ent reprendre des rformes qui vont dans le sens dune raffirmation, dun renforcement des rgles impersonnelles de la rglementation. Il va ainsi mettre en uvre un processus gnr al de bureaucratisation de cette compagnie minire qui soppose au style de fonction nement antrieur reposant sur des relations amicales. Gouldner va se demander quel s sont les effets de ce recours accru? Il explique ce recours par les fonctions l atentes de la rgle. Il va distinguer 5 fonctions latentes qui ne sont pas directe ment contenues dans la rgle elle-mme. La rgle a dautres fonctions non prvues mais qu i ont des effets sur les fonctions: - le contrle distance. Celui qui dicte la rgle, na plus besoin dtre l. - la rgle constitue un cran, une protection en rduisant les relations interpersonne lles. - la rgle restreint larbitraire du suprieur et lgitime la sanction.

- Elle rend possible ce que Gouldner appelle lapathie, elle rend possible des com portements qui se contentent dappliquer la rgle sans plus, sans faire preuve dun in vestissement dans son travail. - La rgle permet le marchandage avec la hirarchie. Si on na pas de rgles, on ne peut pas ngocier. Conclusion: montrer que les rgles ne servent pas uniquement les intrts de la hirarchi e, ont une fonction de contrler, de sanctionner les suprieurs. Elles peuvent tre un instrument aux mains des excutants qui peuvent soit marchander autour de la rgle soit retourner la rgle contre la direction. Rflexion sur une rgle bureaucratique pu nitive, celle qui sanctionne dans la mesure o il montre que cette rgle bureaucrati que punitive fonctionne dans les deux sens, peut tre utilise par les ouvriers et l es excutants. Lexistence de rgles est un terrain de ngociation et un instrument de p ouvoir pour les deux parties. Lapplication de la rgle peut tre suspendue. Autre intrt: sa rflexion sur la dysfonction bureaucratique et le lien quil tablit ent e le rapport de dysfonction et le problme de contrle des excutants. Il en conclut q ue la gnralisation des rgles renforce en pratique les occasions de se servir de ces rgles comme moyen de contrle, de protection contre lautorit et le contrle. Effet: re forcer ce contrle, les rgles, introduire une autorit supplmentaire. Cest dans ce sens quil y a un cercle vicieux li aux usagers que les subordonns font des rgles de cont rle. Ceci va obliger la direction accrotre le contrle. Ce cercle vicieux repose sur un problme de contrle et de supervision dans lorganisation. Dans sont approche, la rgle prend ainsi une autre signification que dans les analyses prcdentes. La rgle d evient aussi un instrument de contrle, de protection contre laction de surveillanc e. On est pass dune vision de la rgle qui mane den haut la vision de la rgle comme espace de marchandage, un instrument aux mains des subordonns pouvant se retourne r contre la hirarchie. Il y a introduction dun mode de surveillance. Pour lui, le recours la rglementation impersonnelle est li aux problmes de la succession. Cest ju stement pour rpondre aux problmes de la succession quon a recours la rglementation i mpersonnelle, rgler le problme du remplacement des individus. Tout le systme inform el disparat car tout tenait aux relations impersonnelles quil avait pu lui-mme tabli r sur contrle et surveillance. Des rgles impersonnelles, rglementation prenne, cest u n moyen pour la direction de disposer doutils de contrles pas indpendants. La personnalit du systme bureaucratique cest une rponse globale un problme de lorga ation, qui est le problme pos par la ncessit dassurer la succession toutes les fonct ons en particulier au niveau de la direction. En dpit de la distance quil prend il nutilise pas la rflexion sur la rgle, sur les usages de la rgle bureaucratique, pou r proposer une interprtation plus large des problmes de relations de pouvoir, de ng ociation. Critique formul par Crozier: Gouldner ne va pas assez loin, il est dommage quil nait pas poursuivi ses travaux sur les rapports de pouvoir dans lorganisation. L o il a dpass ses prdcesseurs, il ne cherche plus les raisons du dveloppement de la bureaucr atie dans son efficacit, mais dans les tensions quelle sert rduire. Ce qui pourrait apparatre comme des rats de systmes, il ne dit pas dysfonction mais il dit fonctio n latente. Ces rgles ont des fonctions latentes. Il y a une pluralit des usages de la rgle.

Le fonctionnalisme dont sinspire Merton, Gouldner postule que toute organisation a t cre pour remplir une fonction utile. Lorganisation est dfinie comme un systme instaure pour la ralisation de certains but. (Parsons) Les organisation existent par ce quelles sont ncessaires aux fonctionnement de la socit. Critiques: - cela masque lexistence de tout lment htrogne, tout ce qui ne rentre pas dans la fin lit est considr comme dysfonctionnel. - A partir du moment o on attribue une fonction une institution, on rduit lensemble des intrts quelle permet de satisfaire une signification socialement dominante. En ralit, il a une pluralit des usages dune organisation. Les acteurs qui font partie de cette institution vont avoir une pluralit des usages. Linstitution permet de sa tisfaire certains intrts personnels. - Quand on postule lexigence fonctionnelle dune organisation, on affirme que la cra tion de cette organisation rpond une ncessit, un besoin pour la socit. Le processus

e fonctionnalisation des organisations cest une construction sociale. Le caractre fonctionnel nest pas dfini priori de manire premire. Cest un travail de lgitimation caractre formel. Il ny a pas dinstitution fonctionnelle priori, mais il y a des tr avaux de fonctionnalisation.

3 types de disfonctionnement mis en vidence par les 3 auteurs - merton: effets de la discipline - Selznick: effets de la spcialisation, de lexpertise, du cloisonnement que cela in duit. - Gouldner: explique le recours accru la rglementation, fonction latente des rgles fait que la rgle sert se protger. 3 formes de disfonctionnement trs diffrents. On a aussi une volution dans le sens dune distanciation toujours plus forte lgard du modle wbrien, tant qu lgard du mouvement des relations humaines: 1er lment: rationalit de lorganisation bureaucratique avec mise en vidence de leffic t avec lide que ce sont les lments mme de lefficacit qui produisent linefficacit. 2e lment: rapporte entre lorganisation et ses membres. Analyse qui seffort de passer les liens entre structures et individus. La structure est un arrangement qui per met de prenniser la relation avec les individus 3e lment: conception de la rgle: rgle est un objet de ngociation, dusages multiples st plus la garantie dune application des dcisions. Ces auteurs accordent de plus e n plus de place aux aspects routiniers mais aussi oppressifs de la bureaucratie. Assez peu dvelopp dans ces travaux: relation qui existe entre cet aspect disfoncti onnel de lorganisation moderne et laspect rationnel, efficace. Cest une critique formule par Michel CROZIER dans les annes 60. Crozier la fois un passeur pour les thses amricaines, a t fortement inspir par ces chercheurs, a diffus n France ces travaux, il a t critique, a essay de dpasser la dimension fonctionnalis te, volont de reprendre, de diffuser et passer ces approches. Il centre sa rflexio n sur les relations de pouvoir dans les organisations, qui sont, selon lui, les lm ents manquants dans les travaux de ses prdcesseurs. Ces travaux datent de 1963. Objectif: analyser les sources et les conditions du dv eloppement du phnomne bureaucratique. Dans louvrage du mme nom, il a propos une rflex on thorique sur les sources Crozier va aller plus loin. Ces dysfonctions bureaucratiques ne sont pas lies des hermants dans le fonctionnement, se rattachent au fait que lorganisation est un lieu de relation de pouvoir. Ses analyses ont t dveloppes dans son 1er grand ouvrage de 1963 le Phnomne bureaucratique Dans deux grandes analyses empiriques quil fait d ladministration des chques postaux, lautre dans le monopole des tabacs CEITA. Il p art de lobservation que ladministration franaise, et les entreprises de type admini stratif sont marqus par le poids des structures formelles et que ce poids corresp ond au fruit dune double volont: volont bureaucratique au sens o il sagit pour les di igeants de formaliser et de rationaliser les situations de travail en prvoyant de s rgles pour rpondre chacune de ces situations mais aussi volont syndicale au sens o le recours aux rgles crites cest un moyen dinscrire formellement un certain princip e en terme dgalitarisme, de justice sociale. La rgle sert lintrt de ceux qui la subis ent, pour lesquelles elle sapplique, garantie contre larbitraire du suprieur hirarch ique. Principaux traits: Plusieurs lments que Crozier met en vidence: - Cest une pyramide hirarchique trs dveloppe. La division verticale est trs important . - Lexistence de nombreux textes circulaires, rglements qui dfinissent toute une srie dlments: carrire, promotion, formation professionnelle, discipline et sanctions, rmu ation. - Cest aussi un ensemble de notes de services qui servent grer le fonctionnement q uotidien de lorganisation qui vont fixer tout ce qui relve de laffectation des tches: rotation, horaires, pauses, consignes de scurit, contrle de qualit de la production . Crozier souligne que cette rglementation a pour objectif de permettre une gestion vritablement impersonnelle du travail. Ce que va montrer son travail, cest que le paradoxe cest la ralit rglementaire qui va nourrir un nombre important de dysfoncti

ons qui ont dj t mis en vidence par dautres auteurs, tout ce qui relve du ritualisme bissance la rgle devient une fin en soi. Phnomne qui semble samplifier avec lancien Progressivement les employs semblent sinstaller dans un monde des rgles o la rgle es t un absolu. Des phnomnes de strates: on assiste la formation de catgories professio nnelles spcialises au sein des organisations qui saccompagnent de lmergence de barrir s insurmontables entre les catgories. La constitution de ces strates a pour effet de rendre la coopration difficile. 3e effet de ces rglementations: difficult vivre le rapport hirarchique. Les subordon ns ont tendance fuir les relations de face face aux suprieurs hirarchiques pour ess ayer dtablir les rapports les plus distants, formels possibles. Tout ceci gnre un ef fet gnral de mauvaise communication ascendante, mauvais rapport hirarchique et coup ure vis--vis du monde extrieur, des usagers, des administrs. Il met en vidence des phnomnes dj servis par dautres sociologues. Lanalyse quil va er den tirer ou il va dpasser certains rsultats, de remettre en cause que ces dysfo nctions ne sont pas lies au comportement des personnes, sur la personnalit humaine . Il avait une approche psychosociologique. Il va essayer de montrer que ces com portements sont le produit dune situation, dun contexte, sont lis par la situation dans laquelle se trouvent les agents qui les adoptent. Comment les organisations induisent des comportements, des types de fonctionnement qui produisent des cer cles vicieux de dysfonctions? Ces fonctionnements ont tendance sauto renforcer. Ce s caractristiques bureaucratiques se renforcent sans quil y ait volont vritable des auteurs. Quels sont les traits spcifiques des organisations bureaucratiques qui vont indui re ces fonctionnements, comportements? Crozier en dsigne 4 principaux: - poids des rgles impersonnelles qui ont pour effet dannuler toute forme de dpendan ce entre subordonn et suprieur hirarchique. - Centralisation des dcisions dcoule de la 1e. Pour quil y ait vritablement imperson nalit des rgles, il faut que le niveau qui dicte ces rgles ne soit pas celui qui les excute. Il faut que les rgles soient dictes au centre. Il faut que ce soit un nivea u auquel les excutants nont pas accs. Cette centralisation apparat comme une garanti e de limpersonnalit, dabsence darbitraire la dcision nest pas lobjet dune pressio aussi qui va nourrir une forte rigidit organisationnelle. Coupure entre les insta nces dcisionnelles et ceux qui excutent. Les dcideurs nont pas accs la ralit du tr et prennent leurs dcisions de manire gnrale, peu concrte. - Phnomne de strates, lisolement des diffrentes catgories hirarchiques qui est direct ment li aux 2 traits prcdents qui vont limiter les relations interpersonnelles. Ce que met en vidence Crozier cest quil y a un isolement mais galement une forte pressi on lintrieur du groupe. Les normes dattitude de travail sont non seulement dictes p r le suprieur hirarchique mais aussi interprtes dans le cadre du groupe. - Instauration de relations de pouvoirs parallles. Ide que vont se mettre en place des relations de pouvoirs parallles qui ne sont pas rglementes par la hirarchie mai s qui sont aussi lies la matrise des zones dincertitude. Les acteurs qui peuvent mat riser ces zones dincertitude sont des acteurs qui se trouvent dans une place de p ouvoir. La centralisation des dcisions est une garantie du principe de limpersonnalit. Ce p rincipe dimpersonnalit est une source de protection pour lindividu mais en mme temps contribue au cloisonnement des groupes (tablissement des strates) qui nourrit so n tour ses phnomnes de ritualisme dans le comportement des agents administratifs. Ce ritualisme cest un atout, une ressource dans la relation aux autres groupes pr ofessionnels. Moyen de se protger soit dopposer un refus en invoquant la rgle. Ce t ype dusage, de mobilisation de la rgle apparat aussi dans les relations entre les d iffrents groupes, strates. Face ce ritualisme se dveloppent des relations de pouvo irs parallles qui vont leur tour introduire de nouvelles pressions en faveur de li mpersonnalit, de la centralisation. Les agents qui vont subir ces pouvoirs paralll es vont rclamer de la rgle pour chapper ces pouvoirs de force. Il y a alors une sor te dalimentation du cercle vicieux bureaucratique. Crozier sest intress aux relations de travail dans les ateliers de la CEITA. Ces at eliers comportent 3 catgories de personnels: chefs datelier ou contrematre sont esse ntiellement masculin et ont souvent fait une carrire militaire avant, ce sont des personnes qui ont de faibles connaissances techniques et qui nont pas dvolution de

carrire possible. Ouvrires de production: Femmes faible qualification. Ouvriers den tretien: entretenir et rparer les machines. Ils sont assez fortement qualifis, ils sont entrs partir dun examen, hirarchiquement dpendent dun ingnieur rattach lq rection, ne dpendent pas des chefs datelier. Ils sont souvent des responsables syn dicaux importants ou des dlgus du personnel. Dans ces ateliers, Crozier a observ le climat de travail suivant: une stricte sparation entre les 3 catgories de personnel . Sparation institutionnalise par le fait quil ny a pas de passage possible entre le s diffrentes catgories. Spcialisation et rationalisation des tches trs forte, extrmem nt forte. Chaque groupe a des fonctions clairement dlimites au sein de latelier. To ut est prvu, codifi par des rgles impersonnelles qui sefforcent de rsoudre par avance les problmes susceptibles de se poser, afin dviter les ventuels conflits. Une des rg les pivot qui permet darticuler le fonctionnement cest le principe de lanciennet qui va structurer ce qui doit tre fait ou pas dans telle ou telle situation. Ex: En c e qui concerne les ouvrires de production et leur rpartition des postes. Si un pos te est vacant, cest lanciennet qui dterminera qui prendra sa place. Sil y a un volont aire, cest la plus ancienne, sinon cest la moins ancienne.Ce principe de lanciennet rgule les rgles de lorganisation. On a une illustration quasi parfaite du modle bure aucratique. Ce que va montrer Crozier: il y a pourtant, malgr cette tendance de co dification, cest la relative impuissance de cet ensemble de rgles viter les conflit s. On est dans des situations de travail fortement conflictuelles, conflits late nts, difficult de communication, etc Un trs faible respect des ouvrires de productio n vis--vis des chefs datelier dont elles sont pourtant hirarchiquement dpendantes. R elations hostiles (hostilit sourde, latente, non officielle), de ces ouvrires de p roduction vis--vis des ouvriers dentretien quelles accusent notamment de ne montrer peu dempressement de rparer les machines. Ces ouvrires ne formulent jamais directe ment leurs reproches, mais de manire gnrale, elles ne vont jamais personnaliser les accusations et les conflits. Ouvriers jugent les ouvrires ngligentes, peu travail leuses. Peu de conflits ouverts, tout passe par des affirmations gnrales. Seul con flit ouvert observ par Crozier, cest un conflit entre les chefs datelier et ouvrier s dentretien, forte agressivit des ouvriers dentretien vis--vis des chefs dateliers, qui stigmatisent lincomptence des chefs datelier. 2 postulats de son analyse: 1er postulat: cette analyse va sattacher montrer que les relations entre les 3 gro upes sont des relations de pouvoir. 2e postulat: cest une analyse qui semploie expliquer les comportements comme une rpo nse par rapport un contexte prcis. Il ne sagit plus de raisonner sur des personnes , caractristiques psychologiques, mais de raisonner sur une situation. Une situation spcifique o on peut le plus saisir cette manifestation de pouvoir: si tuation dans laquelle les 3 catgories sont mises fonctionnellement en relation et qui permet la manifestation la plus claire de la relation de pouvoir. Cest la pa nne de machines. Crozier nenvisage pas la panne en tant que problme technique mais en tant que situation qui place les individus en relation dinterdpendance et qui, de ce fait, met enjeu des relations de pouvoir. Ce nest pas une situation qui pe ut tre compltement rglemente, codifie pour laquelle la direction nest pas parvenue ir des rgles impersonnelles. Cest un vnement imprvisible autour duquel se structure l es relations de pouvoir, un lien de dpendance. Dans cette situation, ce sont les ouvriers dentretien qui dtiennent le pouvoir, sont dans une situation de pouvoir e n raison de leurs comptences techniques, ce sont les seuls pouvoir rsoudre le prob lme. Cest un rle officialis, le rglement dit queux seuls sont en droit de prendre la lace de pouvoir. Cas des ouvrires de production: comment elles sont dpendantes? Cest une rupture de la routine, la panne. Les rgles viennent renforcer la dpendance, parce que les rgles de latelier, parce que si la panne dure une certaine dure, les ouvrires vont tre aff ectes des postes de manutention moins bien rmunrs. Ce jouent des formes de ngociatio plus ou moins implicite, pour obtenir la bonne volont des ouvriers dentretien. Un des moyens des ouvrires de production est la forme de monnaie change qui est dassu rer par leur vote le soutien syndical en change dune bonne volont. Type de relation au profit des ouvriers dentretien. A partir de ce moment, Crozier introduit la notion dincertitude. Le pouvoir est f ortement li cette notion incertitude. Leur capacit ou non rparer rapidement ou non

