Rumah Sakit Seharusnya:

Penilaian Operasi

Rumah Sakit Shouldice telah dikhususkan untuk memperbaiki hernia selama lebih dari setengah abad.
Meskipun sistem Shouldice telah menghasilkan posisi kompetitif yang besar, rumah sakit menjadi korban
keberhasilannya sendiri. Permintaan akan layanan Shouldice jauh lebih tinggi dibandingkan kapasitasnya
saat ini yang berjumlah 89 tempat tidur sehingga layanan ini terus mengalami penumpukan operasi, yang
terus bertambah sebanyak 100 pasien setiap 6 bulan. Oleh karena itu, Shouldice perlu menemukan solusi
terhadap pertanyaan paling kritisnya – bagaimana meningkatkan kapasitas rumah sakit sekaligus menjaga
kendali mutu pemberian layanan.

Analisis di bawah ini dirancang untuk menilai operasi saat ini di rumah sakit, selain menjelaskan
rekomendasi kami bahwa Shouldice harus menginvestasikan $4MM di unit baru, yang akan
meningkatkan kapasitas tempat tidur sebesar 50% dan mengharuskan ahli bedahnya untuk
melakukan operasi pada hari Sabtu . Analisis keuangan menunjukkan bahwa perubahan ini akan
memungkinkan Shouldice memenuhi permintaan yang belum terpenuhi tanpa mengorbankan sistem
perawatan pasien dan karyawannya yang unik. Terakhir, rekomendasi kami juga akan disandingkan
dengan opsi-opsi lain yang kami evaluasi sebagai solusi potensial, namun tidak masuk akal secara
finansial dan tidak menyelesaikan dilema yang dihadapi rumah sakit saat ini.
Ikhtisar Rumah Sakit

Rumah Sakit Shouldice adalah “pabrik yang terfokus:” rumah sakit dengan bidang keahlian khusus yang
memberikan kekuatan kompetitif sehingga menghasilkan biaya yang lebih rendah, layanan berkualitas
lebih tinggi bagi pasiennya, dan gaji yang lebih baik serta loyalitas karyawannya. Mengkhususkan diri
pada hernia perut bagian luar, dokter Shouldice menjalankan “Teknik Shouldice” yang dikembangkan
oleh pendiri Dr. Edward Earle Shouldice. Teknik yang tepat ini menghasilkan ambulasi dini dan tingkat
keberhasilan yang lebih tinggi (lebih dari 99%) untuk pasien Shouldice selama lebih dari 55 tahun.
Namun, apa yang membuat Shouldice begitu sukses adalah bahwa rumah sakit ini bukan sekadar rumah
sakit penyembuhan hernia, melainkan sebuah pengalaman.

Untuk menyenangkan pasien, Shouldice lebih mirip country club daripada rumah sakit: hangat,
mengundang, dan menenangkan versus dingin, steril, dan menakutkan. Rumah utama, yang
mengingatkan pada sebuah rumah besar, terletak di lahan seluas 130 hektar di luar Toronto, Kanada.
Pengalaman pasien yang komprehensif mencakup orientasi, minum teh sore, sosialisasi pasien, dan
memberi semangat kepada perawat dan pembantu rumah tangga. Layanan ini berlanjut melampaui masa
inap pasien dan berlanjut dengan pemeriksaan tahunan gratis dan reuni pasien yang mewah. Pasien
sebenarnya mendapatkan teknik unggul dan lingkungan luar biasa ini dengan biaya sekitar setengah biaya
untuk pergi ke tempat lain. Secara keseluruhan, pengalaman Shouldice adalah pengalaman yang disukai
dan diceritakan oleh pasien kepada teman dan keluarga mereka, menjadikan informasi dari mulut ke
mulut sebagai sarana pemasaran utama rumah sakit.

Shouldice juga merupakan pengalaman bagi karyawannya. Seharusnya karyawan tidak pernah dipecat,
dapat berpartisipasi dalam pembagian keuntungan, dan mendapatkan upah lebih tinggi dibandingkan
pekerja di serikat pekerja dan ahli bedah lainnya. Dokter menghasilkan sekitar 15% lebih banyak
daripada rata-rata ahli bedah di Ontario, menerima bonus bulanan, dan dapat bekerja pada jam-jam
reguler sehingga mereka memiliki waktu untuk kehidupan pribadi dan keluarga. Praktek-praktek sumber
daya manusia ini menyebabkan tingkat turnover yang sangat rendah, sehingga mendukung tujuan
pemerintah untuk memiliki staf yang sangat berpengalaman yang dapat melaksanakan praktek dan
prosedur rumah sakit dengan baik dan efektif.

