Hôpital Shouldice :

Évaluation des opérations

L'hôpital Shouldice se consacre à la réparation des hernies depuis plus d'un demi-siècle. Bien que le
système Shouldice ait permis d'acquérir un excellent positionnement concurrentiel, l'hôpital est victime de
son propre succès. La demande pour les services de Shouldice est tellement supérieure à sa capacité
actuelle de 89 lits qu'elle se trouve dans un état constant de retard opérationnel, qui augmente de 100
patients tous les 6 mois. Shouldice doit donc trouver une solution à sa question la plus cruciale :
comment augmenter la capacité de l'hôpital tout en maintenant simultanément le contrôle de la qualité de
la prestation des services.

L'analyse ci-dessous vise à évaluer les opérations actuelles à l'hôpital, en plus d'expliquer notre
recommandation selon laquelle Shouldice devrait investir 4 millions de dollars dans une nouvelle
unité, qui augmentera la capacité en lits de 50 % et obligera ses chirurgiens à effectuer des
opérations le samedi . Comme le montre l'analyse financière, ce changement permettra à Shouldice de
répondre à la demande non satisfaite sans compromettre son système unique de soins aux patients et aux
employés. Enfin, notre recommandation sera également juxtaposée à d’autres options que nous avons
évaluées comme solutions potentielles, mais qui n’ont aucun sens financier et ne résolvent pas le dilemme
actuel de l’hôpital.
Aperçu de l'hôpital

L'hôpital Shouldice est une « usine ciblée » : un hôpital doté d'un domaine d'expertise spécifique qui lui
confère une force concurrentielle se traduisant par des coûts inférieurs, un service de meilleure qualité
pour ses patients, ainsi qu'une meilleure rémunération et une meilleure fidélité de ses employés.
Spécialisés dans les hernies abdominales externes, les médecins de Shouldice exécutent la « technique
Shouldice » développée par le fondateur, le Dr Edward Earle Shouldice. Cette technique précise a permis
une déambulation précoce et des taux de réussite plus élevés (supérieurs à 99 %) pour les patients
Shouldice depuis plus de 55 ans. Cependant, ce qui fait le succès de Shouldice, c'est qu'il ne s'agit pas
seulement d'un hôpital de guérison des hernies, c'est une expérience.

Pour le plus grand plaisir des patients, Shouldice ressemble plus à un country club qu'à un hôpital :
chaleureux, invitant et relaxant contre froid, stérile et effrayant. La maison principale, qui rappelle un
manoir, est située sur un vaste domaine de 130 acres à l'extérieur de Toronto, au Canada. L'expérience
complète du patient comprend l'orientation, le thé du soir, la socialisation des patients et l'encouragement
des infirmières et des femmes de ménage. Le service se poursuit au-delà des séjours des patients et se
poursuit avec des contrôles annuels gratuits et de somptueuses réunions de patients. Les patients
bénéficient en réalité de cette technique supérieure et de cet environnement remarquable pour environ la
moitié du coût d'un séjour ailleurs. Dans l'ensemble, l'expérience Shouldice est une expérience que les
patients adorent et dont ils parlent à leurs amis et à leur famille, faisant du bouche-à-oreille le principal
véhicule de marketing de l'hôpital.

Shouldice, c'est aussi une expérience pour ses collaborateurs. Les employés de Shouldice ne sont jamais
licenciés, peuvent participer au partage des bénéfices et gagner des salaires plus élevés que les travailleurs
syndiqués et les autres chirurgiens. Les médecins gagnent environ 15 % de plus que le chirurgien moyen
en Ontario, reçoivent des primes mensuelles et peuvent travailler des heures régulières, ce qui leur laisse
du temps pour leur vie personnelle et familiale. Ces pratiques en matière de ressources humaines ont
conduit à un roulement de personnel extrêmement faible, ce qui soutient l'objectif de l'administration de
disposer d'un personnel très expérimenté capable d'exécuter correctement et efficacement les pratiques et
procédures de l'hôpital.

