1. Was ist die Aktivitätsauslastung in jedem Schritt des Prozesses?

Was ist die direkte

Arbeitsauslastung?

In den einfachsten Worten ist die Nutzung ein Maß für die Zeit, die mit der Arbeit verbracht
wird. Es ist das Verhältnis zwischen der Arbeitszeit und der Zeit, die für die Arbeit aufgewendet
werden könnte.

d.h. Auslastung = Actual time spent working ÷ Time available for work

Wir betrachten hier speziell zwei Arten der Nutzung. Zuerst schauen wir uns die Auslastung für
jede der Abteilungen an und dann schauen wir uns die direkte Arbeitsauslastung an. Die
Einzelheiten, wie die Berechnungen durchgeführt wurden, sind in der Anlage enthalten.

Aktivitätsauslastung
Für die Berechnung der Aktivitätsauslastung untersuchen wir die Auslastung jeder der vier
Abteilungen – Front Office (Registrierung und Verifizierung), Röntgen und Radiologie,
Röntgenübergabe und Untersuchung. Für Berechnungen addieren wir alle Zeiten, die alle
Mitarbeiter in jeder Abteilung für ihre Aufgaben aufgewendet haben, und dividieren diese
Summe durch die Summe der gesamten Mannminuten, die in jeder Abteilung verfügbar sind.

Aus der Berechnung der Auslastung geht hervor, dass die Gesamtauslastung der Klinik 76,36%
beträgt. Dies scheint logischerweise eine gute Auslastung zu sein, aber eine etwas höhere
Auslastung könnte angestrebt werden.

Betrachtet man die 4 Abteilungen einzeln, sieht die Prüfungstätigkeit mit einer Rate von 97,6%
sehr stark ausgelastet aus. Diese Abteilung scheint unter sehr hohem Druck zu stehen, und ein
wenig Variabilität in könnte viele Probleme verursachen. Und wie wir im nächsten Abschnitt
sehen werden, stehen die Mitarbeiter einschließlich des Chirurgen, des Gusstechnikers und des
Senioren unter enormem Druck, wobei die Auslastung des Chirurgen 100 % übersteigt.

Die Rezeption, die für die Registrierung, Überprüfung, Abholung von Röntgenaufnahmen und
die Einreichung/Vorbereitung des Untersuchungsraums verantwortlich ist, wird mit einer Rate
von 76,02 % genutzt, die mit der Gesamtauslastung der Klinik vergleichbar ist und nicht in
Anspruch genommen werden kann. Die Röntgen- und Radiologieabteilung scheint mit knapp 70
% nicht ausgelastet zu sein. Angesichts der sehr langen Wartezeiten in dieser Abteilung scheint
eine ernsthafte Prozessverbesserung unerlässlich.

Direkte Arbeitsauslastung
Der Chirurg wird zu fast 110% eingesetzt, d. h. er muss mehr arbeiten als die Zeit, die er arbeiten
soll, und daher sieht die Beschwerde von ihm über die Überbeanspruchung fair aus. Der
Seniorenbewohner hat auch eine Auslastungsrate von 92,23 % und kann als fair genug
angesehen werden, obwohl ein Vergleich mit anderen Humanressourcen und der
Gesamtauslastung der Klinik dazu führen könnte, dass sie ebenfalls ausgelastet aussehen. Das
dritte Mitglied des Prüfungssaals im Gusstechniker hat eine Auslastung von 90,03% und ist auch
eine gute Auslastung. Die Krankenschwestern werden mit einer Rate von 77,05 % beschäftigt,
während die Angestellten mit einer Rate von 74,07 % beschäftigt werden.

Wenn wir die Radiologie/Röntgenabteilung als Teil der Klinik betrachten, dann beträgt die
Arbeitsauslastung für die Techniker und die Radiologen 83,44% bzw. 69,79%.