Keunggulan kompetitif Shouldice bermuara pada 4 kunci sukses, yaitu sebagai berikut:
 Teknik yang khas
 Staf berpengalaman
 Pengalaman pasien yang komprehensif
 Kebijakan karyawan yang bijaksana

Keempat elemen ini bekerja secara serempak (Lihat Lampiran 1: Shouldice Advantage) di Shouldice
untuk mendukung pasien yang sehat dan bahagia, selain staf yang puas dan loyal. Seperti yang
dinyatakan oleh rumah sakit itu sendiri, “Rumah Sakit Shouldice adalah lingkungan yang total.”

Analisis Bottleneck (Lihat Lampiran 2: Asumsi Analisis)

Aliran Proses

2
 Pasien
Masuk Kemaceta
n Hari
Hari 1
ke-2

42 Ujian 38 Kandidat 33 Operasi

Bedah

4 Dikirim ke 116
Rumah Tersedia 89 Kemacet
Tempat Tidur an Perpanjangan
Masa Tinggal

Hari 2-5
Boleh pulang

Hari 4-5

Kemacetan
Shouldice memiliki kapasitas untuk melakukan 42 pemeriksaan per sore dan mengirim 38 pasien
yang memenuhi syarat ke ruang operasi. Namun, ia hanya melakukan 33 operasi per hari,
sehingga hambatan antara 2 proses ini adalah jumlah operasi yang dilakukan per hari.

Shouldice melakukan 33 operasi per hari, yang menghasilkan kebutuhan tempat tidur harian
sebesar 116 pada hari Rabu dan Kamis, dan 99 pada hari Selasa ( Lihat Lampiran 3:
Shouldice.xls ), semuanya melebihi kapasitas tempat tidur saat ini yaitu 89. Jadi di antara 2
proses tersebut, jumlah tempat tidur yang tersedia menjadi penghambatnya.

Secara keseluruhan, hambatan bagi Shouldice adalah jumlah tempat tidur yang tersedia. Rumah
sakit harus meningkatkan kapasitas tempat tidurnya sebesar 30% [(116-89)/(89)] untuk
memenuhi jadwal operasinya saat ini.

Jadwal operasi saat ini

 Operasi pagi: (4/kamar)*(5 kamar) = 20/pagi
 Operasi sore hari
- Asumsikan slot waktu 50 menit (45 menit+overhead)
- Jumlah slot yang tersedia = 150 menit/50 menit*5 kamar = 15/sore
- Rata-rata setiap operasi membutuhkan (1*90%)+(2*10%) = 1,1 slot
- Total kapasitas operasional = (15)/(1.1) = 13/sore

Kapasitas operasi sebenarnya

 Pertimbangkan operasi pagi hari antara pukul 08.30 hingga 12.30
- Slot yang tersedia per kamar = (4)*(60 menit)/(50 menit) = 4,8
- Total kapasitas operasi = (4,8 slot)/(1,1 slot per operasi)*(5 ruangan) = 20
 Terdapat 1 operasi per kamar sebelum pukul 08.30
 Total kapasitas operasi per pagi = (20)+(5) = 25

Dengan demikian, total kapasitas operasi per hari adalah 38/hari [(25/pagi)+(13/siang)] tanpa
harus menambah jumlah dokter bedah dan/atau ruang operasi.

3
Solusi Kemacetan

Seperti yang kami jelaskan di atas, hambatan saat ini terletak pada kapasitas ruangan sebesar 89 dan
peningkatan jumlah kamar akan mengatasi hambatan ini. Pertanyaan selanjutnya adalah – berapa
ruangan yang harus ditambah? Untuk menjawabnya, kami bertanya pada diri sendiri berapa banyak
operasi yang dapat dilakukan rumah sakit jika kapasitas 89 kamar saat ini tidak ada.

Dalam menganalisis hambatan “berikutnya”, kami menemukan bahwa jumlah ruang operasi akan menjadi
sumber daya pembatas berikutnya. Saat ini terdapat 30 hingga 36 operasi yang dilakukan setiap hari di
klinik, dengan rata-rata 33 operasi. Tersebar di 5 ruang operasi yang ada, rata-ratanya adalah 6,6 operasi
per kamar, per hari, dengan beberapa kamar memiliki 7 operasi per hari dan beberapa kamar hanya
memiliki 6 operasi. Dipecah menjadi jam-jam tertentu dalam sehari, dengan asumsi ada 4 operasi yang
dilakukan di setiap ruangan pada pagi hari (dari pukul 07.30 hingga 12.30), total 20 operasi dilakukan
sebelum makan siang setiap hari di ruang tersebut. klinik. Setelah makan siang, 13 operasi sisanya
dilakukan.

