ATH Micro-Technologies - Mission

Partie A
Q1 La structure des compléments de prix est-elle axée sur les bons objectifs de performance ?
La structure actuelle des compléments de prix est principalement axée sur la maximisation des revenus et des bénéfices
à court terme plutôt que sur une croissance globale et durable de l'entreprise. Outre les aspects financiers, les objectifs
de performance devraient être axés sur d'autres facteurs tels que la satisfaction du client, le contrôle et la gestion
internes et la capacité d'innovation des employés. Une bonne mesure de la performance doit être parallèle aux objectifs
de l'organisation. Ainsi, la structure de rémunération proposée n'est pas suffisamment efficace pour conduire
l'organisation et sa main-d'œuvre vers les objectifs à long terme de l'organisation.
Q2 Scepter Pharmaceutical devrait-il mettre en place des contrôles supplémentaires dans son entreprise ?
Scepter, l'entreprise acquéreuse doit se concentrer sur la réalisation des synergies proposées qui étaient censées
découler du conglomérat. ATH possède toutes les conditions pour être une société cible réussie, à condition que
Scepter Pharmaceuticals impose un contrôle efficace pour l'efficacité opérationnelle en se concentrant sur l'utilisation
optimale des ressources disponibles d'ATH à sa disposition. En outre, il est nécessaire que Scepter impose un contrôle
supplémentaire à ATH afin de déterminer les performances sur lesquelles les compléments de prix sont basés, au moins
en surveillant de près, à intervalles réguliers, les activités et les décisions des cadres supérieurs d'ATH, ce qui lui
permettra de repérer tout écart par rapport aux objectifs de la fusion.
Q3 Si vous étiez président d'ATH tech, comment communiqueriez-vous avec les employés et comment les motiveriez-
vous pour atteindre les objectifs de profit et de performance ?
Motiver d'autres personnes est toujours une tâche difficile à accomplir avec un niveau de précision raisonnable.
Pourtant, sans une bonne motivation, les travailleurs d'ATH ne pourraient pas atteindre les objectifs qui leur ont été fixés
et il est du devoir de l'encadrement supérieur de communiquer une motivation efficace à ses employés. Cet objectif peut
être atteint en alignant efficacement les objectifs de l'ensemble de l'organisation afin de soutenir une stratégie
correctement définie.
Il y a plusieurs raisons de mettre en œuvre l'alignement de l'objectif, car il peut
 Améliorer et accélérer l'exécution sur le plan opérationnel, c'est-à-dire passer facilement de la planification de
la stratégie à la phase d'exécution.
 La fidélisation des employés en améliorant leur moral améliore la fidélisation, ce qui se traduit par des
employés plus engagés dans la réalisation d'un objectif organisationnel commun.
Il est nécessaire de communiquer efficacement les attentes aux employés tout en identifiant leurs forces et leurs
faiblesses en cours de route pour s'assurer qu'ils sont réellement alignés sur les objectifs de l'organisation et qu'ils sont
bien conscients de leur contribution à la mission et à la vision de l'organisation. La communication de la part de
l'entreprise peut se faire par le biais d'un système de cartes de pointage bien défini, tant au niveau de l'organisation
qu'au niveau de chaque département. En outre, il est également important de communiquer sur les récompenses
basées sur les performances et la réalisation des objectifs afin de promouvoir la productivité, et donc de communiquer
simultanément les objectifs et les récompenses afin de motiver les employés.

Q4 Quels sont les objectifs de performance appropriés sur lesquels les employés doivent se concentrer ?
En tant qu'employeurs, les entreprises peuvent fixer quatre types d'objectifs à leurs employés :
1)Objectifs du travail: objectifs qui décrivent clairement les tâches à accomplir pour mener à bien le travail. Ces objectifs
doivent être spécifiquement personnalisés en fonction de chaque employé et de son poste.
2. Objectifs du projet: il s'agit d'activités dont la fin et le début sont spécifiquement définis et que les employés doivent
poursuivre.
