★ macys

Grup CS1#8/Macy
Kelompok -8 – Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishna
Rupakla S-45, Nagendra Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-2015
Isi
★ macys......................................................................................................................................................................1
Grup CS1#8/Macy...................................................................................................................................................1
Isi..................................................................................................................................................................2
k/CCyS...............................................................................................................................................................17
Faktor eksternal:..........................................................................................................................................19
Faktor internal:...............................................................................................................................................20
1.

1
* FMS EMBA Angkatan 2013-2015 Informasi Kasus

Pada tahun 2005, Macy Inc, mengakuisisi department store May, yang mengoperasikan merek regional seperti
Filene's, Marshall Field's, dan Kaufmann's, yang semuanya terkenal dengan toko andalannya di pusat kota dan
tradisi lokal. Proses re-branding mereka menjadi 'Macy' atau bahkan penutupan mendapat reaksi negatif di banyak
daerah di sekitar department store tersebut karena secara luas dianggap sebagai institusi lokal yang dicintai.

Jika ini tidak cukup, pasca krisis ekonomi tahun 2008, Amerika Serikat mengalami penurunan ekonomi yang
serius, yang mengakibatkan penutupan 11 toko Macy lainnya. Angka keuangan Macy tahun 2008 buruk dan hasil
tahun 2009 hingga kuartal kedua juga tidak menggembirakan.

Wall Street Journal yang disegani pada Februari 2009 melaporkan bahwa Macy's bermaksud untuk melepaskan
7000 pekerjaan, sekitar 4% dari tenaga kerjanya. Lebih lanjut dikatakan bahwa Macy mengakhiri kenaikan gaji
untuk para eksekutif dan memotong dividen pemegang saham sebesar 62%.
Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
Jelas dalam lingkungan yang melemahkan moral ini, prospek Terry J Lundgren, Ketua, Presiden, dan Kepala
Eksekutif Macy untuk masa depan sangat optimis. Menurutnya, hasil Q1 2009 sesuai dengan ekspektasi. Di Q1,
inisiatif My Macylocalization on selesai dan di Q2 struktur organisasi baru sudah ada. Dengan demikian
peningkatan tren penjualan diharapkan mulai Q4.

Ketua Lundgren menggambarkan penutupan toko baru-baru ini sebagai 'bagian dari proses normal kami untuk
memangkas lokasi yang berkinerja buruk setiap tahun. Strategi jangka panjang adalah melanjutkan penambahan
toko baru secara selektif sambil menutup toko yang berkinerja buruk ' .

Masalah kasus

Pimpinan Macy perlu menentukan strategi yang tepat untuk

1. Hindari lebih banyak PHK
2. Hindari penutupan toko
3. Memenuhi (atau melampaui) tujuan keuangan:
^ Untuk mempercepat pertumbuhan penjualan toko yang sebanding.

Angkatan EMBA 2013-2015

i Terus meningkatkan tingkat profitabilitas perusahaan (laba sebelum bunga, pajak, depresiasi, dan
amortisasi) sebagai persentase penjualan ke tingkat 14 persen sampai 15 persen.
ii Untuk secara efektif menggunakan arus kas berlebih melalui kombinasi peluang pertumbuhan
strategis dan pembelian kembali saham.
iii Untuk menumbuhkan laba per saham sambil meningkatkan laba atas investasi bruto.

Analisis Data Kasus

Pameran 1: Bagan organisasi divisi Macy

Organisasi ini memiliki divisi regional (Pusat, Timur, Florida, Barat), toko Rumah dan online.

Pameran 2: Tinjauan Divisi Macy

Perban
dingan
Total Area Toko (juta kaki Jumlah Area/Toko Karyawan/Toko Karyawan/
Jumlah Toko Divisi persegi) Karyawan Daerah
Pusat 239 42543 39200 178 164 0.92

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Timur 253 52896 57700 209 228 1.09
Florida 62 10277 10200 166 165 0.99
Barat 259 40507 46700 156 180 1.15

Pengamatan: Toko di wilayah Barat dan Timur memiliki rasio karyawan per luas toko tertinggi.

Rekomendasi: Memahami kebutuhan untuk memiliki lebih banyak karyawan di Barat dan Timur akan
bermanfaat.

Pameran 3: Penjualan berdasarkan kategori Merchandise

Macy memiliki empat kategori produk yang berbeda

i 0,36%-Furnitur, aksesori, pakaian intim, sepatu, dan kosmetik

ii 0,27%-Pakaian feminin
iii 0,22%-Pria dan anak-anak
iv . 15%-Beranda/lain-lain

Pengamatan:
Persentase penjualan kurang lebih konstan selama tiga tahun terakhir.
Kategori (i) telah memperoleh 1% saham sejak tahun 2006, sedangkan Kategori (ii) telah kehilangan 1%.
Mungkin berguna untuk memahami apakah perubahan barang dagangan ini menunjukkan tren atau hanya
distribusi ulang kategori.

