ATH Micro-Technologies Asignación

Parte A
P1 ¿Se centra la estructura de retribución en los objetivos de rendimiento adecuados?
La actual estructura de retribución se centra principalmente en la maximización de ingresos y beneficios a corto plazo,
en lugar de aspirar a un crecimiento global sostenible del negocio. Aparte de los aspectos financieros, los objetivos de
rendimiento deben centrarse en otros factores como la satisfacción del cliente, el control y la gestión internos y la
capacidad de innovación de los empleados. Una buena medición del rendimiento debe ser paralela a los objetivos de la
organización. Así pues, la estructura de retribución propuesta no es lo suficientemente eficaz como para impulsar a la
organización y a sus trabajadores hacia los objetivos a largo plazo de la organización.
P2 ¿Debería Scepter Pharmaceutical establecer controles adicionales en su empresa emprendedora?
Scepter, la empresa adquirente, debe centrarse en la consecución de las sinergias propuestas que supuestamente se
derivarían del conglomerado. ATH tiene todos los requisitos previos para ser una empresa objetivo de éxito siempre que
Scepter Pharmaceuticals imponga un control efectivo para la eficiencia operativa centrándose en la utilización óptima de
los recursos disponibles de ATH a su disposición. Además, es necesario que Scepter imponga un control adicional a
ATH para determinar los logros en materia de resultados en los que se basan las retribuciones, ya que al menos un
estrecho seguimiento a intervalos regulares de las actividades y decisiones del personal directivo de ATH le permitirá
hacer un seguimiento de cualquier desviación de sus objetivos de fusión.
P3 Si fueras presidente de ATH tech, ¿cómo comunicarías y motivarías a los empleados para alcanzar los objetivos de
beneficios y rendimiento?
Motivar a otras personas es siempre una tarea difícil de llevar a cabo con un nivel razonable de precisión, pero sin la
motivación adecuada los trabajadores de ATH no podrían alcanzar los objetivos que se les han fijado, y es deber de la
alta dirección transmitir una motivación eficaz a sus empleados. Esto puede lograrse alineando eficazmente los
objetivos de toda la organización para apoyar una estrategia correctamente definida.
Existen varios razonamientos para aplicar la alineación del objetivo, ya que puede
 Mejorar y acelerar la ejecución desde el punto de vista operativo, es decir, pasar de la planificación de la
estrategia a la fase de ejecución con facilidad.
 Retener a los empleados mejorando su moral mejora la retención, lo que se traduce en empleados más
comprometidos con las palabras un objetivo organizativo mutuo.
Es necesario comunicar eficazmente las expectativas a los empleados al tiempo que se identifican sus puntos fuertes y
débiles sobre la marcha para asegurarse de que están realmente alineados con los objetivos de la organización y son
conscientes de su contribución a la misión y visión fundamentales de la organización. La comunicación por parte de la
empresa puede realizarse a través de un sistema de cuadro de mando bien definido, tanto a nivel de organización como
de departamento individual. Además, también es importante comunicar las recompensas basadas en el rendimiento y el
logro de los objetivos para promover la productividad. Por lo tanto, es necesario comunicar simultáneamente los
objetivos y las recompensas para motivar a los empleados.

P4 ¿Cuáles son los objetivos de rendimiento adecuados en los que deben centrarse los empleados?
Las empresas pueden fijarse cuatro tipos de objetivos como empleadores, con sus empleados:
1.Objetivos del trabajo: Objetivos que describen claramente las tareas que van a ser obligatorias para finalizar el
trabajo. Dichos objetivos deben personalizarse específicamente en función de cada empleado y de su respectivo
puesto.
2. Objetivos del proyecto: consiste en actividades con un fin y un principio específicamente definidos que los empleados
deben perseguir.
3.Objetivos de desarrollo profesional: Estos objetivos definidos se centran en la mejora de la eficacia y la técnica que
son importantes para el crecimiento profesional. Y deben contribuir al desarrollo tanto de los empleados como de la
organización en su conjunto.
4. Objetivos de rendimiento: Cuando nos referimos a objetivos de rendimiento, estamos hablando de resultados finales
específicos que son clave para el éxito de una organización y que un empleado concreto también necesita realizar y
producir resultados. Los objetivos de rendimiento permiten a los empleados centrarse en la obtención de resultados
orientados a los objetivos. Estos objetivos difieren de las actividades laborales, ya que tienen más que ver con la mejora
de la eficacia y la calidad de un empleado con respecto a su puesto en una organización. La motivación, la eficacia, la
productividad, la satisfacción en el trabajo y la responsabilidad son algunos de los objetivos de rendimiento
rudimentarios. Por muy básicos que sean los objetivos de rendimiento, es importante que las organizaciones los
documenten de forma fácilmente accesible y comprensible.
