ATH-Mikrotechnologien-Zuweisung

Teil A
F1 Konzentriert sich die Earn-Out-Struktur auf die richtigen Leistungsziele?
Die derzeitige Earn-Out-Struktur konzentriert sich hauptsächlich auf die kurzfristige Umsatz- und Gewinnmaximierung
und nicht auf ein nachhaltiges Gesamtgeschäftswachstum. Neben den finanziellen Aspekten sollten sich die
Leistungsziele auf die anderen Faktoren wie Kundenzufriedenheit, interne Kontrolle und Management sowie
Innovationskraft der Mitarbeiter konzentrieren. Eine gesunde Leistungsmessung sollte parallel zu den organisatorischen
Zielen erfolgen. Daher ist die vorgeschlagene Earn-out-Struktur nicht effektiv genug, um die Organisation und ihre
Belegschaft auf die langfristigen Ziele der Organisation auszurichten.
Q2 Sollte Scepter Pharmaceutical seinem Unternehmen zusätzliche Kontrollen auferlegen?
Zepter muss sich das übernehmende Unternehmen auf die Erreichung der vorgeschlagenen Synergien konzentrieren,
die aus dem Konglomerat abgeleitet werden sollten. ATH hat alle Voraussetzungen, um ein erfolgreiches
Zielunternehmen zu sein, vorausgesetzt, dass Scepter Pharmaceuticals eine wirksame Kontrolle der betrieblichen
Effizienz durchführt und sich dabei auf die optimale Nutzung der verfügbaren ATH-Ressourcen konzentriert. Darüber
hinaus ist es notwendig, dass Scepter ATH eine zusätzliche Kontrolle auferlegt, um die Leistungserfolge zu bestimmen,
auf denen die Earn-Outs basieren, indem die Aktivitäten und Entscheidungen der leitenden Mitarbeiter von ATH in
regelmäßigen Abständen mindestens genau überwacht werden, um Abweichungen von den Fusionszielen zu verfolgen.
Q3 Wenn Sie Präsident von ATH Tech wären, wie würden Sie Ihre Mitarbeiter kommunizieren und motivieren, Gewinn-
und Leistungsziele zu erreichen?
Andere Menschen zu motivieren ist immer eine schwierige Aufgabe, die mit einem angemessenen Maß an Präzision zu
erfüllen ist, aber ohne die richtige Motivation könnte die Belegschaft von ATH nicht in der Lage sein, die vor ihnen
gesetzten Ziele zu erreichen, und es ist die Pflicht der Geschäftsleitung, ihren Mitarbeitern eine effektive Motivation zu
vermitteln. Dies kann erreicht werden, indem die Ziele im gesamten Unternehmen effektiv aufeinander abgestimmt
werden, um eine richtig definierte Strategie zu unterstützen.
Es gibt verschiedene Gründe für die Umsetzung der Ausrichtung des Ziels, da es
 Operative Verbesserung und Beschleunigung der Ausführung, d. h. einfacher Wechsel von der
Strategieplanung zur Ausführungsphase.
 Die Bindung von Mitarbeitern durch Verbesserung ihrer Arbeitsmoral verbessert die Bindung, was dazu führt,
dass engagiertere Mitarbeiter ein gemeinsames organisatorisches Ziel formulieren.
Es ist notwendig, die Erwartungen an die Mitarbeiter effektiv zu kommunizieren und gleichzeitig ihre Stärken und
Schwächen unterwegs zu identifizieren, um sicherzustellen, dass sie tatsächlich auf die Ziele der Organisation
ausgerichtet sind und sich ihres Beitrags zur Kernmission und Vision der Organisation bewusst sind. Die Kommunikation
seitens des Unternehmens kann durch ein klar definiertes Scorecard-System sowohl organisatorisch als auch
abteilungsindividuell erfolgen. Darüber hinaus ist es auch wichtig, über die Belohnungen auf der Grundlage der Leistung
und Erreichung der Ziele zu kommunizieren, um die Produktivität zu fördern. Daher müssen durch die
Zusammenstellung der Ziele und Belohnungen gleichzeitig kommuniziert werden, um die Mitarbeiter zu motivieren.

Q4 Was sind die angemessenen Leistungsziele, auf die sich die Mitarbeiter konzentrieren sollten?
