Plano de Negócios de Estúdio de Animação

Plano de Negócios do Estúdio de Animação
Preparado para
Dr.
Instrutor do Curso: Empreendedorismo (W301)
Professor
Preparado pela
Xá Shihab Sadman
ZR – 27
18º lote do BBA
Seção a
Instituto de Administração de Empresas

Universidade de Daca
21 de janeiro de 2013
Pá gina
1
Carta de transmissão
21 de janeiro de 2013
Dr.
Instrutor do Curso: Empreendedorismo (W301)
Professor
Assunto: Carta de transmissão do Plano de Negócios atribuído no curso de empreendedorismo
Caro senhor
Aqui está o plano de negócios do Plano de Negócios do “paradigma” do estúdio de animação que
você nos atribuiu como requisito do curso Empreendedorismo (W301) oferecido no Instituto de
Administração de Empresas da Universidade de Dhaka. O plano de negócios inclui um plano geral
de marketing, financeiro, gestão e operação para iniciar um negócio inovador. A ideia é nova no
contexto do cenário de mercado de Bangladesh.
O plano de negócios foi elaborado sob sua autorização e supervisão direta, com o objetivo de
atender às exigências do curso. Nenhuma parte deste plano de negócios deverá ser reproduzida para
uso em qualquer outra forma de publicação no futuro sem a sua permissão por escrito.
Agradeço a oportunidade de elaborar um plano de negócios que me proporcionou, que tem sido
uma experiência de aprendizagem única e os conhecimentos que adquiri serão de grande
importância, tanto para os meus futuros fins académicos como para a vida profissional.
Com os melhores cumprimentos,
Xá Shihab Sadman
ZR-27
-18º
Lote

Pá gina
2
Reconhecimento
Gostaria de agradecer ao Professor Dr. AKM Saiful Majid por me dar a oportunidade de conduzir
tal estudo. Eu realmente gostei de escrever este plano de negócios porque me deu a oportunidade
de realizar uma exploração completa nos campos da indústria de animação de Bangladesh e
também do mundo.
É necessário não apenas o esforço dos pesquisadores, mas também o apoio e a cooperação
contínuos das áreas afins do tema para realizar um plano de negócios pesquisado intensivamente
sobre um estúdio de animação em Bangladesh e descobrir o seu potencial. O plano de negócios foi
um desafio, mas ao mesmo tempo altamente gratificante. Este plano de negócios aumentou
significativamente meus conhecimentos e me deu a oportunidade de aplicar o que estudei nas aulas.
Forneceu-nos uma nova perspectiva em relação a ideias inovadoras, uma verdadeira revelação.
Gostaria de expressar minha maior gratidão, mais uma vez, ao meu instrutor do curso, Professor
Dr. AKM Saiful Majid, por sua orientação no tratamento do tema e por seus insights. Ele me
orientou sobre como deveria progredir neste tema e me ensinou coisas necessárias que me
ajudariam a concluir o plano de negócios. Ele também forneceu informações valiosas sobre a
estrutura do plano e me orientou sobre a relevância do mesmo para o tópico do nosso plano de
negócios.
Conteúdo
Reconhecimento...............................................................................................................................3
Pá gina
3
n...........................................................................................................................................................5
%..........................................................................................................................................................6
Sumário executivo...........................................................................................................................8
1.0 introdução................................................................................................................................10
1.1 Animações de paradigma................................................................................................12
1.2 Missão.............................................................................................................................13
1.3 Chave para o sucesso......................................................................................................13
2. Análise da Indústria................................................................................................................13
2.1. PERSPECTIVA FUTURA.............................................................................................13
2.2. Análise SWOT................................................................................................................14
FORÇA FRAQUEZAS..............................................................................................................14
OPORTUNIDADES AMEAÇA.................................................................................................14
n.........................................................................................................................................................14
2.3 Análise PESTEL..................................................................................................................15
2.4. Analisando a indústria de Animação de acordo com os Fornecedores das Cinco Forças de
Porters:.......................................................................................................................................19
2.5 Previsão da indústria: Ciclo de vida da indústria.................................................................22
3. Descrição do Empreendimento..................................................................................................22
3.1. Produtos e serviços..........................................................................................................22
3.2. Desenvolvimento de conteúdo personalizado.................................................................23
3.3. Antecedentes dos empreendedores.................................................................................24
3.4. Locais e instalações da empresa......................................................................................24
4 .0 Análise de Mercado............................................................................................................25
4.1 . Segmentação de mercado..............................................................................................25
4.2 Estratégia do segmento de mercado-alvo........................................................................27
5 .0 Estratégia e implementação de marketing..........................................................................29
%........................................................................................................................................................29
5.1 Pirâmide de Estratégia.....................................................................................................30
5.2 Proposta de valor.............................................................................................................30
5.3 Vantagem Competitiva....................................................................................................30
5.4 Estratégia de marketing...................................................................................................30
5.5 Estratégia de marca de produto.......................................................................................33
5.6. Estratégia de distribuição................................................................................................35
5.7. CIM (comunicação integrada de marketing)...................................................................36
6 .0 Alianças Estratégicas..........................................................................................................37
7 .0 Plano Organizacional..........................................................................................................38
Pá gina
4
7.2 Estrutura organizacional..................................................................................................39
7.3 Time de gerenciamento...................................................................................................39
a.........................................................................................................................................................39
8 .0. Avaliação de risco.............................................................................................................40
8.1 Aspecto geral...................................................................................................................40
8.2 Fatores de risco...............................................................................................................43
8.3 Contingência...................................................................................................................44
9 .0 Plano Financeiro.................................................................................................................44
9.1 Fonte do fundo................................................................................................................45
9.2 Suposições importantes...................................................................................................45
9.3 Análise de equilíbrio.......................................................................................................46
9.4 Lucros e perdas projetados..............................................................................................47
9.5 Fluxo de caixa projetado.................................................................................................48
9.6 Balanço patrimonial........................................................................................................49
10 .0 Estratégia de saída..........................................................................................................50
1.1.1.
n
paradigma
Reconhecimento...............................................................................................................................3
n...........................................................................................................................................................5
%..........................................................................................................................................................6
1.0 introdução................................................................................................................................10
1.2 Missão.............................................................................................................................13
2.2. Análise SWOT................................................................................................................14
FORÇA FRAQUEZAS..............................................................................................................14
n.........................................................................................................................................................14
2.3 Análise PESTEL..................................................................................................................15
Porters:.......................................................................................................................................19
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%........................................................................................................................................................29
a.........................................................................................................................................................39
8.1 Aspecto geral...................................................................................................................40
8.2 Fatores de risco...............................................................................................................43
8.3 Contingência...................................................................................................................44
9.1 Fonte do fundo................................................................................................................45
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%
paradigma
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Reconhecimento...............................................................................................................................3
n...........................................................................................................................................................5
%..........................................................................................................................................................6
1.0 introdução................................................................................................................................10
1.2 Missão.............................................................................................................................13
2.2. Análise SWOT................................................................................................................14
FORÇA FRAQUEZAS..............................................................................................................14
n.........................................................................................................................................................14
2.3 Análise PESTEL..................................................................................................................15
Porters:.......................................................................................................................................19
%........................................................................................................................................................29
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a8
a.........................................................................................................................................................39
8.1 Aspecto geral...................................................................................................................40
8.2 Fatores de risco...............................................................................................................43
8.3 Contingência...................................................................................................................44
9.1 Fonte do fundo................................................................................................................45
erradicar
Sumário executivo
A indústria global de animação é uma das indústrias com desempenho mais consistente ao longo dos
últimos 25 anos. Nesse período, testemunhou muitas mudanças na dinâmica. E as mudanças estão em
andamento mesmo agora. Embora a sagrada trindade da animação: EUA, Japão e Coreia ainda domine,
novos participantes estão a começar a aventurar-se no seu reinado na esperança de uma fase mais verde.
É compreensível que novos países demonstrem interesse na indústria da animação; afinal, tem crescido a
uma taxa fenomenal de 35% nos últimos 5 anos.
No entanto, o Bangladesh, até agora, não tomou qualquer medida para partilhar os despojos. É
surpreendente quando o segmento de Animação e Entretenimento nesta região é estimado em US$ 122
milhões (CY 2009) e deverá apresentar um CAGR de 20% (2009-2013) para atingir US$ 253 milhões até
Pá gina
9
2013. O que é mais surpreendente é que 74% dos trabalhos de animação e entretenimento nesta região
são terceirizados para clientes estrangeiros. Mesmo que os benefícios económicos sejam ignorados,
parece quase criminoso que uma cultura tão rica tenha pouca ou nenhuma identidade na linguagem visual
cada vez mais popular das animações.
É daí que vem a inspiração do nosso estúdio de animação – PARADIGM.
Paradigma é uma tentativa de colocar Bangladesh no campo cada vez maior da animação. Com a visão de
criar uma identidade visual para a nossa cultura muito parecida com o Anime Japonês e com a missão de
se tornar o maior fornecedor de serviços de terceirização do subcontinente até 2020, a paradigma é uma
tentativa de anunciar a chegada de Bangladesh na indústria global de animação. .
A animação é um processo pelo qual diferentes desenhos de ação imaginada (chamados quadros) que
representam uma ligeira mudança no posicionamento do conteúdo são gravados de tal forma que dão
uma ilusão de movimento quando mostrados em uma velocidade predeterminada. Em suma, é uma
sequência temporal de quadros para criar uma simulação de movimento contínuo. Neste contexto, como a
indústria de animação do Bangladesh ainda se encontra no seu estado embrionário, consideraremos a
indústria de animação regional como a indústria local, enquanto a indústria do Bangladesh será doravante
mencionada como a indústria nacional.
A indústria de animação em Bangladesh (nosso principal concorrente) é um mercado altamente

fragmentado. Traçamos o perfil dos principais players em entretenimento de animação, efeitos visuais de
entretenimento e desenvolvimento de conteúdo personalizado. Mas estando fragmentados e limitados a
ações menores, estes concorrentes são de pequena escala e muitos carecem de recursos para competir
com o estúdio de animação global e as suas capacidades.
A economia global está a testemunhar uma contracção significativa, com uma falta de disponibilidade de
créditos empresariais e ao consumo sem precedentes. Esta diminuição atual e qualquer diminuição futura
na atividade económica nos Estados Unidos e outras regiões do mundo, nas quais fazemos negócios,
poderão impactar significativamente os nossos resultados operacionais e financeiros. Os riscos do negócio
são inerentes e percebidos. O negócio do entretenimento, sendo um negócio de Alto Risco – Alto Retorno,
testa continuamente a nossa paciência, compromisso e convicções.
O software de animação está sendo cada vez mais utilizado em vários setores verticais do mercado –
filmes, transmissão de televisão, desenvolvimento de videogames, web design, serviços de treinamento e
educação e comunicações corporativas. A expansão do uso de animação em programas de treinamento e
instrução, a necessidade de animações eficazes em videogames e as crescentes exigências do setor de
transmissão e mídia também são importantes fatores de crescimento.
As empresas de Bangladesh estão tentando melhorar a qualidade e tentando competir globalmente com
os líderes de mercado do setor. Diz-se que o ano de 2004 é um divisor de águas para a indústria indiana de
animação e jogos (de acordo com o relatório da Câmara de Comércio e Indústria de Bangladesh sobre a
Indústria do Entretenimento). O ano foi marcado pelo aumento da utilização da animação no segmento de
Pá gina
10
Bollywood. De acordo com o relatório da FICCI, a crescente procura de downloads de jogos em telemóveis
aumentará as oportunidades para as empresas de jogos e atrairá novos participantes. Várias empresas do
Bangladesh estão a colaborar com empresas estrangeiras de novos meios de comunicação, que
subcontratam o seu trabalho às empresas do Bangladesh. Recentemente, a Toonz Animation lançou uma
joint venture com a First Serve International LLC, uma empresa de mídia global que visa produzir e
distribuir programação de animação de alto nível para o mercado mundial. O novo empreendimento será
liderado pelo ex-executivo da Walt Paradigm Animations, Ed Bordering. Em 2004, uma empresa chinesa
também investiu na Bangladesh Games Ltd.
Embora seja verdade que a indústria de animação do Bangladesh está a crescer a um ritmo notável, a
verdade é que este crescimento é em grande parte resultado da proliferação de “estúdios de aluguer”. Nos
longas-metragens de animação, por exemplo, enquanto as empresas de Bangladesh realizam o trabalho de
animação tecnológica, o design de personagens e os storyboards são feitos no exterior. O Bangladesh
ainda não se tornou um interveniente de sucesso na criação de conceitos, o segmento da indústria com
elevado valor acrescentado que continua a ser reservado às empresas ocidentais. As vantagens do
Bangladesh em termos de baixos custos nesta indústria serão de curta duração e, mais cedo ou mais tarde,
o país terá de começar a desenvolver novas tecnologias.
1.0 introdução
O rápido avanço da tecnologia tornou a animação por computador disponível para as massas e a indústria
da animação é uma das que mais cresce. A procura por entretenimento animado expandiu-se com o
aumento das horas de transmissão por cabo e satélite, juntamente com a crescente popularidade da
Internet. No passado, as séries de animação eram destinadas a crianças de nove anos ou menos. Nos
últimos anos, porém, as emissoras de TV vêm produzindo séries de animação para adolescentes, adultos e
toda a família. Séries de animação como Os Simpsons e King of the Hill foram exibidas com sucesso no
Pá gina
11
horário nobre da TV. Os principais mercados incluem os Estados Unidos, Canadá, Japão, França, Grã-
Bretanha e Alemanha. As operações de licenciamento de camisetas, bonés e outros itens também têm sido
uma importante fonte de receita para as empresas de animação. No Japão, vários jogos de computador de
sucesso passaram e se tornaram séries animadas como Pokémon, Monster Farm, Power Stone e Detective
Conan. De forma mais ampla, a animação é cada vez mais usada em videogames, e os filmes também
dependem cada vez mais de animação e efeitos especiais de computação gráfica.
Outra tendência importante que estamos testemunhando é a terceirização de conteúdo de animação para
a Ásia. Este mercado é cada vez mais explorado pelos produtores norte-americanos de filmes e programas
de televisão. O principal factor por detrás desta mudança da produção de animação por computador para
a região da Ásia/Pacífico continua a ser a disponibilidade de plataformas de animação por computador
poderosas e de baixo custo e taxas de mão-de-obra muito mais baixas nos países da Ásia e da Orla do
Pacífico em comparação com a América do Norte e a Europa. A maior parte da terceirização acontece para
conteúdo de animação 2D com alguma quantidade de conteúdo 3D.
Há um aumento considerável na terceirização de animação 2D e 3D para Bangladesh. Devido ao clima

