Geschäftsplan Für Ein Animationsstudio

Geschäftsplan für Animation Studio
Vorbereitet für
Dr. AKM Saiful Majid
Kursleiter: Unternehmertum (W301)
Professor
Hergestellt von
Schah Shihab Sadman
ZR – 27
BBA 18. Charge
Abschnitt a
Institut für Betriebswirtschaftslehre

Universität Dhaka
21. Januar 2013
Seite 1
Begleitschreiben
21. Januar 2013
Dr. AKM Saiful Majid

Kursleiter: Unternehmertum (W301)
Professor
Universität Dhaka
Betreff: Übermittlungsschreiben für den im Unternehmertumskurs zugewiesenen Geschäftsplan
Lieber Herr
Hier ist der Geschäftsplan „Businessplan zum Animationsstudio-Paradigma“, den Sie uns als
Voraussetzung für den Kurs „Entrepreneurship“ (W301) zugewiesen haben, der am Institute of
Business Administration der Universität Dhaka angeboten wird. Der Geschäftsplan umfasst einen
umfassenden Marketing-, Finanz-, Management- und Betriebsplan für die Gründung eines
innovativen Unternehmens. Die Idee ist im Zusammenhang mit dem Marktszenario von
Bangladesch neu.
Der Geschäftsplan wurde unter Ihrer Genehmigung und unter Ihrer direkten Aufsicht erstellt, um
die Kursanforderungen zu erfüllen. Kein Teil dieses Geschäftsplans darf ohne Ihre schriftliche
Genehmigung zur Verwendung in einer anderen Form der Veröffentlichung in der Zukunft
reproduziert werden.
Ich schätze die Möglichkeit, einen Geschäftsplan zu erstellen, den Sie mir gegeben haben, sehr. Es
war eine einzigartige Lernerfahrung und das erworbene Wissen wird sowohl für meine zukünftigen
akademischen Ziele als auch für mein Berufsleben von großer Bedeutung sein.
Dein,
Schah Shihab Sadman

ZR - 27
-18
Charge

Universität Dhaka
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Wissen
Ich möchte Professor Dr. AKM Saiful Majid dafür danken, dass er mir die Möglichkeit gegeben
hat, eine solche Studie durchzuführen. Es hat mir wirklich Spaß gemacht, diesen Geschäftsplan zu
schreiben, weil er mir die Möglichkeit gegeben hat, die Bereiche der Animationsindustrie in
Bangladesch und weltweit gründlich zu erkunden.
Es bedarf nicht nur der Bemühungen der Forscher, sondern auch der kontinuierlichen
Unterstützung und Zusammenarbeit der verwandten Themenbereiche, um einen intensiv
recherchierten Geschäftsplan für ein Animationsstudio in Bangladesch umzusetzen und dessen
Potenzial herauszufinden. Der Geschäftsplan war eine Herausforderung, aber gleichzeitig sehr
lohnend. Dieser Geschäftsplan hat mein Wissen erheblich erweitert und mir die Möglichkeit
gegeben, das, was ich im Kurs gelernt habe, anzuwenden. Es hat uns eine neue Perspektive in
Bezug auf innovative Ideen eröffnet, ein wahrer Augenöffner.
Ich möchte meinem Kursleiter, Professor Dr. AKM Saiful Majid, noch einmal meinen größten
Dank für seine Unterstützung bei der Bearbeitung der Themenfrage und für seine Erkenntnisse
aussprechen. Er zeigte mir, wie ich bei diesem Thema vorankommen sollte, und brachte mir die
notwendigen Dinge bei, die mir bei der Vervollständigung des Geschäftsplans helfen würden. Er
lieferte auch wertvolle Einblicke in die Struktur des Plans und verwies mich auf dessen Relevanz
für unser Businessplan-Thema.
Seite 3
Inhalt
Wissen..............................................................................................................................................3
N..........................................................................................................................................................5
%..........................................................................................................................................................7
Zusammenfassung...........................................................................................................................9
1.0 Einführung...............................................................................................................................11
1.1 Paradigma-Animationen.................................................................................................13
1.2 Mission............................................................................................................................14
1.3 Schlüssel zum Erfolg.......................................................................................................14
2. Branchenanalyse.....................................................................................................................14
2.1. ZUKUNFTSAUSBLICK................................................................................................14
2.2. SWOT-Analyse...............................................................................................................15
STÄRKE SCHWÄCHEN........................................................................................................15
GELEGENHEITEN GEFAHR...................................................................................................15
N........................................................................................................................................................16
2.3 PESTEL-Analyse.................................................................................................................16
2.4. Analyse der Animationsbranche gemäß den Porters Five Forces- Lieferanten:.................22
2.5 Branchenprognose: Branchenlebenszyklus..........................................................................24
3. Beschreibung des Vorhabens.....................................................................................................24
3.1. Produkte und Dienstleistungen.......................................................................................24
3.2. Benutzerdefinierte Inhaltsentwicklung...........................................................................25
3.3. Hintergrund von Unternehmern......................................................................................26
3.4. Unternehmensstandorte und -einrichtungen...................................................................26
4 .0 Marktanalyse......................................................................................................................27
4.1 . Marktsegmentierung.....................................................................................................27
4.2 Zielmarktsegmentstrategie..............................................................................................29
5 .0 Marketingstrategie und -umsetzung...................................................................................31
%........................................................................................................................................................32
5.1 Strategiepyramide...........................................................................................................32
5.2 Wertversprechen.............................................................................................................32
5.3 Wettbewerbsvorteil.........................................................................................................32
5.4 Vermarktungsstrategie....................................................................................................33
5.5 Produkt-Branding-Strategie............................................................................................36
5.6. Vertriebsstrategie............................................................................................................38
Seite 4
5.7. IMC (Integrierte Marketingkommunikation)..................................................................39
6 .0 Strategische Allianzen........................................................................................................40
7 .0 Organisationsplan...............................................................................................................41
7.2 Organisatorische Struktur................................................................................................42
7.3 Führungsteam..................................................................................................................42
A........................................................................................................................................................43
8 .0. Risikobewertung................................................................................................................44
8.1 Gesamtaspekt..................................................................................................................44
8.2 Risikofaktoren.................................................................................................................47
8.3 Kontingenz......................................................................................................................48
9 .0 Finanzplan..........................................................................................................................48
9.1 Finanzierungsquelle........................................................................................................49
9.2 Wichtige Annahmen........................................................................................................49
9.3 Break-Even-Analyse.......................................................................................................51
9.4 Prognostizierter Gewinn und Verlust..............................................................................52
9.5 Prognostizierter Cashflow...............................................................................................53
9.6 Bilanz..............................................................................................................................54
10 .0 Exit-Strategie..................................................................................................................55
1.1.1.
N
Paradigma
Wissen..............................................................................................................................................3
N..........................................................................................................................................................5
%..........................................................................................................................................................7
1.0 Einführung...............................................................................................................................11
1.2 Mission............................................................................................................................14
2.2. SWOT-Analyse...............................................................................................................15
N........................................................................................................................................................16
Seite 5
2.3 PESTEL-Analyse.................................................................................................................16
4 .0 Marktanalyse......................................................................................................................27
%........................................................................................................................................................32
7.3 Führungsteam..................................................................................................................42
A........................................................................................................................................................43
8.1 Gesamtaspekt..................................................................................................................44
8.2 Risikofaktoren.................................................................................................................47
8.3 Kontingenz......................................................................................................................48
9 .0 Finanzplan..........................................................................................................................48
9.6 Bilanz..............................................................................................................................54
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10 .0 Exit-Strategie..................................................................................................................55
2
%
Paradigma
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Wissen..............................................................................................................................................3
N..........................................................................................................................................................5
%..........................................................................................................................................................7
1.0 Einführung...............................................................................................................................11
1.2 Mission............................................................................................................................14
2.2. SWOT-Analyse...............................................................................................................15
N........................................................................................................................................................16
2.3 PESTEL-Analyse.................................................................................................................16
4 .0 Marktanalyse......................................................................................................................27
%........................................................................................................................................................32
S Nc
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8
7.3 Führungsteam..................................................................................................................42
A........................................................................................................................................................43
8.1 Gesamtaspekt..................................................................................................................44
8.2 Risikofaktoren.................................................................................................................47
8.3 Kontingenz......................................................................................................................48
9 .0 Finanzplan..........................................................................................................................48
9.6 Bilanz..............................................................................................................................54
10 .0 Exit-Strategie..................................................................................................................55
eradiqm
Zusammenfassung
Die globale Animationsbranche ist eine der beständigsten Branchen der letzten 25 Jahre. In dieser Zeit kam
es zu vielen dynamischen Veränderungen. Und die Veränderungen sind schon jetzt im Gange. Obwohl die
heilige Dreifaltigkeit der Animation: USA, Japan und Korea immer noch dominieren, beginnen neue
Marktteilnehmer, in der Hoffnung auf einen grüneren Bereich in ihre Herrschaft vorzudringen. Es ist
verständlich, dass neue Länder Interesse an der Animationsindustrie zeigen; Immerhin ist es in den letzten
5 Jahren mit einer phänomenalen Wachstumsrate von 35 % gewachsen.
Allerdings hat Bangladesch bisher keine Schritte unternommen, um sich einen Anteil an der Beute zu
sichern. Das ist überraschend, wenn man bedenkt, dass das Animationsunterhaltungssegment in dieser
Region auf 122 Millionen US-Dollar geschätzt wird (Geschäftsjahr 2009) und voraussichtlich eine jährliche
Wachstumsrate von 20 % (2009–2013) aufweisen wird, um bis 2013 253 Millionen US-Dollar zu erreichen.
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Noch überraschender ist es, wenn man bedenkt, dass 74 % der Animationsunterhaltungsarbeiten in dieser
Region Outsourcing-Arbeiten für ausländische Kunden sind. Auch wenn die wirtschaftlichen Vorteile außer
Acht gelassen werden, erscheint es fast kriminell, dass eine so reiche Kultur in der immer beliebter
werdenden visuellen Sprache der Animationen kaum oder gar keine Identität hat.
Hier holen wir uns die Inspiration unseres Animationsstudios – PARADIGM.
Paradigm ist ein Versuch, Bangladesch auf dem ständig wachsenden Feld der Animation zu positionieren.
Mit der Vision, eine visuelle Identität für unsere Kultur zu schaffen, die dem japanischen Anime ähnelt, und
mit der Mission, bis 2020 der größte Outsourcing-Dienstleister auf dem Subkontinent zu werden, ist
Paradigm ein Versuch, die Ankunft Bangladeschs in der globalen Animationsindustrie anzukündigen .
Animation ist ein Prozess, bei dem verschiedene Zeichnungen einer imaginären Handlung (sogenannte
Frames), die eine leichte Verschiebung in der Positionierung des Inhalts darstellen, so aufgezeichnet
werden, dass bei der Darstellung mit einer vorgegebenen Geschwindigkeit die Illusion einer Bewegung
entsteht. Kurz gesagt handelt es sich um eine zeitliche Abfolge von Einzelbildern, um eine Simulation
kontinuierlicher Bewegung zu erzeugen. Da sich die Animationsindustrie Bangladeschs in diesem
Zusammenhang noch im Anfangsstadium befindet, betrachten wir die regionale Animationsindustrie als
lokale Industrie, während die bangladeschische Industrie künftig als heimische Industrie bezeichnet wird.
Die Animationsindustrie in Bangladesch (unser Hauptkonkurrent) ist ein stark fragmentierter Markt. Wir
haben ein Profil der führenden Akteure in den Bereichen Animation Entertainment, Entertainment VFX
und Custom Content Development erstellt. Da diese Wettbewerber jedoch fragmentiert und auf kleinere
Aktionen beschränkt sind, sind sie von geringem Umfang und vielen fehlen die Ressourcen, um mit den
globalen Animationsstudios und deren Fähigkeiten zu konkurrieren.
Die Weltwirtschaft erlebt derzeit einen erheblichen Rückgang und einen beispiellosen Mangel an
Geschäfts- und Verbraucherkrediten. Dieser aktuelle Rückgang und jeder künftige Rückgang der
Wirtschaftstätigkeit in den Vereinigten Staaten und anderen Regionen der Welt, in denen wir geschäftlich
tätig sind, könnte sich erheblich auf unsere betrieblichen und finanziellen Ergebnisse auswirken. Die
Geschäftsrisiken sind sowohl inhärent als auch wahrgenommen. Das Unterhaltungsgeschäft ist ein
Geschäft mit hohem Risiko und hoher Rendite und stellt unsere Geduld, unser Engagement und unsere
Überzeugungen immer wieder auf die Probe.
Animationssoftware wird zunehmend in verschiedenen Marktsegmenten eingesetzt – Filme,

