Sumário executivo

A gestão da cadeia de abastecimento foi definida como “a concepção, planeamento, execução,

controlo e monitorização das actividades da cadeia de abastecimento com o objectivo de criar valor
líquido, construir uma infra-estrutura competitiva, alavancar a logística mundial, sincronizar a oferta
com a procura e medir o desempenho globalmente.
A indústria automóvel é um pilar da economia global, um dos principais motores do crescimento e
da estabilidade macroeconómica e do avanço tecnológico tanto nos países em desenvolvimento
como nos desenvolvidos, abrangendo muitas indústrias adjacentes.
Neste projeto, levamos o principal fabricante de automóveis da Índia, Tata Motors Limited (TML),
para analisar o gerenciamento da cadeia de suprimentos na indústria automobilística e descobrimos
o seguinte.
Os produtos da Tata Motors Limited são vendidos e mantidos através de uma rede de revendedores
autorizados e centros de serviço em todo o mercado doméstico, e uma rede de distribuidores e
revendedores locais em mercados internacionais.
A empresa monitora o desempenho de seus revendedores e distribuidores e lhes dá suporte para
que atinjam as expectativas. Qualquer desempenho inferior por parte dos revendedores ou
distribuidores poderá afetar adversamente as vendas e os resultados operacionais da TML.
A empresa conta com terceiros para o fornecimento de matérias-primas, peças e componentes
utilizados na fabricação dos produtos. Além disso, para algumas destas peças e componentes, a
empresa depende de uma única fonte.

A capacidade da empresa de adquirir suprimentos de maneira econômica e oportuna está sujeita a

vários fatores, alguns dos quais não estão sob seu controle. Embora a empresa administre a sua
cadeia de abastecimento como parte do processo de gestão de fornecedores, quaisquer problemas
significativos com a cadeia de abastecimento no futuro poderão afetar os resultados das operações.

O impacto de desastres naturais e acidentes provocados pelo homem, condições económicas

adversas, declínio na procura automóvel, falta de acesso a acordos de financiamento suficientes,
podem ter um impacto financeiro negativo nos fornecedores e distribuidores da Empresa, por sua
vez prejudicando a disponibilidade atempada de componentes, ou aumentando nos custos dos
componentes. Na gestão de uma cadeia de fornecimento complexa, a Empresa desenvolveu
relacionamentos próximos com fornecedores diretos e indiretos. A Empresa continua a desenvolver
relacionamentos estratégicos de longo prazo com fornecedores para apoiar o desenvolvimento de
peças, tecnologia e instalações de produção
Conteúdo
SUMÁRIO EXECUTIVO.....................................................................................................................1
CONTEÚDO....................................................................................................................................2
VISÃO GERAL DA INDÚSTRIA..........................................................................................................3
PRINCIPAIS ESTATÍSTICAS..........................................................................................................................3
EVOLUÇÃO DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO INDIANO........................................................................................5
PRINCIPAIS PLAYERS DO MERCADO.............................................................................................................5
MOTORES DE CRESCIMENTO.....................................................................................................................8
TATA MOTOR - HISTÓRICO DA EMPRESA........................................................................................9
FORNECEDORES E FABRICANTES OEM..........................................................................................10
DISPOSIÇÕES RELATIVAS AO FORNECIMENTO DE PRODUTOS..........................................................................10
PREÇOS..............................................................................................................................................10
TERMOS DE PAGAMENTO.......................................................................................................................11
INSTALAÇÃO LOCAL...............................................................................................................................11
SERVIÇO E PEÇAS DE REPOSIÇÃO, PEÇAS SOBRESSALENTES E SUPORTE DE SERVIÇO.............................................12
ESPECIFICAÇÕES DO PRODUTO.................................................................................................................12
PREVISÃO E PEDIDOS.............................................................................................................................12
EMBALAGEM E TRANSPORTE..................................................................................................................13
CLÁUSULAS DE ENTREGA........................................................................................................................13
FLUXOGRAMAS DE PROCESSO......................................................................................................14
FLUXO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: ENTRADA PARA EXPEDIÇÃO...................................................................14
FLUXO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: AQUISIÇÃO ATÉ PAGAMENTO................................................................14
PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS............................................................................................15
CADEIA DE VALOR........................................................................................................................16
LOGÍSTICA DE ENTRADA.........................................................................................................................17
OPERAÇÕES.........................................................................................................................................17
LOGÍSTICA DE SAÍDA..............................................................................................................................17
MARKETING E VENDAS..........................................................................................................................17
SERVIÇO.............................................................................................................................................18
COMPRAS...........................................................................................................................................18
TECNOLOGIA E DESENVOLVIMENTO.........................................................................................................18
RECURSOS HUMANOS............................................................................................................................18
CADEIA DE MANTIMENTOS...........................................................................................................19
IMPLICAÇÕES DA GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO – MERCADO MUNDIAL............................................19
AMBIENTE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – TATA MOTORS LTD.....................................................................20
IMPULSIONADORES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.......................................................................................22
ESTUDO DE CASO.........................................................................................................................25
REGULAMENTOS..........................................................................................................................27
RECOMPENSAS E RECONHECIMENTO...........................................................................................28
2 Supply Chain Management – Tata Motors Limited
REFERÊNCIAS................................................................................................................................29

