UNIVERSITATEA „ STEFAN CEL MARE SUCEAVA „

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE

PUBLICA

SPECIALIZARE ASISTENTA MANAGERIALA SI

ADMINISTRATIVA

ANUL STUDIU : II
FORMA DE INVATAMANT ID

PROIECT LA DISCIPLINA MANAGEMENT STRATEGIC

TEMA PROIECTULUI : METODE DE MANAGEMENT STRATEGIC

COORDONATOR STIINTIFIC Conf. Univ. Dr. CAMELIA BAESU

NUME STUDENT SOLOMON CARMEN MIHAELA ( SERBAN )

1
 CUPRINS

CAP I. CONCEPTUL DE STRATEGIE , BAZELE CONDUCERII STRATEGICE ............pg 3

CAP II METODELE DE MANAGEMENT STRATEGIC ............................................pg 4
CAP II. 1 MODELUL I ANSOFF...........................................................................pg 4
CAP II.2 MODELUL G.HOFER SI D. SCHENDEL ...................................................pg 5
CAP II.3 MODELUL J.A.PEARCE SI R.B. ROBINSON.............................................pg 6
CAP II.4 MODELUL LCAG AL SCOLII DE LA HARVARD.........................................pg 6
CAP II.5 MODELUL R.DAFT ...............................................................................pg 7
CAP II..6 MODELUL K.ANDREWS.......................................................................pg 8
CAP III .PARTICULARITATI ALE UTILIZARII MODELELOR STRATEGICE PENTRU
ORGANIZATIILE DIN ROMANIA ...................................................................................pg 8
Bibliogarfie ......................................................................................................pg 8

CAP I Conceptul de strategie . Bazele conducerii strategice .

2
 Managementul strategic este, conform unor surse on line , o stiinta care lucreaza cu
intentie si initiativa , specializari luate de la lideri in numele managerilor corporativi , legate
de utilizarea resurselor precum si de imbunatatirea si performnta companiei in mediul ei
extern . O concluzie pe care o putem trage, din aceast mod de vedere al menagementului
strategic este urmatoare : putem spune ca managementul strategic este o prorprietate a
managementului general care actioneaza in numele proprietarului , actionarului sau
directorului geneeral .
Managementul strategic este procesul managerial care are la baza o gandire
strategica, indiferent de dimensiunea si natura sau functionalitatea unei organizatii ,
indiferent de raportul dintre mediul extern si intern ,respectiv de dinamica fortelor externe .
Managementul strategic este procesul prin care se asigura un echilibru mereu dinamic intre
foertele existente in interiorul unei anumite organizatii si fortele existente in exteriorul
acesteia dar care actionaza in mod direct asupra ei .
Intalnim de foarte multe ori diferite abordari de definire a managamentului strategic , dar
in eseta , aceasta definire vse poate face punanad accentul pe modelul de gandire cau care
un manager opereaza ca si manager , sau pe strategiile pe care acesta le elaboreaza si
implementeaza inntr o firma sau institutie publica .
In literatura de specialitate , definirea managementului strategic ,porneste de la
conceptul de strategie . In antichitate , strategos se numara printre cei zece magistrati
supremi , alesi pe o perioada de un an de zile in Atena . Aceasta semnificatie a fost mai apoi
plasata conducatorului militar ( stratos =armata , egos= conducator ) . In Romania , pe
vremea lui Alexandru Macedon , coceptul de strategie se referea la capacitatea de a utiliza
forta militara intr-o batalie / confruntare , si de a crea implicit un sistem de guvernare .
Domeniul managementului ofera numeroase definitii ale managementului strategic ,
dar mai ales a conceptului de strategie . Mintzberg , grupeaza aceste definitii existente in
cinci structuri semantice :
 Plan de actiune ;
 Stratagema ;
 Model de comportament;
 Pozitie ;
 Perspectiva ;
Quinn defineste a doua grupa astfel : ,, Strategia este un model saun plan, care integreaza intr
un tot coerent scopurile majore ale organizatiei , politicile si etapele actiunii ,,. ( Mintzberg si Quinn
1996) .

Chandler defineste ultima grupa astfel : ,, Strategia consta in detreminarea scopurilor si a

obiectivelor pe termen lung ale unei organizatii si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge „.

In urma cestor clarificari , defintia conceptului de strategie poate fi urmatoarea : Managementul

strategic este procesul managerial prin care se elaboreaza , se implementeaza si se evolueaza
strategii .

In Romania , partea Uniunii Europene , economia dezvoltata ofera oportunitati pentru organizatii din
perspectiva managementului strrategic . Contextele sociale , legislative , economice si culturale au

3
puterea de a influenta modul in care o organizatie isi planifica si executa strategia . Industriile
diverse din tara noastra de la IT , servicii financiare pana la agricultura permit managementului
strategic sa joace un rol cheie in iedntificarea oportunitatilor , gestionarea riscurilor precum si
obtinerea unui avantaj competitiv .