3)Objectifs de développement professionnel: ces objectifs définis mettent l'accent sur l'amélioration de l'efficacité et des
techniques qui sont importantes pour le développement professionnel. Ils doivent contribuer au développement des
employés et de l'organisation dans son ensemble.
4. les objectifs de performance: lorsque nous parlons d'objectifs de performance, nous parlons de résultats finaux
spécifiques qui sont essentiels à la réussite d'une organisation et qu'un employé spécifique doit également atteindre et
produire des résultats. Les objectifs de performance permettent aux employés de rester concentrés sur la production de
résultats ciblés. Ces objectifs diffèrent des activités professionnelles car ils visent davantage à améliorer l'efficacité et la
qualité d'un employé par rapport à sa position dans une organisation. La motivation, l'efficacité, la productivité, la
satisfaction au travail et la responsabilité sont quelques objectifs de performance rudimentaires. Aussi élémentaires que
soient les objectifs de performance, il est important pour les organisations de les documenter d'une manière facilement
accessible et compréhensible.
I. Motivation des employés - La motivation des employés, en tant qu'objectif de performance, est assurée par le
repérage des talents en leur confiant des tâches et des fonctions de haut niveau, et en leur permettant de
démontrer leurs compétences en matière de leadership au cours du processus.
II. Productivité des employés - Les mécanismes d'appréciation et d'évaluation sont utilisés pour mesurer et
augmenter le niveau de productivité dans le cadre de l'objectif de performance. Au cours de cette phase, les
obstacles à une productivité élevée sont découverts en cours de route grâce à l'évaluation des employés. La
formation et le développement peuvent être utilisés pour les corriger, ce qui fait partie intégrante de la phase de
fixation des objectifs des évaluations des performances (la plupart du temps).
III. Responsabilisation des employés - L'intégration de la responsabilisation des employés fait partie de l'objectif de
performance qui les rend responsables de leur travail. Il s'agit d'une évaluation des performances qui permet
de déterminer si les personnes concernées effectuent effectivement le travail pour lequel elles ont été
recrutées. Les employés sont responsabilisés, généralement par l'observation et l'orientation.
IV. Satisfaction professionnelle des employés: Les évaluations des performances peuvent en fait déterminer
l'efficacité/la réussite des employés dans d'autres domaines de travail en fonction de leur niveau de satisfaction
au travail. Les employés qui bénéficient d'un soutien important de la part de leurs supérieurs et de leurs
superviseurs et qui sont satisfaits de leur travail ont tendance à être plus productifs et plus engagés. En outre,
la reconnaissance des employés est également améliorée par la satisfaction au travail.
V. Efficacité des employés: L'augmentation de l'efficacité des employés dans le cadre de l'objectif de performance
s'apparente à la productivité, mais le résultat est abordé d'une manière différente. L'efficacité d'un employé est
la qualité de son travail en termes de rapidité, de précision et de cohérence, qui améliore ses performances
globales et sa contribution à l'organisation.
Q5 Comment communiqueriez-vous et contrôleriez-vous les événements et les actions des employés susceptibles de
mettre en péril les objectifs de l'entreprise ?
Le succès de toute entreprise est menacé par des risques. La probabilité qu'un événement se produise et les
conséquences qui en découlent constituent le risque. Il existe principalement trois types de risques pour les entreprises :
I. Risques évitables : Les risques qui surviennent au sein d'une entreprise en interne et qui peuvent être gérés et
éliminés ou évités. Ces risques comprennent les actions illégales, incorrectes, inappropriées, contraires à
l'éthique, non autorisées et les défaillances des processus opérationnels de routine par les employés et les
dirigeants. Il peut en résulter un profit à court terme pour une entreprise, mais une érosion de sa valeur à long
terme. Ce contrôle s'effectue en surveillant les processus opérationnels et en orientant les comportements des
personnes et la prise de décision vers les normes définies.