2. Wie wirkt sich die Variabilität auf die Kapazität in der Klinik aus? Wie lässt sich die
Variabilität steuern?

Die meisten Daten sind aufgrund ihres Vorkommens variabel. Hier geht es um den Patientenfluss
in einer pädiatrisch-orthopädischen Klinik. Wir können die Anzahl und Art des Patientenflusses
für die Untersuchung in einer Klinik nicht kontrollieren. Wir können die in einer Klinik
verfügbaren Ressourcen nur effizient verwalten und einplanen, damit der Service optimal
erbracht werden kann.

Basierend auf den gesammelten Daten zeigt sich, dass die Klinik jeden halben Tag etwa 80
Patienten untersucht, von denen 60 Prozent zum Follow-up-Termin zurückkehren. In diesem Fall
kann die Klinik im Voraus den Fall und seine Art von etwa 48 Patienten vorhersagen, die sich
jeden Tag für die Nachsorge anmelden. Laut Exponat 3 scheint der Engpass des gesamten
Prozesses die radiologische Abteilung zu sein, in der die Patienten durchschnittlich 58 Minuten
warten müssen und auch eine hohe Standardabweichung von 22 Patienten aufweisen.

Die hohe Wartezeit und auch eine sehr große Standardabweichung zeigt, dass die Variabilität in
dieser Abteilung sehr hoch ist. Die Radiologieabteilung wird von der Kinder-, Urologie- und
Brustklinik und der Notaufnahme genutzt. Dies führt zu unterschiedlichen Anforderungen, die
von der Ankunft des Patienten für jede Abteilung abhängen, was zu einer Variabilität in der Zeit
führt, die ein Patient auf die Behandlung warten muss. Je mehr Patienten, desto wahrscheinlicher
verlängert sich die Wartezeit.

Eine Möglichkeit, diese Variabilität zu kontrollieren, besteht darin, die Planung der Klinik mit
den anderen Abteilungen zu verbessern. Es kann ein Test durchgeführt werden, um zu sehen,
wann die Maschinen am wenigsten Zeit in Anspruch nehmen, und dann zu versuchen, Termine
zu vereinbaren. Auch zusätzliche Gerätekäufe und Personal können in Betracht gezogen werden,
um den Effekt der Variabilität zu reduzieren.

In ähnlicher Weise wirkt sich die Art des benötigten Röntgenstrahls auch auf die Variabilität in
der Klinik aus. Je nach Art der Röntgenaufnahme muss die Maschine stark angepasst werden.
Hier beeinflusst die variable Natur der ankommenden Patienten die Zeit, die für die
Röntgenaufnahme benötigt wird, aufgrund der Anpassung, die erforderlich ist, um zwischen den
oberen und unteren Extremitäten zu wechseln. Der variable Bedarf des Patienten kann etwas
kontrolliert werden, indem mit jeder Maschine entweder die Röntgenaufnahme der oberen oder
unteren Extremitäten durchgeführt wird. Die sechs verfügbaren Maschinen können basierend
auf den vorherigen Daten einer bestimmten Art von Röntgenstrahlen zugeordnet werden. Die
Flexibilität der Maschinen sollte jedoch beibehalten werden, um Situationen zu begegnen, in
denen der Bedarf nicht den Trends entspricht.
Das Krankenhaus könnte auch daran denken, ein neues Röntgengerät zu kaufen, das dazu
beitragen würde, die Wartezeit zu verkürzen (aber wir können es nicht mit Sicherheit sagen) und
auch dazu beitragen würde, die Variabilität in gewissem Maße zu kontrollieren. Angesichts der
Kosten für die neue Maschine und vor allem angesichts der Tatsache, dass die Auslastung des
Röntgenfilmprozesses nur etwa 80 % und die Röntgenentwicklung nur etwa 60 % beträgt, kann
eine bessere Planung auch bei der vorhandenen Anzahl von Maschinen sicherlich zu besseren
Ergebnissen führen.