Kami percaya bahwa ini merupakan peluang untuk perbaikan. Karena setiap operasi normal memakan
waktu 1 jam, dan terdapat 5 jam yang tersedia di pagi hari, 5 operasi dapat dijadwalkan di setiap ruang
operasi dari pukul 07.30 hingga 12.30. Ini berarti peningkatan 1 operasi per kamar, atau total 5 operasi di
5 kamar operasi per hari di rumah sakit. Saat ini kami tidak melihat peluang perbaikan selama sesi sore,
karena hanya ada 3 jam yang tersedia di setiap ruangan dan sejumlah kecil kelonggaran harus dimasukkan
ke dalam model untuk memungkinkan persentase kecil dari prosedur yang memakan waktu 90 menit. .

Model yang dihasilkan akan memiliki 25 operasi yang dilakukan setiap pagi dan 13 operasi dilakukan
setiap sore, dengan total 38 operasi setiap hari. Perbandingan model saat ini dan model revisi ditunjukkan
pada diagram di bawah ini:

Current Revised
7:30am
Throughput 7:30am
Throughput

4 Surgeries 5 Surgeries
x 5 rooms = x 5 rooms =
20 total 25 total

12:30pm 12:30pm
Lunch Lunch
1:00pm 1:00pm

3 Surgeries
3 Surgeries
33 x 5 rooms 38
x 5 rooms – 2 Operations
Operations – 2 90 min
90 min. ops = Per Day
Per Day ops =
13 total
13 total
4:00pm 4:00pm

Model baru yang terdiri dari 38 prosedur per hari, bila dijadwalkan dalam 5 hari seminggu, menghasilkan
jadwal yang memerlukan setidaknya 133 ruangan tersedia selama hari-hari sibuk dalam seminggu.

Diagram di bawah menggambarkan revisi jadwal masuk rumah sakit dan kapasitas hari puncak yang
dihasilkan:

4
Kebutuhan baru sebanyak 133 kamar mewakili peningkatan kapasitas sebesar 50% jika dibandingkan
dengan kapasitas saat ini sebanyak 89 kamar.

Analisis Rekomendasi (Lihat Lampiran 4: Rekomendasi Alternatif yang Tidak Layak)

Rekomendasi
Shouldice harus menginvestasikan $4MM untuk unit baru, yang akan meningkatkan kapasitas
tempat tidur sebesar 50% dan mengharuskan ahli bedahnya melakukan operasi pada hari Sabtu.

Kemacetan
Karena pengoperasian hari Sabtu tidak memerlukan kapasitas tempat tidur yang lebih banyak,
hasilnya adalah sebagai berikut:
 Kapasitas tempat tidur akan meningkat menjadi (89)*(1+50%) = 133, yang melebihi
jumlah tempat tidur yang dibutuhkan saat ini (116) sehingga menghilangkan kapasitas tempat
tidur sebagai hambatan.
 Dengan tersedianya 133 tempat tidur, maka dapat menampung 38 pasien baru per hari,
sehingga dapat dilakukan 38 operasi per hari.
 Kapasitas pemeriksaan harian, kapasitas operasional harian, dan jumlah tempat tidur yang
tersedia semuanya berjajar dengan sempurna, tanpa ada faktor individu yang menjadi
hambatan.

Biaya/Pendapatan
 Laba saat ini per operasi = $571 (Lihat Lampiran 3: Shouldice.xls)
 Jumlah operasi tambahan per tahun = (7600/33)*(38)*(1+20%)-(7600) = 2901
 Peningkatan laba = ($571)*(2901) = $1.656.471/tahun
 Kenaikan biaya = 1 kali investasi sebesar $4.000.000
 Payback period untuk investasi = (4.000.000)/(1.656.471) = 2,4 tahun

Kesimpulan

Berdasarkan analisis kualitatif dan kuantitatif yang diberikan di sini, rekomendasi kami adalah
Shouldice harus menginvestasikan $4MM pada unit baru yang akan meningkatkan kapasitas
tempat tidur rumah sakit sebesar 50% dan mengharuskan ahli bedahnya untuk melakukan operasi
pada hari Sabtu. Dengan rencana ini, tingkat throughput meningkat menjadi 38% (2901/7600 =
38%) dan memberikan waktu pengembalian modal hanya 2,4 tahun. Baik secara finansial
maupun operasional, penerapan rekomendasi ini memecahkan dilema rumah sakit tentang
bagaimana meningkatkan kapasitas sekaligus menjaga kendali mutu pemberian layanan. Oleh
karena itu, mengingat tingkat throughput yang meningkat dan waktu pengembalian modal yang

5
singkat, rekomendasi ini merupakan rencana yang baik untuk diadopsi oleh Rumah Sakit
Shouldice.

