Informe sobre la gestión del rendimiento

Enviado a

Prof. Snigdha Patnaik

Sistema de evaluación del rendimiento en TCS

Presentado por:

Auronil Dutta
Rollo nº 8,
PGDM (3 años) (2007-2010)

INSTITUTO XAVIER DE GESTIÓN,

BHUBANESWAR
Tata Consultancy Services Limited (TCS) es la organización líder mundial en consultoría
de tecnologías de la información, servicios y externalización de procesos empresariales
que imaginó y fue pionera en la adopción de las prácticas empresariales globales flexibles
que hoy permiten a las empresas operar con mayor eficacia y producir más valor.

Comenzaron a operar en 1968, cuando la industria de servicios informáticos no existía

como ahora. Ahora, con presencia en 34 países de 6 continentes y una amplia gama de
servicios en diversos sectores, es una de las principales empresas de tecnologías de la
información del mundo. Siete de las 10 empresas más importantes de Fortune figuran
entre nuestros valiosos clientes.

Forman parte de uno de los mayores conglomerados de Asia -el Grupo TATA- que, con
sus intereses en energía, telecomunicaciones, servicios financieros, productos químicos,
ingeniería y materiales, nos proporciona una comprensión fundamentada de los retos
empresariales específicos a los que se enfrentan las empresas globales.

A medida que nos adentramos en la era del comercio electrónico, en la que los
profesionales de TI entrevistarán a los empleadores de forma tan rigurosa que el 40% de
los empleadores no alcanzarán sus objetivos de contratación (fuente: Gartner Group), el
papel de RRHH adquiere proporciones impensables y se ve sometido a retos
descomunales. Con esta delicada raza de profesionales de TI, ¿cómo ha conseguido TCS
alcanzar y mantenerse en el primer puesto es una pregunta que los observadores del
mercado se han hecho miles de veces. Sólo hay una respuesta: la pasión por la excelencia
en las prácticas de los trabajadores. TCS ha desarrollado un vínculo inquebrantable con
sólidas prácticas de RRHH en un entorno que desafía las funciones y responsabilidades
tradicionales.

El grupo TCS-HR trabaja con expertos técnicos para crear una sinergia envidiable. La
figura 1 ilustra el papel de RRHH, que evidentemente es el de facilitador. Tanto si se trata
de contratación como de desarrollo profesional, RRHH es el catalizador que inicia e
institucionaliza los procesos. Gestionar todas las funciones para más de 14 000
empleados es una tarea hercúlea, pero la fluidez de las operaciones es intrigante. La
estructura de RRHH, que permite flexibilidad y capacitación, es la solución.
"Un trabajador con bajo rendimiento no siempre lo es de por vida", afirma S
Padmanabhan, Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos Globales de Tata
Consultancy Services (TCS).

Esta empresa de tecnología de la información, valorada en 9.749 millones de rupias,

cuenta con 45.000 empleados. Cerca del 90% de los ingresos de la empresa proceden de
fuera de India. Y la mayor parte de sus empleados trabajan en las oficinas de TCS de 34
países y en más de 50 países. Para la mayoría de ellos, el supervisor cambia cada vez que
cambia un proyecto. Dado que no hay dos proyectos iguales, ni dos jefes iguales, la
gestión y la evaluación del rendimiento deben ser una pesadilla. ¿O no?
Criterios de evaluación del rendimiento en TCS

OBJETIVOS

Los datos relativos a la evaluación del rendimiento de los empleados se registran,

almacenan y utilizan con siete fines. Los principales objetivos de la evaluación de los
empleados son:
1. 1. Efectuar ascensos basados en la competencia y el rendimiento.
2. Confirmar los servicios de los trabajadores en prácticas una vez que hayan superado
satisfactoriamente el periodo de prueba.
3. Evaluar las necesidades de formación y desarrollo de los empleados.
4. 4. Decidir un aumento salarial cuando (como en el sector no organizado) no se han
fijado escalas salariales regulares.
5. Informar a los trabajadores sobre su rendimiento y ayudarles con críticas constructivas
y orientación para su desarrollo.
6. Mejorar la comunicación. La evaluación del rendimiento proporciona un formato para
el diálogo entre el superior y el subordinado, y mejora la comprensión de los objetivos y
preocupaciones personales. Esto también puede aumentar la confianza entre el evaluador
y el evaluado.
7. Por último, la evaluación del rendimiento puede utilizarse para determinar si los
programas de RRHH, como la selección, la formación y los traslados, han sido eficaces o
no.