L’avantage concurrentiel de Shouldice se résume à 4 clés de réussite, qui sont les suivantes :
 Technique distinctive
 Personnel expérimenté
 Expérience patient complète
 Des politiques réfléchies pour les employés

Ces 4 éléments fonctionnent à l'unisson (voir Annexe 1 : Avantage Shouldice) chez Shouldice pour
promouvoir des patients en bonne santé et heureux, en plus du contenu et d'un personnel fidèle. Comme
l’hôpital le déclare lui-même, « l’hôpital Shouldice est un environnement total ».

Analyse des goulots d'étranglement (voir Annexe 2 : Hypothèses d'analyse)

Flux de processus

2
 Patients
entrants Goulot Jour 2
Jour 1

42 examens 38 candidats à 33
la chirurgie interventions
chirurgicales
4 Renvoyé à 116 Séjour
la maison 89 lits
Goulot prolongé
disponibles

Jour 2-5
Déchargé

Jour 4-5

Goulot
Shouldice a la capacité d’effectuer 42 examens par après-midi et d’envoyer 38 patients éligibles
vers les salles d’opération. Cependant, il n’effectue que 33 opérations par jour, le goulot
d’étranglement entre ces 2 processus réside donc dans le nombre d’opérations effectuées par
jour.

Shouldice effectue 33 opérations par jour, qui génèrent une demande quotidienne de lits de 116
le mercredi et le jeudi, et de 99 le mardi ( voir Annexe 3 : Shouldice.xls ), dépassant toutes la
capacité actuelle de 89 lits. Donc entre ces 2 processus, le nombre de lits disponibles est le
goulot d'étranglement.

Dans l’ensemble, le goulot d’étranglement pour Shouldice est le nombre de lits disponibles.
L'hôpital doit augmenter sa capacité en lits de 30 % [(116-89)/(89)] pour simplement respecter
son calendrier de fonctionnement actuel.

Calendrier d'exploitation actuel

 Opérations matinales : (4/chambre)*(5 chambres) = 20/matin
 Opérations de l'après-midi
- Supposons un créneau horaire de 50 minutes (45 minutes + frais généraux)
- Nombre de créneaux disponibles = 150min/50min*5 salles = 15/après-midi
- En moyenne, chaque opération prend (1*90%)+(2*10%) = 1,1 emplacements
- Capacité totale de fonctionnement = (15)/(1,1) = 13/après-midi

Capacité opérationnelle réelle

 Envisagez les opérations du matin entre 8h30 et 12h30
- Slots disponibles par salle = (4)*(60 min)/(50 min) = 4,8
- Capacité totale d'opération = (4,8 emplacements)/(1,1 emplacement par
opération)*(5 salles) = 20
 Il y a 1 opération par chambre avant 8h30
 Capacité totale de fonctionnement par matin = (20)+(5) = 25

3
Ainsi, la capacité totale d'opération par jour est égale à 38/jour [(25/matin)+(13/après-midi)] sans
qu'il soit nécessaire d'augmenter le nombre de chirurgiens et/ou de salles d'opération.

Solution aux goulots d'étranglement

Comme nous l’avons établi ci-dessus, le goulot d’étranglement actuel réside dans la capacité d’accueil de
89 chambres et une augmentation du nombre de chambres résoudra ce goulot d’étranglement. La
question suivante devient alors : combien de pièces faut-il ajouter ? Pour répondre à cette question, nous
nous sommes demandé combien d’opérations l’hôpital pourrait réaliser si la capacité actuelle de 89
chambres n’existait pas.

En analysant le « prochain » goulot d’étranglement, nous avons constaté que le nombre de salles
d’opération serait la prochaine ressource contraignante. Actuellement, 30 à 36 opérations sont réalisées
quotidiennement à la clinique, pour une moyenne de 33 opérations. Répartis sur les 5 salles d'opération
existantes, cela représente en moyenne 6,6 opérations par salle et par jour, certaines salles ayant 7
opérations par jour et d'autres n'en ayant que 6. Réparties selon les heures spécifiques de la journée, en
supposant qu'il y ait 4 opérations effectuées dans chaque pièce pendant les heures du matin (de 7h30 à
12h30), un total de 20 opérations sont effectuées chaque jour avant le déjeuner au clinique. Après le
déjeuner, les 13 opérations restantes sont effectuées.

