Zusammenfassung

Supply Chain Management wird definiert als „Design, Planung, Ausführung, Kontrolle und
Überwachung von Supply-Chain-Aktivitäten mit dem Ziel, Nettowert zu schaffen, eine
wettbewerbsfähige Infrastruktur aufzubauen, weltweite Logistik zu nutzen, Angebot mit Nachfrage
zu synchronisieren und die Leistung weltweit zu messen.“
Die Automobilindustrie ist eine Säule der Weltwirtschaft, ein Hauptmotor für makroökonomisches
Wachstum, Stabilität und technologischen Fortschritt sowohl in Entwicklungs- als auch in
Industrieländern und erstreckt sich über viele angrenzende Industrien.
In diesem Projekt haben wir Indiens führenden Automobilhersteller Tata Motors Limited (TML) zur
Analyse des Lieferkettenmanagements in der Automobilindustrie herangezogen und Folgendes
herausgefunden.
Die Produkte von Tata Motors Limited werden über ein Netzwerk autorisierter Händler und
Servicezentren auf dem gesamten Inlandsmarkt sowie über ein Netzwerk von Distributoren und
lokalen Händlern auf internationalen Märkten verkauft und gewartet.
Das Unternehmen überwacht die Leistung seiner Händler und Distributoren und bietet ihnen
Unterstützung, damit sie die Erwartungen erfüllen können. Eine unzureichende Leistung der Händler
oder Distributoren könnte sich nachteilig auf die Umsätze und Betriebsergebnisse von TML
auswirken.
Das Unternehmen ist bei der Lieferung von Rohstoffen, Teilen und Komponenten für die Herstellung
von Produkten auf Dritte angewiesen. Darüber hinaus ist das Unternehmen bei einigen dieser Teile
und Komponenten auf eine einzige Quelle angewiesen.

Die Fähigkeit des Unternehmens, Lieferungen kosteneffizient und zeitnah zu beschaffen, hängt von
verschiedenen Faktoren ab, von denen einige außerhalb seiner Kontrolle liegen. Während das
Unternehmen seine Lieferkette im Rahmen des Lieferantenmanagementprozesses verwaltet,
könnten künftige erhebliche Probleme mit der Lieferkette die Betriebsergebnisse beeinträchtigen.

Die Auswirkungen von Naturkatastrophen und von Menschen verursachten Unfällen, ungünstigen
wirtschaftlichen Bedingungen, einem Rückgang der Automobilnachfrage und einem fehlenden
Zugang zu ausreichenden Finanzierungsvereinbarungen könnten negative finanzielle Auswirkungen
auf die Lieferanten und Händler des Unternehmens haben und wiederum die rechtzeitige
Verfügbarkeit von Komponenten beeinträchtigen oder erhöhen bei den Komponentenkosten. Bei
der Verwaltung einer komplexen Lieferkette hat das Unternehmen enge Beziehungen zu direkten
und indirekten Lieferanten aufgebaut. Das Unternehmen baut weiterhin langfristige strategische
Beziehungen zu Lieferanten auf, um die Entwicklung von Teilen, Technologie und
Produktionsanlagen zu unterstützen
Inhalt
ZUSAMMENFASSUNG.....................................................................................................................1
INHALT...........................................................................................................................................2
BRANCHENÜBERBLICK....................................................................................................................3
WICHTIGE STATISTIKEN...........................................................................................................................3
ENTWICKLUNG DES INDISCHEN AUTOMOBILSEKTORS.....................................................................................5
WICHTIGE MARKTTEILNEHMER.................................................................................................................5
WACHSTUMSBESCHLEUNIGER...................................................................................................................8
TATA MOTOR – UNTERNEHMENSHINTERGRUND............................................................................9
LIEFERANTEN UND OEM-HERSTELLER...........................................................................................10
BESTIMMUNGEN ZUR LIEFERUNG VON PRODUKTEN....................................................................................10
PREISE................................................................................................................................................10
ZAHLUNGSBEDINGUNGEN.......................................................................................................................11
LOKALE EINRICHTUNG...........................................................................................................................11
SERVICE UND ERSATZTEILE, ERSATZTEILE UND SERVICEUNTERSTÜTZUNG.........................................................12
PRODUKTSPEZIFIKATIONEN.....................................................................................................................12
PROGNOSE UND BESTELLUNGEN..............................................................................................................12
VERPACKUNG UND TRANSPORT...............................................................................................................13
LIEFERKLAUSELN...................................................................................................................................13
PROZESSFLUSSDIAGRAMME.........................................................................................................14
LIEFERKETTENFLUSS: VOM EINGANG ZUM VERSAND...................................................................................14
LIEFERKETTENFLUSS: VON DER BESCHAFFUNG BIS ZUR ZAHLUNG...................................................................14
UNTERNEHMENSRESSOURCENPLANUNG....................................................................................................15
WERTSCHÖPFUNGSKETTE.............................................................................................................16
EINGANGSLOGISTIK...............................................................................................................................17
OPERATIONEN.....................................................................................................................................17
OUTBOUND-LOGISTIK............................................................................................................................17
MARKETING & VERTRIEB.......................................................................................................................17
SERVICE..............................................................................................................................................18
BESCHAFFUNG.....................................................................................................................................18
TECHNISCHE ENTWICKLUNG...................................................................................................................18
PERSONAL...........................................................................................................................................18
LIEFERKETTE.................................................................................................................................19
IMPLIKATIONEN DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS – WELTMARKT..............................................................19
UMGEBUNG DER LIEFERKETTE – TATA MOTORS LTD...................................................................................20
TREIBER DER LIEFERKETTE......................................................................................................................22
FALLSTUDIE..................................................................................................................................25
VORSCHRIFTEN.............................................................................................................................27
BELOHNUNGEN UND ANERKENNUNG...........................................................................................28
2 Supply Chain Management – Tata Motors Limited
VERWEISE.....................................................................................................................................29

Branchenüberblick
Die Automobilbranche trägt zu mehreren wichtigen Dimensionen des Aufbaus einer Nation bei, von
der Generierung von Staatseinnahmen über die Schaffung wirtschaftlicher Entwicklung und die
Förderung der menschlichen Entwicklung bis hin zur Förderung von Forschung, Entwicklung und
Innovation.
Automobile hängen stark von den Trends und Vorlieben der Verbraucher ab. Der große Pool an
qualifizierten Arbeitskräften und die wachsende Technologie führen zu einer starken Nachfrage nach
Automobilen in Indien, wodurch unser Land bis zum Jahr 2015 zu den fünf größten
Automobilherstellern zählen wird. Die Liberalisierung der indischen Industrie führte zu einem
deutlichen Wachstum der indischen Automobilindustrie. Heute leistet die indische
Automobilindustrie einen bedeutenden Beitrag zur indischen Wirtschaft und trägt fast 5 % zum BIP
des Landes und etwa 17–18 % zu den indirekten Steuern der Regierung bei. Einkommen und
Betriebskosten sind die beiden Faktoren, die die Nachfrage nach Automobilen maßgeblich
beeinflussen.
Mit seiner weiten Verbreitung und seinem starken Einfluss auf die wirtschaftliche und industrielle
Entwicklung des Landes ist der Automobilsektor in der Tat einer der Hauptmotoren unserer
Wirtschaft. Darüber hinaus hat die wirtschaftliche Liberalisierung in Verbindung mit seinem
Technologie-, Kosten- und Arbeitskräftevorteil Indien zu einem der wichtigsten Geschäftsziele für
viele globale Automobilunternehmen gemacht. Der Sektor verfügt über eine mäßige direkte
Beschäftigung und eine erhebliche indirekte Beschäftigung; Schätzungen zufolge bietet der Sektor
über 13 Millionen Menschen direkte und indirekte Beschäftigung.
Mit vielen Neueinführungen im Segment der Luxus- und Premium-Automobilhersteller spielt die
Marktlage in Indien eine Katalysatorrolle für das Wachstum der Branche. Die Top-
Automobilhersteller verzeichneten für das am 30. Juni 2013 endende Quartal ein zweistelliges
Wachstum, wobei Firmen wie Honda 45 Prozent und Audi höhere Verkäufe und ein
Umsatzwachstum von etwa 26 bis 28 Prozent in diesem Quartal selbst verzeichneten.
Indien entwickelt sich zu einem Exportzentrum für Sports Utility Vehicles (SUVs). Globale
Automobilkonzerne wollen Indiens kostenwettbewerbsfähige Fertigungspraktiken nutzen und
prüfen Möglichkeiten, SUVs auch nach Europa, Südafrika und Südostasien zu exportieren. Indien ist
auch einer der Schlüsselmärkte für mittelschwere Lkw und Busse mit Hybrid- und Elektroantrieb.