En términos generales, la evaluación del rendimiento persigue cuatro objetivos

(i) usos evolutivos,

(ii) usos/decisiones administrativas,
(iii) mantenimiento/objetivos de la organización, y
(iv) documentación

En el cuadro que figura a continuación se describen más claramente estos usos y otros
específicos:-.
Objetivos múltiples de la evaluación del rendimiento

Aplicaciones generales Objetivo específico

Identificación de las necesidades

individuales
Usos evolutivos Comentarios sobre el rendimiento
Determinación de traslados y asignaciones
de puestos
Identificación de los puntos fuertes y las
necesidades de desarrollo individuales

Salario
Usos/Decisiones administrativas Promoción
Retención o cese
Reconocimiento del rendimiento individual
Despidos
Identificación de los alumnos con peores
resultados

Planificación de RRHH
Determinar las necesidades de formación de
la organización
Mantenimiento de la organización/ Evaluación de la consecución de los
Objetivos objetivos de la organización
Información para la identificación de
objetivos
Evaluación de los sistemas de RRHH
Refuerzo de las necesidades de desarrollo
organizativo

Criterios para la investigación de validación

Documentación Documentación para las decisiones de
RRHH
Ayudar a cumplir los requisitos legales
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y VENTAJA
COMPETITIVA EN LAS TCS

Los objetivos de la evaluación del rendimiento, señalan la finalidad que se pretende

alcanzar con dicho ejercicio. Lo que hay que destacar es que la evaluación del
rendimiento contribuye a la fuerza competitiva de TCS. Además de fomentar altos
niveles de rendimiento, el sistema de evaluación ayuda a identificar a los empleados con
potencial, recompensar el rendimiento de forma equitativa y determinar la necesidad de
formación de los empleados. En concreto, la evaluación del rendimiento ha ayudado a
TCS a obtener una ventaja competitiva en los siguientes aspectos :

Mejorar
Estrategia y Rendimiento Tomar
Comportamient decisiones
o correctas

Competitivo
Ventaja

Valores y Garantizar el
comportamien Minimizar la cumplimiento de
to insatisfacción y la la legislación
rotación

TCS realiza dos evaluaciones:

1. A finales de año

2. Al final de un proyecto.

Las evaluaciones se basan en el Cuadro de Mando Integral, que hace un seguimiento de

los logros de los empleados en función de objetivos a cuatro niveles.

 financiero
 cliente
 interno
  aprendizaje y crecimiento

La perspectiva financiera cuantifica la contribución del empleado en términos de

crecimiento de los ingresos, reducción de costes, mejora de la utilización de los activos,
etc;
La perspectiva del cliente examina la propuesta de valor diferenciadora que ofrece el
empleado;
la perspectiva interna se refiere a la contribución del empleado a la creación y
mantenimiento del valor;
el aprendizaje y el crecimiento se explican por sí solos.
La ponderación otorgada a cada atributo se basa en la función que desempeña el
empleado.

En función de sus logros individuales, los empleados son calificados en una escala del
uno al cinco (cinco = "superestrella"). Si los empleados obtienen una calificación baja
(menos de dos) en dos evaluaciones consecutivas, se encienden las alarmas. "Si el
alumno de bajo rendimiento sigue obteniendo puntuaciones bajas, puede plantearse la
opción de la salida"

A lo largo de los años, TCS ha descubierto el patrón que provoca el máximo descenso del
rendimiento: el aburrimiento. Si los empleados trabajan más de dos años en el mismo
proyecto, lo normal es que su rendimiento baje o que abandonen la organización.

