Resumen ejecutivo

La gestión de la cadena de suministro se ha definido como "el diseño, planificación, ejecución,

control y seguimiento de las actividades de la cadena de suministro con el objetivo de crear valor
neto, construir una infraestructura competitiva, aprovechar la logística mundial, sincronizar la oferta
con la demanda y medir el desempeño globalmente".
La industria del automóvil es un pilar de la economía global, un importante motor del crecimiento
macroeconómico, la estabilidad y el avance tecnológico tanto en los países en desarrollo como en
los desarrollados, y abarca muchas industrias adyacentes.
En este proyecto, tomamos al fabricante de automóviles líder de la India, Tata Motors Limited (TML),
para analizar la gestión de la cadena de suministro en la industria del automóvil y descubrimos lo
siguiente.
Los productos de Tata Motors Limited se venden y reciben servicio a través de una red de
distribuidores autorizados y centros de servicio en todo el mercado nacional, y una red de
distribuidores y concesionarios locales en los mercados internacionales.
La empresa supervisa el desempeño de sus concesionarios y distribuidores y les brinda apoyo para
que puedan cumplir con las expectativas. Cualquier desempeño deficiente por parte de los
concesionarios o distribuidores podría afectar negativamente las ventas y los resultados de
operaciones de TML.
La empresa depende de terceros para el suministro de materias primas, piezas y componentes
utilizados en la fabricación de los productos. Además, para algunas de estas piezas y componentes,
la empresa depende de una única fuente.

La capacidad de la empresa para adquirir suministros de manera rentable y oportuna está sujeta a
varios factores, algunos de los cuales no están bajo su control. Si bien la empresa gestiona su cadena
de suministro como parte del proceso de gestión de proveedores, cualquier problema importante
con la cadena de suministro en el futuro podría afectar los resultados de las operaciones.

El impacto de los desastres naturales y los accidentes provocados por el hombre, las condiciones
económicas adversas, la disminución de la demanda de automóviles, la falta de acceso a acuerdos de
financiación suficientes, podrían tener un impacto financiero negativo en los proveedores y
distribuidores de la Compañía, lo que a su vez perjudicaría la disponibilidad oportuna de
componentes, o aumentaría en costos de componentes. Al gestionar una cadena de suministro
compleja, la Compañía ha desarrollado estrechas relaciones con proveedores directos e indirectos.
La Compañía continúa desarrollando relaciones estratégicas a largo plazo con proveedores para
respaldar el desarrollo de piezas, tecnología e instalaciones de producción.
Contenido
RESUMEN EJECUTIVO.....................................................................................................................1
CONTENIDO...................................................................................................................................2
VISIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA.................................................................................................3
ESTADÍSTICAS CLAVE...............................................................................................................................3
EVOLUCIÓN DEL SECTOR DEL AUTOMÓVIL INDIO...........................................................................................5
PRINCIPALES ACTORES DEL MERCADO.........................................................................................................5
CONTROLADORES DE CRECIMIENTO............................................................................................................8
TATA MOTOR - ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.............................................................................9
PROVEEDORES Y FABRICANTES OEM............................................................................................10
DISPOSICIONES RELATIVAS AL SUMINISTRO DE PRODUCTOS...........................................................................10
PRECIOS.............................................................................................................................................10
TÉRMINOS DE PAGO..............................................................................................................................11
INSTALACIÓN LOCAL..............................................................................................................................11
SERVICIO Y REPUESTOS, REPUESTOS Y SOPORTE DE SERVICIO.........................................................................12
ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO...........................................................................................................12
PREVISIÓN Y PEDIDOS............................................................................................................................12
EMBALAJE Y TRANSPORTE......................................................................................................................12
CLÁUSULAS DE ENTREGA........................................................................................................................13
DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS...........................................................................................14
FLUJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: DESDE EL INTERIOR HASTA EL DESPACHO...............................................14
FLUJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: DESDE LA ADQUISICIÓN HASTA EL PAGO................................................14
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES............................................................................................15
CADENA DE VALOR.......................................................................................................................16
LOGÍSTICA ENTRANTE............................................................................................................................17
OPERACIONES......................................................................................................................................17
LOGÍSTICA DE SALIDA............................................................................................................................17
MÁRKETING DE VENTAS.........................................................................................................................17
SERVICIO............................................................................................................................................18
OBTENCIÓN.........................................................................................................................................18
DESARROLLO TECNOLÓGICO...................................................................................................................18
RECURSOS HUMANOS............................................................................................................................18
CADENA DE SUMINISTRO.............................................................................................................19
IMPLICACIONES DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO – MERCADO MUNDIAL......................................19
ENTORNO DE LA CADENA DE SUMINISTRO – TATA MOTORS LTD...................................................................20
IMPULSORES DE LA CADENA DE SUMINISTRO..............................................................................................22
CASO DE ESTUDIO........................................................................................................................25
REGLAMENTOS.............................................................................................................................27
PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS...................................................................................................28
2 Supply Chain Management – Tata Motors Limited
REFERENCIAS................................................................................................................................29

Visión general de la industria

Los automóviles contribuyen a varias dimensiones importantes de la construcción de una nación,
desde la generación de ingresos gubernamentales hasta la creación de desarrollo económico y el
fomento del desarrollo de las personas, además de fomentar la investigación, el desarrollo y la
innovación.
Los automóviles dependen en gran medida de las tendencias y gustos de los consumidores. La gran
cantidad de mano de obra calificada y la creciente tecnología plantean una gran demanda de
automóviles en la India, lo que ubicará a nuestro país entre los cinco principales productores de
automóviles para el año 2015. La liberalización de la industria india provocó un crecimiento
significativo en la industria automotriz india. Hoy en día, la industria automotriz india contribuye
significativamente a la economía india, ya que contribuye con casi el 5% del PIB del país y entre el
17% y el 18% de los impuestos indirectos al Gobierno. Los ingresos y el coste de propiedad son los
dos factores que afectan en mayor medida la demanda de automóviles.
Con su amplia penetración y fuerte influencia en el desarrollo económico e industrial del país, el
sector automotriz es de hecho uno de los principales motores de nuestra economía. Además, la
liberalización económica, junto con su ventaja tecnológica, de costos y de mano de obra, ha
convertido a la India en uno de los principales destinos comerciales para muchos actores
automotrices globales. El sector tiene empleo directo moderado y empleo indirecto significativo; Se
estima que el sector proporciona empleo directo e indirecto a más de 13 millones de personas.
Con muchos lanzamientos nuevos en el segmento de fabricantes de automóviles premium y de lujo,
las condiciones del mercado indio desempeñan un papel catalizador en el crecimiento de la
industria. Los fabricantes de automóviles de alta gama han registrado un crecimiento de dos dígitos
para el trimestre finalizado el 30 de junio de 2013, con empresas como Honda con un 45 por ciento y
Audi registrando mayores ventas e ingresos de alrededor de 26 a 28 por ciento en este mismo
trimestre.
India se está convirtiendo en un centro de exportación de vehículos utilitarios deportivos (SUV). Las
grandes empresas automovilísticas mundiales buscan aprovechar las prácticas de fabricación de
costos competitivos de la India y están evaluando oportunidades para exportar SUV a Europa,
Sudáfrica y el Sudeste Asiático también. India es también uno de los mercados clave para camiones y
autobuses híbridos y eléctricos de carga media-pesada.