Rekomendasi: Kategori (i) harus dibagi menjadi beberapa sub-kategori untuk dianalisis.
3

Angkatan EMBA 2013-2015

Bukti 4: Laporan Laba Rugi Konsolidasi

$ Juta 2009 2008 Ubah ($ M) Mengubah (%)
Penjualan bersih 24,892.00 26,313.00 (1,421.00) (5.40)
Harga Pokok
Penjualan (COGS) 15,009.00 15,677.00 (668.00) (4.26)

Margin Kotor (GM) 9,883.00 10,636.00 (753.00) (7.08)

% Margin penjualan 39.70 40.42 (0.72) (1.78)

Seperti yang diamati dari tabel, pada tahun 2009 penjualan bersih Macy turun $ 1421 M, yaitu penurunan
penjualan 5,4% selama tahun 2008, sedangkan perusahaan belum mampu mempertahankan rasio penurunan
COGS dan perubahan yang sama adalah $ 668, yaitu 4,26 %. Karena penurunan Harga Pokok Penjualan yang
tidak proporsional, terjadi penurunan marjin kotor yang sangat besar di tahun 2009. Penurunan GM adalah $ 753
M, yaitu penurunan 7,08%. Ini terlepas dari penurunan 5,76% dalam Persediaan; Macy tidak dapat
mempertahankan COGS-nya turun dengan rasio yang sama, yang menunjukkan area yang menjadi perhatian.
Menurut pendapat kami, alasan ketidakmampuan untuk mengelola COGS dapat berupa:
^ Kelebihan biaya penyimpanan persediaan
^ Kelebihan biaya pembelian untuk barang dagangan/bahan mentah.

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Rekomendasi: Kurangi biaya barang dagangan dan persediaannya

Dalam Penjualan & beban umum

Penjualan Biaya
Tahun Beban Penjualan & Biaya Tetap ($)
($) Variabel ($)
Umum ($)
2008 26,313.00 8,554 1,352 7,202
2009 24,892.00 8,481 1,279 7,202

Total biaya variabel dalam penjualan & biaya umum hanya 5,13% dari penjualan dan sisanya adalah biaya tetap.
Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan harus mengurangi biaya tetapnya.

Meskipun penghematan biaya Integrasi pada tahun 2009, biaya tambahan untuk Konsolidasi Divisi dan biaya
penurunan Aset sebesar Rs $398 M telah mengurangi EBITA perusahaan sebesar $859 M. Pada tahun 2009
EBITA turun dari 7% (2008) menjadi 4% (2009).

Selanjutnya meskipun GM yang baik sebesar 40%, Macy belum mampu menghasilkan laba bersih yang baik.
Macy memiliki biaya penjualan & distribusi yang besar yang memberikan kontribusi 34% dari penjualan pada
tahun 2009. Selain itu biaya 2% untuk biaya lainnya.

Pada tahun 2009 MACY memiliki EBT sebesar $444 M yaitu 1,78% dari penjualan dibandingkan $1320 pada
tahun 2008. Pada tahun 2008 EBT Macy adalah 5,02% dari penjualan. Ini menggambarkan bahwa perusahaan
membayar biaya bunga lebih tinggi dari tahun lalu. Hal ini dijelaskan karena beban bunga pada tahun 2009 adalah
2,25% dibandingkan dengan 2,06% pada tahun 2008.

Rekomendasi: Kurangi biaya tetap dan gunakan pensiun utang.

4

Angkatan EMBA 2013-2015

Bukti 5: Neraca Konsolidasi

NERACA MACY INC. (Jumlah dalam $ Jutaan)

Kewajiban 2009 2008 Perubahan Aktiva 2009 2008 Perubahan
Kewajiban Lancar Aset lancar
Utang jangka pendek 966 666 300 Kas & Setara Kas 1,306 583 723
Akun hutang 1,282 1,398 -116 Piutang usaha 439 463 -24
Kewajiban yang masih 2,628 2,729 -101 Inventaris 4,769 5,060 -291
harus dibayar
Pajak penghasilan 28 344 -316 Persediaan & Biaya dibayar di 226 218 8
Pajak Penghasilan 224 223 1 muka 0
Tangguhan
Total (DIT) Lancar
Kewajiban 5,128 5,360 -232 Total Aktiva Lancar (TCA) 6,740 6,324 416
(TCL) Jangka Panjang
Utang 8,733 9,087 -354 Properti & Peralatan 10,442 10,991 -549
Pajak Penghasilan 1,416 1,446 -30 Niat baik 9,125 9,133 -8
Tangguhan
Kewajiban yang lain 2,521 1,989 532 Aset Berwujud Lainnya 719 831 -112
Ekuitas 9,729 9,907 -178 Aset Lainnya 501 510 -9
22,399 22,429 -30 20,787 21,465 -678

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Total Kewajiban 27,527 27,789 -262 Total aset 27,527 27,789 -262

Analisis neraca Macy Inc. menyarankan status sumber perusahaan dan penggunaan dana saat ini:

^ Tampaknya perusahaan mempertahankan saldo kas yang sangat besar. Sedangkan di sisi lain perusahaan
telah meningkatkan utang jangka pendeknya sebesar $300 M. Terdapat biaya bunga yang besar bagi
perusahaan pada tahun 2009 yang disebabkan oleh utang jangka pendek dan jangka panjang yang lebih
tinggi. Menurut pendapat kami, Macy harus melunasi sebagian hutang jangka pendeknya dan
memanfaatkan kelebihan kas & setara kas dengan cara yang lebih baik.
^ Perusahaan memulihkan piutang (AR) tetapi tidak membayar krediturnya dalam proporsi yang sama.
^ Perusahaan dapat mengurangi persediaannya tetapi tidak mengurangi Hutang dagangnya.
^ Perusahaan telah memberikan uang muka sebesar $226 M dan meningkat sebesar $8M dari tahun 2008 dan
di sisi lain perusahaan telah mengakui kewajiban sebesar $2628 juta.