cest une source de pouvoir qui peuvent ngocier dans les relations professionnelles avec les autres catgories. Dans les organisation les plus mieux rgles, les plus bu reaucratiques, il y a toujours des situations imprvisibles et que les acteurs prse nts peuvent utiliser ingalement parce quils nont pas les mmes ressources. Cette situ ation va conduire les individus soumis ce rapport de force exercer une srie de pr essions pour effectuer des revendications pour que soient instaurs de nouvelles rg les pour encadrer ces sources dincertitude. Cest lorigine du cercle vicieux bureauc ratique. Ceux qui subissent ces formes dincertitude vont avoir une activit en fave ur de nouvelles rgles impersonnelles. 1er point: Le cercle vicieux bureaucratique se dveloppe dans des organisations don t le fonctionnement est fond sur des rgles impersonnelles. 2e point: ces rgles ne parviennent jamais tout prvoir et leur nombre a parfois des effets contradictoires sur lesquels les acteurs vont jouer pour introduire de lin certitude. Il reste toujours des zones dincertitude. Les membres de lorganisation vont chercher contrler les zones dincertitudes parce quelles sont sources de pouvoi r. Stablissent alors de nouvelles relations entre les membres de lorganisation qui sont sources de tensions. Ceux qui les subissent napprcient pas dtre plac dans une si tuation de dpendance non correcte, codifi. 3e point: les acteurs vont faire pression sur la direction pour que soient dicts de nouvelles rgles impersonnelles qui leur permettent dchapper lincertitude, rduire la marge de manuvre de ceux qui dtiennent le pouvoir. A la diffrence de GOULDNER, Crozier ne va pas relier lapparition de la bureaucrati e un facteur vnementiel. La jeunesse, le dveloppement de la bureaucratique est le p roduit dune action interne lorganisation, lexplique par les difficults gnrales qui cooprer dans les organisations. La bureaucratie est rponse ces difficults de coopr tion dans les organisations. La coopration est toujours source de conflits. La bu reaucratie est un moyen de grer les conflits qui accompagnent toute forme de coopr ation dans les organisations. Linteraction est forcment conflictuelle. On est dans des relations de dpendance, et pour que les gens puissent cooprer il faut rsoudre les problmes de la coopration. La bureaucratie permet et opre une rduction des tensi ons interpersonnelles en remplaant les relations de face face potentiellement por teuse de conflits par des relations mdiatises, par un ensemble de rgles impersonnel les. Selon cette analyse, la bureaucratie ce nest plus un type dorganisation confr ont des effets inattendus. La bureaucratie renvoie un systme dorganisation incapabl e de se corriger en fonction de ses erreurs et dont les dysfonctions sont devenu es un des lments essentiels de lquilibre. Il ne voit pas les dysfonctions comme un rs ultat non voulu, mais fait partie intgrante de la bureaucratie. Dysfonctions sont fonctionnelles pour la bureaucratie. Pourquoi de telles dysfonctions se reprodu isent? Sil y a dysfonction rptitive, cest parce que les acteurs de lorganisation lab nt des jeux autour de linterprtation de la rgle formelle. La dysfonction cest le pro duit des carts rpts, routiniss entre la rgle formelle et la ralit des comportements duites. La dysfonction cest le symptme dun systme de jeu informel qui se reproduise: pour ce fait, la dysfonction bureaucratique est le rsultat dune prise de libert rel ative des acteurs face aux rgles. Ils ont une capacit smanciper de la rgle, cette ca acit est la source de la dysfonction. Loriginalit de cette analyse: focaliser sur le s relations de pouvoir, montrer les liens entre les relations de pouvoir. Toute organisation est un lieu de pouvoir, on ne peut pas rduire le pouvoir aux relatio ns hirarchiques, sont lis la matrise des zones dincertitude, qui ne suivent pas la l igne hirarchique. Le pouvoir rside plus largement dans la capacit des acteurs reprer et saisir des zones dincertitude pour en tirer profit son avantage. 2. Les analyses sociologiques

Crozier a dvelopp autour de lui une cole CSO (Centre de sociologie des organisation s) ce qui a donn lieu un certain nombre douvrages: lacteur et le systme de Crozi hel Friedman. Apport: montrer que lorganisation est un construit humain, culturel, et la bureaucratie cest un construit humain qui permet de grer les problmes de coo pration et de pouvoir. Les 4 traits ne sont pas dysfonctionnels au sens normatif, puisque ces traits bureaucratiques trouvent leur fonctionnalit partir des problme s humains de coopration et de gestion des conflits. Intrt de cette rflexion: oprer un

travail de dconstruction de la notion de rationalit organisationnelle. On a interr og ce quest la rationalit. Beaucoup danalyses ont eu une vision trs simple des organi sations comme un ensemble clair, structur, formalis, hirarchis avec des objectifs fi xs. Et progressivement les rflexions sociologiques ont entrepris une dconstruction.

Les organisations sont confronts trois grand problmes: problmes de rationalit, de co ion et de frontire. 2.1.1 la relativisation du concept de rationalit.

Cest par le biais des analyses de processus de dcision que le concept de rationali t a t mis en cause dans les organisations. En effet, lanalyse empirique des mcanismes de prise de dcisions montrait que les choix des individus taient loin de correspo ndre un modle de rationalit absolue et ces tudes ont ds lors dvelopp le concept de rationalit limite, relative. Grand nombre dauteurs qui se sont intresss la notion de dconstruction de rationalit. Un des auteurs: HERBERT SIMON, comme contribution dcisi ve la relativisation du concept de rationalit. Point de dpart: Double point de dpart - dune part, il critique lirralisme dune thorie des organisations fonde sur lhomme r onnel. Pour lui, il faut admettre demble, que la rationalit est soumise des limites qui sont fonctions de lenvironnement organisationnel dans lequel est plac lindivid u. Il sest intress saisir la nature de ces limites. - Pour Simon, il ne sagit pas de dmontrer le caractre imparfait de la rationalit hum aine, mais plus profondment de rechercher en quoi les comportements apparemment i rrationnels ne le sont peut-tre pas. Simon va rejeter la distinction de manire catg orique ce qui relevait de lirrationnel et du rationnel => opposition fausse, dans le sens o il y a de la rationalit dans les comportements. Il essaye de montrer co mment les acteurs sont rationnels. Reconstruire la dmarche de lindividu pour saisi r la rationalit. Il essaye de montrer de quelle faon les acteurs sont rationnels, ou rationnels le ur faon. Do sa thse selon laquelle il faut construire lanalyse des organisations par ir dune thorie renouvele du choix rationnel. Quel est le schma de la rationalit que c ritique Simon? Ce schma de la rationalit omnisciente reposait sur 3 postulats: - le dcideur dispose de toutes les informations dont il a besoin et possde une cap acit illimite pour traiter ces informations. - ce dcideur est sens galement avoir une ide claire de ses prfrences qui sont donnes e fois pour toutes, stables, univoques, hirarchises, cohrentes. - Le dcideur est capable de mettre en uvre un raisonnement synoptique, qui lui don ne une vue gnrale. Chacun, avant de dcider, procderait un examen de toutes les solut ions possibles et prendrait la meilleure en fonction des prfrences dfinies. Simon va critiquer surtout le 1er et le 3e postulat. Arguments de Simon contre l e modle de rationalit omnisciente. La dcision se prend sous contrainte, contraintes qui vont lempcher de procder ses op ation dinformations. 2 grandes contraintes: 1. le dcideur a toujours une informatio n incomplte. Personne ne peut connatre lensemble des possibilits daction, leffet dans le futur de tel ou tel choix. Il ny a pas de certitude quant aux consquences. Un a cteur ne peut examiner quun petit nombre de solutions possibles pour manque de te mps, de moyen, dattention, dimagination. 2. Aucun dcideur nest capable doptimiser ces solutions en raison de la complexit des capacits mentales que cela implique. De c e fait, lindividu na jamais un raisonnement synoptique, mais a un raisonnement sque ntiel. Concrtement, le dcideur va partir dune ide plus ou moins prcise dune solution cceptable. A partir de cette ide, il va examiner les options ouvertes et arrter so n choix la 1e qui lui semblera acceptable. La solution que lindividu adopte, ce ne st jamais la meilleure dans labsolu. Cest la meilleure des solutions tudies. Le nomb re de ces solutions est ncessairement limit. Le dcideur ne prend pas la dcision opti male, il se contente dune solution satisfaisante. Lindividu nest pas en mesure de t raiter les informations qui lui permettraient de dfinir la solution optimale. Le propos de Simon ce nest pas de critiquer les dcideurs. Pour lui la solution optima le est impossible. Son objectif est de comprendre les raisons des choix des dcisi ons en postulant que ces choix, comportements correspondent une adaptation raiso nnable, un ensemble dopportunit et de contrainte dans un contexte daction particuli

er. Le dcideur opre ses choix toujours sous contraintes, que celles-ci soient lies sous le contexte, et pour les comprendre il faut se placer dans le contexte et a nalyser la dcision prise comme une dcision raisonnable compte tenu des contraintes et des contextes. En reconstruisant la logique des individus. En partant du pri ncipe que personne ne prend des dcisions totalement irrationnels, rationalit en ta nt que raisonnable par rapport des contraintes, des contextes. Ce qui est raison nable du point de vue de lacteur. Son analyse a introduit une relativisation radi cale de la notion de rationalit. La rationalit est toujours tributaire de 2 choses: du prsent au sens o elle dpend de la position quoccupe lacteur dans un contexte dact on, dans une organisation donne. Cest cette position qui va conditionner son accs li nformation. 2e lment: pass au sens o la rationalit dpend des dispositions mentales, ectives, cognitives de lacteur qui sont toujours en partie prformes, prdfinies par un e socialisation (ducation, etc) passe. Cette relativisation de la rationalit a intro duit une rflexion dans 2 grandes directions: - Celle autour des prfrences des dcideurs. Ceci nest pas le cas de Simon mais cest le cas dautres auteurs en particulier de LEON FESTINGER qui a, par ces travaux, nou rri toute une srie de rflexions sur ce point, remise en cause des prfrences des acte urs, ce sont des travaux sur la dissonance cognitive qui datent des annes 50. Il sagit une des plus importantes remises en cause des prfrences stables, prtablies. Fes tinger veut montrer quil existe chez lindividu une dissonance, contradiction entre plusieurs cognitions (connaissances, opinions, croyances). Cette dissonance cre un tat dinconfort psychologique chez les acteurs qui va dclencher une action tendan t la rduire, retrouver des consonances. Ex: fait de fumer et de savoir que ce nest pas bon pour la sant. Il y a une dissonance entre la cognition fumer tue, et la c ognition je fume. 2 solutions possibles: soit sur le comportement: arrter de fumer, soit chercher, en continuant de fumer, des bons arguments pour continuer. Cest u ne dissonance entre un ensemble de connaissance quon a et un acte quon produit. Lin tressant cest que, face une dissonance on peut changer soit les comportements soit les valeurs soit les situations. En ce sens, il soppose la vision classique qui est que les valeurs structurent les comportements. Lanalyse de la dissonance mont re quon peut modifier les valeurs. On na pas des valeurs stables, univoques, qui si mposeraient. Cest une remise en cause trs forte. Il y a un grand nombre de travaux qui ont approfondi cette rflexion en montrant quil y a tout un jeu complexe entre le comportement et la valeur, opinion, croyance. Cest une remise en cause de lide selon laquelle des prfrences stables, univoques guideraient laction. Plusieurs aute urs: James March, Peter Lindblom, John Elster. Pour March, les prfrences dun dcideur ne sont pas prcises, cohrentes, mais un dcideur aura des prfrences ambigus, floues, c ntradictoires, multiples. Lindblom et Hirschman ont montr que les prfrences ne prcder aient pas ncessairement laction, mais peuvent succder laction. On peut agir sans avo ir une opinion qui guide cette action. Pour Elster, le fait que les prfrences sont adaptatives, se modifient dans le temps, en fonction des situations, des contex tes, ne sont pas indpendantes des conditions de choix, peuvent se modifier dans l e courant de laction. Les prfrences peuvent tre produites par la situation de choix elle-mme. Elster a recours certains mythes, fables. Il cite une fable de Jean Laf ontaine: Les raisins verts. On modifie ses prfrences en fonction de ce quon peut att eindre ou non. Dernier lment: Les prfrences ne sont pas intangibles, mais au contraire quon peut man puler, de manire volontaire ou involontaire, de manire consciente ou inconsciente. Ce sont les dcideurs eux-mmes qui vont manipuler leurs prfrences. Conclusion: Il faut relcher les liens entre le comportement dun individu et ses rep rsentations, ses buts, ses prfrences. Parce que ses prfrences ne sont pas immuables, se transforment dans le contexte, laction. Ce qui implique daccepter une vision mo ins linaire, intentionnelle de laction humaine. Autre lment: Les choix humains peuven t tre le choix de la tradition, de la norme. Prfrence antrieure laction, les acteurs pouvaient agir sans rellement savoir leurs o jectifs, ces objectifs pouvaient se transformer dans le courant de laction, forme s de rationalisation posteriori, dfinition des prfrences de manire rationnelle. Lens mble de ces rflexions, aussi celle de la dissonance cognitive, permet danalyser au trement laction humaine, remet en cause la vision linaire de laction humaine. Ces rf lexions qui dconstruisent la notion de prfrence, attirent lattention sur le caractre