Unternehmen können mit ihren Mitarbeitern vier Arten von Zielen als Arbeitgeber festlegen:
1. Jobziele: Ziele, die Aufgaben klar umreißen, die obligatorisch werden sollen, um den Job zu beenden. Solche Ziele
müssen für jeden Mitarbeiter und jede Position spezifisch personalisiert werden.
2. Projektziele: besteht aus Aktivitäten mit spezifisch definiertem Ende und Anfang, die die Mitarbeiter verfolgen sollten.
3. Ziele für die berufliche Entwicklung: Diese definierten Ziele konzentrieren sich auf die Verbesserung der Effizienz und
der technischen Aspekte, die für das berufliche Wachstum wichtig sind. Und sie sollten dazu beitragen, sowohl den
Mitarbeiter als auch die Organisation als Ganzes zu entwickeln.
4. Leistungsziele: Wenn wir uns auf Leistungsziele beziehen, dann sprechen wir über spezifische Endergebnisse, die für
den Erfolg einer Organisation entscheidend sind und die ein bestimmter Mitarbeiter auch durchführen und Ergebnisse
erzielen muss. Leistungsziele ermöglichen es den Mitarbeitern, zielgerichtet Ergebnisse zu erzielen. Diese Ziele
unterscheiden sich von den Arbeitsaktivitäten, da es bei ihnen mehr um die Verbesserung der Effizienz und der Qualität
eines Mitarbeiters in Bezug auf seine/ihre Position in einer Organisation geht. Motivation, Effizienz, Produktivität,
Arbeitszufriedenheit und Verantwortlichkeit sind einige rudimentäre Leistungsziele. So grundlegend Leistungsziele auch
sein mögen, es ist wichtig, dass Organisationen sie leicht zugänglich und verständlich dokumentieren.
I. Mitarbeitermotivation - Die Motivation der Mitarbeiter als Leistungsziel wird durch die Erkennung von Talenten
durch die Bereitstellung von hochrangigen Aufgaben und Pflichten und die Möglichkeit, ihre Führungsqualitäten
während des Prozesses zu demonstrieren, getragen.
II. Mitarbeiterproduktivität - Beurteilungs- und Bewertungsmechanismen werden verwendet, um das
Produktivitätsniveau als Teil des Leistungsziels zu messen und zu erhöhen. Während dieser Phase werden
Hindernisse für eine hohe Produktivität auf dem Weg zur Mitarbeiterbewertung entdeckt. Training und
Entwicklung können verwendet werden, um sie zu korrigieren, die (meist) ein integraler Bestandteil der
Zielsetzungsphase von Leistungsbeurteilungen sind.
III. Mitarbeiterverantwortung – Die Einbeziehung der Mitarbeiterverantwortung ist Teil des Leistungsziels, das sie
für ihre Arbeit verantwortlich macht. Es wird eine Leistungsbewertung erreicht, ob sie ihre Arbeit, für die sie
eingestellt werden, tatsächlich verrichten. Die Mitarbeiter werden in der Regel durch Beobachtung und
Anleitung zur Rechenschaft gezogen.
IV. Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter: Leistungsbewertungen können die Effizienz/den Erfolg der Mitarbeiter in
anderen Arbeitsbereichen basierend auf ihrer Arbeitszufriedenheit tatsächlich beeinflussen. Mitarbeiter, die
reichlich Unterstützung von ihren Vorgesetzten und Vorgesetzten erhalten und Arbeitszufriedenheit haben, sind
in der Regel produktiver und engagierter. Auch die Anerkennung der Mitarbeiter wird mit der
Arbeitszufriedenheit verbessert.
V. Mitarbeitereffizienz: Die Steigerung der Mitarbeitereffizienz als Teil des Leistungsziels ähnelt der Produktivität,
aber der Output wird auf andere Weise angegangen. Die Effizienz eines Mitarbeiters ist die Qualität der Arbeit
des Mitarbeiters in Bezug auf Geschwindigkeit, Genauigkeit und Konsistenz, die die Gesamtleistung und den
Beitrag zur Organisation verbessert.
Q5 Wie würden Sie Ereignisse und Mitarbeiteraktionen kommunizieren und kontrollieren, die Geschäftsziele gefährden
könnten?