Nous pensons que cela représente une opportunité d’amélioration. Puisque chacune des opérations
normales dure 1 heure et qu'il y a 5 heures disponibles le matin, 5 opérations pourraient être programmées
dans chaque salle d'opération de 7h30 à 12h30. Cela représenterait une augmentation d’une opération par
chambre, soit un total de 5 dans les 5 salles d’opération par jour de l’hôpital. Actuellement, nous ne
voyons aucune possibilité d'amélioration pendant la séance de l'après-midi, car il n'y a que 3 heures
disponibles dans chaque salle et un peu de marge doit être intégrée au modèle pour permettre un petit
pourcentage des procédures qui durent 90 minutes. .

Le modèle résultant comporterait 25 opérations effectuées chaque matin et 13 opérations chaque après-
midi, pour un total de 38 opérations chaque jour. Une comparaison du modèle actuel et du modèle révisé
est présentée dans le diagramme ci-dessous :

Current Revised
7:30am
Throughput 7:30am
Throughput

4 Surgeries 5 Surgeries
x 5 rooms = x 5 rooms =
20 total 25 total

12:30pm 12:30pm
Lunch Lunch
1:00pm 1:00pm

3 Surgeries
3 Surgeries
33 x 5 rooms 38
x 5 rooms – 2 Operations
Operations – 2 90 min
90 min. ops = Per Day
Per Day ops =
13 total
13 total
4:00pm 4:00pm

4
Le nouveau modèle de 38 procédures par jour, lorsqu'elles sont programmées sur une semaine de 5 jours,
aboutit à un calendrier qui nécessite qu'au moins 133 chambres soient disponibles pendant les jours de
pointe de la semaine.

Le diagramme ci-dessous illustre le calendrier révisé des admissions à l’hôpital et les capacités qui en
résultent les jours de pointe :

Le nouveau besoin de 133 chambres représente une augmentation de capacité de 50 % par rapport à la
capacité actuelle de 89 chambres.

Analyse des recommandations (voir Annexe 4 : Recommandations alternatives non réalisables)

Recommandation
Shouldice devrait investir 4 millions de dollars dans une nouvelle unité, qui augmentera la
capacité en lits de 50 % et obligera ses chirurgiens à effectuer des opérations le samedi.

Goulot
Puisque les opérations du samedi ne nécessitent pas une capacité de couchage plus élevée, le
résultat est le suivant :
 La capacité en lits augmentera à (89)*(1+50%) = 133, ce qui dépasse le nombre de lits
actuellement nécessaires (116), éliminant ainsi la capacité en lits qui constitue le goulot
d'étranglement.
 Avec 133 lits disponibles, 38 nouveaux patients peuvent être hébergés par jour, soit 38
opérations peuvent être réalisées par jour.
 La capacité d’examen quotidienne, la capacité opérationnelle quotidienne et le nombre de
lits disponibles s’alignent parfaitement, sans aucun facteur individuel comme goulot
d’étranglement.

Coût/Revenu
 Bénéfice actuel par opération = 571 $ (Voir Annexe 3 : Shouldice.xls)
 Nombre d'opérations ajoutées par an = (7600/33)*(38)*(1+20%)-(7600) = 2901
 Augmentation du bénéfice = (571 $)*(2 901) = 1 656 471 $/an
 Augmentation des coûts = 1 investissement en temps de 4 000 000 $
 Période de récupération de l'investissement = (4 000 000)/(1 656 471) = 2,4 ans

Conclusion

Sur la base de l'analyse qualitative et quantitative fournie ici, notre recommandation est que
Shouldice investisse 4 millions de dollars dans une nouvelle unité qui augmentera la capacité en
lits d'hôpital de 50 % et obligera ses chirurgiens à effectuer des opérations le samedi. Avec ce

5
plan, le taux de débit augmente à 38 % (2901/7600 = 38 %) et offre une période de récupération
de seulement 2,4 ans. Tant sur le plan financier qu'opérationnel, l'adoption de cette
recommandation résout le dilemme de l'hôpital : comment augmenter sa capacité tout en
maintenant simultanément le contrôle de la qualité de la prestation des services. Par conséquent,
compte tenu de l’augmentation du débit et de la courte période de récupération, cette
recommandation constitue un plan judicieux à adopter par l’hôpital Shouldice.