Kami telah menganalisis kinerja Macy Inc relatif terhadap industri ritel menggunakan analisis rasio (Sumber:
statcan.gc.ca). Analisis rasio Macy relatif terhadap industri menunjukkan hal berikut:

a) Debt: Equity ratio adalah 1:1 pada tahun 2009 yang ideal untuk perusahaan mana pun, tetapi relatif tinggi
terhadap industri. Karenanya Macy perlu mengurangi utangnya .
Dari neraca diamati bahwa Macy memiliki utang jangka pendek sebesar $966 juta yang meningkat sebesar
$300 dari tahun 2008. Disarankan agar Macy mengurangi utang jangka pendeknya dengan memanfaatkan
kelebihan kas & setara kas. Jelas bahwa perusahaan mempertahankan tingkat utang yang lebih tinggi pada
saat kondisi ekonomi makro sedang dalam tren menurun. Hutang yang mahal mempengaruhi profitabilitas
perusahaan. Alternatifnya, Macy dapat mengeksplorasi untuk meningkatkan ekuitas untuk membayar
hutang jangka pendek maupun jangka panjang.

Angkatan EMBA 2013-2015

Rasio 2009 Industri MACY
Rasio Ekuitas Utang 0.79 1.00
Pengembalian Modal Kerja % 7.20 4.48
Rasio Lancar/Rasio Modal Kerja 1.40 1.25
Aset Tetap terhadap Total Aset % 73.69
Rasio cepat 0.48 0.34
Rasio Perputaran Persediaan 5.42 3.05
Rasio Perputaran Piutang 41.47 55.19
DSO 8.80 6.61
Rasio Perputaran Kreditur - 3.73
Pajak penghasilan terhadap Penghasilan Kena Pajak % 29.00 36.94
% Pengembalian Ekuitas 9.60 2.88

b) Rasio perputaran persediaan lebih rendah dari industri. Ini berarti perusahaan telah mempertahankan
persediaan yang sangat besar atau tidak mampu melikuidasi persediaan menjadi penjualan, yang
Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 mengakibatkan tingginya biaya persediaan .

c) Rasio perputaran piutang industri ritel sebesar 41,47, sedangkan MACY Inc. sebesar 55,19, menunjukkan
bahwa perusahaan mendapatkan iuran dengan cepat dari para debitur. MACY Inc. mendapatkan
debiturnya dalam 6 hari. Tetapi perusahaan tidak mengelola dananya secara efisien untuk membayar
krediturnya. MACY Inc. memiliki perputaran kreditur sebesar 3,73, yaitu perusahaan melunasi hutang
dalam 97 hari.

d) Return on Capital Employed (ROCE) lebih rendah dari industri (4,48% vs 7,2%). Ini menyiratkan bahwa
Macy tidak dapat menghasilkan pengembalian modal yang digunakan. ( catatan: Pengembalian adalah
EBITA untuk ROCE & Modal yang Dipekerjakan adalah Total Aset – Kewajiban Lancar)

e) Return on Equity (ROE) lebih kecil dari industri (2,88% vs 9,6%); Macy tidak mengelola ekuitasnya
secara efisien meskipun pengurangan ekuitas (buy back) masih rendah pengembalian ekuitasnya.

f) MACY memiliki rasio Aset Tetap sebesar 73,69% yaitu aset tetap terhadap Total Aset sebesar 74%. Macy
dapat mempertimbangkan untuk melikuidasi beberapa aset tetap dan menghasilkan dana untuk membayar
hutang jangka pendek dan jangka panjang.

Pameran 6: Pesaing terdekat Macy

Membandingkan penjualan Macy's vs kompetisi pada Januari 2008 dan 2009, terlihat bahwa

g) Segmen ritel umum yang melayani semua segmen telah mengalami penurunan penjualan sebesar 5-24%.
h) Segmen yang melayani kelompok usia di bawah 30 tampaknya telah melawan tren dengan penjualan yang
benar-benar tumbuh 11-14%.
i) Demikian pula halnya dengan penjualan kota kecil (Gottschalk) yang meningkat 8,8%.

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-2015

Rekomendasi: Fokus pada demografi kelompok usia di bawah 30 tahun untuk meningkatkan penjualan.