Fernsehübertragungen, Entwicklung von Videospielen, Webdesign, Schulungs- und
Bildungsdienstleistungen sowie Unternehmenskommunikation. Der zunehmende Einsatz von Animationen
in Schulungs- und Unterrichtsprogrammen, der Bedarf an effektiven Animationen in Videospielen und die
wachsenden Anforderungen des Rundfunk- und Mediensektors sind ebenfalls wichtige
Wachstumsfaktoren.
Bangladeschische Unternehmen versuchen, die Qualität zu verbessern und weltweit mit den Marktführern
der Branche zu konkurrieren. Es wird gesagt, dass das Jahr 2004 ein Wendepunkt für die indische
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Animations- und Spieleindustrie ist (laut dem Bericht der Handels- und Industriekammer von Bangladesch
über die Unterhaltungsindustrie). Das Jahr war geprägt von einem verstärkten Einsatz von Animationen im
Bollywood-Segment. Dem FICCI-Bericht zufolge wird die steigende Nachfrage nach Downloads von Spielen
auf Mobiltelefone die Möglichkeiten für Spieleunternehmen verbessern und neue Marktteilnehmer
anlocken. Mehrere bangladeschische Unternehmen gehen Kooperationen mit ausländischen Unternehmen
für neue Medien ein, die ihre Arbeit an die bangladeschischen Unternehmen auslagern. Kürzlich hat Toonz
Animation ein Joint Venture mit First Serve International LLC gegründet, einem globalen
Medienunternehmen, dessen Ziel es ist, erstklassige Animationsprogramme für den Weltmarkt zu
produzieren und zu vertreiben. Das neue Unternehmen wird vom ehemaligen Geschäftsführer von Walt
Paradigm Animations, Ed Bordering, geleitet. Im Jahr 2004 investierte auch ein chinesisches Unternehmen
in Bangladeshi Games Ltd.
Zwar wächst die Animationsindustrie in Bangladesch in einem bemerkenswerten Tempo, doch Tatsache
ist, dass dieses Wachstum größtenteils auf die explosionsartige Zunahme von „Studios zum Mieten“
zurückzuführen ist. Während bei Animationsspielfilmen bangladeschische Unternehmen die technische
Animationsarbeit ausführen, werden Charakterdesign und Storyboarding im Ausland durchgeführt.
Bangladesch muss sich noch zu einem erfolgreichen Akteur in der Konzepterstellung entwickeln, dem
Segment der Branche mit hoher Wertschöpfung, das nach wie vor westlichen Unternehmen vorbehalten
ist. Die Vorteile niedriger Kosten in dieser Branche werden für Bangladesch nur von kurzer Dauer sein, und
eher früher als später wird das Land mit der Entwicklung neuer Technologien beginnen müssen.
1.0 Einführung
Der rasante technologische Fortschritt hat Computeranimationen für die breite Masse zugänglich gemacht
und die Animationsindustrie ist eine der am schnellsten wachsenden Branchen. Die Nachfrage nach
animierter Unterhaltung ist mit der Zunahme der Sendezeiten im Kabel- und Satellitenfernsehen sowie der
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wachsenden Beliebtheit des Internets gestiegen. Früher richteten sich Animationsserien an Kinder im Alter
von neun Jahren und darunter. In den letzten Jahren produzieren Fernsehsender jedoch auch
Zeichentrickserien für Jugendliche, Erwachsene und die ganze Familie. Animationsserien wie „Die
Simpsons“ und „King of the Hill“ wurden erfolgreich im Primetime-Fernsehen ausgestrahlt. Zu den
wichtigsten Märkten zählen die USA, Kanada, Japan, Frankreich, Großbritannien und Deutschland. Auch die
Lizenzierung von T-Shirts, Mützen und anderen Artikeln ist eine wichtige Einnahmequelle für
Animationsunternehmen. In Japan haben sich mehrere erfolgreiche Computerspiele zu Zeichentrickserien
entwickelt, darunter „Pokemon“, „Monster Farm“, „Power Stone“ und „Detektiv Conan“. Im weiteren
Sinne werden Animationen zunehmend in Videospielen eingesetzt, und auch Filme sind zunehmend auf
Animationen und Computergrafik-Spezialeffekte angewiesen.
Ein weiterer wichtiger Trend, den wir beobachten, ist die Auslagerung von Animationsinhalten nach Asien.
Dieser Markt wird zunehmend von nordamerikanischen Film- und Fernsehprogrammproduzenten
erschlossen. Der Hauptgrund für diese Verlagerung der Produktion von Computeranimationen in den
asiatisch-pazifischen Raum ist weiterhin die Verfügbarkeit kostengünstiger, leistungsstarker
Computeranimationsplattformen und viel niedrigere Arbeitslöhne in den asiatischen und pazifischen
Anrainerstaaten im Vergleich zu Nordamerika und Europa. Der Großteil des Outsourcings erfolgt für 2D-
Animationsinhalte mit einem gewissen Anteil an 3D-Inhalten.
Das Outsourcing von 2D- und 3D-Animationen nach Bangladesch nimmt erheblich zu. Aufgrund des
äußerst wettbewerbsintensiven Klimas und der weltweiten Konjunkturabschwächung haben einige der
großen Studios in den USA umfangreiche Entlassungen von Animatoren und Künstlern vorgenommen.
Bangladesch entwickelt sich langsam zu einer Alternative zu Korea, den Philippinen und Taipeh für das
Outsourcing von Animationsfilmen. Bangladesch entwickelt sich auch zu einem Postproduktionszentrum
für Animationen. Die Postproduktion erfordert viel Tinte, Farbe sowie Kompositions- und Scanarbeiten,
was den arbeitsintensiven Teil des gesamten Animationsprozesses darstellt und weniger Geschick
erfordert. Wir können also sehen, dass die Animationsindustrie in Bangladesch eine ähnliche Entwicklung
durchläuft wie die Softwareindustrie. Zu Beginn der Entwicklung der Softwareindustrie in Bangladesch
wurden geringwertige Arbeitsplätze nach Bangladesch verlagert. Es wird prognostiziert, dass im Laufe der
Zeit immer mehr hochwertige Arbeitsplätze nach Bangladesch ausgelagert werden. Bei
Postproduktionsarbeiten mit geringem Wert ist es für ein Studio in den USA einfacher, seine
Postproduktionsarbeit auszulagern, da wahrscheinlich nichts schief gehen wird. Bangladesch hat eine der
niedrigsten Arbeitsquoten, was es zu einem attraktiven Ziel für die Auslagerung von Animationsfilmen
macht.
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1.1 Paradigma-Animationen
Name des Unternehmens: Paradigm Animations
Logo Design:
Paradigm Animations wird als Unternehmen mit Hauptsitz im Zentrum von Dhaka gegründet. Alle
Vorgänge, von der Verwaltung bis zur Website-Entwicklung, werden an diesem gemieteten
Bürostandort mit einer Fläche von etwa 1.000 Quadratmetern stattfinden. Das Unternehmen plant
außerdem die Einrichtung eines Büros außerhalb der Hauptstadt, um die Arbeit zu erleichtern, die
Preise zu kontrollieren und die Qualität der Arbeit zu überwachen.
• Bahnbrechende Dienstleistungen : Paradigm Animations wird ein einzigartiges

Animationsstudio entwickeln, das Bangladesch globale Standards in Bezug auf
Animations- und 3D-Werke bieten wird, die mit den Werken von Paradigm Animations
oder DreamWorks Studios verglichen und parallelisiert werden können.
• Warenzeichen. Das Unternehmen plant, eine Aktiengesellschaft unter dem Namen
Paradigm Animations zu registrieren und unter demselben Namen zu firmieren.
• Große Märkte. Aktuelle Studien von Forrester Research Inc. zeigen, dass der Business-to-
Business-Handel (B2B) bis zum fünften Jahr einen Umsatz von insgesamt 2,7 Billionen
US-Dollar erzielen wird. Die Daten belegen, dass E-Marktplätze für 53 % des gesamten
Online-Geschäftshandels verantwortlich sein werden.
• Erfahrenes Management. Das Management des Unternehmens ist sehr erfahren und
qualifiziert.
• Kunden. Das Unternehmen richtet sich vor allem an Klein- und Start-up-Unternehmen im
ganzen Land. Das Unternehmen wird außerdem Pläne zur Aushandlung von Verträgen mit
großen Unternehmen entwickeln.
Eigentümer
> Shah Shihab Sadman (Inhaber)
Eigentumsstil: Eigentum
A
Paradigma
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Art des Geschäfts: Gewinn
Paradigm Animations strebt danach, im unterentwickelten Sektor der Animationsindustrie zu

wachsen, der Design- und Grafikarbeiten einschließlich der Inhaltsentwicklung in der
Medienindustrie umfasst, und auch ein Vorreiter in der Animationsfilmindustrie zu werden.
1.2 Mission
Die Mission von Paradigm Animations besteht darin, ein führendes Unternehmen in seiner Branche
zu werden und die Kraft der Animation zu nutzen, um Marktführer bei der Bereitstellung von
Online-Grafiklösungen, Website-Designs, Grafikdesigns und der Entwicklung von
Animationsfilmen zu werden, die das wahre Potenzial der Animation freisetzen Firma. Um dies zu
erreichen, kombiniert das Unternehmen hochwertige Verarbeitung mit den niedrigsten Kosten der
Branche.
1.3 Schlüssel zum Erfolg
❖ Richten Sie ein gut organisiertes Management und eine wettbewerbsfähige Lieferkette ein,
die der gesamten Organisation Kraft verleihen.
❖ Bieten Sie längere Öffnungszeiten an, um einen größeren Teil des Käuferpublikums zu
bedienen als unsere Konkurrenten.
❖ Informieren Sie die kaufende Öffentlichkeit, indem Sie unsere Produkte mit
Informations-/Tutorial-Beschilderungen und Literatur vermarkten
❖ Bieten Sie unserem Kundenstamm die Dienste einer Vollzeit-Serviceabteilung an.
❖ Kontinuierliche Anpassung der Produkt- und Serviceangebote, um in unserem Markt auf
dem neuesten Stand der Technik zu bleiben.
❖ Nutzen Sie die vielen Schwächen unserer lokalen und nationalen Wettbewerber, um uns
von ihnen abzuheben.
2. Branchenanalyse
2.1. ZUKUNFTSAUSBLICK
Das Wachstumspotenzial der Branche wurde bereits im Abschnitt „Branchenübersicht“ erläutert. Im Fall
von Biscope Animation Studio werden die Wachstumspotenziale im Aktionsplan für die ersten fünf Jahre
erläutert. Für das spätere Jahr ist eine stärkere Ausweitung des Geschäftsbetriebs auf den ursprünglichen
Spielfilminhalt sowie auf das Merchandising (ausgelagert) geplant. Nach 15 Jahren haben wir den Plan,
unseren eigenen Vergnügungspark zu eröffnen. Die regionale Animationsbranche befindet sich derzeit in
einem aufstrebenden Stadium, mit einem winzigen Anteil von 1 % an der weltweiten Animations- und
Spielebranche und einem Anteil von etwa 8 % an der Outsourcing-Arbeit. Diese Branche hat ihre Fähigkeit
unter Beweis gestellt, qualitativ hochwertige und termingerechte Arbeit zu liefern, und birgt ein
vielversprechendes Potenzial sowohl aus der Perspektive des inländischen als auch des ausländischen
Nachfragemarktes. Steigende Nr. von Koproduktionsverträgen,
S
Paradigma Seite 14
Expansion ins Ausland, zunehmender Fokus auf die Entwicklung von geistigem Eigentum, Anziehung von
Investitionen aus Private Equity und anderen Fonds – all diese jüngsten Entwicklungen bangladeschischer
Akteure verheißen Positives für die Branche.
Um das Versprechen dieses Segments zu erfüllen, muss ein ausreichender Nachschub an Talenten
sichergestellt werden. Auch staatliche Zuschüsse würden zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der
Branche beitragen.
2.2. SWOT-Analyse
STÄRKE SCHWÄCHEN
• Wachstum der englischsprachigen Bevölkerung – • Mangel an ausgebildeten Arbeitskräften.
Wettbewerbsvorteil.
• Nutzung des reichen Erbes und der Kultur zur • Hohe Umschulungskosten.
Entwicklung origineller Inhalte.
• Relativ erschwingliche Produktionskosten im • Mangelnde staatliche Unterstützung zur
Vergleich zu anderen Outsourcing-Ländern. Förderung origineller Inhalte.
• Wechsel vom Servicemodell zum Modell der • Fehlende staatliche Intervention zur
Koproduktion und der Schaffung geistigen Förderung der Branche.
Eigentums. • Wird von vielen Berufstätigen nicht als
Mainstream-Karriereoption angesehen.
• Mangelnde Konzentration auf Forschung
•und Entwicklung.
Hohe Vergütung im Verhältnis zu den
• Fluktuation ist ein großes Problemfeld.
• Mangelndes Branchenbewusstsein im
Gegensatz zur IT-Branche.
GELEGENHEITEN GEFAHR
• Strategische Allianz bangladeschischer Studios mit • Wachsende Konkurrenz aus China,
Ausländische Unternehmen teilen das Risiko und bauen langfristig auf Philippinen,
Südkorea usw.
Begriffsbeziehung.
• Bangladeschische Unternehmen setzen auf anorganische • Staatliche Eingriffe in andere
Wachstumspfade, um ihren globalen Marktanteil auszubauen. Länder, um die Branche
weltweit zu fördern.
Tabelle 1: SWOT-Analyse
Chancen für das Unternehmen, seinen Marktwert zu erhalten und zu steigern, ergeben sich aus:
a. Seine kreative Kompetenz;

b. Seine technologische Leistungsfähigkeit;
c. Die Skalierbarkeit seiner Produktionskapazitäten;
d. Seine Fähigkeit, hohe Qualität zu wettbewerbsfähigen Preisen zu liefern;
e. Seine Fähigkeit, pünktlich zu liefern;
f. Seine Fähigkeit, den Kundenbedürfnissen einen Mehrwert zu bieten;
g. Seine Fähigkeit, Projekte mit großem Wert zu bedienen;
h. Verstärkter Fokus auf Wertschöpfung;
S
Paradigma Seite 15
N
Paradigma
i. Betriebseffizienz.
j. Seine Fähigkeit, innovative Finanzgeschäfte anzubieten
k. Die wachsende Nachfrage nach animierten Produkten im Fernseh-, DTH- und
Kinobereich sowohl auf dem lokalen als auch auf dem globalen
Unterhaltungsmarkt
l. Das Aufkommen neuer Unterhaltungsmodi und -medien, einschließlich
Mobiltelefone, Spielkonsolen usw
2.3 PESTEL-Analyse
2.3.1. POLITISCHE ANALYSE DES ANIMATIONSSTUDIO

• Staatliche Unterstützung
Im Vergleich zu Regierungen in anderen Ländern; Die Bemühungen der bangladeschischen Regierung, den
Sektor zu fördern, waren sehr gering. Die südkoreanische Regierung finanziert Animationsprojekte auf
Partnerschaftsbasis. Bangladesch verfügt über ein von der Weltbank finanziertes Förderprogramm für die
Animationsindustrie. Diese Verträge werden zu einer Kostenteilung zwischen den Partnerländern und zur
Streuung des technischen Wissens führen wie unter den Partnerländern.
• Neue Regierungsinitiativen
Die Animation Production Association of Bangladesh schlug kürzlich dem Informations- und
Rundfunkministerium von Bangladesch vor, dass alle Fernsehsender eine Reservierung von 10 % für lokale
Animationsinhalte sicherstellen müssen. Die Regierung kann Investitionen und Beteiligung in diesem
Sektor durch die Gewährung von Steuervorteilen weiter fördern. Es kann bangladeschischen Animatoren
Zuschüsse für die Teilnahme an internationalen Konferenzen und für die Aufnahme von
Ausbildungsprogrammen im Ausland gewähren.
2.3.2. WIRTSCHAFTSANALYSE-ANIMATIONSSTUDIO
Die Attraktivität Bangladeschs als Animationszentrum liegt in der Präsenz englischsprachiger Arbeitskräfte,
hochqualifizierter Software-Ingenieure und einem großen Pool an kreativen Talenten, guten Studios und
niedrigen Kosten. Die Kosten für die Produktion eines 30-minütigen 3D-Animationsprogramms betragen in
Bangladesch 60.000 US-Dollar, verglichen mit 250.000 bis 400.000 US-Dollar in den USA und Kanada.
Bangladesch hat einen Kostenvorteil gegenüber den Philippinen, einem weiteren kostengünstigen
Animationsproduzenten. Das durchschnittliche Monatsgehalt eines Animationsprofis in Bangladesch
beträgt 600 US-Dollar, verglichen mit 1.000 bis 1.200 US-Dollar auf den Philippinen. Die Kosten für die
Auslagerung einer Stunde Animationsarbeit nach Bangladesch werden auf 30 bis 40 % der entsprechenden
Kosten in führenden Animationszentren in Korea, Taiwan und den Philippinen geschätzt. Die Vorteile
Bangladeschs hinsichtlich der niedrigen Kosten wurden von vielen multinationalen Firmen und
Produktionsstudios genutzt. Das Aufkommen der digitalen Animation fiel mit der Liberalisierung der
bangladeschischen Wirtschaft zusammen und Indien bot die Vorteile niedrigerer Produktionskosten,
starker kreativer und technischer Fähigkeiten und einer großen englischsprachigen Bevölkerung. Dies hat
zur Entwicklung hochmoderner Animationsstudios in mehreren Städten Bangladeschs geführt, und diese
S
Paradigma Seite 16
Studios arbeiten mit globalen Unterhaltungsunternehmen zusammen.
S
Paradigma Seite 17
• Mangel an Finanzmitteln
Bangladeschische Animationsfirmen können in puncto Finanzkraft nicht mit ihren westlichen Pendants
mithalten. Es wird darauf hingewiesen, dass staatliche Unterstützung in Form von Steuererleichterungen
für den Erfolg im Animationsgeschäft von entscheidender Bedeutung ist. Kanada beispielsweise bietet
seinen Studios große Anreize für die Entwicklung von Animationsprodukten. Allerdings waren die
Finanzinstitute in Bangladesch bei der Finanzierung von Projekten in den Bereichen Animation und
interaktive Medien nicht sehr entgegenkommend. Die lange Entwicklungszeit bis zur Verwirklichung von
Projekten schreckt potenzielle Investoren ab. Dies kann eine große Hürde darstellen und hat tatsächlich
zur Einstellung einiger Produktionsvorhaben geführt. Jadooworks musste beispielsweise die Produktion
des animierten Krishna-Epos aufgrund technischer Probleme und fehlender Finanzierung einstellen. Das
Unternehmen stand angeblich kurz vor dem Bankrott, was zum Abbau von etwa 250 Mitarbeitern führte.
Interessanterweise ist Jadooworks dasselbe Unternehmen, das im Februar 2004 in einem Artikel von
Thomas Friedman dafür gelobt wurde, traditionelle Künstler zu beschäftigen und ihre Fähigkeiten in
computergestützte digitale Malerei umzuwandeln – er argumentierte, dass die Globalisierung positive
Auswirkungen auf traditionelle Künstler haben könne. Die Erfahrung von Jadoo Works unterstreicht die
Tatsache, dass es für bangladeschische Unternehmen immer noch zu ehrgeizig ist, sich im Alleingang an
Animationsprojekten zu beteiligen. Selbst ein kleines Projekt in der Animationsbranche erfordert ein
Budget von 30 Millionen US-Dollar, was für bangladeschische Firmen nicht erschwinglich ist.
2.3.3. ANIMATIONSSTUDIO FÜR SOZIALANALYSE