opportuniste du comportement humain. Fait que les comportements sont fonctions d es opportunits qui soffrent ou non aux acteurs. Les comportements, les attitudes s ont contingents, directement fonction dun contexte, moment donn. Ces comportements sont potentiellement instables, changeant. On ne peut penser laction individuell e ou collective, le comportement des individus ou des groupes en dehors de leur contexte. On ne peut pas les penser en dehors des opportunits et des contraintes lies au contexte dans lequel on se trouve. Les comportements sont des rponses ce t ype de contrainte fourni par le contexte. Les auteurs ny voient pas du tout un ct ng atif, le fait que les comportement soient instables quon ne peut pas les prvoir, a u contraire ils y voient un aspect positif. Pour eux cest une source dapprentissag e, rviser leurs points de vue, tiraient les leons de certaines situations. Cest ce qui permet le changement. Cest ce qui vite la routine. Otto Hirschman dit que si o n sait trop bien ce quon veut, et si on sait toutes les consquences de son choix, on ne fait plus rien. Selon James March, il faut parfois tre draisonnable pour app rendre, dcouvrir. Lide de ne pas connatre ses prfrences, ne pas tre soumis des obj s stables, dfinis de manire intangible, cest souvrir un espace de libert. Analyses qu i ont pour effet relativiser les rles des intentions et le rle du calcul dans les comportements humains. Ce qui ne veut pas dire que les acteurs ne sont pas ratio nnels pour ces auteurs. Ils dfendent une vision largie de la rationalit au sens o le s acteurs ont toujours de bonnes raisons pour agir comme ils le font. Il faut co mprendre les comportements, rechercher les bonnes raisons que les acteurs avaien t de prendre telle ou telle action. Cest une posture qui a suscit des critiques. C ette thorie appauvrit la notion de rationalit. Ca vide de contenu la rationalit. To ut peut tre prsent comme raisonnable. Ce type de travaux a contribu de brouiller le clivage classique ce qui relve du rationnel et de lirrationnel. En particulier, ce quils soulignent: il ne faut pas opposer lirrationalit des acteurs la rationalit su pose du sommet. Plus largement ne pas opposer lirrationalit des comportements des a ctions la rationalit des structures. Ces procdures sont le fruit de choix, le prod uit de dcisions. Du moment on sait que ces procdures sont le fruit de choix, elles sont elles-mmes soumises des rgles de rationalit. Deux directions de remise en cause de la rationalit: - Rflexion sur les prfrences. - Rflexion sur les effets du contexte dans la prise de dcision. La prise de dcision dpend beaucoup du contexte dans lequel elle est prise. Les effets des conditions sociales, organisationnelles de la prise de dcision. Ce contexte recouvre diffren ts aspects, ce sont les caractristiques matrielles et techniques, les rgles, les pr ocdures, mais aussi les systmes dalliances qui se nouent entre les diffrents parties prenants. Ainsi, Simon va dfinir lorganisation comme un champ avec des caractristi ques particulires et les dcisions qui y sont prises refltent ces caractristiques. To utes ces rflexions sur les effets du contexte ont nourri une srie de travaux qui o nt cherch comprendre la prise de dcision en tudiant la structuration de lorganisatio n. Ce sont des travaux qui ont essay de voir comment cette structuration de lorgan isation conditionnait la perception des problmes par les acteurs tout dabord et au ssi lmergence de solutions possibles. Etude de GRAHAM ALLISON essence of decision de 1971. Dans cet ouvrage Allison revien t sur la raction du gouvernement amricain face linstallation de lURSS de missiles nu claires installs au Cuba. Le gouvernement cette poque tait prsid par Kennedy. Cet o age offre un rcit dtaill des processus de formulation et de mise en uvre de la dcisio n du gouvernement amricain face cette situation. On est dans une phase o les soviti ques veulent renforcer leurs relations avec Cuba. Le gouvernement amricain dcouvre tardivement cette opration et ragit tardivement. Comment ragir cette menace? La dci ion qui sort cest le blocus naval afin de mettre Cuba en quarantaine et dempcher la guerre sovitique. Le gouvernement sovitique choisit de faire marche arrire et reno nce lopration. Cest une crise brve rsolue de manire claire, nette et qui semble tr ustration de dcisions bien prises, prpares, mises en uvre. Il sagit dun modle de dc rationnel puisquun grand nombre de solutions possibles a t envisag, les cots et les avantages respectifs ont t compars, recours toute information ncessaire. A t choisi a solution la plus avantageuse et la moins coteuse, et celle qui suscitait le moi ndre risque. Le rsultat attendu est obtenu. Le recul des sovitiques est un succs po ur le gouvernement amricain. Lintrt cest de montrer quon tait loin dans le modle ra

el de la prise de dcision. Cest une vision trs idyllique, qui ne correspond pas la ralit. Il montre que la dcision amricaine tait loin de correspondre aux exigences du modle rationnel classique, tout dabord parce que toutes les solutions possibles non t pas t envisages ensuite, le choix final a t influenc par des erreurs, des manipulat ons dinformation, des rivalits entre agences de renseignement, et linertie des orga nisations. Comment Allison a procd pour mettre en vidence les dcalages entre lide de ationalit? Il a adopt un processus particulier de narration. 3 narrateurs diffrents. Il sinspire du film Rachamon qui raconte un mme vnement de plusieurs points de vue. Montrer que chacun pourrait avoir un rcit trs diffrent, contrast du processus de dci sion en fonction de la position occupe. La dcision tait le produit complexe de tout e une imbrication de choix, dauteurs. Il a mis en vidence 3 modles de raisonnement de la dcision: - modle de lacteur rationnel en termes de cots/avantages. - modle des processus organisationnels. Cest un mode danalyse qui met laccent sur le fait que les dcisions politiques taient le rsultat dorganisations. 1) Ces dcisions t ient produites par des organisations, ces choix ont t formuls par des acteurs trava illant dans les organisations. Les organisations et leurs membres. 2) Les possib ilits daction des dcideurs taient fortement influences, contrainte par les modes de f onctionnement, les routines, les inerties des organisations. Pour que les dcideur s puissent dcider, il faut quils ont accs des informations fournies par des agences . 3) les rsultats des organisations ont structur le champ au sein duquel les dcideu rs ont choisi. Les dcideurs ont d prendre des choix en fonction des alternatives f ournies par les organisations. - Le modle du marchandage politique, gouvernemental. Dans cette 3e analyse, lauteu r met laccent sur le fait que la dcision est le produit dun ensemble dinteractions, de ngociations entre les diffrents acteurs. Les deux dernires analyses ont en commu n de remettre en cause lide dun processus rationnel. Mme dans une situation de crise , les routines organisationnelles ne disparaissent pas. La dcision va rester soum ise aux routines des organisations. Un des lments quil faut faire ressortir: lexisten ce de routine organisationnelle, cest une ressource, outil pour les individus, mo yen pour faire face des situations inattendus. 2.1. La dconstruction de la notion dorganisation 2.1.2. La mise en question de la cohsion organisationnelle.

Ce thme a merg la fin des annes 40. Par rapport aux analyses classiques (Taylor), le s travaux (sociologues amricains) vont insister sur le point que lorganisation est avant tout un contexte daction, densemble dinteractions dans lequel se grent des ra pports de coopration, de ngociation, de conflits entre les acteurs aux intrts diverg ents. A partir du moment ou on pose lide quil y a des rapports de force, de la mult iplicit des intrts, on remet en cause que les organisations sont un univers de cohsi on, de parfaite coopration. La cohsion, lintgration dans les organisations sont fond amentalement problmatiques. Elles sont faibles et prcaires. La cohsion, lintgration, la cohrence sont constamment menacs dexplosion et ce en raison des comportements de s membres de lorganisation. Ces acteurs cherchent avant tout assurer leur positio n de pouvoir, satisfaire leur intrt. Une des cls du pouvoir cest la capacit rester prvisible, ce que les comportements ne sont pas prvisibles. Les possibilits de donn er une cohrence lorganisation deviennent trs compliques. Une analyse qui a fait date autour du caractre prcaire de la cohsion dans les organisations ce sont les travau x partir des annes 70, un certain nombre ont dvelopp la notion volontairement parad oxale, la notion danarchie organise, de manire illustrative cherche montrer les lim ites de la cohsion dans les organisation. La notion a t dveloppe par MARCH, OLSEN et COHEN. 3 chercheurs amricains qui ont travaill sur les universits et ont appliqu le modle de lanarchie sur les universits. Leurs travaux empiriques vont montrer que ce s organisations constituent des anarchies organises en raison de 3 traits princip aux.: - forte ambigut des prfrences. Dans les universits, les acteurs ne savent pas trs bie ce quils veulent ou plutt ils veulent beaucoup de choses pas toujours faciles con cilier. Si les prfrences sont floues, ambigus, on se trouve dans les situations o lac

tion tend prcder les prfrences. On agit sans objectifs clairs. Laction va crer les nces. - Technologie mal matrise au sens o si lon connat les inputs et outputs du systme, on ne sait pas trs bien le processus de transformation qui permet de passer de lun lau tre. En clair, on ne sait pas mesurer quelle est la part de lenseignement dans ce que sera un individu passant par luniversit. On ne sait mesurer quels sont les ef fets en terme dapprentissage sur telle ou telle rforme. Un des problmes fondamentau x: valuer les rsultats, les effets de prise de dcision. - La fluidit de la participation au processus de dcision. Participent ces dcisions diffrents acteurs de manire non suivie, on peut partir ou assister. Il ny a pas de contrainte. Participent diffrents acteurs la dcision mais non de manire continue. Dans de telles organisations, les possibilits traditionnelles dvaluer les consquence s dune dcision, de rapporter ces consquences des objectifs pralablement fixs nexist ue faiblement. Ce sont des organisations trs dsordonnes, dans lesquelles il y a lide danarchie organise qui ont t compares par lauteur CARL WEICK. IL a compar ces univer un jeu de football bizarre, un jeu compltement dsarticul et chaotique qui se joue sur un terrain rond et en pente, o il existe de nombreux buts rpartis de faon alatoi re sur tous les cts o les joueurs peuvent sortir et entrer quand ils veulent, et o l e nombre de ballons est variable. Les rgles sont floues, les participants ne sont pas identifis. A partir de cette rflexion sur lanarchie organise, MARCH, OLSEN et COHEN ont aussi propos un modle de la prise de dcision. Prise de dcision peut tre assimile une poub e (Garbage can) dans lequel se dchargent de manire constante des courants de problm es et de solutions, et des participants la recherche de la dcision. La poubelle e st utilis pour illustrer le caractre fortuit du processus de dcision qui est assimi l un empilement de choix, de problmes, de solutions de participants. Dans ce type dorganisation, dans ce mode de prise de dcision, on ne peut pas reconstruire de li en vritable entre les intentions et le produit de laction. Les dcisions sont le fru it du hasard plus que dune volont affirme dun participant. Ce modle de la mtaphore de la poubelle permet de dconstruire des priori de la rationalit. Ce sont des perspectives qui sous estiment le degr de structuration de ces proces sus de dcision. Les prises de dcision ne sont pas aussi floues que le laissent ent endre le modle de la poubelle. Les processus de dcision sont structurs par une sort e de repres stratgiques, par des jeux de ngociation qui vont contribuer lever les a mbiguts. Structurations lies aux interactions entre les participants. Le modle de la poubelle a un intrt principal qui est de montrer quil ne faut pas surestimer la co hrence des liens entre prise de dcision et action. Il ne faut pas surestimer les l iens entre cause et effets, plus gnralement. Dans une organisation, un mme effet pe ut avoir plusieurs causes, une mme cause peut avoir plusieurs effets contradictoi res. Plus largement, cest une analyse qui considre les organisations comme une mul tiplicit de rationalits, dintrts, de problmes et de solutions dont la rencontre nest s toujours intentionnelle, finalise. Une approche qui sous estime les formes de s tructuration qui sont ncessaires dans toutes les organisations. 2.2. Lanalyse stratgique des organisations

Elle se rfre un courant sociologique franais, mais a des inspirations amricaines. Cr ozier a t form aux Etats-Unis, a ensuite rimport ces analyses en France partir des a nes 60, a form le centre de sociologie CSO Paris. 3 ouvrages marquants qui ont pu jalonner ce courant: phnomne bureaucratique de 1963. Mettre laccent sur les relatio pouvoir. Lorganisation cest un lieu de rapport de pouvoir. Lacteur et le systme de . Cest un ouvrage thorique qui constitue larmature technique de lanalyse stratgique. Cocrit par Michel Crozier et Errard Friedberg. Le pouvoir et la rgle de 1993 qui a t r Errard Friedberg qui propose une ractualisation de cette rflexion thorique de ces organisations. Quels sont les ambitions et objectifs de ces analyses? 10.Dpasser lopposition rcurrente en science sociale entre libert individuelle et dter minisme des structures sociales. Dans cette perspective, ltude des organisations ne st pas une finalit en soi, lorganisation constitue beaucoup plus un terrain, un ob jet, qui permet de comprendre le fonctionnement de la socit, laction collective. Le s auteurs cherchent comprendre les difficults de la coopration. Cest un modle exprim

ntal pour comprendre les problmes suscits par les actions collectives. 11.Les auteurs vont mettre laccent sur le fait que les organisations ne peuvent p as tre considres comme des entits abstraites ou des donnes naturelles ou quasi nature lles. Lorganisation et laction collective qui sy droule est un construit social. Lorg anisation va tre apprhend comme un construit collectif dans lequel sinsrent les actio ns individuelles. Lorganisation est dfinie comme un contexte organis. 12.Les auteurs sattachent rendre compte de la vie relle du fonctionnement concret des organisations et en particulier en remettant en cause lide que les organisatio ns seraient un univers de consensus, de coopration parfaite dans lequel tous les individus ont un objectif commun. Au contraire ils vont insister sur le fait que se sont des univers marqus par lincohrence, le conflit. Au dpart de ce courant, il y a une hypothse, cest lintrt qui motive le comportement. es comportements, stratgies sont lexpression et la mise en uvre des intrts des acteur s. Mais cet intrt nest pas dfini priori. 2e lment: en analysant le systme, on dc . Analyse stratgique et systmique. Tout comportement est la manifestation dun intrt ( 1e ide). 2e ide: si les individus se comportent de telle ou telle faon, cela a un se ns pour eux. Laction est lexpression dune rationalit de leur point de vue. Rationali t limite et subjective. 3e ide: pour comprendre les logiques luvre dans les comport nts des individus, il faut retrouver cette rationalit du point de vue de lacteur. Pour retrouver cette rationalit, il faut reconstruire lensemble des interactions q ui fondent le systme. Contexte dans lequel on est plac, dans lequel les interactio ns sinsrent. (3 ides principales). 2.2.1. Acteur et stratgie

Lapproche stratgique sintresse laction collective des individus. Elle va se centrer ur les acteurs, va postuler lexistence dacteurs empiriques dont les comportements sont lexpression dintention, de rflexion, danticipation. Ce sont des individus capab les daction. Ces travaux critiquent directement le courant techniciste des organi sations. Friedberg critique aussi labsence de rflexion sur les acteurs dans un cer tain nombre danalyses sur les acteurs. Dans certains travaux de sociologues amrica ins qui ne sintressent que sur laction et non sur les acteurs, les agents qui ralise nt les actions. Cas de March, au sens o sa rflexion porte sur un individu abstrait tout en sintressant laction. Le postulat de lanalyse stratgique: on ne peut pas fa limpasse sur les acteurs. Qui sont ces individus, acteurs? Il faut sintresser aux i ndividus qui participent la dfinition dobjectifs, linvention de conduite, dattitudes . Ces acteurs stratgiques sont dfinis par deux qualificatifs: - acteurs empiriques. Il ne faut pas avoir de vision normative, a priori sur la notion dacteurs ou sur les conditions quil faut remplir pour recevoir ce statut. U n individu a ce statut dacteur par la simple appartenance au champ. On ne va pas hirarchiser les individus en vertu de leurs fonctions. Tout participant est un ac teur, on nopre pas de tri entre les acteurs en fonction de leurs ressources, fonct ions, etc Tout individu participe la production de laction collective. Les auteurs cherchent comprendre la structuration sociale de lorganisation. Seulement en eff ectuant le processus de recherche, on peut oprer une diffrenciation entre les acte urs. Ex. Dans une entreprise les ouvriers travaillant la chane sont a priori auss i bien acteur que le cadre suprieur. Critique: cette distinction entre acteur vrita ble et acteur qui ne lest pas sont souvent fix par rfrence au systme. Aucun acteur ne se limite aux fonctions lui officiellement attribues par le systme. Montrer comme nt le fonctionnement au quotidien est en dcalage avec les procdures du systme. Cet acteur peut tre individuel ou collectif. On peut traiter certains groupes comme d es acteurs collectifs condition davoir mis en vidence leurs intrts communs. - acteurs calculateurs et intresss. Friedberg crit que dans lorganisation les indivi dus ne sont pas seulement une main (Taylor) ou une main et un cur (Mayot), ce son t aussi et avant tout une tte cd des agents autonomes capables de manipulation et de calcul qui sadaptent et inventent en fonction des circonstances mais aussi en fonction des mouvements de leurs partenaires ou adversaires. Les acteurs sont do ts dun instinct stratgique (Crozier) et leur conduite renvoie toujours la perceptio n quils ont des opportunits ou des contraintes de leur contexte daction. Dimension subjective. Cela ne signifie pas que lon rduise le comportement des individus des

viss purement instrumentaux. Cela revient tout simplement considrer laction humaine comme intress, motive par des objectifs sans prciser davantage la nature de ces obj ectifs. Le raisonnement repose sur une dfinition large de lintrt puisque dans lintrt va englober tous les mobiles inimaginables, on nexclut priori aucun lment de lintr Globalement lintrt cest tout qui peut tre bon pour lacteur, servir sa cause. Cest ce ntrt qui est troitement li au contexte, la situation dinteraction dans lequel se sit ent les individus. Do lide: pour comprendre les intrts, il faut analyser cette situa n dinteraction. La notion dintrt a encore autre rle: en postulant que les individus p ursuivent leurs intrts, alors on met en parenthse le poids du pass. Cest un refus de prendre en considration ce type dorganisation. Ce qui pose des critiques: pour eux cest un moyen qui permet de comprendre les mcanismes des comportements en choisiss ant dcarter sciemment tout ce qui pont de la ralit sociale. On risque de passer ct contexte, si on fait si le pass nexistait pas. Pour montrer le poids du contexte o rganisationnel, il faut faire comme si le pass, la socialisation ne jouait pas. Ils considrent que les acteurs sociaux disposent dune marge de libert, de manoeuvre s. Laction humaine est toujours lexpression dune libert si minime soit elle. Les ind ividus nacceptent jamais dtre trait comme des moyens au service de buts dfinis par la direction. Chacun a ses objectifs propres, et ces objectifs ne sont pas toujour s compatibles avec ceux de lorganisation. Cette organisation peut tre source de co ntrainte, est toujours source de contrainte parce quelle impose des rgles, des pro cdures, mais elle narrive jamais liminer des marges de manuvre. Les usages des rgles sont laisss en partie la libre apprciation des individus. Conclusion: On ne peut pas comprendre le fonctionnement rel dune organisation sans prendre en considration cette part relative mme minime de libert des acteurs. Il fa ut, pour comprendre le fonctionnement des organisations, saisir les possibilits d e jeux autonomes des organisations. Personne nest entirement soumis aux organisati ons. Lanalyse stratgique centre son tude sur ce que les acteurs font de leur marge de libert, comment ils utilisent cette marge de libert. Quelles consquences cela a? Aucune nest dtermine, prvisible. Une action nest jamais entirement prvisible, elle e contingente, lie la situation dans laquelle elle est produite. Mais le contexte n e dtermine pas laction. Lanalyse stratgique centre son action sur les marges de manuv res et aux modes de rgulation de cette libert dans lorganisation. Elle ne sinterroge non seulement sur les stratgies des individus mais aussi sur les mcanismes qui vo nt permettre de rguler cette marge de manuvre, aux rgles de hirarchie.