Estadísticas clave
La industria automovilística india produjo un total de 1,69 millones de vehículos, incluidos vehículos
de pasajeros, vehículos comerciales, vehículos de tres y dos ruedas, en agosto de 2013, frente a 1,56
millones en agosto de 2012, registrando un crecimiento del 8,18 por ciento respecto al mismo mes
del año pasado.
La entrada acumulada de inversión extranjera directa (IED) en la industria del automóvil de la India
entre abril de 2000 y julio de 2013 se registró en 8.932 millones de dólares, lo que representa el 4,5
por ciento de las entradas totales de IED (en términos de dólares), según los datos publicados. por el
Departamento de Política y Promoción Industrial (DIPP), Ministerio de Comercio.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 3

Las exportaciones totales de automóviles crecieron un 2,03 por ciento entre abril y agosto de 2013.
Además, la producción de vehículos de pasajeros en la India se registró en 3,23 millones en 2012-13.
La producción de automóviles aumentó a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 12,2
por ciento durante el año fiscal 2005-2013, mientras que los volúmenes de exportación aumentaron
a una tasa compuesta anual del 19,1 por ciento.
Según el informe de la SIAM (Sociedad de Fabricantes de Automóviles de la India), el sector del
automóvil experimentará un fuerte crecimiento en el año fiscal 2014. Los puntos clave de este
pronóstico son:
 Se estima que las ventas de automóviles en todas las categorías aumentarán entre un 6 y un 8
por ciento en el año fiscal 2014.
 Se prevé que los vehículos de pasajeros crezcan entre un 5 y un 7 por ciento en el año fiscal
2014.
• Se estima que el segmento de turismos crecerá entre un 3 y un 5 por ciento
• Se prevé que los SUV aumenten entre un 11 y un 13 por ciento.
 Se prevé que los vehículos comerciales aumenten entre un 7 y un 9 por ciento
• Se estima que los vehículos comerciales ligeros crecerán entre un 10 y un 12 por
ciento
 Se prevé que los MCV y HCV aumenten entre un 1 y un 3 por ciento
 Se estima que los vehículos de tres ruedas aumentarán entre un 3 y un 5 por ciento en el año
fiscal 2014.
 Se espera que los vehículos de dos ruedas crezcan entre un 6 y un 8 por ciento en el año fiscal
2014.
30%
Growth Forecast for Sales
25%

20%

15%
27%

26%

10%
12%

5%
8%
4%

3%

0%
FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14E

4 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

 Growth Forecast for the Auto Segment

50%
33%

33%
33%
28%
25%

25%
20%

16%
13%

9%
7%

6%
5%

5%

5%
3%

3%
2%
0%

0%
0%
FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14E

-2%
Passenger Vehicle Commercial Vehicle Three Wheelers Two Wheelers
-30%

Evolución del sector del automóvil indio

2007 en adelante

1993 - 07

- More than 35
1983 -92 marktet players
- Sector de-licensed - Removal of import
in 1993 control
- Major OEM started - Indian companies
- Joint venture : assembly operation gaining acceptance on
Antes de 1982 Indian government in India global scale
and Suzuki formed - Import permitted - Setting up of national
Maruti Udyog; from April 2001 Automotive Board to
commenced
- Close market - Introduction of act as faciltator
production in 1983
value added tax in between the
- Five Players - Component 2005 government and
- Long waiting manufacturers enter industry
period and the market via JV
outdated models - Buyer's market
- Seller's market

Principales actores del mercado

Segmentos Origen indio Origen extranjero
Coches/SUV Hindustan Motors Vado

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 5

 Mahindra y Mahindra hyundai
Maruti Udyog Ltd. suzuki
Tata Motors Ltd. honda
toyota
GM
Skoda
Vehículos comerciales Ashok Leyland Tatras
Mazda volvo
tata mitsubishi
Mahindra y Mahindra

6 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

 Cars & Utility Vehicles
Other
22%
Maruti Suzuki
36%

Toyota
5%

TATA
7%
Hyundai
M&M 21%
9%

Fue

nte: SIM, diciembre de 2013.

LCV, M&HCV
Force Others
Eicher 3% 3%
5%
Ashok Leyland
12%

TATA
53%

M&M
24%

Fue

nte: SIM, diciembre de 2013.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 7

Controladores de crecimiento

More than 125 Fortune Companies can leverage

500 (including large auto India’s acknowledged
companies) have R&D leadership in IT industry
centres in India

Skilled labour costs Proven Product Continuing in economic

amongst the lowest reforms and policies
development
in India related to investments
capabilities

Stable
Competitive
Economic
Manufacturing
Policies
Costs
Demand growth
Most leading
component Indian of 14% CAGR
makes India one
manufacturers are
QS & ISO certified
Auto the fastest
Large &
High Quality Hub growing
growing
markets
Standards domestic
demand
11 Indian
component 0.4 million
manufactures have engineering
won Deming Award Proximity to Availability of graduates every
Markets Manpower year

Shipments to Europe Proximity to Asian

cheaper than those from economies & emerging 7 million enter
Brazil and Thailand markets like Africa workforce every year

8 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Tata Motor - Antecedentes de la empresa
Establecida en 1945, la presencia de Tata Motors se extiende a lo largo y ancho de la India. Más de 8
millones de vehículos Tata circulan por las carreteras indias desde que se puso en marcha el primero
en 1954. La base de fabricación de la empresa en India se extiende por Jamshedpur (Jharkhand),
Pune (Maharashtra), Lucknow (Uttar Pradesh), Pantnagar (Uttarakhand), Sanand (Gujarat) y
Dharwad (Karnataka). La red de concesionarios, ventas, servicios y repuestos de la compañía
comprende más de 6.600 puntos de contacto. A través de subsidiarias y empresas asociadas, Tata
Motors tiene operaciones en el Reino Unido, Corea del Sur, Tailandia, España, Sudáfrica e Indonesia.
Entre ellos se encuentra Jaguar Land Rover, adquirido en 2008.
Tata Motors Limited es la empresa automovilística más grande de la India. Es líder en vehículos
comerciales y uno de los líderes en vehículos de pasajeros en la India con productos ganadores en
los segmentos de automóviles compactos, medianos y utilitarios. También es el cuarto fabricante de
autobuses y el quinto de camiones del mundo. En 2005, Tata Motors se ubicó entre las 10
principales corporaciones de la India con unos ingresos anuales superiores a 320 mil millones de
rupias. Tata Motors se compromete a mejorar la calidad de vida de las comunidades trabajando en
cuatro áreas principales: empleabilidad, educación, salud y medio ambiente.
Aspectos destacados de la empresa (como TATA Motor Group) en el año fiscal 2012-13
Capitalización de mercado (al 31 de marzo de 79.274 INR
2013)
Los ingresos totales 1.89.629 INR
Beneficio consolidado 9.893 INR