extremamente competitivo, bem como à desaceleração global, alguns dos grandes estúdios dos EUA
implementaram grandes demissões de animadores e artistas. Bangladesh está emergindo lentamente
como uma alternativa à Coreia, às Filipinas e a Taipei na terceirização de animação. Bangladesh também
está emergindo como um centro de pós-produção de animação. A pós-produção envolve muito trabalho
de tinta, pintura e composição e digitalização, que é a parte trabalhosa de todo o processo de animação e
requer menos habilidade. Assim, podemos ver que a indústria da animação no Bangladesh está a seguir
uma fase evolutiva semelhante à da indústria de software. Na fase inicial da evolução da indústria de
software do Bangladesh, foram os empregos de baixo valor que foram transferidos para o Bangladesh.
Com o tempo, prevê-se que cada vez mais empregos de elevado valor serão externalizados para o
Bangladesh. Para trabalhos de pós-produção de baixo valor, é mais fácil para um estúdio nos EUA
terceirizar seu trabalho de pós-produção, pois provavelmente nada dará errado. Bangladesh tem uma das
taxas de mão de obra mais baixas, o que o torna um destino atraente para a terceirização de animação.
Pá gina
12
1.1 Animações de paradigma
Nome do Negócio: Animações Paradigma
Design de logotipo:
A Paradigm Animations será constituída como uma corporação, com escritórios principais
localizados no centro de Dhaka. Todas as operações, desde a administração até o desenvolvimento
do site, ocorrerão neste escritório alugado de aproximadamente 1.000 pés quadrados. A empresa
também pretende abrir um escritório fora da capital para facilitar, controlar preços e monitorar a
qualidade do trabalho.
• Serviços inovadores : A Paradigm Animations desenvolverá um estúdio de animação

exclusivo que atenderá a Bangladesh com padrões globais em termos de animação e
trabalhos 3D que podem ser comparados e paralelos aos trabalhos dos estúdios Paradigm
Animations ou DreamWorks.
• Marcas registradas. A empresa planeja registrar uma corporação com o nome Paradigm
Animations e operar com o mesmo nome.
• Grandes mercados. Estudos recentes da Forrester Research Inc. revelam que o comércio
entre empresas (B2B) totalizará 2,7 biliões de dólares em receitas até ao Ano 5. Os dados
enfatizam que os e-marketplaces serão responsáveis por 53% de todo o comércio online.
• Gestão experiente. A administração da empresa é altamente experiente e qualificada.
• Clientes. A empresa terá como alvo principal pequenas empresas e empresas iniciantes em
todo o país. A empresa também desenvolverá planos para negociar acordos com grandes
empresas.
os Proprietários
> Shah Shihab Sadman (Proprietário)
Estilo de propriedade: propriedade
Natureza do negócio: Lucro
a
paradigma
Pá gina
13
A Paradigm Animations busca crescer no setor subdesenvolvido da indústria de animação, que
inclui design e trabalhos gráficos, incluindo desenvolvimento de conteúdo na indústria de mídia e
também se tornar uma precursora na indústria de filmes de animação.
1.2 Missão
A missão da Paradigm Animations é tornar-se líder em seu setor, utilizando o poder da animação
para se tornar líder de mercado no fornecimento de soluções gráficas on-line, designs de sites,
designs de arte gráfica e setor de desenvolvimento de filmes de animação que irão liberar o
verdadeiro potencial do empresa. Para conseguir isso, a empresa combinará mão de obra de alta
qualidade com os custos mais baixos do setor.
1.3 Chave para o sucesso
❖ Estabeleça uma gestão bem organizada e uma cadeia de suprimentos competitiva que
abasteça toda a organização.
❖ Oferecer horários estendidos para atender uma parcela maior do público comprador do que
nossos concorrentes.
❖ Educar o público comprador comercializando nossos produtos com sinalização
informativa/tutorial e literatura
❖ Oferecer os serviços de um departamento de atendimento em tempo integral à nossa base de
clientes.
❖ Modificar continuamente as ofertas de produtos e serviços para permanecer na vanguarda
da tecnologia em nosso mercado.
❖ Explorar as muitas fraquezas dos nossos concorrentes locais e nacionais para nos
diferenciarmos deles.
2. Análise da Indústria
2.1. PERSPECTIVA FUTURA
O potencial de crescimento da indústria já foi explicado na seção de visão geral da indústria. No caso do
Bioscope Animation Studio, os potenciais de crescimento estão explicados no plano de ação para os
primeiros cinco anos. Para o próximo ano, pretende ampliar sua atuação mais no conteúdo original de
longas-metragens, bem como no merchandising (terceirizado). Após 15 anos, temos o plano de abrir nosso
próprio parque de diversões. A indústria de animação regional está atualmente em um estágio inicial, com
uma participação minúscula de 1% na indústria global de animação e jogos e cerca de 8% de participação
no trabalho terceirizado. Esta indústria demonstrou a sua capacidade de fornecer trabalho de alta
qualidade e pontualidade e possui um potencial promissor tanto do ponto de vista do mercado de procura
nacional como externo. Aumentando não. de acordos de coprodução,
expansão no exterior, foco crescente no desenvolvimento de PI, atração de investimentos de Private

Equity/Outros Fundos – Todos esses desenvolvimentos recentes dos participantes de Bangladesh são um
S
paradigma Pá gina 14
presságio positivo para a indústria.
Será necessário garantir a oferta adequada de talentos para cumprir a promessa que este segmento
representa. Os subsídios governamentais também ajudariam a melhorar a competitividade da indústria.
2.2. Análise SWOT
FORÇA FRAQUEZAS
• Crescimento da população de língua inglesa – • Falta de mão de obra treinada.
vantagem competitiva.
• Aproveitar a rica herança e cultura para • Elevados custos de reciclagem.
desenvolver conteúdo original.
• Custo de produção relativamente acessível em • Falta de apoio governamental para
comparação com outros países terceirizados. encorajar conteúdo original.
• Mudança do modelo de serviço para modelo de • Falta de intervenção governamental para
coprodução e criação de propriedade intelectual. promover a indústria.
• Não é tratada como opção de carreira
convencional por muitos profissionais.
• Falta de foco em P&D.
• Elevada remuneração face às
• O atrito é uma área de grande
preocupação.
• Falta de conhecimento da indústria, ao
contrário da indústria de TI.
OPORTUNIDADES AMEAÇA
• Aliança estratégica de estúdios de Bangladesh com • A crescente concorrência da China,
empresas estrangeiras compartilhem riscos e construam Filipinas, Coreia do Sul etc.
relacionamento a termo.
• Empresas do Bangladesh que adoptam a • Intervenção governamental inorgânica noutra via
de crescimento para expandir a sua quota de mercado global. países para promover a indústria
na frente global.
Tabela 1: Análise SWOT
As oportunidades para a Empresa sustentar e aumentar seu valor de mercado surgem de:
a. A sua competência criativa;

b. A sua capacidade tecnológica;
c. A escalabilidade das suas capacidades de produção;
d. Sua capacidade de oferecer alta qualidade a preços competitivos;
e. Sua capacidade de entrega no prazo;
f. Sua capacidade de agregar valor às necessidades dos clientes;
g. Sua capacidade de atender projetos de grande valor;
h. Maior foco na criação de valor;
n
paradigma
S
i. Eficiências operacionais.
j. Sua capacidade de fornecer negócios financeiros inovadores
k. A crescente demanda por produtos de animação na televisão, DTH e espaço teatral,
tanto no mercado de entretenimento local quanto global
l. O advento de novos modos e meios de entretenimento, incluindo celulares,
consoles de jogos, etc.
2.3 Análise PESTEL
2.3.1. ANÁLISE POLÍTICA DO ESTÚDIO DE ANIMAÇÃO

• Suporte governamental
Em comparação com governos de outros países; os esforços do governo do Bangladesh para encorajar o
sector têm sido mínimos. O governo da Coreia do Sul financia empreendimentos de animação numa base
de parceria. Bangladesh tem um programa de apoio financiado pelo Banco Mundial para a indústria de
animação. Estes tratados levarão à partilha de custos pelas nações parceiras e também à dispersão do
conhecimento técnico como entre as nações parceiras.
• Novas iniciativas governamentais
A Associação de Produção de Animação do Bangladesh sugeriu recentemente ao Ministério da Informação

e Radiodifusão do Bangladesh que todos os canais de televisão devem garantir 10% de reserva para
conteúdo de animação local. O governo pode incentivar ainda mais os investimentos e a participação neste
sector, proporcionando benefícios fiscais. Pode conceder bolsas a animadores do Bangladesh para
participação em conferências internacionais e para programas de formação no estrangeiro.
2.3.2. ESTÚDIO DE ANIMAÇÃO DE ANÁLISE ECONÔMICA

A atratividade de Bangladesh como centro de animação reside na presença de uma força de trabalho que
fala inglês, engenheiros de software de alta qualidade e um grande conjunto de talentos criativos, bons
estúdios e custos baixos. O custo de produção de um programa de animação 3D de 30 minutos em
Bangladesh é de US$ 60 mil, em comparação com US$ 250 mil a 400 mil nos Estados Unidos e Canadá.
Bangladesh tem uma vantagem de custo em comparação com as Filipinas, que é outro produtor de
animações de baixo custo. O salário médio mensal de um profissional de animação em Bangladesh é de
US$ 600, em comparação com US$ 1.000-US$ 1.200 nas Filipinas. O custo de terceirizar uma hora de
trabalho de animação para Bangladesh é estimado em 30% a 40% dos custos correspondentes nos
principais centros de animação na Coreia, Taiwan e Filipinas. As vantagens do Bangladesh em termos de
custos baixos têm sido exploradas por muitas empresas multinacionais e estúdios de produção. O advento
da animação digital coincidiu com a liberalização da economia do Bangladesh e a Índia ofereceu os
benefícios de custos de produção mais baixos, fortes competências criativas e técnicas e uma grande
população de língua inglesa. Isto levou ao desenvolvimento de estúdios de animação de última geração em
várias cidades de Bangladesh, e esses estúdios estão colaborando com empresas globais de
entretenimento.
S
• Falta de financiamento
As empresas de animação do Bangladesh não conseguem igualar as suas congéneres ocidentais em termos
de solidez financeira. Salienta-se que o apoio estatal sob a forma de isenções fiscais é crucial para o
sucesso no negócio da animação. O Canadá, por exemplo, oferece grandes incentivos aos seus estúdios
para o desenvolvimento de produtos de animação. Contudo, as instituições financeiras no Bangladesh não
têm sido muito receptivas no financiamento de projectos de animação e meios interactivos. O longo
período de gestação antes da concretização dos projectos desencoraja potenciais investidores. Isto pode
ser um grande obstáculo e, de facto, levou à paralisação de alguns empreendimentos de produção. Por
exemplo, a Jadooworks teve que interromper a produção do épico animado de Krishna devido a problemas
técnicos e falta de financiamento. A empresa estava supostamente à beira da falência e isso levou à
demissão de cerca de 250 trabalhadores. Curiosamente, a Jadooworks é a mesma empresa que atraiu o
apreço de Thomas Friedman num artigo de Fevereiro de 2004 por empregar artistas tradicionais e
transformar as suas competências em pintura digital computorizada – ele argumentava que a globalização
pode ter um impacto benéfico sobre os artistas tradicionais. A experiência da Jadoo Works sublinha o facto
de que ainda é demasiado ambicioso para as empresas do Bangladesh entrarem sozinhas em projectos de
animação. Mesmo um pequeno projecto na indústria da animação implica um orçamento de 30 milhões de
dólares, que não é acessível para as empresas do Bangladesh.
2.3.3. ESTÚDIO DE ANIMAÇÃO DE ANÁLISE SOCIAL