Lanalyse stratgique centre son tude sur le fait que les acteurs vont faire de la ma rge de libert dont ils disposent, de la manire que les individus cooprent. Rien nest priori dtermin, une action est ncessairement contingente, une action nest pas compl ement prvisible, influence par le contexte dans lequel elle se produit. Si ces aut eurs insistent sur les marges de libert, de manuvre, en mme temps, ils ne postulent pas une libert totale, absolue des individus, insistent aux contraintes que gnre la ction collective, et au fait que les actions des individus doivent ncessairement composer avec ces contraintes. Contraintes sont essentiellement le produit des rg les dfinies par lorganisation (mode de communication; division des tches, rapport hir archique) Codifie les actes, toutes ces formes de rgulation de lorganisation ont p our effet de limiter les marges de manuvre, de les encadrer. Lorganisation a pour fonction de structurer la coopration entre les acteurs en dfinissant certaines rgl es du jeu. Ces rgles vont constituer des limites aux marges de manuvre. Comment ce s rgles vont influencer les stratgies, les comportements? Les rgles sont des contrai ntes mais aussi une possible ressource pour les acteurs. Les rgles peuvent tre dtou rnes par les acteurs. La rgle nentrave pas seulement la libert, peut tre ressource po ur les individus. Outil pour refuser le changement des conditions de travail. Ce s stratgies sont toujours rationnelles mais dune rationalit limite. Leurs travaux in sistent sur toutes les formes de limitation de cette rationalit. La rationalit pur e est un fait de lesprit. Ces limitations peuvent tre cognitives, affectives (tout type de dcision nest pas seulement motiv par un calcul), culturelles, idologiques. Toute une srie dlments qui vont entrer en cause pour la prise de dcision. Lanalyse s orce dapprofondir les rflexions de Simon et de March. En particulier ils approfond issent lide que la dichotomie (opposition entre ce qui relve du calcul, rationnel e t de laffectif, irrationnel) est fausse, thorique, mais dans la ralit ne fonctionne

pas. Il na pas deux mondes qui serait dun ct celui de la culture, des sentiments et de lautre ct celui du calcul, de la rationalit. Il ny a pas dun ct lhomme cynique, lautre ct lhomme dsintress, moral gnreux. Laction entremle toujours deux types d n ressort utilitariste et des ressorts moraux. Quelque soit le type de situation , ce sont les diffrents lments qui vont se combiner diffremment. Toute action est ra tionnelle, au sens o la rationalit est toujours contextuelle, contingente, culture lle. Ils ont une dfinition large de la rationalit puisque finalement est rationnel tout ce qui a du sens pour lauteur de laction, tout ce qui sert son intrt, ou quil e stime servir son intrt. Tout type daction peut tre intgr dans la rationalit. Il suff de reconstruire le sens que les acteurs donnent leur action. Cest un des points q ui fait lobjet de critiques: La notion de rationalit na plus de contenu. Dfinition tr tautologique, qui pose problmes. La rationalit devient trs floue. La rationalit tie nt au fait que le comportement a toujours un sens pour lacteur, ce moment on peut considrer que laction est rationnelle. Ce comportement a un sens par rapport un c ontexte, cd que la rationalit nest pas dfinie de manire gnrale, priori, un comport nest pas rationnel en soi, rationnel par rapport la situation dans laquelle se t rouve un acteur. La rationalit est la fois personnelle (par rapport soi), mais au ssi contextuelle (par rapport la situation). La notion de stratgie sert Crozier et Friedberg pour dfinir les actions, les indiv idus sont des acteurs stratgiques. Par ce concept de stratgie, ils entendent souli gner que les acteurs ont toujours un comportement actif. Ce comportement nest pas dtermin par lextrieur. Les individus ne sont pas des machines passives. Ce qui ne v eut pas dire quils ont des objectifs clairs. Les stratgies des acteurs, signifie q ue, pour comprendre leur logique, il ne faut pas partir de lacteur seul. Il faut certes sintresser aux vcus des acteurs, puisque cest en comprenant ce vcu que lon va ouvoir comprendre quel sens les acteurs donnent tel ou tel comportement. Le post ulat: Ce vcu a une rationalit, et cest cette rationalit quil faut comprendre. Il corr spond un ensemble de choix par rapport un ensemble de problmes. Si on est capable de dconstruire lensemble du vcu, on peut trouver la rationalit qui a guid les indivi dus. Cest ce que refusent Friedberg et Crozier: il faut partir de lacteur en contex te, dans lorganisation. Il ny a pas un acteur dfini priori. Il faut prendre en cons idration le vcu de lacteur. a permet de mettre en vidence le poids des contraintes. La rationalit a du sens par rapport aux contraintes qui simposent et la manire dont ils vont contourner ou pa s ces contraintes. La rationalit est limite, les acteurs font face un ensemble de contraintes, mis en vidence par une dmarche qui vise rattacher toujours lacteur son contexte. En posan t demble lacteur en situation, on sintresse lensemble des limites qui vont encadrer tion. Certain nombre dobservations: 13.Lacteur a rarement des objectifs clairs et encore moins de projets cohrents. Ce s objectifs, projets sont multiples, changeants. Une des raisons ce caractre chan geant, incohrentcest que lindividu nest pas capable de se projeter en lavenir, dval es consquences que peut avoir laction. Cest la raison pour laquelle on rectifie pen dant un projet, les objectifs. Rajustement du tir. 14.mme si les acteurs nont pas de projet cohrent, le comportement est actif. Mme la passivit est un choix. Ne pas dcider, agir, cest le rsultat dune dcision, manire de comporter. 15.Cest un comportement qui a toujours un sens, qui est rationnel par rapport deu x choses: dune part par rapport des opportunits, et travers ces opportunits par rap ort un contexte qui dfinit ces opportunits. Dautre part, par rapport au comportemen t des autres acteurs. En organisation, lacteur est toujours en situation dinteract ion, par consquent ces choix sont toujours dfinis par rapport autrui. Le comportem ent nest jamais rationnel par rapport des objectifs. Il faut sinterroger sur les o pportunits et la position de lacteur vis--vis des comportements des autres. Dans lor ganisation, le comportement de chacun peut tre considr comme le symptme de contextes . Contextualiser les actions, les replacer dans le contexte spcifique qui la influ enc. 16.Cest un comportement qui a toujours deux aspects: un aspect offensif et un aspe ct dfensif. Aspect offensif: Saisir les opportunits offertes par les contextes pour

amliorer sa situation. Aspect dfensif: prserver sa marche de libert, viter que les m rches de manuvre dont on dispose soient remises en cause. La notion de stratgie peut tre applique tout comportement. Il ny a pas de comporteme nts qui soient plus stratgiques que dautres. Tout a une signification pour les act eurs qui adoptent les comportements. Tout comportement a sa rationalit. Derrire ce qui peut apparatre comme des colres, ractions affectives, il est possible de dcouvr ir des rgularits qui nont des sens que par rapport au comportement. Cette vision de la notion de stratgie signifie quune stratgie nest pas ncessairement synonyme de vol ont, consciente. Ils invoquent lvanouissement de peur devant un danger imminent, pe ut tre une stratgie (Jean-Paul Sartre). Ne pas dissocier les comportements, les ac tions et leur contexte parce que cest par rapport au contexte que se dfinit la rat ionalit. Il faut comprendre, analyser ce contexte, pour comprendre la rationalit. Rationalit: les acteurs sont rationnels, en ce quils saisissent des opportunits intr oduites par un contexte donn et prennent en considration les comportements des aut res acteurs et du jeu qui stablit entre eux. La stratgie cest une rgularit des comportements. Lobservateur va reprer ces rgularit comportements pour saisir les stratgies. Cest ce que va souligner Crozier dans so n analyse sur la CEITA. Ces comportements ce sont toujours des stratgies qui se comprennent par rapport l a structuration des relations que les acteurs entretiennent les uns avec les aut res. Ces auteurs insistent sur le poids du contexte, des interactions entre les indiv idus qui forment ce contexte. Autre concept: pouvoir. En effet, ces interactions entre individus, relations qui sont noues dans les organisations sont toujours de s relations de pouvoir. Pour comprendre les stratgies, il faut analyser le type d e structuration des interactions. 2.2.2. Le pouvoir au fondement de laction organise Point de dpart: dire que dans lorganisation le contexte est avant tout constitu de r elations, dinteractions puisque le propre de lorganisation cest instaurer des liens dinterdpendance entre les individus ne serait-ce que parce les individus aient be soin des uns des autres pour la coopration, division du travail. Ces relations so nt des relations de pouvoir, dans la perspective stratgique. Pour comprendre les stratgies, il faut les rapporter la structuration du pouvoir dans lorganisation. S tratgie et pouvoir sont dans lanalyse intrinsquement lis puisque, si les stratgies co nstituent le point de dpart de lanalyse cest la rflexion sur le pouvoir qui va perme ttre danalyser le construit organisationnel, organisation dans lesquelles les str atgies prennent place. Le pouvoir cest le mcanisme fondamental de stabilisation de lensemble des relations qui constituent lorganisation. Cette insistance sur le pou voir au cur des organisations remet en cause une vision souvent idale de lorganisat ion comme un ensemble de solidarit, coopration, cohsion. Lorganisation est loin dtre ne collectivit solidaire. Le pouvoir cest le problme central de lorganisation, autou r du pouvoir se structure lensemble des stratgies. Crozier et Friedberg postulent que la vie quotidienne dune organisation est constitue de conflits de pouvoir. Il ny a pas de jugement moral par rapport ce constat, pas de vision normative. Il es t vident quil y a des conflits de pouvoir, puisque les individus vont diffrer du po int de vue de leur formation, fonction, position dans lorganisation. Leurs intrts n e peuvent pas tre divergents. Ncessairement des conflits de pouvoirs vont se nouer . Les divergences crent ncessairement des formes de conflit entre les individus. Concept de pouvoirdfini par Friedberg et Crozier: le pouvoir implique toujours la possibilit pour certains individus ou groupes dindividus dagir sur dautres individus ou groupes dindividus. Point de dpart vague mais qui loffre lavantage de ne pas prju ger dune thorie sur lessence du pouvoir, et de diriger lattention sur ce qui est cen tral, sur le caractre relationnel du pouvoir. Agir sur autrui, cest ncessairement e ntrer en relation avec lui. Le pouvoir nest pas un attribut, une proprit dun individ u. Le pouvoir cest une relation, il ne sexerce que dans et par la relation, met au prise des individus dpendant les uns des autres pour laccomplissement dun objectif commun. Cest une relation dchange, de ngociation. Echanges entre des acteurs engags

dans des relations. De cette affirmation va dcouler un certain nombre de considrat ions: 17.le pouvoir est une relation instrumentale. Le pouvoir ne se conoit que dans la perspective dun but atteindre. Il sagit dutiliser ses ressources par rapport autru i pour atteindre ses propres objectifs. 18.Cest une relation non transitive. Il faut quil y ait une relation directe pour quil y ait pouvoir. 19.Cest une relation rciproque mais dsquilibre. Il faut que chacun ait un minimum de ressource changer. Si une des parties en prsence na aucune ressource engager dans l a relation, elle ne peut entrer dans une relation de pouvoir proprement parler. Lindividu cessera dtre acteur autonome, il sera la limite une chose, il faut quil y ait un minimum de ngociation. Chacune des parties prenantes doit avoir des ressou rces. La relation de pouvoir fonctionne selon un principe de donnant donnant au sens o un acteur ne peut exercer du pouvoir sur les autres et les manipuler son p rofit quen laissant les autres exercer du pouvoir sur lui. Il y a toujours une ca pacit ngocier pour celui qui est domin. Dsquilibre au sens o les ressources ne son gales. Il y a ncessairement un dsquilibre o lacteur dominant a des ressources plus p rtinentes que lacteur domin. Dfinition plus prcise du pouvoir: cest une relation dchange (rciproque) mais o les s de lchange sont plus favorables lune des parties en prsence. Cest un rapport de fo ce dont lun peut obtenir davantage que lautre mais o nul nest totalement dmuni. Quest-ce qui schange? Des possibilits daction entre les acteurs. Un individu ne va pa sengager dans une relation de pouvoir avec un autre dans la seule mesure de mesu rer ses forces avec lui. Il sagit dobtenir de lautre personne un comportement dont dpendra sa propre marge de manuvre, capacit daction. Dans la relation de pouvoir qui va se dvelopper entre les ouvriers dentretien et les ouvrires de production, les d ernires vont avoir intrt ce que les ouvriers rparent la machine pour pouvoir produir e, continuer tre pay. En change soutien syndical. Plus un individu sera capable de marchander, sa volont daccomplir un acte que lautre lui demande, plus son pouvoir s era grand puisquil sera en mesure de conserver une forte prvisibilit dans son compo rtement. Si on est capable de ne pas adopter le comportement, on est dans une po sition de pouvoir, puisquon a une position dimprvisibilit. Autre lment important: la notion dimprvisibilit. (zone dincertitude). Plus on parvie conserver une incertitude autour de son comportement, plus on parvient un compor tement imprvisible, plus on a du pouvoir. A linverse, a le moindre pouvoir celui q ui nest pas capable de refuser ce quon lui demande. A du pouvoir celui qui contrle une zone dincertitude, capable de conserver le caractre imprvisible de son comporte ment. Ont du pouvoir les ouvriers dentretien dont le consentement est imprvisible, dcident ou non de rparer la machine. Ils matrisent cette zone dincertitude. Objecti f: conserver sa marge de libert, tre en mesure de refuser de faire ce quon demande d e faire. On peut nuancer cette affirmation: THOMAS SCHILLING qui dans un ouvrage la stratgie du conflit montre linverse, toute une srie dexemples de situations o celui i a du pouvoir cest celui qui rend son comportement le plus prvisible possible. Ces t les situations de pouvoir du faible, qui na plus dalternative, qui en rend le me illeur possible. Exemple des chemineaux grvistes qui vont arrter un train en se li gotant sur les rails. Schilling surestime la gnralit des situations quil tudie. Ce so nt des situations de pouvoir du faible qui ne peuvent se produire dans des situa tions de structure limitant dj fortement la marge de manuvre de chacune des parties prenantes. Rendre son comportement parfaitement prvisible cest en fait une manire de dplacer les zones dincertitudes. On ne les limine pas. Porter le conflit sur un autre terrain, dont on sait quil sera dfavorable ladversaire. Dans lexemple des grvi tes, on voit ce dplacement des zones, puisque lenjeu nest plus larrt ou la continuati on de la grve, cest la mort ou non dun grviste. Les grvistes se donnent une nouvelle zone dincertitude. Le pouvoir dun groupe est bien fonction de lampleur de la zone dincertitude quil con trle. Celle-ci est directement lie la capacit de maintenir son comportement imprvisi ble. Plus on peut maintenir le caractre imprvisible de son comportement, plus lampl eur dincertitude est forte, plus le pouvoir est fort. Quels sont les moyens pour rendre leur comportement imprvisible? Crozier et Friedb erg font intervenir la notion de ressources. Le pouvoir ingal, la capacit daction d