Visão geral da indústria

O sector automóvel contribui para várias dimensões importantes da construção da nação, desde a
geração de receitas governamentais até à criação de desenvolvimento económico e ao incentivo ao
desenvolvimento das pessoas, juntamente com a promoção da investigação, desenvolvimento e
inovação.
Os automóveis dependem fortemente das tendências e gostos dos consumidores. O grande
conjunto de mão de obra qualificada e a tecnologia crescente representam uma grande demanda
por automóveis na Índia, o que colocará nosso país entre os cinco maiores produtores de
automóveis até o ano de 2015. A liberalização da indústria indiana viu um crescimento significativo
na indústria automotiva indiana. Hoje, a indústria automóvel indiana é um contribuinte significativo
para a economia indiana, contribuindo com quase 5% para o PIB do país e cerca de 17-18% para o
conjunto de impostos indiretos para o governo. A renda e o custo de propriedade são os dois fatores
que afetam principalmente a demanda por automóveis.
Com a sua ampla penetração e forte influência no desenvolvimento económico e industrial do país,
o sector automóvel é de facto um dos principais motores da nossa economia. Além disso, a
liberalização económica, juntamente com a sua vantagem tecnológica, de custos e de mão-de-obra,
tornou a Índia num dos principais destinos de negócios para muitos intervenientes automóveis
globais. O sector tem emprego directo moderado e emprego indirecto significativo; estima-se que o
sector proporciona emprego directo e indirecto a mais de 13 milhões de pessoas.
Com muitos novos lançamentos no segmento de fabricantes de automóveis de luxo e premium, as
condições do mercado indiano desempenham um papel catalisador no crescimento da indústria. Os
fabricantes de automóveis de topo registaram um crescimento de dois dígitos no trimestre
encerrado a 30 de Junho de 2013, com empresas como a Honda a registar 45 por cento e a Audi a
registar vendas mais elevadas e um crescimento de receitas de cerca de 26 a 28 por cento neste
trimestre.
A Índia está emergindo como um centro de exportação de veículos utilitários esportivos (SUVs). As
grandes empresas automóveis globais procuram alavancar as práticas de produção com custos
competitivos da Índia e estão a avaliar oportunidades para exportar SUVs também para a Europa,
África do Sul e Sudeste Asiático. A Índia também é um dos principais mercados para caminhões e
ônibus híbridos e elétricos de médio porte.

Principais estatísticas
A indústria automobilística indiana produziu um total de 1,69 milhões de veículos, incluindo veículos
de passageiros, veículos comerciais, veículos de três e duas rodas em agosto de 2013, contra 1,56
milhões em agosto de 2012, registando um crescimento de 8,18 por cento em relação ao mesmo
mês do ano passado.
O fluxo cumulativo de investimento estrangeiro direto (IDE) na indústria automobilística indiana
durante abril de 2000 a julho de 2013 foi registrado em US$ 8.932 milhões, totalizando 4,5% do total
de fluxos de IDE (em termos de US$), de acordo com dados publicados pelo Departamento de
Política e Promoção Industrial (DIPP), Ministério do Comércio.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 3

As exportações globais de automóveis cresceram 2,03 por cento durante abril-agosto de 2013. Além
disso, a produção de veículos de passageiros na Índia foi registada em 3,23 milhões em 2012-13. A
produção de automóveis aumentou a uma taxa composta de crescimento anual (CAGR) de 12,2 por
cento durante o exercício 2005-13, enquanto os volumes de exportação aumentaram a uma CAGR
de 19,1 por cento.
De acordo com o relatório da SIAM (Sociedade de Fabricantes de Automóveis Indianos), o setor
automobilístico testemunhará um forte crescimento no EF14. Os pontos-chave para esta previsão
são -
 Estima-se que as vendas de automóveis em todas as categorias aumentem de 6 a 8 por cento no
EF14
 Os veículos de passageiros deverão crescer 5-7 por cento no EF14
• Estima-se que o segmento de automóveis de passageiros se expanda de 3 a 5 por
cento
• Prevê-se que os SUVs aumentem entre 11 e 13 por cento
 Prevê-se que os veículos comerciais aumentem 7-9 por cento
• Estima-se que os VCL cresçam 10-12 por cento
 Prevê-se que MCVs e HCVs aumentem 1-3 por cento
 Estima-se que os veículos de três rodas aumentem 3-5 por cento no EF14
 Espera-se que os veículos de duas rodas cresçam 6-8 por cento no EF14
30%
Growth Forecast for Sales
25%

20%

15%
27%

26%

10%
12%

5%
8%
4%

3%

0%
FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14E

4 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

 Growth Forecast for the Auto Segment

50%
33%

33%
33%
28%
25%

25%
20%

16%
13%

9%
7%

6%
5%

5%

5%
3%

3%
2%
0%

0%
0%
FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14E

-2%
Passenger Vehicle Commercial Vehicle Three Wheelers Two Wheelers
-30%

Evolução do setor automobilístico indiano

2007 em diante

1993 - 07

- More than 35
1983 -92 marktet players
- Sector de-licensed - Removal of import
in 1993 control
- Major OEM started - Indian companies
- Joint venture : assembly operation gaining acceptance on
Antes de 1982 Indian government in India global scale
and Suzuki formed - Import permitted - Setting up of national
Maruti Udyog; from April 2001 Automotive Board to
commenced
- Close market - Introduction of act as faciltator
production in 1983
value added tax in between the
- Five Players - Component 2005 government and
- Long waiting manufacturers enter industry
period and the market via JV
outdated models - Buyer's market
- Seller's market

Principais players do mercado

Segmentos Origem Indiana Origem Estrangeira
Carros/SUVs Motores Hindustão Ford

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 5

 Mahindra e Mahindra Hyundai
Maruti Udyog Ltd Suzuki
Tata Motors Ltda Honda
Toyota
GM
Skoda
Veículos comerciais Ashok Leyland Tatra
Swaraj Mazda Volvo
Tatá Mitsubishi
Mahindra e Mahindra