Der Erfolg eines jeden Unternehmens ist durch Risiken bedroht. Die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses und der
daraus resultierenden Folgen ist Risiko. Es gibt hauptsächlich 3 Arten von Geschäftsrisiken:
I. Vermeidbare Risiken: Die Risiken, die innerhalb eines Unternehmens intern entstehen, die gehandhabt und
beseitigt oder vermieden werden können. Zu diesen Risiken gehörten illegale, unrichtige, unangemessene,
unethische, unbefugte Handlungen und routinemäßige Ausfälle von betrieblichen Prozessen durch Mitarbeiter
und Führungskräfte. Das Ergebnis könnte ein kurzfristiger Gewinn für eine feste, aber langfristige Werteerosion
des Unternehmens sein. Dies wird gesteuert, indem operative Prozesse beobachtet und das Verhalten von
Menschen und die Entscheidungsfindung auf die definierten Normen ausgerichtet werden.
II. Strategie-Risiken: Dies beinhaltet die freiwillige Akzeptanz eines Teils des Risikos, um höhere Renditen aus
der Strategie zu erzielen. Um hohe Renditen zu erwarten, muss ein Unternehmen im Rahmen seiner Strategie
erhebliche Risiken eingehen, und für potenzielle Gewinne sollten solche Risiken gut gemanagt werden.
Regelbasierte Kontrolle kann keine Strategierisiken kontrollieren. Was sie benötigt, ist ein
Risikomanagementsystem, das sicherstellen kann, dass angenommene Risiken reduziert werden, anstatt sie
zu verwirklichen, und gleichzeitig die Fähigkeit der Organisation verbessert, Risiken im Falle ihres Auftretens
unter Kontrolle zu bringen.
III. Externe Risiken: Dies sind Risiken, die außerhalb der Kontrolle eines Unternehmens auftreten und externer
Natur sind. Einige Beispiele für solche Risiken sind politische Unruhen, Naturkatastrophen und andere große
makroökonomische Bewegungen. Solche Risiken erfordern einen anderen Ansatz und andere Überlegungen,
um sie einzudämmen, da Organisationen sie nicht kontrollieren können. Daher sollte es im Mittelpunkt des
Managements stehen, sie im Voraus zu identifizieren, um ihre Auswirkungen zu mildern.
Der Prozess des Einsatzes von Tools, Methoden und Prozessen zum Management und zur Minderung von Risiken wird
als Risikomanagement bezeichnet. Dazu gehört es, die potenziellen Eventualitäten, ihre Bewertung und Wirkung zu
identifizieren und wie sie mit Hilfe von Strategien angegangen werden können. Ein wichtiger Aspekt des
Risikomanagements ist eine gute Kommunikation. Die Effektivität des Risikomanagements liegt nicht nur in der
Modellierung, dem Verständnis oder dem Testen von Risiken, sondern auch in der Fähigkeit, diese und ihre
Auswirkungen auf das Geschäft klar zu kommunizieren und entsprechend zu beeinflussen. Im Folgenden finden Sie
einige Beispiele dafür, wie Unternehmen Risiken im Zusammenhang mit geschäftlichen und operativen Risiken
kommunizieren können:
  Unabhängige technische Experten könnten einen Prüfungsausschuss bilden, der die Aufgabe hat, Risiken zu
analysieren, zu mindern und regelmäßig unternehmensweit zu bewerten.
 Konzentrieren Sie sich auf strategische Planungsgespräche im gesamten Unternehmen über
Risikoperspektiven, die ein wichtiges Managementinstrument zur Messung von Kommunikation und Strategie
wie die Balanced Scorecard umfassen können.
 Sobald Risiken identifiziert sind, erfolgt die Generierung der Risikoereigniskarte basierend auf der
Strategiekarte des Unternehmens. Sie listet auch die Auswirkungen eines Ereignisses auf betriebliche
Prozesse, die Wahrscheinlichkeit seines Eintretens, Schlüsselindikatoren und Maßnahmen auf, die das
Potenzial haben, Bedrohungen zu mindern. Es geht weiter bei der Identifizierung des Unternehmens mit der
Rechenschaftspflicht für das Risikomanagement.