Capacidad de producción:
Doméstico e internacional Unidades producidas Unidades vendidas
Vehiculo comercial 606,983 589,897
Vehículo de pasajeros 580,334 598,082

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 9

Proveedores y fabricantes OEM
Disposiciones relativas al suministro de productos
Tata Motors compra productos al proveedor, sujeto a que el proveedor cumpla con las
especificaciones del sistema, calidad, confiabilidad, rendimiento, entrega, requisitos de precio, etc.
de Tata Motors como se detalla en varias secciones de estos Términos y condiciones generales, RFQ,
dibujos, estándares de Tata Motors, compra. Pedidos y otros acuerdos, como Acuerdo de Compra,
Acuerdo de Suministro, etc., que puedan haberse celebrado con el proveedor.
 El proveedor debe ampliar el estatus de cliente global muy importante a Tata Motors y
tratar con Tata Motors como lo haría con otros clientes similares. Sin embargo, dicho estado
no confiere ningún derecho legal a Tata Motors ni impone ninguna responsabilidad legal al
proveedor.
 El Proveedor no debe suministrar a ningún tercero sin el consentimiento previo por escrito
de Tata Motors, si los productos en la Orden de Compra se fabrican utilizando cualquiera de
los siguientes:

• Cualquier derecho de propiedad intelectual de Tata Motors o sus promotores.

• Conocimiento secreto de los procesos de fabricación (know-how) de Tata Motors.
• Troqueles, moldes, modelos, patrones, plantillas, herramientas o equipos accesorios
que fueron adquiridos sin obligación de pago o pagados en su totalidad por Tata
Motors.

 Los productos similares o sus embalajes suministrados por el proveedor a terceros no

llevarán ninguna marca o referencia a los derechos de propiedad intelectual de Tata Motors
o de los Promotores de Tata Motors.
 Los artículos acordados para ser vendidos y suministrados por el proveedor deben
entregarse en puntos designados dentro de las instalaciones de Tata Motors en varios
lugares o en cualquier otro lugar especificado para repuestos.
 El proveedor debe suministrar los componentes en contenedores reutilizables. Las
excepciones, si las hubiera, deberán informarse a la agencia compradora con antelación y
acordarse mutuamente.
 Cada envío por parte del proveedor deberá realizarse bajo factura separada.

Precios
El precio inicial de cada artículo se liquidará entre Tata Motors y el proveedor, en función de la
cotización y el desglose de costos detallado proporcionado por el proveedor y mutuamente
acordado entre Tata Motors y el proveedor. Luego, Tata Motors emite la orden de compra al
proveedor por el precio así acordado.
A menos que se acuerde específicamente, los términos y condiciones calificados del Proveedor
contenidos en sus cotizaciones/aceptación de orden de compra o cualquier otra forma de
comunicación no regirán el negocio con Tata Motors.
Junto con Tata Motors, se espera que el proveedor se comprometa a compensar los aumentos
inflacionarios en los costos a través de ganancias de productividad y reducir aún más los costos a
través de ingeniería de valor, ejercicios Six Sigma y Kaizen, mayores volúmenes de adquisiciones de
Tata Motors que conduzcan a un menor costo fijo por unidad, el logro de mayor productividad,

10 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

efecto de la curva de aprendizaje e iniciando otras medidas de reducción de costos, y el Proveedor
acepta reducir los precios según los objetivos establecidos año tras año con la ayuda de estas
medidas.
 Si hay cambios en dichas especificaciones del Producto, que están aprobadas por Tata
Motors, para mejorar la calidad, confiabilidad, rendimiento y/o requisitos de entrega, el
impacto se revisará conjuntamente y, si se considera apropiado, Tata Motors llevará a cabo
las modificaciones consiguientes. en la Orden de Compra.
 A menos que se acuerde específicamente, la tarifa unitaria aplicable a los bienes de
producción en serie también se aplicará a todos los requisitos sobre prototipos y para
servicios y reemplazos.
 La revisión de precios efectuada para un artículo, debido a ejercicios de Ingeniería de Valor o
cambios en las condiciones o especificaciones de suministro, normalmente se considerará
sólo una vez al año, o en intervalos mutuamente acordados.
 Cualquier gasto de desarrollo aplicable, como estilo, ingeniería, integración, validación,
herramientas, etc., se liquida con el proveedor considerando que el proveedor entrega el
producto logrando los objetivos de nivel de sistema especificados.
Términos de pago
 Productos locales: el pago se realizará según las condiciones de pago mencionadas en la
orden de compra, por parte de las respectivas agencias de compras de Tata Motors, que se
realizan en rupias indias para todas las adquisiciones realizadas en la India y, por lo general,
se realizan dentro de los 30 días posteriores a la aceptación satisfactoria. de productos en
Tata Motors, es decir, 30 días después de la notificación de entrada de mercancías, contra
documentos tales como (i) recibo de camión/recibo de ferrocarril (ii) factura comercial (iii)
lista de embalaje, etc.
 Productos Importados: El pago se realizará según las condiciones de pago mencionadas en la
Orden de Compra. Las condiciones de pago generalmente son contra carta de crédito
irrevocable o efectivo contra documentos. Los pagos se liberarán dentro de los 30 días
hábiles posteriores a la presentación de documentos como (i) conocimiento de
embarque/conocimiento de embarque aéreo, (ii) factura comercial, (iii) lista de empaque y
(iv) certificado de origen, etc.
 Para que el costo de desarrollo se pague en moneda extranjera, el costo acordado siempre
es bruto del impuesto de retención aplicable según el Tratado para evitar la doble
imposición entre la India y el país de origen del proveedor.