6 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

 Cars & Utility Vehicles
Other
22%
Maruti Suzuki
36%

Toyota
5%

TATA
7%
Hyundai
M&M 21%
9%

Font

e: SIM, dezembro de 2013

LCV, M&HCV
Force Others
Eicher 3% 3%
5%
Ashok Leyland
12%

TATA
53%

M&M
24%

Font

e: SIM, dezembro de 2013

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 7

Motores de crescimento

More than 125 Fortune Companies can leverage

500 (including large auto India’s acknowledged
companies) have R&D leadership in IT industry
centres in India

Skilled labour costs Proven Product Continuing in economic

amongst the lowest reforms and policies
development
in India related to investments
capabilities

Stable
Competitive
Economic
Manufacturing
Policies
Costs
Demand growth
Most leading
component Indian of 14% CAGR
makes India one
manufacturers are
QS & ISO certified
Auto the fastest
Large &
High Quality Hub growing
growing
markets
Standards domestic
demand
11 Indian
component 0.4 million
manufactures have engineering
won Deming Award Proximity to Availability of graduates every
Markets Manpower year

Shipments to Europe Proximity to Asian

cheaper than those from economies & emerging 7 million enter
Brazil and Thailand markets like Africa workforce every year

8 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Tata Motor - Histórico da Empresa
Fundada em 1945, a presença da Tata Motors abrange toda a Índia. Mais de 8 milhões de veículos
Tata circulam nas estradas indianas, desde que o primeiro foi lançado em 1954. A base de produção
da empresa na Índia está espalhada por Jamshedpur (Jharkhand), Pune (Maharashtra), Lucknow
(Uttar Pradesh), Pantnagar (Uttarakhand), Sanand (Gujarat) e Dharwad (Karnataka). A rede de
concessionárias, vendas, serviços e peças de reposição da Companhia compreende mais de 6.600
pontos de contato. Através de subsidiárias e empresas associadas, a Tata Motors opera no Reino
Unido, Coreia do Sul, Tailândia, Espanha, África do Sul e Indonésia. Entre eles está a Jaguar Land
Rover, adquirida em 2008.
A Tata Motors Limited é a maior empresa automobilística da Índia. É líder em veículos comerciais e
está entre os líderes em veículos de passageiros na Índia, com produtos vencedores nos segmentos
de carros compactos, médios e veículos utilitários. É também o quarto maior fabricante de ônibus e
o quinto maior fabricante de caminhões do mundo. A Tata Motors em 2005 foi classificada entre as
10 maiores corporações da Índia, com uma receita anual superior a INR 320 bilhões. A Tata Motors
está empenhada em melhorar a qualidade de vida das comunidades, trabalhando em quatro áreas
principais – empregabilidade, educação, saúde e ambiente.
Destaques da empresa (como TATA Motor Group) no ano fiscal de 2012 -13
Capitalização de Mercado (em 31 de março de INR 79.274 cr
2013)
Rendimento total INR 1,89.629 cr
Lucro Consolidado INR 9.893 cr

Capacidade de produção:
Doméstico e internacional Unidades produzidas Unidades vendidas
Veículo comercial 606,983 589,897
Veículo passageiro 580,334 598,082

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 9

Fornecedores e fabricantes OEM
Disposições relativas ao fornecimento de produtos
A Tata Motors compra Produtos do fornecedor, sujeito ao cumprimento das especificações do
sistema, qualidade, confiabilidade, desempenho, entrega, requisitos de preço, etc. do fornecedor, da
Tata Motors, conforme detalhado em várias seções destes Termos e Condições Gerais, RFQ,
Desenhos, Padrões da Tata Motors, Compra Pedidos e outros acordos, como Contrato de Compra,
Contrato de Fornecimento etc. que possam ter sido celebrados com o fornecedor.
 O fornecedor deve estender o status de um cliente global muito importante para a Tata
Motors e negociar com a Tata Motors como o fornecedor lidaria com outros clientes
semelhantes. Tal estatuto, no entanto, não confere quaisquer direitos legais à Tata Motors
nem impõe qualquer responsabilidade legal ao fornecedor.
 O Fornecedor não deverá fornecer a terceiros sem o consentimento prévio por escrito da
Tata Motors, se os produtos no Pedido de Compra forem fabricados usando qualquer um
dos seguintes:

• Quaisquer direitos de propriedade intelectual da Tata Motors ou de seus

promotores.
• Conhecimento secreto dos processos de fabricação (know-how) da Tata Motors.
• Matrizes, moldes, modelos, padrões, gabaritos, ferramentas ou equipamentos
acessórios que foram adquiridos sem obrigação de pagamento ou totalmente pagos
pela Tata Motors.

 Produtos similares ou suas embalagens fornecidos pelo fornecedor a terceiros não deverão
conter qualquer marca ou referência de direitos de propriedade intelectual da Tata Motors
ou dos Promotores da Tata Motors.
 Os itens acordados para serem vendidos e fornecidos pelo fornecedor devem ser entregues
em pontos designados dentro das instalações da Tata Motors em vários locais ou em
qualquer outro local especificado para peças sobressalentes.
 O fornecedor precisa fornecer os componentes em recipientes reutilizáveis. Exceções, se
houver, deverão ser informadas à agência compradora com antecedência e mutuamente
acordadas.
 Cada remessa do fornecedor deverá ser feita com fatura separada.