Pameran 7: Macy's Inc, Penutupan Toko, 2008-09

Penutupan toko berdasarkan pembagian adalah sebagai berikut:

Divisi Toko %
Barat 5 50
Timur 4 40
Pusat 1 10
Florida 0 0
Total 10 100

Pengamatan : Berkaitan dengan Exhibit 2, kami melihat bahwa toko-toko di Barat dan Timur yang
memiliki rasio karyawan per area toko tertinggi telah ditutup.
Rekomendasi: Penutupan toko baru-baru ini sejalan dengan strategi keseluruhan untuk meningkatkan
penjualan dan mengurangi biaya

Hipotesis Solusi Kasus

Berdasarkan informasi kasus, situs web Macy Inc, dan analisis kami sendiri, kelompok kami sampai pada
hipotesis strategi berikut:

A. Mengelola keuangan

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-2015
i. Merekayasa ulang utang keuangan (utang jangka pendek akan dihentikan, cadangan kas akan dikurangi,
properti/niat baik akan digunakan)
ii. Tingkatkan perputaran inventaris (berinvestasi dalam teknologi)
iii. Kelola PHK / pelatihan ulang SDM

B. Meningkatkan penjualan/margin

i. Membawa fokus pada pelanggan target (Macy saya harus melanjutkan)

ii. Integrasi inventaris saluran omni (penandaan inventaris, teknologi titik penjualan, menggabungkan online offline
terutama berbagi komisi penjualan)

Hipotesis ini telah diuji dengan menggunakan berbagai alat strategi, untuk sampai pada hasil akhir strategi.

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 * FMS
Angkatan EMBA 2013-2015
Profil Perusahaan

Macy's adalah rantai department store kelas menengah yang melayani barang dagangan gaya hidup kelas
menengah dan atas di AS.
Penglihatan

Yang ada Rekomendasi

Visi kami adalah mengoperasikan Macy's dan Perubahan yang diusulkan
Bloomingdale's sebagai merek nasional yang dinamis adalah menghilangkan kata
sambil berfokus pada penawaran pelanggan di setiap 'nasional' sebelum merek. Ini
lokasi toko. untuk mencerminkan aspirasi
internasional Macy.

Misi

Yang ada Rekomendasi

Tujuan kami adalah menjadi retailer dengan Tidak ada perubahan
kemampuan untuk melihat peluang di depan mata dan
memiliki jalur yang jelas untuk memanfaatkannya.
Untuk melakukannya, kami bergerak lebih cepat dari
sebelumnya, menggunakan teknologi canggih dan
memusatkan sumber daya kami pada elemen yang
paling penting bagi pelanggan inti kami.

Tujuan
Kepemimpinan Macy telah menetapkan tiga tujuan utama
1. Hindari lebih banyak PHK
2. Hindari penutupan toko
3. Memenuhi (atau melampaui) tujuan keuangan:
^ Untuk mempercepat pertumbuhan penjualan toko yang sebanding.
^ Terus meningkatkan tingkat profitabilitas perusahaan (laba sebelum bunga, pajak, depresiasi, dan
amortisasi) sebagai persentase penjualan ke tingkat 14 persen sampai 15 persen.
^ Untuk secara efektif menggunakan arus kas berlebih melalui kombinasi peluang pertumbuhan strategis
dan pembelian kembali saham.
^ Untuk menumbuhkan laba per saham sambil meningkatkan laba atas investasi bruto.

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-2015
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Bisnis: Porter lima kekuatan

Analisis Macy sesuai model lima kekuatan Porter adalah sebagai berikut:

Tantangan penting yang dihadapi Macy adalah meningkatkan penjualan di masa penurunan ekonomi. Masalah
lainnya adalah pelanggan baby boomer yang ada membelanjakan secara konservatif, sementara Amerika
menghadapi pergeseran demografis dari baby boomer ke generasi Milenial (usia <30).

Pilihan barang dagangan Milenial, ekspektasi pengalaman ritel, dan pilihan platform penjualan sangat berbeda
dari generasi baby boomer, yang menyiratkan bahwa Macy perlu berinvestasi untuk meningkatkan saluran
layanan pelanggan yang ada .

Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks profil kompetitif (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan membandingkannya dengan
menggunakan faktor penentu keberhasilan industri. Sepuluh faktor penentu keberhasilan untuk industri ritel di AS
telah dipelajari.

Posisi relatif Macy terhadap tiga pemain industri terkemuka lainnya- Dillards, Saks, dan JC penny telah dianalisis.
Analisis mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif Macy terhadap para pesaingnya, sehingga perusahaan
akan mengetahui, area mana yang harus diperbaiki dan, area mana yang harus dilindungi.

10
Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-2015

Macy milik Sak

Dillard JC Penny
Faktor Kesuksesan 5=Skor 9=Skor
Kritis 1 Bobot 0,0 2 Peringkat 3=1x2 Skor 4 Peringkat Tertimbang 6 Peringkat 7=Skor 8 Peringkat Tertimbang
hingga 1,0 1 sampai 4 Tertimbang 1 sampai 4 1x4 1 sampai 4 Bobot 1x6 1 sampai 4 1x8
1. Iklan 0.1 3 0.3 1 0.1 4 0.4 2 0.2
2. Posisi Keuangan 0.1 4 0.4 1 0.1 3 0.3 2 0.2

3. Simpan lokasi 0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 1 0.1

4. Pangsa Pasar 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 1 0.1

5. Daya Saing Harga 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24 1 0.12

6. Kualitas Produk 0.11 3 0.33 1 0.11 2 0.22 4 0.44

7. Teknologi 0.1 4 0.4 1 0.1 2 0.2 3 0.3

8. Loyalitas 0.1 1 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3
pelanggan
9. Barang dagangan 0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18 1 0.09
Variasi
10. Layanan 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 4 0.32
Pelanggan
JUMLAH 1 3.01 2.1 2.8 2.17

Matriks tersebut dengan jelas mengungkapkan bahwa skor Macy tinggi di sebagian besar wilayah dibandingkan
dengan kompetisi. Namun di bidang Loyalitas Pelanggan dan lokasi toko, skor Macy lebih rendah. Pada kedua
faktor penentu keberhasilan ini, Macy telah memulai tindakan di bawah prakarsa strategis 'My Macy' yang
diujicobakan pada tahun 2008. Dorongan ritel online juga sedang berlangsung.