iffrencie est lie aux ressources que lon dtient ou pas. Est situ dans un rapport de f rce favorable lacteur qui a des ressources lui permettant dinstaurer des relations dans lesquelles les termes de lchange lui sont favorables. Comment fonctionnent ces formes de relation de pouvoir. M. Meyer, riche notable demande M. Muller, modeste artisan de rparer sa maison. Du fait de cette simple d emande, il y a une relation de pouvoir qui stablit entre eux. En particulier le pr ix ngoci que M. Meyer acceptera de payer en changer de la rparation sera fonction du rapport de force entre les deux acteurs parties prenantes. Si lartisan est le se ul de la ville qui peut accomplir cette rparation, et que cette rparation a beauco up dimportance pour celui qui demande, le prix sera beaucoup plus fort, et cest lar tisan qui est dans la position de force, peut maintenir son comportement imprvisi ble, peut dcider de rparer ou non. Situation de dsquilibre est source de ressources ingales des parties prenantes. En revanche, sil y a plusieurs artisans dans la vil le, il ne peut ngocier un tel prix, doit accepter un prix plus faible. Pour comprendre comment se structure la relation de pouvoir, il faut rpondre deux questions: 20.Quelles sont les ressources dont chaque acteur dispose? Quels sont les atouts qui, dans une situation donne, lui permettent dlargir sa marge de libert? 21.Il ne suffit pas de disposer de ressources, ces ressources doivent avoir deux caractristiques: - dabord elles doivent tre pertinentes par rapport au problme trai er, aux intrts des acteurs en prsence. Il faut que ces ressources constituent un en jeu dans la relation, quelle conditionne la capacit daction des uns et des autres. il faut que ces ressources soient mobilisables, que les acteurs puissent avoir u n usage rel de ces ressources dans la relation. Il faut sinterroger sur les contra intes qui limiteraient leur utilisation. Ce qui signifie pour lanalyse la ncessit d e runir un certain nombre dinformations sur les acteurs. Il faut avoir un certain nombre de donnes biographiques par exemple qui permettront dvaluer les ressources d ont les acteurs disposent. Connaissance de la situation sociale, rseau de relatio ns sociales, alliances sont des lments qui permettent de comprendre si cette perso nne peut diversifier ces lments pour avoir dautres lments de marchandage. La situation sociale des acteurs permet de prendre en considration le facteur tem ps dans les relations de pouvoir. En fonction de leur situation sociale, les act eurs auront plus ou moins de capacit jouer sur le temps. De ne pas cder lurgence pe ut tre un atout dans la ngociation. La situation durgence fait que cette personne e st dans la position de faiblesse. Crozier et Friedberg font entrer en jeu les ing alits sociales. En mme temps, ils estiment que les ingalits sociales se refltent rare ment telles quelles et mcaniquement dans une relation de pouvoir. Il y a des dcala ges que finalement peuvent tre en rapport de force des individus qui ne sont pas socialement dominants. Ce ne sont pas au profit des cadres et au dtriment des sim ples ouvriers ou employeurs. Question du caractre mobilisable ou non des ressources: Un acteur peut tre en mesur e de ressources dterminantes, mais lorsquils ne peut pas les mobiliser dans un tem ps utile, il se peut quil soit en position de faiblesse. On peut dire que lorganisation est un ensemble de relations de pouvoirs, et pour analyser ces relations de pouvoir, il faut connatre les ressources dtenues par les acteurs et mobilisables par les acteurs engags dans cette relation. Ces ressourc es peuvent tre lies un certain nombre de donnes biographiques, mais aussi produites par lorganisation. Lorganisation est elle-mme source de pouvoir. 4 types de sources de pouvoirs dans les organisationsqui correspondent 4 types de zones dincertitudes particulirement pertinentes pour lorganisation: 1. Tout ce qui relve de lexpertise cd lensemble des comptences qui sont matrises par individu. Lorganisation introduit une spcialisation fonctionnelle. Dans le cadre de cette spcialisation, division des tches, on rend le remplacement dun acteur par un autre difficile. Lexpert va tre en position de pouvoir, parce quil sera le seul matriser les connaissances de la technique mais aussi avoir lexprience du contexte, ce qui va lui permettre dtre le seul rsoudre des problmes cruciaux pour lentreprise Il sera dans une position de force, peut ngocier son intervention, les condition s de son intervention, profiter pour obtenir des privilges contre son interventio n. Ce pouvoir de lentreprise est selon Crozier et Friedberg illustr par une situat ion privilgie par entreprise.

Evolution de la structure de pouvoir dans des grands groupes industriels. On est pass des propritaires de manager. 2. Cest la matrise des relations entre lorganisation et son environnement. Plus par ticulirement la matrise des rseaux pertinents pour lorganisation, avec les fournisse urs, les clients, des agents pour emploi, des centres de formation. Capital rela tionnel = ensemble des relations qui vont tre matrises. Un acteur aura du pouvoir si l pourra utiliser ses relations dans son travail. Il y a des ressources du comme rcial quil pourra utiliser. Egalement le cas du responsable syndical. Cet acteur qui peut mobiliser des rseaux lextrieur de lentreprise pour asseoir sa position, est appel par le terme de Marginal Scant. Le marginal scant cest lacteur qui est partie prenante dans plusieurs organisations en relation les unes avec les autres.Cest lac teur qui peut utiliser dans une organisation les liens quil a avec une autre orga nisation des fins stratgiques. En particulier, un des rles jous par le marginal scan t cest le rle dintermdiaire, dindividu par lequel on doit passer. Il est, de ce fait, indispensable. 3. Tout ce qui a trait la matrise de la communication, de linformation de linterne, au sein de lorganisation. Pour pouvoir remplir ses tches, il doit avoir accs des i nformations dtenues par dautres individus. Ceux qui peuvent matriser ces informatio ns, qui peuvent les diffuser ou non sont en position de pouvoir. Des cadres suba lternes vont avoir du pouvoir sur le cadre suprieur, peuvent choisir ou non de do nner linformation ou de la modifier. 4. Tout ce qui relve de lutilisation des rgles organisationnelles. La mise en place de rgles dans les organisations peut se comprendre comme un moyen de limiter les zones dincertitude matrises par les acteurs. Ce qui apparat en ralit: leffet ratio ateur des rgles ne fonctionne pas en sens unique au sens o ces rgles nont pas simple ment pour effet de limiter les marges de manoeuvre des subordonns, cest aussi une protection des subordonns. Si la rgle rduit des incertitudes quant au comportement des subordonns, cre en mme temps dautres incertitudes qui peuvent tre mis profit par ces mmes subordonns. Lincertitude tourne autour de la question: jusqu quel point les ubordonns vont utiliser la rgle contre le pouvoir des suprieurs hirarchiques? La rgle introduit toute une srie de marchandages, de ngociations, ce qui cre de nouvelles i ncertitudes. Lanalyse renverse, complte la perspective, aprs avoir centr lanalyse sur le point des acteurs, on complte la perspective en sintressant sur les contraintes structurelle s gnres par lorganisation. Il faut contextualiser lanalyse, replacer dans le cadre de s contraintes qui limitent la garde des stratgies possibles. Identifier les types de contraintes qui sont produites par lorganisation cest ce q ui permet de voir quelles sont les ressources vritablement mobilisables, pertinent es (si elles peuvent chapper aux contraintes). La rflexion sur les ressources ne p eut faire lconomie sur les contraintes. Contraintes que rencontrent les acteurs et qui vont limiter lexercice de leur pouvoir: ces contraintes sont diverses: - dabord les contraintes reprsentes par les autres groupes, individus, prsents dans lorganisation. Il faut composer avec les autres qui peuvent avoir des ressources plus importantes, qui peuvent constituer des concurrents avec lesquels il faut c ompter. Le fonctionnement concret dune organisation sera le produit dun ensemble d e compromis entre ces acteurs aux ressources diffrentes. Mme les acteurs qui ont d u pouvoir ne peuvent pas obtenir que lorganisation se plie leurs objectifs, stratg ies. Certains sortent plus gagnant que dautres. Lquilibre qui en ressort est un quil ibre contingent, peut tre modifi si les positions de pouvoir se modifient. - contraintes produites par lorganisation elle-mme. Ce sont les rgles hirarchiques, de fonctionnement, de sanction qui peuvent limiter les marges de manuvre. Contrai ntes lies au fait quil y a des limites lexercice du pouvoir des individus, qui sont celles de la propre survie de lorganisation. Les individus ne seront pas en mesu re de porter atteinte la survie de lorganisation. Sanctionner, empcher tout type d e comportement qui porterait atteinte la survie de lorganisation. Pour avoir une vision globale et complte du fonctionnement de lorganisation, il faut sintresser aux acteurs, leurs ressources, aux types de fonctions quils nouent, et aux contraint es, parce que les contraintes structurelles limitent le champ dexercice des relat ions de pouvoir entre les individus. Les caractristiques structurelles dfinissent

p. ex les conditions dans lesquelles les individus peuvent ngocier sur telle ou t elle demande. Lorganisation, par ses rgles, sa structure, contraint la libert des individus, intr oduit un minimum de prvisibilit dans le comportement de chacun et des autres. Comp te tenu de ses rgles, chacun va plus ou moins pouvoir anticiper quel est le compo rtement des autres. Les rgles peuvent tre contournes, il y a des usages stratgiques des rgles. Et lorganisation dfinit ce qui est pertinent et ce qui le nest pas en ter mes de ressources. Les ressources sont ingalement mobilisables, pertinentes en fo nction du contexte. Lorganisation et les caractristiques structurelles de lorganisa tion font partie de ce contexte. 2.2..3 Lorganisation comme systme daction concret

Cette notion de systme daction concret vise insister sur le fait que laction organi se, lorganisation renvoie un construit social dont la rgulation nest pas naturelle. Cette rgulation des systmes daction, de lorganisation sopre par un ensemble de jeux s ructurs auxquels participent les acteurs. La notion est trs importante dans lapproc he stratgique, les stratgies sont des produits de jeux. La nature et les rgles du j eu conditionnent les stratgies des acteurs, ils ne peuvent pas faire nimporte quoi en fonction des jeux qui sont pertinents. En retour, les stratgies vont avoir au ssi un impact sur les rgles du jeu. Relation dinterdpendance entre nature du jeu et les stratgies dvelopps par les acteurs. Un systme daction concret est un ensemble de rgles qui encadrent les stratgies, mais il est aussi le fruit, le produit des str atgies dveloppes. Les rgles ne sont pas donnes une fois pour toute. Dfinition: le systme daction concret est un ensemble humain structur qui coordonne le s actions de ses participants par des mcanismes de jeu relativement stable. Un sy stme daction concret cest un ensemble de jeux structurs (dfinition de base) qui intgr nt diffrents participants. En dpit de ce caractre structur, le systme daction concret nest pas fig cd quil peut voluer, se modifier parce quil est construit par les acteur , est le produit des stratgies. Il peut voluer selon les configurations dacteurs. F riedberg affirme dans le pouvoir et la rgle: le systme est ce que les acteurs en ont fait ou en font. Il est quelque chose de contingent. Le systme daction concret est l e jeu structur et mouvant des relations de pouvoir entre acteurs, des relations d e pouvoir qui stablissent dans les rapports sociaux. Lorganisation dans la perspect ive de Crozier et Friedberg cest un ensemble de jeux structurs relativement stable . Pourquoi lexpression systme daction concret? Ils aspirent ne pas limiter leurs s aux simples organisations formelles. Cest un moyen de mettre en vidence le fait que ces relations, ces jeux structurs ne concident pas ncessairement avec une organ isation formelle. Une organisation peut tre un systme daction concret, mais on peut observer des systmes daction concret au niveau infra organisationnel. Ex: les atel iers de la CEITA. Dautres auteurs sinspirant de cette analyse, ont pu montrer quau niveau supra organisationnel il y a aussi des systmes daction concret. Ouvrage qui porte sur le systme politico-administratif locaux en France et montre les formes de rgulation croise qui se produisent en faveur de ces diffrents acteurs. 1976: le pouvoir priphrique: Pierre Gremion. Lobjectif de lanalyse stratgique cest de montrer que lorganisation formelle peut cert es constituer un cadre commode danalyse mais ce nest que a, un niveau dobservation q ui nest pas toujours pertinent, mais ce nest pas toujours ce niveau o se produisent les rgulations (au niveau suprieur ou infrieur). Il ne faut pas se laisser enferme r par ce cadre. Pour comprendre les logiques de coopration, les rapports de pouvo ir, il ne faut pas partir de lorganisation formelle, mais des systmes daction concr et. On parle des acteurs, de leurs stratgies, de leurs ressources, et on reconstr uit le systme daction concret. On ne saisit pas ce qui est important. Il faut essa yer de se dtacher de lorganisation formelle. Lanalyse stratgique a progressivement opr un dplacement de lobjet dtude. Par rappor perspectives classiques, traditionnelles, on est pass dune analyse des organisati ons formelles une rflexion sur laction organise. Cette volution ressort dans les tra vaux postrieurs lacteur et le systme. Pour comprendre laction collective, il faut her. Dans le pouvoir et la rgle, de 1913, Friedberg va mettre en cause la pertinence des clivages classiques entre analyse des marchs, lanalyse des organisation et lana

lyse des mouvements sociaux. Il sagit de formes pas si loignes les unes des autres, et on peut utiliser les mmes concepts pour les comprendre. Il remet en cause lopp osition entre dune part lorganisation comme univers du formalis, structur, du hirarc hie, et des espaces plus fluides, moins structurs, o les rles ne seraient pas fixs, qui serait celle des marchs, des mouvements sociaux. Lorganisation est beaucoup mo ins formalise quon ne le croit, nuancer lide dune structuration, grande rationalit de organisations (1er point de critique). Surestimer le caractre non structur, fluid e, dsordonn, absence de hirarchie dans les mouvements sociaux et les marchs dun ct e e lautre surestimer le caractre formalis et structur de lorganisation. Il ny a pas de diffrence de nature entre dun ct lorganisation formalise et des formes plus diffuses ction collectives, il y a uniquement des diffrences de degr. Il tablit une sorte de continuum entre laction organise et laction plus diffuse. Il pense les organisatio ns, les marchs, les mouvements sociaux, comme un dgrad de situations plus ou moins structures, formalises par des normes, dispositifs. Critiques quon peut faire lanalyse stratgique: 22.le fait que cette thorie de laction semble parfois craser par un postulat stratgi que trop important, prgnant. Le fait quon envisage avant tout laction comme des str atgies, quen est-il des comportements des actions qui relvent de la simple routine, dautres logiques que celles des stratgies. 23.Question de la place du pass et de linfluence du pass, tout ce qui relve de la so cialisation, socialisation des acteurs sur leur comportement. Faire comme si le pass ne jouait pas. On met le pass entre parenthses pour sintresser aux stratgies dan le moment prsent. Posture assume avec la justification que le pass allait craser le moment. Il y a dautre chose que ces formes de dispositions comme un lment de dispo sitions acquises et qui vont expliquer pour large partie les positions, comporte ment choisis par les acteurs. Il ne faut pas avoir une vue trop mcanique. Evacuer compltement la question du pass, fait que les ressources ou les contraintes sont lies ces positions sociales. Le pass joue en tant que valeur incorpore par les indi vidus, acteurs, ce qui est lhabitus, et que dans les relations de pouvoir, il est difficile de faire abstraction des diffrences sociales qui distinguent ces indiv idus hors de lorganisation. 24.Lanalyse stratgique ne sest pas suffisamment distancie de son hritage fonctionnali ste. Ils restent prisonniers du concept dune vision de lorganisation comme quelque chose de cohrent, notion de systme. Les notions dveloppes par lanalyse stratgique (r lation, fonction, quilibre) sont des notions qui insistent trop sur la cohrence au dtriment de ce qui relve de domination, de conflit. 25.La prtention de cette sociologique smanciper de la structure formelle de lorganis ation. Contribuer une sociologie gnrale travers ces analyses stratgique. Est-ce que ce passage dapproche microsociologique au macrosociologique est possible, pertin ent? Est-ce quon peut largir lanalyse des relations entre individus ou groupes au se in dune organisation aux relations interorganisationnelles? La socit serait une imbr ication complexe de diffrentes organisations, tout comme lorganisation serait une imbrication complexe de relations de pouvoir. 2.3. Lorganisation vue dailleurs Ces analyses sont discutes par les sociologues eux-mmes. 2.3.1. La thorie des conventions

