Hospital de Deberíaice:

Evaluación de operaciones

El Hospital Shouldice se ha dedicado a la reparación de hernias durante más de medio siglo. Aunque el
sistema de Shouldice le ha proporcionado un gran posicionamiento competitivo, el hospital está siendo
víctima de su propio éxito. La demanda de servicios de Shouldice es mucho mayor que su capacidad
actual de 89 camas, por lo que se encuentra en un estado constante de retraso en las operaciones, que
crece en 100 pacientes cada 6 meses. Por lo tanto, Shouldice necesita encontrar una solución a su
pregunta más crítica: cómo ampliar la capacidad del hospital y al mismo tiempo mantener el control de
calidad de la prestación de servicios.

El análisis a continuación está diseñado para evaluar las operaciones actuales en el hospital, además de
explicar nuestra recomendación de que debería invertir $4 millones en una nueva unidad, lo que
aumentará la capacidad de camas en un 50 % y requerirá que sus cirujanos realicen cirugías los
sábados . Como muestra el análisis financiero, este cambio permitirá a Shouldice capturar la demanda
insatisfecha sin comprometer su sistema único de atención a pacientes y empleados. Por último, nuestra
recomendación también se yuxtapondrá a otras opciones que evaluamos como soluciones potenciales,
pero que no tienen sentido financiero ni resuelven el dilema actual del hospital.

Descripción general del hospital

Shouldice Hospital es una “fábrica enfocada”: un hospital con un área específica de especialización que le
otorga fuerza competitiva, lo que resulta en menores costos, mayor calidad de servicio para sus pacientes
y mejores salarios y lealtad de sus empleados. Especializados en hernias abdominales externas, los
médicos de Shouldice ejecutan la "Técnica de Sholdice" desarrollada por el fundador, el Dr. Edward
Earle Shouldice. Esta técnica precisa ha dado como resultado una deambulación temprana y tasas de
éxito más altas (más del 99%) para los pacientes de Shouldice durante más de 55 años. Sin embargo, lo
que hace que Shouldice tenga tanto éxito es que no es sólo un hospital para curar hernias, es una
experiencia.

Para deleite de los pacientes, Shouldice se parece más a un club de campo que a un hospital: cálido,
acogedor y relajante versus frío, estéril y aterrador. La casa principal, que recuerda a una mansión, está
situada en una extensa finca de 130 acres en las afueras de Toronto, Canadá. La experiencia integral del
paciente incluye orientación, té de la tarde, socialización del paciente y aliento a enfermeras y amas de
llaves. El servicio continúa más allá de las estadías de los pacientes y continúa con chequeos anuales
gratuitos y lujosas reuniones de pacientes. De hecho, los pacientes obtienen esta técnica superior y un
entorno extraordinario por aproximadamente la mitad del costo que pagarían en otro lugar. En general,
los pacientes aman la experiencia de Shouldice y la cuentan a sus amigos y familiares, lo que hace que el
boca a boca sea el principal vehículo de marketing del hospital.

Shouldice también es una experiencia para sus empleados. Los empleados de Shouldice nunca son
despedidos, pueden participar en la participación en las ganancias y ganar salarios más altos que los
trabajadores sindicalizados y otros cirujanos. Los médicos ganan aproximadamente un 15% más que el
cirujano promedio en Ontario, reciben bonificaciones mensuales y pueden trabajar en horarios regulares,
lo que les deja tiempo para su vida personal y familiar. Estas prácticas de recursos humanos han dado
lugar a una rotación extremadamente baja, lo que respalda el objetivo de la administración de contar con
personal muy experimentado que pueda ejecutar adecuada y eficazmente las prácticas y procedimientos
del hospital.

La ventaja competitiva de Shouldice se reduce a 4 claves del éxito, que son las siguientes:
 Técnica distintiva
 Personal experimentado
 Experiencia integral del paciente
 Políticas bien pensadas para los empleados

Estos 4 elementos trabajan al unísono (consulte el Apéndice 1: Ventajas de Shouldice) en Shouldice para
promover pacientes sanos y felices, además de contenido y personal leal. Como afirma el propio hospital,
“Shouldice Hospital es un entorno total”.

Análisis de cuellos de botella (consulte el Apéndice 2: Supuestos de análisis)

Flujo del proceso

2
 Pacientes
entrantes Embotella
miento Dia 2
Día 1

42 38 candidatos 33 Cirugías
exámenes a cirugía

4 enviado a 116 Estancia

casa 89 camas Embotell
disponibles amiento prolongada

Día 2-5
Descargado

Día 4-5

Embotellamiento
Shouldice tiene capacidad para realizar 42 exámenes por tarde y enviar a 38 pacientes elegibles a
los quirófanos. Sin embargo, solo realiza 33 operaciones por día, por lo que el cuello de botella
entre estos 2 procesos es la cantidad de operaciones que se realizan por día.