• Animationsprodukte für Analphabeten
Auch die interaktive Medien- und Animationsbranche in Bangladesch verfügt über einen großen
Inlandsmarkt, den sie erschließen kann. Eine von einem der Autoren im Juli und August 2004
durchgeführte Feldstudie zur Verbreitung von IKT in den ländlichen Gebieten Bangladeschs liefert
diesbezüglich einige interessante Ergebnisse.6 Die Studie zeigte, dass Fernsehen als Informationsquelle ein
äußerst beliebtes Medium ist B. auf dem Land in Bangladesch, da es visuelle und akustische Effekte
kombiniert und die kognitiven Fähigkeiten des Benutzers weniger beansprucht. Fast 35 Prozent der über
eine Milliarde Einwohner Bangladeschs sind Analphabeten. In dieser Bevölkerungsgruppe Bangladeschs
besteht eine große Nachfrage nach einem innovativen Medium, das die Kommunikation und den
Informationsaustausch erleichtert und gleichzeitig über das Fernsehen für die breite Masse leicht
zugänglich ist. Produkte interaktiver Medien und Animation können diese Nachfragelücke weitgehend
schließen; Sie können großartige Instrumente für Bildung, Unterhaltung und Sensibilisierung von
Analphabeten in den ländlichen und städtischen Gebieten Bangladeschs sein.
SOZIALE FAKTOREN, DIE DIE ANIMATIONSINDUSTRIE BEEINFLUSSEN
• Die bangladeschische Animationsindustrie: Sich der Herausforderung der Arbeitskräfte stellen
Trotz der beeindruckenden Wachstumsprognosen wird die bangladeschische Animations- und Gaming-
Industrie im Jahr 2010 weniger als zwei Prozent des weltweiten Marktes ausmachen. Offensichtlich
besteht eine viel größere Chance, die über das derzeit Erwartete hinausgeht, und das Potenzial bleibt
hoch. Bangladesch kann in stärkerem Maße am globalen Animationsmarkt teilnehmen, vorausgesetzt, das
Land verfügt über die erforderlichen Arbeitskräfte und das entsprechende Fachwissen, um sein Wachstum
voranzutreiben. Analysten zufolge hat Bangladesch das Potenzial, seine Animationsindustrie bis 2010 auf
Paradigma Seite 18
rund 1 Milliarde US-Dollar zu steigern, wird aber weiterhin % bleiben.
Aufgrund einer drohenden Angebots-Nachfrage-Lücke im Bereich der beschäftigungsfähigen

Humanressourcen ist der Betrag auf 869 Millionen US-Dollar begrenzt. Eine ähnliche Situation besteht
auch im Gaming-Segment, das bis 2010 ein Umsatzpotenzial von 732 Millionen US-Dollar hat, bis dahin
aber aufgrund des Fachkräftemangels voraussichtlich nur rund 424 Millionen US-Dollar erreichen wird. Die
Beschäftigungsstatistiken für die Animations- und Spielebranche in Bangladesch waren im Jahr 2006 wie
folgt:
❖ Im Jahr 2006 waren rund 16.500 Fachkräfte in der Animationsbranche Bangladeschs beschäftigt.
❖ Es wird prognostiziert, dass diese Zahl mit einer jährlichen Wachstumsrate von 14 bis 15 Prozent
ansteigt und bis 2010 26.000 übersteigt.
❖ In Bangladesch gab es fast 150 Glücksspielunternehmen, die etwa 2.500 Mitarbeiter beschäftigten.
❖ Es wird erwartet, dass diese Zahl bis zum Jahr 2010 mit einer durchschnittlichen jährlichen
Wachstumsrate von über 50 Prozent auf über 13.000 ansteigt. Der Umsatz der Branche soll sich
voraussichtlich fast verzehnfachen und 424 Millionen US-Dollar erreichen.
2.3.4. TECHNOLOGISCHE ANALYSE-ANIMATIONSINDUSTRIE

Zwar wächst die Animationsindustrie in Bangladesch in einem bemerkenswerten Tempo, doch Tatsache
ist, dass dieses Wachstum größtenteils auf die explosionsartige Zunahme von „Studios zum Mieten“
zurückzuführen ist. Während bei Animationsspielfilmen bangladeschische Unternehmen die technische
Animationsarbeit ausführen, werden Charakterdesign und Storyboarding im Ausland durchgeführt.
Bangladesch muss sich noch zu einem erfolgreichen Akteur in der Konzepterstellung entwickeln, dem
Segment der Branche mit hoher Wertschöpfung, das nach wie vor westlichen Unternehmen vorbehalten
ist. Die Vorteile niedriger Kosten in dieser Branche werden für Bangladesch nur von kurzer Dauer sein, und
eher früher als später wird das Land mit der Entwicklung neuer Technologien beginnen müssen.
Fähigkeiten
Die Animationsbranche ist noch jung. Das bangladeschische Kino muss sich auf der Weltbühne erst noch
einen Namen machen. Die boomende Animations-Outsourcing-Branche verlangt ständig nach neuen
Fähigkeiten und der Förderung neuer Talente in der Branche. Daher ist es unerlässlich, dass wir über eine
gesunde Pipeline verfügen, um die Branche mit Talenten zu versorgen. Die im Animationsbereich
erforderlichen Fähigkeiten können in zwei große Kategorien eingeteilt werden, hauptsächlich technische
Fähigkeiten und Soft Skills. Programmierkenntnisse, analytische Fähigkeiten und Kenntnisse der Software
sind Grundvoraussetzungen für technische Fähigkeiten. Die Zahl der Fachkräfte, die in die
Animationsbranche eintreten, ist mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 18,2
Prozent gewachsen und wird voraussichtlich im gleichen Tempo wachsen. Obwohl Bangladesch über
Arbeitskräfte mit den erforderlichen Fähigkeiten verfügt, bleibt die Ausbildung dieser Arbeitskräfte aus
qualitativer Sicht ein Bereich, der Anlass zur Sorge gibt.
Dies hat dazu geführt, dass Multimedia-Institute wie Pilze aus dem Boden schießen. Interessant ist, dass
sich aus zwei Gründen eine ganze Reihe renommierter Organisationen gemeldet und eine Kette von
Multimedia-Institutionen gegründet haben. Erstens können sie die ausgebildeten Fachkräfte für die interne
Seite
19
Animationsentwicklung einsetzen und zweitens können sie diesen Bildungskanal zur Marktdiversifizierung
und -durchdringung nutzen. Allerdings müssen Unternehmen viel Zeit und Geld investieren, um diese
Studenten auf das Niveau zu bringen, auf dem sie anfangen, Einnahmen für die Organisation zu erzielen.
S
Paradigma
Bedarf an technologischer Schulung der Mitarbeiter
Es gibt keine akademischen Institute wie die Bangladeshi Institutes of Technology, Regional Engineering
Colleges, Polytechnics usw., die Tausende von Animatoren produzieren. Was wir haben, sind nur
Kunstschulen, die die Grundlagen vermitteln, aber nicht die technischen Fähigkeiten, die für die Produktion
erforderlich sind. Dies ist ein großer Nachteil für die Industrie in Bangladesch.
Der Unterricht in neuen Medien muss in den allgemeinen Lehrplan integriert werden. Studenten müssen
erkennen, dass sie eine lukrative Karriere als Animatoren haben können, und Regierungen sowie
Bildungseinrichtungen müssen Programme für ihre Karriereentwicklung starten. Der Animationssektor
wird stark davon profitieren, wenn er sowohl die Gemeinschaft traditioneller Künstler als auch technisch
ausgebildete Fachkräfte fördert. Mit anderen Worten: Die Integration ländlicher und städtischer Talente
wird sich als äußerst vorteilhaft erweisen
2.3.5. RECHTLICHE ANALYSE DER ANIMATIONSINDUSTRIE

• Geistiges Eigentum
Outsourcern war schon immer der Schutz ihres geistigen Eigentums in Bangladesch wichtig. Bangladesch
ist eines der wenigen Länder, das es versäumt hat, energische Maßnahmen gegen seine Verstöße zu
ergreifen. Bangladesch muss seine IP-Politik stärken und sicherstellen, dass Unternehmen, die im
Outsourcing-Bereich tätig sind, strenge Maßnahmen ergreifen, um die IP-Rechte ihrer Kunden zu schützen.
Internationale Zusammenarbeit in der Animationsbranche
Die bangladeschische Regierung unterzeichnet Koproduktionsverträge mit anderen Ländern. Auch

professionelle Organisationen versuchen, den bangladeschischen Animationssektor im Ausland zu fördern.
ASIFA, Bangladesch, organisiert Filmfestivals, führt Workshops und Animationsfilmwettbewerbe auf
internationaler Ebene durch. X-media Lab wurde ins Leben gerufen, um lokalen, unabhängigen
Produzenten digitaler Medien dabei zu helfen, ihre Ideen erfolgreich auf den Markt zu bringen, mit
Unterstützung herausragender internationaler Fachleute für neue Medien, die als Mentoren für die
Unternehmen und Projektteams fungieren. Das zweite Labor, das vom 17. bis 19. November 2005 in
Singapur stattfand und „Creating Successful Computer Games“ trug, stieß auf weltweite Resonanz.
Entwickler aus Bangladesch wurden außerdem eingeladen, mit acht der besten Spieleleute der Welt zu
interagieren. Es ist auch geplant, nächstes Jahr ein Labor in Bangladesch durchzuführen.
Welche Möglichkeiten gibt es für ein Engagement zwischen Bangladesch, Singapur und anderen
südostasiatischen Ländern im Bereich der interaktiven Medien- und Animationsindustrie? Singapur und
Südostasien werden zunächst ein wichtiger Markt für Produkte aus der Animationsindustrie Bangladeschs
sein. Singapur verfügt über umfangreiches Fachwissen in der Telekommunikations- und Medienbranche.
Unter Ausnutzung des günstigen Handels- und Investitionsklimas, das das umfassende
Wirtschaftskooperationsabkommen zwischen den beiden Ländern bietet, sollten Unternehmen in Singapur
Seite
20
eine Investition in das Animations- und Mediengeschäft Bangladeschs in Betracht ziehen. Die Maya
Academy of Advanced Cinematic, ein führender Akteur in der indischen Animationsbranche, plant, seine
Aktivitäten auf Singapur auszudehnen. Derzeit arbeitet es an einem Projekt für die BBC und war auch im
Bereich Videospiele tätig.
Unterhaltung ist einer der am schnellsten wachsenden Sektoren in den Beziehungen zwischen Bangladesch
und ASEAN. Es wird erwartet, dass die Unterhaltungsindustrie von 2002 bis 2007 mit einer
durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 20 Prozent wächst. Die Unterhaltungsindustrie, die im
Jahr 2002 einen Gesamtumsatz von 3,6 Milliarden US-Dollar erzielte, soll bis 2007 auf 8,7 Milliarden US-
Dollar anwachsen. Die Philippinen waren bis vor Kurzem eine schnell wachsende Animationsindustrie mit
vielen kreativen Talenten und ein wichtiges Ziel für Outsourcing durch Animationsfirmen in den
Vereinigten Staaten. Mit steigenden Kosten begann jedoch der Niedergang der Animationsindustrie auf
den Philippinen, und philippinische Arbeitnehmer in der Branche wanderten auf der Suche nach Arbeit
nach Bangladesch und Singapur ab. Bangladesch, die Philippinen, Singapur und sogar China müssen
erkennen, dass es in der Animationsbranche auf lange Sicht wenig zu gewinnen gibt, wenn man
miteinander um die Kosten konkurriert. Vielmehr sollten sie Wege zur Zusammenarbeit suchen und ihre
Bemühungen auf den Erwerb geistiger Eigentumsrechte in dieser Kreativbranche richten.
2.3.6. UMWELTANALYSE DER ANIMATIONSINDUSTRIE

Fähigkeit zur Skalierung von Abläufen:
Bangladeschische Unternehmen sind mit einem Talentmangel konfrontiert, der ihre Fähigkeit
beeinträchtigt, ihre Geschäftstätigkeit entsprechend den Kundenanforderungen zu erweitern. Dies wirkt
sich auch auf das Vertrauen des Kunden aus, große Arbeitsmengen ins Ausland zu verlagern. Obwohl
bangladeschische Unternehmen umfangreiche Expansionspläne umgesetzt haben, werden diese oft aus
verschiedenen Gründen gebremst. Kooperationen mit Bildungseinrichtungen tragen dazu bei, dieses
Problem zu überwinden.
• Möglichkeiten der Zusammenarbeit
Bangladeschische Unternehmen versuchen, die Qualität zu verbessern und weltweit mit den Marktführern
der Branche zu konkurrieren. Es wird gesagt, dass das Jahr 2004 ein Wendepunkt für die indische
Animations- und Spieleindustrie ist (laut dem Bericht der Handels- und Industriekammer von Bangladesch
über die Unterhaltungsindustrie). Das Jahr war geprägt von einem verstärkten Einsatz von Animationen im
Bollywood-Segment. Dem FICCI-Bericht zufolge wird die steigende Nachfrage nach Downloads von Spielen
auf Mobiltelefone die Möglichkeiten für Spieleunternehmen verbessern und neue Marktteilnehmer
anlocken. Mehrere bangladeschische Unternehmen gehen Kooperationen mit ausländischen Unternehmen
für neue Medien ein, die ihre Arbeit an die bangladeschischen Unternehmen auslagern. Kürzlich hat Toonz
Animation ein Joint Venture mit First Serve International LLC gegründet, einem globalen
Medienunternehmen, dessen Ziel es ist, erstklassige Animationsprogramme für den Weltmarkt zu
produzieren und zu vertreiben. Das neue Unternehmen wird vom ehemaligen Geschäftsführer von Walt
Paradigm Animations, Ed Bordering, geleitet. Im Jahr 2004 investierte auch ein chinesisches Unternehmen
in Bangladeshi Games Ltd.
Seite
21
2.4. Analyse der Animationsbranche gemäß den Porters Five Forces-
Lieferanten:
• Die wichtigsten Anbieter in der Animationsbranche sind die Animationsschulungs- und
Bildungsinstitute, deren Markt von 2008 bis 2012 voraussichtlich jährlich um 40 % wachsen wird
• Etwa 300.000 Studenten absolvieren eine Animationsausbildung in Animationsbereichen wie
Filmdesign, Spieledesign, visuelle Effekte, Hochzeitsanimation, 2D-, 3D-Illustration und
Spezialeffekte.
• Für das Wachstum der Branche und den Aufstieg in der Wertschöpfungskette werden die
Schulungs- und Ausbildungsinstitute eine entscheidende Rolle spielen, die Fachkräfte beim Erwerb
technischer Fähigkeiten unterstützen.
• Daher kommt den Zulieferern eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung der Animationsbranche im
Land zu
Kunden: Das Animationsstudio in Bangladesch geht auf die Anforderungen verschiedener