Para evitarlo, TCS cambia a sus empleados de proyecto cada 18 meses aproximadamente.
"El rendimiento baja si baja la motivación"

En el centro de la satisfacción de un empleado está el hecho de que su rendimiento sea

apreciado y reconocido. El sistema de gestión del rendimiento de TCS se ha
metamorfoseado en uno que hace hincapié en la objetividad y en un sistema que obliga a
evaluar el rendimiento en función de criterios predeterminados.

Mención especial merece la participación activa de los altos directivos en la

determinación de las directrices del proceso de evaluación del rendimiento. El proceso
garantiza la implicación de los empleados, ya que las directrices del sistema de
calificación y su conversión en términos monetarios no son decididas unilateralmente por
RRHH, sino que son el resultado del consenso de un equipo multidisciplinar con
representación de todos los niveles.

El sistema de evaluación del rendimiento de TCS se apoya en un sistema en línea

denominado Sistema de Gestión de Recursos Humanos, una herramienta basada en
Oracle Developer 2000. El sistema individual desde sus datos biográficos hasta el
rendimiento de sus proyectos. El historial de rendimiento de un empleado con sólo pulsar
un botón, ¡y con precisión para 14.000 empleados! Desde el momento de su
incorporación, los empleados de TCS reciben información formal sobre su rendimiento
cada dos meses hasta el momento de su confirmación, tras lo cual se les proporciona
información formal sobre su rendimiento dos veces al año. Sin embargo, TCS fomenta
ampliamente los debates informales entre los jefes de proyecto y los miembros del
equipo, y este concepto ha encontrado un atractivo abrumador entre la gente.

Reconocimiento en TCS
Altos niveles de motivación garantizados en TCS mediante paquetes retributivos
competitivos, contenidos laborales estimulantes, excelentes oportunidades de desarrollo
y, no menos importante, un mecanismo de reconocimiento innovador.

A continuación se enumeran las distintas formas en que TCS reconoce a su gente.

 Fiestas de hitos de proyectos - para fomentar la ejecución eficaz de los proyectos.

 Reconocimiento de las estrellas y de los grandes talentos.
 Nominación a programas de formación codiciados: para fomentar el
autodesarrollo.
 Premio al mejor proyecto: para promover un espíritu de competencia interna entre
los grupos de trabajo y fomentar el trabajo en equipo.
 Premio al mejor PIP: para fomentar la innovación y la mejora continua.
 Premio al mejor auditor - para reconocer la participación en funciones críticas de
apoyo
 Premios puntuales: para garantizar el reconocimiento de los empleados en tiempo
real.
 Recomendaciones para nuevas asignaciones tecnológicas / puestos clave: para
garantizar la progresión profesional y el desarrollo de todo el potencial de los
empleados.
 Incrementos anuales basados en el rendimiento: para reconocer a los trabajadores
de alto rendimiento.
 Confirmaciones anticipadas para los nuevos empleados: para recompensar a los
nuevos empleados de alto rendimiento.
 Premios a la antigüedad: para fidelizar a la organización
 Incrementos basados en el EVA: para garantizar unos salarios basados en los
resultados.
 Reconocimiento in situ: para garantizar el reconocimiento inmediato de los
buenos resultados.
Sistema de gestión de recursos humanos
Las funciones del SGRH pueden enunciarse a grandes rasgos como:

Organización y configuración

Definir la estructura organizativa y la jerarquía.

Actualización de la estructura organizativa y la jerarquía.
Definir y mantener la clasificación y jerarquía de los empleados.
Establezca niveles de acceso y aprobación.

Contratación

Publicidad en diversas formas.

Tramitación de solicitudes.
Pruebas escritas y debates en grupo.
Listas actualizadas para las contrataciones en los campus.

Mantenimiento de los datos de los empleados

Mantenimiento de los registros de servicio de los empleados.

Mantenimiento de los detalles de las prestaciones de los empleados

Seguimiento de los cambios en las escalas salariales y los complementos.

Elaborar informes adecuados.
Verificación, registro y actualización de las afiliaciones profesionales.
Indemnizaciones y tramitación de siniestros.
Emisión de préstamos y anticipos.

Gestión de la asistencia

Seguimiento de los registros de asistencia.