Matriks ini memperkuat bahwa jalur strategis Macy saat ini sudah benar dan harus dilanjutkan .

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Kekuatan / kelemahan intrinsik Macy dianalisis sebagai berikut:

11

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Kekuatan Internal Utama Bobot Peringkat Skor
Tertimban
0,0 hingga 3 atau 4 g
1,0
Ekuitas Merek yang Sangat Solid 0.09 4 0.36
Periklanan Hebat 0.08 4 0.32

Skala ekonomi 0.06 4 0.24

Rekam jejak organisasi 0.07 3 0.21

Perjanjian vendor yang terstruktur dengan baik 0.08 3 0.24

Portofolio barang dagangan 0.05 3 0.15
Keterbukaan terhadap inovasi baru 0.05 4 0.2

Hapus segmentasi dengan Bloomingdale 0.03 2 0.06

Pemimpin pangsa pasar 0.04 3 0.12

Peringk Skor
Kelemahan Internal Kunci Bobot at Tertimban
0,0 hingga 1 atau 2 g
1,0
Penurunan laba bersih 0.1 1 0.1
Penurunan langkah kaki di toko-toko 0.08 1 0.08
Kurangnya keragaman dalam barang dagangan 0.06 2 0.12
Kelemahan di departemen merchandise tertentu seperti
pakaian olahraga wanita, matras, tas tangan 0.05 2 0.1
Pusat laba yang dapat diandalkan secara historis
menghadapi tekanan 0.05 3 0.15
Tidak ada kejelasan bagaimana menangani ancaman
Walmart di ujung bawah 0.07 1 0.07
Persepsi pelanggan saat ini sedikit negatif tentang
merek 0.04 2 0.08

Angkatan EMBA 2013-

2015

Total (kekuatan internal + kelemahan) 2.76

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE).

Bobot 0,0 Peringk Skor

Faktor faktor kunci hingga 1,0 at 1 Tertimbang
Peluang sampai
Ekspansi ke luar negeri untuk pertumbuhan 0.07 4 0.28
Perluas fokus pada saluran ritel online 0.13 4 0.52
Leverage pembelian untuk mengkonsolidasikan segmen dan meningkatkan 0.1 1 0.1
kehadiran
Ubah portofolio barang dagangan ke barang-barang yang sedang 0.11 1 0.11
berkembang
Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 12

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-2015
Bobot 0,0 Peringk Skor
Faktor faktor kunci hingga 1,0 at 1 Tertimbang
lebih cepat sampai
Peningkatan teknologi dan otomasi untuk industri ritel 0.12 4 0.48
Total 1.49
Ancaman
Resesi ekonomi global 0.1 4 0.4
Perubahan undang-undang yang mempengaruhi kenaikan upah 0.06 1 0.06
Pesaing semakin putus asa 0.07 3 0.21
Pengurangan harga oleh pesaing 0.08 3 0.24
PHK karyawan mempengaruhi motivasi 0.1 1 0.1
Perubahan permintaan dan preferensi pelanggan 0.06 2 0.12

Total 1 1.13

Matriks Internal-Eksternal (IE).

Untuk Macy kami telah memperoleh dua skor-untuk analisis Internal- 2,76 dan dari analisis Eksternal-1,13. Ketika
kami memplotnya pada matriks IE (sampel disediakan di bawah), tergantung pada sel mana garis-garis itu
berpotongan, kami dapat memperoleh arah di mana strategi kami seharusnya.

EFE A matriks
IE

© Maxipedia

Macy sesuai analisis kami berada di kuadran VII, yang menyiratkan strategi panen atau keluar . Jika biaya
untuk peremajaan usaha rendah, maka perlu diupayakan revitalisasi usaha. Dalam kasus lain, manajemen biaya
yang agresif adalah cara untuk memainkan permainan akhir.

13
Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 * FMS
Angkatan EMBA 2013-2015
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT).

Kekuatan Kelemahan
1. Merk macy 1. Mempertahankan pelanggan yang setia pada merek
^ dikenali di Amerika dan luar negeri regional sambil beralih ke merek Macy
^ terintegrasi dalam jalinan budaya Amerika 2. Kehilangan tenaga terlatih dalam pemutusan
^ dikenal memperkenalkan merek, kategori, dan hubungan kerja
praktik inovatif 3. Mengurangi mark-down pada barang dagangan
2. Skala: 800 toko memungkinkan 4. Keuangan
^ Kekuatan tawar menawar pemasok
^ Efisiensi operasional ^ Utang tinggi: rasio ekuitas
^ Efisiensi pemasaran ^ Rasio perputaran persediaan rendah
3. Barang dagangan
^ portofolio besar merek pribadi
^ campuran produk yang beragam
4. Inisiatif lokalisasi Macy saya
5. Masa depan tenaga kerja yang direstrukturisasi siap
sesuai 'My Macy'
6. Keuangan
^ Niat baik
^ Uang tunai
^ Kepemilikan tanah/aset

