Shouldice-Krankenhaus:

Betriebsbewertung

Das Shouldice Hospital widmet sich seit über einem halben Jahrhundert der Reparatur von Hernien.
Obwohl das Shouldice-System zu einer hervorragenden Wettbewerbsposition geführt hat, fällt das
Krankenhaus seinem eigenen Erfolg zum Opfer. Die Nachfrage nach Shouldice-Dienstleistungen ist so
viel höher als die derzeitige Kapazität von 89 Betten, dass es einen konstanten Betriebsstau gibt, der alle
sechs Monate um 100 Patienten wächst. Daher muss Shouldice eine Lösung für seine kritischste Frage
finden – wie kann die Kapazität des Krankenhauses erweitert und gleichzeitig die Qualitätskontrolle der
Leistungserbringung aufrechterhalten werden?

Die folgende Analyse soll den aktuellen Betrieb im Krankenhaus bewerten und unsere Empfehlung
erläutern, dass Shouldice 4 Millionen US-Dollar in eine neue Einheit investieren sollte, wodurch
die Bettenkapazität um 50 % erhöht wird und die Chirurgen samstags Operationen durchführen
müssen . Wie die Finanzanalyse zeigt, wird diese Änderung es Shouldice ermöglichen, unbefriedigte
Nachfrage zu bedienen, ohne sein einzigartiges System der Patienten- und Mitarbeiterversorgung zu
gefährden. Abschließend wird unsere Empfehlung auch anderen Optionen gegenübergestellt, die wir als
mögliche Lösungen bewertet haben, die jedoch weder finanziell sinnvoll sind noch das aktuelle Dilemma
des Krankenhauses lösen.
Krankenhausübersicht

Das Shouldice Hospital ist eine „fokussierte Fabrik“: ein Krankenhaus mit einem bestimmten Fachgebiet,
das ihm Wettbewerbsstärke verleiht, was zu niedrigeren Kosten, einer höheren Servicequalität für seine
Patienten sowie einer besseren Bezahlung und Loyalität seiner Mitarbeiter führt. Die Ärzte von
Shouldice sind auf äußere Bauchhernien spezialisiert und wenden die vom Gründer Dr. Edward Earle
Shouldice entwickelte „Shouldice-Technik“ an. Diese präzise Technik hat bei Shouldice-Patienten seit
über 55 Jahren zu einer frühen Gehfähigkeit und höheren Erfolgsraten (mehr als 99 %) geführt. Was
Shouldice jedoch so erfolgreich macht, ist, dass es nicht nur ein Krankenhaus zur Hernienheilung ist,
sondern ein Erlebnis.

Zur Freude der Patienten ähnelt Shouldice eher einem Country Club als einem Krankenhaus: warm,
einladend und entspannend im Gegensatz zu kalt, steril und beängstigend. Das Haupthaus, das an ein
Herrenhaus erinnert, liegt auf einem weitläufigen 130 Hektar großen Anwesen außerhalb von Toronto,
Kanada. Das umfassende Patientenerlebnis umfasst Orientierung, Abendtee, geselliges Beisammensein
mit den Patienten sowie die Ermutigung von Krankenschwestern und Haushältern. Der Service wird über
die Patientenaufenthalte hinaus fortgesetzt und umfasst kostenlose jährliche Kontrolluntersuchungen und
großzügige Patiententreffen. Patienten erhalten diese überlegene Technik und die bemerkenswerte
Umgebung tatsächlich für etwa die Hälfte der Kosten, die sie bei einer anderen Behandlung hätten.
Insgesamt ist das Shouldice-Erlebnis etwas, das die Patienten lieben und von dem sie ihren Freunden und
Familienangehörigen erzählen, sodass die Mundpropaganda das wichtigste Marketinginstrument des
Krankenhauses ist.