• Produtos de animação para analfabetos
A indústria de mídia interativa e animação em Bangladesh também tem um grande mercado interno para
explorar. Um estudo de campo realizado por um dos autores em Julho-Agosto de 2004 sobre a difusão das
TIC nas zonas rurais do Bangladesh oferece alguns resultados interessantes a este respeito.6 O estudo
mostrou que a televisão é um meio altamente popular como fonte de informação. na zona rural de
Bangladesh, pois combina efeitos visuais e sonoros e exige menos das habilidades cognitivas do usuário.
Quase 35 por cento dos mais de mil milhões de habitantes do Bangladesh são analfabetos. Há uma grande
procura por parte deste segmento da população do Bangladesh por um meio inovador que facilite a
comunicação e a partilha de informação, ao mesmo tempo que seja facilmente acessível às massas através
da televisão. Os produtos de meios interactivos e de animação podem preencher em grande medida esta
lacuna de procura; podem ser excelentes ferramentas para a educação, o entretenimento e a
sensibilização entre os analfabetos nas zonas rurais e urbanas do Bangladesh.
FATORES SOCIAIS QUE AFETAM A INDÚSTRIA DE ANIMAÇÃO
• A indústria de animação de Bangladesh: enfrentando o desafio da mão de obra
Apesar das impressionantes previsões de crescimento, a indústria de animação e jogos do Bangladesh

representará menos de dois por cento do mercado mundial em 2010. Obviamente que existe uma
oportunidade muito maior para além do que está actualmente a ser previsto e o potencial permanece
elevado. O Bangladesh pode participar de uma forma mais significativa no mercado global de Animação,
desde que o país tenha reunido a mão-de-obra necessária, com a experiência relevante, para alimentar o
seu crescimento. De acordo com analistas, Bangladesh tem potencial para fazer crescer a sua indústria de
animação para cerca de mil milhões de dólares até 2010, mas continuará a ser %
limitado a 869 milhões de dólares devido a uma lacuna iminente entre a procura e a oferta na área de
recursos humanos empregáveis. Situação semelhante também existe no segmento de jogos, que tem
potencial para atingir receitas de US$ 732 milhões até 2010, mas deverá atingir apenas cerca de US$ 424
milhões até esse período, devido à escassez de mão de obra qualificada. As estatísticas de emprego para a
indústria de animação e jogos de Bangladesh durante 2006 foram as seguintes:
❖ Cerca de 16.500 profissionais foram empregados pela indústria de animação de Bangladesh

durante 2006.
❖ Prevê-se que este número aumente a uma CAGR de 14-15 por cento e exceda 26.000 até 2010.
❖ Havia quase 150 empresas de jogos em Bangladesh, empregando cerca de 2.500 pessoas.
❖ Prevê-se que este número aumente a uma CAGR de mais de 50 por cento, ultrapassando os 13.000
até 2010, com a previsão de que as receitas da indústria cresçam quase dez vezes e atinjam 424
milhões de dólares.
2.3.4. ANÁLISE TECNOLÓGICA INDÚSTRIA DE ANIMAÇÃO

Embora seja verdade que a indústria de animação do Bangladesh está a crescer a um ritmo notável, a
verdade é que este crescimento é em grande parte resultado da proliferação de “estúdios de aluguer”. Nos
longas-metragens de animação, por exemplo, enquanto as empresas de Bangladesh realizam o trabalho de
animação tecnológica, o design de personagens e os storyboards são feitos no exterior. O Bangladesh
ainda não se tornou um interveniente de sucesso na criação de conceitos, o segmento da indústria com
elevado valor acrescentado que continua a ser reservado às empresas ocidentais. As vantagens do
Bangladesh em termos de baixos custos nesta indústria serão de curta duração e, mais cedo ou mais tarde,
o país terá de começar a desenvolver novas tecnologias.
Habilidades
A indústria da animação ainda é jovem. O cinema do Bangladesh ainda não deixou a sua marca no cenário
global. A crescente indústria de terceirização de animação exige constantemente novas habilidades e uma
nova infusão de novos talentos na indústria. Como tal, é imperativo que tenhamos um canal saudável para
fornecer talentos para a indústria. As habilidades exigidas no campo da animação podem ser divididas em
duas grandes categorias, principalmente habilidades técnicas e habilidades sociais. Experiência em
programação, capacidade analítica e proficiência no software são requisitos básicos para habilidades
técnicas. O número de profissionais ingressando na indústria de animação tem crescido a uma taxa
composta de crescimento anual (CAGR) de 18,2% e espera-se que cresça na mesma taxa. Embora o
Bangladesh possua mão-de-obra com o conjunto de competências necessárias, o que continua a ser uma
área de preocupação é a educação transmitida a esta mão-de-obra do ponto de vista da qualidade.
Isto resultou na proliferação de institutos multimídia. O que é interessante é que algumas organizações de
renome se apresentaram e iniciaram uma cadeia de instituições multimédia por duas razões. Em primeiro
lugar, podem utilizar profissionais treinados para o desenvolvimento interno de animação e, em segundo
lugar, utilizar este canal de educação para diversificação e penetração no mercado. No entanto, as
empresas precisam de investir tempo e dinheiro consideráveis para levar estes estudantes a níveis onde
comecem a gerar receitas para a organização.
Pá gina
18
S
paradigma
Necessidade de treinamento tecnológico para funcionários
Não existem institutos acadêmicos como Institutos de Tecnologia de Bangladesh, Faculdades Regionais de
Engenharia, Politécnicos, etc., produzindo animadores aos milhares. O que temos são apenas escolas de
artes plásticas que ensinam os fundamentos, mas não as competências técnicas necessárias para a
produção. Esta é uma grande desvantagem para a indústria em Bangladesh.
A educação nos novos meios de comunicação tem de ser incorporada no currículo regular. Os estudantes
têm de perceber que podem ter uma carreira lucrativa como animadores, e os governos, bem como as
instituições de ensino, têm de iniciar programas para o desenvolvimento da sua carreira. O sector da
animação beneficiará enormemente ao encorajar a comunidade de artistas tradicionais e também de
profissionais com formação técnica. Por outras palavras, a integração do talento rural e urbano revelar-se-
á altamente benéfica
2.3.5. ANÁLISE JURÍDICA DA INDÚSTRIA DE ANIMAÇÃO

• Propriedade intelectual
Os terceirizados sempre se preocuparam com a proteção de sua propriedade intelectual em Bangladesh. O

Bangladesh é um dos poucos países que não tomou medidas severas contra a sua violação. O Bangladesh
precisa de reforçar a sua política de PI e garantir que as empresas que operam na esfera da terceirização
tomem medidas rigorosas para cuidar dos direitos de PI dos clientes.
Cooperação Internacional na indústria da Animação
O governo do Bangladesh está a assinar tratados de coprodução com outros países. As organizações
profissionais também estão a tentar promover o sector da animação do Bangladesh no estrangeiro. ASIFA,
Bangladesh, organiza festivais de cinema, realiza workshops e competições de filmes de animação a nível
internacional. O X-media Lab foi lançado para ajudar produtores locais e independentes de mídia digital a
levar suas ideias com sucesso ao mercado com a assistência de excelentes profissionais internacionais de
novas mídias, que atuam como mentores para as empresas e equipes de projeto. O segundo laboratório
realizado em Singapura de 17 a 19 de Novembro de 2005, "Criando Jogos de Computador de Sucesso",
atraiu resposta mundial. Os desenvolvedores de Bangladesh também foram convidados a interagir com
oito dos melhores jogadores do mundo. Há também um plano para fazer um laboratório em Bangladesh
no próximo ano.
Quais são as oportunidades de envolvimento entre Bangladesh, Singapura e outros países do Sudeste
Asiático no campo da mídia interativa e da indústria de animação? Para começar, Singapura e o Sudeste
Asiático serão um mercado importante para os produtos da indústria de animação do Bangladesh.
Cingapura possui experiência significativa na indústria de telecomunicações e mídia. Aproveitando o clima
comercial e de investimento favorável oferecido pelo Acordo de Cooperação Económica Abrangente entre
os dois países, as empresas em Singapura devem considerar investir nos negócios de animação e
comunicação social do Bangladesh. A Maya Academy of Advanced Cinematic, uma empresa líder na
indústria de animação indiana, está planejando estender suas operações para Cingapura. Atualmente está
trabalhando em um projeto para a BBC e também esteve envolvido na divisão de videogames.
Pá gina
19
O entretenimento é um dos setores que mais cresce nas relações Bangladesh-ASEAN. Espera-se que a
indústria do entretenimento cresça a uma taxa composta de crescimento anual de 20% entre 2002 e 2007.
A indústria do entretenimento, com receitas totais de 3,6 mil milhões de dólares em 2002, deverá crescer
até 8,7 mil milhões de dólares em 2007. As Filipinas eram, até recentemente, uma indústria de animação
em rápido crescimento, rica em talentos criativos, e um importante destino para a terceirização por
empresas de animação nos Estados Unidos. No entanto, com o aumento dos custos, a indústria de
animação nas Filipinas começou a declinar e os trabalhadores filipinos da indústria têm migrado para
Bangladesh e Singapura em busca de emprego. O Bangladesh, as Filipinas, Singapura e até a China devem
compreender que há pouco a ganhar na indústria da animação a longo prazo competindo entre si em
termos de custos. Em vez disso, deveriam procurar vias de cooperação e dirigir os seus esforços para a
aquisição de direitos de propriedade intelectual nesta indústria criativa.
2.3.6. ANÁLISE AMBIENTAL DA INDÚSTRIA DE ANIMAÇÃO

Capacidade de escalar operações:
As empresas do Bangladesh enfrentam uma escassez de talentos que afecta a sua capacidade de expandir
as suas operações com base nas exigências dos clientes. Isso também afeta a confiança do cliente em
transferir grandes volumes de trabalho. Embora as empresas do Bangladesh tenham implementado
enormes planos de expansão, estes são muitas vezes prejudicados por vários motivos. As parcerias com
instituições de ensino estão a ajudar a ultrapassar esta dificuldade.
• Oportunidades em colaborações
As empresas de Bangladesh estão tentando melhorar a qualidade e tentando competir globalmente com
os líderes de mercado do setor. Diz-se que o ano de 2004 é um divisor de águas para a indústria indiana de
animação e jogos (de acordo com o relatório da Câmara de Comércio e Indústria de Bangladesh sobre a
Indústria do Entretenimento). O ano foi marcado pelo aumento da utilização da animação no segmento de
Bollywood. De acordo com o relatório da FICCI, a crescente procura de downloads de jogos em telemóveis
aumentará as oportunidades para as empresas de jogos e atrairá novos participantes. Várias empresas do
Bangladesh estão a colaborar com empresas estrangeiras de novos meios de comunicação, que
subcontratam o seu trabalho às empresas do Bangladesh. Recentemente, a Toonz Animation lançou uma
joint venture com a First Serve International LLC, uma empresa de mídia global que visa produzir e
distribuir programação de animação de alto nível para o mercado mundial. O novo empreendimento será
liderado pelo ex-executivo da Walt Paradigm Animations, Ed Bordering. Em 2004, uma empresa chinesa
também investiu na Bangladesh Games Ltd.
2.4. Analisando a indústria de Animação de acordo com os Fornecedores das