Peluang Ancaman
1. inisiatif CSR 1. Masalah litigasi karena penutupan toko / PHK /
^ Mempromosikan pelanggan media sosial / masalah CSR
berorientasi 2. Penurunan ekonomi kemungkinan akan berlanjut
penyebab lingkungan/sosial selama 2-3 tahun ke depan
^ Kode etik vendor/pemasok 3. Margin diperas—karena pelanggan baby boomer
2. Barang dagangan tradisional menuntut nilai yang lebih baik
^ Produk ramah lingkungan 4. Mengubah pelanggan
^ Promosi selebriti ^ Generasi baby boomer tradisional
^ Waralaba misalnya menjual ipad membelanjakan secara konservatif
3. Periklanan ^ Kelompok usia di bawah 30 tahun adalah
^ Daring / Media sosial pembelanjaan dan juga merupakan
4. Ketuk Merek Macy kelompok konsumen terbesar dalam lima
^ pertumbuhan organik dan anorganik di luar tahun ke depan
negeri
5. Teknologi
^ Tempat penjualan baru yang memungkinkan
multi saluran ritel di masa depan
14

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-2015
Matriks Evaluasi Posisi & Tindakan Strategis (SPACE)

Matriks SPACE mengungkapkan jenis strategi yang harus dikejar perusahaan. Matriks SPACE menganalisis dua
dimensi strategis internal dan dua dimensi strategis eksternal untuk menentukan postur strategis organisasi dalam
industri. Untuk Macy, ini telah dianalisis sebagai berikut:

Kekuatan finansial Stabilitas Lingkungan Keunggulan Kekuatan Industri

<FS> <ES> Kompetitif <CA> <ADALAH>

+1 hingga +6 -1 hingga -6 -1 hingga -6 +1 hingga +6

Sumbu
Arus KasY4.0 Sumbu Y
Teknologi Sumbu X -1.0
Pangsa Pasar Sumbu X
Potensi Keuntungan 4.0
Perubahan -3.0
Perputaran Persediaan Tingkat inflasi -4.0 Kualitas Produk -2.0 Potensi Pertumbuhan
3.0 3.0

Likuiditas 4.0 produk pesaing Kisaran Loyalitas Pelanggan - Stabilitas Keuangan 2.0
harga -4,0 3.0

Laba per Saham 1.0 Hambatan masuk ke Siklus Hidup Produk - Kemudahan masuk ke
pasar -1.0 2.0 pasar 4.0

Rasio pendapatan harga Risiko terlibat dengan Kontrol atas pemasok Produktivitas 3.0
2.0 bisnis -5.0 dan distributor -3.0

Koordinat Y = -.6 Koordinat X = .8

Macy berada di bawah kuadran empat menyiratkan strategi bersaing .

15

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-
Strategi Besar

Matriks Strategi Besar mewakili dua dimensi evaluatif yang disebut sebagai pertumbuhan pasar dan posisi
kompetitif. Garis horizontal menunjukkan pertumbuhan pasar yang menandakan pertumbuhan pasar yang cepat di
bagian depan atas dan pertumbuhan pasar yang lambat di bagian depan bawah sedangkan garis vertikal
menunjukkan posisi persaingan yang menandakan posisi persaingan yang kuat di ujung kanan dan posisi
persaingan yang lemah di ujung kiri. Dengan demikian Matriks Grand Strategy memiliki empat kuadran dimana
strategi yang tepat dicantumkan sesuai dengan karakteristik atau atribut dari masing-masing kuadran perusahaan.

Sebuah organisasi dapat ditempatkan di salah satu dari empat kuadran. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan
organisasi dicantumkan dalam urutan daya tarik berurutan di setiap kuadran matriks. Semua kuadran berisi semua
kemungkinan strategi.

Macy sesuai analisis kami berada di bawah kuadran Keempat ( posisi kompetitif (kuat) dan Pertumbuhan Pasar
(lambat)) .

Kuadran III
Lema
h

Kuadran IV

k/CCyS

Kuadran I Kuadran II
Kuat

Strategi yang Direkomendasikan untuk digunakan oleh Macy

1. Diversifikasi terkait
2. Diversifikasi yang tidak terkait
3. Usaha bersama

16

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-
Matriks Boston Consulting Group (BCG).

Analisis sejauh ini pada dasarnya menyarankan bahwa Macy harus kompetitif. Matriks IE juga menyarankan
bahwa bisnis dipanen atau Macy harus mempertimbangkan untuk keluar dari bisnis. Model BCG membantu dalam
memahami apa yang harus dipanen dan apa yang harus dikeluarkan.

Ting Ren
gi dah
Prioritaskan <
/ Saluran Penjualan
Online
/ Gadget dan
Elektronik

pengalaman saluran
/ Merek Macy

praktik

- Macys.com dan
Bloomingdale. com
/ Macy-ku
Menginvestasikan
/ omni-pelanggan

/ Efisiensi Operasional dan Inovatif

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Matriks SPACE telah menempatkan Macy di kuadran empat, yaitu mempertahankan daya saing di pasar yang
pertumbuhannya lemah. QSPM membantu mengidentifikasi yang terbaik.