 Eine Heatmap, die die Visualisierung von Risiken ermöglicht, zeigt die ganzheitliche Sicht auf die
wahrscheinlichen Auswirkungen von Risiken auf das gesamte Unternehmen innerhalb einer Organisation
während der Entscheidungsfindung. Die Datenwerte werden mit Hilfe der Heatmap zweidimensional dargestellt
und farbig dargestellt. Es kann auch für komplexe sowohl qualitative als auch quantitative (5x5) und einfache
qualitative nur (3x3) ausgelegt werden. Die Heatmap sollte sorgfältig entworfen werden, damit die
Terminologie, die zur Definition potenzieller Auswirkungen und ihrer Wahrscheinlichkeit verwendet wird, mit
dem übereinstimmt, was derzeit in einer Organisation verwendet wird.

Q6 Was sind die besten finanziellen Maßnahmen, um die Leistung von ATH Micro Technologies zu bewerten? Warum?
Die Leistung eines Unternehmens kann in verschiedenen Aspekten wie finanzielle Leistung, Belegschaft oder operative
Leistung usw. definiert werden. Es gibt verschiedene Tools wie
a. Kundenbeziehungsmanagement
b. Supply Chain Management
c. Geschäftsprozess-Engineering
d. Gesamtqualitätsmanagement usw., um diese verschiedenen Arten von Leistung zu bewerten. Die finanzielle Leistung
und die Gesamtleistung der betrieblichen Effizienz können anhand verschiedener Arten von Kennzahlen bewertet
werden. Die wichtigste Kennzahl für die Leistung eines Unternehmens ist die Eigenkapitalrendite (Roe). Eine weitere
Kennzahl ist die Kapitalrendite (Roa), die bei der Analyse der langfristigen Rentabilität hilfreich ist. Der Roa als eine
wichtige Kennzahl zur Leistungsmessung konzentriert sich auf Vermögenswerte, die für die Führung des Unternehmens
erforderlich sind, einschließlich ihres Beitrags zum Endergebnis. Andere Arten von Kennzahlen können zur Bewertung
verwendet werden Finanzielle Performance des Unternehmens wie Liquiditätskennzahlen zur Messung der kurzfristigen
Liquiditätsposition des Unternehmens , Solvabilitätskennzahlen, insbesondere die Debt-Equity-Ratio, die für die
Bestimmung, ob das Unternehmen fremdfinanziert ist, wichtig ist. Die ATH wurde von Anfang an von Umsatz- und
Gewinnmaximierungszielen durch eine große Markteroberung bestimmt. Daher ist es wichtig, ihre zukünftige
Machbarkeit zusammen mit der bisherigen Performance zu bewerten. Deshalb können wir neben der Eva
Margenanalyse auch die zukünftige Rentabilität des Unternehmens bewerten. Unternehmenswertsteigerung oder
wirtschaftlicher Wert Addition (Eva) ist die Bewertung der zukünftigen prognostizierten Cashflows von Unternehmen mit
Abzinsung auf die Gegenwart in Bezug auf die wirtschaftlichen Gewinne, die sie wahrscheinlich in der Zukunft erzielen
werden. EVA kann definiert werden als wie viel wirtschaftlichen Gewinn ein Unternehmen pro Dollar Umsatzwert
erwirtschaftet. In einfachen Worten, es ist der Wert, der für die Stakeholder geschaffen wird und der den Umsatz senkt,
der Gewinn wird niedriger sein oder umgekehrt, aber die EVA-Marge kann positiv sein, dh obwohl sich das
Unternehmen in keiner Gewinnzone befindet, wird es auf lange Sicht in der Lage sein, Wert für die Aktionäre zu
schaffen.
Teil B
F1 Wie würden Sie die Leistung der ATH-Mikrotechnologie während der Wachstumsphase bewerten?