2 auteurs: Luc BOLTANSKI et Laurent THEVENOT De la justification. Sous-titre les cono ies de la grandeur. Boltanski a fait un ouvrage sur les cadres. Ces travaux de B oltanski et de Thvenot, cet ouvrage a pour objectif de rendre compte des mcanismes de coordination des actions individuelles. Leur dmarche consiste analyser les opr ations auxquelles se livrent les acteurs, soit pour arriver un accord, soit pour manifester leur dsaccord. Cest une rflexion qui a pour objectif de rfuter une oppos ition entre les actions collectives et individuelles.Cest par ce biais que leur ap proche peut contribuer la rflexion sur les logiques daction dans les organisations . En particulier lapport de ces analyses cest de ne pas limiter ces analyses aux s tratgies et dintrts qui sont ceux de la sociologie de lanalyse stratgique. Ils vont e

sayer de cerner diffrentes modalits daction en fonction selon les situations. Tout dabord ils se sont penchs sur les logiques daction forte lgitimit, les actions relev nt dun rgime de justification. Ce sont toutes les situations dans lesquelles les a cteurs sont contraints de justifier leur choix, de prouver le bien-fond de leur c hoix, action, lgitimer ces actions. Leur hypothse cest que dans certaines situation s, les acteurs vont faire appel un nombre restreint de principes de justificatio n. Ils ont la possibilit de mobiliser quelques principes de justification. Ces pr incipes seront mobiliss soit pour fonder une action, soit pour critiquer une acti on. Ces principes sont des principes gnraux et tirent leur lgitimit de la gnralit, p t commun: sinscrire dans une perspective gnrale, affirmer cette gnralit et de ce fai ls tirent leur lgitimit. La prtention de ces principes luniversalit qui leur permet de fonctionner comme des justifications lgitimes. Boltanski et Thvenot ont tir 6 principes de justification qui vont venir fonder un e action ou critiquer une action. Ces principes peuvent coexister dans un mme esp ace. Au sein dune mme organisation, il peut y avoir plusieurs principes qui peuven t tre mobiliss: 1. Le principe de linspiration. Toutes les actions qui seraient lgitimes au nom de leur crativit, nouveaut, inventivit. 2. Le principe domestique cest celui qui appuie sur la tradition, confiance dans les relations. Ce principe est fortement li au facteur temps. La dure est une gara ntie de cette confiance, tradition. Ex: des procdures de recrutement o vont entrer en jeu des recommandations personnelles qui apparaissent comme un gage de possib le confiance. Recruter quelquun en fonction de se recommandations personnelles qui l peut produire 3. Le principe du renom, toutes les actions qui vont tre lgitimes par le crdit accor d par lopinion. Ex: notorit dans un achat dun produit. 4. Le principe civique, ce sont toutes les actions orientes vers lintrt gnral, vers l solidarit, lgitimes parce quelles servent lintrt gnral. Ex: actions de dons 5. Le principe marchand, ce sont tout ce qui relve des choix et des actions dans le secteur conomique, qui renvoie la logique de loffre, concurrence, demande. 6. Le principe industriel, cest tout ce qui dsigne pour Thvenot et Boltanski leffica cit, la productivit. Lorganisation ne repose pas sur un principe unique de lgitimit et peut associer dif frents principes. Les auteurs, en particulier Thvenot, voie les organisations comm e un montage composite entre des exigences plurielles p. ex si on prend une entr eprise, cest le principe marchand ou le principe industriel qui vont tre dominants . Or, ce que vont montrer certains auteurs, une entreprise, ces dcisions vont sui vre le principe marchand et adapter aux lois du march mais il y a aussi le princi pe domestique qui peut entrer en jeu (par le recrutement de collaborateurs). Il sagit de montrer quaucune organisation ne fonctionne selon un principe unique, dautres logiques, qui peuvent sembler apparemment contradictoires, peuvent entrer en jeu. Ce type de situations est susceptible de produire des tensions, et il p eut avoir au sein dune mme entreprise conflits entre des dpartements sur le princip e de lgitimit suivre. a peut susciter des tensions entre services qui nauront pas le s mmes exigences, qui ne suivront pas les mmes principes. Ces diffrentes justificat ions nentretiennent pas que des relations de conflit, sinon une organisation ne s erait pas tenir. Il y a la fois des affrontements et des formes de compromis qui se mettent en place, qui se forment entre ces diffrents principes. Type de compr omis qui peut tre voqu, cest lexemple des entreprises travaillant dans le secteur soc ial et solidaire => Principe marchand et principe civique. Souvent la ralit montre que ce principe civique est difficile tenir, principe marchand diffrent concilie r avec principe civique. Montrer le caractre pluriel des exigences de justificati ons dans une mme organisation et montrer de ce fait ce caractre composite des orga nisations, pluralit des logiques qui peuvent sy affronter. Lanalyse stratgique postu le des intrts diffrents. Mais l, on est dans des divergences de principes. Principes beaucoup plus structurants qui saffrontent. La notion de montage composite dvelop pe par Thvenot montre bien cette dimension plurielle des logiques qui saffrontent. La notion de systme tente implicitement insister sur linterdpendance fonctionnelle

des acteurs, alors que le montage met en vidence la htrognit des registres daction. de ces rgimes dactions fondes sur la justification, il y a dautres formes daction. To utes les actions nont pas besoin dtre lgitimes. Il y a toute une srie de situations d ns lesquelles les acteurs nont pas besoin de se lgitimer. Ces registres de princip es sont mobiliss essentiellement dans des situations o il y a contestation dun choi x. Boltanski distingue 3 autres rgimes daction qui nont pas besoin de justification s: 26.Rgime de la justesse, ce sont toutes les actions routinires, routinises. Les int erdpendances prennent place dans des dispositifs stabiliss et les choix, les dcisio ns des actions se font dans un cadre ordinaire. On agit en fonction des procdures sans se poser des questions et sans ce que ceci soit remis en cause par qui que ce soit. 27.Rgime de la violence, ce sont les situations o il y a une rupture des conventio ns tablies, rupture des cadres dans lesquels soprent normalement les compromis, les ngociations, rupture de la routine. Comme ces conventions ne fonctionnent plus, on passe au rgime de la violence. Ceci correspond des situations de crise. Ce qui est typique pour ces situations: les grves sauvages. Ex: Syndicat du livre, prcorp ste. 28.Rgime Agap, cest le rgime de lamour. Amour au sens de la compassion, tout type e de comportement gratuit vis--vis dautrui. Type dinteractions quon va observer dans les services sociaux, mdicaux. Dans ce rgime, on dpasse la simple convention. Thvenot va lui aussi trouver encore 2 autres rgimes, pour lesquels il ny a pas beso in de justification: 1. Rgime de la familiarit, cest ce qui permet de rendre compte dans le milieu de tr avail dautres types dchanges lis linterconnaissance des individus, hors de travail. es interconnaissances hors du travail vont avoir un effet sur les relations de t ravail. 2. Rgime dactions tactiques, stratgiques. Tout ce qui permet de rintroduire cette vi sion de Crozier et de Friedberg. Cest fortement relativis, puisque cest un rgime par mi dautres. Ce ne sont pas les seules modalits dans le comportement. Intrt de ces approches: insister sur la pluralit des logiques daction dans les organi sations, il ny a pas une logique stratgique, mais dautres principes, p. ex de routi ne, toute une srie de registres dactions coexistent et ventuellement saffrontent dan s les organisations. 2.3.2. De lorganisation au rseau

Emanuel LAZEGA, qui notamment dans les revues franaises de sociologie a crit un ar ticle Apport des rseaux dans lanalyse de la sociologique. Intrt: tudier la fois nnement interne des organisations et les relations quentretiennent ces organisati ons avec lenvironnement. Cela permet de dcrire tous les liens, changes qui dpassent, traversent les frontires formelles de lorganisation. A ct des liens hirarchiques, fo nctionnels, ce sont tous les liens dinfluence, damiti, dinimiti au sein de lorganisat on mais aussi entre organisations. Cest une analyse qui permet de sintresser aux li ens entre organisations. Il ny a pas simplement des changes conomiques ou financier s entre les organisations mais aussi non conomiques. Cette analyse a nourri trois directions de recherche appliques aux organisations: 29.Tout ce qui porte sur la formation des rseaux. Autour de quelle logique ces rse aux se forment? Comment se structurent ces rseaux? Comment se maintiennent ces rseau x? 30.Tout ce qui a trait ltude de rseaux de lobbying, les rseaux dorganisations qui vo t essayer de faire valoir leurs intrts en matire de pouvoir politique. 31.Ce sont tous les travaux qui mettent en relation les chances de survie des en treprises concurrentielles et les liens informelles que ces entreprises tablissen t pour grer les incertitudes lies la demande. Cette approche apparat divers gard comme un prolongement de lanalyse stratgique, des rflexions menes par lanalyse stratgique. Il y a un certain nombre daffinits entre ce deux dmarches: 32.Ce sont des dmarches qui sont toutes les deux de type inductif. Que ce soit le systme daction concret, ou les configurations de rseaux, dans les deux cas, ils ne

sont pas considrs comme donns priori, il faut les retrouver partir de linvestiture empirique. On essaie didentifier quel type de logiques structurent les relations noues. 33.Lanalyse des rseaux permet de saisir la manire dont les relations formelles et i nformelles orientent laction dans un systme au sein duquel les acteurs mettent en u vre leurs stratgies. Les acteurs sont relis par un ensemble de relations qui sont le reflet de stratgies mises en uvre dans un espace dtermin. 34.Lanalyse de rseaux partage la dfinition du pouvoir donn par Crozier et Friedberg, cd cest une analyse qui envisage le pouvoir comme une matrise des zones dincertitud e. Lapport de cette analyse cest dtablir un lien entre la centralit dun acteur au sein d rseau et son pouvoir. Plus un acteur est central dans un rseau, plus il matrise le s zones dincertitudes, plus il a du pouvoir. Comment mesure-t-on la centralit dun a cteur? Quels sont les types dindicateur? Certains lments objectifs vont tre voqus: bre de liens tablis avec les autres, la rapidit, la facilit avec laquelle ces liens sont tablis, mthodes rputationnelles. Lanalyse des rseaux met galement en vidence d phnomnes qui ont t ngligs par lanalyse stratgique. En particulier, ce sont tout ce oncerne les relations entre systmes daction. Elle permet de passer du niveau intra organisationnel au niveau interorganisationnel. Lanalyse peut aussi contribuer m ettre au jour les innovations au sein des organisations. Lanalyse en rseau permettait de saisir les relations entre diffrents systmes daction. Relations interorganisationnelles. Passer du niveau intra organisationnel au ni veau organisationnel. Rflchir aux conditions de linnovation. Montrer comment lassoci ation dorganisation est la source dinnovations techniques. Calon et Latour se sont intresses aux conditions de production et de circulation des innovations techniqu es. En ce sens, ils peuvent constituer un apport pour les rflexions sur les organ isations. Ils vont sappuyer sur une enqute de terrain mene par Michel Calon, concer ne la rimplantation des coquilles St. Jacques dans la baie de st brillon. Au dbut d es annes 70, les coquilles sont menaces de disparition lie une pche excessive. 3 che rcheurs franais proposent de mettre en place un programme destin identifier les co nditions dans lesquelles il est possible dimporter en Grande-Bretagne une techniq ue dlevage japonaise. Les promoteurs du projet vont devoir laborer des alliances, t rouver des soutiens pour mener le projet bien, allis favorables cette ide. Cette tu de montre dj que llaboration dinnovation ignore les frontires organisationnelles, les dpasse. Les frontires formelles de lorganisation sont artificielles. Il faut mettre en lien des acteurs issus de diffrentes organisations. Dans ce cas , le lancement et la russite du programme vont reposer sur une association indite de multiples acteurs, la communaut scientifique, les pcheurs bretons, les pouvoirs publics (locaux), les coquilles St. Jacques considres comme des acteurs au mme tit re que les individus. Pour ces deux chercheurs, on est dans une situation o chacu ne des parties prenantes a ses objectifs propres objectifs scientifiques, politi ques, qui ne sont pas toujours concevables, ajustes. Pour quune coopration puisse s e dvelopper, il faut dcouvrir un objectif commun qui pourra tre partag par les diffre ntes parties prenantes. Cette formulation dun objectif commun repose sur le proce ssus de traduction: il faut traduire les intrts des uns et des autres en un intrt com mun. Il sagit, travers ce processus, dtablir un lien intelligible entre des activits htrognes, entre des enjeux, noncs qui nont priori rien en commun. Pour intresser iffrents acteurs un projet commun, il faut que les objectifs de ce projet soient traduits en termes qui fassent sens pour chacun, qui rpondent aux intrts de chacun. Dans le cas tudi par Calon et Latour. les oprations de traduction sont effectues pa r les chercheurs lorigine du projet. Ces oprations de traduction consistent: vis--vi s des marins pcheur, les chercheurs se sont efforcs de traduire les objectifs scie ntifiques du projet en terme de survie conomique. Vis--vis des pouvoirs publics, e n termes dimage de la rgion, dactivit locale. Vis--vis des coquilles St. Jacques en t ermes de perptuation despce. Pour Calon et Latour, cest seulement partir du moment o un projet sera traduit quil pourra tre mis en uvre, parce quil apparatra comme une nc ssit pour chacun. Devient alors un projet professionnel, conomique, politique. Pro cessus de traduction: Quel type dopration recouvre ce processus? - Cest dabord llaboration dune reprsentation collective qui permet un minimum de conv rgences.

- Cest aussi au sens littral du terme, une traduction dans le langage des autres. Traduire dans un langage connu. - Processus de mdiatisation au sens large. Diffusion du projet. - Cest la traduction: une simplification de la complexit. A partir de ce moment, aprs quil y ait eu ce processus que les diffrents acteurs co ncerns vont constituer un rseau qui est qualifi de socio-technique. Ce rseau nexiste pas indpendamment du fait scientifique, se structure partir du fait scientifique. Inversement et rciproquement le fait scientifique nexisterait pas sans ce rseau, l e rseau lui permet de se concrtiser, se raliser. Interdpendance entre le fait scient ifique et le rseau socio-technique. Lmergence dun rseau socio-technique rsulte dasso tions entre des acteurs multiples et doprations de traduction permettant de relier ces acteurs. Le rseau peut tre dfini comme le rsultat plus ou moins consolid de chan s de traductions. Plus ou moins consolid: le rseau et les liens tablis par le rseau p euvent subsister une fois linnovation tablie. Ils peuvent se perptuer indpendamment du projet. Dans la perspective des organisations, lintrt cest de montrer que la prod uction dinnovations passe par le dpassement, lextension considrable des relations et des associations. On est bien loin du simple espace formel. Ce constat a une do uble consquence en ce qui concerne lanalyse des organisations: 1. Il faut sintresser aux rseaux et aux types de lien, de relations que ces acteurs mis en rseaux dveloppent. Besoin de spcification ce qui se produit, schange dans les rseaux. Sinterroger sur ce qui sy passe. Un des intrts supplmentaires de lanalyse d alon et de Latour est de doter du statut dacteurs des entits non humaines. Dans ce type de rseaux, les coquilles ne sont pas des entits passives, mais des actants. Cest ce qui fait lobjet de critiques notamment une formule par Friedberg qui remet en cause ce statut dacteur aux entits non humaines, ils sont incapables de stratgie s, les considrer comme acteurs, ce serait considrer quils auraient des stratgies. Il estime quon peut comprendre la jeunesse et la diffusion dune innovation en ce lim itant lanalyse des interactions entre acteurs humains. Friedberg crit que cest un rc it quil qualifie danthropomorphique (effet qui vise attribuer des choses des ractio ns humaines), cest un effet de style narratif qui napporte rien lanalyse. Manire de mettre en scne le travail des chercheurs. Pour Friedberg, si on adopte un langage plus classique, Calon et Latour disent quil y a une grande certitude autour de l a russite ou non de leur projet et quil faut compter avec cette incertitude. Le pr ojet ncessite multiples expriences en raison de multiples variables. 2e critique: lanalyse a tendance lier le comportement des acteurs humains des celu i des actants. Ce sont avant tout le point de vue des chercheurs qui est analys, leur stratgie, et finalement le rle des marins, leur propre stratgie est peu analys, apparaissent passif, subordonns la stratgie des chercheurs. Surestimer ce caractre stratgique des entits non humaines, sous-estimer le rle de ceux qui ne sont pas lin itiative du projet. Simples entits que les chercheurs peuvent manipuler. Leur vis ion de la constitution du rseau suit uniquement la perspective de linnovateur, qui voit les ractions des autres comme dautant de rsistances ou volonts de cooprer. Mme le dveloppement des innovations suppose une transgression des frontires organis ationnelles. Ce qui suppose de rflchir en termes de mta organisation (au-del, ce qui dpasse). 3. Organisations et culture

La notion de culture, de culture de lorganisation, de lentreprise cest une expressi on la mode. Cest lobjet de travaux vocation scientifique, de proccupations de prati ciens: comment dvelopper une culture dentreprise? La notion de culture est assez flo ue. Lorsquon aborde la question de la culture de lentreprise, on le voit dans le s ens les effets de la culture nationale sur lorganisation mais aussi lorganisation comme productrice de culture. Est-ce que des changements culturels dans lentrepri se ont des impacts sur les modes dorganisation de travail en entreprise? Ces diffre nts travaux se sont dvelopps linjonction de la sociologie des organisations mais au ssi de la sociologie du travail.