Auch für seine Mitarbeiter ist Shouldice ein Erlebnis. Mitarbeiter von Shouldice werden niemals
entlassen, können sich an Gewinnbeteiligungen beteiligen und erhalten höhere Löhne als
Gewerkschaftsmitglieder und andere Chirurgen. Ärzte verdienen etwa 15 % mehr als der
durchschnittliche Chirurg in Ontario, erhalten monatliche Prämien und können regelmäßige Arbeitszeiten
einhalten, sodass ihnen Zeit für ihr Privatleben und ihre Familie bleibt. Diese Personalpraktiken haben zu
einer äußerst geringen Fluktuation geführt, was das Ziel der Verwaltung unterstützt, über sehr erfahrenes
Personal zu verfügen, das die Praktiken und Verfahren des Krankenhauses ordnungsgemäß und effektiv
ausführen kann.

Der Wettbewerbsvorteil von Shouldice lässt sich auf vier Schlüssel zum Erfolg reduzieren:
 Markante Technik
 Erfahrene Mitarbeiter
 Umfassende Patientenerfahrung
 Durchdachte Mitarbeiterrichtlinien

Diese 4 Elemente wirken bei Shouldice zusammen (siehe Anhang 1: Shouldice Advantage), um gesunde
und glückliche Patienten sowie zufriedene und loyale Mitarbeiter zu fördern. Wie das Krankenhaus
selbst sagt: „Das Shouldice Hospital ist eine Gesamtumgebung.“

Engpassanalyse (siehe Anhang 2: Analyseannahmen)

Prozessablauf

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 Eingehende
Patienten Engpass Tag 2
Tag 1

42 38 Kandidaten 33
Prüfungen für eine Operationen
Operation
4 Nach Hause 116
geschickt 89 Betten
Engpass Verlängerter
verfügbar
Aufenthalt

Tag 2-5
Entladen

Tag 4-5

Engpass
Shouldice hat die Kapazität, 42 Untersuchungen pro Nachmittag durchzuführen und 38 geeignete
Patienten in die Operationssäle zu schicken. Da es jedoch nur 33 Vorgänge pro Tag ausführt,
besteht der Engpass zwischen diesen beiden Prozessen in der Anzahl der Vorgänge, die pro Tag
ausgeführt werden.

Shouldice führt 33 Operationen pro Tag durch, die einen täglichen Bettenbedarf von 116 am
Mittwoch und Donnerstag und 99 am Dienstag erzeugen ( siehe Anhang 3: Shouldice.xls ), was
allesamt die aktuelle Bettenkapazität von 89 übersteigt. Zwischen diesen beiden Prozessen ist
also die Anzahl der verfügbaren Betten der Engpass.

Insgesamt ist der Engpass für Shouldice die Anzahl der verfügbaren Betten. Das Krankenhaus
muss seine Bettenkapazität um 30 % [(116-89)/(89)] erhöhen, um einfach seinen aktuellen
Betriebsplan einhalten zu können.

Aktueller Betriebsplan
 Vormittagsbetrieb: (4/Zimmer)*(5 Zimmer) = 20/Morgen
 Nachmittagsoperationen
- Gehen Sie von einem Zeitfenster von 50 Minuten aus (45 Minuten + Overhead).
- Anzahl der verfügbaren Slots = 150 Min./50 Min. * 5 Räume = 15/Nachmittag
- Im Durchschnitt benötigt jeder Vorgang (1*90 %) + (2*10 %) = 1,1 Slots
- Gesamtbetriebskapazität = (15)/(1,1) = 13/Nachmittag

Tatsächliche Betriebskapazität
 Erwägen Sie den morgendlichen Betrieb zwischen 8:30 und 12:30 Uhr
- Verfügbare Slots pro Raum = (4)*(60 Min.)/(50 Min.) = 4,8
- Gesamtbetriebskapazität = (4,8 Slots)/(1,1 Slot pro Betrieb)*(5 Räume) = 20
 Es gibt 1 Bedienung pro Zimmer vor 8:30 Uhr
 Gesamtbetriebskapazität pro Morgen = (20)+(5) = 25

Daher beträgt die Gesamtoperationskapazität pro Tag 38/Tag [(25/Vormittag)+(13/Nachmittag)],

ohne dass die Anzahl der Chirurgen und/oder Operationssäle erhöht werden muss.

