Hospital Deveice:

Avaliação de Operações

O Hospital Shouldice dedica-se ao reparo de hérnias há mais de meio século. Embora o sistema
Shouldice tenha levado a um grande posicionamento competitivo, o hospital está a ser vítima do seu
próprio sucesso. A demanda pelos serviços do Shouldice é tão maior do que sua capacidade atual de 89
leitos que está em constante estado de atraso de operações, que aumenta em 100 pacientes a cada 6 meses.
Assim, Shouldice precisa de encontrar uma solução para a sua questão mais crítica – como expandir a
capacidade do hospital e, ao mesmo tempo, manter o controlo de qualidade da prestação de serviços.

A análise abaixo tem como objetivo avaliar as operações atuais do hospital, além de explicar nossa
recomendação de que Shouldice invista US$ 4 milhões em uma nova unidade, o que aumentará a
capacidade de leitos em 50% e exigirá que seus cirurgiões realizem cirurgias aos sábados .
Como mostra a análise financeira, esta mudança permitirá ao Shouldice captar a procura não satisfeita
sem comprometer o seu sistema único de atendimento a pacientes e funcionários. Por último, a nossa
recomendação também será justaposta a outras opções que avaliamos como potenciais soluções, mas que
não fazem sentido financeiro nem resolvem o atual dilema do hospital.

Visão geral do hospital

O Shouldice Hospital é uma “fábrica focada”: um hospital com uma área específica de especialização que
lhe confere força competitiva, resultando em custos mais baixos, serviços de maior qualidade para seus
pacientes e melhores salários e fidelização de seus funcionários. Especializados em hérnias abdominais
externas, os médicos do Shouldice executam a “Técnica Shouldice” desenvolvida pelo fundador Dr.
Edward Earle Shouldice. Esta técnica precisa resultou em deambulação precoce e taxas de sucesso mais
altas (superiores a 99%) para pacientes do Shouldice há mais de 55 anos. No entanto, o que torna o
Shouldice tão bem sucedido é que não é apenas um hospital para cura de hérnias, é uma experiência.

Para a alegria dos pacientes, Shouldice se parece mais com um clube de campo do que com um hospital:
caloroso, convidativo e relaxante versus frio, estéril e assustador. A casa principal, que lembra uma
mansão, está situada em uma extensa propriedade de 130 acres nos arredores de Toronto, Canadá. A
experiência abrangente do paciente inclui orientação, chá da tarde, socialização do paciente e incentivo a
enfermeiras e governantas. O serviço continua além da estadia dos pacientes e continua com check-ups
anuais gratuitos e reuniões luxuosas de pacientes. Na verdade, os pacientes obtêm essa técnica superior e
um ambiente notável por aproximadamente metade do custo de ir para outro lugar. No geral, a
experiência do Shouldice é algo que os pacientes adoram e contam aos seus amigos e familiares, tornando
o boca-a-boca o principal veículo de marketing do hospital.

Shouldice também é uma experiência para seus funcionários. Os funcionários do Shouldice nunca são
demitidos, podem participar da participação nos lucros e ganhar salários mais altos do que os
trabalhadores sindicalizados e outros cirurgiões. Os médicos ganham aproximadamente 15% mais do que
um cirurgião médio em Ontário, recebem bônus mensais e podem trabalhar em horários regulares,
deixando-lhes tempo para a vida pessoal e familiar. Estas práticas de recursos humanos levaram a uma
rotatividade extremamente baixa, o que apoia o objectivo da administração de ter pessoal muito
experiente que possa executar de forma adequada e eficaz as práticas e procedimentos do hospital.

A vantagem competitiva do Shouldice se resume a 4 chaves para o sucesso, que são as seguintes:
 Técnica distinta
 Equipe experiente
 Experiência abrangente do paciente
 Políticas de funcionários bem pensadas

Esses 4 elementos trabalham em uníssono (Ver Apêndice 1: Vantagens do Shouldice) no Shouldice para
promover pacientes saudáveis e felizes, além de conteúdo e equipe leal. Como o próprio hospital afirma,
“O Hospital Shouldice é um ambiente total”.

Análise de Gargalos (Ver Apêndice 2: Premissas de Análise)

Fluxo de processo

2
 Pacientes
que chegam Gargalo Dia 2
Dia 1

42 exames 38 candidatos 33 cirurgias

à cirurgia

4 Enviado 116 Estadia

para casa 89 leitos
Gargalo Prolongada
disponíveis

Dia 2-5
Alta

Dia 4-5

Gargalo
Shouldice tem capacidade para realizar 42 exames por tarde e encaminhar 38 pacientes elegíveis
para salas de operação. No entanto, ele realiza apenas 33 operações por dia, portanto o gargalo
entre esses 2 processos é o número de operações realizadas por dia.