CAP II MODELE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Cap II. 1 Modelul I .Ansoff

Acest prim model , denumit si,, Matricea de crestere a lui Ansoff,, , reprezinta un
concept dezvoltat de catre Igor Ansoff, unul dintre pionierii in domeniul managementuloui
strategic . Modelul ofera un cadru strategic in scopul de a evolua si a alege numeroase
optiuni de crestere pentru o organizatie n si este folosit in mod special , in contextul
planificarii strategice si a dezvoltarii de noi strategii de afaceri n.
Matricea de crestere a lui Ansoff prezinta unj numar de patru combinatii posibile
intre piete si produse , in functei de gradul de familiaritate al organizatiei cu acestea :
1. Penetrarea pietei ( Merket Penetration ) , implica cresterea cotei de piata a unei
organizatii prin vanzarea de produse sau servicii deja existente pe piete . Acest lucrun poate
deveni realizabil prin atragerea de clienti noi , cresterea fecventei cumparaturilor sau
cresterea volumului de vanzari prin intermediul strategiilor de publicitate , marketind sau
reducerea preturilor .Eforturile organizatiei se vor concentra pe piata actuala , straduiendu-
se in acest fel sa isi maximizeze participarea la acestea .
2. Dezvoltarea pe piete ( Market Development) ,vizeaza extinderea unei organizatii prin
identificarea acesteia si intrarea pe noi piete cu servicii si produse deja existente . In acest
fel organizatia isi diversifica baza de clienti si primeste oportunitati de explorare in regiuni
geografice , canale de distributie sau segmente de piata . In aceasata strategie , Organizatia
utilizeaza servciile si produsele actuale , adresandu-se unor noi grupuri de clienti .
3. Dezvoltarea de produse ( Product Development). Aceasta presupune lansarea de servicii
si produse noi pe pietele deja existente . Inj acest fel, organizatia isi poate utiliza resusele si
expertiza in scopul n de a inova si oferi clientilor actuali optiuni imbunatatite , suplimentare
sau personalizate de servicii si produse . Prin acest mod de a dezvolta produse noi sau a a
imbunatati produsele sau serviciile deja existente , organizatia isi poate creste valoarea
oferita clientilor atragand noi segmente de clienti .
4 .Diversificarea de produse (Diversification ) . Aceasta implica intrarea organizatiei pe piete
noi cu servicii sau produse noi . Astefl organizatia isi extinde domeniul de activitate ,
adresandu- se unui nou segment de piata cu servicii sau produse complet diferite de cele
deja existente . Diversificarea se poate realiza fie in cadrul aceluiasi domeniu de activitate ,

4
fie in domenii complet diferite , aducand in acest fel oportunitati de crestere , ajutand
organizatia sa se adapteze la schimbarile din piata .
Matricea lui Ansoff ofera in ansamblul ei un instrument util in scopul de a a evolua si a
alege directii strategice de crestere . . Alegerea unei anume strategii , depinde de obiectivele
organizatiei in sine , de resursele ei disponibile , gradul de risc pe care si-l asuma si contextul
de piata . Important este ca organizatia sa evolueze intr-un mod atent , analizand fiecare
optiune si luand in considerare atat avantajele cat si riscurile , inainte de a lua decizii
strategice importante .