Wichtige Statistiken
Die indische Automobilindustrie produzierte im August 2013 insgesamt 1,69 Millionen Fahrzeuge,
darunter Personenkraftwagen, Nutzfahrzeuge, Dreiräder und Zweiräder, gegenüber 1,56 Millionen
im August 2012, was einem Wachstum von 8,18 Prozent gegenüber dem Vorjahresmonat entspricht.
Der kumulierte Zufluss ausländischer Direktinvestitionen (FDI) in die indische Automobilindustrie
belief sich zwischen April 2000 und Juli 2013 auf 8.932 Millionen US-Dollar, was den veröffentlichten
Daten zufolge 4,5 Prozent der gesamten FDI-Zuflüsse (in US-Dollar) entspricht vom Ministerium für
Industriepolitik und -förderung (DIPP), Handelsministerium.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 3

Die gesamten Automobilexporte stiegen von April bis August 2013 um 2,03 Prozent. Darüber hinaus
belief sich die Produktion von Personenkraftwagen in Indien im Zeitraum 2012-2013 auf 3,23
Millionen. Die Automobilproduktion stieg im Geschäftsjahr 2005–2013 mit einer durchschnittlichen
jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 12,2 Prozent, während das Exportvolumen mit einer
jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 19,1 Prozent zunahm.
Laut dem Bericht der SIAM (Society of Indian Automobiles Manufactures) wird der Automobilsektor
im Geschäftsjahr 2014 ein starkes Wachstum verzeichnen. Die wichtigsten Punkte für diese Prognose
sind:
 Es wird geschätzt, dass die Autoverkäufe in allen Kategorien im Geschäftsjahr 2014 um 6 bis 8
Prozent steigen werden
 Es wird prognostiziert, dass der Personenkraftverkehr im Geschäftsjahr 2014 um 5 bis 7 Prozent
wachsen wird
• Es wird geschätzt, dass das Pkw-Segment um 3 bis 5 Prozent wachsen wird
• Bei SUVs wird ein Zuwachs von 11 bis 13 Prozent prognostiziert
 Bei Nutzfahrzeugen wird ein Anstieg um 7 bis 9 Prozent prognostiziert
• Bei leichten Nutzfahrzeugen wird ein Wachstum von 10 bis 12 Prozent erwartet
 MCVs und HCVs werden voraussichtlich um 1–3 Prozent zunehmen
 Es wird geschätzt, dass der Marktanteil von Dreirädern im Geschäftsjahr 2014 um 3 bis 5 Prozent
steigen wird
 Bei Zweirädern wird im Geschäftsjahr 2014 mit einem Wachstum von 6 bis 8 Prozent gerechnet
30%
Growth Forecast for Sales
25%

20%

15%
27%

26%

10%
12%

5%
8%
4%

3%

0%
FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14E

4 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

 Growth Forecast for the Auto Segment

50%
33%

33%
33%
28%
25%

25%
20%

16%
13%

9%
7%

6%
5%

5%

5%
3%

3%
2%
0%

0%
0%
FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14E

-2%
Passenger Vehicle Commercial Vehicle Three Wheelers Two Wheelers
-30%

Entwicklung des indischen Automobilsektors

Ab 2007

1993 - 07

- More than 35
1983 -92 marktet players
- Sector de-licensed - Removal of import
in 1993 control
- Major OEM started - Indian companies
- Joint venture : assembly operation gaining acceptance on
Vor 1982 Indian government in India global scale
and Suzuki formed - Import permitted - Setting up of national
Maruti Udyog; from April 2001 Automotive Board to
commenced
- Close market - Introduction of act as faciltator
production in 1983
value added tax in between the
- Five Players - Component 2005 government and
- Long waiting manufacturers enter industry
period and the market via JV
outdated models - Buyer's market
- Seller's market

Wichtige Marktteilnehmer
Segmente Indischer Ursprung Fremder Herkunft
Autos/SUVs Hindustan Motors Ford

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 5

 Mahindra & Mahindra Hyundai
Maruti Udyog Ltd Suzuki
Tata Motors Ltd Honda
Toyota
GM
Skoda
Nutzfahrzeuge Ashok Leyland Tatra
Swaraj Mazda Volvo
Tata Mitsubishi
Mahindra & Mahindra

6 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

 Cars & Utility Vehicles
Other
22%
Maruti Suzuki
36%

Toyota
5%

TATA
7%
Hyundai
M&M 21%
9%

Quel

le: SIM, Dezember 2013

LCV, M&HCV
Force Others
Eicher 3% 3%
5%
Ashok Leyland
12%

TATA
53%

M&M
24%

Quel

le: SIM, Dezember 2013

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 7

Wachstumsbeschleuniger

More than 125 Fortune Companies can leverage

500 (including large auto India’s acknowledged
companies) have R&D leadership in IT industry
centres in India

Skilled labour costs Proven Product Continuing in economic

amongst the lowest reforms and policies
development
in India related to investments
capabilities

Stable
Competitive
Economic
Manufacturing
Policies
Costs
Demand growth
Most leading
component Indian of 14% CAGR
makes India one
manufacturers are
QS & ISO certified
Auto the fastest
Large &
High Quality Hub growing
growing
markets
Standards domestic
demand
11 Indian
component 0.4 million
manufactures have engineering
won Deming Award Proximity to Availability of graduates every
Markets Manpower year

Shipments to Europe Proximity to Asian

cheaper than those from economies & emerging 7 million enter
Brazil and Thailand markets like Africa workforce every year

8 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Tata Motor – Unternehmenshintergrund
Tata Motors wurde 1945 gegründet und ist in ganz Indien vertreten. Seit der Einführung des ersten
Fahrzeugs im Jahr 1954 sind über 8 Millionen Tata-Fahrzeuge auf indischen Straßen unterwegs. Die
Produktionsbasis des Unternehmens in Indien erstreckt sich über Jamshedpur (Jharkhand), Pune
(Maharashtra), Lucknow (Uttar Pradesh), Pantnagar (Uttarakhand), Sanand (Gujarat) und Dharwad
(Karnataka). Das Händler-, Vertriebs-, Service- und Ersatzteilnetzwerk des Unternehmens umfasst
über 6.600 Kontaktpunkte. Über Tochtergesellschaften und assoziierte Unternehmen ist Tata Motors
in Großbritannien, Südkorea, Thailand, Spanien, Südafrika und Indonesien tätig. Darunter ist auch
der 2008 erworbene Jaguar Land Rover.
Tata Motors Limited ist Indiens größtes Automobilunternehmen. Das Unternehmen ist Marktführer
bei Nutzfahrzeugen und einer der Marktführer bei Personenkraftwagen in Indien mit erfolgreichen
Produkten in den Segmenten Kompakt-, Mittelklassewagen und Nutzfahrzeuge. Es ist außerdem der
weltweit viertgrößte Bus- und fünftgrößte Lkw-Hersteller. Tata Motors wurde 2005 mit einem
Jahresumsatz von über 320 Milliarden INR zu den zehn größten Unternehmen Indiens gezählt. Tata
Motors setzt sich für die Verbesserung der Lebensqualität von Gemeinden ein, indem es an vier
Schwerpunktbereichen arbeitet: Beschäftigungsfähigkeit, Bildung, Gesundheit und Umwelt.
Höhepunkte des Unternehmens (als TATA Motor Group) im Geschäftsjahr 2012–13
Marktkapitalisierung (Stand 31. März 2013) INR 79.274 Cr
Gesamtumsatz INR 1.89.629 Cr
Konsolidierter Gewinn INR 9.893 Cr