Preços
O preço inicial de cada item será acertado entre a Tata Motors e o fornecedor, com base na cotação
e na divisão detalhada dos custos fornecida pelo fornecedor e mutuamente acordada entre a Tata
Motors e o fornecedor. A Tata Motors então libera o Pedido de Compra ao fornecedor pelo preço
assim acertado.
A menos que acordado especificamente, quaisquer termos e condições qualificados do Fornecedor
contidos em suas cotações/aceitação de pedido de compra ou qualquer outra forma de
comunicação não regerão os negócios com a Tata Motors.
Juntamente com a Tata Motors, espera-se que o fornecedor se comprometa a compensar os
aumentos inflacionários nos custos através de ganhos de produtividade e a reduzir ainda mais os
custos através de engenharia de valor, exercícios seis sigma e Kaizen, maiores volumes de aquisição

10 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

da Tata Motors levando a custos fixos mais baixos por unidade, obtenção de maior produtividade,
efeito da curva de aprendizagem e iniciando outras medidas de redução de custos, e o Fornecedor
concorda em reduzir os preços de acordo com as metas estabelecidas ano a ano com a ajuda dessas
medidas.
 Se houver alterações nas referidas especificações do Produto, que são aprovadas pela Tata
Motors, para melhorar a qualidade, confiabilidade, desempenho e/ou requisitos de entrega,
o impacto será revisado em conjunto e se for considerado apropriado, a Tata Motors
realizará as alterações consequentes na Ordem de Compra.
 Salvo acordo específico, a taxa unitária aplicável a produtos de produção em série também
será aplicável a todos os requisitos de protótipos e a serviços e substituições.
 A revisão de preço efetuada para um item, devido a exercícios de Engenharia de Valor ou
alterações nas condições ou especificações de fornecimento, normalmente será considerada
apenas uma vez por ano, ou em intervalos mutuamente acordados.
 Qualquer despesa de desenvolvimento aplicável, como estilo, engenharia, integração,
validação, ferramentas, etc., é liquidada com o fornecedor, considerando que o fornecedor
entrega o produto atingindo as metas de nível de sistema especificadas.
Termos de pagamento
 Produtos locais: O pagamento será feito de acordo com as condições de pagamento
mencionadas no Pedido de Compra, pelas respectivas agências de compras da Tata Motors,
que são feitas em rúpias indianas para todas as compras feitas na Índia e geralmente são
feitas dentro de 30 dias após aceitação satisfatória de Produtos na Tata Motors, ou seja, 30
dias após a Notificação de Entrada de Mercadorias, contra documentos como (i) Recibo de
caminhão/Recibo ferroviário (ii) Fatura comercial (iii) Lista de embalagem etc.
 Produtos Importados: O pagamento será efetuado conforme condições de pagamento
mencionadas no Pedido de Compra. As condições de pagamento são geralmente contra
carta de crédito irrevogável ou dinheiro contra documentos. Os pagamentos serão liberados
no prazo de 30 dias úteis a partir da apresentação de documentos como (i) Conhecimento
de Embarque/Conhecimento de Transporte Aéreo, (ii) Fatura Comercial, (iii) Lista de
Embalagem e (iv) Certificado de Origem etc.
 Para que o custo de desenvolvimento seja pago em moeda estrangeira, o custo acordado é
sempre bruto do imposto retido na fonte, conforme aplicável ao abrigo do Tratado para
Evitar a Dupla Tributação entre a Índia e o país de origem do fornecedor.

Instalação local
O Fornecedor normalmente estabelecerá suas instalações de fabricação próximo ao local de
montagem da Tata Motors com o objetivo de fornecer JIT à Tata Motors. Caso o local de fabricação
do Fornecedor não esteja nas proximidades da planta de pedido da Tata Motors, o Fornecedor
deverá estabelecer um local de armazenamento próximo à planta de pedido da Tata Motors para
fornecer fornecimento ininterrupto e simplificado de materiais.
No caso de os fornecimentos iniciais serem importados, no seu esforço para permanecer
competitivo em termos de preços, o fornecedor deverá explorar agressivamente a possibilidade de
estabelecer instalações no mesmo país da fábrica encomendada pela Tata Motors o mais cedo
possível, para o qual o fornecedor deverá comprometer-se a um prazo- plano de acção vinculativo
para a criação de uma unidade de produção local.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 11

Serviço e peças de reposição, peças sobressalentes e suporte de serviço
 A pedido da Tata Motors durante o período após a Tata Motors concluir as compras do
modelo atual, digamos 15 anos, o fornecedor deverá fazer suprimentos para atender aos
requisitos de serviço e substituição de modelos anteriores da Tata Motors aos preços
especificados em um pedido de compra mais diferenciais de custo reais para embalagem e
transporte. Durante o último ano desse período, o Fornecedor e a Tata Motors negociarão
de boa fé com relação à fabricação contínua de serviços e suprimentos de reposição do
Fornecedor.
 O Fornecedor deve fornecer as informações relacionadas ao serviço de venda e pós-venda
conforme mutuamente acordado entre as partes, tais como (mas não limitado a) peças,
catálogo, manual de oficina, manual de treinamento e guia de manutenção, equipamento de
diagnóstico, etc.

especificações do produto
Os produtos a serem vendidos e fornecidos pelo fornecedor à Tata Motors de acordo com os termos
dos Pedidos de Compra divulgados deverão atender às especificações finalizadas e acordadas por
escrito entre o fornecedor e a Tata Motors após a conclusão do trabalho de desenvolvimento do
Produto. A especificação do produto, assim finalizada, é geralmente documentada na forma de
desenhos. Espera-se que o Fornecedor participe na preparação deste desenho em conjunto com a
Tata Motors, embora a responsabilidade pela aprovação e liberação de tais desenhos e folhas de
especificações seja exclusivamente da Tata Motors. As especificações não podem ser alteradas
unilateralmente pelo fornecedor sem aprovação prévia por escrito da Tata Motors.