3. Wo ist der Engpass im Prozess? Was sind die Kapazitätsengpässe in der Klinik?

Engpässe sind die Hindernisse und Hindernisse für die Prozesse, die Wartezeiten und
Verzögerungen verursachen. Engpässe unterbrechen den natürlichen Fluss und bestimmen das
Tempo, mit dem der gesamte Prozess funktioniert. In diesem Fall liegt der Engpass in den
Prozessen in den Wartezeiten und den Auslastungsraten einiger Abteilungen und Aktivitäten.

Die wesentlichen Engpässe im Fall sind in der Radiologie und im Untersuchungssaal zu sehen.
In der radiologischen Abteilung müssen die Patienten möglicherweise bis zur Verdoppelung der
Zeit warten, die sie in jeder anderen Abteilung verbringen. Die Patienten müssen im
Empfangsbereich der Radiologie warten, bis das Röntgengerät verfügbar ist. Je nach Art des
Röntgenbildes muss das Gerät eingestellt werden, und die Einstellung des Geräts von einem
Ende zum anderen dauerte mehrere Minuten. Nach der Röntgenaufnahme muss der Patient
erneut warten, um das Röntgenbild auf Film aufzunehmen. Die Radiologieabteilung wird auch
von der Klinik für Urologie, Pädiatrie und Brust verwendet. Für einige Patienten aus dem
Notfall, die kurzfristig dringend eine Röntgenaufnahme benötigen, werden häufig Ausnahmen
gemacht. Daher können wir ein hohes Patientenvolumen in der Radiologieabteilung finden, was
die Wartezeiten in der Radiologieabteilung erheblich erhöht hat.

Im Untersuchungsraum wurde beobachtet, dass die Mitarbeiter überbeansprucht sind oder kurz
vor der Beanspruchung stehen. Entweder der Chirurg oder einer der Senioren führte die ärztliche
Untersuchung des Patienten durch. Der Chirurg untersuchte alle neuen Patienten und etwa 30 %
der Nachsorgepatienten mit größerer Komplexität. Ein älterer Bewohner untersuchte die
verbleibenden Nachsorgepatienten und hat eine Auslastungsrate von mehr als 90%. Als Engpass
wurde der Untersuchungsraum ermittelt, in dem insbesondere der Chirurg mit über 110%
Überkapazität gearbeitet hat.

Die Nachfrage nach den Dienstleistungen, insbesondere im Untersuchungsraum, ist größer als
die Kapazität. Obwohl die Gesamtauslastung für den Untersuchungsraum 97 % beträgt, ist der
Chirurg überbeansprucht, was eine Kapazitätsbeschränkung darstellt. Alle anderen Abteilungen
haben die Kapazität, den aktuellen Bedarf von derzeit 80 Patienten zu decken, obwohl die
Variabilität die Kapazität als unzureichend erscheinen lassen kann.

4. Wie hoch sind die wirtschaftlichen Kosten von Wartezeiten?

Wie im vorliegenden Fall angegeben, beträgt das durchschnittliche Jahreseinkommen von

Vollzeitbeschäftigten in London 44.000 USD, was bedeutet, dass das durchschnittliche
Minuteneinkommen 0,08 USD beträgt (seit 44000/(365*24*60)). Die unten angegebene
Berechnung wurde unter Verwendung eines Konfidenzniveaus von 95 %, d. h. 2 Sigma, und der
unten angegebenen Daten durchgeführt
Neue Patienten Follow-up-Patienten
Bearbei Gesa Bearbe
Abteilung
Gesam tungszei Wartez mtzei itungsz
tzeit t eit t eit Wartezeit
Obergrenze 38 14 24 33 9 24
Rezeption
Untergrenze 22 14 8 17 9 8
Abteilung Obergrenze 102 23 79 102 23 79
für
Radiologie Untergrenze 14 23 0 14 23 0
Übergabe Obergrenze 7 4 3 7 4 3
Röntgen an
Klinik Untergrenze 0 4 0 0 4 0
Untersuchu Obergrenze 76 24 52 71 24 47
ngsraum Untergrenze 0 24 0 0 24 0
Obergrenze 223 65 158 213 60 153
Summe
Untergrenze 36 65 8 31 60 8