Produktionsfähigkeit:
Im In-und Ausland Produzierte Einheiten Einheiten verkauft
Nutzfahrzeug 606,983 589,897
Passagierfahrzeug 580,334 598,082

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 9

Lieferanten und OEM-Hersteller
Bestimmungen zur Lieferung von Produkten
Tata Motors kauft Produkte vom Lieferanten, sofern der Lieferant die Systemspezifikationen,
Qualität, Zuverlässigkeit, Leistung, Lieferung, Preisanforderungen usw. von Tata Motors erfüllt, wie
in verschiedenen Abschnitten dieser Allgemeinen Geschäftsbedingungen, Angebotsanfrage,
Zeichnungen, Tata Motors-Standards, Einkauf beschrieben Bestellungen und andere Vereinbarungen
wie Kaufverträge, Lieferverträge usw., die möglicherweise mit dem Lieferanten abgeschlossen
wurden.
 Der Lieferant muss den Status eines sehr wichtigen globalen Kunden auf Tata Motors
ausdehnen und mit Tata Motors so zusammenarbeiten, wie der Lieferant mit anderen
ähnlichen Kunden verkehren würde. Dieser Status verleiht Tata Motors jedoch weder
rechtliche Rechte noch begründet er eine rechtliche Haftung für den Lieferanten.
 Der Lieferant darf nicht ohne vorherige schriftliche Zustimmung von Tata Motors an Dritte
liefern, wenn die Produkte in der Bestellung unter Verwendung einer der folgenden
Methoden hergestellt werden:

• Alle geistigen Eigentumsrechte von Tata Motors oder seinen Promotern.

• Geheimes Wissen über Herstellungsprozesse (Know-how) von Tata Motors.
• Formen, Formen, Modelle, Muster, Vorrichtungen, Werkzeuge oder Zubehörteile,
die ohne Zahlungsverpflichtung erworben oder von Tata Motors vollständig bezahlt
wurden.

 Ähnliche Produkte oder deren Verpackung, die vom Lieferanten an Dritte geliefert werden,
dürfen keine Kennzeichnung oder Hinweise auf geistige Eigentumsrechte von Tata Motors
oder den Promotern von Tata Motors tragen.
 Die vom Lieferanten zum Verkauf und zur Lieferung vereinbarten Artikel müssen an
bestimmten Stellen auf dem Gelände von Tata Motors an verschiedenen Orten oder an
jedem anderen für Ersatzteile angegebenen Ort geliefert werden.
 Der Lieferant muss Komponenten in Mehrwegbehältern liefern. Eventuelle Ausnahmen
müssen der Einkaufsagentur im Voraus mitgeteilt und einvernehmlich vereinbart werden.
 Für jede Lieferung durch den Lieferanten muss eine gesonderte Rechnung erstellt werden.

Preise
Der Anfangspreis für jeden Artikel wird zwischen Tata Motors und dem Lieferanten auf der
Grundlage des vom Lieferanten bereitgestellten Angebots und der detaillierten
Kostenaufschlüsselung festgelegt, die zwischen Tata Motors und dem Lieferanten gemeinsam
vereinbart wurden. Tata Motors gibt dann die Bestellung für den so vereinbarten Preis an den
Lieferanten frei.
Sofern nicht ausdrücklich anders vereinbart, gelten die in seinen Angeboten/Bestellannahmen oder
anderen Kommunikationsformen enthaltenen qualifizierenden Geschäftsbedingungen des
Lieferanten nicht für das Geschäft mit Tata Motors.
Gemeinsam mit Tata Motors wird erwartet, dass sich der Zulieferer dazu verpflichtet, inflationäre
Kostensteigerungen durch Produktivitätssteigerungen auszugleichen und die Kosten durch Value
Engineering, Six Sigma und Kaizen-Übungen weiter zu senken. Erhöhte Beschaffungsmengen von

10 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Tata Motors führen zu niedrigeren Fixkosten pro Einheit höhere Produktivität, Wirkung der
Lernkurve und durch die Einleitung anderer Kostensenkungsmaßnahmen, und der Lieferant
verpflichtet sich, die Preise mithilfe dieser Maßnahmen von Jahr zu Jahr gemäß den festgelegten
Zielen zu senken.
 Wenn es Änderungen an den genannten Produktspezifikationen gibt, die von Tata Motors
genehmigt wurden, um die Qualität, Zuverlässigkeit, Leistung und/oder Lieferanforderungen
zu verbessern, werden die Auswirkungen gemeinsam überprüft und Tata Motors wird, wenn
dies als angemessen erachtet wird, die daraus resultierenden Änderungen vornehmen in der
Bestellung.
 Sofern nicht ausdrücklich vereinbart, gilt der für Serienware geltende Einheitssatz auch für
alle Anforderungen an Prototypen sowie für Service und Ersatz.
 Preisänderungen für einen Artikel aufgrund von Value-Engineering-Maßnahmen oder
Änderungen der Lieferbedingungen oder Spezifikationen werden normalerweise nur einmal
im Jahr oder in einvernehmlich vereinbarten Abständen berücksichtigt.
 Alle anfallenden Entwicklungskosten wie Styling, Engineering, Integration, Validierung,
Werkzeugausstattung usw. werden mit dem Lieferanten abgerechnet, wobei davon
auszugehen ist, dass der Lieferant das Produkt liefert und dabei die festgelegten Ziele auf
Systemebene erreicht.
Zahlungsbedingungen
 Lokale Produkte: Die Zahlung erfolgt gemäß den in der Bestellung genannten
Zahlungsbedingungen durch die jeweiligen Einkaufsagenturen von Tata Motors, die für alle
in Indien getätigten Beschaffungen in indischen Rupien erfolgen und im Allgemeinen
innerhalb von 30 Tagen nach zufriedenstellender Annahme erfolgen der Produkte bei Tata
Motors, d. h. 30 Tage nach der Benachrichtigung über den Wareneingang, anhand von
Dokumenten wie (i) LKW-Quittung/Bahnquittung (ii) Handelsrechnung (iii) Packliste usw.
 Importierte Produkte: Die Zahlung erfolgt gemäß den in der Bestellung genannten
Zahlungsbedingungen. Die Zahlungsbedingungen gelten grundsätzlich gegen
unwiderrufliches Akkreditiv oder Barzahlung gegen Dokumente. Zahlungen werden
innerhalb von 30 Arbeitstagen nach Einreichung von Dokumenten wie (i)
Frachtbrief/Luftfrachtbrief, (ii) Handelsrechnung, (iii) Packliste und (iv) Ursprungszeugnis
usw. freigegeben.
 Wenn die Entwicklungskosten in Fremdwährung zu zahlen sind, verstehen sich die
vereinbarten Kosten immer vor Abzug der Quellensteuer, die gemäß dem
Doppelbesteuerungsabkommen zwischen Indien und dem Herkunftsland des Lieferanten
gilt.

Lokale Einrichtung
Der Lieferant muss seine Produktionsstätten normalerweise in der Nähe des Montagestandorts von
Tata Motors errichten, um Tata Motors JIT-Lieferungen zu ermöglichen. Falls sich der
Produktionsstandort des Lieferanten nicht in der Nähe des Bestellwerks von Tata Motors befindet,
muss der Lieferant eine Lagereinrichtung in der Nähe des Bestellwerks von Tata Motors einrichten,
um eine unterbrechungsfreie und optimierte Materialversorgung zu gewährleisten.
Falls die Erstlieferungen importiert werden, muss der Lieferant in seinem Bemühen, preislich
wettbewerbsfähig zu bleiben, intensiv die Möglichkeit prüfen, zum frühestmöglichen Zeitpunkt

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 11

Einrichtungen im selben Land zu errichten, in dem sich das Bestellwerk von Tata Motors befindet.
gebundener Aktionsplan für den Aufbau einer lokalen Produktionsstätte.