Shouldice realiza 33 operações por dia, o que gera uma demanda diária de 116 leitos às quartas e
quintas-feiras, e 99 às terças-feiras ( ver Apêndice 3: Shouldice.xls ), todas excedendo a
capacidade atual de 89 leitos. Então entre esses 2 processos o gargalo é a quantidade de leitos
disponíveis.

No geral, o gargalo para Shouldice é o número de leitos disponíveis. O hospital precisa aumentar
sua capacidade de leitos em 30% [(116-89)/(89)] para simplesmente cumprir seu cronograma
operacional atual.

Cronograma de operação atual

 Operações matinais: (4/quarto)*(5 quartos) = 20/manhã
 Operações da tarde
- Suponha um intervalo de tempo de 50 minutos (45min + sobrecarga)
- Número de vagas disponíveis = 150min/50min*5 salas = 15/tarde
- Em média, cada operação ocupa (1*90%)+(2*10%) = 1,1 slots
- Capacidade total de operação = (15)/(1,1) = 13/tarde

Capacidade real de operação

 Considere operações matinais entre 8h30 e 12h30
- Vagas disponíveis por sala = (4)*(60 min)/(50 min) = 4,8
- Capacidade total de operação = (4,8 slots)/(1,1 slot por operação)*(5 salas) = 20
 Há 1 operação por quarto antes das 8h30
 Capacidade total de operação por manhã = (20)+(5) = 25

Portanto, a capacidade total de operação por dia é igual a 38/dia [(25/manhã)+(13/tarde)] sem a
necessidade de aumentar o número de cirurgiões e/ou salas cirúrgicas.

3
Solução de gargalo

Tal como estabelecemos acima, o actual estrangulamento reside na capacidade de 89 quartos e um

aumento no número de quartos resolverá este estrangulamento. A próxima questão é: quantas salas
devem ser adicionadas? Para responder a isso, nos perguntamos quantas operações o hospital poderia
realizar se não existisse a capacidade atual de 89 salas.

Ao analisar o “próximo” gargalo, descobrimos que o número de salas cirúrgicas seria o próximo recurso
restritivo. Atualmente são realizadas de 30 a 36 operações diariamente na clínica, totalizando uma média
de 33 operações. Distribuídas pelas 5 salas de cirurgia existentes, a média é de 6,6 operações por sala,
por dia, com algumas salas tendo 7 operações por dia e algumas salas tendo apenas 6. Desagregados por
horas específicas do dia, assumindo que são realizadas 4 operações em cada sala durante o período da
manhã (das 7h30 às 12h30), são realizadas um total de 20 operações antes do almoço todos os dias no
clínica. Após o almoço, são realizadas as 13 operações restantes.

Acreditamos que isso representa uma oportunidade de melhoria. Como cada uma das operações normais
leva 1 hora e há 5 horas disponíveis durante a manhã, poderiam ser agendadas 5 operações em cada sala
cirúrgica, das 7h30 às 12h30. Isto representaria um aumento de 1 operação por sala, ou um total de 5 nas
5 salas de cirurgia por dia no hospital. Atualmente não vemos nenhuma oportunidade de melhoria
durante a sessão da tarde, pois há apenas 3 horas disponíveis em cada sala e uma pequena folga deve ser
incorporada ao modelo para permitir uma pequena porcentagem dos procedimentos que levam 90 minutos
.

O modelo resultante teria 25 operações realizadas todas as manhãs e 13 realizadas todas as tardes,
totalizando 38 operações por dia. Uma comparação do modelo atual e do modelo revisado é mostrada no
diagrama abaixo:

Current Revised
7:30am
Throughput 7:30am
Throughput

4 Surgeries 5 Surgeries
x 5 rooms = x 5 rooms =
20 total 25 total

12:30pm 12:30pm
Lunch Lunch
1:00pm 1:00pm

3 Surgeries
3 Surgeries
33 x 5 rooms 38
x 5 rooms – 2 Operations
Operations – 2 90 min
90 min. ops = Per Day
Per Day ops =
13 total
13 total
4:00pm 4:00pm

O novo modelo de 38 procedimentos por dia, quando agendados ao longo de uma semana de 5 dias,
resulta num horário que exige que pelo menos 133 salas estejam disponíveis durante os dias de pico da
semana.

4
O diagrama abaixo ilustra o cronograma revisado de internações hospitalares e as capacidades resultantes
em dias de pico:

A nova necessidade de 133 quartos representa um aumento de 50% na capacidade quando comparada
com a capacidade actual de 89 quartos.