II. Risques liés à la stratégie : Il s'agit de l'acceptation volontaire d'une partie du risque afin d'obtenir des
rendements plus élevés de la stratégie. Pour obtenir des rendements élevés, une entreprise doit prendre des
risques importants dans le cadre de sa stratégie et, pour obtenir des gains potentiels, ces risques doivent être
bien gérés. Le contrôle fondé sur des règles ne permet pas de maîtriser les risques stratégiques ; il faut un
système de gestion des risques qui permette de réduire les risques supposés plutôt que de les concrétiser, tout
en améliorant la capacité de l'organisation à maîtriser les risques lorsqu'ils se concrétisent.
III. Risques externes : Il s'agit de risques qui échappent au contrôle d'une entreprise et qui sont de nature externe.
Les troubles politiques, les catastrophes naturelles et d'autres mouvements macroéconomiques majeurs sont
des exemples de ces risques. Ces risques nécessitent une approche et un raisonnement différents pour les
contenir, car les organisations ne peuvent pas les contrôler. La direction doit donc s'attacher à les identifier à
l'avance afin d'en atténuer l'impact.
Le processus consistant à utiliser des outils, des méthodes et des processus pour gérer et atténuer les risques est
connu sous le nom de gestion des risques. Il s'agit d'identifier les éventualités potentielles, leur évaluation et leur impact,
et la manière dont elles peuvent être traitées à l'aide de stratégies. Un aspect important de la gestion des risques est
une bonne communication. L'efficacité de la gestion des risques ne réside pas seulement dans la modélisation, la
compréhension ou le test des risques, mais aussi dans la capacité à les communiquer clairement, ainsi que leur impact
sur l'entreprise et l'influence qui en découle. Voici quelques exemples de la manière dont les entreprises peuvent
communiquer sur les risques liés à leurs activités et à leurs opérations :
 Des experts techniques indépendants pourraient constituer un comité d'examen chargé d'analyser les risques,
de les atténuer et de les évaluer périodiquement dans l'ensemble de l'organisation.
  Mettre l'accent sur les discussions de planification stratégique dans l'ensemble de l'entreprise sur les
perspectives de risque, ce qui peut inclure un outil de gestion clé qui mesure la communication et la stratégie,
tel que le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard).
 Une fois les risques identifiés, la carte des événements à risque est générée sur la base de la carte stratégique
de l'entreprise. Il énumère également les effets d'un événement sur les processus opérationnels, la probabilité
qu'il se produise, les indicateurs clés et les actions susceptibles d'atténuer les menaces. Elle va plus loin en
identifiant l'entité responsable de la gestion des risques.
 Une carte thermique qui permet de visualiser les risques montre la vue holistique de l'impact probable des
risques sur l'ensemble des entités d'une organisation lors de la prise de décision. Les valeurs des données
sont représentées de manière bidimensionnelle à l'aide de la carte thermique et des couleurs les représentent.
Il peut également être conçu pour des enquêtes qualitatives et quantitatives complexes (5x5) et des enquêtes
qualitatives simples (3x3). La carte thermique doit être soigneusement conçue pour que la terminologie utilisée
pour définir l'impact potentiel et sa probabilité corresponde à ce qui est actuellement utilisé dans l'organisation.

Q6 Quelles sont les meilleures mesures financières pour évaluer la performance d'ATH Micro Technologies ?
Pourquoi ?