Service und Ersatzteile, Ersatzteile und Serviceunterstützung

 Auf Anfrage von Tata Motors muss der Lieferant in der Zeit nach Abschluss der aktuellen
Modellkäufe durch Tata Motors, beispielsweise 15 Jahre, Lieferungen bereitstellen, um Tata
Motors Service- und Austauschanforderungen für frühere Modelle zu den in einer Bestellung
angegebenen Preisen zuzüglich tatsächlicher Kostenunterschiede für Verpackung und
Verpackung zu erfüllen Transport. Im letzten Jahr dieses Zeitraums werden der Lieferant und
Tata Motors in gutem Glauben über die weitere Herstellung von Service- und
Ersatzlieferungen durch den Lieferanten verhandeln.
 Der Lieferant muss die von den Parteien einvernehmlich vereinbarten verkaufs- und
kundendienstbezogenen Informationen bereitstellen, wie z. B. (aber nicht beschränkt auf)
Teile, Kataloge, Werkstatthandbücher, Schulungshandbücher und Wartungsanleitungen,
Diagnosegeräte usw.

Produktspezifikationen
Die vom Lieferanten gemäß den freigegebenen Bestellbedingungen an Tata Motors zu verkaufenden
und zu liefernden Produkte müssen den Spezifikationen entsprechen, die nach Abschluss der
Entwicklungsarbeiten am Produkt zwischen dem Lieferanten und Tata Motors schriftlich festgelegt
und vereinbart wurden. Die so finalisierte Produktspezifikation wird im Allgemeinen in Form von
Zeichnungen dokumentiert. Vom Lieferanten wird erwartet, dass er sich gemeinsam mit Tata Motors
an der Erstellung dieser Zeichnung beteiligt. Die Verantwortung für die Genehmigung und Freigabe
solcher Zeichnungen und Datenblätter liegt jedoch ausschließlich bei Tata Motors. Die
Spezifikationen können vom Lieferanten ohne vorherige schriftliche Genehmigung von Tata Motors
nicht einseitig geändert werden.

Prognose und Bestellungen

Der tatsächliche Kauf/die Lieferung von Komponenten erfolgt auf Grundlage spezifischer
Bestellungen.
Tata Motors stellt dem Lieferanten jährlich eine unverbindliche Prognose zur Verfügung. Der
Lieferant darf diese Prognose ausschließlich zu Planungszwecken verwenden.
Die von Tata Motors bereitgestellte Mengenprognose (einschließlich Ersatzteile) stellt keine
Verpflichtung seitens Tata Motors dar, die angegebenen Mengen zu kaufen. Der Lieferant erkennt
an, dass Volumenprognosen wie alle anderen zukunftsgerichteten Prognosen auf einer Reihe
wirtschaftlicher und geschäftlicher Faktoren basieren
Zunächst wird die Bestellung/Planung von Tata Motors wie eine offene Bestellung freigegeben. Nach
Beginn der Produktion des Produkts erstellt Tata Motors von Zeit zu Zeit einen monatlichen
Lieferplan mit bestimmten, jeweils zu liefernden Mengen.

Verpackung und Transport

 Für lokale Lieferungen muss der Lieferant die Komponenten in wiederverwendbaren
Behältern liefern. Eventuelle Ausnahmen müssen der Einkaufsagentur im Voraus mitgeteilt
und einvernehmlich vereinbart werden.

12 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

  Der Lieferant muss auf jedem einzelnen gelieferten Produkt ein einvernehmlich vereinbartes
eindeutiges Identifikationszeichen einschließlich der Position der Identifikation (z. B.
Barcode, Farbcode usw.) anbringen, das vor Beginn der Serienproduktion gemeinsam
vereinbart werden muss.
 Sofern nicht anders vereinbart, verstehen sich die Produktpreise inklusive dieser
Markierungsgebühren.

Lieferklauseln
Der Lieferant muss Produkte gemäß den Zeitplänen von Tata Motors liefern, wie in der Bestellung
angegeben oder von Zeit zu Zeit mitgeteilt. Vom Lieferanten wird erwartet, dass er sich vor Beginn
der Produktion mit Tata Motors auf ein spezifisches Logistikprotokoll einigt.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 13

Prozessflussdiagramme
Lieferkettenfluss: Vom Eingang zum Versand

VQA
(Materialinspektion) SHOPS CRDO
(Wissen) (Wareneingang)

MONTAGE FAHRZEUG LETZTE LIEFERUNG

(Produktion) (Inspektion) (Verkäufe)

Lieferkettenfluss: Von der Beschaffung bis zur Zahlung

SRM-ZEITPLÄNE
(Lieferantenbeziehungsmanag MRP VERKAUFSPLAN
ement) (Materialbedarfsplanung) (Corp. SHQ)

CRDO BMS
VQA
(Wareneingang) (Zahlung per Bank)
(Materialinspektion)

14 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Unternehmensressourcenplanung
Zeitleisten
Vor 1999 Legacy-Systeme
1999 Tata Motors Lucknow implementierte als erster SAP
3.1H
1999 – 2008 Größte Einzelserver-Implementierung
Ab 2008 Upgrade auf SAP ECC 6.0
ERP als Wachstumskatalysator
 Überblick über die Unternehmensleistung von oben nach unten
 Ausrichtung von Strategien und Abläufen
 Verbesserte Finanzleistung und Corp. Führung
 Reduziert Kosten durch erhöhte Flexibilität und Transparenz
 Integrierte und Echtzeitdaten und MIS-Auszüge
 Gewinne durch höheren ROI
 Optimierte IT-Kosten
 Reduzieren Sie Risiken durch SOX-Compliance und ERM
Vorteil von ERP
 Vollständig integrierte Funktionsmodule
 Mit Stücklisten (BoM) verknüpfter Echtzeitverbrauch
 Aufrechterhaltung genauer Lagerbestände in allen Phasen
 Automatisierte Zahlungen an alle Vertriebspartner
 Prozessautomatisierung ergänzt durch Barcodes und RFID-Technologie
 Executive MIS bis Business Warehouse
 Employee Self Service über SAP HR
SAP-Modul – Förderung des TML-Geschäfts

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 15

Wertschöpfungskette
Die Analyse der Wertschöpfungskette ist für jede Organisation sehr wichtig, da sie das Unternehmen
in verschiedene unterschiedliche Aktivitäten aufteilt, die von der Organisation ausgeführt werden,
wie z. B. Design, Herstellung, Marketing usw. Das Konzept der Wertschöpfungskette wurde aus
Buchhaltungspraktiken entwickelt, die dabei helfen, den Mehrwert für die Organisation in jeder
Phase der Fertigung, der Dienstleistungen oder des Marketings zu analysieren. (Cowe, 2008)
Die Wertschöpfungskette umfasst zwei Arten von Aktivitäten: Primäraktivitäten und
Supportaktivitäten. Primäre Aktivitäten wandeln Inputs (Inbound-Logistik, Betrieb, Outbound-
Logistik, Marketing und Vertrieb, Service) in Outputs um und bringen sie zum Kunden. Alle diese
Hauptaktivitäten werden durch den Einsatz unterstützender Aktivitäten durchgeführt, die
Unternehmensinfrastruktur, Personalmanagement, Technologieentwicklung und Beschaffung
umfassen.
Jede einzelne Aktivität in der Wertschöpfungskette kann zur relativen Kostenposition eines
Unternehmens beitragen und eine Grundlage für die Differenzierung schaffen“ (Porter, 1985, In
Cowe, 2008, S. 178). Die Analyse der Wertschöpfungskette ermöglicht es der Organisation oder dem
Management, Aktivitäten herauszufinden, die der Organisation einen Mehrwert verleihen, und
Aktivitäten, die den Wert eher zerstören als schaffen könnten, und hilft so, die Quelle des
Wettbewerbsvorteils zu identifizieren.