Seguimiento de las llegadas tardías.
Seguimiento de las horas extraordinarias.
 Mantenimiento de las listas de turnos.
Captura de datos de la interfaz.
Generación de informes de interfaz.

Detalles de la formación Mantenimiento

Seguimiento de las asignaciones presupuestarias.

Seguimiento de los programas de formación interna.
Mantener los datos de las instituciones de formación.
Mantener las solicitudes de formación y los detalles de los requisitos.
Mantener los detalles posteriores a la formación.
Mantener las reasignaciones de trabajo posteriores a la formación.

Gestión de asignaciones, traslados y diputaciones

Gestión de asignaciones, traslados y diputaciones.

Actualización de los datos de las delegaciones.
Generar detalles de la transferencia.

Gestión de la evaluación del rendimiento

Mantener información detallada sobre los informes de evaluación del rendimiento.

Conservar los detalles de las calificaciones de los funcionarios encargados de la
evaluación.
Generación de detalles de recordatorios para informes de evaluación del rendimiento.

Gestión de los detalles de la promoción

Generación de listas de candidatos elegibles.

Calificación de los candidatos elegibles.
Actualización de los datos de las promociones.
Gestión de vacaciones

Abono de las vacaciones en las cuentas de los trabajadores.

Mantenimiento de los detalles de las vacaciones disfrutadas y de las aprobaciones
necesarias.
Mantenimiento de los detalles del cobro de las vacaciones.
Validación de los detalles de la baja residual.

Gestión de detalles de separación

Actualización de los datos de las prestaciones de fin de contrato.

Registrar los detalles de las prestaciones de los empleados.
Generar informes de estos detalles.

Planificación de recursos humanos

Actualización de los datos de la transferencia.

Actualización de los datos de la sucesión.
Generación de informes MIS.
Generación de datos actuales sobre recursos humanos.

P-CMM ( MODELO DE MADUREZ DE LAS CAPACIDADES DE LAS

PERSONAS )

El concepto que está muy cerca del corazón del grupo de RR.HH. y que ha visto un
atractivo masivo es el MODELO DE MADUREZ DE LA CAPACIDAD DE LAS
PERSONAS o el P-CMM.

TCS ha sido la primera empresa de la India en recibir la visita del autor del P-
CMM, el Dr. Bill Curtis. El grupo de RRHH, junto con el grupo de procesos de
ingeniería de software, ha trabajado con dedicación para alcanzar un alto nivel de
madurez en los procesos de personal. Y no es poca cosa que los dos grupos hayan
generado tal sinergia que durante mucho tiempo todos hablarán un mismo idioma: el-P-
CMM.

Por primera vez, todos los procesos de RRHH se someterán a una auditoría y eso ya es de
por sí un logro del que enorgullecerse, porque oímos muy pocas empresas que sometan a
auditoría sus procesos de RRHH. TCS tiene previsto realizar una evaluación de toda la
organización este año. Así que RRHH ahora en los libros de "CALIDAD".
Por primera vez, todos los procesos de RRHH se someterán a una auditoría y eso ya es de
por sí un logro del que enorgullecerse, porque oímos muy pocas empresas que sometan a
auditoría sus procesos de RRHH. TCS tiene previsto realizar una evaluación de toda la
organización este año. Así que RRHH ahora en los libros de "CALIDAD".

Desarrollar las capacidades de RRHH ha sido un imperativo. Equipado con los

programas de formación del TMTC (The TATA Management Training Centre), los
amplios laboratorios de ISABS e ISISD y la exposición constante a conferencias, el
equipo de RRHH es formidable y está a la vanguardia de la tecnología de RRHH.