I. Motivación de los empleados- La motivación de los empleados como objetivo de rendimiento se lleva a cabo
detectando talentos mediante tareas y funciones de alto nivel, y permitiéndoles mostrar sus dotes de liderazgo
durante el proceso.
II. Productividad de los empleados: se utilizan mecanismos de valoración y evaluación para medir y aumentar el
nivel de productividad como parte del objetivo de rendimiento. Durante esta fase, se descubren los obstáculos
a la alta productividad mediante la evaluación de los empleados. Para corregirlos se puede recurrir a la
formación y el desarrollo, que forman parte integrante de la fase de fijación de objetivos de las evaluaciones
del rendimiento (en su mayoría).
III. Responsabilidad de los empleados - Incorporar la responsabilidad de los empleados forma parte del objetivo
de rendimiento que les hace responsables de su trabajo. Se consigue evaluar el rendimiento si realmente
realizan el trabajo para el que han sido contratados. Se responsabiliza a los empleados normalmente mediante
la observación y la orientación.
IV. Satisfacción laboral de los empleados: Las evaluaciones del rendimiento pueden influir en la eficacia y el éxito
de los empleados en otras áreas de trabajo en función de su nivel de satisfacción laboral. Los empleados que
reciben un amplio apoyo de sus jefes y supervisores y están satisfechos con su trabajo suelen ser más
productivos y estar más comprometidos. Además, el reconocimiento de los empleados también mejora con la
satisfacción laboral.
V. Eficiencia de los empleados: Aumentar la eficiencia de los empleados como parte del objetivo de rendimiento
es similar a la productividad, pero el resultado se enfoca de forma diferente. La eficiencia de un empleado es la
calidad de su trabajo en términos de rapidez, precisión y coherencia que mejora el rendimiento global y la
contribución a la organización.
P5 ¿Cómo comunicaría y controlaría los acontecimientos y las acciones de los empleados que pudieran poner en
peligro los objetivos de la empresa?
El éxito de toda empresa está amenazado por los riesgos. La probabilidad de que se produzca un suceso y de sus
consecuencias es el Riesgo. Existen 3 tipos de riesgo empresarial principalmente:
I. Riesgos evitables: Los riesgos que surgen dentro de una empresa internamente, que pueden ser manejados y
eliminados o evitados. Entre estos riesgos se incluyen las acciones ilegales, incorrectas, inapropiadas, poco
éticas, no autorizadas y los fallos rutinarios de los procesos operativos por parte de empleados y directivos. El
resultado podría ser un beneficio a corto plazo para una empresa, pero una erosión del valor de la compañía a
largo plazo. Esto se controla vigilando los procesos operativos y orientando los comportamientos de las
personas y la toma de decisiones hacia las normas definidas.
II. Riesgos de la estrategia: Supone la aceptación voluntaria de una parte del riesgo para obtener mayores
rendimientos de la estrategia. Esperar altos rendimientos requiere que una empresa asuma riesgos
significativos como parte de su estrategia, y para obtener ganancias potenciales, esos riesgos deben
gestionarse bien. El control basado en normas no puede controlar los riesgos de estrategia, lo que necesita es
un sistema de gestión de riesgos que garantice que los riesgos asumidos se reduzcan en lugar de
materializarse y, al mismo tiempo, mejore la capacidad de la organización para controlar los riesgos en caso
de que se produzcan.
III. Riesgos externos: Son riesgos que se producen fuera del control de una empresa y son de naturaleza externa.
Algunos ejemplos de estos riesgos son los disturbios políticos, las catástrofes naturales y otros movimientos
macroeconómicos importantes. Estos riesgos requieren un planteamiento y un razonamiento diferentes para
contenerlos, ya que las organizaciones no pueden controlarlos. Por ello, la gestión debe centrarse en
identificarlas de antemano para mitigar su impacto.
El proceso de utilizar herramientas, métodos y procesos para gestionar y mitigar los riesgos se conoce como Gestión de
Riesgos. Incluye la identificación de las posibles eventualidades, su evaluación e impacto, y la forma de abordarlas con
ayuda de estrategias. Un aspecto importante de la gestión de riesgos es una buena comunicación. La eficacia de la
gestión de riesgos no reside únicamente en modelizarlos, comprenderlos o probarlos, sino también en la capacidad de
comunicarlos con claridad y de influir en la empresa. A continuación se ofrecen algunos ejemplos de cómo las
empresas pueden comunicar los riesgos relativos a los riesgos empresariales y operativos:
 Expertos técnicos independientes podrían formar un consejo de revisión encargado de analizar los riesgos,
mitigarlos y evaluarlos periódicamente en toda la organización.