Das Ziel von ATH während der Wachstumsphase war es, durch seine aggressive Strategie der Produktentwicklung und
des Frontline-Marketings so viele Marktanteile wie möglich zu gewinnen. Obwohl die Führungskräfte von ATH einen
solchen strategischen Schritt planten, waren sie noch nicht bereit, diesen effektiv umzusetzen. Die wichtigsten
Bewertungen der Leistung von ATH lauten wie folgt:
1. Die Führungskräfte sind zu sehr davon besessen, durch aggressiven Druck ihrer Produkte Marktanteile zu
gewinnen, als dass sie die anderen Faktoren wie das Mitarbeiterbonusprogramm ignoriert hätten, das nicht
systematisch an einzelne Leistungen gekoppelt war, sondern das Bonussystem eher von der Geschäftsleitung
voreingenommen war, was zu einer Verschlechterung der Mitarbeiterleistung führte.
 2. ATH war nicht innovativ genug, da sich später herausstellte, dass eine neue wettbewerbsfähige Technologie in
Europa ihre Marktanteile verwässern kann. Stattdessen wurden die Entwicklungskosten, die bei der
Produktentwicklung anfielen, zu Gemeinkosten, was einen großen Teil des Gewinns für die Jahre 2001 und 02
ausmachte.
3. Da das Ziel von ATH von Anfang an darin bestand, den Umsatz und das Endergebnis zu steigern, wurden die
Produktionskosten, die optimiert werden mussten, um einen angemessenen Deckungsbeitrag zu erzielen, völlig
ignoriert, was wiederum hilfreich gewesen wäre, um die enormen fixen Ausgaben für die Produktentwicklungen
und andere Gründungskosten zu decken. Obwohl der Umsatz deutlich gestiegen ist, konnte das Unternehmen
den riesigen Umsatz weder in ein gesundes Endergebnis noch in eine ausgeglichene Deckungsbeitragsmarge
umwandeln.
Q2 Was ist die Strategie des Unternehmens?
Die Strategie von ATH bei seiner Wachstumsphrase ist es, Marktanteile zu gewinnen und sich daher hauptsächlich auf
seine Umsatzmaximierungsstrategie zu konzentrieren. Dadurch wurde in kurzer Zeit viel Geld für Marketing- und
Vertriebskosten sowie für die Produktentwicklung ausgegeben. Die leitenden Angestellten von ATH hatten die
Auffassung, dass die Gewinnung eines großen Markthasen, der zu einem wichtigen Akteur auf dem Markt in Bezug auf
das Volumen wird, die Probleme des Unternehmens in Bezug auf das niedrige Endergebnis lösen wird. Ihr ganzer Plan
drehte sich darum, wie man kurzfristig einen größeren Umsatz erzielen kann.
Q3 Wie sollte die Leistung gemessen und analysiert werden?
Die Leistungsmessung ist ein Instrument in der Hand des Managements, um die Ergebnisse der operativen
Entscheidungen zu kontrollieren. Ein Leistungsmesssystem sollte zeitnahe Informationen liefern und ist ein
notwendiges Werkzeug in der Hand jedes Managements. Es ist ein Prozess, der sich stark auf den Betrieb auswirken
kann. Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie die Leistung gemessen werden kann. Das Wichtigste dabei ist zu
wissen, was bei der Leistungsmessung zu messen ist. Quantifizierbare Faktoren, die mit Komponenten verbunden sind,
die den Erfolg eines bestimmten Unternehmens in einem bestimmten Sektor vorantreiben, haben Priorität. Und sie
beinhalten Key Performance Indicators (KPIs). Die Leistungsmessung kann auf folgende Weise erfolgen.
MESSUNG DER FINANZIELLEN LEISTUNG
Ein wachsendes Unternehmen erfordert die Messung der finanziellen Leistung. Bei der Messung der Rentabilität werden
bewertet:
Nettogewinnmarge, Kapitalrendite, operative Marge und Bruttogewinnmarge. Dies hilft Ihnen zu wissen, wie es Ihrem
Unternehmen geht und wie gut das Geld im Vergleich zu anderen Investitionsmöglichkeiten angelegt ist. Bsp.
Effizienzquoten der effektiven Vermögensauslastung, Liquiditätsquoten, diskontierte zukünftige Netto-Cashflow- und
Verschuldungsquoten oder finanzielle Hebelwirkung.