Endbenutzersegmente ein, wie zum Beispiel:
• Spielfilme
• Fernsehprogramme
• Werbung/Werbespots
• Computerspiele
• Ausbildung
• Multimedia-/Webdesign
• Benutzerdefinierte Inhaltsentwicklung
Animationslösungen finden auch in Nischen wie z
• Filmtitel
• Spezialeffekte
• Mi-Unterhaltungsprogramm
• Grafiken für Fernsehübertragungen
• 3D-Modellierung
• Hintergrundentwicklung
Mit dem zunehmenden Einsatz von Animationen in Indien und der steigenden Nachfrage nach animierten
Inhalten entwickeln sich Kunden von einer hohen Verhandlungsmacht zu einer mittleren
Verhandlungsmacht
Identifizierung schnell wachsender Segmente
Der Marktanteil des Segments, das Animation verwendet, zeigt, dass das größte Wachstum für Animation
derzeit von der Entwicklung individueller Inhalte stammt, gefolgt von den Segmenten
Animationsunterhaltung, Multimedia und Bildung
Neueinsteiger:
Die Eintrittsbarrieren werden durch das Fachwissen, die Fähigkeiten, die Technologie und die Investitionen
Seite
22
begrenzt, die für die Animationsbranche erforderlich sind
Daher hängt die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer direkt mit der Anzahl der
Ausbildungsakademien und -institute zusammen, die sich öffnen und die relevanten Fähigkeiten
bereitstellen, damit die Branche bestehen und gedeihen kann, sowie mit der Technologie, die die
Entwicklung von Animationen ermöglicht
Ersatzstoffe Alle Formen von Medien und Unterhaltung sind Teil der Ersatzstoffe für die
Animationsindustrie
Seite
23
Die Zahl der Ersatzstoffe für Bedrohungsformen ist hoch. Ein hoher Prozentsatz der Animationsarbeit wird
in der Animationsunterhaltung verwendet, die in direkter Konkurrenz zur gesamten
Unterhaltungsindustrie steht. Es gibt ein Medienunternehmen, das um den gleichen Anteil an
Kundenaufmerksamkeit und Zuschauerzahlen wetteifert
Wettbewerb innerhalb der Branche Ob es sich um einen ruhenden Branchenwettbewerb handelt, ist
immer noch schwer zu definieren. Die Intensität des Wettbewerbs wird jedoch von der Technologie, den
Arbeitskräften, den Fähigkeiten, der Kreativität, dem Studio und dem Medium der Kundenansprache
bestimmt
2.5 Branchenprognose: Branchenlebenszyklus
Abbildung 1 Branchenlebenszyklus
3. Beschreibung des Vorhabens

3.1. Produkte und Dienstleistungen
Modelle für Animationsunterhaltungsdienste
Servicemodell Beschreibung
Integriertes Studio – Hochmoderne Einheiten, die die Produktion und Entwicklung aller Aspekte eines
Eigene Inhalte Animationsfilms ermö glichen, von der Konzeptualisierung bis zur
Postproduktionsphase.
Integriertes Studio –
Regionaler Produzent: Inhalte/IP gehö ren dem regionalen Produzenten
Offshore-Anlage
Auslä ndischer Produzent: Inhalte/IP gehö ren dem auslä ndischen Produzenten
Regionale Einheiten erbringen Dienstleistungen fü r die an sie ausgelagerten
Dienstleister
arbeitsintensiven Tä tigkeiten.
A
Paradigma
Seite
24
Animationsunternehmen in dieser Region bewegen sich in der
Wertschö pfungskette nach oben, von der Bereitstellung von punktuellen
Koproduktion Outsourcing-Diensten bis hin zur Erforschung des Koproduktionsmodells. In der
Regel bringen die regionalen Studios die Arbeitskrä fte und die Infrastruktur mit, um
die animierten Inhalte zu entwickeln, und der internationale Produzent finanziert
das Marketing,
Vollstä ndiges den Vertrieb usw.
Eigentum an den Inhalten, Beteiligung an Sammlungen,
Content-Erstellung (IP) Lizenzgebü hren fü r sä mtliche Lizenzen und Merchandising
Die Servicemodelle für Animationsunterhaltung liegen entlang verschiedener Teile der

Wertschöpfungskette. Abhängig vom Servicemodell, das ein Akteur anwendet, kann er entlang der
gesamten Wertschöpfungskette oder in bestimmten Teilen davon präsent sein. Die Spieler übernehmen
auch mehrere Servicemodelle: Beispielsweise kann derselbe Spieler nach dem
„Servicebereitstellungsmodell“ und dem „Koproduktionsmodell“ agieren, was je nach Geschäft
unterschiedlich ist.
Umsatzmodelle für Animationsunterhaltung

Servicemodell Erlösmodell
Aufteilung der Einnahmen
Koproduktion Koproduktionsmodell: Im Laufe der Zeit wurden Ä nderungen beobachtet.
Ursprü nglich basierte die Umsatzbeteiligung auf territorialen Rechten, wobei
regionale Studios kontinentale Rechte erhielten, die im Allgemeinen weniger
Inhaltserstellung Einnahmen generieren. Derzeit werden Koproduktionsverträ ge im Rahmen eines
globalen Umsatzbeteiligungsmodells abgeschlossen.
Leiharbeit
Bestimmte Aktivitä ten entlang der Wertschö pfungskette, beispielsweise Produktion
Dienstleister
und Postproduktion, werden an regionale Akteure ausgelagert. Umsä tze fü r diese
Aktivitä ten werden im Allgemeinen auf Stundenbasis realisiert. Da der Großteil des
Outsourcings im Produktionsbereich erfolgt, erzielen die meisten regionalen
Integriertes Studio –
Akteure Einnahmen nur mit diesem Modell. Eine integrierte Studio-Offshore-
Offshore-Anlage
Einrichtung bezieht sich auf einen Captive eines auslä ndischen Produzenten.
Einnahmen aus mehreren Streams
Integriertes Studio – Die integrierten Studios, die das geistige Eigentum besitzen und lokale Inhalte
Eigene Inhalte produzieren, kö nnen Einnahmen ü ber verschiedene Streams erzielen. Diese
Einnahmen kö nnen aus Kassenverkä ufen, TV- und DVD-/Heimvideoverkä ufen,
Merchandising und Musikrechten stammen.
3.2. Benutzerdefinierte Inhaltsentwicklung

Die kundenspezifische Inhaltsentwicklung, die auf ca. 295 Mio. USD (2009) geschätzt wird, ist um 35 % pro
Jahr (2005–2009) gewachsen und wird voraussichtlich mit einer gesunden Rate von 23 % pro Jahr (2009–
13) weiter wachsen und 685 Mio. USD erreichen 2013. Laut führenden Akteuren der Branche handelt es
sich bei über 90 % der Entwicklung kundenspezifischer Inhalte in dieser Region um Outsourcing-Aufgaben.
Die Entwicklung kundenspezifischer Inhalte beginnt mit der Beschaffung der Inhalte und der Vorbereitung
des Skripts/Storyboards, gefolgt von der Erstellung der Inhalte und deren Migration auf die erforderliche
Plattform. Der
S
Paradigma Seite 25
Die Plattform, auf der sich der Inhalt letztendlich befindet, kann je nach Kundenanforderungen eine
CD/DVD, eine Website oder ein Lernmanagementsystem sein.
Ein imnativer
Content-
Cleveloper
Inhalt ■ Vorprodn
Entwickelt Vorbereitung oder
Eine Idee Drehbuch.
Cnaracter-Design.
HL»I y bum Ai
development
Inhalte können für

Bildungseinrichtungen,
Unternehmen oder
Talententwicklungsunternehmen
bestimmt sein
Abbildung 2: Entwicklung
benutzerdefinierter Inhalte
3.3. Hintergrund von Unternehmern
Bei dem Unternehmen handelt es sich um eine Personengesellschaft, bei der einer der
Mehrheitsaktionäre sein wird. Andere Partner werden als Direktoren fungieren, für sie jedoch die
Hauptverantwortung tragen.
Name des Aktionärs Alter Akademische Finanzielle

Shah Shihab Sadman 22 Erfahrung
Student im Zahlungsfähigkeit
Lösungsmittel
(Inhaber) Grundstudium
3.4. Unternehmensstandorte und -einrichtungen
Wir haben uns aus mehreren Gründen für einen Standort in Karwan Bazar, Dhaka, und ein
Gewerbegebiet entschieden:
• Ziemlich zentral zwischen den anderen Gewerbegebieten von Dhaka und für den Komfort
des Lieferanten
• Sicher und reichlich im Hinblick auf den technologischen Fortschritt und das Internet.
J In der Nähe von Unternehmen mit hohem Verkehrsaufkommen
J Vorteilhafte Demografie
J Und was am wichtigsten ist: Die verschiedenen Fernsehsender sind allen potenziellen
Kunden am nächsten.
Seite
26
Ich erwäge die Anmietung einer Fläche von ca. 3000 Quadratfuß, die ausreichend Platz für die
Aufstellung der Computer sowie die notwendigen Lager- und Büroflächen bietet. Aber mit der
weiteren Entwicklung wird der Raum renoviert.
4 .0 Marktanalyse
Paradigm wird sich auf kleine und Start-up-Unternehmenskunden in Bangladesch konzentrieren. Es
ist geplant, Kunden durch direkte Geschäftswerbung aggressiv anzusprechen und zu gewinnen und
sie in Stammkunden umzuwandeln. Sie wird sich kontinuierlich darum bemühen, den Verbrauchern
mehr Kosten zu bieten effektive Möglichkeiten, die statt nur weniger Geld erhebliche Einsparungen
ermöglichen.
Paradigm wird auch so konfiguriert sein, dass es aufstrebenden Markttrends wie der Integration von
Informationen/Märkten und der zunehmenden Verfeinerung von Online-Angeboten immer einen
Schritt voraus ist und davon profitiert. Dies sorgt für ein kontinuierlich verbessertes, erstklassiges
Kundenerlebnis und steigert den Wert. Es besteht ein schwerwiegender Nutzenmangel in den
bestehenden „stationären“ Paradigm Animations-Einrichtungen, der zu Ineffizienzen im Bestell-
und Produktionsprozess führt. Durch die Nutzung der Vorteile des Internetverkaufs werden viele
dieser Probleme beseitigt und eine kostengünstigere Umgebung geschaffen.
4.1 . Marktsegmentierung
Die Marktsegmentierung hilft Marketingfachleuten, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden
präziser zu definieren. Paradigm Animations nutzt geografische, demografische und
psychografische Segmentierung, um seinen Zielmarkt zu lokalisieren.
❖ Die geografische Segmentierung bezieht sich auf eine Region eines Landes oder der Welt,
auf die Marktgröße, die Marktdichte oder das Klima. Dies wird für den Standort der
Themenparks von Paradigm Animations wie Paradigm Animations Land und Paradigm
Animations World verwendet.
❖ Die demografische Segmentierung bezieht sich auf Alter, Geschlecht, Einkommen,

ethnische Herkunft und Familienlebenszyklus; Dies wird verwendet, um zu bestimmen, wo
die Ladenkette „Paradigm Animations Store“ platziert werden soll, wo die Filme vertrieben
werden sollen, und es wird sogar festgelegt, welche Art von Film sie als Nächstes erstellen
sollen.
❖ Die psychografische Segmentierung basiert auf Persönlichkeit, Motiven, Lebensstilen und
Geodemografie. Dies wird auch verwendet, um Paradigm Animations dabei zu helfen,
festzustellen, wer mehr seiner Produkte kaufen wird.
Paradigm Animations richtet sich hauptsächlich an Kinder und ihre Familien und verwendet die
Multisegment-Targeting-Strategie, bei der sich ein Unternehmen dafür entscheidet, zwei oder mehr
klar definierte Marktsegmente zu bedienen. Paradigm Animations fasziniert Menschen jeden Alters;
Seite
27
egal, ob es sich um ein Kind, einen Teenager oder einen Elternteil handelt. Für kleine Kinder gibt es
Animationsfilme, Spielzeug und andere Waren aus der Konsumgüterabteilung, einen
Kanalabschnitt namens „Playhouse Paradigm Animations“ und vieles mehr.
%
Paradigma
Seite
28
Für ältere Kinder wie Tweens und Teens gibt es den Paradigm Animations Channel, Radio
Paradigm Animations, ihre Live-Action-Filme und vieles mehr. Die Live-Action-Filme von
Paradigm Animations sprechen auch Erwachsene an. Um Erwachsene anzusprechen, verfolgt
Paradigm Animations einen „Familienansatz“.
4.2 Zielmarktsegmentstrategie
Das Unternehmen richtet sich vor allem an kleine und neu gegründete Unternehmen in
Bangladesch. Allerdings plant das Unternehmen, Geschäfte mit großen Unternehmen auszuhandeln.
Zu den Anbietern gehören Drucker und Grafikdesigner auf der ganzen Welt, die mithilfe des B2B-
Portals von Paradigm Animation bei der Definition dieser Märkte helfen können. wird sich auch auf
große Unternehmen konzentrieren. Der Vorteil dieses Marktsegments besteht darin, dass jeder
Auftrag in der Regel eine höhere Marge bietet als im Kleinunternehmenssegment.
Schließlich wird das Unternehmen auch auf individuelle Bedürfnisse eingehen. Dies ist
möglicherweise der größte Markt; Allerdings gibt es in diesem Segment eine relativ hohe
Abwanderungsrate, die umfangreichere Marketinganstrengungen erfordert, um neue Kunden zu
gewinnen. Dies wiederum verringert die Marge und macht dieses Segment zum unattraktivsten.
4.2.1 Marktbedürfnisse
Paradigm Animations hat sich entschieden, sich auf das Marktsegment der kleinen Unternehmen als
primären Kundenstamm zu konzentrieren, da diese Kunden in der Regel die niedrigsten
Umstellungskosten haben, keine langfristigen Beziehungen zu anderen Animationsunternehmen
haben und am aggressivsten nach kostengünstigen Angeboten suchen Animationsdienste. Die
Zielgruppe ist zwar vielfältig, kann aber ganz nach ihren Bedürfnissen angesprochen werden
IB- Auswahl
IB- Wert
Der Dienst
Darüber hinaus wurden neue Eintrittsgeschäfte traditionell schlecht behandelt, und durch die
Umkehrung dieses Trends, verstärkt durch fortlaufende Verkaufsschulungen und eine
unvoreingenommene Kundeninteraktion durch das Verkaufspersonal, kann Paradigm Animation die
Schwächen seiner wichtigsten lokalen Konkurrenten weiter ausnutzen.
4.2.2 Markt-Trends
Die Paradigm-Animationsbranche wird derzeit von traditionellen zeitaufwändigen und teuren