Cinco Forças de Porters:
• Os principais fornecedores da indústria da animação são os institutos de formação e educação em
animação, cujo mercado deverá crescer a uma taxa anual de 40% entre 2008 e 2012.
• Cerca de 300.000 alunos estão recebendo treinamento em animação em áreas como design de
filmes, design de jogos, efeitos visuais, animação de casamento, ilustração 2D, 3D e efeitos
especiais.
• Para que a indústria cresça e suba na cadeia de valor, um papel crítico será desempenhado pelos
institutos de formação e educação, que ajudarão os profissionais a adquirir competências técnicas.
Pá gina
20
• Portanto, os fornecedores têm um papel fundamental a desempenhar na formação da indústria de
animação no país.
Clientes: O estúdio de animação de Bangladesh atende aos requisitos de vários segmentos de usuários
finais, como:
• Longas-metragens
• programas de TV
• Anúncio/comerciais
• Jogos de computador
• Educação
• Multimídia / webdesign
• Desenvolvimento de conteúdo personalizado
As soluções de animação também estão encontrando lugar em nichos como
• Título de filme
• Efeitos especiais
• Quarta programa de entretenimento
• Gráficos de transmissão de TV
• Modelagem 3D
• Desenvolvimento em segundo plano
Com o aumento do uso de animação na Índia e o aumento da demanda por conteúdo animado, os clientes
estão passando de um alto poder de barganha para um poder de barganha médio
Identificação de segmentos de rápido crescimento
A participação de mercado do segmento que utiliza animação revela que o maior crescimento da animação
atualmente vem do desenvolvimento de conteúdo personalizado, seguidores dos segmentos de animação,
entretenimento, multimídia e educação
Novos participantes:
As barreiras de entrada são limitadas pela experiência, habilidades, tecnologia e investimento necessários
para a indústria de animação
Assim, a ameaça de novos participantes está diretamente relacionada com o número de academias e
institutos de formação que se abrem e fornecem os conjuntos de competências relevantes para a
indústria existir e prosperar e com a tecnologia que permite o desenvolvimento da animação.
Substitutos Todas as formas de mídia e entretenimento fazem parte dos substitutos da indústria de
animação
Pá gina
21
Os substitutos da forma de ameaça são altos. Uma alta porcentagem do trabalho de animação está sendo
usada em entretenimento de animação, que tem concorrência direta da indústria do entretenimento
como um todo. Há uma empresa de mídia que está competindo pela mesma parcela de atenção do cliente
e audiência
Concorrência dentro da indústria Ainda é difícil definir o fato de ser uma competição industrial latente.
Mas a intensidade da competição será determinada pela tecnologia, mão de obra, habilidades,
criatividade, estúdio e meio de contato com o cliente
2.5 Previsão da indústria: Ciclo de vida da indústria
Figura 1 ciclo de vida da indústria
3. Descrição do Empreendimento
3.1. Produtos e serviços
Modelos de serviço de entretenimento de animação
Modelo de serviço Descrição
Estú dio Integrado – Unidades de ú ltima geraçã o que permitem a produçã o e o desenvolvimento de
Conteú do Pró prio todos os aspectos de um filme de animaçã o, desde a conceituaçã o até a fase de pó s-
produçã o.
Estú dio Integrado -
Produtor Regional: Conteú do/IP pertence ao Produtor Regional
Instalaçã o Offshore
Produtor Estrangeiro: Conteú do/IP pertence ao produtor estrangeiro
As entidades regionais prestam serviços para as actividades intensivas em mã o-de-
Provedor de serviço
obra que lhes sã o subcontratadas.
a
paradigma
Pá gina
22
As empresas de animaçã o desta regiã o estã o a subir na cadeia de valor, passando da
prestaçã o de serviços de outsourcing fragmentados à exploraçã o do modelo de
Coproduçã o coproduçã o. Normalmente, os estú dios regionais trazem mã o de obra e
infraestrutura para desenvolver o conteú do animado e o produtor internacional
financiará o marketing, distribuiçã o, etc.
Propriedade total do conteú do, participaçã o em coleçõ es, royalties para todos os
Criaçã o de Conteú do (IP) licenciamentos e merchandising
Os modelos de serviços de entretenimento de animação situam-se em diferentes partes da cadeia de

valor. Dependendo do modelo de serviço que um player adota, ele pode estar presente em toda a cadeia
de valor ou em determinadas partes específicas dela. Os intervenientes também adoptam múltiplos
modelos de serviços: por exemplo, o mesmo interveniente pode operar num “modelo de prestação de
serviços” e num modelo de “co-produção”, variando de um negócio para outro.
Modelos de receita de entretenimento de animação

Modelo de serviço Modelo de receita
Participação nos lucros
Coproduçã o Modelo de coproduçã o: Mudanças foram testemunhadas ao longo do tempo.
Inicialmente, a divisã o das receitas baseava-se em direitos territoriais, com os
estú dios regionais obtendo direitos continentais que geralmente geram menos
Criaçã o de conteú do receitas. Atualmente, acordos de coproduçã o estã o sendo fechados em um modelo
global de partilha de receitas.
Trabalhar para alugar
Atividades específicas ao longo da cadeia de valor, por exemplo, produçã o e pó s-
Provedor de serviço
produçã o, sã o terceirizadas para atores regionais. As receitas dessas atividades sã o
geralmente realizadas por hora. Como a maior parte da terceirizaçã o ocorre na
parte de produçã o, a maioria dos players regionais obtém receitas apenas neste
Estú dio Integrado –
modelo. Uma instalaçã o offshore de estú dio integrado Refere-se a um produtor
Instalaçã o Offshore
estrangeiro cativo.
Receitas de múltiplos fluxos
Estú dio Integrado – Os estú dios integrados que possuem a propriedade intelectual e produzem
Conteú do Pró prio conteú do local podem obter receitas através de vá rios fluxos. Essas receitas podem
ser provenientes de vendas de bilheteria, TV e DVD/vídeo doméstico,
merchandising e direitos musicais.
3.2. Desenvolvimento de conteúdo personalizado

O Desenvolvimento de Conteúdo Personalizado, estimado em ~ 295 milhões de dólares (2009), cresceu
35% ao ano (2005-09) e espera-se que continue seu crescimento a uma taxa saudável de 23% ao ano
(2009-13) para atingir 685 milhões de dólares até 2013. De acordo com os principais players do setor, mais
de 90% do desenvolvimento de conteúdo personalizado nesta região é terceirizado.
O Desenvolvimento de Conteúdo Personalizado inicia com a obtenção do conteúdo e preparação do

roteiro/storyboard seguido da criação do conteúdo e migração do mesmo na plataforma necessária. O
S
a plataforma na qual o conteúdo finalmente reside pode ser um CD/DVD, um site ou um sistema de
gerenciamento de aprendizagem, dependendo das necessidades do cliente.
Um cleveloper de
conteúdo
imnatien
Contente ■ Pré-produção
Desenvolve Preparação ou
Uma ideia roteiro.
design de
personagem.
HL»I y bum
Desenvolvimento Ai
O conteúdo pode ser para

instituições educacionais, empresas
corporativas ou de desenvolvimento
de talentos
Figura 2 desenvolvimento de
conteúdo personalizado
3.3. Antecedentes dos empreendedores
O empreendimento será uma sociedade em parceria da qual um será o acionista majoritário.

Outros parceiros trabalharão como diretores, mas terão grande responsabilidade sobre eles.
Nome dos acionistas Idade Experiência Solvência financeira

Shah Shihab Sadman 22 acadêmica
Estudante de Solvente
(Proprietário) graduação
3.4. Locais e instalações da empresa
Escolhemos um local em Karwan Bazar, Dhaka, e uma área comercial por vários motivos:
• Bastante centrado entre as outras áreas comerciais de Dhaka e por conveniência do

fornecedor
• Seguro e abundante em termos de avanços tecnológicos e internet.
J Perto de empresas de alto tráfego
J Demografia benéfica
J E o mais importante, o mais próximo de todos os potenciais clientes são as diferentes redes
de radiodifusão televisiva.
Pá gina
24
Estou pensando em alugar um espaço de aproximadamente 3.000 pés quadrados, o que permitirá
espaço suficiente para instalar os computadores e armazenamento necessário e espaço de escritório.
Mas com mais desenvolvimento o espaço será renovado.
4 .0 Análise de Mercado
A Paradigm se concentrará em clientes de pequenas empresas e empresas iniciantes em Bangladesh.
Ela planeja perseguir e adquirir clientes de forma agressiva por meio de promoções comerciais
diretas e convertê-los em clientes pagantes recorrentes. Ela se esforçará continuamente para
oferecer aos consumidores mais custos caminhos eficazes, oferecendo economias substanciais em
vez de apenas menos dinheiro.
A Paradigm também será configurada para se manter à frente e capitalizar as tendências dos
mercados emergentes, tais como a integração de informações/mercados e a crescente sofisticação
das ofertas online. Isso proporcionará uma experiência superior e em constante melhoria ao cliente e
aumentará o valor. Há uma séria deficiência de benefícios nos estabelecimentos existentes de
Animações Paradigmáticas de "tijolo e argamassa", que criam ineficiências no processo de pedido e
produção. Utilizar os benefícios das vendas pela Internet eliminará muitos desses problemas e criará
um ambiente de custos mais baixos.
4.1 . Segmentação de mercado
A segmentação de mercado ajuda os profissionais de marketing a definir as necessidades e desejos

dos clientes com mais precisão. A Paradigm Animations usa segmentação geográfica, demográfica
e psicográfica para localizar seu mercado-alvo.
❖ A segmentação geográfica refere-se a uma região de um país ou do mundo, tamanho do

mercado, densidade do mercado ou clima; isso é usado para a localização dos parques
temáticos da Paradigm Animations, como Paradigm Animations land e Paradigm
Animations World.
❖ A segmentação demográfica refere-se à idade, género, rendimento, origem étnica e ciclo de

vida familiar; isso é usado para ajudar a determinar onde colocar suas redes de lojas,
chamadas Paradigm Animations Store, onde distribuir seus filmes e até mesmo determinar
que tipo de filme eles devem criar a seguir.
❖ A segmentação psicográfica é baseada na personalidade, motivos, estilos de vida e
geodemografia; isso também é usado para ajudar a Paradigm Animations a determinar
quem comprará mais de seus produtos.
A Paradigm Animations tem como alvo principal as crianças e suas famílias, utiliza a estratégia de
segmentação multissegmentada que é quando uma empresa opta por atender dois ou mais
segmentos de mercado bem definidos. A Paradigm Animations intriga pessoas de todas as idades;
seja uma criança, adolescente ou pai. Para crianças pequenas, tem filmes de animação, brinquedos e
Pá gina
25
outros bens de sua divisão de produtos de consumo, um segmento de seu canal chamado “Playhouse
Paradigm Animations” e muito mais.
%
paradigma
Pá gina
26
Para crianças mais velhas, como pré-adolescentes e adolescentes, tem o Paradigm Animations
Channel, Radio Paradigm Animations, seus filmes de ação ao vivo e muito mais. Os filmes de ação
ao vivo da Paradigm Animations também atraem adultos, para atingir os adultos. A Paradigm
Animations usa uma "abordagem familiar".
4.2 Estratégia do segmento de mercado-alvo
A empresa terá como alvo principal pequenas empresas e empresas iniciantes em Bangladesh; no
entanto, a empresa planeja negociar acordos com grandes empresas. Os fornecedores incluirão
impressores e designers de arte gráfica de todo o mundo que poderão ajudar a definir esses
mercados usando o portal B2B da Paradigm Animation. também se concentrará em grandes
empresas. A vantagem desse segmento de mercado é que cada trabalho costuma oferecer uma
margem maior do que no segmento de pequenas empresas.
Por fim, a empresa também atenderá às necessidades individuais. Este é potencialmente o maior
mercado; no entanto, existe uma taxa de rotatividade relativamente elevada neste segmento que
exigirá esforços de marketing mais extensos para atrair novos clientes. Isto, por sua vez, diminui a
margem e torna este segmento o menos atrativo.
4.2.1 Necessidades do mercado
A Paradigm Animations optou por focar no segmento de mercado de pequenas empresas como sua
principal base de clientes porque esses clientes geralmente têm os custos de mudança mais baixos,
não têm relacionamentos de longo prazo com outras empresas de animação e são os mais agressivos
na busca por produtos de baixo custo. Serviços de animações.. A clientela-alvo, embora variada,
pode ser abordada de acordo com suas necessidades de
Seleção IB
Valor IB
O serviço
Além disso, os novos negócios de entrada têm sido tradicionalmente mal tratados e, ao inverter esta
tendência, reforçada pela formação contínua de vendas e pela interacção imparcial com o cliente
através da equipa de vendas, a Paradigm Animations pode explorar ainda mais as fraquezas dos seus
principais concorrentes locais.
4.2.2 Tendências de mercado
A indústria da Paradigm Animations está sendo atualmente impulsionada por estúdios de animações
tradicionais, demorados e caros. Embora essas empresas sejam conhecidas pela grande variedade,
os seus preços não atingiram o nível mínimo e têm monopolizado, embora ainda permaneçam
financeiramente sólidos.
Os consumidores esperam cada vez mais que os estúdios de animação com os quais lidam ofereçam
um serviço limpo, de alta tecnologia e confortável, e mais pessoal para explicar os níveis cada vez
maiores de tecnologia. Os consumidores geralmente querem tudo isso e esperam ver preços
S
consistentes com os do globo. Resumindo, eles querem uma experiência completa. Outra tendência
que beneficia esta indústria é que, à medida que os serviços prestados às grandes multinacionais se
deslocam para outros países, como os EUA (devido ao menor custo de produção e às instalações
online), os preços descem e as unidades vendidas aumentam, aumentando as oportunidades de
receitas.
4.2.3 Crescimento de mercado
Não há muitas informações em números sobre a indústria de animações em Bangladesh. Mas os