3
Engpasslösung

Wie wir oben festgestellt haben, liegt der aktuelle Engpass in der Zimmerkapazität von 89 und dass eine
Erhöhung der Zimmerzahl diesen Engpass beheben wird. Die nächste Frage lautet dann: Wie viele
Räume sollen hinzugefügt werden? Um diese Frage zu beantworten, haben wir uns gefragt, wie viele
Operationen das Krankenhaus durchführen könnte, wenn die derzeitige Kapazität von 89 Zimmern nicht
vorhanden wäre.

Bei der Analyse des „nächsten“ Engpasses stellten wir fest, dass die Anzahl der Operationssäle die
nächste einschränkende Ressource sein würde. Derzeit werden in der Klinik täglich 30 bis 36
Operationen durchgeführt, was einem Durchschnitt von 33 Operationen entspricht. Verteilt auf die 5
vorhandenen Operationssäle sind das durchschnittlich 6,6 Operationen pro Raum und Tag, wobei in
einigen Räumen 7 Operationen pro Tag und in anderen nur 6 Operationen durchgeführt werden. Auf
bestimmte Stunden des Tages heruntergebrochen und davon ausgegangen, dass in jedem Raum in den
Morgenstunden (von 7:30 bis 12:30 Uhr) 4 Operationen durchgeführt werden, werden täglich vor dem
Mittagessen insgesamt 20 Operationen durchgeführt Klinik. Nach dem Mittagessen werden die restlichen
13 Operationen durchgeführt.

Wir glauben, dass dies eine Chance zur Verbesserung darstellt. Da jede der normalen Operationen 1
Stunde dauert und am Vormittag 5 Stunden zur Verfügung stehen, könnten in jedem Operationssaal 5
Operationen von 7:30 bis 12:30 Uhr geplant werden. Dies würde einem Anstieg von 1 Operation pro
Raum oder insgesamt 5 in den 5 Operationssälen pro Tag im Krankenhaus entsprechen. Derzeit sehen
wir keine Verbesserungsmöglichkeiten während der Nachmittagssitzung, da in jedem Raum nur 3
Stunden zur Verfügung stehen und ein wenig Spielraum in das Modell eingebaut werden muss, um einen
kleinen Prozentsatz der Verfahren zu ermöglichen, die 90 Minuten dauern .

Das resultierende Modell sieht vor, dass jeden Morgen 25 Operationen und jeden Nachmittag 13
Operationen durchgeführt werden, also insgesamt 38 Operationen pro Tag. Ein Vergleich des aktuellen
Modells mit dem überarbeiteten Modell ist im folgenden Diagramm dargestellt:

Current Revised
7:30am
Throughput 7:30am
Throughput

4 Surgeries 5 Surgeries
x 5 rooms = x 5 rooms =
20 total 25 total

12:30pm 12:30pm
Lunch Lunch
1:00pm 1:00pm

3 Surgeries
3 Surgeries
33 x 5 rooms 38
x 5 rooms – 2 Operations
Operations – 2 90 min
90 min. ops = Per Day
Per Day ops =
13 total
13 total
4:00pm 4:00pm

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Das neue Modell mit 38 Eingriffen pro Tag führt bei einer Planung über eine 5-Tage-Woche zu einem
Zeitplan, der erfordert, dass an Spitzentagen der Woche mindestens 133 Zimmer verfügbar sein müssen.

Das folgende Diagramm veranschaulicht den überarbeiteten Krankenhauseinweisungsplan und die daraus
resultierenden Spitzentageskapazitäten:

Der neue Bedarf von 133 Zimmern bedeutet eine Kapazitätssteigerung von 50 % im Vergleich zur
aktuellen Kapazität von 89 Zimmern.