Análise de Recomendação (Ver Apêndice 4: Recomendações Alternativas e Inviáveis)

Recomendação
Shouldice deve investir US$ 4 milhões em uma nova unidade, que aumentará a capacidade de
leitos em 50% e exigirá que seus cirurgiões realizem cirurgias aos sábados.

Gargalo
Como as operações aos sábados não exigem maior capacidade de camas, o resultado é o seguinte:
 A capacidade de camas aumentará para (89)*(1+50%) = 133, o que excede o número de
camas actualmente necessárias (116), eliminando assim a capacidade de camas como
estrangulamento.
 Com 133 leitos disponíveis, 38 novos pacientes podem ser acomodados por dia, ou seja,
38 operações podem ser realizadas por dia.
 A capacidade diária de exames, a capacidade diária de operação e o número de leitos
disponíveis se alinham perfeitamente, sem nenhum fator individual como gargalo.

Custo/Receita
 Lucro atual por operação = US$ 571 (consulte o Apêndice 3: Shouldice.xls)
 Número de operações adicionadas por ano = (7600/33)*(38)*(1+20%)-(7600) = 2901
 Aumento de lucro = ($ 571)*(2.901) = $ 1.656.471/ano
 Aumento de custo = investimento único de $ 4.000.000
 Período de retorno do investimento = (4.000.000)/(1.656.471) = 2,4 anos

Conclusão

Com base na análise qualitativa e quantitativa aqui fornecida, nossa recomendação é que
Shouldice invista US$ 4 milhões em uma nova unidade que aumentará a capacidade de leitos
hospitalares em 50% e exigirá que seus cirurgiões realizem cirurgias aos sábados. Com este
plano, a taxa de rendimento aumenta para 38% (2901/7600 = 38%) e proporciona um período de
retorno de apenas 2,4 anos. Tanto do ponto de vista financeiro como operacional, a adopção
desta recomendação resolve o dilema do hospital sobre como aumentar a capacidade e, ao mesmo
tempo, manter o controlo de qualidade da prestação de serviços. Portanto, considerando o
aumento da taxa de transferência e o curto período de retorno, esta recomendação é um plano
sólido a ser adotado pelo Shouldice Hospital.

5
6
Apêndice 1: Vantagem Shouldice

Técnica Distinta

Experiência Políticas bem

abrangente do pensadas para
paciente funcionários

Equipe experiente

7
Apêndice 2: Premissas de Análise

Fatos conhecidos
1. Existem 6 salas de exames.
2. Cada exame leva 20 minutos.
3. Existem 5 salas de operação.
4. Há um total de 89 leitos para acomodação de pacientes.
5. Não há cirurgias no sábado ou domingo.

Premissas
1. Os cirurgiões examinam os pacientes que chegam das 13h30 às 16h00 (150 minutos), de
domingo a quinta-feira.
2. 10% dos pacientes examinados na unidade são mandados de volta para casa.
3. 33 operações são realizadas todos os dias, de segunda a sexta-feira.
4. As operações primárias levam 45 minutos para serem concluídas, as operações de
recorrência levam 90 minutos para serem concluídas.
5. 10% de todas as operações são operações de recorrência.
6. Cirurgiões assistentes, enfermeiros e pessoal de limpeza não têm impacto na capacidade
global.
7. A permanência média do paciente no hospital é de 3,5 noites.
8. Adicionar o número de operações não altera o lucro líquido por operação.
9. São analisados apenas o processo operacional e o desempenho financeiro, o fator humano
não é considerado nesta parte da análise.
10. 1 nova unidade é incluída na análise como um cômodo adicional, em vez de separar 1 cômodo
para reforma e 1 cômodo para uma nova unidade.
11. As cirurgias aos sábados não aumentarão o horário semanal do cirurgião no hospital.

Cálculos
 Máximo de exames por sala: (150)/(20) = 7
 Máximo de exames por dia: (7)*(6) = 42
 Número máximo de pacientes elegíveis para operação por dia: (42)*(90%) = 38
 Utilização de cirurgiões pela manhã: (5)/(10) = 50% (no máximo 5 cirurgiões trabalhando
em qualquer horário)
 Utilização do cirurgião à tarde: 100% (5 cirurgiões operando, os outros 5 cirurgiões
examinando)

8
 Apêndice 3: Shouldice.xls

Capacidade da cama

Entradas Entradas: taxa de admissão, número de leitos, noites

Taxa diária de admissão
Número de camas
Duração da estadia
Cirurgia de sábado
33 de estadia, cirurgias aos sábados
89
Resultados: Número de camas usadas por noite
3 Noites
Chegou na segunda-
Não