estúdios de animação locais surgiram em alguns cantos da cidade. Eles são ineficientes na operação
e demoram na entrega de obras em grande escala. Nenhuma instância de estúdio de animação em
grande escala está em operação e foi vista no mercado. Portanto, há um enorme espaço para
crescimento do mercado, direcionando os clientes para o recém-introduzido estúdio de animação.
4.3 Análise de Negócios de Serviços
A Paradigm Animations Company é uma empresa orientada para o mercado , o que significa que
assume que uma venda não depende de uma força de vendas agressiva, mas sim da decisão do
cliente de comprar um produto. Geralmente são os pais que levam os filhos ao cinema e compram a
mercadoria. A Paradigm Animation sabe que uma coisa é fazer um ótimo filme que deixe as
crianças entusiasmadas, mas os esforços muitas vezes são insuficientes se os pais não o aprovarem.
A força motriz de toda a empresa são os filmes e desenhos animados administrados pela
Touchstone, Pixar, Paradigm Animations Pictures, Buena Vista e Miramax. Ao fazer isso, a
empresa utiliza sua vantagem competitiva de diferenciação de produtos/serviços .
A empresa terá claramente uma “marca e imagem” muito forte e conhecida ao longo de muitos
anos. Por causa disso, vender todos os filmes quase nunca será um problema. Como todos devem
saber, o termo mix de marketing refere-se a uma combinação única de estratégias de produto, local,
promoção e preços (frequentemente chamadas de “quatro Ps”) projetadas para produzir trocas
mutuamente satisfatórias com o mercado-alvo.
A Paradigm Animations Company é muito boa no produto e nos aspectos de posicionamento dos
quatro Ps. Novamente, por causa de sua marca, eles têm a capacidade de vender seus produtos com
facilidade. À medida que novas produções teatrais são lançadas, novas linhas de produtos baseadas
nos personagens do filme podem ser feitas e vendidas em lojas estrategicamente posicionadas nos
Estados Unidos. As lojas estão localizadas em shoppings e supercentros, em localidades urbanas
para serem visíveis ao público.
Os próximos dois Ps são promoção e preço. A Paradigm Animations Company promoverá seus
filmes de quase todas as maneiras possíveis, desde brinquedos do McDonald's até outdoors e
pôsteres em ônibus e trens. Anúncios de filmes serão exibidos em vários sites como YouTube,
Facebook e Twitter e muitos mais.
O objetivo mais básico da The Paradigm Animations Company, além do lucro, é “Fazer as pessoas
Pá gina
28
felizes”. Sua capacidade de fazer com que as crianças e os pais se sintam calorosos e cheios de
alegria depois de apenas um filme de animação é o que realmente os torna bem-sucedidos.
publicidade com palavras-chave como "Amor", "Magia" e "Felicidade" porque é isso que fazemos.
Acredito que este será o nosso segredo para o sucesso e a verdadeira vantagem competitiva.
4.3.1 Competidores principais
A indústria de animação em Bangladesh (nosso principal concorrente) é um mercado altamente

fragmentado. Traçamos o perfil dos principais players em entretenimento de animação, efeitos
visuais de entretenimento e desenvolvimento de conteúdo personalizado. Mas estando fragmentados
e limitados a ações menores, estes concorrentes são de pequena escala e muitos carecem de recursos
para competir com o estúdio de animação global e as suas capacidades.
A escala de envolvimento que tendo a alcançar marca as empresas concorrentes existentes por uma
grande margem, com capacidades e perspectivas de produção igualadas por estúdios de animação
globais como Krytech, Disney. Dreamworks etc.
5 .0 Estratégia e implementação de marketing

O objetivo da Paradigm Animations é se tornar o fornecedor líder de serviços de animação e
desenvolvimento de conteúdo. Como parte da estratégia contínua, a empresa planeja:
• Crie novos serviços. Aproveite o fato de ser um dos primeiros estúdios de animação a
atingir o mercado empresarial, introduzindo agressivamente novos serviços e promoções.
• Construa o reconhecimento da marca. Construa o reconhecimento da marca promovendo
a marca Paradigm Animations por meio de diversos canais de marketing, como publicidade
online, relações públicas e participação em feiras comerciais.
• Expanda relacionamentos. Expanda os relacionamentos de marketing da empresa
desenvolvendo agressivamente novos relacionamentos com os principais sites de destino e
empresas de mídia. Isto irá acelerar a aquisição de clientes e aumentar a utilização da nossa
loja online.
J Construir uma base de clientes. Construa uma base de clientes e estimule o uso repetido,
expondo os clientes a produtos e serviços que melhor atendam às suas necessidades.
J Expandir serviços. Expanda os serviços criando uma gama de novos serviços e
comercializando agressivamente esses serviços para bases de clientes atuais e futuras.
%
paradigma
J Aproveitar e ampliar a tecnologia. Aproveitar e ampliar a plataforma tecnológica da

empresa, aprimorando a funcionalidade do Paradigm Animations e B2B. websites e a
tecnologia que os suporta. Isto será feito para melhorar o fluxo de pedidos e o planejamento
de negócios, expandir as ofertas de serviços, facilitar uma integração mais completa com
Pá gina
29
fornecedores de impressão, agilizar o processamento de pagamentos e melhorar a eficiência
do sistema.
5.1 Pirâmide de Estratégia
A principal estratégia da Paradigm Animation é superar a concorrência. Isso será conseguido por
meio de fortes vendas/serviços pessoais, aspectos educacionais e seleção adequada de produtos.
Programas como a nossa “ Garantia de troca de 100% do preço de compra ” e os nossos
programas de incentivo “ Você ganha, nós nos preocupamos ” apoiarão essas áreas de
concentração. Além disso, pretende construir relacionamentos sólidos com consumidores-chave que
têm influência nas decisões de compra de terceiros, sejam eles pequenas, médias ou grandes
empresas. Esses indivíduos são importantes para o sucesso do negócio a longo prazo. Aproveitará as
excelentes clínicas e concertos oferecidos pelos nossos fabricantes e fornecedores para trazer
entusiasmo e energia à nossa base de clientes; também trará músicos locais de destaque. Dará
seguimento a estes acontecimentos através de um telefonema apoios e pesquisas para maximizar seu
potencial para vendas futuras.
5.2 Proposta de valor
Criatividade, escalabilidade, preços competitivos e capacidades de resposta incomparáveis.
5.3 Vantagem Competitiva
A Paradigm Animations Company é uma empresa orientada para o mercado , o que significa que
assume que uma venda não depende de uma força de vendas agressiva, mas sim da decisão do
cliente de comprar um produto. Geralmente são os pais que levam os filhos ao cinema e compram a
mercadoria. A Paradigm Animation sabe que uma coisa é fazer um ótimo filme que deixe as
crianças entusiasmadas, mas os esforços muitas vezes são insuficientes se os pais não o aprovarem.
A força motriz de toda a empresa são os filmes e desenhos animados administrados pela
Touchstone, Pixar, Paradigm Animations Pictures, Buena Vista e Miramax. Ao fazer isso, a
empresa utiliza sua vantagem competitiva de diferenciação de produtos/serviços .
5.4 Estratégia de marketing
A Paradigm Animations se esforçará para desenvolver a marca mais reconhecida e confiável para
serviços de impressão na Internet. Expandir a nossa base de clientes e ampliar a imagem de um
paradigma
Pá gina
30
empresa, planejamos promover agressivamente a marca Paradigm Animations por meio de uma
combinação de publicidade on-line e na mídia tradicional, relações públicas e participação em feiras
comerciais. A empresa também planeja expandir nossas estratégias de sites on-line afiliados e de
marca conjunta por meio de acordos com diversos sites de destino.
5.4.1 PRODUTOS
As decisões sobre o produto devem considerar as vantagens do produto e como elas serão
aproveitadas. As decisões sobre produtos devem incluir:
Marca Bi : Paradigm Animations

Cor Bi Brand: O tema marrom, preto e branco simboliza a simplicidade que é a Paradigm
Animations, um complemento ao negócio que leva a promover uma empresa ajudando-a a
transformar sua operação em trabalhos gráficos e agregando uma dimensão criativa. O
dinamismo que proporciona a outra empresa como serviço representa a cor marrom, cuja
simplicidade de sua funcionalidade se reflete em yin yan ou preto e branco.
Bi Tagline: “…onde os sonhos são moldados para a realidade” simboliza a magnanimidade do
estúdio e seu brilho em refletir a imaginação humana em sua forma mais próxima de
realidade.
5.4.2 PREÇO
Para a Paradigm Animations, será seguida a estratégia de preços dos pioneiros, que incorporará
também a estratégia de preços de liderança em custos. Isso ocorre porque o mercado-alvo estaria
disposto a pagar um preço menor, uma vez que são de pequeno porte e a empresa atendente é uma
das novas em seu setor. Como a Paradigm Animations seria a única fornecedora desse serviço no
mercado nacional, poderá usufruir dessa vantagem por um período significativo de tempo. O
objetivo de empregar a precificação de skimming de mercado é se beneficiar de altos lucros no
curto prazo porque o produto é novo no mercado e por ser capaz de segmentar efetivamente o
mercado. Além disso, cobrar preços elevados inicialmente ajudaria a Paradigm Animations a
construir uma imagem de alta qualidade para os seus produtos. Se houver ameaça de novos
participantes no mercado, a Paradigm Animations pode efetivamente reduzir os seus preços para
apresentar uma elevada barreira de entrada.
5.4.3 LUGAR
Local - refere-se ao fornecimento do produto em local de fácil acesso ao consumidor. Lugar é

sinônimo de distribuição. O produto precisa ser distribuído no mercado considerando a comodidade
de seus consumidores. A conveniência leva em consideração a facilidade de comprar o produto,
encontrar o produto, encontrar informações sobre o produto e vários outros fatores.
Pá gina
31
O produto será alcançado por meio de marketing direto no campo, diretamente nas mãos de seus
consumidores. A justificativa para o canal de distribuição escolhido é que o público-alvo está
principalmente nos negócios em ascensão. Assim, para atingir este segmento será utilizado o
marketing direto e também o marketing online.
5.4.4 PROMOÇÃO
Etapa 1: Construindo o reconhecimento do produto
Como não existe uma marca de serviço que uma empresa possa se tornar mais eficiente em termos
de custo no mercado, é improvável que os consumidores conheçam a Paradigm Animations e suas
vantagens. Na primeira fase da campanha promocional, devem ser tomadas as medidas necessárias
para gerar consciência sobre a mesma e os seus benefícios. As estratégias que podem ser
implementadas para gerar conscientização são:
1. Anúncios de
banner on-line
2. Blogs on-line
3. Jornais e folhetos
Figura 3 estratégia de
promoção
A publicação nas fontes acima mencionadas sobre as vantagens das Animações Paradigma pode
gerar consciência e curiosidade no público-alvo.
Duração da estratégia: 3 - 4 meses
Etapa 2: Lançar a marca por meio de TVCs e anúncios impressos
Após a campanha de alerta, a marca Paradigm Animations será lançada no mercado em. Para gerar
capacidade de resposta à existência da marca serão lançados diversos TVCs, além de anúncios
impressos em jornais.
Duração da TVC e da campanha publicitária impressa: 4 a 5 meses
Visando grandes empresas
As grandes empresas podem ser alcançadas de forma eficaz através de seminários e conferências
que chamam a atenção. Além disso, os sites de redes sociais online, como o MySpace e o Facebook,
poderiam desempenhar um papel interessante. A publicidade online nesses meios de comunicação
pode gerar o burburinho necessário para que o grupo consciente ganhe curiosidade sobre a
Paradigm Animations. Além disso, consultores de negócios e revistas podem ser potenciais líderes
de opinião que podem influenciar o uso das animações Paradigm.
Pá gina
32
Visando empresas de menor porte
Para atingir as empresas de menor porte, TVCs e anúncios impressos serão projetados promovendo
os benefícios da Paradigm Animations. O custo benefício do uso da Paradigm Animations será
destacado em uma série de TVC e anúncios impressos. Para um alcance mais efetivo do segmento,
serão cultivados líderes de opinião. Consultores e blogs online seriam candidatos ideais para
formadores de opinião. Esta estratégia de buzz marketing será particularmente eficaz contra a
população preocupada do Bangladesh. Além disso, o boca a boca é outra forma de divulgar o nome
desta marca.
Etapa 3: Promovendo maior uso de Animações Paradigmáticas
Para incentivar uma maior utilização das Animações Paradigmáticas é necessário demonstrar ao
público-alvo as suas principais competências. A maior utilização será iniciada através da
organização de conferências e seminários de negócios para incorporar o produto ao mundo dos
negócios.
Duração: 3 meses
5.5 Estratégia de marca de produto