Empfehlungsanalyse (siehe Anhang 4: Alternative, nicht umsetzbare Empfehlungen)

Empfehlung
Shouldice sollte 4 Millionen US-Dollar in eine neue Einheit investieren, wodurch die
Bettenkapazität um 50 % erhöht wird und die Chirurgen samstags Operationen durchführen
müssen.

Engpass
Da für den Samstagsbetrieb keine höhere Einstreukapazität erforderlich ist, ergibt sich folgendes
Ergebnis:
 Die Bettenkapazität wird auf (89)*(1+50 %) = 133 erhöht, was die Anzahl der derzeit
benötigten Betten (116) übersteigt und somit den Engpass bei der Bettenkapazität beseitigt.
 Bei 133 verfügbaren Betten können täglich 38 neue Patienten aufgenommen und somit 38
Operationen pro Tag durchgeführt werden.
 Die tägliche Untersuchungskapazität, die tägliche Operationskapazität und die Anzahl der
verfügbaren Betten passen perfekt zusammen, ohne dass ein individueller Faktor einen
Engpass darstellt.

Kosten/Umsatz
 Aktueller Gewinn pro Vorgang = 571 $ (siehe Anhang 3: Shouldice.xls)
 Anzahl der hinzugefügten Operationen pro Jahr = (7600/33)*(38)*(1+20 %)-(7600) =
2901
 Gewinnsteigerung = (571 $)*(2901) = 1.656.471 $/Jahr
 Kostensteigerung = einmalige Investition von 4.000.000 $
 Amortisationszeit der Investition = (4.000.000)/(1.656.471) = 2,4 Jahre

Abschluss

Basierend auf der hier bereitgestellten qualitativen und quantitativen Analyse empfehlen wir,
dass Shouldice 4 Millionen US-Dollar in eine neue Einheit investieren sollte, die die
Bettenkapazität des Krankenhauses um 50 % erhöht und von den Chirurgen verlangt, samstags

5
Operationen durchzuführen. Mit diesem Plan erhöht sich die Durchsatzrate auf 38 % (2901/7600
= 38 %) und sorgt für eine Amortisationszeit von nur 2,4 Jahren. Sowohl finanziell als auch
operativ löst die Annahme dieser Empfehlung das Dilemma des Krankenhauses, die Kapazität zu
erhöhen und gleichzeitig die Qualitätskontrolle der Leistungserbringung aufrechtzuerhalten.
Angesichts der erhöhten Durchsatzrate und der kurzen Amortisationszeit ist diese Empfehlung
daher ein sinnvoller Plan für die Umsetzung durch das Shouldice Hospital.

6
Anhang 1: Shouldice-Vorteil

Unverwechselbare
Technik

Umfassende Durchdachte
Patientenerfahrun Mitarbeiterrichtli
g nien

Erfahrene Mitarbeiter

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Anhang 2: Analyseannahmen

Bekannte Fakten
1. Es gibt 6 Prüfungsräume.
2. Jede Prüfung dauert 20 Minuten.
3. Es gibt 5 Operationssäle.
4. Für die Patientenunterbringung stehen insgesamt 89 Betten zur Verfügung.
5. Keine Operationen am Samstag und Sonntag.