Animationsstudios vorangetrieben. Obwohl solche Unternehmen für ihre große Auswahl bekannt
sind, haben ihre Preise ihren Tiefpunkt noch nicht erreicht und sie monopolisiert, während sie
dennoch finanziell solide bleiben.
Verbraucher erwarten zunehmend, dass die Animationsstudios, mit denen sie zusammenarbeiten,
einen sauberen, hochtechnologischen und komfortablen Service bieten und den ständig steigenden
Stand der Technik persönlicher erklären. Die Verbraucher wünschen sich im Allgemeinen all dies
S
Paradigma Seite 29
und erwarten, dass die Preise mit denen der Welt übereinstimmen. Kurz gesagt, sie wollen ein
Erlebnis aus einer Hand. Ein weiterer Trend, der dieser Branche zugute kommt, besteht darin, dass
die Preise für große multinationale Unternehmen in andere Länder wie die USA verlagert werden
(aufgrund niedrigerer Herstellungskosten und Online-Einrichtungen), die Preise sinken und die
verkauften Einheiten steigen, was die Umsatzmöglichkeiten erhöht.
4.2.3 Marktwachstum
Es gibt nicht viele zahlenmäßige Informationen über die Animationsbranche in Bangladesch. Aber
in einigen Ecken der Stadt sind lokale Animationsstudios entstanden. Sie sind ineffizient im Betrieb
und erfordern Zeit bei der Durchführung groß angelegter Arbeiten. Es sind keine groß angelegten
Animationsstudios in Betrieb und wurden auf dem Markt gesehen. Es besteht also ein enormes
Marktwachstum, das die Kunden zum neu eingeführten Animationsstudio treibt.
4.3 Service-Geschäftsanalyse
Die Paradigm Animations Company ist ein marktorientiertes Unternehmen, das heißt, sie geht
davon aus, dass ein Verkauf nicht von einem aggressiven Verkaufsteam abhängt, sondern von der
Kaufentscheidung eines Kunden für ein Produkt. Das sind in der Regel die Eltern, die mit ihren
Kindern ins Kino gehen und die Merchandise-Artikel kaufen. Paradigm Animation weiß, dass es
eine Sache ist, einen großartigen Film zu machen, der Kinder begeistert, aber die Bemühungen
scheitern oft, wenn die Eltern nicht damit einverstanden sind.
Die treibende Kraft des gesamten Unternehmens sind die Filme und Zeichentrickfilme, die von
Touchstone, Pixar, Paradigm Animations Pictures, Buena Vista und Miramax verwaltet werden.
Auf diese Weise nutzt das Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil durch
Produkt-/Dienstleistungsdifferenzierung .
Das Unternehmen wird über viele Jahre hinweg eindeutig über einen sehr starken und bekannten
„Markennamen und Image“ verfügen. Aus diesem Grund wird der Verkauf aller Filme fast nie ein
Problem sein. Wie Sie vielleicht alle wissen, bezieht sich der Begriff Marketing-Mix auf eine
einzigartige Mischung aus Produkt-, Orts-, Werbe- und Preisstrategien (oft als „vier Ps“
bezeichnet), die darauf abzielen, einen für beide Seiten zufriedenstellenden Austausch mit dem
Zielmarkt zu ermöglichen.
Die Paradigm Animations Company ist sehr gut in den Produkt- und Platzierungsaspekten der vier
Ps. Auch hier haben sie aufgrund ihres Markennamens die Möglichkeit, ihre Produkte problemlos
zu verkaufen. Wenn neue Kinoproduktionen in die Kinos kommen, können neue Produktlinien
basierend auf den Charakteren des Spielfilms hergestellt und in strategisch platzierten Geschäften in
den Vereinigten Staaten verkauft werden. Die Geschäfte befinden sich in Einkaufszentren und
Supercentern an städtischen Standorten, um für die Öffentlichkeit sichtbar zu sein.
Die nächsten beiden Ps sind Werbung und Preisgestaltung. Die Paradigm Animations Company
wird ihre Filme auf nahezu jede erdenkliche Weise bewerben, von McDonald's-Spielzeug bis hin zu
Seite
30
Werbetafeln und Postern in Bussen und Zügen. Filmanzeigen werden auf verschiedenen Websites
wie YouTube, Facebook, Twitter und vielen anderen geschaltet.
Das grundlegendste Ziel von The Paradigm Animations Company ist neben dem Gewinn
„Menschen glücklich zu machen“. Seine Fähigkeit, sowohl bei Kindern als auch bei Eltern nach nur
einem Animationsfilm ein warmes Herz und eine große Freude zu wecken, macht ihn wirklich
erfolgreich. Werbung mit Schlüsselwörtern wie „Liebe“, „Magie“ und „Glück“, denn das ist es,
worum es bei uns geht. Ich glaube, dass dies unser Erfolgsgeheimnis und unser echter
Wettbewerbsvorteil sein wird.
4.3.1 Hauptkonkurrenten
Die Animationsindustrie in Bangladesch (unser Hauptkonkurrent) ist ein stark fragmentierter Markt.
Wir haben ein Profil der führenden Akteure in den Bereichen Animation Entertainment,
Entertainment VFX und Custom Content Development erstellt. Da diese Wettbewerber jedoch
fragmentiert und auf kleinere Aktionen beschränkt sind, sind sie von geringem Umfang und vielen
fehlen die Ressourcen, um mit den globalen Animationsstudios und deren Fähigkeiten zu
konkurrieren.
Das Ausmaß der Beteiligung, das ich erreiche, übersteigt die bestehenden Konkurrenzfirmen bei
weitem, mit Fähigkeiten und Produktionsaussichten, die mit globalen Animationsstudios wie
Krytech und Disney mithalten können. DreamWorks usw.
5 .0 Marketingstrategie und -umsetzung

Das Ziel von Paradigm Animations ist es, der führende Anbieter von Animations- und Content-
Entwicklungsdiensten zu werden. Im Rahmen der laufenden Strategie plant das Unternehmen:
• Erstellen Sie neue Dienste. Profitieren Sie davon, eines der ersten Animationsstudios zu
sein, das den Geschäftsmarkt durch die aggressive Einführung neuer Dienstleistungen und
Werbeaktionen anspricht.
• Bauen Sie Markenbekanntheit auf. Bauen Sie die Markenbekanntheit auf, indem Sie die
Marke Paradigm Animations über verschiedene Marketingkanäle wie Online-Werbung,
Öffentlichkeitsarbeit und Messeteilnahme bewerben.
• Erweitern Sie Beziehungen. Erweitern Sie die Marketingbeziehungen des Unternehmens
durch den aggressiven Aufbau neuer Beziehungen zu führenden Reiseziel-Websites und
Medienunternehmen. Dadurch wird die Kundenakquise beschleunigt und die Nutzung
unseres Online-Shops erhöht.
J Bauen Sie einen Kundenstamm auf. Bauen Sie einen Kundenstamm auf und fördern Sie die
wiederholte Nutzung, indem Sie Kunden Produkte und Dienstleistungen anbieten, die ihren
Bedürfnissen am besten entsprechen.
J Dienstleistungen erweitern. Erweitern Sie die Dienstleistungen, indem Sie eine Reihe neuer
Dienstleistungen erstellen und diese Dienstleistungen offensiv an aktuelle und zukünftige
Seite
31
Kundenstämme vermarkten.
%
Paradigma
J Technologie nutzen und erweitern. Nutzen und erweitern Sie die Technologieplattform des
Unternehmens, indem Sie die Funktionalität von Paradigm Animations und B2B verbessern.
Websites und die Technologie, die sie unterstützt. Dies geschieht, um den Auftragsfluss und
die Geschäftsplanung zu verbessern, das Serviceangebot zu erweitern, eine umfassendere
Integration mit Druckanbietern zu ermöglichen, die Zahlungsabwicklung zu beschleunigen
und die Effizienz des Systems zu verbessern.
5.1 Strategiepyramide
Die Hauptstrategie von Paradigm Animation besteht darin, die Konkurrenz auszustechen. Dies wird
durch einen starken persönlichen Verkauf/Service, Bildungsaspekte und die richtige
Produktauswahl erreicht. Programme wie unsere „ 100 %ige Kaufpreis-Trade-Up-Garantie “ und
unsere Anreizprogramme „ Sie verdienen, wir kümmern uns “ unterstützen diese Schwerpunkte.
Darüber hinaus sollen starke Beziehungen zu wichtigen Verbrauchern aufgebaut werden, die
Einfluss auf die Kaufentscheidungen anderer haben, seien es kleine, mittlere oder große
Unternehmen. Diese Personen sind wichtig für den langfristigen Erfolg des Unternehmens. Wir
werden die großartigen Seminare und Konzerte unserer Hersteller und Lieferanten nutzen, um
unserem Kundenstamm Spannung und Energie zu verleihen. Es werden auch herausragende lokale
Musiker hinzugezogen. Diese Veranstaltungen werden mit einem Aufruf weiterverfolgt Rückfragen
und Umfragen, um ihr Potenzial für zukünftige Verkäufe zu maximieren.
5.2 Wertversprechen
Kreativität, Skalierbarkeit, wettbewerbsfähige Preise und unübertroffene

Abwicklungsmöglichkeiten.
5.3 Wettbewerbsvorteil
Die Paradigm Animations Company ist ein marktorientiertes Unternehmen, das heißt, sie geht
davon aus, dass ein Verkauf nicht von einem aggressiven Verkaufsteam abhängt, sondern von der
Kaufentscheidung eines Kunden für ein Produkt. Das sind in der Regel die Eltern, die mit ihren
Kindern ins Kino gehen und die Merchandise-Artikel kaufen. Paradigm Animation weiß, dass es
eine Sache ist, einen großartigen Film zu machen, der Kinder begeistert, aber die Bemühungen
scheitern oft, wenn die Eltern nicht damit einverstanden sind.
Die treibende Kraft des gesamten Unternehmens sind die Filme und Zeichentrickfilme, die von
Touchstone, Pixar, Paradigm Animations Pictures, Buena Vista und Miramax verwaltet werden.
Auf diese Weise nutzt das Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil durch
Produkt-/Dienstleistungsdifferenzierung .
Seite
32
5.4 Vermarktungsstrategie
Paradigm Animations ist bestrebt, die bekannteste und vertrauenswürdigste Marke für
Druckdienstleistungen im Internet zu entwickeln. Um unseren Kundenstamm zu erweitern und das
Image des Paradigmas zu erweitern
Seite
33
Als Unternehmen planen wir, die Marke Paradigm Animations durch eine Kombination aus Online-
und traditionellen Medienwerbung, Öffentlichkeitsarbeit und der Teilnahme an Messen offensiv zu
fördern. Das Unternehmen plant außerdem, unsere Affiliate- und Co-Branding-Online-Website-
Strategien durch Vereinbarungen mit einer Reihe von Ziel-Websites zu erweitern.
5.4.1 PRODUKT
Bei Produktentscheidungen sollten die Vorteile des Produkts und deren Nutzung berücksichtigt
werden. Produktentscheidungen sollten Folgendes umfassen:
Bi- Markenname: Paradigm Animations

Bi- Markenfarbe: Das kastanienbraune, schwarz-weiße Thema symbolisiert die Einfachheit, die
Paradigm Animations ausmacht, eine Ergänzung zum eigenen Unternehmen, die ein
Unternehmen fördert, indem es ihm hilft, seinen Betrieb in grafische Arbeiten umzuwandeln
und eine kreative Dimension hinzufügt. Die Dynamik, die es einem anderen Unternehmen
als Dienstleistung bietet, stellt die Farbe Kastanienbraun dar, und die Einfachheit seiner
Funktionalität spiegelt sich in Yin Yan, also Schwarz und Weiß, wider.
Bi -Slogan: „...wo Träume zur Realität werden“ symbolisiert die Großzügigkeit des Studios und
seine Brillanz, die menschliche Vorstellungskraft so nahe wie möglich an der Realität
widerzuspiegeln.
5.4.2 PREIS E
Für Paradigm Animations wird eine First-Mover-Preisstrategie verfolgt, die auch eine
Kostenführerschafts-Preisstrategie beinhaltet. Dies liegt daran, dass der Zielmarkt bereit wäre, einen
geringeren Preis zu zahlen, da er klein ist und das bedienende Unternehmen zu den Neuen in seiner
Branche gehört. Da Paradigm Animations der einzige Anbieter eines solchen Dienstes auf dem
heimischen Markt wäre, kann das Unternehmen diesen Vorteil für einen erheblichen Zeitraum
nutzen. Das Ziel des Einsatzes des Market Skimming Pricing besteht darin, von hohen kurzfristigen
Gewinnen zu profitieren, weil das Produkt neu auf dem Markt ist, und den Markt effektiv
segmentieren zu können. Darüber hinaus würde die anfängliche Erhebung hoher Preise Paradigm
Animations dabei helfen, ein qualitativ hochwertiges Image für seine Produkte aufzubauen. Wenn
die Gefahr neuer Marktteilnehmer besteht, kann Paradigm Animations seine Preise effektiv senken,
um eine hohe Eintrittsbarriere zu schaffen.
5.4.3 ORT
Ort – bezieht sich auf die Bereitstellung des Produkts an einem Ort, der für Verbraucher leicht
zugänglich ist. Ort ist gleichbedeutend mit Verteilung. Das Produkt muss unter Berücksichtigung
der Verbraucherfreundlichkeit auf dem Markt vertrieben werden. Bei der Bequemlichkeit geht es
darum, wie einfach es ist, das Produkt zu kaufen, das Produkt zu finden, Informationen über das
Produkt zu finden und mehrere andere Faktoren.
Seite
34
Das Produkt wird durch Direktmarketing auf der Feldebene direkt bei den Verbrauchern erhältlich
sein. Der Grund für den gewählten Vertriebskanal liegt darin, dass die Zielgruppe hauptsächlich aus
aufstrebenden Unternehmen besteht. Um dieses Segment zu erreichen, werden daher sowohl
Direktmarketing als auch Online-Marketing eingesetzt.
5.4.4 FÖRDERUNG
Stufe 1: Aufbau der Bekanntheit des Produkts
Da es keine Dienstleistungsmarke gibt, mit der ein Unternehmen im Hinblick auf die Kosten auf
dem Markt effizienter werden könnte, ist es unwahrscheinlich, dass sich die Verbraucher von
Paradigm Animations und seinen Vorteilen bewusst sind. In der ersten Phase der Werbekampagne
müssen die notwendigen Schritte unternommen werden, um ein Bewusstsein für sie und ihre
Vorteile zu schaffen. Strategien, die zur Sensibilisierung umgesetzt werden können, sind:
1. Online-
Bannerwerbung
2. Online-Blogs
3. Zeitungen und
Flugblätter
Abbildung 3 Werbestrategie
Die Veröffentlichung in den oben genannten Quellen über die Vorteile von Paradigm Animations
kann Bewusstsein und Neugier bei der Zielgruppe wecken.
Dauer der Strategie: 3 - 4 Monate
Stufe 2: Einführung der Marke durch TVCs und gedruckte Werbung
Nach der Aufmerksamkeitskampagne wird die Marke Paradigm Animations im Jahr auf den Markt
gebracht. Um auf die Existenz der Marke aufmerksam zu machen, werden mehrere TVCs sowie
Printanzeigen in Zeitungen gestartet.
Dauer der TVC- und Print-Werbekampagne: 4 – 5 Monate
Zielgruppe sind große Unternehmen
Die großen Unternehmen können durch Seminare und Konferenzen, die ihre Aufmerksamkeit
erregen, effektiv erreicht werden. Darüber hinaus könnten Online-Social-Networking-Sites wie
MySpace und Facebook eine interessante Rolle spielen. Online-Werbung in solchen Medien kann
bei der bewussten Gruppe den nötigen Buzz erzeugen, um Neugier auf Paradigm Animations zu
wecken. Darüber hinaus können Unternehmensberater und Zeitschriften potenzielle Meinungsführer
sein, die den Einsatz von Paradigm Animations beeinflussen können.
Seite
35
Zielgruppe sind kleinere Unternehmen
Um die kleineren Unternehmen anzusprechen, werden TVCs und Printanzeigen entwickelt, die den
Nutzen von Paradigm Animations fördern. Der Kostenvorteil des Einsatzes von Paradigm
Animations wird in einer Reihe von TVC- und Printanzeigen hervorgehoben. Für eine effektivere
Reichweite des Segments werden Meinungsführer gefördert. Berater und Online-Blogs wären ideale
Kandidaten für die Meinungsführer. Diese Strategie des Buzz-Marketings wird besonders wirksam
gegen die besorgte Bevölkerung Bangladeschs sein. Darüber hinaus ist Mundpropaganda eine
weitere Möglichkeit, den Namen dieser Marke zu verbreiten.
Stufe 3: Förderung einer stärkeren Nutzung von Paradigma-Animationen
Um eine stärkere Nutzung von Paradigm Animations zu fördern, ist es notwendig, der Zielgruppe
ihre Kernkompetenzen zu demonstrieren. Die stärkere Nutzung wird durch die Organisation von
Geschäftskonferenzen und Seminaren eingeleitet, um das Produkt in die Geschäftswelt zu
integrieren.
Dauer: 3 Monate
5.5 Produkt-Branding-Strategie
5.5.1 Markenstrategie
Der Zweck unserer Markenstrategie besteht darin, einen Plan für die systematische Entwicklung
einer starken, kohärenten Marke bereitzustellen, um Umsatz und Gewinn zu steigern. Die Strategie
basiert auf den Prinzipien der Differenzierung und der nachhaltigen Attraktivität für den
Verbraucher. Um eine starke Marke aufzubauen, müssen wir die folgenden Schritte befolgen:
1. Markenaudit
2. Markenstrategie
3. Markenausführung
Seite
36
Abbildung 4 Schritt-für-Schritt-Markenbildung
Markenaudit
Markenaudit : Die Einführung einer Marke beginnt mit der Auswahl des Ziels und der Gewinnung
eines Einblicks in das Produkt auf dem Markt. Um ein besseres Verständnis der Marke zu erlangen,
verwenden wir eine Zielmatrix, die die Vor- und Nachteile unserer Marke identifiziert und sie mit
der Konkurrenz abgleicht.
Wettbewerbsfähige Kategorie Nichtbenutzer