Durchschnittl
iches
Jahreseinko
mmen 44000
Durchschnittl 0.0837
iches
Einkommen
 pro Minute

Obergr
Wirtschaftlic Neue enze 13.23
he Kosten Patienten Untergr
der enze 0.67
Wartezeiten Obergr
für einen Follow-up- enze 12.81
Besuch Patienten Untergr
enze 0.67

Daher können die wirtschaftlichen Kosten eines Besuchs für einen neuen Patienten zwischen
0,67 und 13,23 US-Dollar und für einen Nachsorgepatienten zwischen 0,67 und 12,81 US-Dollar
liegen.

5. Welche Empfehlungen würden Sie geben und warum?

a. Zeitpläne der Klinik ändern

Der Klinikbetrieb fällt mit den üblichen Sprechzeiten zusammen und daher
beschweren sich viele Eltern. Dies könnte durch eine Änderung der Klinikbetriebszeit
gehandhabt werden, wahrscheinlich auf die Abendzeit, wenn die meisten Eltern mit
ihrer Arbeit fertig wären.

b. Erlauben Sie beiden Senioren, die Patienten zu überprüfen

Der Untersuchungssaal ist als Flaschenhals zu sehen. Der Chirurg ist überbeansprucht
und ein anderer älterer Bewohner ist fast beschäftigt, während der zweite Bewohner
darauf beschränkt ist, ein bloßer Beobachter zu sein. Wenn dies zu
Schulungszwecken erfolgt, kann die Klinik den Chirurgen und einen Senioren im
selben Untersuchungssaal unterbringen, so dass der Chirurg den Senioren
beaufsichtigen und gleichzeitig andere Patienten überprüfen kann.

c. Ordnungsgemäße Terminierung mit anderen Kliniken

Im Moment arbeiten verschiedene Kliniken gleichzeitig und teilen sich die
Radiologie-Abteilung. Die Radiologie ist ein Engpass und steht vor vielen
Variabilitäten. Die Planung der Klinikbetriebszeit wird dazu beitragen, den Druck zu
verringern und auch die Variabilität zu verringern, mit der die Abteilung konfrontiert
ist.

d. Kauf eines neuen Röntgengerätes

 Obwohl wir es nicht mit Sicherheit sagen können, wird geschätzt, dass eine neue
Maschine die Wartezeit um 25% verkürzen könnte. Die aktuelle Wartezeit von 35
Minuten kann auf 26,25 Minuten reduziert werden und diese Reduzierung würde sich
als signifikante Reduzierung der Gesamtzeit zeigen. Aber dieser Kauf würde die
Gesamtkosten erhöhen und andere Optionen sollten zuerst untersucht werden.

e. Spezielle Maschinen für die oberen und unteren Extremitäten

Die Einstellzeit der Röntgengeräte beim Wechsel zwischen den Extremitäten ist eine
Quelle der Variabilität und verursacht einige Verzögerungen. Dies könnte vermieden
werden, indem einige Maschinen den oberen Extremitäten und andere den unteren
Extremitäten gewidmet werden. Es sollte eine richtige Trendanalyse durchgeführt
werden, um zu bestimmen, wie viele Maschinen welchem Teil gewidmet werden
sollen.

f. Vorbereitungs- und Vorbereitungsaktivitäten

Es gibt nur wenige Aktivitäten, die die Klinik und die Patienten durchführen können,
noch bevor die Patienten in der Klinik ankommen. Zum Beispiel können Follow-up-
Patienten, die von einem weit entfernten Ort anreisen, ihre Röntgenuntersuchung an
ihrem eigenen Ort durchführen lassen, bevor sie in die Klinik kommen. Die
Krankenschwestern müssen bei den vorherigen Besuchen Anweisungen geben.
Ebenso wäre es effizienter, die Aufzeichnungen der Nachsorgepatienten vorher
abzurufen, d. h. sobald der Termin für einen erneuten Besuch vereinbart wurde,
anstatt die Aufzeichnungen erst nach dem Eintreffen des Patienten abzurufen,
wodurch Zeit verschwendet wird.