Previsão e pedidos
A compra/fornecimento real de componentes será feita mediante pedidos de compra específicos.
A Tata Motors fornece uma previsão anual não vinculativa ao fornecedor. O fornecedor apenas para
fins de planejamento poderá utilizar esta previsão.
A projeção de volume fornecida pela Tata Motors (incluindo peças sobressalentes) não é um
compromisso da Tata Motors de comprar as quantidades especificadas. O Fornecedor reconhece
que as Projeções de Volume, como quaisquer outras projeções futuras, são baseadas em uma série
de fatores econômicos e comerciais
Inicialmente o pedido/programação de compra é liberado pela Tata Motors como um pedido em
aberto. Após o início da produção do Produto, a Tata Motors emite cronograma de fornecimento
mensal, periodicamente, com quantidades específicas a serem entregues por vez.

Embalagem e Transporte
 Para suprimentos locais, o fornecedor deverá fornecer os componentes em recipientes
reutilizáveis. Exceções, se houver, deverão ser informadas à agência compradora com
antecedência e mutuamente acordadas.
 O Fornecedor deverá fornecer uma marca de identificação única acordada mutuamente,
incluindo a localização da identificação (como código de barras, código de cores, etc.) em
cada Produto fornecido, que deverá ser acordada em conjunto antes do início do
fornecimento de produção em série.

12 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

  Salvo acordo em contrário, os preços dos produtos incluem essas taxas de marcação.

Cláusulas de entrega
O Fornecedor deverá fornecer produtos de acordo com os cronogramas da Tata Motors, conforme
indicado no Pedido de Compra ou conforme comunicado periodicamente. Espera-se que o
Fornecedor concorde com um protocolo logístico específico com a Tata Motors antes do início da
produção.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 13

 Fluxogramas de Processo
Fluxo da cadeia de suprimentos: entrada para expedição

Controle de Qualidade
de Qualidade LOJAS CRDO
(Inspeção de Materiais) (Reconhecimento) (Entrada de Mercadorias)

CONJUNTO VEÍCULO ENTREGA FINAL

(Produção) (Inspeção) (Vendas)

Fluxo da cadeia de suprimentos: aquisição até pagamento

HORÁRIOS SRM
(Gerenciamento de MRP PLANO DE VENDAS
Relacionamento com (Planejamento de (Corp. SHQ)
Fornecedores) necessidade de material)

CRDO BMS
Controle de Qualidade de
(Entrada de (Pagamento por Banco)
Qualidade
Mercadorias)
(Inspeção de Materiais)

14 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Planejamento de Recursos Empresariais
Linhas do tempo
Antes de 1999 Sistemas legados
1999 Tata Motors Lucknow é a primeira a implementar SAP
3.1H
1999 – 2008 Maior implementação de servidor único
2008 em diante Atualizado para SAP ECC 6.0
ERP como catalisador para o crescimento
 Visão de cima para baixo do desempenho da empresa
 Alinhamento de Estratégias e Operações
 Melhor desempenho financeiro e Corp. Governança
 Reduz custos através de maior flexibilidade e transparência
 Dados integrados e em tempo real e declarações MIS
 Ganhos com maior ROI
 Despesas de TI otimizadas
 Reduza os riscos através da conformidade com SOX e ERM
Vantagem do ERP
 Módulos funcionais totalmente integrados
 Consumo em tempo real vinculado à lista de materiais (BoM)
 Manter níveis de estoque precisos em todas as etapas
 Pagamentos automatizados para todos os parceiros de canal
 Automação de processos aumentada por códigos de barras e tecnologia RFID
 MIS Executivo através do Business Warehouse
 Autoatendimento para funcionários através do SAP HR
Módulo SAP – Impulsionando negócios TML

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 15

Cadeia de valor
A análise da cadeia de valor é muito importante para cada organização, pois se divide em várias
atividades distintas realizadas pela organização, como design, fabricação, marketing, etc. O conceito
de cadeia de valor é desenvolvido a partir de práticas contábeis que ajudam a analisar o valor
agregado à organização em todas as fases de fabricação, serviços ou marketing. (Cowe, 2008)
A cadeia de valor envolve dois tipos de atividades: Atividades primárias e Atividades de apoio. As
atividades primárias transformam entradas (logística de entrada, operação, logística de saída,
marketing e vendas, serviços) em saídas e as levam ao cliente. Todas essas atividades primárias são
realizadas por meio de atividades de apoio que são infraestrutura firme, gestão de recursos
humanos, desenvolvimento de tecnologia e compras.
Cada actividade na cadeia de valor pode contribuir para a posição relativa dos custos das empresas e
criar uma base para a diferenciação” (Porter, 1985 In Cowe, 2008, p.178). A análise da cadeia de
valor permite à organização ou gestão descobrir atividades que acrescentam valor à organização e
atividades que podem destruir o valor em vez de criar e, assim, ajuda a identificar a fonte da
vantagem competitiva.