El equipo de RRHH de TCS está pasando de su tradicional función de "mantenimiento" a

una nueva función de desarrollo. Diseñando módulos de formación para jefes de proyecto
sobre gestión del rendimiento, facilitando la implantación del P-CMM (que se hace por
primera vez en Asia) o diseñando un cuadro de mando integral para el equipo, el grupo
de RRHH está en primera línea, codeándose con los expertos en tecnología.
El Modelo de Madurez de la Capacidad de las Personas consta de cinco niveles de
madurez que establecen bases sucesivas para la mejora continua de las competencias
individuales, el desarrollo de equipos eficaces, la motivación para mejorar el rendimiento
y la formación de la mano de obra que la organización necesita para cumplir sus planes
empresariales futuros. Cada nivel de madurez es una meseta evolutiva bien definida que
institucionaliza nuevas capacidades para desarrollar la mano de obra de la organización.
Siguiendo el marco de madurez, una organización puede
evitar introducir prácticas laborales que sus empleados no estén preparados para aplicar
eficazmente.

Las cinco etapas del marco People CMM son:

P-CMM - Nivel inicial (Características típicas: Inconsistencia en la realización de

prácticas, Desplazamiento de la responsabilidad, Prácticas ritualistas y Mano de obra
emocionalmente distante).

P-CMM - Nivel gestionado (Características típicas: Sobrecarga de trabajo,

Distracciones ambientales, Objetivos de rendimiento o retroalimentación poco claros,
Falta de conocimientos o habilidades relevantes, Comunicación deficiente, Baja moral)

P-CMM - Nivel Definido (Aunque se están llevando a cabo prácticas básicas de mano
de obra, hay incoherencia en la forma en que estas prácticas se llevan a cabo en todas las
unidades y poca sinergia en toda la organización. La organización pierde oportunidades
de estandarizar las prácticas de la plantilla porque no se han identificado los
conocimientos y habilidades comunes necesarios para llevar a cabo sus actividades
empresariales)

P-CMM - Nivel predecible (La organización gestiona y explota la capacidad creada por
su marco de competencias de la mano de obra. La organización es ahora capaz de
gestionar cuantitativamente su capacidad y rendimiento. La organización es capaz de
predecir su capacidad para realizar el trabajo porque puede cuantificar la capacidad de su
plantilla y de los procesos basados en competencias que utilizan para realizar sus tareas).

P-CMM - Nivel de optimización (Toda la organización se centra en la mejora continua.

Estas mejoras se realizan en la capacidad de las personas y los grupos de trabajo, en el
rendimiento de los procesos basados en competencias y en las prácticas y actividades de
los trabajadores. La organización utiliza los resultados de las actividades de gestión
cuantitativa establecidas en el Nivel de Madurez 4 para orientar las mejoras en el Nivel
de Madurez 5. Las organizaciones de nivel de madurez 5 tratan la gestión del cambio
como un proceso empresarial ordinario que debe realizarse de forma ordenada y
periódica).

ESTUDIO DE CASO SOBRE LA EVA Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

REMUNERACIÓN EN TCS

Durante el primer trimestre del ejercicio 2005-2006, se pidió a unos 1.000 empleados
cuyo rendimiento no estaba a la altura que abandonaran Tata Consultancy Services
(TCS), la mayor empresa de TI de la India. TCS había pedido a unas 500 personas que
abandonaran la empresa tras la segunda evaluación anual que lleva a cabo, alegando
problemas relacionados con el rendimiento. Al final del ejercicio, este número podría
ascender a 600. Los empleados a los que se pidió que se marcharan son, en su mayoría,
aquellos con 2-3 años de experiencia y no incluyen a los becarios porque tienen menos de
un año de experiencia.Los expertos en RRHH creen que esta decisión se basó en la
aplicación en la empresa del modelo basado en el EVA (Valor Económico Añadido) para
evaluar las contribuciones de los empleados.