  Centrarse en los debates de planificación estratégica en toda la empresa sobre las perspectivas de riesgo, que
pueden incluir una herramienta clave de gestión que mida la comunicación y la estrategia, como el Cuadro de
Mando Integral.
 Una vez identificados los riesgos, se genera la Ficha de Evento de Riesgo en base a la que se asocia al mapa
estratégico de la empresa. También enumera los efectos de un suceso en los procesos operativos, la
probabilidad de que se produzca, los indicadores clave y las acciones que tienen el potencial de mitigar las
amenazas. Va más allá al identificar a la entidad responsable de la gestión de riesgos.
 Un mapa de calor que ofrece la visualización de los riesgos muestra la visión holística del impacto probable de
los riesgos en toda la entidad dentro de una organización durante la toma de decisiones. Los valores de los
datos se representan de forma bidimensional mediante el mapa de calor y los colores los representan.
También puede diseñarse para complejas tanto cualitativas como cuantitativas (5x5) y simples sólo cualitativas
(3x3). El mapa de calor debe diseñarse cuidadosamente para que la terminología utilizada para definir el
impacto potencial y su probabilidad se ajuste a lo que se utiliza actualmente en una organización.

P6 ¿Cuáles son las mejores medidas financieras para evaluar los resultados de ATH Micro Technologies? ¿Por qué?
El rendimiento de una empresa puede definirse en diferentes aspectos, como el rendimiento financiero, el rendimiento
de la plantilla o el rendimiento operativo, etc. Existen diferentes herramientas como
a. Gestión de las relaciones con los clientes
b. Gestión de la cadena de suministro
c. Ingeniería de procesos empresariales
d. Gestión de la calidad total, etc. para evaluar estos distintos tipos de rendimiento. Los resultados financieros y la
eficiencia operativa general pueden evaluarse mediante diversos tipos de ratios, como el rendimiento de los fondos
propios (ROE), que es la principal medida de los resultados de una empresa, o el rendimiento de los activos (ROA), que
es útil para analizar la rentabilidad a largo plazo.Otros tipos de ratios pueden utilizarse para evaluar los resultados
financieros de la empresa, como los ratios de liquidez para medir la posición de liquidez a corto plazo de la empresa, los
ratios de solvencia, especialmente el ratio deuda-capital, que es importante para determinar si la empresa está
apalancada.Desde el comienzo de sus operaciones, ATH se ha guiado por el objetivo de maximizar los ingresos y los
beneficios a través de la captación de un gran mercado, por lo que es esencial evaluar su viabilidad futura junto con los
resultados históricos obtenidos hasta la fecha. Por ello, podemos utilizar el análisis del margen EVA para evaluar la
viabilidad futura de la empresa. El valor añadido de la empresa o el valor añadido económico (EVA) es la medición de
los flujos de caja proyectados para el futuro de una empresa, descontados en el momento actual en términos de los
beneficios económicos que es probable que obtenga en el futuro. El EVA puede definirse como el beneficio económico
que produce una empresa por el valor en dólares de sus ventas. En términos sencillos, es el valor creado para las
partes interesadas, y cuanto menores sean las ventas, menores serán los beneficios, o viceversa, pero el margen EVA
puede ser positivo, es decir, aunque la empresa no obtenga beneficios, podrá crear valor para los accionistas a largo
plazo.
Parte B
P1 ¿Cómo evaluaría el rendimiento de la tecnología ATH Micro-durante el periodo de crecimiento?
El objetivo de ATH durante el periodo de crecimiento era adquirir la mayor cuota de mercado posible mediante su
agresiva estrategia de desarrollo de productos y marketing de primera línea. Aunque los altos directivos de ATH
estaban planeando un movimiento estratégico de este tipo, aún no estaban preparados para llevarlo a cabo de forma
eficaz. Las principales evaluaciones de los resultados de ATH son las siguientes:
1. Los altos directivos están demasiado obsesionados con la adquisición de cuota de mercado a través de la
promoción agresiva de sus productos que ignoran otros factores como el sistema de bonificaciones a los
empleados, que no estaba vinculado sistemáticamente a los resultados individuales, sino que era más
probable que el sistema de bonificaciones estuviera sesgado por los altos directivos, lo que resultaba en una
degradación del rendimiento de los empleados.