Terça-
Segunda-feira feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo
Segunda-feira 33 33 33 0 0 0 0
Terça-feira 0 33 33 33 0 0 0
Quarta-feira 0 0 33 33 33 0 0
Quinta-feira 0 0 0 33 33 33 0
Sexta-feira 0 0 0 0 0 0 0
Sábado 0 0 0 0 0 0 0
Domingo 33 33 0 0 0 0 33

Número total no hospital 66 99 99 99 66 33 33

Análise de lucro

Processo
Total de operações/pacientes por
ano 7600
Operações por dia 33
Número de leitos 89

Orçamento
Hospital 8500000
Clínica 3500000
Total 12000000
Custo por operação 1579
Operações por médico 760

Receita
Taxa de quarto para 3,5 noites 1440
Taxa de cirurgia (todas as
cirurgias) 650
Cobrança Total por Operação 2090
Receita total das operações 15884000
Receita para anestesia geral 456000
Receita geral 16340000
Receita por operação 2150
Lucro total 4340000
Lucro por Operação 571

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Apêndice 4: Recomendações alternativas e inviáveis

Camas/Andar Adicionais Cirurgias de sábado Franquia

Baixo:
Alto:
Custo Pequeno aumento nos Moderado
US$ 4 milhões
salários dos médicos
Baixo:
Alto:
Complexidade Impacta apenas os horários dos Moderado
Planejamento, construção, etc.
médicos
Baixo:
Alto: Moderado:
Potencial de Não aborda problemas de
Resolve diretamente o gargalo e Capacidade +20%, mas não
capacitação capacidade nas instalações
aumenta os leitos em 50% resolve o gargalo
atuais
Presidente do Conselho e Difícil controlar a qualidade do
Cirurgião Chefe se opuseram a serviço
Permite que mais pacientes 40% dos médicos mais velhos
Impacto sejam atendidos @ Shouldice Valor da marca potencialmente
Constituinte Poderia criar uma divisão entre comprometido
Tem impacto mínimo na equipe jovens e idosos em um
ambiente onde a experiência é Pode retirar alguns negócios das
fundamental instalações atuais

Recomendação alternativa nº 1
Invista US$ 4 milhões em uma nova unidade para aumentar a capacidade de leitos em 50%.

Gargalo
 A capacidade de camas aumentará para (89)*(1+50%) = 133, o que excede o número de
camas actualmente necessárias (116), eliminando assim a capacidade de camas como
estrangulamento.
 Com 133 leitos disponíveis, 38 novos pacientes podem ser acomodados por dia, ou seja,
38 operações podem ser realizadas por dia. Nesse cenário, a capacidade diária de exames, a
capacidade diária de operação e o número de leitos disponíveis se alinham perfeitamente, sem
nenhum fator individual como gargalo.

Custo/Receita
 Lucro atual por operação = US$ 571 (consulte o Apêndice 3: Shouldice.xls)
 O aumento do lucro após aumentar a capacidade de camas e o número de operações é
(US$ 571)*(7.600/33*38-7.600) = US$ 657.515/ano
 O aumento de custo é: investimento único de $ 4.000.000
 Período de retorno do investimento = ($ 4.000.000)/(657.515) = 6 anos

Conclusão
 Não. Operações: +15%
 Gargalo: eliminado
 Retorno do investimento: 6 anos

Recomendação alternativa nº 2
Realize cirurgias aos sábados sem fazer outras alterações nas instalações.

Gargalo

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  O número máximo de leitos necessários permanece o mesmo em 116, mas o número de
dias em que as necessidades de camas excedem a capacidade de leitos aumenta de 3 (terça,
quarta e quinta) para 4 (terça, quarta, quinta e sexta).

Custo/Receita
 Lucro atual por operação = US$ 571 (consulte o Apêndice 3: Shouldice.xls)
 Aumento do lucro após adicionar operações = ($ 571)*(7.600)*(20%) = $ 868.000/ano
 Sem aumento de custo

Conclusão
 Não. Operações: +20%
 Gargalo: Agravado
 Sem investimento inicial, aumento de lucro em 20%

Recomendação alternativa nº 3
Franqueie locais adicionais fora do local para expandir a capacidade operacional.

Gargalo
 Não existiriam gargalos iniciais em locais franqueados, mas isso não durará

Custo/Receita (qualitativo)
 A rápida expansão – nacional e internacional – aumenta o fluxo de receitas
 Remova a carga de gerenciamento e operacional na instalação principal
 Remover possíveis conflitos entre médicos mais velhos e mais jovens
 Diminui a ameaça de perturbar a cultura corporativa
 Enfrente a ameaça competitiva

Conclusão
 Qualidade do serviço/marca fica comprometida devido à terceirização
 Surgem problemas de perda de controle e monitoramento
 O atual gargalo nas operações na instalação principal não foi resolvido

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