Notion de culture: cest ce qui articule lensemble des reprsentations dune socit tr des systmes de valeur, de codes symboliques, voire des mythes et qui tente ainsi maintenir et reproduire lordre social. La culture cest le rservoir intrioris et t smis dun ensemble de valeurs, de rgles, de reprsentations collectives. La notion de culture renvoie au valeurs organises en systme, et linfluence de ces valeurs, sur les reprsentations et les comportements des individus. Lanalyse des phnomnes culture ls et identitaires emprunte trois principales directions en ce qui concerne les organisations: 35.Tous les travaux qui vont envisager le travail et lentreprise comme des lieux centraux, fondamentaux de production identitaires, culturels. 36.Toutes les rflexions qui dveloppent lhypothse de modle dentreprise en fonction de radition culturelle nationale. 37.Approches managriales qui vont se focaliser sur la notion de culture dentrepris e et qui vont limiter ltude des phnomnes la diffusion dun ensemble de valeurs propre lentreprise.

Concepts qui peuvent varier selon les usages, mallables, donc de ce fait critiqua bles. Etablir des liens entre des organisations et les cultures environnantes po se des problmes. Auteur: Renaud Sainsaulieu. Identit au travail, sociologie de lorganisation et de ise. Problme gnral: la culture est un concept forg pour parler des socits en gnr transposer lusage thorique de ce concept des sous-ensembles spcifiques qui est lent reprise? Risque dans la transposition de ce concept des sous-ensembles: tomber dan s types dinterprtation qui sont galement rductrices. 1e interprtation: rduire lentreprise un simple prolongement culturel de la socit. S le prolongement de valeurs labores dans la socit. Si on dveloppe cette vision on ne c omprend pas la spcificit de chaque systme des organisations. 2e interprtation: rduire le concept de culture des productions purement locales, pr ofessionnels, des rites internes lorganisation. Ne pas russir mettre en vidence le interactions entre lentreprise et son environnement. Ce problme identifi par Sains aulieu se pose aussi du fait quil y a souvent une tendance culturaliste dans les analyses qui vont expliquer tout par la culture subordonnant les choix des indiv idus. Cette tendance pose des problmes. Ce sont des explications trop gnrales, glob ales. Certes, constater que les comportements des individus sont diffrents selon leur rgion dorigine. En revanche ce qui est critiquable, faire si toutes les diffre nces entre les individus taient causes par leur origine, et seraient lexplication d e la culture. 2e type de critique: La vision que ces approches donnent de lidentit culturelle. Da ns ces analyses, la culture et lidentit sont considres comme ancestrales, immuables, figes. Ce sont des approches qui dveloppent une vision essentialiste de la cultur e. La culture est apprhende comme une ralit objective, lidentit comme une substance, lors que lidentit, lappartenance culturelle est un fait de conscience. Le sentiment dappartenance identitaire volue dans le temps et dans lespace. Aucune culture nest dfinie de manire immuable. 3e type de critique: vision de la culture comme trs homogne alors que les cultures sont constitues demprunts, de changements, dvolutions. 4e type de critique: le fait que les approches affirment que les cultures dtermine nt les actions individuelles. Or, lappartenance culturelle ne conditionne pas tou t. Baillart Jean-Franois: il ny a pas didentit naturelle qui simposerait en tant que tratgie culturelle. 5e type de critique: Le fait que les approches tentent occulter la dimension poli tique et sociale des phnomnes et en particulier tentent occulter tout ce qui renvo ie aux enjeux de pouvoir. Tout est expliqu dans les conflits par des oppositions culturelles. On a des enjeux autour de la position de pouvoir, demprise sur les r essources. Ce qui a amen toute une srie de critiques, ce qui a amen toute une srie d e chercheurs de remplacer ce concept flou. Certains prfrent parler de rpertoire qui va dsigner un ensemble de rfrences, de pratiques internes un espace social et que les acteurs vont mobiliser dans leurs comportements, leurs interactions. Cette n otion de rpertoire permet dchapper la vision comme la culture qui simposerait mcaniq ement aux individus.

Analyse culturelle et la question de lidentit au travail.

Travaux de Sainsaulieu de 1977, sociologie de lentreprise de 1997??. Son analyse s e centre sur laffirmation selon laquelle le travail et lentreprise sont le lieu de production culturelle, identitaire. Dans lidentit au travail, il met en vidence lim portance des processus culturels dans les rgulations sociales internes lentreprise . En sappuyant sur la sociologie du travail, la psychosociologie, la sociologie d es organisation, il cherche montrer que les rapports de travail ont un sens par rapport au cadre dans lequel ils prennent place. Les relations de travail ne son t pas isoles du cadre dans lequel ils prennent place. Lentreprise donne sens ces r apports de travail. Un des intrts: avoir explor les effets du travail non pas sur les psychologies indiv iduelles mais sur les comportements relationnels. Cest une perspective importante de sintresser aux relations entre les individus, on peut voir les comportements d es groupes, on peut dfinir la culture des groupes, de lentreprise. Culture en fonc tion des catgories socioprofessionnelles. Il va sintresser aux formes de sous cultu res qui sont fonction de la position hirarchique dans lorganisation des situations de travail, qui sont fonction de lorganisation de la production, organisation te chnique de lorganisation. Son tude, inspire des approches de lanalyse stratgique, emp irique des rapports de travail en entreprise a mis en vidence limportance des comm unauts professionnelles, mais aussi sociales au sein de lentreprise. Les salaris ou les groupes de salaris vont constituer des communauts professionnell es et sociales au sens o ces salaris laborent des rgles, des pratiques, qui devienne nt ensuite communment admises pour grer les relations de travail. Toutes ces relat ions professionnelles, de travail sont gres partir dun ensemble de valeurs, de rgles qui ont t produites par les salaris eux-mmes, produites par les salaris dans le trav ail. Cest dans ce sens que le lieu de travail est un lieu de production de cultu re. Les catgories socioprofessionnelles quon observe ne sont pas seulement relies p ar des salaires identiques, des conditions de travail identiques. Le lien qui le s soude est plus fort, important et relve dune identit culturelle, lien de type pro fessionnel. Le travail de Sainsaulieu se concentre sur les formes de sociabilit c ollective dans le travail qui pour lui sont intriorises comme des cultures. Son propos cest de monter que lexercice dun mtier est constitutif de communaut humain e, sociale durable, constante. Dans un certain nombre de situations de crise, on peut voir la force de ces communauts. Cette dimension culturelle et identitaire ressort dans les situations de crise, quand la prennit du groupe est en danger. Sa insaulieu fait une analyse de lutte syndicale et de conflits. Les luttes syndica les cest la dfense dune communaut sociale, dun groupe structur autour dune identit ne. Les luttes syndicales violentes apparaissent quand lavenir du groupe est en j eu. Travaux de Denis Segrestin qui a crit le phnomne corporatiste de 1985 qui relate s conflits dans lesquels le syndicat du livre tait prsent. On na plus simplement de s luttes professionnelles mais dans des luttes identitaires. Pour Sainsaulieu, d ans ces conditions, o la communaut est forte, lenjeu de laction collective dpasse la simple dfense des acquis. Lenjeu cest la survie dune communaut, dun mode de vie au tr vail, dune profession, de savoir faire. Un des ressorts les plus puissants de lact ion collective, cest la dfense communautaire. Trs loin des ouvrages comme de Olson. Il montre comment la culture joue dans la constitution de ces communauts. Lentrep rise, pour Sainsaulieu, ce nest pas simplement un lieu o des culture professionnel s vont sortir leurs effets, se manifestent, mais cest elle-mme un lieu de producti on. Lentreprise elle-mme est productrice de culture, dun systme de reprsentation. Cet te entreprise produit et transmet ces effets culturels dans la socit. Lentreprise p roduit, alimente des valeurs communes qui la dpassent, faonne des personnalits indi viduelles qui vont se diffuser au-del de cette entreprise. Les individus vont tre faonns par leur exprience au travail. Lexprience va se ressentir chez les individus d ans toute autre srie de comportement. Lentreprise cest une institution, qui est pro ductrice de valeurs gnrales, qui participe la socialisation des individus. Sainsaulieu montre que les rapports de travail et les lieux o ils sexercent struct urent lidentit individuelle et collective. Il a mis en vidence 4 types de cultures que lon observe dans les entreprises: (ces travaux sont dj anciens et des volutions o

nt t observes depuis) 1. le modle fusionnel qui va concerner surtout les ouvriers situs au bas de lchelle hirarchique sans vritable qualification, qui sont affects des tches rptitives. Ces modle ou le collectif est valoris comme un refuge, une protection en particulier p ar rapport la hirarchie. Ce qui importe cest dviter les clivages, les divergences, l a camaraderie importe. 2. modle caractrise par la ngociation, par lacceptation des diffrences que lon retrou e particulirement par les employs, les techniciens, les cadres. Laccent est mis sur le dbat, la vie collective doit tre de type dmocratique. Les relations de travail sont un lieu de dbat avec un refus net dautorit qui simposerait de manire mcanique ou systmatique. Le mtier, le savoir-faire est valoris. Le mtier apparat comme un signe d ndpendance, de sa spcialit. 3. Cest un modle que lon observe davantage dans les situations de mobilits professio nnelles ascendantes, les situations de promotion interne et pour lui, cest le typ e de culture que lon observe chez les autodidactes. Ce sont les cadres maisons. E galement les agents techniques qui ont grav les chelons. Met laccent sur la russite individuelle, les groupes sont fuit ici, parce quils sont conus comme un frein la russite individuelle. Le travail est valoris comme un lieu dvolution professionnelle , avoir une ascension personnelle, russite personnelle.Le travail permet davoir une russite sociale personnelle. 4. Un modle qui pourrait tre qualifie par les termes de dpendance, de retrait. Catgor ies qui ont une faible implication dans lentreprise, qui sont peu intgres, peu inve sti dans laction interpersonnelle et collective. Le travail est une ncessit conomiqu e pour ces personnes. Pour Sainsaulieu, cela concerne surtout 2 groupes: dabord le s femmes dans des entreprises dans des situations non qualifies. Il y a une voluti on massive sur ce point aujourdhui. Autre groupe: les travailleurs immigrs peu qual ifis. Ceci a galement beaucoup chang en raison de linstallation de la 2e gnration, et . A partir du moment o on voit lorganisation comme productrice de valeur, comme la s ource de phnomnes culturels, de normes de valeurs culturelles, il faut sintresser to ut ce qui relve de lapprentissage culturel. Lexprience relve de lapprentissage cultur l. Il faut sinterroger sur la question de lapprentissage culturel pour les individ us qui entrent dans lentreprise. Parler dapprentissage culturel signifie deux chos es: - lindividu qui entre dans une entreprise doit devoir se familiariser, doit avoir un impact sur ses valeurs, ses comportements. La culture dun individu peut donc se transformer. - Evolutions qui peuvent seffectuer au cours de sa carrire, lies des restructuratio ns de lentreprise, etc.. Les individus peuvent changer de culture. La culture nest pas fige, ne simpose pas de manire ancestrale. Lindividu peut modifier ses valeurs, les normes sur lesquell es il sappuie. Lexprience de la vie dadulte va faonner galement les acteurs. Certains auteurs ont parl de la socialisation secondaire qui se produit en tant q uadulte. La socialisation primaire sopre en tant quenfant. 3 dimensions qui sont prendre en considration lors de lapprentissage culturel: 1. La culture antrieure, mme si elle se modifie, elle ne disparat pas compltement. T oute une srie dlments qui vont un impact sur la manire dont on va recevoir les normes de lentreprise. 2. situation de travail proprement dite. Catgorie socioprofessionnelle laquelle o n appartient, type de travail quon fait. 3. Situation stratgique des rapports de pouvoir. Cest la place du syndicat dans len treprise o on en est, type de relations de pouvoir au sens sociologique, politiqu e de la direction, importance des conflits sociaux dans lentreprise Lapprentissage culturel va se faire partir de la combinaison de ces 3 lments. Le gr oupe est important au sens o ce sont dans les situations de groupe que se produis ent ces apprentissages culturels; au cours des interactions sociales, professionn elles qui se produisent au sein des groupes. Le groupe fonctionne comme une sort e despace transitionnel dans lequel peuvent soprer des modifications de valeurs, de s formes dargumentation. Types dchanges qui vont favoriser lapprentissage culturel.

1er contexte dapprentissage culturel. Relations ordinaires sont elles-mmes sources de lapprentissage culturel. Cest par le contact au quotidien, que se forment des cultures. Au-del de ces relations quotidiennes qui viennent modifier des cultures antrieures, cest plus fortement les transformations de lorganisation. Il y a certaines situations qui vont agir fortement sur cette culture, les reprse ntations: cest tout dabord lexprience des rapports de pouvoir au travail. Cest une de circonstances dapprentissage culturel les plus fortes, durables pour Sainsaulieu . Cest dans ces contextes que les individus font notamment mesurer le fait que la culture quils ont reu antrieurement nest plus durable, adapt ce type de rapport de orce. Autre situation plus spcifique: tout ce qui relve de la promotion interne et de changement au sein de lorganisation puisque les normes relationnelles ne sont plus les mmes. A partir du moment o on change de position hirarchique, ce sont dautr es modles qui sappliquent. Pour ces individus, il est vident que le passage une catg orie saccompagne de nouvelles valeurs. Autre lment: tout ce qui relve de la formation permanente. Ces personnes vont tre plus sensibles ces processus dapprentissage cu lturel. Elles vont pour partie chapper aux contacts avec dautres personnes, les fo rmateurs, ont avoir un nouveau rseau de relations qui vont avoir un impact sur la culture. De nombreux auteurs ont confirm que la formation permanente a des effet s sur lapprentissage culturel: acquisition dune plus grande assurance, projets prof essionnels deviennent plus affirm, les rapports de pouvoir sont remis en cause. M ise en critique des rapports de travail, et acquisition dune plus grande conscien ce. Dernire situation qui est lorigine dune forte remise en cause des valeurs des m odles culturels antrieurement acquis: luttes sociales, syndicales, action militante auxquels les individus vont prendre part: les grves, les ngociations dusine. Situat ions qui vont permettre aux individus de vivre dautres formes de relations de sol idarit, autres expriences du pouvoir, dautres formes de dbats, de discussion, dinform ation. Lexprience syndicale a constitu pour les femmes un des principaux lments de le ur transformation au rapport de travail. Pour Sainsaulieu, la lutte cest une expri ence relationnelle cratrice dautres rapports sociaux de travail, dautres normes, va leurs. Il y a partir de cette analyse culturelle, une identification de 4 types dacteurs sociaux: 38.lacteur de masse. Celui qui correspond au 1er modle culturel, modle fusionnel. 39.Lacteur stratgique. Celui qui correspond au 2e modle, ce qui relve des ngociations , des dbats. 40.Lacteur de soi. Centr sur le souci de reconnaissance, dascension professionnelle , intgration sociale. 41.Lacteur dailleurs. Qui correspond au 4e modle, ce sont les acteurs pour qui linve stissement dans le travail est une ncessit conomique et dont les proccupations sont hors du milieu de lentreprise. Cette tendance au retrait du 4e groupe, cela a chang au sens o lgalit professionnelle est devenue de plus en plus importante. Le chmage, en particulier des jeunes ont galement des effets. En effet, il y a eu, du fait de la crise conomique, une limi tation dans les opportunits davancement, de promotion. Ce qui a aussi jou, diminuti on du temps de travail, plus de temps libre. Autre changement: le modle de ngociati on sest dvelopp au niveau subalterne sous leffet des modles de gestion participative. Lanalyse de Sainsaulieu permet dviter un certain nombre de piges dans lesquelles tom bent le plus souvent les analyses stratgiques. Il signale la complexit culturelle de lorganisation en montrant les formes de sous cultures rpartis diffremment selon les groupes socioprofessionnelles. Cette compl exit culturelle nest pas le simple effet dune rfraction dans lentreprise de la comple xit culturelle de la socit globale. Cette complexit de la culture dans lentreprise do it sanalyser en diffrents termes: elle doit dabord sanalyser en termes fonctionnels: l faut prendre en compte les attentes et les rles dans lorganisation. Cette comple xit doit aussi sanalyser en termes stratgiques partir des relations de pouvoir. Cet te complexit doit aussi sanalyser en termes techniques partir des situations de tr avail, des conditions techniques de travail.