6
Lampiran 1: Keuntungan Seharusnya

Teknik Khas

Pengalaman Kebijakan
Pasien yang Karyawan yang
Komprehensif Bijaksana

Staf Berpengalaman

7
Lampiran 2: Asumsi Analisis

Fakta yang diketahui

1. Terdapat 6 ruang ujian.
2. Setiap pemeriksaan memakan waktu 20 menit.
3. Terdapat 5 ruang operasi.
4. Ada total 89 tempat tidur untuk akomodasi pasien.
5. Tidak ada operasi pada hari Sabtu atau Minggu.

Asumsi
1. Ahli bedah memeriksa pasien yang masuk mulai pukul 13.30 hingga 16.00 (150 menit)
pada hari Minggu hingga Kamis.
2. 10% pasien yang diperiksa di fasilitas tersebut dipulangkan ke rumah.
3. 33 operasi dilakukan setiap hari Senin sampai Jumat.
4. Operasi utama memerlukan waktu 45 menit untuk diselesaikan, operasi pengulangan
memerlukan waktu 90 menit untuk diselesaikan.
5. 10% dari semua operasi adalah operasi berulang.
6. Asisten ahli bedah, perawat dan staf rumah tangga tidak berdampak pada kapasitas
keseluruhan.
7. Rata-rata rawat inap pasien di rumah sakit adalah 3,5 malam.
8. Menambah jumlah operasi tidak mengubah laba bersih per operasi.
9. Hanya proses operasi dan kinerja keuangan yang dianalisis, faktor manusia tidak
dipertimbangkan dalam bagian analisis ini.
10. 1 unit baru dimasukkan dalam analisis sebagai ruangan tambahan, bukan memisahkan 1 ruangan
untuk renovasi dan 1 ruangan untuk unit baru.
11. Operasi hari Sabtu tidak akan menambah jam kerja mingguan dokter bedah di rumah sakit.

Perhitungan
 Ujian maksimum per ruangan: (150)/(20) = 7
 Ujian maksimum per hari: (7)*(6) = 42
 Jumlah maksimum pasien yang memenuhi syarat untuk operasi per hari: (42)*(90%) = 38
 Pemanfaatan dokter bedah di pagi hari: (5)/(10) = 50%(paling banyak 5 dokter bedah
yang bekerja pada waktu tertentu)
 Pemanfaatan dokter bedah pada sore hari: 100% (5 dokter bedah operasi, 5 dokter bedah
lainnya memeriksa)

8
 Lampiran 3: Seharusnya.xls

Kapasitas Tempat Tidur

masukan Input: Tarif masuk, Jumlah Tempat Tidur, Malam

Tarif Penerimaan Harian 33 menginap, Operasi hari Sabtu
Jumlah Tempat Tidur 89
Keluaran : Jumlah tempat tidur yang digunakan
Tetap Panjang 3 malam
Tiba pada hari Senin
Sabtu Bedah TIDAK

Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Sabtu Minggu

Senin 33 33 33 0 0 0 0
Selasa 0 33 33 33 0 0 0
Rabu 0 0 33 33 33 0 0
Kamis 0 0 0 33 33 33 0
Jumat 0 0 0 0 0 0 0
Sabtu 0 0 0 0 0 0 0
Minggu 33 33 0 0 0 0 33

Jumlah Total di Rumah

Sakit 66 99 99 99 66 33 33

Analisis Keuntungan

Proses
Jumlah Operasi/pasien per tahun 7600
Operasi per hari 33
Jumlah tempat tidur 89

Anggaran
RSUD 8500000
Klinik 3500000
Total 12000000
Biaya per operasi 1579
Operasi per dokter 760

Pendapatan
Biaya Kamar untuk 3,5 malam 1440
Biaya Bedah (semua operasi) 650
Total Biaya per Operasi 2090
Total pendapatan untuk operasi 15884000
Pendapatan untuk anestesi umum 456000
Pendapatan keseluruhan 16340000
Pendapatan per operasi 2150
Total keuntungan 4340000
Keuntungan per Operasi 571