Faktor eksternal:
Penjualan omni-channel Mengelola Mengelola
dan Ekspansi persediaan dan Keuangan lebih
Internasional mengurangi biaya baik
BERAT SEBAGAI TAS SEBAGAI TAS SEBAGAI TAS
1 sampai 1 sampai 4 1 sampai
4 4
Peluang
Ekspansi ke luar negeri untuk 0.07 4 0.28 0 0
pertumbuhan
Perluas fokus pada ritel online 0.13 4 0.52 2 0.26 3 0.39
17

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 FMS e
Angkatan EMBA 2013-
2015
Penjualan omni-channel Mengelola Mengelo
dan Ekspansi persediaan dan la
Keuangan lebih
Internasional mengurangi biaya baik
BERAT SEBAGAI TAS SEBAGAI TAS SEBAGAI TAS
1 sampai 1 sampai 4 1 sampai
saluran 4 4
Leverage pembelian untuk 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2
mengkonsolidasikan segmen dan
meningkatkan kehadiran
Ubah portofolio barang dagangan 0.11 1 0.11 4 0.44 4 0.44
ke barang-barang yang tumbuh
lebih cepat
Peningkatan teknologi dan 0.12 4 0.48 4 0.48 2 0.24
otomasi untuk industri ritel

TOTAL 1.49 1.38 1.27

Ancaman
Resesi Ekonomi Global 0.1 4
0.4 1
0.1 1
0.1
Perubahan undang-undang yang 0.06 1 0.06 1 0.06 0
mempengaruhi kenaikan upah
Pesaing semakin putus asa 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21

Pengurangan harga oleh pesaing 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24

PHK karyawan mempengaruhi

—

Hai
1 0.1 1 0.1
•o

motivasi
Perubahan permintaan dan 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18
preferensi pelanggan
TOTAL 1.13 0.83 0.73
1

Faktor internal:
Penjualan omni-channel Mengelola Mengelola
dan Ekspansi persediaan dan Keuangan lebih
Internasional mengurangi biaya baik
BERAT SEBAGAI TAS SEBAGAI TAS SEBAGA TAS
1 sampai 1 sampai 4 I1
Kekuatan 4 sampai
Ekuitas Merek yang Sangat Solid 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36
Periklanan Hebat 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24
18

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-2015
Penjualan omni-channel Mengelola Mengelola
dan Ekspansi persediaan dan Keuangan lebih
1 Internasional mengurangi biaya baik
BERAT SEBAGAI TAS SEBAGAI TAS SEBAGA TAS
1 sampai 1 sampai 4 I1
Skala ekonomi 0.06 4 4 0.24 4 0.24 sampai4 0.24
Rekam jejak organisasi 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Perjanjian vendor yang terstruktur 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
dengan baik
Portofolio barang dagangan 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Keterbukaan terhadap inovasi 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15
baru
Hapus segmentasi dengan 0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09
Bloomingdale
Pemimpin pangsa pasar 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12
JUMLAH 1.9 1.97 1.8
Kelemahan
11

Penurunan Laba Bersih 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1

Penurunan langkah kaki di toko- 0.08 0 1 0.08 1 0.08
toko
Kurangnya keragaman dalam 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
barang dagangan
Kelemahan di departemen 0.05 2 0.1 2 0.1 4 0.2
merchandise tertentu seperti
pakaian olahraga wanita, matras,
tas tangan
Pusat laba yang dapat diandalkan 0.05 3 0.15 2 0.1 1 0.05
secara historis menghadapi
tekanan
Tidak ada kejelasan bagaimana 0.07 0 2 0.14 0
menangani ancaman Walmart di
ujung bawah
Persepsi pelanggan saat ini sedikit 0.04 0 2 0.08 1 0.04
negatif tentang merek

JUMLAH 0.41 0.66 0.53

JUMLAH BESAR 4.93 4.84 4.33

Jelas model tersebut menunjukkan bahwa Macy fokus pada penjualan Omni-channel dan Ekspansi Internasional
diikuti dengan mengelola inventaris untuk mengurangi biaya. Dapat dicatat bahwa banyak tindakan yang akan
dilakukan akan sama dengan kedua strategi ini.

19

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-2015
Kursus Strategis yang Disarankan

Macy's adalah rantai department store kelas menengah yang melayani kelas menengah dan atas yang mencari
'kemewahan yang terjangkau'. Situasi ekonomi yang unik di AS memastikan bahwa Macy bersaing dalam banyak
format ritel termasuk toko khusus, toko barang dagangan umum, department store, toko diskon dan diskon,
belanja rumahan termasuk Internet, katalog dan televisi, dan outlet produsen.

Bisnis sedang dan akan membutuhkan strategi bisnis yang terus ditingkatkan untuk mempertahankan dan
meningkatkan pangsa pasar.