2e intrt: certes Sainsaulieu attribut des modles culturels des catgories socioprofes ionnelles prcises. Mais, il ny voit pas quelque chose de mcanique. Ce ne sont pas l

es seules catgories socioprofessionnelles qui commandent les rsultats. Cette typol ogie des modles culturels il la construit partir de la situation hirarchie, de la s ituation organisationnelle.

3.2 cultures nationales et modles dorganisation

La rfrence initiative linfluence de la culture nationale des organisations est cell e de Crozier et du phnomne bureaucratique. Dans la dernire partie de cet ouvrage, i l y a toute une srie de dveloppements concernant le caractre typiquement franais du phnomne bureaucratique. Il a initi la culture en France, des phnomnes organisationnel s. Thsede Crozier: ce modle spcifique dorganisation correspond un phnomne culture s quon retrouve aussi bien dans les administrations que dans les entreprises, ind ustries. Il y aurait une sorte de modle bureaucratique la franaise caractris par un ensemble cohrent de normes, de comportements, de pratiques. Ces principaux lments d e ce modle bureaucratique la franaise. Caractristiques: 42.la coupure entre les niveaux hirarchiques, relations trs distancies entre niveau x hirarchiques, entre strates suprieures et infrieures dans les organisations. 43.laccent mis sur le formalisme, les procdures avec un respect quasi rituel de la rgle 44.la peur du face face en particulier dans les rapports hirarchiques. Les agents vont essayer dviter les conflits directs, de face face. 45.le conformisme de groupes entre les membres des strates, pression se conforme r aux rgles de groupes. 46.Le dveloppement de relations informelles de court-circuit dans les rapports hir archiques, sorte de favoritisme qui se dveloppe.

Ces traits renvoient une spcificit bureaucratique franaise. Les caractristiques sera ient le reflet de traits culturels, gnraux quon retrouve dans bien dautres domaines en France. Ces traits renvoient une attitude proprement franaise lgard de lautorit onception absolutiste de lautorit, omnipotente, universaliste.

Il ny a pas de limites lexercice de lautorit. Le dtenteur de lautorit ne connat p imites ltendue de son pouvoir, ni lexercice de son pouvoir. Lide de contrepoids es angre ce modle. Cette conception de lautorit marque lensemble des arrangements organ sationnels ou informels. Cette autorit sest consolide au cours des dcennies, travers un processus continu duniformisation, de centralisation du territoire, du pouvoi r au dtriment de toute forme dautorit locale. Cela a un effet sur les comportements des acteurs. Vu des acteurs qui subissent lautorit dun tel mode de pouvoir est essentiellement peru comme menaant et il convien t de sen protger en vitant de sy exposer autant que possible. Cette menace va expliq uer ces comportements de la peur de face face, des conflits. En raison de cette conception, les conceptions vont tre des conceptions dvitement. Du point de vue org anisationnel, la solution qui sest dveloppe est de mettre en place un maximum de rgl es qui vont mdiatiser les relations de face face. Cette inflation des rgles, ce fo rmalisme dans la bureaucratie sest le type darrangements organisationnels qui a t tr ouv pour rgler les difficults lies cette forme dautorit. Pour les subordonns, lobissance aux rgles permet dviter la soumission lautorit ab n individu. Cest une manire de se protger larbitraire dun individu. Cette promulgati n de ces rgles, permet daffirmer la souverainet du pouvoir, den affirmer sa lgitimit our les suprieurs. Crozier va opposer ce modle aux modles anglo-saxons o il y a dautres modles de rappor

ts de pouvoirs. Il existe dans ces pays beaucoup plus de libert dactions, moins de soumissions des subordonnes. Lexercice du pouvoir est plus limit, moins universel. Ce qui a un effet principal. Les interactions individuelles sont beaucoup plus faciles, il ny a pas cet vitement, il y a alors une moindre formalisation. Les supr ieures nont pas besoin dasseoir le principe et les subordonnes nont pas besoin de se protger. Autre auteur: reprsentant de lanalyse culturelle.

Philippe dIribarne la logique de lhonneur fin des annes 80. Dans cet ouvrage, dIrib met laccent sur les caractres nationaux des modes de gestion de entreprises. Il tudie une usine dun mme groupe dans plusieurs pays. Il fait ses observations e mpiriques de diffrence, il va replacer ses observations dans le cadre de thories p hilosophiques quil estime dominantes dans chacun des pays. Cette notion de logiqu e de lhonneur, cest le modle qui rgit les rapports de travail en France. Il faut sou ligner que dIribarne ne sinscrit pas dans la thorie de Crozier. Il sapproche de lui, dans le fait de ne pas chercher assez loin dans la tradition culturelle, de rem onter jusqu lancien rgime. Pour dIribarne, ce qui distingue les entreprises franaises dautres (amricaines, nerlandaises) cest la vigueur des particularismes et des tradit ions de mtier, distinctions qui continuent de perdurer entre les types de mtier. Cette distinction entre les mtiers est fonde sur une hirarchie principale entre le s activits plus ou moins noble tel que cela existait dj dans lancien rgime.Cest, sel lui, ce qui renvoie la logique de lhonneur. La hirarchie dans les rapports entre g roupes professionnels, renvoie une logique dhonneur. Pour dIribarne, lopposition da ns les entreprises franaises nest pas une opposition entre ceux qui dtiennent les m oyens de production et ceux qui ne les dtiennent pas, mais entre ceux qui exercen t une activit considre comme noble et ceux qui exercent une activit considre comme vi e. Pour lui, cest une distinction qui a travers les poques, hrite de lancien rgime, qui na pas t remise en cause par la rvolution. On retrouve cette distinction et elle continue influencer les relations hirarchiques. Il affirme que les relations hira rchiques sont relies la condition sociale des individus. Cette condition sociale nest pas seulement hrite de la naissance (ancien rgime), mais la formation, le diplme , lanciennet jouent un rle ensemble avec la naissance. Le comportement des individu s dans le travail est toujours dtermin par la condition occupe par lindividu, ltat de lindividu. DIribarne va distinguer deux types dautorit qui se sont dfinis en fonction du caractre noble ou non du mode dexercice de cette autorit et en fonction de la c ondition de celui qui exerce lautorit. Le type honorable dautorit. Quand on naccepte dexcuter les ordres dans lhonneur de quelquun. Il y a deux formes: 47.le modle clrical, qui a pu sobserver dans les relations matre compagnon. Lobissa se fonde sur une matrise dun mtier commun, cest une autorit qui sexerce au sein dun e confrrie, mais aussi diffrence danciennet, matrise plus grande, ce qui permet lauto it. modle aristocratique, observ p. ex dans larme entre officiers et sous-officiers. Uni s dans un mme code de valeurs, sont dans une relation hirarchise. Dans les deux modles, il y a la fois un code de valeurs qui sont communes, et une hirarchie qui est fixe en fonction du code. Dans les deux cas, lautorit est lgitime. 48.modles non nobles, fonds sur un rapport de force. Ce type de situations o celui qui exerce lautorit nest pas habilit le faire, na pas la lgitimit pour le faire. C type dautorit o celui qui se soumet est de condition vile, ne suit pas le code de lhonneur. Selon cette logique de lhonneur de dIribarne, lindividu va accomplir au travail les devoirs de son tat, de sa condition. Il doit suivre, se soumettre aux devoirs dfi nis par son tat. Il y a une sorte de responsabilit personnelle qui doit tre dans luvr e du travail. On doit tre digne de son tat, de sa condition. Ce qui explique aussi , que les rgles, les prescriptions gnrales ne sont pas aussi importantes que cela, ce qui est important cest obir un suprieur quon pense suprieur, quon pense quil a oit dexercer lautorit. On obit au titulaire de lautorit. A ce modle franais, dIrib pose le modle anglo-saxon qui est fond sur la logique des rapports marchands, des contrats. Les relations sont caractrises par des changes libres et quitables entre ga ux. Il ny a aucun dshonneur dans ces relations. Finalement tout est rgi par un cont

rat, un rapport marchand entre individus. Tout est bas sur un modle contractuel en tre individus, la notion de code nentre pas en vigueur. Les Pays-Bas offrent enco re un autre modle qui est fond sur lcoute, les dialogues, les recherches de compromi s. Critiques: Les critiques manent des reprsentants des analyses stratgies, des hritiers de Crozie r, au premier chef de Friedberg qui nont pas du tout suivi la voie culturaliste q ui a t ouverte par Crozier. Cette dimension culturelle a t largement dlaisse par les itiers de Crozier. Pour extraire le raisonnement stratgique de son encastrement c ulturel Friedberg est revenu sur ce dbat en 2005 entre culture et organisation, il a inti tul son article: la culture nationale nest pas tout le social. Une culture uniforme partage par tous les individus. => rductionnalisme culturali ste. Diribarne accorde un poids exorbitant la culture nationale dans lexplication des conduites. Ce qui conduit dIribarne ngliger dautres contraintes, dautres lments i vont avoir une influence sur les comportements. Pour Friedberg, il y a dautres lm ents comme lexprience qui vont fournir de code, dapprentissage. 2e type de critique qui vise la manire dont la culture agit sur le comportement d es acteurs et sur le fonctionnement des organisations. Cest ici le dterminisme cul turel qui est critiqu. Selon Friedberg, on ne peut pas prdire les comportements et les fonctionnements des organisations en rfrence des traits culturels des organis ations. Les comportements ne sont pas seulement lexpression de ces traits culture ls. Il y a beaucoup dlments qui entrent en jeu dans la formulation des organisation s. Friedberg sappuie sur des enqutes de terrain dans des usines dans des pays diffrent s ou dans un mme pays. On peut trouver dans des pays diffrents des usines qui fonc tionnent de la mme manire, comme on peut trouver des usines dans un mme pays qui fo nctionnent trs diffremment. Pour autant, il refuse lide selon laquelle la culture ne jouerait pas du tout. DIribarne refuse compltement la dimension culturelle. Il en visage la culture diffremment: tout dabord il lie la culture la rationalit, elle est subjective. La rationalit est culturelle, au sens o des codes, des valeurs struct urent les cultures. La culture a un impact sur la manire dont les acteurs dfinisse nt leurs intrts, stratgies, ressources, mais aussi au sens o elle confre des capacits des comptences diffrentes, va donc contribuer faonner les stratgies. Ce que refuse Friedberg, cest den faire la dfinition ultime. La culture nest pas le niveau ultime dexplication, mais non plus seulement la culture nationale. 3.3. La notion de culture dentreprise et ses critiques

Intrt accru dans les annes 80, dans les sciences sociales, mais aussi au sein des d irections (promouvoir une culture pour amliorer les performances). Dveloppes aux EU face la concurrence japonaise. Cette notion de culture dentreprise pose un certa in nombre de problme dun point de vue thorique comme pratique, auteur: Renaud Sainsa ulieu. Hypothse quil y aurait une culture commune, partage par lensemble, du moins p ar la plupart des membres de lorganisation. Soppose une lecture antagoniste entre les diffrents rapports de travail. Un certain nombre de travaux ont montr que lentr eprise est un lieu daffrontements, de confrontation entre les agents sociaux qui nont pas les mmes intrts et nont pas de valeur commune. Analyse qui va surestimer les lments consensuels, et les capacits de consensus et sous-estimer les tensions prop res aux organisations. Derrire cette affirmation dune culture partage, cest une cult ure dominante impose par la direction (critique) 2e problme: question de leffet de cette culture sur les stratgies des acteurs. 3e problme: dans cette perspective, lentreprise nest pas seulement un lieu didentit c lturelle, dans lequel se manifestent certaines cultures spcifiques, cest un lieu d e production culturelle, projet civilisateur. Comment on transmet cette culture, instruments, modalits pour que ces valeurs se diffusent, soient partages? 4e problme: entreprise comme une institution produisant des valeurs, de codes. Se pose la question des mcanismes de transmission, dapprentissage de ces valeurs, des codes.

5e problmeli aux 4 premiers: partir du moment o on considre lentreprise comme une tution on tend surestimer le caractre clos de lentreprise. Se pose la question des rapports lenvironnement.

1er type de cultures dentreprises quil observe: 49.lesprit maison, fond sur la loyaut personnelle, ladhsion ces valeurs familiales, aternalistes. 50.les cultures antagonistes, ce sont les entreprises dans lesquelles cest dans l e conflit et dans la lutte que les acteurs au travail se dfinissent. 51.Cultures bureaucratiques, renvoie aux travaux de Crozier 52.les cultures de lacteur, modles dentreprise, dans le cadre du management, o il y a une plus grande coute des individus au travail. Ce sont tous les modles de manag ement qui essaient de prter attention aux individus. Certains observateurs insist ent sur le fait que cette culture sest rserve plutt aux groupes professionnels suprie urs. Ce type de conception a t trs peu utilis pour les catgories professionnelles sub alternes. 53.culture du march. Cest autour de cette question du march quest apparue la notion de culture. Problme de concurrence internationale et qui a fait que les entrepris es ont cherch se maintenir voire se repositionner sur le march. Ce qui a conduit une inattention dans les relations avec les clients, inattention pour limage de le ntreprise. Culture de lentreprise, sur le march il y a destination vers lextrieur. 54.culture du fonctionnement collectif: tout ce qui relverait des coopratifs, des e ntreprises autogres, exprimentation sociales dveloppes partir de 1968. Cercles de qu lit dans les entreprises plus importantes. Le problme de cette notion cest de diffuser une image de lentreprise comme un monde clos, impermable, et en mme temps un univers homogne des diffrenciations sociales q uon observe entre les membres qui constituent cette entreprise. Cette vision mont re quau contraire il y a de fortes interdpendances entre le milieu de lentreprise e t son environnement. Dans de nombreux rapports de travail, les reprsentations qui sont enjeu, sont des reprsentations importes dautres expriences. On ne peut pas par ler vritablement de culture dentreprise, ide dune culture homogne partage par tous, c t une vision de management qui est destine susciter de la cohsion, limiter les con flits intrieurs.

Conclusion :

Apport dune analyse sociologie des organisations: 55.avoir mis laccent sur un certain nombre de dimensions ngliges par les thories cla ssiques, notion dacteurs. 56.Sintresser aux interactions informelles entre ces acteurs. On ne peut pas compr endre une organisation seulement partir de son organigramme. 57.tout ce qui relve des jeux de pouvoir. Ces organisations sont des espaces o sexp riment des relations et des jeux de pouvoir, sont des espaces de conflit. 58.contribuer une rflexion sur laction collective au sens large et en particulier en montrant quil y a un continuum entre lorganisation et des formes dorganisation b eaucoup plus fluides, moins structures. Pas de diffrence de nature entre organisat ion formelle et mobilisations plus fluides. Montrer quon retrouve des mmes mcanisme s dans des espaces trs diffrents. 59.permet de rflchir travers les notions une conception plus vaste