Annahmen
1. Chirurgen untersuchen ankommende Patienten sonntags bis donnerstags von 13:30 bis
16:00 Uhr (150 Minuten).
2. 10 % der in der Einrichtung untersuchten Patienten werden nach Hause geschickt.
3. Von Montag bis Freitag werden täglich 33 Operationen durchgeführt.
4. Der Abschluss primärer Vorgänge dauert 45 Minuten, der Abschluss wiederholter
Vorgänge 90 Minuten.
5. 10 % aller Operationen sind Wiederholungsoperationen.
6. Assistenzärzte, Krankenschwestern und Hauswirtschaftspersonal haben keinen Einfluss
auf die Gesamtkapazität.
7. Der durchschnittliche Krankenhausaufenthalt eines Patienten beträgt 3,5 Nächte.
8. Durch das Hinzufügen der Anzahl von Operationen ändert sich der Nettogewinn pro
Operation nicht.
9. Es werden nur der Betriebsablauf und die finanzielle Leistung analysiert. Der
menschliche Faktor wird in diesem Teil der Analyse nicht berücksichtigt.
10. 1 neue Einheit wird als zusätzlicher Raum in die Analyse einbezogen, anstatt 1 Raum für die
Renovierung und 1 Raum für eine neue Einheit zu trennen.
11. Samstagsoperationen werden die wöchentlichen Stunden des Chirurgen im Krankenhaus nicht
verlängern.

Berechnungen
 Maximale Prüfungen pro Raum: (150)/(20) = 7
 Maximale Prüfungen pro Tag: (7)*(6) = 42
 Maximale Anzahl operierbarer Patienten pro Tag: (42)*(90 %) = 38
 Auslastung der Chirurgen am Morgen: (5)/(10) = 50 % (höchstens 5 Chirurgen arbeiten
gleichzeitig)
 Auslastung der Chirurgen am Nachmittag: 100 % (5 Chirurgen operieren, die anderen 5
Chirurgen untersuchen)

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 Anhang 3: Shouldice.xls

Bettenkapazität

Eingaben Eingaben: Aufnahmerate, Anzahl der Betten,

Täglicher Eintrittspreis 33 Aufenthaltsnächte, Samstagsoperationen
Anzahl der Betten 89
Ergebnisse: Anzahl der pro Nacht genutzten Betten
Aufenthaltsdauer 3 Nächte
Am Montag
Samstags-OP NEIN

Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Samstag Sonntag

Montag 33 33 33 0 0 0 0
Dienstag 0 33 33 33 0 0 0
Mittwoch 0 0 33 33 33 0 0
Donnerstag 0 0 0 33 33 33 0
Freitag 0 0 0 0 0 0 0
Samstag 0 0 0 0 0 0 0
Sonntag 33 33 0 0 0 0 33

Gesamtzahl im
Krankenhaus 66 99 99 99 66 33 33

Gewinnanalyse

Verfahren
Gesamtzahl der
Operationen/Patienten pro Jahr 7600
Operationen pro Tag 33
Anzahl der Betten 89

Budget
Krankenhaus 8500000
Klinik 3500000
Gesamt 12000000
Kosten pro Operation 1579
Operationen pro Arzt 760

Einnahmen
Zimmerpreis für 3,5 Nächte 1440
Operationsgebühr (alle
Operationen) 650
Gesamtgebühr pro Vorgang 2090
Gesamtumsatz für den Betrieb 15884000
Einnahmen aus der Vollnarkose 456000
Gesamtumsatz 16340000
Umsatz pro Vorgang 2150
Gesamtgewinn 4340000
Gewinn pro Vorgang 571

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Anhang 4: Alternative, nicht umsetzbare Empfehlungen

Zusätzliche Betten/Etage Samstagsoperationen Franchising

Niedrig:
Hoch:
Kosten Geringe Erhöhung der Mäßig
4 Mio. $
Arztgehälter
Niedrig:
Hoch:
Komplexität Wirkt sich nur auf die Mäßig
Planung, Bau etc.
Terminpläne des Arztes aus
Hoch: Niedrig:
Mäßig:
Potenzial zum Behebt direkt den Engpass und Behebt keine
Kapazität +20 %, behebt jedoch
Kapazitätsaufbau erhöht die Anzahl der Betten um Kapazitätsprobleme in der
nicht den Engpass
50 % aktuellen Einrichtung
Vorstandsvorsitzender und Schwierig, die Servicequalität
Chefchirurg waren mit 40 % zu kontrollieren
Ermöglicht die Versorgung von der älteren Ärzte dagegen
mehr Patienten in Shouldice Der Markenwert ist
Konstituierende
Könnte in einem Umfeld, in möglicherweise gefährdet
Auswirkungen
Hat nur minimale Auswirkungen dem Erfahrung von
auf das Personal entscheidender Bedeutung ist, Es kann sein, dass die aktuelle
zu einer Kluft zwischen Jung Einrichtung einiges an Geschäft
und Alt führen mit sich bringt