2. ATH no fue lo suficientemente innovadora, ya que posteriormente se ha revelado que una nueva tecnología
competitiva en Europa puede diluir sus cuotas de mercado. En lugar de ello, los costes de desarrollo del
producto se convirtieron en gastos generales, lo que supuso una enorme reducción de los beneficios de 2001 y
2002.
3. Como desde el principio el objetivo de ATH era aumentar los ingresos y el resultado final, ignoró por completo
el coste de producción, que debía optimizarse para obtener un margen de contribución justo que, a su vez,
habría sido útil para hacer frente a sus enormes gastos fijos en el desarrollo de productos y otros gastos de
 establecimiento. Aunque los ingresos han aumentado considerablemente, la empresa no ha sido capaz de
convertir esos enormes ingresos en unos resultados saneados ni en un margen de contribución de equilibrio.
P2 ¿Cuál es la estrategia de la empresa?
La estrategia de ATH en su fase de crecimiento consiste en ganar cuota de mercado, por lo que se centra
principalmente en su estrategia de maximización de ingresos. Por ello, en poco tiempo gastó enormes cantidades de
dinero en gastos de marketing y ventas, así como en el desarrollo de productos. Los altos directivos de ATH pensaban
que la conquista de una gran cuota de mercado y el hecho de convertirse en uno de los principales actores del mercado
en términos de volumen resolverían los problemas de la empresa, que registraba unos bajos resultados. Todo su plan
giraba en torno a cómo conseguir una mayor cifra de ventas a corto plazo.
P3 ¿Cómo deben medirse y analizarse los resultados?
La medición del rendimiento es una herramienta en manos de la dirección para controlar los resultados de las
decisiones relacionadas con las operaciones. Un sistema de medición del rendimiento debe proporcionar información
oportuna es una herramienta necesaria en manos de cualquier dirección. Es un proceso que puede tener un gran
impacto en las operaciones. Hay una gran variedad de formas de medir el rendimiento. La clave aquí es saber "qué
medir" en la medición del rendimiento. La prioridad son los factores cuantificables vinculados a los componentes que
impulsan el éxito de una empresa concreta en un sector específico. Además, incluyen indicadores clave de rendimiento
(KPI). La medición del rendimiento puede realizarse de las siguientes maneras.
MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS
Una empresa en crecimiento requiere medir los resultados financieros. Cuando se mide la rentabilidad, se evalúa lo
siguiente:
El margen de beneficio neto, el rendimiento del capital invertido, el margen de explotación y el margen de beneficio
bruto. Esto le ayuda a saber cómo va su negocio y lo bien que está invertido el dinero frente a otras vías de inversión.
Por ejemplo, ratios de eficiencia de utilización efectiva de activos, ratios de liquidez, flujo de caja neto futuro descontado
y ratios de apalancamiento o apalancamiento financiero.
MEDICIÓN DE LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE
Toda empresa tiene la tarea crucial de encontrar y retener clientes. Antes de empezar a medir y analizar áreas
específicas de su negocio, debe preguntarse si conoce suficientemente a su clientela. Hay que tener en cuenta el punto
de vista de los clientes. La pérdida de clientes valiosos puede evitarse adoptando su perspectiva durante la fase de
crecimiento.
Se puede recopilar información sobre cuestionarios, tarjetas de comentarios, productos o servicios a través de los datos
de ventas, etc. de las opiniones de los clientes sobre las operaciones. Un potente instrumento para captar y analizar
información sobre los clientes, incluidos los servicios y productos que compran, puede ser un software de gestión de las
relaciones con los clientes (CRM).
MEDICIÓN DE EMPLEADOS
Una forma práctica y directa de supervisar y permitir el progreso de los individuos es a través de reuniones y la
medición de la evaluación, incluidas las evaluaciones formales y las reuniones informales. Para vigilar la evolución de
su empresa a mayor escala, pueden ser útiles las reuniones periódicas de personal y medir cuantitativamente el
rendimiento de los empleados. Las ventas de cada empleado, la contribución de cada empleado y el beneficio por
empleado son algunos de los criterios de medición más habituales.