Instalación local
El proveedor normalmente establecerá sus instalaciones de fabricación cerca del lugar de montaje
de Tata Motors con el objetivo de realizar suministros JIT a Tata Motors. En caso de que la ubicación
de fabricación del Proveedor no esté en las cercanías de la planta de pedidos de Tata Motors, el
proveedor deberá establecer una instalación de almacenamiento cerca de la planta de pedidos de
Tata Motors para proporcionar un suministro ininterrumpido y optimizado de materiales.
En caso de que los suministros iniciales sean importados, en su esfuerzo por mantener un precio
competitivo, el proveedor deberá explorar agresivamente la posibilidad de establecer instalaciones
en el mismo país de la planta de pedidos de Tata Motors lo antes posible, para lo cual el proveedor
se comprometerá a un tiempo- Plan de acción consolidado para la creación de una instalación de
producción local.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 11

Servicio y repuestos, repuestos y soporte de servicio
 A solicitud de Tata Motors durante el período posterior a que Tata Motors complete las
compras del modelo actual, digamos 15 años, el proveedor deberá realizar suministros para
cumplir con los requisitos de servicio y reemplazo del modelo anterior de Tata Motors a los
precios especificados en una orden de compra más los diferenciales de costos reales para el
embalaje y transporte. Durante el último año de dicho período, el Proveedor y Tata Motors
negociarán de buena fe con respecto a la fabricación continua de servicios y suministros de
reemplazo por parte del Proveedor.
 El proveedor debe proporcionar la información relacionada con el servicio de venta y
posventa según lo acordado mutuamente por las partes, como (pero no limitado a) piezas,
catálogo, manual de taller, manual de capacitación y guía de mantenimiento, equipo de
diagnóstico, etc.

Especificaciones del producto

Los productos que el proveedor venderá y suministrará a Tata Motors según los términos de las
Órdenes de compra emitidas deberán cumplir con las especificaciones finalizadas y acordadas por
escrito entre el proveedor y Tata Motors al finalizar el trabajo de desarrollo del Producto. Las
especificaciones del producto así finalizadas se documentan generalmente en forma de dibujos. Se
espera que el proveedor participe en la preparación de este dibujo junto con Tata Motors, aunque la
responsabilidad de la aprobación y publicación de dichos dibujos y hojas de especificaciones es
exclusiva de Tata Motors. El proveedor no puede cambiar las especificaciones unilateralmente sin la
aprobación previa por escrito de Tata Motors.

Previsión y pedidos
La compra/suministro real de componentes se realizará contra órdenes de compra específicas.
Tata Motors proporciona una previsión anual no vinculante al proveedor. El proveedor sólo podrá
utilizar esta previsión a efectos de planificación.
La proyección de volumen proporcionada por Tata Motors (incluidas las piezas de repuesto) no
constituye un compromiso de Tata Motors de comprar las cantidades especificadas. El proveedor
reconoce que las proyecciones de volumen, como cualquier otra proyección prospectiva, se basan
en una serie de factores económicos y comerciales.
Inicialmente, Tata Motors publica la orden de compra/programación como una orden abierta.
Después del inicio de la producción del Producto, Tata Motors emite un cronograma de suministro
mensual, de vez en cuando, con cantidades específicas que se entregarán a la vez.

Embalaje y Transporte
 Para suministros locales, el proveedor deberá suministrar los componentes en contenedores
reutilizables. Las excepciones, si las hubiera, deberán informarse a la agencia compradora
con antelación y acordarse mutuamente.
 El Proveedor deberá proporcionar una marca de identificación única mutuamente acordada
que incluya la ubicación de la identificación (como código de barras, código de color, etc.) en
todos y cada uno de los Productos suministrados, que será la acordada conjuntamente antes
del inicio del suministro de producción en serie.

12 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

  A menos que se acuerde lo contrario, los precios de los productos incluyen dichas tarifas de
marcado.

Cláusulas de entrega
El Proveedor debe suministrar productos según los cronogramas de Tata Motors según lo indicado
en la Orden de compra o según se comunique periódicamente. Se espera que el proveedor acuerde
un protocolo logístico específico con Tata Motors antes del inicio de la producción.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 13

Diagramas de flujo de procesos
Flujo de la cadena de suministro: desde el interior hasta el despacho

VQA
(Inspección de HISTORIAS CRDO
materiales) (Reconocimiento) (Entrada de mercancías)

ASAMBLEA VEHÍCULO ENTREGA FINAL

(Producción) (Inspección) (Ventas)

Flujo de la cadena de suministro: desde la adquisición hasta el pago

HORARIOS DEL SRM

(Gestión de relaciones con MRP PLAN DE VENTAS
proveedores) (Planificación de (Corp. SHQ)
necesidades de
materiales)

CRDO BMS
VQA
(Entrada de mercancías) (Pago por Banco)
(Inspección de materiales)

14 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Planificación de recursos empresariales
Líneas de tiempo
Antes de 1999 Sistemas heredados
1999 Tata Motors Lucknow es el primero en implementar
SAP 3.1H
1999 – 2008 La mayor implementación de un solo servidor
2008 en adelante Actualizado a SAP ECC 6.0
ERP como catalizador del crecimiento
 Vista de arriba a abajo del desempeño de la empresa
 Alineación de estrategias y operaciones
 Mejora del desempeño financiero y corporativo. Gobernancia
 Reduce los costos a través de una mayor flexibilidad y transparencia
 Datos integrados y en tiempo real y declaraciones MIS
 Beneficios de un mayor retorno de la inversión
 Gastos de TI optimizados
 Reduzca los riesgos mediante el cumplimiento de SOX y ERM
Ventaja del ERP
 Módulos funcionales totalmente integrados
 Consumo en tiempo real vinculado a la lista de materiales (BoM)
 Mantener niveles de inventario precisos en todas las etapas.
 Pagos automatizados a todos los socios de canal
 Automatización de procesos aumentada por códigos de barras y tecnología RFID
 MIS ejecutivo a través del almacén empresarial
 Autoservicio del empleado a través de SAP HR
Módulo SAP: Impulsando el negocio TML

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 15

Cadena de valor
El análisis de la cadena de valor es muy importante para cada organización, ya que divide la empresa
en varias actividades distintas llevadas a cabo por la organización, como diseño, fabricación,
marketing, etc. El concepto de cadena de valor se desarrolla a partir de prácticas contables que
ayudan a analizar el valor agregado a la organización en cada etapa de fabricación, servicios o
marketing. (Cowe, 2008)
La cadena de valor involucra dos tipos de actividades: actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias transforman los insumos (logística de entrada, operación, logística de
salida, marketing y ventas, servicio) en productos y los llevan al cliente. Todas estas actividades
primarias se llevan a cabo mediante el uso de actividades de apoyo que son infraestructura firme,
gestión de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones.
Cada actividad individual en la cadena de valor puede contribuir a la posición de costos relativos de
las empresas y crear una base para la diferenciación (Porter, 1985 en Cowe, 2008, p.178). El análisis
de la cadena de valor hace posible que la organización o la dirección descubra actividades que
agregan valor a la organización y actividades que pueden destruir el valor en lugar de crearlo y, por
lo tanto, ayuda a identificar la fuente de la ventaja competitiva.