Alternative Empfehlung Nr. 1

Investieren Sie 4 Mio. USD in eine neue Einheit, um die Bettenkapazität um 50 % zu erhöhen.

Engpass
 Die Bettenkapazität wird auf (89)*(1+50 %) = 133 erhöht, was die Anzahl der derzeit
benötigten Betten (116) übersteigt und somit den Engpass bei der Bettenkapazität beseitigt.
 Bei 133 verfügbaren Betten können täglich 38 neue Patienten aufgenommen und somit 38
Operationen pro Tag durchgeführt werden. In diesem Szenario stimmen die tägliche
Untersuchungskapazität, die tägliche Operationskapazität und die Anzahl der verfügbaren
Betten perfekt überein, ohne dass ein einzelner Faktor einen Engpass darstellt.

Kosten/Umsatz
 Aktueller Gewinn pro Vorgang = 571 $ (siehe Anhang 3: Shouldice.xls)
 Die Gewinnsteigerung nach Erhöhung der Einstreukapazität und Anzahl der Vorgänge
beträgt (571 $)*(7600/33*38-7600) = 657.515 $/Jahr
 Die Kostenerhöhung beträgt: einmalige Investition von 4.000.000 $
 Amortisationszeit der Investition = (4.000.000 $)/(657.515) = 6 Jahre

Abschluss
 NEIN. Betrieb: +15 %
 Engpass: Beseitigt
 Amortisation der Investition: 6 Jahre

Alternative Empfehlung Nr. 2

Führen Sie Samstagsoperationen durch, ohne weitere Änderungen an der Einrichtung
vorzunehmen.

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Engpass
 Die maximale Anzahl der benötigten Betten bleibt mit 116 gleich, aber die Anzahl der
Tage, an denen die Bettenkapazität die Bettenkapazität übersteigt, steigt von 3 (Dienstag,
Mittwoch und Donnerstag) auf 4 (Dienstag, Mittwoch, Donnerstag und Freitag).

Kosten/Umsatz
 Derzeitiger Gewinn pro Vorgang = 571 $ (siehe Anhang 3: Shouldice.xls)
 Gewinnsteigerung nach Hinzufügung von Operationen = (571 $)*(7600)*(20 %) =
868.000 $/Jahr
 Keine Kostensteigerung

Abschluss
 NEIN. Betrieb: +20 %
 Engpass: Verschärft
 Keine Vorabinvestition, Gewinnsteigerung 20 %

Alternative Empfehlung Nr. 3

Franchising weiterer externer Standorte zur Erweiterung der Betriebskapazität.

Engpass
 An den Franchise-Standorten gäbe es zunächst keine Engpässe, die aber nicht von Dauer
sein werden

Kosten/Umsatz (qualitativ)
 Die schnelle Expansion – im In- und Ausland – erhöht den Umsatzfluss
 Entfernen Sie den Management- und Betriebsaufwand in der Hauptanlage
 Beseitigen Sie potenzielle Konflikte zwischen älteren und jüngeren Ärzten
 Verringert die Gefahr einer Störung der Unternehmenskultur
 Stellen Sie sich der Konkurrenzbedrohung

Abschluss
 Die Service-/Markenqualität ist durch Outsourcing gefährdet
 Es kommt zu Kontrollverlust und Überwachungsproblemen
 Der derzeitige Engpass im Betrieb der Hauptanlage wurde nicht behoben

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