Berdasarkan informasi kasus, situs web Macy Inc, dan analisis kami sendiri, kelompok kami sampai pada inisiatif
strategi berikut:
1. Penjualan omni-channel / Diversifikasi internasional

a. Pertahankan fokus pada pelanggan target (Macy saya harus dilanjutkan)

b. Integrasi inventaris saluran omni (penandaan inventaris, teknologi titik penjualan, menggabungkan online
offline terutama berbagi komisi penjualan)
c. Toko internasional untuk memanfaatkan merek Macy / melakukan diversifikasi dari penurunan AS

2. Kelola Inventaris / Kurangi biaya

a. Merekayasa ulang hutang keuangan (mengurangi biaya tetap, hutang jangka pendek untuk pensiun,
cadangan uang tunai untuk dikurangi, properti / niat baik untuk digunakan)
b. Tingkatkan perputaran inventaris (penandaan inventaris, teknologi titik penjualan, gabungkan online offline
terutama berbagi komisi penjualan)

Kedua inisiatif ini saat ini sedang berlangsung—Inisiatif Macy saya, restrukturisasi organisasi, Penekanan pada
sinergi inventaris toko online dan belanja modal pada teknologi titik penjualan baru.

Grup kami merasakan moral yang melemahkan keuangan hingga Q2 2009 meskipun demikian, Macy harus
bekerja keras pada inisiatif strategis dan garis waktu yang ada .

20

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-2015
Lampiran: Pembaruan Kasus

Macy telah berhasil mengatasi penurunan ekonomi di ekonomi AS. Sesuai laporan Tahunan Macy (halaman 1),
inisiatif berikut berhasil dilakukan pada tahun 2009:

MACY SAYA
Setelah uji coba awal di 20 pasar pada tahun 2008, prakarsa pelokalan My Macy diluncurkan di seluruh negeri
pada tahun 2009. Dengan demikian, Macy membuat delapan wilayah toko dan 49 distrik baru (untuk total 69
distrik). Macy menambahkan kecerdasan manusia – termasuk pedagang dan perencana distrik baru – di setiap
distrik dengan cara yang memungkinkan Macy menyesuaikan pilihan barang dagangan dan pengalaman
berbelanja berdasarkan lokasi.
My Macy's membuktikan dirinya sebagai pembeda kompetitif yang kuat dan pendorong penjualan.
Pada tahun 2009, semua 12 pasar teratas perusahaan dalam pertumbuhan penjualan berasal dari distrik
percontohan awal My Macy. Seiring kemajuan peluncuran nasional, diharapkan sisa perusahaan untuk bekerja
secara konsisten dengan kabupaten percontohan awal.
ORGANISASI TERPADU
Untuk mengaktifkan peluncuran My Macy's, struktur divisi operasi disatukan untuk semua Macy's. Dengan
meniadakan redundansi di kantor pusat dan menerapkan konsistensi di toko, Macy dapat bertindak lebih cepat,
mempertajam eksekusi, dan bermitra secara lebih efektif dengan vendor dan mitra bisnis sambil mengurangi biaya
administrasi.
Melalui tindakan ini, pada tahun 2008 dan 2009, Macy telah mampu mengurangi biaya yang direncanakan
sebelumnya sebesar lebih dari $500 juta per tahun ke depannya.
INTEGRASI MULTIKAL
Penekanan lanjutan pada integrasi toko dan situs online di Macy's dan di Bloomingdale's.
Hal ini telah membantu menciptakan pandangan pelanggan 360 derajat sehingga kebutuhan pelanggan dapat
dilayani di seluruh saluran, yang pada gilirannya mendorong penjualan baik di toko maupun online.
Investasi dalam infrastruktur bisnis online mulai tahun 2005 membuahkan hasil. Pada tahun fiskal 2009, penjualan
online (gabungan macys.com dan bloomingdales.com) naik 20 persen.
BLOOMINGDALE'S
Secara signifikan meningkatkan kinerjanya pada paruh kedua tahun 2009. Bloomingdale's telah menekankan
kembali barang dagangan desainer, mode kontemporer, dan keunikan dalam bermacam-macamnya. Sepanjang
tahun, debut Bloomingdale

21
Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46
 Angkatan EMBA 2013-2015
Beauty Floor yang benar-benar baru di lantai utama toko utamanya di Manhattan. Pada awal 2010, dua toko
Bloomingdale (satu untuk pakaian jadi, satu lagi untuk barang dagangan rumah) dibuka di Dubai. Toko-toko ini,
dioperasikan di bawah perjanjian lisensi dengan Al Tayer Insignia, sebuah perusahaan dari Al Tayer Group LLC,
adalah lokasi internasional pertama Macy's, Inc. Konsep toko A Bloomingdale's Outlet direncanakan akan
diluncurkan pada musim gugur 2010 dengan empat lokasi dan lainnya akan menyusul di tahun-tahun berikutnya.

Selama beberapa tahun ke depan Macy telah membangun inisiatif ini untuk menyusun strategi tiga cabang yang
dikenal dengan singkatan MOM.

1. Lokalisasi Macy saya,

2. Integrasi omni-saluran
a. Pembuatan jabatan baru --Chief omni-channel officer—semua penjualan & inventaris melapor
kepadanya
b. Berbagi komisi dengan toko tempat persediaan ditarik melalui penjualan online
c. Gunakan teknologi -- tag RFID
3. MAGIC Menjual keterlibatan pelanggan
Hasil inisiatif ini tercermin dalam harga saham Macy, yang meningkat dari kurang dari $10 pada tahun 2009
menjadi $55 pada tahun 2014, keuntungan lima kali lipat dalam lima tahun.

22

Diserahkan Oleh Kelompok 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra
Yadav S-46