MESSUNG DER KUNDENWERTSCHÖPFUNG
Jedes Unternehmen hat eine entscheidende Aufgabe, Kunden zu finden und zu binden. Bevor Sie anfangen, bestimmte
Bereiche Ihres Unternehmens zu messen und zu analysieren, müssen Sie sich fragen, ob Sie genug von Ihrer
Kundschaft wissen. Die Sichtweise der Kunden ist zu berücksichtigen. Der Verlust wertvoller Kunden kann vermieden
werden, indem man ihre Perspektive während der Wachstumsphase einnimmt.
Informationen zu Fragebögen, Kommentarkarten, Produkten oder Dienstleistungen durch Verkaufsdaten usw. aus
Kundenfeedback zum Betrieb können gesammelt werden. Ein leistungsstarkes Tool zur Erfassung und Analyse von
Informationen über Kunden, einschließlich der von ihnen gekauften Dienstleistungen und Produkte, kann über eine
Customer Relationship Management (CRM) -Software erfolgen.
MESSUNG DER MITARBEITER
Ein praktischer direkter Weg zur Überwachung und Ermöglichung des Fortschritts von Einzelpersonen besteht in
Besprechungen und Beurteilungsmessungen, einschließlich formeller Beurteilungen und informeller Besprechungen.
Um die Entwicklungen in Ihrem Unternehmen in größerem Umfang im Auge zu behalten, können regelmäßig
durchgeführte Mitarbeiterbesprechungen nützlich sein und die Leistung der Mitarbeiter quantitativ gemessen werden.
Der Umsatz jedes Mitarbeiters, der Beitrag jedes Mitarbeiters und der Gewinn pro Mitarbeiter sind einige der am
häufigsten verwendeten Messkriterien.
MESSUNG GEGENÜBER WETTBEWERBERN - BENCHMARKING
Benchmarking ist eine Methode, die Ihnen hilft, Ihr Unternehmen in Bezug auf die Geschäftsleistung und sein Potenzial
besser zu verstehen, damit Sie es verbessern können, z. B. indem Sie seine Leistung an einer Organisation aus
demselben Sektor messen. Innerhalb von Geschäftsprozessen kann jedoch ein internes Benchmarking durchgeführt
werden. Der Fokus sollte auf Bereiche gelegt werden, die für den Geschäftserfolg verantwortlich sind
Ein guter Rahmen für die Leistungsmessung bedeutet, dass der Kunde im Mittelpunkt steht und die richtigen
Leistungskriterien misst, wie zum Beispiel:
• Explizit, eloquent und am häufigsten verstanden
• Innerhalb der Organisation sollten verantwortliche Teams
• Grundlage der Zuverlässigkeit der Daten auf hohem Niveau
• Ermöglichen Sie die Datenerfassung innerhalb der normalen Verfahren, die verwurzelt sind
• Fähigkeit, Verbesserungen zu starten
• Begleitung wichtiger Ziele und wichtiger organisatorischer Treiber
Vier wichtige Schritte sind in den Rahmen für die Leistungsmessung eingebunden
 Die strategischen Ziele der Organisation werden auf bevorzugte Leistungskriterien umgestellt
 Maßnahmen zur Verbesserung werden eingeleitet, um Lücken zu finden
 Die tatsächlich erreichten Standards werden mit der erwarteten Leistung verglichen, indem Metriken entwickelt
werden
 Um die Schritte zur Leistungsmessung zu überprüfen und ständig umzusetzen:
Für TQM ist der grundlegende Baustein die Leistungsmessung, die die Qualitätsorganisation sicherstellt. Im
Allgemeinen wurde das finanzielle Ergebnis verwendet, um die Leistung von Organisationen zu messen, sei es aufgrund
von Gewinn- oder Liquidationsausfall. Kostenrechnungsinformationen, bei denen es sich um eine traditionelle
Leistungsmessung handelt, haben wenig Anreize, Unternehmen in Bezug auf die Qualität zu unterstützen. Dies ist auf
ihre Unfähigkeit zurückzuführen, die Prozessleistung und -verbesserungen aus Sicht der Kunden abzubilden. In einer
qualitativ hochwertigen und erfolgreichen Organisation werden Verbesserungen, die von Kunden gesehen werden,
verwendet, um die Leistung zusammen mit den Ergebnissen zu messen, die an Aktionäre geliefert werden, die auch
Stakeholder sind.