Shouldice realiza 33 operaciones por día, lo que genera una demanda diaria de 116 camas los
miércoles y jueves, y 99 el martes ( ver Apéndice 3: Shouldice.xls ), todas excediendo la
capacidad actual de 89 camas. Entonces, entre estos 2 procesos, el número de camas disponibles
es el cuello de botella.

En general, el cuello de botella para Shouldice es el número de camas disponibles. El hospital

tiene que aumentar su capacidad de camas en un 30 % [(116-89)/(89)] para simplemente cumplir
con su cronograma de operaciones actual.

Horario de operación actual

 Operaciones de mañana: (4/habitación)*(5 habitaciones) = 20/mañana
 Operaciones de la tarde
- Asuma un intervalo de tiempo de 50 minutos (45 minutos + gastos generales)
- Número de plazas disponibles = 150min/50min*5 salas = 15/tarde
- En promedio, cada operación ocupa (1*90%)+(2*10%) = 1,1 espacios
- Capacidad total de operación = (15)/(1.1) = 13/tarde

Capacidad operativa real

 Considere operaciones matutinas entre las 8:30 a. m. y las 12:30 p. m.
- Plazas disponibles por sala = (4)*(60 min)/(50 min) = 4,8
- Capacidad total de operación = (4,8 espacios)/(1,1 espacios por operación)*(5
habitaciones) = 20
 Hay 1 operación por habitación antes de las 8:30 a.m.
 Capacidad total de operación por mañana = (20)+(5) = 25

Por tanto, la capacidad operativa total por día equivale a 38/día [(25/mañana)+(13/tarde)] sin
tener que aumentar el número de cirujanos y/o quirófanos.

3
Solución de cuello de botella

Como establecimos anteriormente, el cuello de botella actual radica en la capacidad de 89 habitaciones y

un aumento en el número de habitaciones solucionará este cuello de botella. La siguiente pregunta es:
¿cuántas habitaciones deberían añadirse? Para responder a esto, nos preguntamos cuántas operaciones
podría realizar el hospital si no existiera la capacidad actual de 89 habitaciones.

Al analizar el “próximo” cuello de botella, descubrimos que el número de quirófanos sería el siguiente
recurso limitante. Actualmente se realizan de 30 a 36 operaciones diarias en la clínica, para un promedio
de 33 operaciones. Distribuido en los 5 quirófanos existentes, esto promedia 6,6 operaciones por sala, por
día, con algunas salas con 7 operaciones por día y otras con solo 6. Desglosado en las horas específicas
del día, suponiendo que se realizan 4 operaciones en cada habitación durante el horario de la mañana (de
7:30 a. m. a 12:30 p. m.), se realizan un total de 20 operaciones antes del almuerzo cada día en el clínica.
Después del almuerzo se realizan las 13 operaciones restantes.

Creemos que esto representa una oportunidad de mejora. Dado que cada una de las operaciones normales
toma 1 hora y hay 5 horas disponibles durante la mañana, se podrían programar 5 operaciones en cada
quirófano de 7:30 a. m. a 12:30 p. m. Esto representaría un aumento de 1 operación por habitación, o un
total de 5 en los 5 quirófanos por día en el hospital. Actualmente no vemos ninguna oportunidad de
mejora durante la sesión de la tarde, ya que solo hay 3 horas disponibles en cada sala y se debe incorporar
una pequeña cantidad de holgura al modelo para permitir un pequeño porcentaje de los procedimientos
que duran 90 minutos. .

El modelo resultante tendría 25 operaciones realizadas cada mañana y 13 cada tarde, para un total de 38
operaciones cada día. En el siguiente diagrama se muestra una comparación del modelo actual y el
modelo revisado:

Current Revised
7:30am
Throughput 7:30am
Throughput

4 Surgeries 5 Surgeries
x 5 rooms = x 5 rooms =
20 total 25 total

12:30pm 12:30pm
Lunch Lunch
1:00pm 1:00pm

3 Surgeries
3 Surgeries
33 x 5 rooms 38
x 5 rooms – 2 Operations
Operations – 2 90 min
90 min. ops = Per Day
Per Day ops =
13 total
13 total
4:00pm 4:00pm

El nuevo modelo de 38 procedimientos por día, cuando se programa durante una semana de 5 días, da
como resultado un cronograma que requiere que haya al menos 133 salas disponibles durante los días
pico de la semana.

4
El siguiente diagrama ilustra el cronograma de ingreso hospitalario revisado y las capacidades resultantes
en los días pico:

La nueva necesidad de 133 habitaciones representa un aumento del 50% en la capacidad respecto a la
capacidad actual de 89 habitaciones.