g. Automatisierter Informationsfluss
Der größte Teil des Informationsflusses zwischen den Abteilungen erfolgt manuell in
Form von internen Empfehlungen und in Papierform. Ein automatisiertes und
echtzeitfähiges Informationssystem würde viel Zeit sparen. Zum Beispiel könnte der
Röntgenbericht von der Radiologieabteilung für den Einsatz des Arztes in das System
eingespeist werden, anstatt dass die Patienten auf die Entwicklung warten, 25 Meter
gehen und ihn der Krankenschwester übergeben, die ihn einreicht und dem
Untersucher gibt. Die Automatisierung würde es der Untersuchungskrankenschwester
ermöglichen, den Raum vorzubereiten und den Chirurgen bereits vor der Ankunft des
Patienten zu informieren. Es gibt viele andere Aktivitäten, bei denen ein
automatisiertes Informationssystem nützlich wäre.
Anhang: Berechnung des Auslastungsgrades

1. Rezeption
1.1. Registrierung
Betriebszeit – 8.30 Uhr – 11.30 Uhr, d. h. 3 Stunden oder 180 Minuten
Beteiligte Mitarbeiter insgesamt – 3 Sachbearbeiter
Verfügbare Gesamtzeit = 3 × 180 = 540 Minuten

Zeitaufwand für die Registrierung = 80 Patienten × 5 Minuten = 400 Minuten

Auslastung der Sachbearbeiter = Auslastung des Registrierungsprozesses = 400 ÷ 540 =

74,07%

1.2. Verifizierung
Betriebszeit – 8.30 Uhr – 12:45 Uhr, d. h. 4 Stunden 15 Minuten oder 255 Minuten
Insgesamt beteiligte Mitarbeiter – 3 Krankenschwestern
Verfügbare Gesamtzeit = 3 × 255 = 765 Minuten

Zeitaufwand für die Verifizierung = 9 min × 32 neue Patienten + 4 min × 48

Nachuntersuchungen = 480 min

Nutzung des Verifizierungsprozesses = 480 ÷ 765 = 62,75%

(Da die Krankenschwestern auch an der Röntgensammlung beteiligt sind, ist dies nicht
gleichbedeutend mit der direkten Arbeitsauslastung der Krankenschwester)

Gesamtauslastung der Registrierungs- und Verifizierungsaktivität =

(400+480) ÷ (540+765) = 67.43%

1.3. Röntgenübergabe
1.3.1. Röntgensammlung
Gesamtzahl der Röntgenaufnahmen = 11 min × (alle neuen Patienten + 85 % der
Nachuntersuchung)
=11 × (32 + .85 ×48) = 72.8
Verfügbare Gesamtzeit = 3 Krankenschwestern × 255 min = 765 Minuten
Benötigte Gesamtzeit = 2 Minuten × 72,8 Röntgenstrahlen = 146 Minuten
Auslastung = 146 ÷ 765 = 19,04%

1.3.2. Ablage und Prüfungsraumvorbereitung

Verfügbare Gesamtzeit = 1 Krankenschwester, die 255 Minuten (8:45 – 1:00)
arbeitet = 255 min
Benötigte Zeit = 2 min × 80 Patienten (unter der Annahme, dass alle Patienten die
Vorbereitung des Untersuchungssaals erfordern)
= 160 Minuten
Auslastung der Aktivität = 160 ÷ 255 = 62,75%