Asociación de transportistas y Red de concesionarios,

conductores de convoyes empresas de investigación
de mercados, financiación
de vehículos

SAP, VCM

Entrante saliente

Operaciones Marketing Servicio

Logística Logística

SAP, CRM - DMS

Almacenes regionales,
Talleres de concesionarios,
Proveedores, Alianzas estrategicas Distribuidores, TASS
Contratistas

Según TML, los 24.000 empleados de la empresa se guían por la visión de ser "los mejores en la
forma en que operamos, los mejores en los productos que entregamos y los mejores en nuestro
sistema de valores y ética". TML considera un proceso de agregar valor que puede ayudar a mejorar

16 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

el progreso del trabajo y en general la cadena de suministro. TML se centra en el desarrollo de
capacidades técnicas a través de centros de capacitación y asociación con institutos técnicos y
capacidades de gestión a través de programas de capacitación en escuelas de negocios de primer
nivel. También llevan a cabo planes de promoción profesional. Junto con todo esto, la Gestión de
Recursos Humanos lleva a cabo diversas actividades para su personal, lo que se traduce en una
mayor eficiencia, eficacia, compromiso, desempeño superior, relaciones productivas y cordiales y,
por lo tanto, aumenta las capacidades organizacionales en el desempeño de diversas actividades
primarias como operaciones, marketing, ventas, etc.

Logística entrante
 Contrato a largo plazo con proveedores de servicios: transportistas y agentes.
 Personal en las oficinas regionales para velar por el buen tránsito de mercancías.
 Transparencia y seguimiento mediante la implementación de TI: todas las transacciones a
través de SAP.
 Suministros DTL (logística de transporte diario) para artículos críticos de alto valor.
 Instalaciones de almacenamiento eficientes: fácil almacenamiento y recuperación.

Operaciones
 División de Fabricación de Equipos de Capital: capacidades de desarrollo de herramientas de
estándar global.
 Curso de aprendiz en prácticas: garantiza una fuente estable de mano de obra cualificada.
 Equipo Kaizen y TPM (gestión productiva total): impulso continuo para mejorar la eficiencia.
 Procesos de fabricación automatizados.
 Fabricación distribuida: unidades de ensamblaje en Sudáfrica, Tailandia, Bangladesh, Brasil,
etc.
 Mantenimiento – competencia técnica.
 Utilización de la capacidad: los automóviles Mercedes Benz utilizan las instalaciones del
taller de pintura de Tata Motors.

Logística de salida
 Corrales, en todo el país.
 Contratos a largo plazo con transportistas: un mayor volumen de negocios para los
transportistas garantiza precios competitivos.
 Oficina Regional de Ventas y Sección de Despacho de Vehículos vinculadas a través de SAP.
 Eficiente sistema de seguridad para la prevención de cualquier tipo de hurto.

Márketing de ventas
 Enfoque estructurado para comprender los requisitos de los clientes individuales: los QFD se
realizan a intervalos regulares.
 Identificación clara de los requisitos del producto, lo que lleva al desarrollo de productos
innovadores: Tata 207 DI, Tata Ace
 Presencia en toda la India y huella global.
 Equipos independientes para atender los requerimientos de clientes institucionales –
Defensa, Unidades de Transporte del Estado

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 17

  Ayudando a aumentar los recursos escasos: Fiat vende vehículos a través de concesionarios
Tata, a cambio Tata tiene acceso a la tecnología de Fiat y a la capacidad no utilizada.
 Evaluación rápida de la dinámica cambiante del mercado y las preferencias de los
consumidores – Tata 407 LCV
 Amplia red de distribuidores – uso de tecnología (CRM-DMS).

Servicio
 Fácil disponibilidad de repuestos.
 Recogida eficiente de datos de campo y comunicación a las respectivas plantas.
 Presencia en toda la India, así como presencia global.
 Amplia red de talleres – Talleres de distribuidores y TASS.
 Instalaciones de formación: para distribuidores y personal de TASS.

Obtención
 Iniciativa de contratación electrónica.
 Equipo de abastecimiento global: China, un destino clave para el abastecimiento de artículos
esenciales como neumáticos, unidades de dirección asistida, etc., acero adquirido en
Bielorrusia.
 Relaciones de largo plazo con un pool de proveedores estable y leal.
 Adquisiciones impulsadas por la tecnología: SAP y VCM.
 Subsidiarias estratégicas y empresas conjuntas: grupo de empresas TACO, Tata Cummins
 Abastecimiento estratégico centralizado para componentes clave: FIP, acero, etc.
 Recursos del grupo: Tata Steel y Tata International.
 Base de proveedores localizados en mfg. Ubicaciones: bajos niveles de inventario.

Desarrollo tecnológico
 Aproximadamente el 2% de los beneficios anuales de la empresa se invierte en investigación
y desarrollo.
 Portal de conocimientos: ayuda a los empleados a mantenerse al día con las últimas
tecnologías.
 Amplias instalaciones de prueba y construcción de prototipos.
 Asociaciones estratégicas – MDI (Francia), Fiat, etc.
 Proceso formal de evaluación comparativa.
 “Día de la Tecnología” organizado en todas las plantas.

Recursos humanos
 Amplio grupo de ingenieros y gerentes técnicamente competentes.
 Enfoque en desarrollo de capacidades técnicas – Centros de Capacitación Técnica, Alianza
con Institutos técnicos
 Centrarse en el desarrollo de capacidades gerenciales: MTC, TMTC, programas de
capacitación ejecutiva en escuelas de negocios de primer nivel.
 Planes de avance profesional – ESS, FTSS

18 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Cadena de suministro
Implicaciones de la gestión de la cadena de suministro – Mercado Mundial
El reciente énfasis en el cambio climático global está aumentando la presión sobre los ejecutivos del
sector automovilístico para que tomen las decisiones correctas en muchas áreas, incluidas la
investigación y el desarrollo y la fabricación. De hecho, los objetivos de niveles de emisiones,
actualmente en cuestión, amenazan toda la estructura de la industria automotriz.
Estos desafíos afectan a una industria que ya está plagada de altos costos, bajos márgenes de
ganancia y una competencia acelerada. Los nuevos participantes de China e India están trabajando
agresivamente para captar la participación del mercado global, siguiendo el camino seguido por los
japoneses en los años 1980 y los coreanos en los años 1990, quienes fueron más allá de su mercado
interno al centrarse primero en los Estados Unidos. , y luego Europa más tarde.
Las circunstancias macroeconómicas y financieras generales no son necesariamente favorables. El
coste de la energía y las materias primas sigue aumentando debido al aumento de la demanda
mundial. Las fuertes fluctuaciones de los tipos de cambio y de interés plantean otro desafío y es
difícil y costoso protegerse contra ellas.
En este entorno empresarial dinámico, una cadena de suministro superior es un elemento
fundamental para ayudar a los fabricantes de automóviles a diferenciarse de la competencia. De
hecho, muchas de las tendencias en la industria automotriz están reforzando la necesidad de
redefinir las estrategias, el diseño y las operaciones de la cadena de suministro.
Los desafíos más complejos que enfrentan los fabricantes de automóviles se resumen:

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 19

 External Customer
Legislation (environment, Stagnanting demand and
safety, others) prices pressure in established
Raw material and energy cost market.
Exchange and interest rates Segmentation and
polarization (low cost vs.
premium)
Decreasing loyality

Competition Industry
Quickly entering into every Global overcapacity
segment Complex alliances,
Moving targets - everyone Partnerships, M&As
optimising or restructuring. Consolidating ecosystems
Global game (for example: (Supliers, Dealers group)
aggressive asian companies,
new entrants)

Figura: Desafíos globales en la industria automotriz Fuente: IBSG, 2012

Sobre la base de estos desafíos, ocho tendencias principales que afectan la cadena de suministro
automotriz

Demanda – tendencia lateral Oferta – tendencia lateral

Crecimiento desigual Outsourcing diferenciado
Fragmentación Abastecimiento nacional de bajo costo
Volatilidad acelerada Gestión de riesgos
Importancia después del mercado Transparencia/responsabilidad
Figura: tendencias que tienen implicaciones en la cadena de suministro
Fuente: IBSG, 2012

Entorno de la cadena de suministro – Tata Motors Ltd

El abastecimiento es una función muy importante y crítica para Tata Motors. Durante todo el ciclo
de vida del producto participan diferentes agencias. Comienza tan pronto como se presenta el
proveedor, cuando el producto se encuentra en la etapa de concepto. Durante este paso se finalizan
fuentes estratégicamente importantes con potencial para desarrollar relaciones en alianzas
estratégicas. La cantidad de trabajo subcontratado y la naturaleza de la tecnología a desarrollar la
decide la agencia de desarrollo correspondiente. Después de lo cual, una agencia nodal específica es
responsable del desarrollo de piezas y agregados hasta que el producto alcance el nivel de
adquisición regular. Además, en el caso de las piezas/agregados naturales, la agencia central de

20 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

materiales o el grupo de abastecimiento adjunto a la fábrica respectiva (donde se consumirá la
pieza) iniciarán el proceso de adquisición regular.
El aseguramiento de la calidad juega un papel importante a la hora de establecer la calidad de las
piezas nuevas desarrolladas. También mantiene vigilancia para mantener la coherencia en los
proveedores habituales. El costo es un parámetro importante de nuestro modelo de negocio. En el
pasado reciente, los parámetros a nivel macro, como los precios de las materias primas, los precios
del petróleo, las fluctuaciones en los tipos de cambio y la desaceleración de la demanda interna, han
generado una enorme presión sobre el costeo de los productos, ya que es muy difícil para TML
pasarlos al cliente final. La cuestión del aumento o disminución de costos la aborda una agencia
independiente que inicia y liquida las actividades de ahorro de costos. La herramienta de
abastecimiento electrónico se utiliza eficazmente para reducir el costo de adquisición.
La división de herramientas proporciona las herramientas necesarias según la política y la
planificación realizadas por el equipo de planificación del proyecto. El equipo de abastecimiento se
coordina con estas diferentes agencias internas para ejecutar sin problemas el proyecto y cumplir
con los cronogramas del mismo. Si los proveedores insisten, la célula de mejora de la productividad
desempeña un papel importante al ayudar a los proveedores a mejorar la productividad mediante
un grupo de trabajo especial, que trabaja en las ubicaciones de los proveedores.
En la fase apropiada, la agencia de abastecimiento respectiva coordina el cumplimiento de los
requisitos de repuestos en el campo, tanto locales como extranjeros. De manera similar, una célula
de importación centralizada coordina todas las actividades relacionadas con la importación.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 21

Impulsores de la cadena de suministro
Estructura de la cadena de suministro

Eficiencia Sensibilidad

Inventario Transporte Instalacio Logistica

nes Conductore
s

Cruz-
Información Abastecimi Precios Funcional
ento Conductores
Inventario
 El "almacenamiento" de inventario existe en todas las cadenas de suministro debido a un
desajuste entre la oferta y la demanda. Los desajustes suelen ser intencionales, como
cuando la rentabilidad determina el tamaño de los lotes o cuando la demanda futura no está
clara y se requiere una entrega inmediata al cliente. La distribución del inventario a lo largo
de la cadena de suministro incluye materias primas, trabajo en proceso y productos
terminados por parte de proveedores, fabricantes/reparadores, distribuidores y minoristas.
El inventario también tiene un impacto significativo en el tiempo de flujo de materiales de
una cadena de suministro. Una conclusión importante para quienes gestionan el inventario
es que disminuir el inventario (sin aumentar el costo ni disminuir la capacidad de respuesta
al cliente) puede proporcionar una ventaja significativa en el tiempo de flujo en el
desempeño de la cadena de suministro.
 El inventario también juega un papel importante en la capacidad de una cadena de
suministro para respaldar la estrategia competitiva de una empresa. Si una empresa
requiere un nivel muy alto de capacidad de respuesta, la empresa puede utilizar el
inventario para lograr esta capacidad de respuesta ubicando grandes existencias de
inventario cerca del cliente. En un entorno de atracción o justo a tiempo, los proveedores
pueden optar por ubicar los inventarios dentro del almacén de un cliente con envíos
programados por hora o minuto a minuto. Un caso extremo es el de un proveedor que ubica
su fabricación especializada dentro de la fábrica de su cliente, proporcionando una
respuesta instantánea a la demanda del cliente. Por el contrario, una empresa también
puede utilizar el inventario para ser más eficiente disminuyendo el inventario mediante el
almacenamiento centralizado. La contrapartida es eficiencia versus capacidad de respuesta.