El primer ciclo de dos años de EVA acababa de concluir cuando se adoptó la decisión de
reducción de plantilla. TCS ha sido noticia por recortar la retribución variable de sus
empleados por desviaciones en los objetivos de crecimiento interno, una medida que le
ahorrará unos 83 millones de rupias. Sin embargo, es poco probable que este movimiento
esté relacionado con preocupaciones de desaceleración. Esta forma de eliminación
forzosa sólo estaba vinculada al proceso de evaluación. Las personas a las que se pidió
que se marcharan habían obtenido calificaciones bajas en la evaluación de su rendimiento
durante dos años consecutivos, a pesar de estar bajo tutoría. Parecía ser un ejercicio
rutinario que se realizaba cada dos años para eliminar a los que no rendían. El número de
empleados afectados durante este año hasta la fecha es de 500, lo que constituye
alrededor del 0,5% de la plantilla de 1.08.000 empleados de la empresa. En este proceso,
si un empleado obtiene una calificación de 2 o inferior durante el primer ciclo de
evaluación, la empresa le somete a un plan de mejora del rendimiento que incluye
formación adicional y tareas en nuevos proyectos. Al final de la segunda evaluación, si
las calificaciones del empleado no mejoran hasta una nota superior a 2, se le pide que
dimita. No obstante, TCS recurre a agencias de colocación para ayudar a los empleados a
colocarse en otras organizaciones. Las calificaciones se hacen en una escala de 1 a 5,
siendo 1 la más baja y 5 la más alta.

En un momento en el que escasea la mano de obra de TI y las empresas de TI y BPO

hacen todo lo posible por reducir el número de bajas, la decisión de TCS de despedir a
empleados fue noticia en varios diarios indios. El 19 de abril de 2005, TCS anunció sus
resultados anuales correspondientes al ejercicio 2004-2005. La empresa declaró unos
ingresos totales de 2.240 millones de dólares y un beneficio neto de 510 millones. TCS
había sido la primera empresa india de TI en alcanzar el hito de los 1.000 millones de
dólares de ingresos en el ejercicio 2002-03.

Continuó su historia de éxitos cuando se convirtió en la primera empresa india de TI en

obtener unos ingresos superiores a los 2.000 millones de dólares anuales.

S. Ramadorai (Ramadorai), Consejero Delegado y Director General de TCS, comentó:

"En consonancia con nuestra posición de pioneros de la industria india de TI, TCS se
enorgullece de ser la primera empresa de TI en cruzar el hito de los dos mil millones de
dólares. Gracias a nuestras iniciativas estratégicas hemos conseguido duplicar nuestros
ingresos en los dos últimos años. Somos conscientes de los retos a los que se enfrenta el
sector y estamos preparados para mejorar nuestra posición de liderazgo "4. TCS aspira a
obtener unos ingresos de 5.000 millones de dólares en 2010. El modelo de compensación
del EVA se utilizó como base para dar incentivos a los empleados y la prima declarada
fue una parte de la mejora del EVA conseguida. En el modelo EVA se determinaron los
componentes de la retribución fija y variable. La retribución fija comprende el salario y la
pensión, mientras que la variable tiene componentes como primas, participación en
beneficios y opciones sobre acciones. Según él, "no hay techo para la bonificación. Puede
ser igual a la parte fija del salario, siempre que la célula haya mostrado ese tipo de
crecimiento EVA. No se trata sólo de remuneración, el proceso pretende que los
empleados se sientan también dueños de su propia unidad y de su rendimiento. Se hizo
sentir a cada empleado como si dirigiera su empresa. Tenían que pensar como
empresarios y conocer el coste que conlleva su negocio y cómo van a añadir valor a la
inversión.

TCS adoptó el EVA en 1999, cuando la empresa contaba con una plantilla de unos 15
000 trabajadores repartidos por todo el mundo. Mediante el modelo EVA, TCS pretendía
crear valor económico concentrándose en la mejora continua a largo plazo.

El EVA medía los resultados operativos y financieros de la organización a través del BSC
y la retribución de todos los empleados estaba vinculada a él. TCS optó por el EVA, ya
que en aquella época la empresa no era una sociedad anónima y, por tanto, no podía tener
un plan de opciones sobre acciones. Había varias personas que desempeñaban un papel
importante en el éxito de la organización y que necesitaban ser reconocidas. Como no
existía ningún mecanismo de reparto de la riqueza, se adoptó el EVA para centrarse en la
mejora continua más que en los objetivos a corto plazo y también para motivar a los
empleados. Se diseñó para construir un sistema de incentivos definido, que
recompensaría en función de la rentabilidad.

En 1996, TCS se organizó en un modelo tridimensional: la primera dimensión

comprendía las prácticas industriales, que incluían la ingeniería, el transporte y las
telecomunicaciones; la segunda dimensión comprendía las prácticas de servicios como el
comercio electrónico, la externalización y la consultoría tecnológica; mientras que las
áreas operativas globales y regionales formaban la tercera dimensión.