Nutzung der Röntgenübergabe-Aktivität

 = (146+160) ÷ (765+255) = 30%

2. Abteilung für Radiologie

2.1. Röntgenaufnahmen
Betrieb für 4 Stunden oder 240 Minuten von 8:30 bis 12:30 Uhr mit 6
Technikern/Maschinen
Aber von diesen 240 Minuten sind nur 2/3 der Gesamtzeit für die Klinik, dh 160
Minuten

Gesamtzeit, die für Röntgenaufnahmen für die Klinik zur Verfügung steht = 160 × 6 =
960 Minuten

Benötigte Gesamtzeit = 72,8 Röntgenstrahlen × 11 Minuten = 801 Minuten

Prozessauslastung = 801 ÷ 960 = 83,44%

2.2. Röntgenentwicklung
Dies ist eine Nicht-Arbeitsaktivität und wird vollständig von den Maschinen ausgeführt

Verfügbare Zeit = 960

Benötigte Zeit = 72,8 Röntgenstrahlen × 7 min = 510 Minuten

Prozessauslastung = 510 ÷ 960 = 53,13%

2.3. Diagnoselesung und -analyse

Betriebszeit = 160 Minuten für die Klinik mit 3 Radiologen
Verfügbare Gesamtzeit = 160 × 3 = 480 Minuten

Benötigte Gesamtzeit = 5 min × 72,8 Röntgenstrahlen = 364

Prozessauslastung = 364 ÷ 480 = 75,83%

Gesamtauslastung der Radiologie

= (801+510+364) ÷ (960+960+480) = 69.79%

3. Untersuchung
3.1. Durch den Chirurgen
Betriebszeit: 8:45 – 1: 00 d.h. 255 Minuten, ein Chirurg

Verfügbare Gesamtzeit = 255 Minuten

Benötigte Gesamtzeit = 7 min × alle neuen Patienten + 4 min × 30 % der

Nachbeobachtung
 = 7 × 32 + 4 × .3 × 48 = 282 Minuten

Auslastung des Chirurgen = 282 ÷ 255 = 110,6%

3.2. Durch den Senioren

Verfügbare Zeit = 255 Minuten
Benötigte Zeit = 7 min × 70 % aller Nachsorgepatienten
= 7 × .7 × 48 = 235.2
Nutzungsrate für Senioren = 235,2 ÷ 255 = 92,23%

3.3. Gusstechniker
Verfügbare Gesamtzeit = 255 Minuten
Benötigte Gesamtzeit = 17 min × 25 % der neuen Patienten + 13 min × 15 % der
Nachbeobachtung
= 17 × .25 × 32 + 13 × .15 × 48 = 229.6

Prozess-/Arbeitsauslastung = 229,6 ÷ 255 = 90,03%

Gesamtauslastung des Prüfungssaals = (282+235.2+229.6) ÷ (255+255+255) = 97.6%

4. Arbeitsauslastung für die Pflegekräfte

Verfügbare Gesamtzeit = Zeit für die drei Krankenschwestern bei der Verifizierung und
Röntgenaufnahme + Zeit für die Krankenschwester bei der
Prüfungsvorbereitung
= 765 + 255 = 1020 Minuten
Benötigte Gesamtzeit = Verifizierung + Röntgensammlung + Einreichung und Vorbereitung
des Prüfungssaals
=480 + 146 + 160 = 786 Minuten

Arbeitsauslastung = 786 ÷ 1020 = 77,05

5. Gesamtauslastung der Klinikressourcen

Verfügbare Gesamtzeit
Sachbearbeiter 540
Krankenschwestern 1020
Röntgentechniker 960
Röntgenentwicklung 960
Radiologen 480
Chirurgen 255
Senior Resident 255
Gusstechniker 255
Summe 4725

Gesamtzeit, die benötigt wird, um

Registrierung und Registrierung 880
RÖNTGENVERFAHREN 1675
 Röntgenübergabe 306
Untersuchung 746
Summe 3607

Gesamtauslastungsgrad der Klinik = 3607 ÷ 4725 = 76,36%