Transporter, Verband der Händlernetzwerk,

Konvoifahrer Marktforschungsunternehme
n, Fahrzeugfinanzierung

SAP, VCM

Eingehende Ausgehend

Operationen Marketing Service

Logistik Logistik

SAP, CRM – DMS

Regionale Lager,
Händlerwerkstätten,
Lieferanten, Strategische Allianzen Distributoren, TASS
Auftragnehmer

16 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Laut TML werden die 24.000 Mitarbeiter des Unternehmens von der Vision geleitet, „die Besten in
der Art und Weise, wie wir arbeiten, die Besten in den Produkten, die wir liefern, und die Besten in
unserem Wertesystem und unserer Ethik“ zu sein. TML erwägt einen Mehrwertprozess, der zur
Verbesserung des Arbeitsfortschritts und der allgemeinen Lieferkette beitragen kann. TML
konzentriert sich auf die Entwicklung technischer Fähigkeiten durch Schulungszentren und die
Zusammenarbeit mit technischen Instituten sowie Managementfähigkeiten durch
Schulungsprogramme an führenden Business Schools. Sie führen auch
Karriereförderungsprogramme durch. Darüber hinaus führt das Personalmanagement verschiedene
Aktivitäten für seine Mitarbeiter durch, die zu mehr Effizienz, Effektivität, Engagement, überlegener
Leistung sowie produktiven und herzlichen Beziehungen führen und somit die organisatorischen
Fähigkeiten bei der Durchführung verschiedener Hauptaktivitäten wie Betrieb, Marketing, Vertrieb
usw. steigern .

Eingangslogistik
 Langfristiger Vertrag mit Dienstleistern – Transporteuren und Agenten.
 Personal in Regionalbüros zur Überwachung des reibungslosen Warentransports.
 Transparenz und Überwachung durch den Einsatz von IT – alle Transaktionen über SAP.
 DTL (Daily Transport Logistics) liefert kritische Güter mit hohem Wert.
 Effiziente Lagermöglichkeiten – einfache Ein- und Auslagerung.

Operationen
 Abteilung für die Herstellung von Investitionsgütern – Werkzeugentwicklungskapazitäten
von weltweitem Standard.
 Lehrlingslehrgang – Sicherstellung einer stabilen Quelle qualifizierter Arbeitskräfte.
 Kaizen- und TPM-Team (Total Productive Management) – kontinuierliches Streben nach
Effizienzsteigerung.
 Automatisierte Fertigungsprozesse.
 Verteilte Fertigung – Montageeinheiten in Südafrika, Thailand, Bangladesch, Brasilien usw.
 Wartung – technische Kompetenz.
 Kapazitätsauslastung – Mercedes-Benz-Fahrzeuge nutzen die Lackierwerkstätten von Tata
Motors.

Outbound-Logistik
 Viehhöfe im ganzen Land.
 Langfristige Verträge mit Transportunternehmen – höheres Geschäftsvolumen für
Transportunternehmen sorgt für wettbewerbsfähige Preise.
 Regionales Vertriebsbüro und Fahrzeugversand über SAP verbunden.
 Effizientes Sicherheitssystem zur Verhinderung von Diebstählen jeglicher Art.

Marketing & Vertrieb

 Strukturierter Ansatz zum Verständnis der Anforderungen einzelner Kunden – in
regelmäßigen Abständen durchgeführte QFDs.
 Klare Identifizierung der Produktanforderungen, was zur Entwicklung innovativer Produkte
führt – Tata 207 DI, Tata Ace
 Präsenz in ganz Indien und globale Präsenz.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 17

  Unabhängige Teams zur Erfüllung der Anforderungen institutioneller Kunden – Verteidigung,
staatliche Transporteinheiten
 Beitrag zur Aufstockung der knappen Ressourcen – Fiat verkauft Fahrzeuge über Tata-
Händler, im Gegenzug hat Tata Zugang zu Fiats Technologie und ungenutzten Kapazitäten.
 Schnelle Einschätzung der sich ändernden Marktdynamik und Verbraucherpräferenzen –
Tata 407 LCV
 Großes Händlernetz – Einsatz von Technologie (CRM-DMS).

Service
 Einfache Verfügbarkeit von Ersatzteilen.
 Effiziente Datenerfassung vom Feld und Kommunikation zu den jeweiligen Anlagen.
 Präsenz in ganz Indien und weltweit.
 Großes Werkstattnetz – Händlerwerkstätten und TASS.
 Schulungseinrichtungen – für Händler- und TASS-Personal.

Beschaffung
 E-Beschaffungsinitiative.
 Global Sourcing Team – China, ein wichtiges Ziel für die Beschaffung wichtiger Artikel wie
Reifen, Servolenkungseinheiten usw., Stahl aus Weißrussland
 Langfristige Beziehungen mit einem stabilen und loyalen Lieferantenpool.
 Technologiegetriebene Beschaffung – SAP und VCM.
 Strategische Tochtergesellschaften und Joint Ventures – TACO-Unternehmensgruppe, Tata
Cummins
 Zentralisierte strategische Beschaffung für Schlüsselkomponenten – FIPs, Stahl usw.
 Gruppenressourcen – Tata Steel und Tata International.
 Lokalisierter Lieferantenstamm bei mfg. Standorte – niedrige Lagerbestände.

Technische Entwicklung
 Ungefähr 2 % des Jahresgewinns des Unternehmens werden in Forschung und Entwicklung
investiert.
 Wissensportal – hilft Mitarbeitern, über die neuesten Technologien auf dem Laufenden zu
bleiben.
 Umfangreiche Prototypenbau- und Testeinrichtungen.
 Strategische Partnerschaften – MDI (Frankreich), Fiat usw.
 Formeller Benchmarking-Prozess.
 „Tag der Technik“ an allen Standorten organisiert.

Personal
 Riesiger Pool an technisch kompetenten Ingenieuren und Managern.
 Schwerpunkt auf der Entwicklung technischer Fähigkeiten – Technische Schulungszentren,
Allianz mit technischen Instituten
 Konzentrieren Sie sich auf die Entwicklung von Managementfähigkeiten – MTCs, TMTC,
Schulungsprogramme für Führungskräfte an führenden Business Schools
 Karriereförderungsprogramme – ESS, FTSS

18 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 19
Lieferkette
Implikationen des Supply Chain Managements – Weltmarkt
Die jüngste Betonung des globalen Klimawandels erhöht den Druck auf Automobilmanager, in vielen
Bereichen, einschließlich Forschung und Entwicklung sowie Fertigung, die richtigen Entscheidungen
zu treffen. Tatsächlich bedrohen die derzeit fraglichen Emissionsziele die gesamte Struktur der
Automobilindustrie.
Diese Herausforderungen treffen eine Branche, die ohnehin schon mit hohen Kosten, geringen
Gewinnspannen und verschärftem Wettbewerb zu kämpfen hat. Neue Marktteilnehmer aus China
und Indien arbeiten energisch daran, Anteile am Weltmarkt zu erobern, und folgen damit dem Weg,
den die Japaner in den 1980er Jahren und die Koreaner in den 1990er Jahren eingeschlagen haben –
beide gingen über ihren Heimatmarkt hinaus und konzentrierten sich zunächst auf die Vereinigten
Staaten , und dann Europa später.
Die allgemeinen makroökonomischen und finanziellen Umstände sind nicht unbedingt günstig. Die
Kosten für Energie und Rohstoffe steigen aufgrund der steigenden globalen Nachfrage weiter. Starke
Wechselkurs- und Zinsschwankungen stellen eine weitere Herausforderung dar und sind schwierig
und kostspielig abzusichern.
In diesem dynamischen Geschäftsumfeld ist eine überlegene Lieferkette ein entscheidendes
Element, um Automobilherstellern dabei zu helfen, sich von der Konkurrenz abzuheben. Tatsächlich
verstärken viele Trends in der Automobilindustrie die Notwendigkeit, Lieferkettenstrategien, -layout
und -abläufe neu zu definieren.
Die komplexesten Herausforderungen, vor denen Automobilhersteller stehen, sind
zusammengefasst:

20 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

 External Customer
Legislation (environment, Stagnanting demand and
safety, others) prices pressure in established
Raw material and energy cost market.
Exchange and interest rates Segmentation and
polarization (low cost vs.
premium)
Decreasing loyality

Competition
Quickly entering into every
segment
Moving targets - everyone
optimising or restructuring.
Global game (for example:
aggressive asian companies,
new entrants)
Industry
Global overcapacity
Complex alliances,
Partnerships, M&As
Consolidating ecosystems
(Supliers, Dealers group)

Abbildung: Globale Herausforderungen in der Automobilindustrie Quelle: IBSG, 2012

Basierend auf diesen Herausforderungen stellen wir acht große Trends vor, die sich auf die
Automobilzulieferkette auswirken

Nachfrage – Nebentrend Angebot – Nebentrend

Ungleichmäßiges Wachstum Differenziertes Outsourcing
Zersplitterung Kostengünstige Länderbeschaffung
Beschleunigte Volatilität Risikomanagement
Bedeutung nach dem Markt Transparenz/Verantwortung
Abbildung: Trends, die Auswirkungen auf die Lieferkette haben
Quelle: IBSG, 2012

Umgebung der Lieferkette – Tata Motors Ltd

Die Beschaffung ist für Tata Motors eine sehr wichtige und entscheidende Funktion. Während des
gesamten Produktlebenszyklus sind verschiedene Agenturen beteiligt. Es beginnt bereits bei der
Einführung durch den Anbieter, wenn sich das Produkt in der Konzeptphase befindet. In diesem
Schritt werden strategisch wichtige Quellen finalisiert, die das Potenzial haben, Beziehungen zu
strategischen Allianzen aufzubauen. Über den Umfang der Outsourcing-Arbeit und die Art der zu
entwickelnden Technologie entscheidet die entsprechende Entwicklungsagentur. Danach ist eine
bestimmte Knotenagentur für die Entwicklung von Teilen und Aggregaten verantwortlich, bis das
Produkt auf das Niveau der regulären Beschaffung gebracht wird. Darüber hinaus wird für die Art der

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 21

Teile/Aggregate entweder die zentrale Materialagentur oder die Beschaffungsgruppe der jeweiligen
Fabrik (in der das Teil verbraucht wird) den Prozess für die regelmäßige Beschaffung einleiten.
Die Qualitätssicherung spielt eine wichtige Rolle bei der Feststellung der Qualität neu entwickelter
Teile. Es achtet auch darauf, die Konsistenz bei den Stammlieferanten aufrechtzuerhalten. Kosten
sind ein wichtiger Parameter unseres Geschäftsmodells. In der jüngsten Vergangenheit haben
Parameter auf Makroebene wie Rohstoffpreise, Ölpreise, Schwankungen der Wechselkurse und die
nachlassende Inlandsnachfrage zu einem enormen Druck auf die Produktkosten geführt, da es für
TML sehr schwierig ist, diese an den Endkunden weiterzugeben. Die Frage der Kostenerhöhung oder
-senkung wird von einer separaten Agentur behandelt, die Kosteneinsparungsmaßnahmen einleitet
und abwickelt. Das E-Sourcing-Tool wird effektiv zur Reduzierung der Beschaffungskosten eingesetzt.
Die Werkzeugabteilung stellt die erforderlichen Werkzeuge gemäß den Richtlinien und der Planung
des Projektplanungsteams bereit. Das Beschaffungsteam stimmt sich mit diesen verschiedenen
internen Agenturen ab, um das Projekt reibungslos durchzuführen und die Projektzeitpläne
einzuhalten. Auf Verlangen der Lieferanten spielt die Zelle zur Produktivitätsverbesserung eine
wichtige Rolle bei der Unterstützung der Lieferanten bei der Verbesserung der Produktivität durch
eine spezielle Task Force, die an den Standorten der Lieferanten arbeitet.
In der entsprechenden Phase koordiniert die jeweilige Beschaffungsagentur die Erfüllung des
Ersatzteilbedarfs vor Ort, sowohl vor Ort als auch im Ausland. Ebenso koordiniert eine zentralisierte
Importzelle alle importbezogenen Aktivierungen.

22 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Treiber der Lieferkette
Struktur der Lieferkette

Effizienz Empfänglichkeit

Inventar Transport Einrichtun Logistisch

gen Treiber

Kreuzen-
Information Beschaffun Preisgestalt Funktional
g ung Treiber
Inventar
 Aufgrund der Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage gibt es in allen Lieferketten
Lagerbestände. Nichtübereinstimmungen sind häufig beabsichtigt, beispielsweise wenn die
Kosteneffizienz die Losgrößen vorgibt oder wenn die zukünftige Nachfrage unklar ist und
eine sofortige Lieferung an den Kunden erforderlich ist. Die Verteilung des Lagerbestands
über die gesamte Lieferkette umfasst Rohstoffe, unfertige Erzeugnisse und Fertigwaren von
Lieferanten, Herstellern/Reparaturbetrieben, Händlern und Einzelhändlern. Der
Lagerbestand hat auch einen erheblichen Einfluss auf die Materialflusszeit einer Lieferkette.
Eine wichtige Schlussfolgerung für diejenigen, die Lagerbestände verwalten, ist, dass eine
Reduzierung des Lagerbestands (ohne höhere Kosten oder eine geringere Reaktionsfähigkeit
gegenüber dem Kunden) einen erheblichen Zeitvorteil bei der Leistung in der Lieferkette
bieten kann.
 Der Lagerbestand spielt auch eine wichtige Rolle für die Fähigkeit einer Lieferkette, die
Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens zu unterstützen. Wenn ein Unternehmen ein
sehr hohes Maß an Reaktionsfähigkeit benötigt, kann das Unternehmen den Bestand nutzen,
um diese Reaktionsfähigkeit zu erreichen, indem es große Lagerbestände in der Nähe des
Kunden anlegt. In einer Pull- oder Just-in-Time-Umgebung können sich Lieferanten dafür
entscheiden, Bestände im Lager eines Kunden mit geplanten Lieferungen auf Stunden- oder
Minutenbasis zu lokalisieren. Ein Extremfall ist, dass ein Lieferant seine spezialisierte
Fertigung in der Fabrik seines Kunden unterbringt und so unmittelbar auf die Nachfrage des
Kunden reagieren kann. Umgekehrt kann ein Unternehmen den Lagerbestand auch nutzen,
um effizienter zu werden, indem es den Lagerbestand durch eine zentrale Lagerhaltung
verringert. Der Kompromiss besteht zwischen Effizienz und Reaktionsfähigkeit.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 23