Markennutzer
Größe/Profil begrenzt groß

Entscheidungskriterien oder Kosteneffizient Qualität
Motivatoren
Entscheidungsprozess Bereit Abwechslungsreich
Barrieren/Bedenken Preis und Hoher Preis und weniger
Konservierungsstoffe erschwinglich
Markenbedeutung Mäßig Niedrig
Rolle des Preises Hoch Hoch
Zufriedenheit mäßig Unerheblich
Tabelle 2: Vergleich zwischen Nutzern konkurrierender Marken und Nichtnutzern der Kategorie
Der Trend, online zu gehen, ist derzeit alarmierend. Selbst eine geringfügige Widerspiegelung der
Wettbewerbsfähigkeit führt dazu , dass Menschen solche Dienstleistungen anpassen und in einigen
Unternehmensgruppen über hochwertige Dienstleistungen/Produkte verfügen
Seite
37
zum Symbol der Kernkompetenz werden. Für Paradigm Animations ist dies also ein idealer
Ausgangspunkt, um sich auf dem Markt gut zu behaupten, da mit diesem Produkt ein unerfüllter
Bedarf erfüllt werden muss.
Markenstrategie
Der Zweck der Markenwertpyramide besteht darin, die Grundbausteine einer Marke zu skizzieren,
für die eine Marke stehen sollte, um den Prozess des Aufbaus von Markenwert zu leiten. Es ist die
Grundlage für die Festlegung zentraler Elemente der Markenstrategie – Markenvision,
Markenpositionierung sowie Markenpersönlichkeit und Markenmessung. Um nun eine starke
Markenstrategie aufzubauen, muss die folgende „Markenpyramide“ mit ihren Elementen in Bezug
auf unsere Marke definiert werden. Durch diesen Prozess werden wir eine Marke etablieren, die den
Verbrauchern ein hohes Maß an Zufriedenheit bietet und dadurch eine Resonanz auf dem Markt
erzeugt, die zu einem hohen Wachstum und einer starken Weiterentwicklung des Produkts führt.
Aber alles beginnt an der Basis, wo wir unsere Identität definieren müssen, die in einer
Markenpositionierungserklärung zum Ausdruck kommt, die die wahren Motive unseres Produkts
darlegt.
Markenausfü hrung
Erfolgreiches Branding gelingt nicht ohne die sorgfältige Integration von Strategie, Kreativität und
Umsetzung. Viele Marken scheitern im Markenumsetzungsprozess, wenn reale Anforderungen in
der Design-Machbarkeitsphase nicht berücksichtigt werden.
Dies sollte Paradigm Animations einen deutlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber den

Hauptakteuren der Branche verschaffen, was wiederum zu reichlichen Verkäufen von Paradigm
Animations führen wird, unabhängig von den Werbemaßnahmen seiner Konkurrenten.
5.6. Vertriebsstrategie
Eine Vertriebsstrategie definiert, wie Sie Produkte auf kosteneffiziente Weise vom Herstellungsort
zum Verbrauchsort transportieren. Die Effektivität der Vertriebsabdeckung und -praxis ist von
größter Bedeutung, um die gewünschten Verkäufe des Produkts, in diesem Fall PARADIGM
ANIMATIONS, zu erzielen. Das Produkt wird durch eine gemischte Strategie aus direkter und
indirekter Marketingstrategie erreicht, um die Feldebene direkt bei den Verbrauchern zu erreichen.
Wir vertreiben unser Produkt tatsächlich auf zwei Arten:
1. B2B (Business-to-Business)
2. B2C (Business to Consumer)
Seite
38
Abbildung 5 Vertriebskanal
Das Nein. Ein Kanal ist ein Beispiel für B2C (Business to Consumer) und der Rest sind B2B-
Kanäle (Business to Business). Wir wählen einen Mix aus dem ersten und zweiten Kanal der
Abbildung, also einer direkten und indirekten Vertriebsstrategie. In den frühen Phasen der
Marktdurchdringung wird eine direkte Strategie (vom Hersteller zum Verbraucher) angewendet, um
den Verkauf von PARADIGM ANIMATIONS in den temporären Ständen auf und um Sportplätze,
Parks und Turnhallen zu fördern. Da PARADIGM ANIMATIONS zunächst Skimming-Preise
einführen würde, würden Einzelhändler von den hohen Aufschlägen profitieren. Daher wären
Einzelhändler bereit, PARADIGM ANIMATIONS-Produkte anzubieten und mehr Regalfläche
bereitzustellen.
5.7. IMC (Integrierte Marketingkommunikation)

Jedes einzelne Unternehmen muss sein Produkt oder seine Dienstleistung effizient bewerben, um
Kapital zu schlagen. Um dies zu erreichen, muss das Unternehmen den „Werbemix“ verwenden, der
eine Kombination aus Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung und persönlichem
Verkauf ist. Nach all dieser Werbung besteht das oberste und vorrangige Ziel des Unternehmens
darin, so viele Verbraucher wie möglich zu gewinnen.
5.7.1. AIDA
Zur Erreichung dieses Ziels trägt das AIDA-Konzept bei, das für die Stufen der Einbindung des
Verbrauchers in eine Werbebotschaft steht. Diese Phasen sind: Aufmerksamkeit, Interesse,
Verlangen und Handlungen.
Abbildung 6 AIDA-Modell von IMC
Seite
39
Mittlerweile hat die Paradigm Animations Company dank ihres starken Markennamens und
übermäßiger Werbung in traditionellen Medien wie dem Fernsehen keine Probleme, die
Aufmerksamkeit der Verbraucher auf sich zu ziehen. Radio; Zeitungen; Zeitschriften; Werbetafeln;
ÖPNV-Karten; Und natürlich durften wir nicht vergessen – das Internet.
Obwohl Paradigm Animations viele Verbraucher anzieht, reicht dieses einfache Bewusstsein nicht
aus, um einen Verkauf zu tätigen, sondern sie müssen Interesse am Produkt wecken. Durch
verschiedene Öffentlichkeitsarbeit erfasst Paradigm Animations viele Interessen seiner
Verbraucher. Diese Beziehungen reichen von Umweltfragen über Fragen der öffentlichen
Gesundheit und Sicherheit bis hin zu Bildungsfragen. Sie führen derzeit zwei
Aufklärungskampagnen mit den Namen „Disney's Leadership Experience: The Inside Track“ und
„Paradigm Animations Dreamers and Doers Program“ durch.
Nachdem das Unternehmen nun die Aufmerksamkeit und das Interesse des Verbrauchers geweckt
hat, muss Paradigm Animations den Wunsch nach dem Produkt wecken. Bei Disneys
Animationsfilmen wird das Verlangen hauptsächlich durch die Emotionen geweckt, die der
Filmtrailer auslöst. Diese „Emotion“ hängt vom Genre des Films ab und gibt dem Verbraucher das
Gefühl, dass er den Film sehen „muss“. Disneys Live-Action-Filme zum Beispiel vermitteln ein
aufregendes Gefühl, dass man wissen möchte, was als nächstes passiert. Animationsfilme hingegen
vermitteln ein herzerwärmendes, familienbereicherndes Gefühl. Diese Gefühle wecken beim
Verbraucher den Wunsch, Eintrittskarten für den Film zu erwerben.
In Bezug auf Aktionen nutzt die Paradigm Animations Company „Massenkommunikation“, bei der
ein Konzept oder eine Botschaft einem großen Publikum kommuniziert wird. Studien haben
gezeigt, dass Verbraucher in der Regel Produkte kaufen, wenn sie von anderen Verbrauchern und
nicht vom eigentlichen Unternehmen positive Bewertungen zu dem Produkt hören oder lesen.
Paradigm Animations hat dies zur Kenntnis genommen und auf seiner Website einen Abschnitt
speziell für neue Filmveröffentlichungen und Feedback zu diesen Neuerscheinungen eingerichtet –
dieser Abschnitt heißt Filme | Neue und klassische Paradigma-Animationsfilme. Paradigm
Animations integriert nicht nur persönliches Feedback über seine Website, sondern verfügt auch
über eine Facebook-, Youtube- und Twitter-Seite. Tatsächlich hat die Paradigm Animations
Company viele Verbraucher vollständig davon überzeugt, Maßnahmen zu ergreifen.
6 .0 Strategische Allianzen
Das Unternehmen unterhält strategische Allianzen mit Netzwerksystemen, Softwareentwicklern
sowie kundenspezifischen Designs und Druckern. Diese Allianzen sind für uns wertvoll, da sie es
dem Unternehmen ermöglichen, das Wissen und die Ressourcen dieser Unternehmen zu nutzen,
ohne dass dem Unternehmen zusätzliche Kosten entstehen. Paradigm Animations plant auch
strategische Allianzen mit Suchmaschinen wie Yahoo! und Lycos, um für die Website zu werben
und die Möglichkeit zu prüfen, strategische Partnerschaften mit Inhaltsanbietern wie America
Online einzugehen. Die E-Marktplätze werden zu einer dauerhaften Realität in der
Paradigma Seite 40
Unternehmenslandschaft. Während das Wachstum dieser Veranstaltungsorte einen kontinuierlichen
Wandel vorantreiben wird, wird das Unternehmen als Käufer an diesen E-Marktplätzen teilnehmen.
%
Paradigm Animations wird beginnen, mit mindestens 1 % seiner Beschaffungsausgaben mit diesen
Online-Marktplätzen zu experimentieren. Dieser Aufwand wird es dem Unternehmen ermöglichen,
den Einkauf in einer dynamischen Preiswelt zu optimieren. Ein zusätzlicher Vorteil besteht darin,
dass wir auch die verschiedenen vertikalen Märkte verstehen, sodass wir zu gegebener Zeit wissen,
wo wir nach strategischen Allianzen suchen müssen
7 .0 Organisationsplan
7.1 . Eigentumsform: Eigentümerschaft ( spätere Umwandlung in eine Partnerschaft für ein
größeres Wachstum des Unternehmens)
Die Bedingungen der Partnerschaft lauten wie folgt:
1. Name und Anschrift der Partnerschaft.

2. Dauer der Partnerschaft – Partner können auf ein bestimmtes Kündigungsdatum hinweisen
oder eine allgemeine Klausel einfügen, die erklärt, dass die Partnerschaft so lange bestehen
bleibt, bis alle Partner ihrer Auflösung zustimmen oder ein Partner stirbt.
3. Geschäftszweck – Einige Berater empfehlen Partnern, diesen Abschnitt etwas vage zu
halten, falls sich Möglichkeiten für eine Expansion ergeben, während andere die Klarheit
betonen klare und eindeutige unternehmerische Ziele.
4. Informationen zum Bankkonto – In diesem Abschnitt sollte angegeben werden, welche
Bankkonten für Partnerschaftszwecke verwendet werden sollen und welche Partner über die
Berechtigung zum Unterzeichnen von Schecks verfügen.
5. Beiträge der Partner – Bewertung aller Beiträge, sei es in Form von Bargeld, Eigentum oder
Dienstleistungen.
6. Vergütung der Partner: Bestimmen Sie im Detail, wie und wann Gewinne (und ggf.
Gehälter) ausgeschüttet werden.
7. Verwaltungsbefugnis – Welche operativen Verantwortlichkeiten hat jeder Partner? Werden
Partner in der Lage sein, einige Entscheidungen selbst zu treffen? Welche Entscheidungen
erfordern die einstimmige Zustimmung aller Partner? Welche Stimmrechte hat jeder
Partner? Wie wird bei Stimmengleichheit entschieden?
8. Umstände, unter denen neue Partner in die Partnerschaft aufgenommen werden könnten.
9. Arbeitszeiten und Urlaub.
10. Arten von externen Geschäftsaktivitäten, die für Partner zulässig sind.
11. Verfügung über den Namen der Partnerschaft, wenn ein Partner ausscheidet.
12. Streitbeilegung – Legt fest, welche Arten von Mediation oder Schiedsverfahren im Falle von
Streitigkeiten eingesetzt werden, die zwischen den Partnern nicht gelöst werden können.
Dies ist eine Möglichkeit, kostspielige Rechtsstreitigkeiten zu vermeiden.
13. Sonstige Bestimmungen – In diesem Teil der Vereinbarung können beispielsweise die
Umstände dargelegt werden, unter denen die Vereinbarung geändert werden könnte.
14. Kauf-Verkauf-Vereinbarung.
Seite
41
Die Personalkomponente muss ein wesentlicher Bestandteil der Erbringung der gesamten
Dienstleistung sein. Indem Paradigm Animations dafür sorgt, dass alle Mitarbeiter gut mit den
Kunden umgehen, und indem enthusiastische, fähige und befähigte Menschen mit seinen Kunden
interagieren, will Paradigm Animations den Wettbewerbsvorteil aufbauen, indem es in der Lage ist,
die Bedürfnisse seiner Kunden umfassend zu erfüllen. Es wird notwendig sein, Arbeitsplätze und
Vergütungspakete anhand von Marktmaßstäben zu bewerten, damit die Mitarbeiter ihre
vereinbarten und festgelegten Aufgaben erfüllen können, um sicherzustellen, dass sie
wettbewerbsfähig sind. Diese Grundsätze gelten auch für Unfall-, Kranken-, Todes- und
Sozialleistungen.
7.2 Organisatorische Struktur
Die Führungsphilosophie des Unternehmens basiert auf Verantwortung und gegenseitigem Respekt.
Paradigm Animations wird eine Umgebung und Struktur aufrechterhalten, die die Produktivität und
den Respekt gegenüber Kunden und Kollegen fördert. Darüber hinaus wird die Umgebung die
Mitarbeiter dazu ermutigen, Spaß zu haben, indem sie kreative Unabhängigkeit ermöglicht und
realistische und lohnende Herausforderungen bietet. Die Organisationsstruktur ist in der
Personaltabelle unten dargestellt.
Abteilung Stufe 3 Level 2 Level 1