Q4 Welche zusätzlichen Maßnahmen würden Sie zur Umsetzung der Strategie nutzen?
Eine Roadmap für Unternehmen – um gesetzte Leistungsziele und spezifische strategische Richtungen zu verfolgen,
den Kunden einen Mehrwert zu bieten und gleichzeitig erfolgreich zu sein – wird durch einen strategischen Plan
bereitgestellt. Wenn es jedoch keinen richtigen Plan für die Implantation gibt, können Sie sich nicht sicher sein, welches
Leistungsniveau Sie wünschen. Ein Prozess, der Pläne und Strategien in Maßnahmen umsetzt, um gewünschte
strategische Ziele und Vorgaben zu erreichen, wird Umsetzung genannt.

Das "Was und Warum "von Maßnahmen wird durch strategische Pläne angegangen, aber "wer, wo, wann und wie" wird
durch die Umsetzung angegangen. Und sie sind ebenso wichtig für den Erfolg. Wettbewerbsvorteile können
Organisationen durch eine effektive Umsetzung strategischer Pläne erlangen.
 Die richtigen Leute an Bord zu haben, ist der erste Schritt zur Umsetzung. Nach der Erweiterung der
Fähigkeiten der Mitarbeiter, der Rekrutierung und der Schulung des Planungsprozesses sind neue
Kompetenzen für einen strategischen Plan unerlässlich.
 Um genügend Zeit und genügend Mittel für die Umsetzungsunterstützung zu haben.
 Definieren Sie die richtigen Autoritätslinien und die Umstrukturierung des Managements; das hat einen offenen
und klaren Kommunikationskanal mit den Mitarbeitern.
 Jeden Monat oder vierteljährlich sollten Besprechungen zur Überprüfung des Fortschritts abgehalten werden,
die auf dem Aktivitätsniveau und dem Zeitrahmen für den Aktionsplan basieren.
 Verwenden Sie Meilensteine, um einen Plan festzulegen, der innerhalb eines geplanten Zeitplans umgesetzt
werden muss. Es gibt ein Tool, das verwendet wird, um Meilensteine und Fortschrittsverfolgung zu
kombinieren, bei dem es sich um eine Leistungsbewertungsliste handelt.
 Es muss ein Umfeld geschaffen werden, das die Mitarbeiter den Zielen der Organisation näher bringt und ihnen
gleichzeitig ein angenehmes Gefühl gibt.
 Alle investierten Parteien sollten zur Fertigstellung eines strategischen Plans beitragen. Bringen Sie das Budget
des Unternehmens in Einklang mit den Jahreszielen (Basis-Finanzbewertung). Jede Gruppe sollte mit
verschiedenen Versionen des Plans vorgestellt werden. Verfolgen und überwachen Sie Ihren Plan, indem Sie
das Performance-Scorecard-System einrichten. Richten Sie auch Ihr Belohnungssystem und Ihr
Leistungsmanagement ein.
 Kommunizieren und implementieren Sie im gesamten Unternehmen einen strategischen Plan
 Erstellen Sie um die strategischen Pläne Ihres Unternehmens herum Jahrespläne aller Abteilungen

F5 Wenn Sie Präsident von ATH Tech wären, was würden Sie tun, um die Aufmerksamkeit und Bemühungen Ihrer
Mitarbeiter zu konzentrieren?
1. Halten Sie die Kommunikation einfach und klar. Und konzentrieren Sie sich auf die Massagen, die für die
Aufmerksamkeit der Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung sind.
2. Seien Sie sich darüber im Klaren, was den Fokus der Aufmerksamkeit der Mitarbeiter ablenkt und sie von den
ihnen zugewiesenen Zielen ablenkt, damit die Manager strategisch überlegen können, wie sie ihr Team davon
ablenken können.
3. Knappe Ressourcen, insbesondere Humanressourcen, effizient zu nutzen.
4. Einführung von Leistungsanreizen, um einen Motivationsfaktor für den Mitarbeiter zu schaffen, der über ein Ziel
hinausgeht.
5. Versuchen Sie, die Idee eines Mitarbeiters anzuerkennen und ihn innerhalb des Unternehmens dafür
anzuerkennen, dass er eine Veränderung gebracht hat, und machen Sie den Mitarbeiter anerkannt.