22 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

  Un gerente de cadena de suministro debe tomar decisiones de rutina para crear una cadena
de suministro más receptiva y eficiente. Estas decisiones generalmente se centran en
disminuir el inventario del ciclo de adquisición, reparación o entrega, el inventario de
seguridad y el inventario estacional.
Transporte
 El transporte mueve el producto entre diferentes ubicaciones en una cadena de suministro y
afecta significativamente tanto la capacidad de respuesta como la eficiencia.
 Los métodos más rápidos (modos de transporte, diferentes cantidades) aumentan la
capacidad de respuesta de la cadena de suministro pero disminuyen la eficiencia.
 El tipo de transporte también puede afectar el inventario y la ubicación de las instalaciones.
Por ejemplo, las transacciones internacionales son la tendencia comercial actual, pero el
gerente de la cadena de suministro debe planificar el tiempo de viaje y el procesamiento
aduanero.
 El transporte ocupa un lugar destacado en la estrategia competitiva de una empresa al
considerar las necesidades del cliente. Si la estrategia competitiva de una empresa se dirige
a un cliente que exige una alta capacidad de respuesta y ese cliente está dispuesto a pagar
por este nivel, entonces puede utilizar el transporte como motor para aumentar la capacidad
de respuesta de la cadena de suministro.
 La compensación fundamental para el transporte es el costo (eficiencia) versus la velocidad
(capacidad de respuesta). Un análisis de costos de transporte debe considerar los efectos de
la velocidad en el inventario requerido.
Instalaciones
 Las instalaciones incluyen todas las ubicaciones en la cadena de suministro para almacenar,
ensamblar o fabricar inventario. En el Departamento de Defensa, es donde el personal
repara los sistemas de armas y elementos secundarios. Los dos tipos principales de
instalaciones son: (i) sitios de fabricación/reparación; (ii) Sitios de almacenamiento (almacén,
distribución)
 Cualquiera que sea la función, las decisiones relativas a la ubicación, la capacidad y la
flexibilidad de las instalaciones afectan significativamente el desempeño de la cadena de
suministro. Por ejemplo, una empresa puede aumentar la capacidad de respuesta instalando
almacenes cerca de sus clientes en lugar de crear sólo una instalación de stock remota. Esto
generalmente reduce el costo y aumenta la capacidad de respuesta. Dado que las
instalaciones son un factor clave del desempeño de la cadena de suministro, factores como
la ubicación, la capacidad, la metodología de fabricación/reparación y la metodología de
almacenamiento también afectan el desempeño de la cadena de suministro a través del
componente de instalaciones.
 En el Departamento de Defensa, las instalaciones de reparación en depósito y en campo son
piedras angulares de la cadena de suministro.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 23

Información
 Aunque la información no tiene presencia física, sigue siendo un importante impulsor de la
cadena de suministro. La información afecta profundamente a cada parte de la cadena de
suministro de varias maneras.
 La información sirve como conexión entre las diversas etapas de la cadena de suministro,
permitiéndoles coordinar sus acciones y generar muchos de los beneficios de maximizar la
rentabilidad total de la cadena de suministro. La información también es crucial para las
operaciones diarias de cada etapa de una cadena de suministro, como en el caso de la
programación de producción, el estado de los pedidos y el estado del inventario.
 Una tendencia creciente es la importancia de la información y los sistemas de información
para equilibrar la capacidad de respuesta frente a la eficiencia. El tremendo crecimiento de
la tecnología de la información como disciplina funcional y ciencia es testimonio del impacto
que tiene la información en el funcionamiento eficaz y eficiente de una empresa.
 Al igual que todos los demás factores, las empresas deben equilibrar la eficiencia y la
capacidad de respuesta cuando intentan incluir más información sobre la cadena de
suministro.
 Una decisión clave con respecto a la información es determinar qué información es más
valiosa para disminuir los costos y aumentar la capacidad de respuesta dentro de una
cadena de suministro. Esta decisión depende de la estructura de la cadena de suministro y
de los segmentos de mercado atendidos. Por ejemplo, algunas empresas se dirigen a clientes
que requieren productos personalizados costosos. Estas empresas podrían descubrir que
una inversión en información les ayuda a responder más rápidamente a las necesidades de
sus clientes.
Abastecimiento
 Conjunto de procesos de negocio necesarios para comprar bienes y servicios en una cadena
de suministro.
 Selección de proveedores, proveedores únicos o múltiples, negociación de contratos.
 Las decisiones de abastecimiento son cruciales porque afectan el nivel de eficiencia y
capacidad de respuesta en una cadena de suministro.
 Decisiones internas versus subcontratadas: mejora de la eficiencia y la capacidad de
respuesta

Precios
 El precio determina la cantidad a cobrar a los clientes en una cadena de suministro.
 Se pueden utilizar estrategias de precios para igualar la oferta y la demanda.
 Las empresas pueden utilizar estrategias de precios óptimas para mejorar la eficiencia y la
capacidad de respuesta.
 Precio bajo y baja disponibilidad de productos; variar precios según tiempos de respuesta

24 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Caso de estudio
TATA Nano y la cadena de suministro
Cuando Ratan Tata presentó el automóvil de 1 lakh de rupias [2.500 dólares estadounidenses], todas
las empresas automotrices quedaron atónitas por el proceso que permitió diseñar el Tata Nano a
este precio fenomenalmente bajo. Se logró centrándose incesantemente en los costos y eliminando
el desperdicio y la redundancia.
El secreto del diseño del Tata Nano es un concepto llamado Target Pricing o Target Costing .
El proceso de fijación de precios objetivo intenta determinar qué características y funciones desea el
cliente en un automóvil. ¿El consumidor quiere 2 puertas o 4 puertas? ¿Cuál debería ser la cilindrada
del motor? ¿Los limpiaparabrisas deberían tener 2 o 1 escobilla? ¿Qué instrumentos deberían
proporcionarse?
Una vez finalizadas las características y funciones, los costos objetivo se asignan a todos y cada uno
de los componentes/sistemas: sistema de transmisión, instrumentos, motor, carrocería, interiores y
sistemas eléctricos. Luego, los subequipos diseñan los componentes/sistemas dentro del costo
objetivo. Examinan cada perno y tuerca y mantienen los costos fuera de los componentes/sistema.
Por ejemplo, el Nano tiene una transmisión variable en lugar de las marchas estándar. Tiene cuadros
de instrumentos que no tienen revestimiento antideslumbrante y no utiliza tornillos para la fijación.
¡Este mismo concepto, de enfoque implacable en los costos y mentalidad de " raspar el barril" se
puede aplicar a las cadenas de suministro!

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 25

Los costos y los desperdicios se eliminan de las cadenas de suministro reduciendo el inventario,
eliminando tiempos de espera y retrasos, aumentando la utilización de almacenes y camiones,
optimizando la ubicación de almacenes y plantas, diseñando la red de transporte óptima, utilizando
retornos, etc.
La reducción del inventario reduce el costo del capital de trabajo, reduce los costos de
almacenamiento y los costos de obsolescencia. Para reducir el inventario, será necesario reducir la
fluctuación de la demanda, será necesario aumentar la confiabilidad del reabastecimiento del
inventario, la precisión del registro del inventario deberá ser superior a ~95 % y deberá reducirse la
longitud de la cadena de suministro.
Reducir los tiempos de la cadena de suministro reduce el inventario y aumenta la capacidad de
respuesta. Para eliminar tiempos de espera y retrasos será necesario mapear todo el proceso de la
cadena de suministro. Para ello se utiliza un mapa de tiempos de entrega. Se pueden minimizar
retrasos como la espera de carga o descarga y la espera de documentos. Los tiempos de tránsito se
pueden reducir [no conduciendo rápido y precipitadamente] sino utilizando cabinas con aire
acondicionado y conductores dobles. Además, los backhauls son una forma de reducir costos.
La utilización de los camiones se puede mejorar mediante el uso de software de optimización de
camiones. De manera similar, el espacio del almacén se puede utilizar de manera más eficiente
aumentando la altura de almacenamiento, aumentando la altura de los estantes o teniendo un
entrepiso.
A nivel estratégico, el diseño de la red de la cadena de suministro (ubicación de plantas, fabricantes
contratados, centros de distribución y almacenes) es importante porque el 70% del costo de una
cadena de suministro se fija en la etapa de diseño.
Entonces, si bien Tata Nano ha creado un gran avance en la fabricación de automóviles al reducir
significativamente el costo de un automóvil, me ha llevado a pensar en hacer un Tata Nano con mi
cadena de suministro.