  Ein Supply-Chain-Manager muss Routineentscheidungen treffen, um eine reaktionsfähigere
und effizientere Lieferkette zu schaffen. Diese Entscheidungen konzentrieren sich in der
Regel auf die Reduzierung des Beschaffungs-, Reparatur- oder Lieferzyklusbestands, des
Sicherheitsbestands und des saisonalen Bestands.
Transport
 Der Transport bewegt das Produkt zwischen verschiedenen Standorten in einer Lieferkette
und beeinflusst sowohl die Reaktionsfähigkeit als auch die Effizienz erheblich.
 Schnellere Methoden (Transportarten, unterschiedliche Mengen) erhöhen die
Reaktionsfähigkeit der Lieferkette, verringern jedoch die Effizienz.
 Die Art des Transports kann sich auch auf den Bestand und den Standort der Einrichtung
auswirken. Beispielsweise sind internationale Transaktionen der aktuelle Geschäftstrend,
aber der Supply Chain Manager muss Reisezeiten und Zollabwicklung einplanen.
 Bei der Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse spielt der Transport eine herausragende
Rolle in der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens. Wenn die Wettbewerbsstrategie
eines Unternehmens auf einen Kunden abzielt, der eine hohe Reaktionsfähigkeit verlangt,
und dieser Kunde bereit ist, für dieses Maß zu zahlen, dann kann es den Transport als
Treiber für eine höhere Reaktionsfähigkeit der Lieferkette nutzen.
 Der grundlegende Kompromiss beim Transport besteht zwischen Kosten (Effizienz) und
Geschwindigkeit (Reaktionsfähigkeit). Bei einer Transportkostenanalyse müssen die
Auswirkungen der Geschwindigkeit auf den erforderlichen Lagerbestand berücksichtigt
werden.
Einrichtungen
 Zu den Einrichtungen zählen alle Standorte in der Lieferkette, an denen Lagerbestände
gelagert, montiert oder gefertigt werden. Im Verteidigungsministerium repariert das
Personal Waffensysteme und Sekundärgegenstände. Die zwei Haupttypen von Einrichtungen
sind: (i) Fertigungs-/Reparaturstandorte; (ii) Lagerstandorte (Lager, Vertrieb).
 Unabhängig von der Funktion wirken sich Entscheidungen hinsichtlich Standort, Kapazität
und Flexibilität der Einrichtungen erheblich auf die Leistung der Lieferkette aus.
Beispielsweise kann ein Unternehmen die Reaktionsfähigkeit erhöhen, indem es Lager in der
Nähe seiner Kunden einrichtet, anstatt nur eine entfernte Lagereinrichtung einzurichten.
Dies senkt in der Regel die Kosten und erhöht gleichzeitig die Reaktionsfähigkeit. Da
Einrichtungen ein wesentlicher Faktor für die Leistung der Lieferkette sind, beeinflussen
Faktoren wie Standort, Kapazität, Herstellungs-/Reparaturmethode und
Lagerhaltungsmethode auch die Leistung der Lieferkette über die Anlagenkomponente.
 Im Verteidigungsministerium sind Depot- und Feldreparatureinrichtungen Eckpfeiler der
Lieferkette.
Information
 Auch wenn Informationen keine physische Präsenz haben, sind sie dennoch ein wichtiger
Treiber der Lieferkette. Informationen wirken sich auf verschiedene Weise tiefgreifend auf
jeden Teil der Lieferkette aus.

24 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

  Informationen dienen als Verbindung zwischen den verschiedenen Phasen der Lieferkette
und ermöglichen es ihnen, ihre Aktionen zu koordinieren und viele der Vorteile einer
Maximierung der gesamten Rentabilität der Lieferkette zu erzielen. Informationen sind auch
für den täglichen Betrieb jeder Phase der Lieferkette von entscheidender Bedeutung,
beispielsweise für die Produktionsplanung, den Auftragsstatus und den Bestandsstatus.
 Ein wachsender Trend ist die Bedeutung von Informationen und Informationssystemen für
das Gleichgewicht zwischen Reaktionsfähigkeit und Effizienz. Das enorme Wachstum der
Informationstechnologie als funktionale Disziplin und Wissenschaft ist ein Beweis dafür,
welchen Einfluss Informationen auf den effektiven und effizienten Betrieb eines
Unternehmens haben.
 Ähnlich wie bei allen anderen Treibern müssen Unternehmen einen Kompromiss zwischen
Effizienz und Reaktionsfähigkeit eingehen, wenn sie versuchen, mehr
Lieferketteninformationen einzubeziehen.
 Eine wichtige Entscheidung in Bezug auf Informationen besteht darin, zu bestimmen, welche
Informationen am wertvollsten sind, um die Kosten zu senken und die Reaktionsfähigkeit
innerhalb einer Lieferkette zu erhöhen. Diese Entscheidung hängt von der Struktur der
Lieferkette und den bedienten Marktsegmenten ab. Einige Unternehmen zielen
beispielsweise auf Kunden ab, die kostspielige kundenspezifische Produkte benötigen. Diese
Unternehmen könnten feststellen, dass eine Investition in Informationen ihnen hilft,
schneller auf die Bedürfnisse ihrer Kunden zu reagieren.
Beschaffung
 Satz von Geschäftsprozessen, die für den Kauf von Waren und Dienstleistungen in einer
Lieferkette erforderlich sind
 Lieferantenauswahl, einzelne vs. mehrere Lieferanten, Vertragsverhandlungen
 Beschaffungsentscheidungen sind von entscheidender Bedeutung, da sie das Maß an
Effizienz und Reaktionsfähigkeit in einer Lieferkette beeinflussen
 Interne oder externe Entscheidungen – Verbesserung der Effizienz und Reaktionsfähigkeit

Preisgestaltung
 Die Preisgestaltung bestimmt den Betrag, der den Kunden in einer Lieferkette in Rechnung
gestellt wird
 Preisstrategien können eingesetzt werden, um Nachfrage und Angebot aufeinander
abzustimmen
 Unternehmen können optimale Preisstrategien nutzen, um ihre Effizienz und
Reaktionsfähigkeit zu verbessern
 Niedriger Preis und geringe Produktverfügbarkeit; Variieren Sie die Preise je nach
Reaktionszeit

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 25

Fallstudie
TATA Nano und Lieferkette
Als Ratan Tata das Auto für 1 Lakh Rupien [2.500 US-Dollar] vorstellte, waren alle
Automobilhersteller verblüfft über den Prozess, der es ermöglichte, den Tata Nano zu diesem
phänomenal niedrigen Preis zu entwickeln. Dies geschah durch einen unermüdlichen Fokus auf
Kosten und die Beseitigung von Verschwendung und Redundanz.
Das Geheimnis der Gestaltung des Tata Nano ist ein Konzept namens Target Pricing oder Target
Costing .
Der Zielpreisprozess versucht zu ermitteln, welche Merkmale und Funktionen der Kunde von einem
Auto wünscht. Möchte der Verbraucher 2 oder 4 Türen? Wie groß sollte der Hubraum sein? Sollten
die Scheibenwischer 2 oder 1 Blatt haben? Welche Instrumente sollen bereitgestellt werden?
Sobald die Merkmale und Funktionen festgelegt sind, werden den einzelnen
Komponenten/Systemen Zielkosten zugewiesen – Getriebesystem, Instrumente, Motor, Karosserie,
Innenräume und elektrische Systeme. Anschließend entwerfen die Unterteams die
Komponenten/Systeme innerhalb der Zielkosten. Sie schauen sich jede Schraube und Mutter an und
halten die Kosten für die Komponenten/Systeme niedrig.
Beispielsweise verfügt der Nano über ein variables Getriebe anstelle der Standard-Gänge. Es verfügt
über Kombiinstrumente, die nicht über eine Antireflexbeschichtung verfügen und zur Befestigung
keine Schrauben verwenden.
Dasselbe Konzept der unermüdlichen Fokussierung auf die Kosten und der „ Scraping the Barrel“ -
Mentalität kann auf Lieferketten angewendet werden!

26 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Kosten und Verschwendung werden aus den Lieferketten verdrängt, indem der Lagerbestand
reduziert, Wartezeiten und Verzögerungen vermieden, die Auslastung von Lagern und LKWs erhöht,
der Standort von Lagern und Werken optimiert, das optimale Transportnetzwerk erstellt, Backhauls
genutzt werden usw.
Durch die Reduzierung des Lagerbestands werden die Betriebskapitalkosten, die
Lagerhaltungskosten und die Obsoleszenzkosten gesenkt. Um den Lagerbestand zu reduzieren,
müssen Nachfrageschwankungen reduziert, die Zuverlässigkeit der Lagerauffüllung erhöht, die
Genauigkeit der Bestandsaufzeichnungen über ~95 % liegen und die Länge der Lieferkette reduziert
werden.
Durch die Verkürzung der Lieferkettenzeiten werden Lagerbestände reduziert und die
Reaktionsfähigkeit erhöht. Um Wartezeiten und Verzögerungen zu vermeiden, muss der gesamte
Supply-Chain-Prozess abgebildet werden. Hierzu wird eine Durchlaufzeitkarte verwendet.
Verzögerungen wie das Warten auf das Be- oder Entladen und das Warten auf Dokumente können
minimiert werden. Die Transitzeiten können verkürzt werden [nicht durch schnelles und
unüberlegtes Fahren], sondern durch den Einsatz von Kabinen mit Klimaanlage und Doppelfahrern.
Außerdem sind Backhauls eine Möglichkeit, Kosten zu senken.
Die LKW-Auslastung kann durch den Einsatz von Software zur LKW-Optimierung verbessert werden.
Ebenso kann die Lagerfläche effizienter genutzt werden, indem die Lagerhöhe erhöht wird – durch
eine Vergrößerung der Regalhöhen oder durch die Einrichtung eines Zwischengeschosses.
Auf strategischer Ebene ist das Supply-Chain-Netzwerkdesign – die Lokalisierung von Werken,
Vertragsherstellern, Vertriebszentren und Lagern – wichtig, da 70 % der Kosten einer Lieferkette
bereits in der Entwurfsphase festgelegt werden.
Obwohl Tata Nano einen Durchbruch in der Automobilherstellung erzielt hat, indem es die Kosten
eines Autos erheblich gesenkt hat, hat es mich dazu gebracht, über die Einführung eines Tata Nano
in meiner Lieferkette nachzudenken.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 27