Una unidad de negocio puede ser una parte de un servicio, una práctica, una unidad
geográfica o una combinación de las tres. Cada unidad se consideraba un centro de
ingresos y tenía su propio objetivo de EVA. Las unidades que no entraban en el ámbito
de ninguna de ellas eran las oficinas corporativas y la investigación y desarrollo, cuyos
costes se dividían entre todas las unidades. Mediante la compensación vinculada al EVA,
los empleados podrían reclamar participaciones a tres niveles de EVA: a nivel de
organización, de unidad de negocio y a nivel individual. Se informó a la persona de cómo
podía contribuir a la mejora del EVA en los tres niveles. El EVA estaba controlado por
los ingresos, el capital y los costes, y una persona podía contribuir en cualquiera de estas
áreas o en todas ellas en los tres niveles.

Los beneficios del EVA se hicieron patentes en todos los niveles de la organización. Los
empleados tomaron conciencia de sus responsabilidades y de su participación en el
aumento del EVA de la unidad y la organización. Todas las unidades podían determinar
cómo les había ido contra los objetivos.

Los bancos de primas también ayudaron a mantener el rendimiento de los individuos, con
una estrecha relación entre la retribución y el rendimiento. Aumentó el sentimiento de
pertenencia entre los empleados y éstos se sintieron motivados para aumentar su
contribución, ya que también se vieron igualmente beneficiados por el incremento del
EVA.

El EVA no era sólo una métrica de rendimiento, sino un proceso integrado de gestión
destinado a alcanzar objetivos a largo plazo. Uno de los principales beneficios de la
implantación del EVA en TCS fue el aumento de la transparencia en la organización. La
comunicación interna dentro de una unidad había aumentado considerablemente. El
proceso de toma de decisiones se descentralizó

El sistema de retribución basado en el EVA recibió duras críticas durante los primeros
años de su aplicación. Los analistas del sector comentaron que el EVA se concentraba
principalmente en el rendimiento de las inversiones, por lo que el crecimiento de TCS
podría verse restringido. En 2003, TCS causó un gran revuelo en la industria de TI
cuando redujo los salarios variables de los empleados en un 10%. Este fue el impacto
inicial del EVA, que se implantó en la empresa a partir del 1 de abril de 2003. La medida
de TCS de recortar el salario de sus empleados al no alcanzar los ingresos previstos para
el trimestre ha cogido por sorpresa a la comunidad informática. Entre el personal
informático se acumuló un apoyo universal en forma de campaña en Internet que
condenaba la medida. Frenéticos blogs se dedicaron a recabar apoyos contra el anuncio.

Aunque la táctica empleada por la dirección de Tata Consultancy Services (TCS) es

perfectamente legal, la forma repentina en que se ha aplicado la decisión ha causado
furor. Toda la comunidad del software teme que las empresas de TI sigan el ejemplo de la
iniciativa de TCS y hagan de la poda salarial una práctica habitual para obtener
beneficios en el futuro. Al parecer, los más afectados por el "ajuste salarial" fueron los
empleados confirmados de TCS ubicados en EE.UU. y la India. Estas personas podrían
ver reducidas sus nóminas en 10.000 rupias durante febrero y marzo de 2008.

Se teme que pronto otras grandes empresas como Infosys y Wipro también adopten esta
práctica debido a la apreciación de la rupia frente al dólar. Y esto ha dado lugar a
campañas en blogs y correos electrónicos para recabar apoyos contra la medida. Sea
como fuere, los males del personal de TCS no parecen acabar sólo con este trimestre. En
efecto, en la carta se hace una referencia ominosa: "En el cuarto trimestre, seguiremos la
misma base de pago por adelantado de la retribución variable según las proyecciones de
EVA previstas a principios de 2007-08". Cuando se anuncien los resultados auditados del
cuarto trimestre en abril de 2008, se efectuará el ajuste correspondiente en la retribución
variable, ya sea al alza o a la baja, según el caso."