Verwaltung Vorsitzender
Marketing Kontaktperson für Beziehungs- und Brand Manager

Vertriebsleiter Kommunikationsm
anager
Finanzen Buchhalter Stellvertretender Finanzdirektor

Finanzmanager
Content- Grafik- und Software- Chief Production Officer

Entwickler Modellentwickler Ingenieure
Legal Juristische Beamte Leiter der

Rechtsabteilung
Tabelle 3 Organisationsstruktur
7.3 Führungsteam
Der Gründer von PrintingMedia.com ist begeistert von den Aktivitäten, die das Unternehmen
fördern und auf dem Markt anbieten wird. Der Führungsstil wird die Beteiligung der
Direktoren/Aktionäre widerspiegeln. Das Unternehmen möchte seine Gemeinschaft respektieren
und alle Mitarbeiter gut behandeln. PrintingMedia.com wird das Unternehmen als Gemeinschaft
weiterentwickeln und fördern. Es ist sich jedoch bewusst, dass sich PrintingMedia.com nicht
vollständig mit dem Fernsehen auskennt, und beabsichtigt daher, erfahrenes Personal einzustellen
und eine Schulung zu absolvieren, um von einer seriösen Institution zu kommen.
Seite
42
A
Paradigma
Seite
43
Präsident und Geschäftsführer
Verwaltungsabteilu Geschäftsber Produktionsabt

ng eich eilung
Inlernatonal
Frankreic Bainess Tenm Tochtergesell Direkt/
h schaft Jeonju von
Layout
IPreproduktion/
Gwangju
Ursprüngliches
Arbeitsteam (Vorprodukt/
Produktion/ Bildung) Animation
Veröffentlichung/
Lizenzierung Angegliederte Brinegs
Coor/BG
von Tcam Labor
Animatio Veröffentl Cnaradter-Lizenzierung, Entwicklung von Inhalten, Entwicklung von Spielen, Entwicklung menschlicher Ressourcen
n ichung
Abbildung 7 Organgramm von Paradigm Animations
8 .0. Risikobewertung
8.1 Gesamtaspekt
8.1.1. Makroökonomisches Risiko:
Die Weltwirtschaft erlebt derzeit einen erheblichen Rückgang und einen beispiellosen Mangel an
Geschäfts- und Verbraucherkrediten. Dieser aktuelle Rückgang und jeder künftige Rückgang der
Wirtschaftstätigkeit in den Vereinigten Staaten und anderen Regionen der Welt, in denen wir
geschäftlich tätig sind, könnte sich erheblich auf unsere betrieblichen und finanziellen Ergebnisse
auswirken. Die Geschäftsrisiken sind sowohl inhärent als auch wahrgenommen. Das
Unterhaltungsgeschäft ist ein Geschäft mit hohem Risiko und hoher Rendite und stellt unsere
Geduld, unser Engagement und unsere Überzeugungen immer wieder auf die Probe.
Die Märkte werden immer wettbewerbsintensiver. Technologische Überalterung und der Mangel
an qualifizierten und geschulten Arbeitskräften erfordern nachhaltige und höhere Investitionen
sowohl in die Wertminderung als auch in die Wertsteigerung von Vermögenswerten.
Unser Erfolg hängt in erster Linie von der Akzeptanz unserer Produkte durch das Publikum ab,
was äußerst schwer vorherzusagen oder zu garantieren ist. Die mit einem Spielfilm erzielten
Einnahmen stehen nicht zwangsläufig in Zusammenhang mit den angefallenen Produktions- oder
Vertriebskosten.
Die Geschäftstätigkeit des Unternehmens hängt von der Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen für
Leihprojekte und/oder der Fähigkeit zur Koproduktion von Projekten ab. Unerwartete
Verzögerungen beim Arbeitsbeginn bei Mietprojekten oder beim % -Paradigma
Seite
44
Kommerzielle Misserfolge bei Koproduktionsprojekten hätten erhebliche negative Auswirkungen
auf unsere Finanzergebnisse. Darüber hinaus tendieren die Märkte infolge der weltweiten
wirtschaftlichen Schwäche zunehmend zu Kofinanzierungsmodellen von Unternehmensverbänden,
die hohe Kapitalaufwendungen erfordern, was eine innovative finanzielle Strukturierung von
Geschäften erforderlich macht.
Das Geschäft wird erheblich von den vorherrschenden globalen Wirtschaftsbedingungen

beeinflusst. Steigende Zinssätze, Inflation, Steuer- und Handelsänderungen sowie Kreditknappheit
sind einige der Faktoren, die das Wachstum des Unternehmens behindern. Der wirtschaftliche
Abschwung ist an keiner Aktiengesellschaft spurlos vorübergegangen, was sich auch in der
Wertentwicklung unserer Aktien widerspiegelt. Angesichts der Widerstandsfähigkeit der Wirtschaft
gegenüber einer Rezession und ihrer starken Fundamentaldaten geht das Unternehmen jedoch
davon aus, dass dieses Risiko langfristig nicht wesentlich beeinträchtigt wird
8.1.2. Geschäftsmodellrisiko
Wir sind derzeit hauptsächlich in einem Geschäftssegment tätig, nämlich 3D-Animation, und unser
Mangel an diversifiziertem Geschäft könnte sich negativ auf uns auswirken.
Im Gegensatz zu den meisten großen Studios auf dem internationalen Markt, die Teil einer großen,
diversifizierten Unternehmensgruppe sind, zu der Fernsehsender und Kabelkanäle gehören, die
stabile Einnahmequellen und Cashflows bieten können, die Schwankungen in ihrer finanziellen
Leistung ausgleichen, sind wir in erster Linie von der Verfügbarkeit abhängig der Work for Hire-
Projekte und den Erfolg unseres Unternehmens Produktionsverträge.
Um das Risiko in unserem Geschäftsmodell zu mindern, stellen wir bewusst sicher, dass wir eine
Mischung aus „Work-for-Hire“-Projekten zusammen mit dem Besitz von Inhalten/Rechten an
geistigem Eigentum an Projekten beibehalten und uns zusätzlich intensiv mit dem Gaming- und
Digital-Asset-Management befassen.
8.1.3. Geografisches Risiko
Wir sind in erheblichem Maße von den US-amerikanischen und europäischen Märkten abhängig
und jede Änderung der Art und Struktur dieser Märkte würde sich negativ auf unsere Finanzen
auswirken.
Wir glauben, dass die US-amerikanischen und europäischen Märkte ausreichend sind, um uns auf
absehbare Zeit kontinuierliche und nachhaltige Geschäftsmöglichkeiten zu bieten. Auch die
asiatischen Märkte werden zunehmend auf die Möglichkeiten der CGI-Branche aufmerksam und
wir haben bei der strategischen Ausrichtung bereits Fortschritte gemacht Beziehungen zu
renommierten Herstellern in diesen Schwellenmärkten.
8.1.4. Finanzielles Risiko
Die Produktion animierter Produkte ist kapitalintensiv und unsere Fähigkeit, Einnahmen aus
unseren Leiharbeitsprojekten zu erzielen, reicht möglicherweise nicht aus, um unseren erwarteten
Bargeldbedarf zu decken.
Der Umsatz des Unternehmens wird aufgrund der Volatilität des bangladeschischen Taka
%
Paradigma
Seite
45
überwiegend in USD erzielt. Die Finanzdaten des Unternehmens können erheblich schwanken.
Um das Risiko zu mindern, das das Unternehmen durch proaktive und wirksame
Risikomanagementtechniken in Terminverträgen mit seinen Kunden eingeht. Das Unternehmen hat
durch seine strategischen Initiativen und seine kontinuierliche Aufklärung hervorragende
Beziehungen auf den Finanzmärkten aufgebaut, die innovative Finanzvereinbarungen zur Deckung
seines Kapitalbedarfs ermöglichen.
8.1.5. Regulatorisches und Compliance-bezogenes Risiko
Die Transaktionen des Unternehmens finden zwar überwiegend in den USA statt, es werden jedoch
auch Geschäfte mit anderen Ländern getätigt. Da das Unternehmen eine globale Reichweite
anstrebt, steigt auch das Risiko, die Einhaltung der Vorschriften und Gesetze zu 100 %
sicherzustellen.
Das Unternehmen verfügt über eine institutionalisierte Struktur, um die Einhaltung gesetzlicher
Vorschriften und Gesetze sicherzustellen und solche Risiken zu mindern
8.1.6. Reputationsrisiko
Der Ruf eines Unterhaltungsunternehmens basiert auf verschiedenen Faktoren, darunter den
Referenzen der Kreativdirektoren, der Schauspieler, dem Erfolg der Produkte, gemessen an den
Kassenkollektionen usw.
Wir mindern solche Risiken, indem wir uns bemühen und sicherstellen, dass wir mit den
renommiertesten Marken, kreativ kompetenten Reputationsdirektoren und Immobilien
zusammenarbeiten, die ein breites Publikum ansprechen und eine lange Haltbarkeit haben.
8.1.7. Betriebsrisiko
Wir können nicht vorhersagen, welche Auswirkungen die sich schnell verändernde Technologie
oder alternative Unterhaltungsformen auf uns haben könnten. Die Produktion animierter Produkte
ist teuer und die mit ihrer Produktion verbundenen Unsicherheiten können dazu führen, dass
erhebliche Beträge für Projekte ausgegeben werden, die aus Gründen, die außerhalb unserer
Kontrolle liegen, aufgegeben oder verzögert werden.
Wir versuchen, diese Risiken zu mindern, indem wir in die Entwicklung proprietärer Tools
investieren, die eine Effizienzsteigerung und Standardisierung von Prozessen ermöglichen. Wir
stellen außerdem sicher, dass wir mit den technologischen Veränderungen Schritt halten und die
Fähigkeiten und Kapazitäten unserer Humanressourcen sowie unserer technologischen Ressourcen
ständig verbessern
Der Produktionsabschluss animierter Projekte unterliegt einer Reihe von Unsicherheiten, darunter
Verzögerungen und erhöhte Ausgaben anstelle kreativer und technischer Schwierigkeiten,
Verfügbarkeit von Talenten, Kostentechnologie und Lohnerhöhungen.
Infolgedessen können sich die voraussichtlichen Produktionskosten zu Beginn des Projekts

erhöhen, der Fertigstellungstermin kann sich erheblich verzögern oder das Projekt kann sogar vom
Produzenten aufgegeben werden, was zu einer Abschreibung der im Zusammenhang mit dem
Seite
46
Projekt entstandenen Kosten führt.
Seite
47
Wir mindern diese Risiken durch eine effektive Verschmelzung von operativer Planung und
Management, der Verbesserung kreativer und technologischer Kompetenz sowie einer guten
Corporate Governance
Ab der Veröffentlichung von Alpha & Omega gehen wir davon aus, dass alle unsere Filme in
Stereoskopie produziert werden. Das Unternehmen hat Änderungen in seinen Produktionsabläufen
und -systemen vorgenommen und wird dies auch weiterhin tun, um stereoskopische Projekte zu
produzieren. Diese Änderungen erhöhen die Kosten für die Herstellung eines Projekts, was sich auf
die Gewinnrealisierung auswirken kann.
Wir verlassen uns auf Technologie, die wir von Dritten lizenzieren, einschließlich Software. Es gibt
keine Garantie dafür, dass uns diese Technologielizenzen Dritter weiterhin zu wirtschaftlich
angemessenen Bedingungen oder überhaupt zur Verfügung stehen. Der Verlust oder die
Verzögerung bei der Aufrechterhaltung einer dieser Technologielizenzen könnte zu Verzögerungen
bei der Fertigstellung eines Projekts führen und unser Geschäft, unsere Finanzlage oder unsere
Betriebsergebnisse erheblich beeinträchtigen.
Unser Erfolg hängt auch von einigen wichtigen Mitarbeitern ab, darunter Führungskräften sowie
kreativen und technischen Mitarbeitern. Wir haben mit diesen Schlüsselpersonen Arbeitsverträge;
Es kann jedoch nicht garantiert werden, dass dieses Personal weiterhin Dienstleistungen erbringt.
8.2 Risikofaktoren
❖ Unser Erfolg hängt in erster Linie von der Publikumsakzeptanz unserer Filme und
Animationsserien ab, die äußerst schwer vorhersehbar und daher risikoreich ist.
❖ Unser Geschäft hängt derzeit stark vom Erfolg einer begrenzten Anzahl von
Veröffentlichungen pro Jahr ab, und die unerwartete Verzögerung oder der kommerzielle
Misserfolg einer dieser Veröffentlichungen könnte erhebliche negative Auswirkungen auf
unsere Finanzergebnisse haben.
❖ Wir können nicht vorhersagen, welche Auswirkungen schnelle technologische
Veränderungen, neue Vertriebskanäle oder alternative Formen der Unterhaltung auf die
Filmindustrie oder uns haben könnten.
❖ Unsere Betriebsergebnisse schwanken erheblich
❖ Derzeit sind wir hauptsächlich in einem Geschäft tätig; die Produktion animierter
Unterhaltung und unser Mangel an einem diversifizierten Geschäft könnten sich negativ auf
uns auswirken.
❖ Das Unternehmen hat in jüngster Zeit eine Reihe von Projekten entwickelt, bei denen es
sich nicht um Spielfilme handelt, und befindet sich derzeit in der Entwicklungsphase. Diese
Projekte sind mit Vorab- und laufenden Kosten verbunden und könnten letztendlich
erfolgreich sein.
❖ Die Produktion von Animationsfilmen ist teuer und die mit ihrer Produktion verbundenen
Unsicherheiten könnten dazu führen, dass erhebliche Beträge für Filme ausgegeben werden,
die aufgegeben oder erheblich verzögert werden.
❖ Die Produktion von Animationsfilmen dauert in der Regel länger als die von Realfilmen,
was die mit ihrer Produktion und ihrem Vertrieb verbundenen Unsicherheiten erhöht.
❖ Die Produktion und Vermarktung animierter Spielfilme und Animationsfilme ist
kapitalintensiv und unsere Fähigkeit, mit Filmen Geld zu generieren, reicht möglicherweise
%
Paradigma
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48
nicht aus, um unseren erwarteten Geldbedarf zu decken.
❖ Die Kosten für die Produktion und Vermarktung unserer Spielfilme sind stetig gestiegen
und werden möglicherweise auch in Zukunft steigen, was es für einen Film möglicherweise
schwieriger macht, Gewinne zu erwirtschaften und mit anderen Filmen zu konkurrieren.
❖ Wir konkurrieren um das Publikum auf der Grundlage einer Reihe von Faktoren, von denen
viele außerhalb unserer Kontrolle liegen.
❖ Wir sind Risiken im Zusammenhang mit dem internationalen Vertrieb unserer Filme und
verwandter Produkte ausgesetzt.
❖ Um erfolgreich zu sein, müssen wir weiterhin qualifiziertes Personal gewinnen und halten,
und wenn wir dazu nicht in der Lage wären, würde dies negative Auswirkungen auf die
Qualität unserer Filme haben.
❖ Möglicherweise steht uns die Technologie von Drittanbietern in Zukunft nicht mehr zur
Verfügung.
8.3 Kontingenz
Für den Fall, dass das Unternehmen scheitert, umfasst unser Notfallplan zu jedem Zeitpunkt
Folgendes:
1. Wir beschränken unseren Betrieb ausschließlich auf ausgelagerte Inhalte. Sollte dies auf
jeden Fall fehlschlagen, werden wir es versuchen
2. Rechtliche Abwicklungsverfahren
3. Verkauf der gesamten Hardware an unabhängige PC-Besitzer, Cyber-Cafés, Gaming-Cafés
oder andere multimediabasierte Organisationen.
4. Verkauf von Softwarelizenzen an freiberufliche Animatoren oder andere Studios.
9 .0 Finanzplan
Förderbedarf und -verwendung
Das Unternehmen erhöht die Kosten aus folgenden Gründen:
Tm Aufbau und Organisation sowie Büropräsenz in Bangladesch und im Ausland.