Transportadores, Associação Rede de revendedores,

de Motoristas de Comboio empresas de pesquisa de
marketing, financiamento de
veículos

SAP, VCM

Entrada Saída

Operações Marketing Serviço

Logística Logística

SAP, CRM-DMS

Armazéns Regionais,
Oficinas de Revendedores,
Fornecedores, Alianças estratégicas Distribuidores, TASS
empreiteiros

De acordo com a TML, os 24.000 funcionários da empresa são guiados pela visão de ser “os
melhores na maneira como operamos, os melhores nos produtos que entregamos e os melhores em
nosso sistema de valores e ética”. A TML considera agregar valor ao processo que pode ajudar a
melhorar o progresso do trabalho e na cadeia de abastecimento em geral. A TML se concentra no

16 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

desenvolvimento de capacidades técnicas por meio de centros de treinamento e na associação com
institutos técnicos e capacidades de gerenciamento por meio de programas de treinamento nas
principais escolas de negócios. Eles também realizam esquemas de progressão na carreira. Junto
com tudo isso a Gestão de RH realiza diversas atividades para seus funcionários o que resulta em
aumento de eficiência, eficácia, engajamento, desempenho superior, relacionamento produtivo e
cordial e assim aumentar as capacidades organizacionais na execução de diversas atividades
primárias como operações, marketing, vendas etc.

Logística de entrada
 Contrato de longo prazo com prestadores de serviços – transportadores e agentes.
 Pessoal em escritórios regionais para supervisionar o bom trânsito de mercadorias.
 Transparência e monitoramento através da implantação de TI – todas as transações através
do SAP.
 Suprimentos DTL (logística de transporte diário) para itens críticos de alto valor.
 Instalações de armazenamento eficientes – fácil armazenamento e recuperação.

Operações
 Divisão Capital Equipment Manufacturing – capacidades de desenvolvimento de
ferramentas de padrão global.
 Curso de Trainee Aprendiz – garantindo fonte estável de mão de obra qualificada.
 Equipe Kaizen e TPM (gerenciamento produtivo total) – busca contínua para melhorar a
eficiência.
 Processos de fabricação automatizados.
 Fabricação distribuída – Unidades de montagem na África do Sul, Tailândia, Bangladesh,
Brasil etc.
 Manutenção – competência técnica.
 Utilização da capacidade – Os carros Mercedes Benz utilizam as instalações da oficina de
pintura da Tata Motors.

Logística de saída
 Currais, em todo o país.
 Contratos de longo prazo com transportadores – maior volume de negócios para
transportadores garante preços competitivos.
 Escritório Regional de Vendas e Seção de Despacho de Veículos vinculados via SAP.
 Sistema de segurança eficiente para prevenção de qualquer tipo de furto.

Marketing e Vendas
 Abordagem estruturada para entender os requisitos de clientes individuais – QFDs realizados
em intervalos regulares.
 Identificação clara dos requisitos do produto, levando ao desenvolvimento de produtos
inovadores – Tata 207 DI, Tata Ace
 Presença pan-índia e presença global.
 Equipes independentes para atender às necessidades de clientes institucionais – Defesa,
Unidades de Transporte do Estado

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 17

  Ajudando a aumentar os recursos escassos – a Fiat vende veículos através de
concessionárias Tata, em troca a Tata tem acesso à tecnologia e à capacidade não utilizada
da Fiat.
 Avaliação rápida das mudanças na dinâmica do mercado e nas preferências do consumidor –
Tata 407 LCV
 Grande rede de concessionárias – uso de tecnologia (CRM-DMS).

Serviço
 Fácil disponibilidade de peças de reposição.
 Coleta eficiente de dados de campo e comunicação às respectivas plantas.
 Presença Pan-Índia, bem como presença global.
 Grande rede de oficinas – oficinas de revendedores e TASS.
 Instalações de treinamento – para revendedores e pessoal da TASS.

Compras
 Iniciativa de aquisição E.
 Equipe de Fornecimento Global – China, um destino importante para o fornecimento de
itens essenciais como pneus, unidades de direção hidráulica, etc., aço adquirido da Bielo-
Rússia
 Relacionamentos de longo prazo com um conjunto estável e leal de fornecedores.
 Compras baseadas em tecnologia – SAP e VCM.
 Subsidiárias estratégicas e joint ventures – grupo de empresas TACO, Tata Cummins
 Sourcing Estratégico Centralizado para componentes-chave – FIP's, Aço etc.
 Recursos do grupo – Tata Steel e Tata International.
 Base de fornecedores localizada na mfg. locais – baixos níveis de estoque.

Tecnologia e Desenvolvimento
 Aproximadamente 2% do lucro anual da empresa investido em pesquisa e desenvolvimento.
 Portal de conhecimento – ajuda os funcionários a se manterem atualizados com as
tecnologias mais recentes.
 Extensas instalações de construção e teste de protótipos.
 Parcerias estratégicas – MDI (França), Fiat etc.
 Processo formal de benchmarking.
 “Dia da Tecnologia” organizado em todas as fábricas.

Recursos humanos
 Vasto grupo de engenheiros e gerentes tecnicamente competentes.
 Foco no desenvolvimento de capacidades técnicas – Centros de Formação Técnica, Aliança
com Institutos técnicos
 Foco no desenvolvimento de capacidades gerenciais – MTC's, TMTC, programas de
treinamento executivo nas principais escolas de negócios
 Esquemas de progressão na carreira – ESS, FTSS