6
Annexe 1 : Avantage Shouldice

Technique distinctive

Expérience Des politiques

patient complète réfléchies pour
les employés

Personnel expérimenté

7
Annexe 2 : Hypothèses d'analyse

Faits connus
1. Il y a 6 salles d'examen.
2. Chaque examen dure 20 minutes.
3. Il y a 5 salles d'opération.
4. Il y a au total 89 lits pour l'hébergement des patients.
5. Pas de chirurgie le samedi ou le dimanche.

Hypothèses
1. Les chirurgiens examinent les patients entrants de 13h30 à 16h00 (150 minutes) du
dimanche au jeudi.
2. 10 % des patients examinés dans l'établissement sont renvoyés chez eux.
3. 33 opérations sont réalisées chaque jour du lundi au vendredi.
4. Les opérations primaires prennent 45 minutes, les opérations récurrentes prennent 90
minutes.
5. 10% de toutes les opérations sont des opérations récurrentes.
6. Les assistants chirurgiens, les infirmières et le personnel d'entretien ménager n'ont aucun
impact sur la capacité globale.
7. La durée moyenne d’hospitalisation des patients est de 3,5 nuits.
8. L'ajout du nombre d'opérations ne modifie pas le bénéfice net par opération.
9. Seuls les processus opérationnels et les performances financières sont analysés, le facteur
humain n'est pas pris en compte dans cette partie de l'analyse.
10. 1 nouvelle unité est incluse dans l'analyse comme pièce supplémentaire, plutôt que de séparer 1
pièce à rénover et 1 pièce pour une nouvelle unité.
11. Les opérations du samedi n'augmenteront pas les heures hebdomadaires du chirurgien à l'hôpital.

Calculs
 Examens maximum par salle : (150)/(20) = 7
 Examens maximum par jour : (7)*(6) = 42
 Nombre maximum de patients éligibles à l'opération par jour : (42)*(90%) = 38
 Utilisation des chirurgiens le matin : (5)/(10) = 50 % (au maximum 5 chirurgiens
travaillant à un moment donné)
 Utilisation des chirurgiens l'après-midi : 100 % (5 chirurgiens opératoires, les 5 autres
chirurgiens examinateurs)

8
 Annexe 3 : Shouldice.xls

Capacité des lits

Contributions Entrées : taux d'admission, nombre de lits, nuits de

Tarif d'admission quotidien 33 séjour, chirurgies du samedi
Nombre de lits 89
Résultats : Nombre de lits utilisés chaque nuit
Durée du séjour 3 Nuits
Arrivé lundi
Chirurgie du samedi Non

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche

Lundi 33 33 33 0 0 0 0
Mardi 0 33 33 33 0 0 0
Mercredi 0 0 33 33 33 0 0
Jeudi 0 0 0 33 33 33 0
Vendredi 0 0 0 0 0 0 0
Samedi 0 0 0 0 0 0 0
Dimanche 33 33 0 0 0 0 33

Nombre total
d’hospitalisations 66 99 99 99 66 33 33

Analyse des bénéfices

Processus
Total des opérations/patients par an 7600
Opérations par jour 33
Nombre de lits 89

Budget
Hôpital 8500000
Clinique 3500000
Total 12000000
Coût par opération 1579
Opérations par médecin 760

Revenu
Frais de chambre pour 3,5 nuits 1440
Frais de chirurgie (toutes les
chirurgies) 650
Charge totale par opération 2090
Revenu total des opérations 15884000
Revenus pour l'anesthésie générale 456000
Revenu global 16340000
Revenu par opération 2150
Bénéfice total 4340000
Bénéfice par opération 571

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Annexe 4 : Recommandations alternatives non réalisables