CAP II. 2 Modelul G. Hofer si d. Schendel

G. Hofer si D. Schendel au propus un model care cuprinde trei faze cheie . Punctul de
plecare al modelului este procesul de dezvoltare a obiectivelor organizatiei , faza
intermediara fiind procesul de dezvoltare a strategiei si intreaga organizatie ca urmare a
acestui proces . Aceste strategii sunt dezvoltate la nivelul fiecarei organizatii ar mai apoi
sunt integrate in functiile organizationale ori dezvoltate independent unele de altele .
Aceste subdiviziuni ale organizatiei corespund unhui set de elemente de ,,piata a
produselor ,, ca mai apoi vsa fie supuse unei logici comportamentale strategice comune .
Analizand atent perspectivele de dezvoltare al unitatilor organizationale actuale pot fi
atinse obiectivele dorite . Unitatile organizationale , fiecare in parte are resurse diferite ,
beneficiind de vavantaje competitive si si este supusa atata oportunaitatilor cat si
amenintarilor ce provin dn mediul endogen sau exogen . Dezvoltarea strategiei ar putea fi
influentata de de prezenta unor servcii , produse sau activitati de factori exogeni sau de
locatia in organizatie domen iului in care activam . Acesti ultimi factori conduc in urma
unei analize amanuntite la decizii strategice si adoptari de strategii de ansamblu .
Un prim avantaj al utilizatrii acestui model este acela ca obiectivele propuse de fiecare
unitate organizationala sunt luate in considerare la formularea obiectivelor strategice
generale .
Al doilea avantaj aeste acela ca obicetivele unitatii se bazeaza pe resursele acesteia , in m
od special pe abilitati adica cunostinte si atitudini ale managerilor si a executantilor.
Un alt avantaj este ca modelul surprinde impactul direct al categoriilor cheie de factori de
mediu , asupra intregului proces de management strategic . Cumuland aceste avantaje
inseamna ca intreaga strategie de ansamblu a organizatiei , conform acestui model , ia in
calcul efectele factorilor endogeni si exogeni de mediu, asupra acesteia .
Acest model nu suprinde pe deplin impactul negativ sau / si pozitiv al factorilor de
mediu asupra intregului proces de elaborare a strategiei, pe care cei doi autori ii numesc
stadiul central al modelului , tinte oarecum diferite sau acelaeasi la o sacra mai mare decat
cea fata de strategia generala . Presupunanad ca acest lucru poate fi posibil , este totusi
nevoie de o analiza SWOT inainte de a lua decizii strategice . Acest model este utilizat de
companiile comercial romanesti si marile intreprinderi de stat .
CAP II . 3 Modelul J.A.Pearce II si R.B. Robinson

5
 Modelul foarte bine cunoscut a lui J.A.Pearce II SI J.B.Robinson a fost rezolvat in
timp , el cuprinzand toate componentele procesului managementului strategic prezentate
anterior , cum ar fi profilul organizatiei , mediul extern , misiunea organizatiei , analiza
strategica si strategia globala , obiectivele politice , controlul si evaluarea . Acest model
extrem de coerent si logic are o particularitate si aceea ca analizaeza cele doua tipuri de
impact , major si minor , pe care il poate suferi componentele modelului .Reprezentarea
grafica a acestui model , arata impactul major al al implementarii strategiei asupra mediului
n , precum si impactul minor al profilului organizatiei asupra mediului . Se sesizeaza faptul
ca este dificil sa evaluam masura in care acest impact este ori negativ ori pozitiv , cu sau
fara implicatii asupra oragnizatiei sau altor componente din economie .
Luand in considerare acest model , putem spune ca succesul unei echipe
manageriale , in materie de strategie , poate fi conditionat de fermitatea si eleganta cu
care lucreaza in dorinta acesteia de a-si atinge obiectivele , precum si posibilitatea de a
obtine managementul strategic si planificarea strategica preferata . Modelul formuleaza o
misiune organizationala ca si prim avantaj , cel de-al doilea fiind evident strategia propusa .
Modelul strategic al lui J.A.Pearce II si R.B.Robinson poate fi folosit de majoritatea
organizatiilor indiferent de domeniu de activitate sau dimensiune . . Structura acestuia
logica si simpla , o face usor de inteles conferind o coerenta atat de necesara managerilor
si antrepreenorilor care nu detin valori ,, strategice,, clare . Utilizarea cu succes a acestei
metode cere o cunoastere precisa si completa a ceea ce sugereaza autorii in fiecare etapa .

CAP II . 4 Modelul LCAG al scolii de la Harvard

Modelul mentionat in acest capitol ( Lecturing , Case , Advocacy , and Group discussion )
reprezinta unul dintre modelele de invatare si predare utilizate in cadrul scoloii de la
Harvard , finnd promovat si dezvoltata de catre profesorii de la Harvard Business School in
scopul imbunatatirii procesului de invatare in domeniul managementului si al leadership-
ului . Acest model este divizat in patru elemente cheie :
1 . Lecturing ( Predare ) . Primul element sustine predarea teoretica a conceptelor si
principiilor de management . Profesorii presinta in cadrul cursurilor pe care le sustin ,
teorii , studii de caz si modele relevante , oferind in acest fel studentilor o baza solida de
cunostinte si intelegere pe deplin a subiectului .
2. Case ( Studiu de caz ) . Utilizarea studiilor de caz este un element esential al modelului .
Aceste stusii de caz sunt de fapt scenarii fictive sau reale care prezinta situatii complexe si
provocari din domeniul managementului . In acest fel studentii sunt implicati activ in
rezolvarea si analiza acestor cazuri aplicand teoriile si conceptele studiate in cadrul predarii.
3. Advocacy ( Promovare ) . Modelul LCAG , ii impulsioneaza si incurajeaza pe studenti sa
isi puna abilitatile in practica si sa le dezvolte , sustinandu-si punctele de vedere . Tinerii