18 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Cadeia de mantimentos
Implicações da gestão da cadeia de abastecimento – Mercado Mundial
A ênfase recente nas alterações climáticas globais está a aumentar a pressão sobre os executivos do
sector automóvel para que tomem as decisões correctas em muitas áreas, incluindo a I&D e a
produção. Na verdade, os objectivos relativos aos níveis de emissões, actualmente em questão,
ameaçam toda a estrutura da indústria automóvel.
Estes desafios atingem uma indústria já atormentada por custos elevados, margens de lucro baixas e
concorrência acelerada. Os novos participantes da China e da Índia estão a trabalhar agressivamente
para capturar a quota do mercado global, seguindo o caminho seguido pelos japoneses na década de
1980 e pelos coreanos na década de 1990 – ambos os quais foram além do seu mercado interno,
concentrando-se primeiro nos Estados Unidos. e depois na Europa.
As circunstâncias macroeconómicas e financeiras gerais não são necessariamente favoráveis. O
custo da energia e das matérias-primas continua a aumentar devido ao aumento da procura global.
As fortes flutuações nas taxas de câmbio e de juro representam outro desafio e são difíceis e
dispendiosas de cobertura.
Neste ambiente de negócios dinâmico, uma cadeia de fornecimento superior é um elemento crítico
para ajudar as montadoras a se diferenciarem da concorrência. Na verdade, muitas das tendências
na indústria automóvel estão a reforçar a necessidade de redefinir estratégias, layout e operações
da cadeia de abastecimento.
Os desafios mais complexos que as montadoras enfrentam são resumidos:

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 19

 External Customer
Legislation (environment, Stagnanting demand and
safety, others) prices pressure in established
Raw material and energy cost market.
Exchange and interest rates Segmentation and
polarization (low cost vs.
premium)
Decreasing loyality

Competition
Quickly entering into every
segment
Moving targets - everyone
optimising or restructuring.
Global game (for example:
aggressive asian companies,
new entrants)
Industry
Global overcapacity
Complex alliances,
Partnerships, M&As
Consolidating ecosystems
(Supliers, Dealers group)

Figura: Desafios globais na indústria automotiva Fonte: IBSG, 2012

Com base nestes desafios, oito tendências principais que afetam a cadeia de abastecimento
automóvel

Demanda – tendência lateral Oferta – tendência lateral

Crescimento desigual Terceirização diferenciada
Fragmentação Fornecimento de país de baixo custo
Volatilidade acelerada Gerenciamento de riscos
Importância após o mercado Transparência/responsabilidade
Figura: tendências que têm implicações na cadeia de abastecimento
Fonte: IBSG, 2012

Ambiente da cadeia de suprimentos – Tata Motors Ltd

O fornecimento é uma função muito importante e crítica para a Tata Motors. Diferentes agências
participam durante todo o ciclo de vida do produto. Tudo começa logo na introdução do fornecedor,
quando o produto está em fase de conceito. Fontes estrategicamente importantes com potencial de
desenvolver relacionamentos em alianças estratégicas são finalizadas durante esta etapa. A
quantidade de trabalho terceirizado e a natureza da tecnologia a ser desenvolvida decidem a
agência de desenvolvimento correspondente. Após o qual a agência nodal específica é responsável
pelo desenvolvimento de peças e agregados até que o produto seja levado ao nível de aquisição
regular. Além disso, nas peças/agregados naturais, a agência central de materiais ou o grupo de

20 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

fornecimento vinculado à respectiva fábrica (onde a peça será consumida) iniciará o processo de
aquisição regular.
A garantia de qualidade desempenha um papel importante no estabelecimento da qualidade das
novas peças desenvolvidas. Também mantém vigilância para manter a consistência nos
fornecedores regulares. O custo é um parâmetro importante do nosso modelo de negócios. No
passado recente, os parâmetros de nível macro, como os preços das matérias-primas, os preços do
petróleo, as flutuações nas taxas de câmbio e a diminuição da procura interna, resultaram numa
enorme pressão sobre o custo dos produtos, uma vez que é muito difícil para a TML repassá-los ao
cliente final. A questão do aumento ou diminuição dos custos é tratada por uma agência separada
que inicia e liquida as atividades de redução de custos. A ferramenta de e sourcing é efetivamente
usada para reduzir custos de aquisição.
A divisão de ferramentas fornece as ferramentas necessárias de acordo com a política e o
planejamento feito pela equipe de planejamento do projeto. A equipe de sourcing se coordena com
essas diferentes agências internas para executar o projeto sem problemas e cumprir os cronogramas
do projeto. Se insistido pelos fornecedores, a célula de melhoria de produtividade desempenha um
papel importante de ajudar os fornecedores a melhorar a produtividade por meio de uma força-
tarefa especial, que trabalha nas localidades dos fornecedores.
Na fase apropriada, a respectiva agência de fornecimento coordena o cumprimento dos requisitos
de peças sobressalentes em campo, tanto locais quanto internacionais. Da mesma forma, uma célula
de importação centralizada coordena todas as atividades relacionadas à importação.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 21