9
Lampiran 4: Rekomendasi Alternatif yang Tidak Layak

Tempat Tidur/Lantai
Operasi Sabtu Waralaba
Tambahan
Rendah:
Tinggi:
Biaya Kenaikan kecil dalam gaji Sedang
$4MM
dokter
Rendah:
Tinggi:
Kompleksitas Hanya berdampak pada jadwal Sedang
Perencanaan, konstruksi, dll.
dokter
Tinggi:
Potensi Sedang: Rendah:
Mengatasi kemacetan secara
Peningkatan Kapasitas +20% tetapi tidak Tidak mengatasi masalah
langsung & menambah jumlah
Kapasitas mengatasi kemacetan kapasitas pada fasilitas saat ini
tempat tidur sebesar 50%
Ketua Dewan & Kepala Ahli
Sulit untuk mengontrol kualitas
Bedah menentang hal ini
Memungkinkan lebih banyak layanan
bersama dengan 40% dokter
pasien untuk dilayani @
yang lebih tua
Dampak Shouldice Ekuitas merek berpotensi
Konstituen terganggu
Dapat menciptakan perpecahan
Memiliki dampak minimal
antara tua dan muda di
terhadap staf Mungkin mengambil beberapa
lingkungan yang
bisnis dari fasilitas saat ini
mengutamakan pengalaman

Rekomendasi Alternatif #1
Investasikan $4MM pada unit baru untuk meningkatkan kapasitas tempat tidur sebesar 50%.

Kemacetan
 Kapasitas tempat tidur akan meningkat menjadi (89)*(1+50%) = 133, yang melebihi
jumlah tempat tidur yang dibutuhkan saat ini (116) sehingga menghilangkan kapasitas tempat
tidur sebagai hambatan.
 Dengan tersedianya 133 tempat tidur, maka dapat menampung 38 pasien baru per hari,
sehingga dapat dilakukan 38 operasi per hari. Dalam skenario ini, kapasitas pemeriksaan
harian, kapasitas operasional harian, dan jumlah tempat tidur yang tersedia semuanya berjajar
dengan sempurna, tanpa ada faktor individu yang menjadi penghambat.

Biaya/Pendapatan
 Laba saat ini per operasi = $571 (Lihat Lampiran 3: Shouldice.xls)
 Peningkatan laba setelah peningkatan kapasitas tempat tidur dan jumlah operasi adalah
($571)*(7600/33*38-7600) = $657,515/tahun
 Kenaikan biaya adalah: 1 kali investasi sebesar $4.000.000
 Periode pengembalian investasi = ($4.000.000)/(657.515) = 6 tahun

Kesimpulan
 TIDAK. Operasi: +15%
 Kemacetan: Dihilangkan
 Pengembalian Investasi: 6 tahun

Rekomendasi Alternatif #2
Lakukan operasi hari Sabtu tanpa melakukan perubahan fasilitas lainnya.

10
Kemacetan
 Jumlah maksimum tempat tidur yang dibutuhkan tetap sama yaitu 116, namun jumlah hari
dimana kebutuhan tempat tidur melebihi kapasitas tempat tidur meningkat dari 3 (Selasa,
Rabu, dan Kamis) menjadi 4 (Selasa, Rabu, Kamis, dan Jumat).

Biaya/Pendapatan
 Saat ini keuntungan per operasi = $571 (Lihat Lampiran 3: Shouldice.xls)
 Peningkatan laba setelah menambahkan operasi = ($571)*(7600)*(20%) =
$868.000/tahun
 Tidak ada kenaikan biaya

Kesimpulan
 TIDAK. Operasi: +20%
 Kemacetan: Diperparah
 Tanpa Investasi di Muka, keuntungan meningkat 20%

Rekomendasi Alternatif #3
Mewaralabakan lokasi tambahan di luar lokasi untuk memperluas kapasitas operasional.

Kemacetan
 Pada awalnya tidak akan ada hambatan di lokasi waralaba, namun hal ini tidak akan
bertahan lama

Biaya/Pendapatan (kualitatif)
 Ekspansi yang cepat – domestik dan internasional – meningkatkan aliran pendapatan
 Menghilangkan beban manajemen dan operasional di fasilitas utama
 Menghilangkan potensi konflik antara dokter yang lebih tua dan yang lebih muda
 Mengurangi ancaman mengganggu budaya perusahaan
 Menghadapi ancaman persaingan

Kesimpulan
 Kualitas layanan/merek terancam karena outsourcing
 Hilangnya kendali dan masalah pemantauan muncul
 Kemacetan yang ada saat ini dalam operasional fasilitas utama belum terselesaikan

11