5.5.1 Estratégia de marca
O objetivo da nossa estratégia de marca é fornecer um plano para o desenvolvimento sistemático de
uma marca forte e coerente, a fim de aumentar as receitas e os lucros. A estratégia é impulsionada
pelos princípios de diferenciação e apelo sustentado ao consumidor. Para construir uma marca forte
precisamos seguir os seguintes passos:
1. Auditoria de marca
2. Estratégia de marca
3. Execução da marca
Pá gina
33
Figura 4 passo a passo da formação da marca
Auditoria de marca
Auditoria de marca : o início de uma marca começa com a seleção do público-alvo e a obtenção de
uma visão do produto no mercado. Para entender melhor a marca, utilizamos uma matriz de metas
que identificará os prós e os contras de nossa marca e a alinhará com seus concorrentes.
Usuários de marcas Categoria não usuários

competitivas
Tamanho/Perfil limitado grande

Critérios de decisão ou Custo-beneficio Qualidade
motivadores
Processo de decisão Disposto Diversificado
Barreiras/Preocupações Preço alto e menos
Preço e conservantes acessibilidade
Importância da marca Moderado Baixo
Papel do preço Alto Alto
Satisfação moderado Insignificante
Tabela 2 Comparação entre usuários de marcas concorrentes e não usuários da categoria
Atualmente a tendência de entrar online é alarmante. Mesmo um ligeiro reflexo da competitividade

leva as pessoas a adaptarem esses serviços e, em alguns grupos empresariais, os serviços/produtos
de gama alta têm
tornar-se um símbolo de competência essencial. Portanto, isso funcionará como um ponto ideal para
Pá gina
34
que a Paradigm Animations tenha um bom desempenho no mercado com uma necessidade não
atendida a ser atendida por este produto.
Estratégia de marca
O objetivo da pirâmide do brand equity é delinear os blocos básicos de construção que uma marca
deve representar para orientar o processo de construção do brand equity. É a base para determinar
os elementos-chave da estratégia da marca – visão da marca, posicionamento da marca e
personalidade da marca e medição da marca. Agora, para construir uma estratégia de marca forte, a
seguinte “pirâmide de marca” com seus elementos deve ser definida em relação à nossa marca.
Através deste processo estabeleceremos uma marca que proporcionará alto nível de satisfação aos
consumidores e como resultado criará uma ressonância no mercado levando a um alto crescimento e
desenvolvimento do produto. Mas tudo começa na base onde precisamos definir a nossa identidade,
que é afirmada na declaração de posicionamento da marca que entrega os verdadeiros motivos do
nosso produto.
Execuçã o da Marca
Uma marca de sucesso não acontece sem a integração cuidadosa de estratégia, criatividade e
execução. Muitas marcas falham durante o processo de execução da marca, quando os requisitos do
mundo real não são levados em consideração durante a fase de viabilidade do design.
Isto deverá proporcionar à Paradigm Animations uma vantagem competitiva distinta sobre os
principais participantes do setor, o que, por sua vez, resultará em vendas abundantes da Paradigm
Animations, independentemente dos movimentos promocionais de seus concorrentes.
5.6. Estratégia de distribuição

Uma estratégia de distribuição define como você irá transportar os produtos do ponto de criação até
os pontos de consumo, de maneira econômica. A eficácia da cobertura e prática da distribuição é de
suma importância para alcançar as vendas desejadas do produto neste caso PARADIGM
ANIMAÇÕES. O produto será alcançado através de uma estratégia mista de estratégia de marketing
direto e indireto para chegar ao nível de campo diretamente nas mãos de seus consumidores.
Na verdade, distribuímos nosso produto de duas maneiras:
1. B2B (empresa para empresa)
2. B2C (empresa para consumidor)
Pá gina
35
Figura 5 canal de distribuição
O não. 1 canal é um exemplo de canais B2C (Business to Consumer) e os demais são canais B2B
(Business to Business). Selecionamos uma combinação do primeiro e do segundo canal da figura
que é, em outras palavras, estratégia de distribuição direta e indireta. A estratégia direta será
aplicada (fabricante ao consumidor) nos estágios iniciais de penetração no mercado para promover
as vendas de ANIMAÇÕES PARADIGM nas barracas temporárias localizadas dentro e ao redor de
campos esportivos, parques e ginásios. Como a PARADIGM ANIMATIONs implementaria
inicialmente preços de skimming, os varejistas se beneficiariam das altas margens. Assim, os
varejistas estariam dispostos a apresentar os produtos PARADIGM ANIMATIONS e oferecer um
maior espaço nas prateleiras.
5.7. CIM (comunicação integrada de marketing)

Cada empresa deve promover o seu produto ou serviço de forma eficiente para se capitalizar. Para
isso, a empresa deve utilizar o “mix promocional” que é uma combinação de publicidade, relações
públicas, promoção de vendas e venda pessoal. Depois de toda essa promoção, o objetivo principal
da empresa é ter o maior número possível de consumidores.
5.7.1. AIDA
O que ajuda a atingir esse objetivo é o conceito AIDA, que representa as etapas de envolvimento do
consumidor com uma mensagem promocional. Sendo essas etapas: atenção, interesse, desejo e
ações.
Figura 6 Modelo AIDA do IMC
Pá gina
36
Agora, a Paradigm Animations Company não tem problemas em atrair a atenção dos consumidores
devido à sua marca vigorosa e à excessiva publicidade através dos meios de comunicação
tradicionais, como a televisão; rádio; jornais; revistas; outdoors; cartões de trânsito; e claro que não
poderíamos esquecer - a internet.
Embora a Paradigm Animations atraia muitos consumidores, essa simples conscientização não é
suficiente para realizar uma venda, é preciso criar interesse no produto. Através de diversas relações
públicas, a Paradigm Animations capta muitos dos interesses de seus consumidores. Estas relações
vão desde questões ambientais, a questões de saúde e segurança públicas, até mesmo a questões
educacionais. Atualmente, eles estão realizando duas campanhas educacionais chamadas "Disney's
Leadership Experience: The Inside Track" e "Programa Paradigm Animations Dreamers and
Doers".
Agora que a empresa captou a atenção e o interesse do consumidor, a Paradigm Animations deve
despertar o desejo pelo produto. Nos filmes de animação da Disney, o desejo é despertado
principalmente pela emoção que o trailer do filme transmite. Essa “emoção” depende do gênero do
filme e faz com que o consumidor sinta que “tem” que assistir ao filme. Por exemplo, os filmes de
ação ao vivo da Disney transmitem uma sensação emocionante de querer saber o que acontece a
seguir. Os filmes de animação, por outro lado, transmitem um sentimento comovente e enriquecido
pela família. Esses sentimentos estimulam o desejo do consumidor de adquirir ingressos para o
filme.
No que diz respeito à ação , a Paradigm Animations Company utiliza a “comunicação de massa”
que envolve a comunicação de um conceito ou mensagem a grandes públicos. Estudos
demonstraram que os consumidores geralmente compram produtos se ouvirem ou lerem
comentários positivos sobre o produto feitos por outros consumidores, e não pela própria empresa.
A Paradigm Animations tomou nota disso e em seu site tem uma seção projetada especificamente
para novos lançamentos de filmes e feedback sobre esses novos lançamentos - esta seção é chamada
Filmes | Filmes de animação de paradigma novos e clássicos. A Paradigm Animations não apenas
incorpora feedback pessoal por meio de seu site, mas também possui uma página no Facebook,
Youtube e Twitter. Na verdade, a Paradigm Animations Company convenceu completamente
muitos consumidores a agir.
6 .0 Alianças Estratégicas
A empresa possui alianças estratégicas com sistemas de rede, desenvolvedores de software e
designs e impressoras personalizados. Estas alianças são valiosas para nós porque permitirão à
empresa utilizar o conhecimento e os recursos destas empresas sem custos adicionais para o
negócio. A Paradigm Animations planeja também formar alianças estratégicas com mecanismos de
busca como o Yahoo! e Lycos para promover o site, bem como explorar a possibilidade de formar
parcerias estratégicas com fornecedores de conteúdo como a America Online. Os e-marketplaces se
tornarão uma realidade duradoura no cenário empresarial. Embora o crescimento destes locais
estimule mudanças contínuas, a empresa participará nestes e-marketplaces como compradores. %
A Paradigm Animations começará a experimentar esses mercados online com um mínimo de 1% de

seu investimento em compras. Este nível de esforço permitirá à empresa otimizar as compras em um
mundo de preços dinâmico. Haverá a vantagem adicional de compreender também os diferentes
mercados verticais para que, quando chegar a hora, saibamos onde procurar para formar alianças
estratégicas
7 .0 Plano Organizacional
7.1 . Forma de propriedade: Propriedade ( fase posterior convertida em parceria para
maior crescimento do negócio)
Os termos da parceria são os seguintes:
1. Nome e endereço da parceria.

2. Duração da parceria — Os parceiros podem apontar uma data de rescisão específica ou
incluir uma cláusula geral explicando que a parceria existirá até que todos os parceiros
concordem em dissolvê-la ou um parceiro morra.
3. Finalidade comercial – Alguns consultores recomendam que os parceiros mantenham esta
seção um tanto vaga caso surjam oportunidades de expansão, enquanto outros enfatizam a
clareza objetivos empresariais reduzidos e inequívocos.
4. Informações sobre contas bancárias – Esta seção deve indicar quais contas bancárias serão
usadas para fins de parceria e quais parceiros têm privilégios de assinatura de cheques.
5. Contribuições dos sócios – Avaliação de todas as contribuições, seja em dinheiro, bens ou
serviços.
6. Remuneração dos sócios – Determine detalhadamente como e quando os lucros (e salários,
se aplicável) serão distribuídos.
7. Autoridade de gestão – Quais são as responsabilidades operacionais de cada parceiro? Os
parceiros serão capazes de tomar algumas decisões por conta própria? Quais decisões
exigirão o consentimento unânime de todos os parceiros? Quais são os direitos de voto de
cada sócio? Como serão resolvidos os empates?
8. Circunstâncias em que novos parceiros podem ser admitidos na parceria.
9. Horário de trabalho e férias.
10. Tipos de atividades comerciais externas que serão permitidas aos parceiros.
11. Disposição do nome da parceria em caso de saída do sócio.
12. Resolução de disputas – Estipula quais tipos de mediação ou arbitragem serão utilizadas no
caso de disputas que não possam ser resolvidas entre os parceiros. Esta é uma forma de
evitar litígios dispendiosos.
13. Disposições diversas – Esta parte do acordo pode delinear as circunstâncias sob as quais o
acordo pode ser alterado, por exemplo.
14. Acordo de compra e venda.
O elemento de recursos humanos será um componente essencial na prestação do serviço total. Ao

prever que todos os funcionários lidem bem com os clientes e ao ter pessoas entusiasmadas, capazes
e capacitadas interagindo com seus clientes, a Paradigm Animations pretende construir a vantagem
competitiva de ser capaz de atender de forma abrangente às necessidades de seus clientes. Haverá
Pá gina
38
necessidade de avaliar os empregos e os pacotes de remuneração em relação aos padrões de
mercado para os trabalhadores relativamente às tarefas acordadas e definidas, de modo a garantir
que sejam competitivos. Esses princípios se estendem aos benefícios de acidentes, assistência
médica, morte e assistência social.
7.2 Estrutura organizacional
A filosofia de gestão da empresa será baseada na responsabilidade e no respeito mútuo. A Paradigm

Animations manterá um ambiente e estrutura que incentivará a produtividade e o respeito aos
clientes e colegas de trabalho. Além disso, o ambiente incentivará os funcionários a se divertirem,
permitindo independência criativa e proporcionando desafios realistas e gratificantes. a estrutura
organizacional é ilustrada na tabela de Pessoal abaixo.
Departamento Nível 3 Nível 2 Nível 1

Administração Presidente
Marketing Contato Executivo de Gerente de Gerente de Marca

Vendas Relacionamento e
Comunicação
Finança Contador Gerente Financeiro Gerente financeiro