Lits supplémentaires/Étage Chirurgies du samedi Franchisage

Faible:
Haut:
Coût Légère augmentation des Modéré
4 millions de dollars
salaires des médecins
Faible:
Haut:
Complexité N'impacte que les horaires des Modéré
Planification, construction, etc.
médecins
Haut: Faible:
Potentiel de Modéré:
Résout directement le goulot Ne résout pas les problèmes de
renforcement des Capacité +20% mais ne résout
d'étranglement et augmente les capacité dans les installations
capacités pas le goulot d'étranglement
lits de 50 % actuelles
Le président du conseil
d'administration et le Difficile de contrôler la qualité
chirurgien en chef s'y de service
Permet de soigner plus de
opposent, aux côtés de 40 %
patients @ Shouldice
Impact sur les des médecins plus âgés. Capital de marque
constituants potentiellement compromis
A un impact minimal sur le
Pourrait créer un fossé entre les
personnel
jeunes et les moins jeunes dans Peut prendre une partie des
un environnement où affaires de l'installation actuelle
l'expérience est essentielle

Recommandation alternative n° 1
Investissez 4 millions de dollars dans une nouvelle unité pour augmenter la capacité en lits de
50 %.

Goulot
 La capacité en lits augmentera à (89)*(1+50%) = 133, ce qui dépasse le nombre de lits
actuellement nécessaires (116), éliminant ainsi la capacité en lits qui constitue le goulot
d'étranglement.
 Avec 133 lits disponibles, 38 nouveaux patients peuvent être hébergés par jour, soit 38
opérations peuvent être réalisées par jour. Dans ce scénario, la capacité d’examen
quotidienne, la capacité d’exploitation quotidienne et le nombre de lits disponibles s’alignent
parfaitement, sans aucun facteur individuel comme goulot d’étranglement.

Coût/Revenu
 Bénéfice actuel par opération = 571 $ (Voir Annexe 3 : Shouldice.xls)
 L'augmentation des bénéfices après augmentation de la capacité de couchage et du
nombre d'opérations est de (571 $)*(7 600/33*38-7600) = 657 515 $/an
 L'augmentation des coûts est de : 1 investissement temps de 4 000 000 $
 Période de récupération de l'investissement = (4 000 000 $)/(657 515) = 6 ans

Conclusion
 Non. Opérations : +15%
 Goulot d'étranglement : éliminé
 Retour sur investissement : 6 ans

Recommandation alternative n°2

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Effectuez des interventions chirurgicales le samedi sans apporter d’autres modifications à
l’installation.

Goulot
 Le nombre maximum de lits nécessaires reste le même à 116, mais le nombre de jours
pendant lesquels les besoins en literie dépassent la capacité en literie passe de 3 (mardi,
mercredi et jeudi) à 4 (mardi, mercredi, jeudi et vendredi).

Coût/Revenu
 Actuellement, bénéfice par opération = 571 $ (voir Annexe 3 : Shouldice.xls)
 Augmentation du bénéfice après ajout des opérations = (571 $)*(7 600)*(20 %) = 868 000
$/an
 Pas d'augmentation du coût

Conclusion
 Non. Opérations : +20%
 Goulot d’étranglement : aggravé
 Aucun investissement initial, augmentation des bénéfices de 20 %

Recommandation alternative n°3

Franchisez des sites supplémentaires hors site pour augmenter la capacité opérationnelle.

Goulot
 Il n’y aurait pas de goulets d’étranglement initiaux dans les établissements franchisés,
mais cela ne durera pas

Coût/Revenu (qualitatif)
 Une expansion rapide – nationale et internationale – augmente le flux de revenus
 Supprimer la charge de gestion et d’exploitation dans l’installation principale
 Éliminer les conflits potentiels entre les médecins plus âgés et plus jeunes
 Réduit la menace de perturbation de la culture d’entreprise
 Répondre à la menace concurrentielle

Conclusion
 La qualité du service/de la marque est compromise en raison de l'externalisation
 Des problèmes de perte de contrôle et de surveillance surviennent
 Le goulot d’étranglement actuel dans les opérations de l’installation principale n’est pas résolu

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