MEDICIÓN FRENTE A LOS COMPETIDORES - EVALUACIÓN COMPARATIVA
La evaluación comparativa es un método que le ayuda a comprender mejor su empresa en términos de rendimiento
empresarial y su potencial para poder mejorarla, por ejemplo midiendo su rendimiento en comparación con una
organización del mismo sector. Sin embargo, dentro de los procesos empresariales, puede realizarse una evaluación
comparativa interna. La atención debe centrarse en las áreas responsables de impulsar el éxito empresarial
Un buen marco para la medición del rendimiento significa que el cliente será su centro de atención y que medirá los
criterios de rendimiento adecuados, como:
- Explícito, elocuente y más comúnmente comprendido
- Dentro de la organización, los equipos responsables deben mantener y gestionar
- Base de datos de alto nivel de fiabilidad
- Permitir la recogida de datos dentro de los procedimientos normales que se arraiga
- Capacidad para iniciar mejoras
- Acompañamiento a los objetivos clave y a los motores vitales de la organización
El marco para la medición del rendimiento consta de cuatro pasos importantes
 Los objetivos estratégicos de la organización se cambian por criterios de rendimiento preferentes
 Se inician acciones de mejora para detectar carencias
 Los niveles reales alcanzados se comparan con los resultados previstos mediante el desarrollo de indicadores.
 Revisar y aplicar constantemente medidas de medición del rendimiento:
Para la GCT, el elemento fundamental es la medición del rendimiento, que garantiza la calidad de la organización. En
general, el resultado financiero se ha utilizado para medir el rendimiento de las organizaciones, ya sea por los
beneficios o por el fracaso de la liquidación. La información de la contabilidad de costes, que es una medida tradicional
del rendimiento, tiene pocos incentivos para apoyar a las organizaciones en lo que respecta a la calidad, debido a su
incapacidad para reflejar el rendimiento y las mejoras de los procesos tal y como los ven los clientes. En una
organización de calidad y éxito, las mejoras percibidas por los clientes se utilizarán para medir el rendimiento junto con
los resultados que se entregan a los accionistas, que también son partes interesadas.

P4 ¿Qué medidas adicionales utilizaría para aplicar la estrategia?

Un plan estratégico proporciona a las empresas una hoja de ruta para perseguir objetivos de rendimiento y direcciones
estratégicas específicas, ofrecer valor a los clientes y tener éxito. Pero, si no hay un plan de implantación adecuado, no
se puede estar seguro del nivel de rendimiento deseado. El proceso que traduce los planes y estrategias en acciones
para alcanzar las metas y objetivos estratégicos deseados se denomina aplicación.

El "qué y por qué" de las acciones se aborda en los planes estratégicos, pero el "quién, dónde, cuándo y cómo" se
aborda en la ejecución. Y son igualmente importantes para el éxito. Las organizaciones pueden obtener una ventaja
competitiva aplicando eficazmente los planes estratégicos.
 Contar con las personas adecuadas es el primer paso para la aplicación. Tras la ampliación de las
capacidades de los empleados, la contratación y la formación del proceso de planificación, las nuevas
competencias son imprescindibles para un plan estratégico.
 Disponer de tiempo y fondos suficientes para apoyar la aplicación.
 Definir correctamente las líneas de autoridad y la reestructuración de la gestión; que haya un canal de
comunicación abierto y claro con los empleados.
 Cada mes o cada trimestre, deben celebrarse reuniones para revisar los progresos realizados, en función del
nivel de actividad y del calendario del plan de acción.
 Utilice los hitos para trazar un plan que debe cumplirse dentro de un calendario previsto. Hay una herramienta
que se utiliza para combinar los hitos y el seguimiento de los progresos, que es un cuadro de mando integral.
 Hay que crear un entorno que acerque a los empleados a los objetivos de la organización y que, al mismo
tiempo, les haga sentirse cómodos.
 Todas las partes implicadas deben contribuir a ultimar un plan estratégico. Alinear el presupuesto de la
empresa con los objetivos anuales (base de la evaluación financiera). A cada grupo se le presentarán
diferentes versiones del plan. Siga y controle su plan estableciendo el sistema de cuadro de mando integral.
Establezca también su sistema de recompensas y de gestión del rendimiento.
 Comunicar y aplicar el plan estratégico en toda la organización
 En torno a los planes estratégicos de su organización, elabore planes anuales de todos los departamentos

P5 Si fuera presidente de ATH tech. ¿qué haría para centrar la atención y los esfuerzos de sus empleados?
1. La comunicación debe ser sencilla y clara. Y manténgase centrado en los masajes que son vitales para retener
la atención de los empleados.
2. Hay que tener claro qué distrae la atención de los empleados y los desvía de los objetivos asignados para que
los directivos puedan ser estratégicos sobre cómo apartar a su equipo de ello.
3. Utilizar eficazmente los escasos recursos, especialmente los humanos.
4. Introducir incentivos de rendimiento para crear un factor de motivación para que el empleado supere un
objetivo.
5. Intente reconocer la idea de un empleado y reconocerlo dentro de la empresa por aportar un cambio y haga
que el empleado sea reconocido.