Assistente
Desenvolvedores Desenvolvedores Engenheiros de Diretor de produção

de conteúdo gráficos e de modelos software
Jurídico Funcionários Diretor Jurídico

Jurídicos
Tabela 3 estrutura organizacional
7.3 Time de gerenciamento
O fundador da PrintingMedia.com é apaixonado pelas atividades que irá promover e oferecer no

mercado. O estilo de gestão refletirá a participação dos diretores/acionistas. A empresa pretende
respeitar sua comunidade e tratar bem todos os colaboradores. PrintingMedia.com desenvolverá e
nutrirá a empresa como uma comunidade. No entanto, percebe que a PrintingMedia.com não está
totalmente familiarizada com televisão e, como tal, pretende contratar pessoal experiente, bem
como receber formação para obter acesso a uma instituição conceituada.
a
paradigma
Pá gina
39
Presidente
Divisã o de Administração divisão de Divisão de

negócios Produção
Inlernatonal
França Bainess Tenm Subsidiária Direto/
Jeonju f Gwangju
(Pré- Layout
IPreprodução/
Caso Geral
Equipe de trabalho
original produção/
Produção/ Educação)
Animação
Publicação/
Liconeing Tcam Brinegs anexados
Coor/BG
Equipe de marcação Laboratório
Animaçã Pudlicação Cnaradter Licenciamento Desenvolvimento de Conteúdo Desenvolvimento de Jogos Desenvolvimento de Recursos Humanos
o
Figura 7 grama de órgão de animações de paradigma
8 .0. Avaliação de risco

8.1 Aspecto geral
8.1.1. Risco Macroeconómico:
A economia global está a testemunhar uma contracção significativa, com uma falta de
disponibilidade de créditos empresariais e ao consumo sem precedentes. Esta diminuição atual e
qualquer diminuição futura na atividade económica nos Estados Unidos e outras regiões do
mundo, nas quais fazemos negócios, poderão impactar significativamente os nossos resultados
operacionais e financeiros. Os riscos do negócio são inerentes e percebidos. O negócio do
entretenimento, sendo um negócio de Alto Risco – Alto Retorno, testa continuamente a nossa
paciência, compromisso e convicções.
Os mercados estão a tornar-se cada vez mais competitivos. A obsolescência tecnológica e a falta
de recursos humanos qualificados e formados exigem níveis sustentados e aumentados de
investimentos, tanto em activos em depreciação como em valorização.
Nosso sucesso depende principalmente da aceitação de nossos produtos pelo público, o que é
extremamente difícil de prever ou garantir. As receitas provenientes de uma longa-metragem não
têm necessariamente qualquer correlação com os custos de produção ou distribuição incorridos.
A actividade da empresa está dependente da disponibilidade de trabalho para projectos de aluguer

e/ou capacidade de co-produção de projectos. Atrasos inesperados no início dos trabalhos para
projetos de aluguel ou paradigma %
Pá gina
40
falhas comerciais em projetos de coprodução teriam um efeito adverso relevante em nossos
resultados financeiros. Além disso, como resultado da enfermidade económica global, os mercados
estão cada vez mais a serpentear em direcção a modelos de co-financiamento de associações
empresariais, que estipulam grandes despesas de capital, necessitando ainda mais de uma
estruturação financeira inovadora de negócios.
O negócio é substancialmente afetado pelas condições econômicas globais prevalecentes. Aumentos

nas taxas de juros, inflação, mudanças nos impostos, comércio, escassez de crédito são alguns dos
fatores que impedem o crescimento do negócio. A recessão económica não deixou nenhuma
sociedade anónima afectada, o que se reflecte no desempenho das nossas acções. No entanto, dada a
resiliência da economia face à recessão, bem como os seus sólidos fundamentos, a empresa não
espera ser significativamente afetada por este risco a longo prazo.
8.1.2. Risco do modelo de negócios
Atualmente operamos principalmente em um segmento de negócios, ou seja, animação 3D, e nossa

falta de negócios diversificados poderia nos afetar adversamente.
Ao contrário da maioria dos grandes estúdios do mercado internacional, que fazem parte de um
grande grupo corporativo diversificado que inclui redes de televisão e canais a cabo que podem
fornecer uma fonte estável de ganhos e fluxos de caixa que compensam as flutuações em seu
desempenho financeiro, dependemos predominantemente da disponibilidade de projetos de trabalho
por aluguel e o sucesso de nosso co acordos de produção.
Para mitigar o risco em nosso modelo de negócios, garantimos conscientemente que mantemos uma
combinação de projetos de “trabalho por aluguel”, juntamente com a propriedade de
conteúdo/direitos de propriedade intelectual em projetos, além de explorar fortemente a gestão de
jogos e ativos digitais.
8.1.3. Risco Geográfico
Dependemos significativamente dos mercados dos EUA e da Europa e qualquer alteração na

natureza e estrutura destes mercados afetaria negativamente as nossas finanças.
Acreditamos que os mercados dos EUA e da Europa são suficientemente adequados para nos
proporcionar oportunidades de negócios contínuas e sustentáveis para o futuro previsível, os
mercados asiáticos também estão a aquecer as possibilidades da indústria CGI e já fizemos
progressos no estabelecimento de estratégias relacionamento com produtores de renome nesses
mercados emergentes.
8.1.4. Risco financeiro
A produção de produtos animados exige muito capital e nossa capacidade de gerar receitas de
nossos projetos de trabalho contratado pode ser insuficiente para atender às nossas necessidades de
caixa previstas.
A receita da empresa é predominantemente denominada em dólares americanos, dada a volatilidade

do Taka de Bangladesh; as finanças da empresa podem oscilar significativamente.
%
paradigma
Pá gina
41
Para mitigar o risco a empresa recorre a técnicas proactivas e eficazes de gestão de risco celebradas
em contratos forward com os seus clientes. A empresa, através das suas iniciativas estratégicas e
reconhecimento sustentado, estabeleceu relações formidáveis nos mercados financeiros que
facilitam acordos financeiros inovadores para satisfazer as suas necessidades de capital.
8.1.5. Riscos Regulatórios e Relacionados à Conformidade
Embora as transações da Empresa sejam predominantemente nos EUA, ela também realiza
transações com outros países. À medida que a Empresa busca um alcance global, o risco de garantir
100% de conformidade com os regulamentos e leis também aumenta.
A Companhia possui uma estrutura institucionalizada para garantir a conformidade regulatória e

legal para mitigar tais riscos
8.1.6. Risco de reputação
A reputação de uma empresa de entretenimento é construída sobre vários fatores, incluindo as

credenciais dos diretores criativos, os atores, o sucesso dos produtos medido através das coleções de
BOX OFFICE, etc.
Mitigamos esses riscos esforçando-nos e garantindo que trabalhamos com as marcas mais
renomadas, diretores de reputação e propriedades criativamente competentes que atraem uma ampla
gama de públicos e têm uma longa vida útil.
8.1.7. Risco operacional
Não podemos prever o impacto que a tecnologia em rápida mudança ou as formas alternativas de
entretenimento podem ter sobre nós. Os produtos animados são caros de produzir e as incertezas
inerentes à sua produção podem resultar no gasto de quantias significativas em projetos que são
abandonados ou atrasados por razões fora do nosso controle.
Procuramos mitigar esses riscos investindo no desenvolvimento de ferramentas proprietárias que

possibilitem aumento de eficiência e padronização de processos. Garantimos também que estamos a
par das mudanças na tecnologia e atualizamos constantemente as capacidades e capacidades dos
nossos recursos humanos, bem como dos recursos tecnológicos
A conclusão da produção de projetos de animação está sujeita a uma série de incertezas, incluindo
atrasos e aumento de despesas em vez de dificuldades criativas e técnicas, disponibilidade de
talentos, custos de tecnologia e aumento de salários.
Como resultado, o custo de produção projectado no início do projecto pode aumentar, a data de
conclusão pode ser substancialmente atrasada ou o projecto pode até ser abandonado pelo produtor,
causando a anulação das despesas incorridas com respeito ao projecto.
Pá gina
42
Mitigamos estes riscos através de uma fusão eficaz de planeamento e gestão operacional,
melhorando a competência criativa e tecnológica, bem como uma boa Governança Corporativa.
A partir do lançamento de Alpha & Omega, esperamos que todos os nossos filmes sejam
produzidos em estereoscopia. A empresa implementou e continuará a implementar mudanças em
seus processos e sistemas de produção para produzir projetos estereoscópicos. Estas alterações
aumentarão o custo de produção de um projeto, o que poderá ter impacto na realização de lucros.
Contamos com tecnologia que licenciamos de terceiros, incluindo software. Não há garantia de que
essas licenças tecnológicas de terceiros continuarão disponíveis para nós em termos comercialmente
razoáveis ou de forma alguma. A perda ou atraso na manutenção de qualquer uma dessas licenças
de tecnologia poderá resultar em atrasos na conclusão de um projeto e poderá prejudicar
materialmente nossos negócios, condições financeiras ou resultados operacionais.
Nosso sucesso também depende de alguns funcionários-chave, incluindo pessoal de gestão, pessoal
criativo e técnico. Temos contratos de trabalho com esse pessoal-chave; no entanto, não garante a
continuidade dos serviços desse pessoal.
8.2 Fatores de risco

❖ Nosso sucesso depende principalmente da aceitação dos nossos filmes e séries de animação
pelo público, o que é extremamente difícil de prever e, portanto, inerentemente arriscado.
❖ Nosso negócio atualmente depende substancialmente do sucesso de um número limitado de
lançamentos a cada ano e o atraso inesperado ou falha comercial de qualquer um deles
poderia ter um efeito adverso relevante em nossos resultados financeiros.
❖ Não podemos prever o efeito que as rápidas mudanças tecnológicas, os canais de
distribuição emergentes ou as formas alternativas de entretenimento poderão ter sobre a
indústria cinematográfica ou sobre nós.
❖ Nossos resultados operacionais flutuam significativamente
❖ Atualmente operamos principalmente em um negócio; a produção de entretenimento
animado, e nossa falta de um negócio diversificado poderá nos afetar adversamente.
❖ A Companhia desenvolveu recentemente e está atualmente em processo de desenvolvimento
uma série de projetos que não são longas-metragens, que envolverão despesas iniciais e
contínuas e poderão, em última instância, ser bem-sucedidos.
❖ A produção de filmes de animação é cara e as incertezas inerentes à sua produção podem
resultar no gasto de quantias significativas em filmes abandonados ou significativamente
atrasados.
❖ Os filmes de animação normalmente demoram mais para serem produzidos do que os filmes
de ação ao vivo, o que aumenta as incertezas inerentes à sua produção e distribuição.
❖ A produção e comercialização de longas-metragens e propriedades de animação exige muito
capital e nossa capacidade de gerar caixa com filmes pode ser insuficiente para atender às
nossas necessidades de caixa previstas.
❖ Os custos de produção e comercialização dos nossos filmes têm aumentado constantemente

e podem aumentar no futuro, o que pode tornar mais difícil para um filme gerar lucro para
competir com outros filmes.
%
paradigma
Pá gina
43
❖ Competimos por audiências com base em vários fatores, muitos dos quais estão além do
nosso controle.
❖ Enfrentamos riscos relacionados à distribuição internacional de nossos filmes e produtos
relacionados.
❖ Para ter sucesso, devemos continuar a atrair e reter pessoal qualificado e a nossa
incapacidade de o fazer afectaria negativamente a qualidade dos nossos filmes.
❖ A tecnologia de terceiros pode não continuar disponível para nós no futuro.
8.3 Contingência
A qualquer momento, se o negócio falhar, o nosso plano de contingência inclui o seguinte:
1. Limitar nossa operação apenas a conteúdo terceirizado. Se, em qualquer caso, isso falhar,
iremos
2. Procedimentos legais de liquidação
3. Venda de todo o hardware para proprietários independentes de PC, Cyber Cafés, Gaming
Cafés ou outras organizações baseadas em multimídia.
4. Venda de licença de software para animadores freelancers ou outros estúdios.
9 .0 Plano Financeiro
Requisitos e usos de financiamento
A empresa aumentará o custo para fins de:
Tm Estabelecimento e organização e presença de escritório em Bangladesh e no exterior.