La performance d'une entreprise peut être définie sous différents aspects tels que la performance financière, la
performance de la main-d'œuvre ou la performance opérationnelle, etc. Il existe différents outils tels que
a. Gestion de la relation client
b. Gestion de la chaîne d'approvisionnement
c. Ingénierie des processus d'entreprise
d. La gestion de la qualité totale, etc. pour évaluer ces différents types de performance. La performance financière et
l'efficacité opérationnelle globale peuvent être évaluées à l'aide de différents types de ratios. La principale mesure de la
performance d'une entreprise est le rendement des capitaux propres (ROE). Une autre mesure est le rendement des
actifs (ROA), qui permet d'analyser la rentabilité à long terme.D'autres types de ratios peuvent être utilisés pour évaluer
les performances financières de l'entreprise, tels que les ratios de liquidité pour mesurer la position de liquidité à court
terme de l'entreprise, les ratios de solvabilité, en particulier le ratio d'endettement, qui est important pour déterminer si
l'entreprise est endettée.ATH, dès le début de ses opérations, a été guidée par l'objectif de maximisation des revenus et
des bénéfices par la conquête d'un marché important ; il est donc essentiel d'évaluer sa faisabilité future en même
temps que ses performances historiques jusqu'à présent. C'est pourquoi, parallèlement, nous pouvons utiliser l'analyse
de la marge EVA pour évaluer la viabilité future de l'entreprise. La valeur ajoutée de l'entreprise ou valeur ajoutée
économique (EVA) est la mesure des flux de trésorerie futurs projetés par les entreprises, avec actualisation au temps
présent, en termes de bénéfices économiques qu'elles sont susceptibles de gagner à l'avenir. L'EVA peut être définie
comme la quantité de profit économique qu'une entreprise produit par dollar de chiffre d'affaires. En termes simples, il
s'agit de la valeur créée pour les parties prenantes. Si les ventes sont faibles, les bénéfices le seront aussi, et vice
versa, mais la marge EVA peut être positive, c'est-à-dire que même si l'entreprise se trouve dans une zone non
rentable, elle sera en mesure de créer de la valeur pour les actionnaires à long terme.
Partie B
Q1 Comment évaluez-vous la performance de la technologie ATH Micro-pendant la période de croissance ?
L'objectif d'ATH pendant la période de croissance était d'acquérir autant de parts de marché que possible grâce à sa
stratégie agressive de développement de produits et de marketing de première ligne. Bien que les cadres supérieurs
d'ATH aient planifié un tel changement stratégique, ils n'étaient pas encore prêts à le réaliser de manière efficace. Les
principales évaluations des performances de l'ATH sont les suivantes :
1. Les cadres supérieurs sont trop préoccupés par l'acquisition de parts de marché par le biais d'une promotion
agressive de leurs produits qu'ils ignorent d'autres facteurs tels que le système de primes des employés qui
n'est pas systématiquement lié aux performances individuelles, mais qui est plutôt susceptible d'être biaisé par
les cadres supérieurs, ce qui entraîne une dégradation des performances des employés.
2. ATH n'a pas été assez innovante, car il a été révélé par la suite qu'une nouvelle technologie concurrentielle en
Europe pouvait diluer ses parts de marché. Au lieu de cela, les coûts de développement du produit ont été
transformés en frais généraux, ce qui a eu pour effet de réduire considérablement les bénéfices pour les
années 2001 et 2002.
3. Dès le départ, l'objectif d'ATH était d'augmenter ses revenus et ses résultats, mais elle a complètement ignoré
les coûts de production qui devaient être optimisés pour obtenir une marge contributive équitable, ce qui lui
aurait permis de faire face à ses énormes dépenses fixes liées au développement des produits et à d'autres
 dépenses d'établissement. Bien que le chiffre d'affaires ait considérablement augmenté, l'entreprise n'a pas été
en mesure de transformer ces recettes considérables en un résultat net sain ni en une marge de contribution à
l'équilibre.
Q2 Quelle est la stratégie de l'entreprise ?
La stratégie d'ATH, dans sa phase de croissance, consiste à gagner des parts de marché et elle se concentre donc
principalement sur sa stratégie de maximisation des revenus. C'est pourquoi elle a dépensé des sommes considérables
en frais de marketing et de vente ainsi qu'en développement de produits dans un court laps de temps. Les cadres
supérieurs d'ATH pensaient que l'acquisition d'un marché important et le fait de devenir un acteur majeur du marché en
termes de volume allaient résoudre les problèmes de l'entreprise liés à la faiblesse de son résultat net. L'ensemble de
leur plan était axé sur la manière d'augmenter le chiffre d'affaires à court terme.
Q3 Comment les performances doivent-elles être mesurées et analysées ?