IB Abschluss der Entwicklung der Online-Druckerei
IB Marketing der Website und ihrer Dienste
[ Stellen Sie eine Kundendienst-Website der Spitzenklasse bereit
Seite
49
9.1. Erstinvestition
PARADIGMA
Hardwarekosten:
Apple-Desktop 110.000 BDT
Typischer Desktop 30.000 BDT
Wacom-Tablets 20.000 BDT
Andere Hardware 30.000 BDT
Softwarekosten:
Toon Boom Bulk-Lizenz 120.000 BDT
Adobe Creative Suite-Massenlizenz: 178.000 BDT
Windows-Betriebssystem 250.000 BDT
Gehälter
Künstler und Grafikdesigner 15.000 BDT pro Monat
HR Manager 10.000 BDT pro Monat
Buchhaltungsmanager 12.000 BDT pro Monat
Marketing Manager 12.000 BDT pro Monat
GESAMTKOSTEN Ersteinrichtung: 638.000 BDT monatlich: 49.000 BDT
Tabelle 4: Aufschlüsselung des Startkapitals
9.1 Finanzierungsquelle
Die Hauptfinanzierungsquelle wird das Privatkonto sein, und bei dringendem Bedarf wird gemäß
Vereinbarung ein Kredit von einer erstklassigen Bank aufgenommen, aber nach derzeitiger
Annahme werden die Startkosten persönlich getragen.
9.2 Wichtige Annahmen
1. Es wird davon ausgegangen, dass der Umsatz in bestimmten Sektoren mit den folgenden Raten
wächst
2. Die Inflationsrate wird mit 8 % angenommen. Es wird davon ausgegangen, dass alle Kosten mit
der Inflationsrate steigen, mit Ausnahme derjenigen der Hardware (da der Mittelwert über
einen bestimmten Zeitraum tendenziell stabil bleibt).
3. Die Schuldenkosten werden auf 13 % geschätzt.
4. Die Eigenkapitalkosten betragen voraussichtlich 16 %.
5. Nach 5 Jahren wird für die Berechnung des Endwerts eine Wachstumsrate von 2 %
angenommen.
6. Es wird von einer Struktur aus 60 % Fremdkapital und 40 % Eigenkapital ausgegangen
7. Die anfängliche Tilgungsdauer eines langfristigen Darlehens beträgt 10 Jahre
Seite
50
Seite
51
9.3 Break-Even-Analyse
Das folgende Diagramm und die folgende Tabelle skizzieren die Break-Even-Analyse für
PrintingMedia.com.
Break-Even-Analyse
1 00,000
80,000
60,000
40,0 DO
20,000
t 20.000)
( 40,000)
( 60,000)
0 40,000 80 000 ! 20 PCC 160,000 200,000
20,000 60,000 100,000 140,000 180,000 1 220,000

Abbildung 8 Break-Even-Analyse (projiziert)
Monatlicher Umsatz-Breakeven = BDT 900.050
Annahmen:
Durchschnittliche prozentuale variable Kosten = 15 %
Geschätzte monatliche Fixkosten = 500.000 BDT
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52
9.4 Prognostizierter Gewinn und Verlust
Pro-forma-Gewinn und -Verlust
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Verkäufe $250,000 $2,910,000 $5,820,000
Direkte Umsatzkosten $80,000 $125,000 $200,000
Andere $10,000 $30,000 $55,000
Gesamtkosten des $90,000 $155,000 $255,000
Umsatzes
Bruttomarge $160,000 $2,755,000 $5,565,000
Bruttomarge % 64.00% 94.67% 95.62%
Kosten
Lohn-und $173,921 $224,131 $270,652
Gehaltsabrechnung
Marketing-Promotion $429,998 $360,000 $565,000
Abschreibung $0 $0 $0
Software-/IS-Ausgaben $90,000 $60,000 $85,000
Leiharbeit $26,091 $35,000 $35,000
Rechtliche und $20,002 $10,000 $10,000
Beruflicher Aufwand
Bankgebühren $2,300 $2,000 $2,000
Mieten $30,000 $15,000 $15,000
Lohnsteuer $0 $0 $0
Andere $0 $0 $0
Gesamtbetrieb $772,312 $706,131 $982,652
Kosten
Gewinn vor Zinsen und ($612,312) $2,048,869 $4,582,348
Steuern
EBITDA ($612,312) $2,048,869 $4,582,348
Zinsaufwendungen $83,535 $63,252 $42,084
Anfallende Steuern $0 $496,404 $1,153,984
Reingewinn ($695,847) $1,489,213 $3,386,280

Nettogewinn/Umsatz -278.34% 51.18% 58.18%
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53
9.5 Prognostizierter Cashflow
In der folgenden Tabelle wurde berechnet, dass das Unternehmen im ersten Jahr einen negativen
Mittelabfluss verzeichnen wird. Das Unternehmen wird jedoch erst im Juli 2014 mit der
Finanzierung oder dem Betrieb beginnen. Um diesen vermeintlichen Abfluss auszugleichen,
wurden Erhöhungen des anfänglichen Bargeldbedarfs in der Start-up-Tabelle vorgesehen. Die
Differenzen zwischen berechnetem Bargeld und tatsächlichem Bedarf werden für andere
Gründungskosten verwendet.
Abbildung 9: Prognostizierter Cashflow

Pro-forma-Cashflow
Geld erhalten
Bargeld aus dem operativen Geschäft
Barverkauf $62,500 $727,500 $1,455,000
Bargeld aus Forderungen $128,267 $1,552,257 $3,675,524
Zwischensumme Cash aus dem $190,767 $2,279,757 $5,130,524
operativen erhaltenes
Zusätzlich Geschäft Bargeld
Umsatzsteuer, Mehrwertsteuer, $0 $0 $0
HST/GST erhalten
Neue laufende Kredite $0 $0 $0
Neue sonstige Verbindlichkeiten $0 $0 $0
(zinslos)
Neue langfristige Verbindlichkeiten $0 $0 $0
Verkäufe von sonstigen kurzfristigen $0 $0 $0
Vermögenswerten
Verkauf von langfristigen $0 $0 $0
Neue Investition erhalten $0 $0 $0
Zwischensumme der erhaltenen $190,767 $2,279,757 $5,130,524
Ausgaben Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Seite
54
Ausgaben aus betrieblichen
Barausgaben $173,921 $224,131 $270,652
Rechnungszahlungen $717,104 $1,175,362 $2,096,935
Zwischensumme für den Betrieb $891,024 $1,399,493 $2,367,587
Zusätzlich ausgegebenes Geld
Umsatzsteuer, Mehrwertsteuer, $0 $0 $0
Hauptrückzahlung der laufenden $166,656 $166,656 $166,688
Kreditaufnahme
Sonstige Verbindlichkeiten $0 $0 $0
Hauptdarsteller
Hauptschuldner langfristiger $45,000 $45,000 $45,000
Verbindlichkeiten
Rückzahlung
Kaufen Sie andere kurzfristige $0 $0 $0
Kaufen Sie langfristige $0 $0 $0
Vermögenswerte
Dividenden $0 $0 $0
Zwischensumme der ausgegebenen $1,102,680 $1,611,149 $2,579,275
Barmittel
Netto-Cashflow ($911,914) $668,609 $2,551,249
Barguthaben $38,086 $706,695 $3,257,944
Tabelle 5 Pro-Forma-Cashflow
9.6 Bilanz
In der folgenden Tabelle sind einige wichtige Finanzinformationen für PrintingMedia.com

aufgeführt.
Pro-forma-Bilanz
Vermögenswerte
Umlaufvermögen
Kasse $38,086 $706,695 $3,257,944
Forderungen $59,233 $689,476 $1,378,952
Inventar $14,667 $22,917 $36,667
Sonstige kurzfristige $200,000 $200,000 $200,000
Gesamten Umlaufvermögens $311,986 $1,619,088 $4,873,563
Langfristige Vermögenswerte
Langfristige Vermögenswerte $0 $0 $0
Kumulierte Abschreibung $0 $0 $0
Gesamtes langfristiges $0 $0 $0
Vermögen
Gesamtvermögen $311,986 $1,619,088 $4,873,563
Verbindlichkeiten und Kapital Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

Kurzfristige Verbindlichkeiten
Abbrechnungsverbindlichkeiten $69,489 $99,033 $178,917
Aktuelle Kreditaufnahme $333,344 $166,688 $0
Sonstige kurzfristige $0 $0 $0
Zwischensumme der $402,833 $265,721 $178,917
kurzfristigen Verbindlichkeiten
Seite
55
Langfristige Verbindlichkeiten $405,000 $360,000 $315,000
Gesamtverbindlichkeiten $807,833 $625,721 $493,917
Kapitalrücklage $1,080,000 $1,080,000 $1,080,000
Gewinnrücklagen ($880,000) ($1,575,847) ($86,634)
Verdienste ($695,847) $1,489,213 $3,386,280
Gesamtkapital ($495,847) $993,366 $4,379,646
Gesamtverbindlichkeiten und $311,986 $1,619,088 $4,873,563
Reinvermögen ($495,847) $993,366 $4,379,646

Tabelle 6 Pro-Forma-Bilanz
10 .0 Exit-Strategie
Da das Studio größtenteils auf Geräten wie Computern, hochauflösenden Kameras und Displays
basiert, wird all dies auch einen sehr guten Wiederverkaufswert auf dem Markt haben. Aber das ist
eigentlich nicht die beste Exit-Strategie, sondern der Kreditgeber der letzten Instanz. Konzentrieren
wir uns nun auf die vielfältigen Optionen, die ich für die Ausstiegsstrategie in Bezug auf das
Animationsstudio habe.
Erstens können wir die gesamte Installation als Support-Einheit an jedes Unternehmen auslagern,
um das Management-Informationssystem zu verwalten oder sogar IT-Funktionen für verschiedene
Unternehmen und Organisationen auszuführen. Dies ist eine sehr einfallsreiche Option, da mit den
Fähigkeiten, über die alle Mitarbeiter verfügen, problemlos auf alle realisierbaren IT-
Betriebsoptionen auf dem Markt umgestellt werden kann.
Darüber hinaus gibt es eine Alternative zum Wechsel zu einem anderen Cyber-Café-Geschäft oder
aufgrund der großen Anzahl von High-End-Computern und -Displays kann ein Wechsel zu einem
anderen sehr profitablen und machbaren Geschäft, einem Gaming-Café, problemlos erfolgen. Aber
selbst dann ist der letzte Ausweg immer noch ausverkauft, was ebenfalls schwierig sein wird, nicht
profitabel, aber mit den geringsten Verlusten.
Seite
56

Geschäftsplan Für Ein Animationsstudio

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Geschäftsplan für Animation Studio

Institut für Betriebswirtschaftslehre

21. Januar 2013

Dr. AKM Saiful Majid

Betreff: Übermittlungsschreiben für den im Unternehmertumskurs zugewiesenen Geschäftsplan

Schah Shihab Sadman

Institut für Betriebswirtschaftslehre

Hier holen wir uns die Inspiration unseres Animationsstudios – PARADIGM.

Animationssoftware wird zunehmend in verschiedenen Marktsegmenten eingesetzt – Filme,

Name des Unternehmens: Paradigm Animations

• Bahnbrechende Dienstleistungen : Paradigm Animations wird ein einzigartiges

> Shah Shihab Sadman (Inhaber)

Paradigm Animations strebt danach, im unterentwickelten Sektor der Animationsindustrie zu

1.3 Schlüssel zum Erfolg

a. Seine kreative Kompetenz;

2.3.1. POLITISCHE ANALYSE DES ANIMATIONSSTUDIO

2.3.3. ANIMATIONSSTUDIO FÜR SOZIALANALYSE

SOZIALE FAKTOREN, DIE DIE ANIMATIONSINDUSTRIE BEEINFLUSSEN

• Die bangladeschische Animationsindustrie: Sich der Herausforderung der Arbeitskräfte stellen

Aufgrund einer drohenden Angebots-Nachfrage-Lücke im Bereich der beschäftigungsfähigen

2.3.4. TECHNOLOGISCHE ANALYSE-ANIMATIONSINDUSTRIE

Bedarf an technologischer Schulung der Mitarbeiter

2.3.5. RECHTLICHE ANALYSE DER ANIMATIONSINDUSTRIE

Internationale Zusammenarbeit in der Animationsbranche

Die bangladeschische Regierung unterzeichnet Koproduktionsverträge mit anderen Ländern. Auch

2.3.6. UMWELTANALYSE DER ANIMATIONSINDUSTRIE

• Möglichkeiten der Zusammenarbeit

Kunden: Das Animationsstudio in Bangladesch geht auf die Anforderungen verschiedener

Animationslösungen finden auch in Nischen wie z

Identifizierung schnell wachsender Segmente

2.5 Branchenprognose: Branchenlebenszyklus

3. Beschreibung des Vorhabens

Die Servicemodelle für Animationsunterhaltung liegen entlang verschiedener Teile der

Umsatzmodelle für Animationsunterhaltung

3.2. Benutzerdefinierte Inhaltsentwicklung

Inhalte können für

Name des Aktionärs Alter Akademische Finanzielle

3.4. Unternehmensstandorte und -einrichtungen

❖ Die demografische Segmentierung bezieht sich auf Alter, Geschlecht, Einkommen,

Die Paradigm-Animationsbranche wird derzeit von traditionellen zeitaufwändigen und teuren

5 .0 Marketingstrategie und -umsetzung

Kreativität, Skalierbarkeit, wettbewerbsfähige Preise und unübertroffene

Bi- Markenname: Paradigm Animations

Stufe 1: Aufbau der Bekanntheit des Produkts

Dauer der Strategie: 3 - 4 Monate

Stufe 2: Einführung der Marke durch TVCs und gedruckte Werbung

Dauer der TVC- und Print-Werbekampagne: 4 – 5 Monate

Zielgruppe sind große Unternehmen

Stufe 3: Förderung einer stärkeren Nutzung von Paradigma-Animationen

Wettbewerbsfähige Kategorie Nichtbenutzer

Größe/Profil begrenzt groß

Dies sollte Paradigm Animations einen deutlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber den

Wir vertreiben unser Produkt tatsächlich auf zwei Arten:

2. B2C (Business to Consumer)

5.7. IMC (Integrierte Marketingkommunikation)

Abbildung 6 AIDA-Modell von IMC

Die Bedingungen der Partnerschaft lauten wie folgt:

1. Name und Anschrift der Partnerschaft.

7.2 Organisatorische Struktur

Abteilung Stufe 3 Level 2 Level 1

Marketing Kontaktperson für Beziehungs- und Brand Manager

Finanzen Buchhalter Stellvertretender Finanzdirektor

Content- Grafik- und Software- Chief Production Officer