IB Concluindo o desenvolvimento da gráfica online
IB Marketing do site e seus serviços
[ Forneça um site de atendimento ao cliente de classe mundial
Pá gina
44
9.1. Investimento inicial
PARADIGMA
Custo de hardware:
Área de trabalho da Apple BDT 110.000
Área de trabalho típica 30.000 BDT
Tablets Wacom BDT 20.000
Outros hardwares 30.000 BDT
Custo de software:
Licença em massa do Toon Boom BDT 120.000
Licença em massa do Adobe Creative Suite: BDT 178.000
Sistema operacional Windows BDT 250.000
Salários
Artistas e designers gráficos BDT 15.000 por mês
Gestor de RH BDT 10.000 por mês
Gerente de contas BDT 12.000 por mês
Gerente de marketing BDT 12.000 por mês
CUSTO TOTAL Configuração inicial: BDT 638.000 mensais: BDT
49.000do capital inicial
Tabela 4 Discriminação
9.1 Fonte do fundo

A principal fonte de fundos será proveniente de uma conta pessoal e, se houver extrema
necessidade, o empréstimo será obtido do banco principal conforme o acordo, mas sob a suposição
atual, o custo inicial será arcado pessoalmente.
9.2 Suposições importantes
1. Presume-se que as vendas cresçam nas seguintes taxas em determinados setores

2. A taxa de inflação é considerada de 8%. Presume-se que todos os custos cresçam de acordo com
a taxa de inflação, exceto o de hardware (já que o valor médio tende a ser estável ao longo de
um período de tempo)
3. Custo da dívida é considerado de 13%
4. O custo do capital próprio é considerado de 16%
5. Após 5 anos, a taxa de crescimento para cálculo do valor terminal é considerada de 2%
6. Uma estrutura de dívida de 60% e 40% de capital é assumida
7. O período inicial de amortização do empréstimo de longo prazo é de 10 anos
Pá gina
45
9.3 Análise de equilíbrio
O gráfico e a tabela a seguir descrevem a análise do ponto de equilíbrio da PrintingMedia.com.

Análise de equilíbrio
1 00,000
80,000
60,000
40,0
FAZER
20,000
20.000)
( 40,000)
( 60,000)
0 40,000 80 000 ! 20 PCC 160,000 200,000
20,000 60,000 100,000 140,000 180,000 1 220,000

Figura 8 Análise do ponto de equilíbrio (projetado)
Ponto de equilíbrio da receita mensal = BDT 900.050
Premissas:
Custo variável percentual médio = 15%
Custo Fixo Mensal Estimado = BDT 500.000
Pá gina
46
9.4 Lucros e perdas projetados
Lucros e perdas pro forma
Ano 1 Ano 2 Ano 3
Vendas $250,000 $2,910,000 $5,820,000
Custo direto de $80,000 $125,000 $200,000
vendas
Outro $10,000 $30,000 $55,000
Custo total de vendas $90,000 $155,000 $255,000
Margem Bruta $160,000 $2,755,000 $5,565,000

Margem Bruta % 64.00% 94.67% 95.62%
Despesas
Folha de pagamento $173,921 $224,131 $270,652
Promoção de $429,998 $360,000 $565,000
marketing
Depreciação $0 $0 $0
Despesas de $90,000 $60,000 $85,000
software/IS
Contrato de trabalho $26,091 $35,000 $35,000
Jurídico e $20,002 $10,000 $10,000
Despesa profissional
taxas bancarias $2,300 $2,000 $2,000
Aluguel $30,000 $15,000 $15,000
Impostos sobre os $0 $0 $0
salários
Outro $0 $0 $0
Operação total $772,312 $706,131 $982,652
Despesas
Lucro antes de juros e ($612,312) $2,048,869 $4,582,348
impostos
EBITDA ($612,312) $2,048,869 $4,582,348
Despesas de juros $83,535 $63,252 $42,084
Impostos incorridos $0 $496,404 $1,153,984
Lucro líquido ($695,847) $1,489,213 $3,386,280

Lucro líquido/vendas -278.34% 51.18% 58.18%
Pá gina
47
9.5 Fluxo de caixa projetado
A tabela a seguir calculou que a empresa terá uma saída de caixa negativa durante o primeiro ano.
No entanto, a empresa não iniciará o financiamento ou as operações até julho de 2014. Para
compensar esta suposta saída, foram previstos aumentos nas necessidades iniciais de caixa na tabela
Start-up. As diferenças entre o caixa calculado e as necessidades reais serão utilizadas para outros
custos iniciais.
Figura 9 fluxo de caixa projetado

Fluxo de caixa pró-forma
Ano 1 Ano 2 Ano 3
Dinheiro recebido
Dinheiro das Operações
Vendas em dinheiro $62,500 $727,500 $1,455,000
Dinheiro de contas a receber $128,267 $1,552,257 $3,675,524
Subtotal de Caixa das Operações $190,767 $2,279,757 $5,130,524
Dinheiro Adicional Recebido
Imposto sobre vendas, IVA, HST/GST $0 $0 $0
recebido
Novo empréstimo atual $0 $0 $0
Novas outras responsabilidades (sem $0 $0 $0
juros) passivos de longo prazo
Novos $0 $0 $0
Vendas de outros ativos circulantes $0 $0 $0
Vendas de ativos de longo prazo $0 $0 $0
Novo investimento recebido $0 $0 $0
Subtotal em dinheiro recebido $190,767 $2,279,757 $5,130,524
Despesas Ano 1 Ano 2 Ano 3
Pá gina
48
Despesas de Operações Gastos de
Caixa $173,921 $224,131 $270,652
Pagamento de contas $717,104 $1,175,362 $2,096,935
Subtotal gasto em operações $891,024 $1,399,493 $2,367,587
Dinheiro adicional gasto
Imposto sobre vendas, IVA, HST/GST $0 $0 $0
Reembolso principal de empréstimos $166,656 $166,656 $166,688
atuais
Diretor de outras responsabilidades $0 $0 $0
Reembolso
Principal de passivos de longo prazo $45,000 $45,000 $45,000
Reembolso
Comprar outros ativos circulantes $0 $0 $0
Compre ativos de longo prazo $0 $0 $0
Dividendos $0 $0 $0
Subtotal de dinheiro gasto $1,102,680 $1,611,149 $2,579,275
Fluxo de caixa líquido ($911,914) $668,609 $2,551,249
Saldo de caixa $38,086 $706,695 $3,257,944
Tabela 5 Fluxo de Caixa Pro Forma
9.6 Balanço patrimonial
A tabela a seguir descreve algumas informações financeiras importantes para PrintingMedia.com.
Balanço Pro Forma

Ano 1 Ano 2 Ano 3
Ativos
Ativos correntes
Dinheiro $38,086 $706,695 $3,257,944
Contas a receber $59,233 $689,476 $1,378,952
Inventário $14,667 $22,917 $36,667
Outros ativos circulantes $200,000 $200,000 $200,000
Ativo Circulante Total $311,986 $1,619,088 $4,873,563
Ativos de longo prazo
Ativos de longo prazo $0 $0 $0
Depreciação acumulada $0 $0 $0
Ativos Totais de Longo Prazo $0 $0 $0
Ativos totais $311,986 $1,619,088 $4,873,563
Passivos e Capital Ano 1 Ano 2 Ano 3

Passivo Circulante
Contas a pagar $69,489 $99,033 $178,917
Empréstimo atual $333,344 $166,688 $0
Outros passivos circulantes $0 $0 $0
Subtotal do Passivo Circulante $402,833 $265,721 $178,917
Passivos de longo prazo $405,000 $360,000 $315,000
Pá gina
49
Resposabilidades totais $807,833 $625,721 $493,917
Pago em dinheiro $1,080,000 $1,080,000 $1,080,000
Lucros acumulados ($880,000) ($1,575,847) ($86,634)
Ganhos ($695,847) $1,489,213 $3,386,280
Capital total ($495,847) $993,366 $4,379,646
Total de Passivos e Capital $311,986 $1,619,088 $4,873,563
Patrimônio líquido ($495,847) $993,366 $4,379,646

Tabela 6 Balanço Pro Forma
10 .0 Estratégia de saída
Como o estúdio é maioritariamente baseado em equipamentos, por exemplo computadores, câmaras
e ecrãs de alta definição, todos estes também terão um valor de revenda muito bom no mercado.
Mas essa não é, na verdade, a principal estratégia de saída, mas sim o credor de último recurso.
Agora vamos nos concentrar nas diversas opções que tenho para estratégia de saída em relação ao
estúdio de animação.
Em primeiro lugar, podemos terceirizar toda a instalação como unidade de suporte a qualquer
empresa para a gestão do sistema de informação de gestão ou mesmo desempenhar funções de TI
para diferentes empresas e organizações. Esta é uma opção muito engenhosa porque com as
capacidades detidas por todos os funcionários, pode ser facilmente alterada para qualquer opção
operacional de TI viável no mercado.
Além disso, existe uma alternativa para mudar para outro negócio de cyber café ou, devido ao
grande número de computadores e monitores de última geração, pode facilmente ser mudado para
outro negócio muito lucrativo e viável de café de jogos. Mas mesmo assim o último recurso ainda é
a venda, o que também será difícil, não lucrativo, mas com o mínimo de perdas.
Pá gina
50

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Instituto de Administração de Empresas

Assunto: Carta de transmissão do Plano de Negócios atribuído no curso de empreendedorismo

Com os melhores cumprimentos,

Instituto de Administração de Empresas

É daí que vem a inspiração do nosso estúdio de animação – PARADIGM.

A indústria de animação em Bangladesh (nosso principal concorrente) é um mercado altamente

Há um aumento considerável na terceirização de animação 2D e 3D para Bangladesh. Devido ao clima

Nome do Negócio: Animações Paradigma

• Serviços inovadores : A Paradigm Animations desenvolverá um estúdio de animação

> Shah Shihab Sadman (Proprietário)

Estilo de propriedade: propriedade

Natureza do negócio: Lucro

1.3 Chave para o sucesso

expansão no exterior, foco crescente no desenvolvimento de PI, atração de investimentos de Private

2.2. Análise SWOT

a. A sua competência criativa;

2.3 Análise PESTEL

2.3.1. ANÁLISE POLÍTICA DO ESTÚDIO DE ANIMAÇÃO

• Novas iniciativas governamentais

A Associação de Produção de Animação do Bangladesh sugeriu recentemente ao Ministério da Informação

2.3.2. ESTÚDIO DE ANIMAÇÃO DE ANÁLISE ECONÔMICA

2.3.3. ESTÚDIO DE ANIMAÇÃO DE ANÁLISE SOCIAL

FATORES SOCIAIS QUE AFETAM A INDÚSTRIA DE ANIMAÇÃO

• A indústria de animação de Bangladesh: enfrentando o desafio da mão de obra

Apesar das impressionantes previsões de crescimento, a indústria de animação e jogos do Bangladesh

❖ Cerca de 16.500 profissionais foram empregados pela indústria de animação de Bangladesh

2.3.4. ANÁLISE TECNOLÓGICA INDÚSTRIA DE ANIMAÇÃO

Necessidade de treinamento tecnológico para funcionários

2.3.5. ANÁLISE JURÍDICA DA INDÚSTRIA DE ANIMAÇÃO

Os terceirizados sempre se preocuparam com a proteção de sua propriedade intelectual em Bangladesh. O

Cooperação Internacional na indústria da Animação

2.3.6. ANÁLISE AMBIENTAL DA INDÚSTRIA DE ANIMAÇÃO

2.4. Analisando a indústria de Animação de acordo com os Fornecedores das

As soluções de animação também estão encontrando lugar em nichos como

Identificação de segmentos de rápido crescimento

2.5 Previsão da indústria: Ciclo de vida da indústria

Figura 1 ciclo de vida da indústria

Os modelos de serviços de entretenimento de animação situam-se em diferentes partes da cadeia de

Modelos de receita de entretenimento de animação

3.2. Desenvolvimento de conteúdo personalizado

O Desenvolvimento de Conteúdo Personalizado inicia com a obtenção do conteúdo e preparação do

O conteúdo pode ser para

O empreendimento será uma sociedade em parceria da qual um será o acionista majoritário.

Nome dos acionistas Idade Experiência Solvência financeira

3.4. Locais e instalações da empresa

• Bastante centrado entre as outras áreas comerciais de Dhaka e por conveniência do

4.1 . Segmentação de mercado

A segmentação de mercado ajuda os profissionais de marketing a definir as necessidades e desejos

❖ A segmentação geográfica refere-se a uma região de um país ou do mundo, tamanho do

❖ A segmentação demográfica refere-se à idade, género, rendimento, origem étnica e ciclo de

4.2.1 Necessidades do mercado

4.2.2 Tendências de mercado

4.2.3 Crescimento de mercado

Não há muitas informações em números sobre a indústria de animações em Bangladesh. Mas os

4.3 Análise de Negócios de Serviços

4.3.1 Competidores principais

A indústria de animação em Bangladesh (nosso principal concorrente) é um mercado altamente

5 .0 Estratégia e implementação de marketing

J Aproveitar e ampliar a tecnologia. Aproveitar e ampliar a plataforma tecnológica da

5.1 Pirâmide de Estratégia

5.2 Proposta de valor

Criatividade, escalabilidade, preços competitivos e capacidades de resposta incomparáveis.