Vorschriften
Umweltvorschriften: Die Automobilindustrie unterliegt umfangreichen staatlichen Vorschriften
hinsichtlich der Emissionswerte, des Lärms, der Sicherheit und der von den Produktionsanlagen
erzeugten Schadstoffemissionen von Fahrzeugen. Die vorgeschlagene Verschärfung der
Emissionsvorschriften für Fahrzeuge wird erhebliche Kosten für die Einhaltung erfordern. Während
das Unternehmen verschiedene Technologien verfolgt, um die erforderlichen Standards in den
verschiedenen Ländern zu erfüllen, in denen das Unternehmen unsere Fahrzeuge verkauft, können
die Kosten für die Einhaltung dieser erforderlichen Standards für den Betrieb erheblich sein und sich
negativ auf die Betriebsergebnisse auswirken.

 Um aktuelle und zukünftige Umweltnormen einzuhalten, muss das Unternehmen

möglicherweise zusätzliche Investitions- und Forschungs- und Entwicklungsausgaben für die
Modernisierung von Produkten und Produktionsanlagen tätigen, was sich auf die
Produktionskosten des Unternehmens und die Betriebsergebnisse auswirken würde und
möglicherweise nur schwer zu verabreichen ist bis hin zu seinen Kunden. Wenn das
Unternehmen nicht in der Lage ist, innerhalb des durch die neuen Standards festgelegten
Zeitrahmens kommerziell nutzbare Technologien zu entwickeln, könnte das Unternehmen
mit erheblichen zivilrechtlichen Strafen rechnen oder gezwungen sein, das Produktangebot
drastisch einzuschränken, um die Vorschriften einzuhalten. Der Produktentwicklungsplan
des Unternehmens ist so strukturiert, dass es Fahrzeuge entwickeln kann, die den aktuellen
und erwarteten zukünftigen Umweltvorschriften entsprechen, insbesondere in den USA, die
unter die CAF fallen, und in anderen Ländern wie China.
 Alle Produktionsabteilungen sind nach ISO 14001:2004 (Standard für
Umweltmanagementsysteme) und OHSAS 18001:2007 (Standard für Sicherheits- und
Gesundheitsmanagementsysteme) zertifiziert. Unsere Werke in Pantnagar, Dharwad und
Sanand sind außerdem nach der Energiemanagementsystemnorm ISO 50001:2011
zertifiziert. Um zuverlässige und verantwortungsvolle Zulieferer für Automobilproduktion
und Ersatzteile zu gewährleisten, hat Tata Motors alle seine Zulieferer dazu verpflichtet, die
Qualitätsmanagementsystemrahmen ISO 9001/TS 16949 einzuführen.
 Das Unternehmen ermutigt seine Händler außerdem, Qualitäts-, Umwelt- und
Sicherheitsmanagementsysteme einzuführen. Concorde Motors, eine hundertprozentige
Tochtergesellschaft von TML, ist für alle drei Managementsysteme zertifiziert und ist damit
das einzige Unternehmen im Automobileinzelhandel in Indien, das diese Auszeichnung
erhalten hat.
 Es wird nicht erwartet, dass der Lieferant mit produktionsbezogenen Lieferungen an Tata
Motors beginnt, bis der PPAP (Production Part Approval Process) gemäß QS9000-
Qualitätssystem abgeschlossen und von Tata Motors offiziell genehmigt wurde
 Das Unternehmen hält Vorschriften wie das Companies Act, das SEBI Act, das Depositories
Act, die Listing Agreement sowie die Regeln, Vorschriften und Richtlinien dieser Gesetze ein.
 Einhaltung des Tata-Verhaltenskodex und anderer Industriepraktiken, Bestellungen,
Kaufverträge, Vertraulichkeitsvereinbarungen oder anderer damit zusammenhängender
Vereinbarungen oder Vereinbarungen mit dem Lieferanten in Bezug auf das Produkt.
 Finanzielle Gesundheitsberichte des Lieferanten von unabhängigen Prüfern
 Prozessaudit hinsichtlich Lieferqualität oder Produktivität.

28 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

  Kaizen / Produktivitätsverbesserungsveranstaltungen
 Qualitätszertifizierungen wie ISO/QS/TS etc
 Pflanzengesundheitszertifikat: Für importierte Lieferungen muss der Lieferant sicherstellen,
dass er ein Pflanzengesundheitszertifikat des Ursprungslandes vorlegt, um den
Anforderungen der indischen Behörden zu entsprechen, wenn die Artikel mit
Verpackungsmaterialien pflanzlichen Ursprungs verpackt wurden, die zum Verpacken
verwendet wurden, darunter Heu, Stroh und Holz Späne, Holzspäne, Sägespäne, Holzabfälle,
Holzpaletten, Staumatten, Holzpakete, Kokosmark, Torf oder Torfmoos usw. oder der
Lieferant kann zum Verpacken gepresste Paletten anstelle von Holzpaletten verwenden.

Belohnungen und Anerkennung

 Tata Genuine Parts wurde auf dem 2. Asia Manufacturing Supply Chain Summit mit zwei
Preisen in den Kategorien „Sustainable Packaging Excellence“ und „Supply Chain Technology
Advancement“ ausgezeichnet. Tata Genuine Parts gewann außerdem den Loyalty Award in
der Kategorie „Beste in einem Treueprogramm eingesetzte Technologie“.
 Tata Motors wurde auf seiner Supply Chain Executive Conference in Sydney (Australien) in
die Liste der „Annual Gartner Top 25 Supply Chain Organizations im asiatisch-pazifischen
Raum“ für 2012 gewählt.
 Tata Motors (Lucknow) hat Gold bei den Indian Manufacturing Excellence Awards (IMEA) in
der Kategorie „Mega-Großunternehmen“ (Automobilsektor) gewonnen.
 Der Amity Business Excellence Award wurde Tata Motors während des IT Summit
Confluence 2012 verliehen.
 Tata Motors Customer Care (CVBU) gewann den internationalen Customer Service
Excellence Award (Large Business) beim 11. jährlichen Australian Service Excellence Award
2012. Tata Motors gewann diese Auszeichnung zum zweiten Mal in Folge.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 29

Verweise
 Supply Chain Management: Strategie, Planung und Betrieb von Sunil Chopra
 Supply Chain Management: Text und Fälle von Janat Shah
 http://www.inf.ed.ac.uk/publications/thesis/online/IM070456.pdf
  http://www.ibisworld.com/industry/global/global-computer-hardware
Manufacturing.html
 Tata Motors – Unternehmenswebsite
 http://www.tatamotors.com/sustainability/pdf/annualSustainabilityReport2012-13.pdf
 http://suppliers.tatamotors.com/Home/frm_main.aspx
 http://suppliers.tatamotors.com/Project_Docs/rfq_terms_conditions.pdf
 akwl.org/events/erp/TataMotors-Mr%20Rakesh%20Sharma.pp
 www.scribd.com/doc/51631737/Supply-chain-of-tata-motors
 en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain_management
 Globale Herausforderungen in der Automobilindustrie Quelle: IBSG, 2012

30 Supply Chain Management – Tata Motors Limited