26 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Reglamentos
Regulaciones ambientales La industria automotriz está sujeta a extensas regulaciones
gubernamentales con respecto a los niveles de emisiones de los vehículos, el ruido, la seguridad y los
niveles de contaminantes generados por las instalaciones de producción. El endurecimiento
propuesto de las regulaciones sobre emisiones de vehículos requerirá costos significativos para su
cumplimiento. Si bien la Compañía busca diversas tecnologías para cumplir con los estándares
requeridos en los distintos países en los que la Compañía vende nuestros vehículos, los costos de
cumplimiento de estos estándares requeridos pueden ser significativos para las operaciones y
pueden afectar negativamente los resultados de las operaciones.

 Para cumplir con las normas ambientales actuales y futuras, es posible que la Compañía
tenga que incurrir en gastos de capital y gastos de I+D adicionales para mejorar los
productos y las instalaciones de fabricación, lo que tendría un impacto en el costo de
producción de la Compañía y los resultados de las operaciones y podría ser difícil de aprobar.
a través de sus clientes. Si la Compañía no puede desarrollar tecnologías comercialmente
viables dentro de los plazos establecidos por los nuevos estándares, la Compañía podría
enfrentar sanciones civiles significativas o verse obligada a restringir drásticamente la oferta
de productos para seguir cumpliendo. El plan de desarrollo de productos de la Compañía
está estructurado para permitirle desarrollar vehículos que cumplan con las regulaciones
ambientales actuales y futuras esperadas, particularmente en los Estados Unidos cubiertos
por la CAF... y en otros países como China.
 Todas las divisiones de fabricación están certificadas según la norma ISO 14001:2004
(sistema de gestión ambiental) y OHSAS 18001:2007 (sistema de gestión de seguridad y
salud ocupacional). Nuestras plantas de Pantnagar, Dharwad y Sanand también están
certificadas según la norma del sistema de gestión de energía ISO 50001:2011. Para
garantizar proveedores confiables y responsables para la producción y repuestos de
automóviles, Tata Motors ha exigido que todos sus proveedores adopten los marcos del
sistema de gestión de calidad ISO 9001/TS 16949.
 La empresa también anima a sus distribuidores a adoptar sistemas de gestión de calidad,
medio ambiente y seguridad. Concorde Motors, una subsidiaria de propiedad total de TML,
está certificada para los tres sistemas de gestión, lo que la convierte en la única empresa en
la industria minorista de automóviles en la India en lograr esta distinción.
 No se espera que el proveedor comience los suministros con intención de producción a Tata
Motors hasta el momento en que Tata Motors complete y apruebe formalmente el PPAP
(Proceso de aprobación de piezas de producción), según los sistemas de calidad QS9000.
 La empresa cumple con regulaciones como la Ley de Sociedades, la Ley SEBI, la Ley de
Depositarios, el Acuerdo de Cotización y las reglas, regulaciones y pautas bajo estas leyes.
 Cumplimiento, como el Código de Conducta de Tata y otras prácticas industriales, Orden de
Compra, Acuerdo de Compra, Acuerdo de Confidencialidad o cualquier otro Acuerdo o
entendimiento relacionado con el Proveedor en relación con el Producto.
 Informes de salud financiera del proveedor elaborados por auditores independientes
 Auditoría de Procesos hacia la calidad o productividad del suministro.
 Eventos Kaizen / Mejoras de Productividad
 Certificaciones de calidad como ISO/QS/TS, etc.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 27

  Certificado fitosanitario: para suministros importados, el proveedor debe asegurarse de
proporcionar un certificado fitosanitario del país de origen, para cumplir con los requisitos
de las autoridades indias, si los artículos se han envasado con materiales de embalaje de
origen vegetal utilizados para el embalaje, que incluyen heno, paja y madera. virutas de
madera, astillas de madera, aserrín, desechos de madera, paletas de madera, esteras de
estiba, paquetes de madera, médula de fibra de coco, turba o musgo esfagno, etc. o el
proveedor puede utilizar paletas prensadas en lugar de paletas de madera para el embalaje.

Premios y reconocimientos
 Tata Genuine Parts recibió 2 premios en las categorías de Excelencia en embalaje sostenible
y Avance en tecnología de la cadena de suministro, en la 2.ª Cumbre de la cadena de
suministro de fabricación de Asia. Tata Genuine Parts también ganó el Premio a la Lealtad en
la categoría de Mejor Tecnología utilizada en un programa de lealtad
 Tata Motors ha sido elegida dentro del ranking anual Gartner Top 25 Organizaciones de
Cadena de Suministro de Asia Pacífico para 2012, en su Conferencia Ejecutiva de Cadena de
Suministro celebrada en Sydney (Australia).
 Tata Motors (Lucknow) ganó el oro en los premios Indian Manufacturing Excellence Awards
(IMEA) en la categoría de mega grandes empresas (sector automotriz).
 El premio Amity Business Excellence Award fue otorgado a Tata Motors durante la Cumbre
de TI Confluence 2012.
 Tata Motors Customer Care (CVBU) ganó el Premio internacional a la excelencia en el
servicio al cliente (grandes empresas) en el undécimo premio anual australiano a la
excelencia en el servicio, 2012. Tata Motors ganó este premio por segundo año consecutivo.

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Referencias
 Gestión de la cadena de suministro: estrategia, planificación y operación por Sunil Chopra
 Gestión de la cadena de suministro: texto y casos de Janat Shah
 http://www.inf.ed.ac.uk/publications/thesis/online/IM070456.pdf
  http://www.ibisworld.com/industry/global/global-computer-hardware
Manufacturing.html
 Tata Motors – Sitio web de la empresa
 http://www.tatamotors.com/sustainability/pdf/annualSustainabilityReport2012-13.pdf
 http://suppliers.tatamotors.com/Home/frm_main.aspx
 http://suppliers.tatamotors.com/Project_Docs/rfq_terms_conditions.pdf
 akwl.org/events/erp/TataMotors-Mr%20Rakesh%20Sharma.pp
 www.scribd.com/doc/51631737/Supply-chain-of-tata-motors
 en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain_management
 Desafíos globales en la industria automotriz Fuente: IBSG, 2012

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