La mesure de la performance est un outil dont dispose la direction pour contrôler les résultats des décisions liées aux
opérations. Un système de mesure de la performance doit fournir des informations en temps utile, c'est un outil
nécessaire à toute direction. C'est un processus qui peut avoir un impact considérable sur les opérations. Il existe une
grande variété de moyens de mesurer les performances. L'essentiel est de savoir "ce qu'il faut mesurer" dans la mesure
des performances. La priorité est donnée aux facteurs quantifiables liés aux éléments qui déterminent le succès d'une
entreprise spécifique dans un secteur spécifique. Ils comprennent également des indicateurs clés de performance (ICP).
La mesure des performances peut se faire de la manière suivante.
MESURE DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
La croissance d'une entreprise passe par la mesure de ses performances financières. Lorsque la rentabilité est
mesurée, les éléments suivants sont évalués :
La marge bénéficiaire nette, le rendement du capital investi, la marge d'exploitation et la marge bénéficiaire brute vous
permettent de connaître les résultats de votre entreprise et de savoir si l'argent est bien investi par rapport à d'autres
possibilités d'investissement. Par exemple, les ratios d'efficacité de l'utilisation effective des actifs, les ratios de liquidité,
les flux de trésorerie nets futurs actualisés et les ratios d'endettement ou de levier financier.
MESURE DE LA CRÉATION DE VALEUR POUR LE CLIENT
Chaque entreprise a pour mission essentielle de trouver et de fidéliser des clients. Avant de commencer à mesurer et à
analyser des domaines spécifiques de votre entreprise, vous devez vous demander si vous connaissez suffisamment
votre clientèle. Le point de vue des clients doit être pris en considération. Il est possible d'éviter de perdre des clients
précieux en adoptant leur point de vue pendant la phase de croissance.
Il est possible de recueillir des informations sur les questionnaires, les cartes de commentaires, les produits ou services
par le biais de données sur les ventes, etc. Les logiciels de gestion de la relation client (CRM) constituent un outil
puissant pour recueillir et analyser des informations sur les clients, notamment sur les services et les produits qu'ils
achètent.
L'ÉVALUATION DES EMPLOYÉS
Les réunions et les mesures d'évaluation, y compris les évaluations formelles et les réunions informelles, constituent un
moyen direct et pratique de suivre et d'encourager les progrès des individus. Pour suivre l'évolution de votre entreprise à
plus grande échelle, il peut être utile d'organiser régulièrement des réunions du personnel et de mesurer
quantitativement les performances des employés. Le chiffre d'affaires réalisé par chaque employé, la contribution de
chaque employé et le bénéfice par employé sont quelques-uns des critères de mesure les plus courants.
LA MESURE PAR RAPPORT AUX CONCURRENTS - L'ÉTALONNAGE
L'analyse comparative est une méthode qui vous aide à mieux comprendre votre entreprise en termes de performance
et de potentiel, afin de l'améliorer, par exemple en mesurant sa performance par rapport à celle d'une organisation du
même secteur. Toutefois, dans le cadre des processus d'entreprise, il est possible de procéder à une analyse
comparative interne. L'accent devrait être mis sur les domaines qui sont responsables de la réussite de l'entreprise.
Un bon cadre de mesure de la performance signifie que le client sera au centre des préoccupations et que les bons
critères de performance seront mesurés :
- Explicite, éloquente et la plus communément comprise
- Au sein de l'organisation, les équipes responsables doivent détenir et gérer
- Base : fiabilité de haut niveau des données
- Permettre la collecte de données dans le cadre des procédures normales qui sont enracinées
- Capacité à lancer des améliorations
- Accompagnement des objectifs clés et des moteurs organisationnels essentiels
Le cadre de la mesure de la performance comporte quatre étapes importantes
 Les objectifs stratégiques de l'organisation sont remplacés par des critères de performance privilégiés.
 Des actions d'amélioration sont lancées pour combler les lacunes
  Les normes effectivement atteintes sont comparées aux performances prévues grâce à l'élaboration de
mesures.