Análisis de recomendaciones (ver Apéndice 4: Recomendaciones alternativas no factibles)

Recomendación
Shouldice debería invertir 4 millones de dólares en una nueva unidad, que aumentará la
capacidad de camas en un 50 % y requerirá que sus cirujanos realicen cirugías los sábados.

Embotellamiento
Dado que las operaciones de los sábados no requieren una mayor capacidad de camas, el
resultado es el siguiente:
 La capacidad de camas aumentará a (89)*(1+50%) = 133, lo que excede el número de
camas que se necesitan actualmente (116), eliminando así la capacidad de camas como cuello
de botella.
 Con 133 camas disponibles, se pueden alojar 38 nuevos pacientes por día, por lo que se
pueden realizar 38 operaciones por día.
 La capacidad de exploración diaria, la capacidad de operación diaria y el número de
camas disponibles se alinean perfectamente, sin ningún factor individual que represente un
obstáculo.

Costo/Ingresos
 Ganancia actual por operación = $571 (Ver Apéndice 3: Shouldice.xls)
 Número de operaciones agregadas por año = (7600/33)*(38)*(1+20%)-(7600) = 2901
 Aumento de ganancias = ($571)*(2901) = $1,656,471/año
 Aumento de costos = 1 vez de inversión de $4,000,000
 Periodo de recuperación de la inversión = (4.000.000)/(1.656.471) = 2,4 años

Conclusión

Con base en el análisis cualitativo y cuantitativo proporcionado en este documento, nuestra

recomendación es que Shouldice invierta $4 millones en una nueva unidad que aumentará la
capacidad de camas de hospital en un 50% y requerirá que sus cirujanos realicen cirugías los
sábados. Con este plan, la tasa de rendimiento aumenta al 38 % (2901/7600 = 38 %) y
proporciona un período de recuperación de sólo 2,4 años. Tanto desde el punto de vista
financiero como operativo, la adopción de esta recomendación resuelve el dilema del hospital
sobre cómo aumentar la capacidad y al mismo tiempo mantener el control de calidad de la

5
prestación de servicios. Por lo tanto, considerando el aumento de la tasa de rendimiento y el
corto período de recuperación, esta recomendación es un plan sólido que debería adoptar el
Hospital Shouldice.

6
Apéndice 1: Ventaja de Shouldice

Técnica distintiva

Experiencia Políticas bien

integral del pensadas para
paciente los empleados

Personal experimentado

7
Apéndice 2: Supuestos de análisis

hechos conocidos
1. Hay 6 salas de examen.
2. Cada examen dura 20 minutos.
3. Hay 5 quirófanos.
4. Hay un total de 89 camas para alojamiento de pacientes.
5. No hay cirugías el sábado ni el domingo.

Suposiciones
1. Los cirujanos examinan a los pacientes entrantes de 1:30 p. m. a 4:00 p. m. (150
minutos), de domingo a jueves.
2. El 10% de los pacientes examinados en el centro son enviados de regreso a casa.
3. Se realizan 33 operaciones cada día de lunes a viernes.
4. Las operaciones primarias tardan 45 minutos en finalizar, las operaciones recurrentes
tardan 90 minutos en finalizar.
5. El 10% del total de operaciones son operaciones de recurrencia.
6. Los cirujanos asistentes, las enfermeras y el personal de limpieza no tienen ningún
impacto en la capacidad general.
7. La estancia hospitalaria media de los pacientes es de 3,5 noches.
8. Agregar el número de operaciones no cambia la ganancia neta por operación.
9. Sólo se analizan el proceso de operación y el desempeño financiero, no se considera el
factor humano en esta parte del análisis.
10. Se incluye 1 unidad nueva en el análisis como una habitación adicional, en lugar de separar 1
habitación para renovación y 1 habitación para una unidad nueva.
11. Las cirugías los sábados no aumentarán las horas semanales del cirujano en el hospital.

Cálculos
 Máximo de exámenes por sala: (150)/(20) = 7
 Máximo de exámenes por día: (7)*(6) = 42
 Número máximo de pacientes elegibles para operación por día: (42)*(90%) = 38
 Utilización de cirujanos por la mañana: (5)/(10) = 50% (como máximo 5 cirujanos
trabajando en un momento dado)
 Utilización de cirujanos por la tarde: 100% (5 cirujanos operando, los otros 5 cirujanos
examinando)

8
 Apéndice 3: Deberíaice.xls

Capacidad de camas

Entradas Entradas: Tasa de admisión, Número de Camas,

Tarifa de admisión diaria 33 Noches de estancia, Cirugías de sábado
Número de camas 89
Resultados: Número de camas utilizadas cada noche
Duración de la estancia 3 Noches
Llegó el lunes
Cirugía del sábado No