6
sunt incurajati sa isi prezinte propriile lor idei sau solutii in fata colegilor si a profesorilor ,
punandu-se accent pe gandirea critica , abilitatile de comunicare , precum si capacitatea de
a-si apara punctele de vedere .
4. Group discussion ( Discutii in grup ) . Se acorda o foarte mare importanta si atentie
discutiilor in grup . Tinerii studenti sunt indemnati sa participe la dezbateri in grup , pentru
a-si impartasi ideile si a explora diferite puncte de vedere si abordari , precum si solutii
posibile . In aceasta etapa se promoveaza interactiunea si invatarea prin schimbul de idei .
Modelul LCAG sustine invatarea activa , punandu-se accent pe dezvoltarea abilitatilor
practice si a gandirii critice . Se vizeaza aplicarea practica a conceptelor de management ,
usurand intelegerea si dezvoltarea abilitatilor necesare pentru abordarea provocarilor din
lumea reala a afacerilor .

CAP II. 5 Modelul R.Daft

Modelul R.Daft se refera la Richard L.Daft , un renumit profesor de management si

leadership , cunoscut la nivel mondial . Contributiile aduse de-a lungul carierei sale in
domeniul managementului sunt semnificative , publicand atat carti cat si articole de
referinta . Una dintre cel mai cunoscute lucrari ale sale este cartea ,, Management,,
utilizata in numeroase programe de studii de management si afaceri . Cartea prezinta o
gama larga de teorii si concepte de management oferinda un punct de vedere cuprinzator
abordarilor si practicilor cheie in domeniul managementului .
L.Daft a propus si dezvoltat cadre si modele conceptuale fecvent utilizate in in
managementul strategic si organizational . Ca si exemplu , unul dintre modelele sale
renumite este ,, Modelul de aliniere a structurii organizatorice ,, . Acest model subliniaza
importanta legaturii si potrivirii intre strategia organizatiei , structura acesteia si sistemul de
control pentru atingerea performantelor si obiectivelor optime .
L.Daft a dus un plus in domeniul leadershipului abordand subiecte si aspecte precum
leadershipul transformational , leadershipul carismatic si teoria path-goal , teorii si
concepte care au oferit o intelegere mai profunda a rolului si impactului unui leader in
cadrul organizatiilor .
Privit in ansamblu , modelul L. Daft duce referire la contributiile si lucrarile aduse
de Richrad L. Daft in domeniul managementului si leadershipului , lucrarile sale influentand
semnificativ atat invatarea cat si cercetarea in domeniu , oferind o baza solida in practica
si intelegerea managementului strategic si operational .

7
 CAP II.6 Modelul K. Andrews

Acest model este asemanator cu cel al scolii de la Harvard , LCAG , avand un demers
stiintific asemanator si aceleasi elemente componente . Potrivit acestui model luarea
deciziilor strategice consta in formularea scopurilor generale , in identificarea problemelor
strategice majore , apoi alegerea celei mai bune solutii urmand si punerea in practica
aacesteia .
La baza acestor obiective strategice , stau analize complete ale resurselor interne disponibile
si ale restrictiilor mediului exogen . Modelul , propune sa se formeze mai multe strategii
alternative dezirabile , reprezentand un anavtaj in comparatie cu alte modele .
Aceasta etapa a adoptarii deciziilor strategice constituie –etapa reper – iar importanta care
i se atribuie reprezinta un avantaj in reusita procesului strategic . In cazu;l acestui model
dexciziile alternative trebuie constituite complet si cuantificate in asa fel incat sa ofere
posibilitatea managementului la nivel superior sa opteze pentru cea mai adecvata dintre
ele . Deoarece , acest model nu are limite evidente poate fi utilizat in procese strategice de
catre toate tipurile de organizatii din Romania . Putem preciza
faptul ca , simplitatea acestui model trebuie perceputa ca o provocare asupra intelegerii in
detaliu a fiecarei etape.

CAP III .Particularitati ale utilizarii modelelor strategice pentru

organizatiile de pe teritoriul Romaniei .
In Romania , managementul strategic s-a concentrat in mod traditional pe o
anumita categorie speciala de organizatii , organizatii atat de dimensiuni mari cat si medii .
Pe parcursul ultimelor decenii , a existat o tendinta de extindere a utilizarii anumitor
concepte , oarecum impuse de practica managementului strategic , la alte categorii de
organizatii considerate atipice , teoria managementului strategic .
Organizatiile mici , organizatiile non-profir si sectorul public . Organizatiile romanesti mijlocii
si mari au utilizat modelele strategice nu doar penhtru a-si vizualiza propria dezvotare
viitoare ci si pentru alte categorii de influenta, asupra dezvoltarii bazate pe sisteme de
relatii care exista intre proprietarii de interese .

Bibliogarfie : MANAGEMENT STRATEGIC – Suport de curs Conf .univ. dr. Camelia BAESU
http:/www.stiucum.com/management/management-strategic/modele de
management-strategic22223.php