 Examiner et mettre en œuvre en permanence les étapes de la mesure des performances :
Pour la gestion de la qualité, l'élément fondamental est la mesure des performances qui garantit une organisation de
qualité. En général, le résultat financier a été utilisé pour mesurer la performance des organisations, qu'il s'agisse de
bénéfices ou d'échecs de liquidation. Les informations de comptabilité analytique, qui constituent une mesure
traditionnelle de la performance, n'incitent guère à soutenir les organisations sur le plan de la qualité, en raison de leur
incapacité à cartographier la performance des processus et les améliorations telles qu'elles sont perçues par les clients.
Dans une organisation de qualité et performante, les améliorations perçues par les clients seront utilisées pour mesurer
les performances, de même que les résultats obtenus par les actionnaires, qui sont également des parties prenantes.

Q4 Quelles mesures supplémentaires utiliseriez-vous pour mettre en œuvre la stratégie ?

Un plan stratégique constitue une feuille de route pour les entreprises : il leur permet de poursuivre des objectifs de
performance et des orientations stratégiques spécifiques, d'apporter de la valeur à leurs clients tout en étant
performantes. Mais s'il n'y a pas de plan d'implantation approprié, on ne peut pas être sûr d'atteindre le niveau de
performance souhaité. Le processus qui traduit les plans et les stratégies en actions afin d'atteindre les buts et objectifs
stratégiques souhaités est appelé mise en œuvre.

Le "quoi et pourquoi" des actions est traité par les plans stratégiques, mais le "qui, où, quand et comment" est traité par
la mise en œuvre. Et ils sont tout aussi importants pour la réussite. Les organisations peuvent acquérir un avantage
concurrentiel en mettant en œuvre des plans stratégiques de manière efficace.
 La première étape de la mise en œuvre est d'avoir les bonnes personnes à bord. Après l'élargissement des
compétences des employés, le recrutement et la formation, le processus de planification ; de nouvelles
compétences sont nécessaires pour un plan stratégique.
 Disposer de suffisamment de temps et de fonds pour soutenir la mise en œuvre.
 Définir les lignes d'autorité correctes et la restructuration de la gestion ; qui dispose d'un canal de
communication ouvert et clair avec les employés.
 Tous les mois ou tous les trimestres, des réunions doivent être organisées pour examiner les progrès
accomplis, en fonction du niveau d'activité et du calendrier du plan d'action.
 Utilisez les étapes pour établir un plan qui doit être réalisé dans un délai prévu. Il existe un outil qui permet de
combiner les étapes et le suivi des progrès, à savoir le tableau de bord des performances.
 Il faut créer un environnement qui rapproche les employés des objectifs de l'organisation tout en les mettant à
l'aise.
 Toutes les parties investies devraient contribuer à la finalisation d'un plan stratégique. Aligner le budget de
l'entreprise sur les objectifs annuels (base de l'évaluation financière). Chaque groupe doit se voir présenter
différentes versions du plan. Suivez et contrôlez votre plan en mettant en place un système de tableau de bord
des performances. Établissez également votre système de récompense et de gestion des performances.
 Communiquer et mettre en œuvre le plan stratégique dans l'ensemble de l'organisation
 Autour des plans stratégiques de l'organisation, élaborer les plans annuels de tous les départements

Q5 Si vous étiez président d'ATH tech., que feriez-vous pour concentrer l'attention et les efforts de vos employés ?
1. Veillez à ce que la communication soit simple et claire. Et restez concentré sur les massages qui sont
essentiels pour retenir l'attention des employés.
2. Il faut savoir clairement ce qui détourne l'attention des employés et les fait dévier des objectifs qui leur ont été
assignés, de sorte que les responsables puissent adopter une stratégie pour détourner leur équipe de ce
problème.
3. Utiliser efficacement les ressources rares, en particulier les ressources humaines.
4. Introduire des incitations à la performance pour créer un facteur de motivation pour l'employé afin qu'il dépasse
son objectif.
5. Essayez de reconnaître l'idée d'un employé et reconnaissez-le au sein de l'entreprise pour avoir apporté un
changement et faites en sorte que l'employé soit reconnu.