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Lunes 33 33 33 0 0 0 0
Martes 0 33 33 33 0 0 0
Miércoles 0 0 33 33 33 0 0
Jueves 0 0 0 33 33 33 0
Viernes 0 0 0 0 0 0 0
Sábado 0 0 0 0 0 0 0
Domingo 33 33 0 0 0 0 33

Número total en el
hospital 66 99 99 99 66 33 33

Análisis de ganancias

Proceso
Total Operaciones/pacientes por
año 7600
Operaciones por día 33
Número de camas 89

Presupuesto
Hospital 8500000
Clínica 3500000
Total 12000000
Costo por operación 1579
Operaciones por médico 760

Ganancia
Cargo por habitación por 3,5
noches 1440
Cargo por cirugía (toda la cirugía) 650
Cargo Total por Operación 2090
Ingresos totales por operaciones 15884000
Ingresos por anestesia general 456000
Ingresos generales 16340000
Ingresos por operación 2150
Beneficio total 4340000
Ganancia por Operación 571

9
Apéndice 4: Recomendaciones alternativas no viables

Camas Adicionales/Piso Cirugías del sábado Franquiciamiento

Bajo:
Alto:
Costo Pequeño aumento en los Moderado
$4MM
salarios de los médicos.
Bajo:
Alto:
Complejidad Sólo afecta los horarios del Moderado
Planificación, construcción, etc.
médico.
Alto: Bajo:
Potencial de Moderado:
Aborda directamente el cuello de No aborda problemas de
creación de Capacidad +20% pero no aborda
botella y aumenta las camas en capacidad en las instalaciones
capacidad el cuello de botella
un 50% actuales
El presidente de la junta y el
Difícil controlar la calidad del
cirujano jefe se opusieron junto
servicio.
Permite atender a más pacientes con el 40% de los médicos
en Shouldice mayores.
Impacto Valor de marca potencialmente
constituyente comprometido
Tiene un impacto mínimo en el Podría crear una brecha entre
personal. jóvenes y mayores en un
Puede quitarle algo de negocio a
entorno donde la experiencia
las instalaciones actuales
es clave

Recomendación alternativa n.° 1

Invierta $4 millones en una nueva unidad para aumentar la capacidad de camas en un 50%.

Embotellamiento
 La capacidad de camas aumentará a (89)*(1+50%) = 133, lo que excede el número de
camas que se necesitan actualmente (116), eliminando así la capacidad de camas como cuello
de botella.
 Con 133 camas disponibles, se pueden alojar 38 nuevos pacientes por día, por lo que se
pueden realizar 38 operaciones por día. En este escenario, la capacidad de exploración diaria,
la capacidad de operación diaria y el número de camas disponibles se alinean perfectamente,
sin ningún factor individual que represente un cuello de botella.

Costo/Ingresos
 Ganancia actual por operación = $571 (Ver Apéndice 3: Shouldice.xls)
 El aumento de ganancias después de aumentar la capacidad de camas y el número de
operaciones es ($571)*(7600/33*38-7600) = $657,515/año
 El aumento de costo es: 1 vez de inversión de $4,000,000
 Periodo de recuperación de la inversión = ($4.000.000)/(657.515) = 6 años

Conclusión
 No. Operaciones: +15%
 Cuello de botella: eliminado
 Recuperación de la inversión: 6 años

Recomendación alternativa n.° 2

Realice cirugías los sábados sin realizar otros cambios de instalaciones.

10
Embotellamiento
 El número máximo de camas necesarias sigue siendo el mismo en 116, pero el número de
días en que las necesidades de camas exceden la capacidad de camas aumenta de 3 (martes,
miércoles y jueves) a 4 (martes, miércoles, jueves y viernes).

Costo/Ingresos
 Ganancia actual por operación = $571 (Ver Apéndice 3: Shouldice.xls)
 Aumento de ganancias después de agregar operaciones = ($571)*(7600)*(20%) =
$868,000/año
 Sin aumento de costo

Conclusión
 No. Operaciones: +20%
 Cuello de botella: agravado
 Sin inversión inicial, aumento de ganancias del 20%

Recomendación alternativa n.° 3

Franquicia de ubicaciones adicionales fuera del sitio para ampliar la capacidad operativa.

Embotellamiento
 No existirían cuellos de botella iniciales en las ubicaciones franquiciadas, pero eso no
durará

Costo/Ingresos (cualitativo)
 La rápida expansión (nacional e internacional) aumenta el flujo de ingresos
 Eliminar la carga operativa y de gestión en la instalación principal.
 Eliminar posibles conflictos entre médicos mayores y más jóvenes
 Reduce la amenaza de alterar la cultura corporativa
 Enfrentar la amenaza competitiva

Conclusión
 La calidad del servicio/marca está en peligro debido a la subcontratación
 Surgen problemas de pérdida de control y seguimiento.
 El actual cuello de botella en las operaciones en la instalación principal no se resuelve

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