Impulsionadores da Cadeia de Suprimentos
Estrutura da cadeia de suprimentos

Eficiência Capacidade de resposta

Inventário Transporte Instalaçõe Logística

s Motoristas

Cruzar-
Informação Abastecim Preços Funcional
ento Motoristas
Inventário
 O “estoque” de estoque existe em todas as cadeias de abastecimento devido a uma
incompatibilidade entre oferta e demanda. As incompatibilidades são muitas vezes
intencionais, como acontece quando a relação custo-benefício determina o tamanho dos
lotes ou quando a demanda futura não é clara e é necessária a entrega imediata ao cliente.
A distribuição do estoque ao longo da cadeia de suprimentos inclui matérias-primas,
produtos em processo e produtos acabados por fornecedores, fabricantes/reparadores,
distribuidores e varejistas. O estoque também tem um impacto significativo no tempo de
fluxo de materiais de uma cadeia de suprimentos. Uma conclusão importante para quem
gerencia estoques é que a diminuição do estoque (sem aumentar o custo ou diminuir a
capacidade de resposta ao cliente) pode proporcionar uma vantagem significativa no tempo
de fluxo no desempenho da cadeia de suprimentos.
 O estoque também desempenha um papel significativo na capacidade da cadeia de
suprimentos de apoiar a estratégia competitiva de uma empresa. Se uma empresa exige um
nível muito alto de capacidade de resposta, a empresa pode usar o estoque para atingir essa
capacidade de resposta, localizando grandes estoques próximos ao cliente. Em um ambiente
pull ou just-in-time, os fornecedores podem optar por localizar estoques no estoque do
cliente com remessas programadas de hora em hora ou minuto a minuto. Um caso extremo
é um fornecedor co-localizar a sua produção especializada dentro da fábrica do seu cliente,
proporcionando resposta instantânea à procura do cliente. Por outro lado, uma empresa
também pode usar o estoque para se tornar mais eficiente, diminuindo o estoque por meio
do estoque centralizado. A compensação é eficiência versus capacidade de resposta.
 Um gestor da cadeia de abastecimento deve tomar decisões rotineiras para criar uma cadeia
de abastecimento mais ágil e eficiente. Essas decisões normalmente se concentram na

22 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

 redução do estoque do ciclo de aquisição, reparo ou entrega, estoque de segurança e
estoque sazonal.
Transporte
 O transporte movimenta o produto entre diferentes locais de uma cadeia de abastecimento
e afeta significativamente a capacidade de resposta e a eficiência.
 Métodos mais rápidos (modos de transporte, quantidades diferentes) aumentam a
capacidade de resposta da cadeia de abastecimento, mas diminuem a eficiência.
 O tipo de transporte também pode afetar o estoque e a localização das instalações. Por
exemplo, as transações internacionais são a tendência comercial atual, mas o gestor da
cadeia de abastecimento deve planear o tempo de viagem e o processamento aduaneiro.
 O transporte é proeminente na estratégia competitiva de uma empresa quando se considera
as necessidades do cliente. Se a estratégia competitiva de uma empresa visa um cliente que
exige uma elevada capacidade de resposta e esse cliente está disposto a pagar por esse
nível, então pode utilizar o transporte como um motor para aumentar a capacidade de
resposta da cadeia de abastecimento.
 A compensação fundamental para o transporte é custo (eficiência) versus velocidade
(capacidade de resposta). Uma análise de custos de transporte deve considerar os efeitos da
velocidade no estoque necessário.
Instalações
 As instalações incluem todos os locais da cadeia de suprimentos para armazenar, montar ou
fabricar estoque. No DoD, é onde o pessoal repara sistemas de armas e itens secundários. Os
dois principais tipos de instalações são: (i) Locais de fabricação/reparo; (ii) Locais de
armazenamento (armazém, distribuição)
 Qualquer que seja a função, as decisões relativas à localização, capacidade e flexibilidade das
instalações afetam significativamente o desempenho da cadeia de abastecimento. Por
exemplo, uma empresa pode aumentar a capacidade de resposta estabelecendo armazéns
perto dos seus clientes, em vez de criar apenas um armazém remoto. Isso geralmente
diminui o custo e aumenta a capacidade de resposta. Como as instalações são um fator-
chave do desempenho da cadeia de abastecimento, fatores como localização, capacidade,
metodologia de fabricação/reparo e metodologia de armazenamento também afetam o
desempenho da cadeia de abastecimento por meio do componente de instalações.
 No DoD, as instalações de reparo em depósito e em campo são os pilares da cadeia de
abastecimento.
Informação
 Embora a informação não tenha presença física, ainda é um importante impulsionador da
cadeia de abastecimento. A informação afeta profundamente todas as partes da cadeia de
abastecimento de diversas maneiras.
 A informação serve como ligação entre as várias fases da cadeia de abastecimento,
permitindo-lhes coordenar as suas ações e trazer muitos dos benefícios da maximização da
rentabilidade total da cadeia de abastecimento. As informações também são cruciais para as

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 23

 operações diárias de cada etapa de uma cadeia de abastecimento, como no caso da
programação da produção, status dos pedidos e status do estoque.
 Uma tendência crescente é a importância da informação e dos sistemas de informação no
equilíbrio entre capacidade de resposta e eficiência. O tremendo crescimento da tecnologia
da informação como disciplina funcional e ciência é testemunho do impacto que a
informação tem na operação eficaz e eficiente de um negócio.
 Tal como acontece com todos os outros fatores, as empresas devem equilibrar a eficiência e
a capacidade de resposta ao tentarem incluir mais informações sobre a cadeia de
abastecimento.
 Uma decisão importante em relação à informação é determinar quais informações são mais
valiosas para diminuir custos e aumentar a capacidade de resposta dentro de uma cadeia de
abastecimento. Esta decisão depende da estrutura da cadeia de abastecimento e dos
segmentos de mercado atendidos. Por exemplo, algumas empresas têm como alvo clientes
que necessitam de produtos personalizados e caros. Estas empresas poderão descobrir que
um investimento em informação as ajuda a responder mais rapidamente às necessidades
dos seus clientes.
Abastecimento
 Conjunto de processos de negócios necessários para adquirir bens e serviços em uma cadeia
de suprimentos
 Seleção de fornecedores, fornecedores únicos ou múltiplos, negociação de contratos
 As decisões de fornecimento são cruciais porque afetam o nível de eficiência e capacidade
de resposta em uma cadeia de abastecimento
 Decisões internas versus terceirizadas - melhorando a eficiência e a capacidade de resposta

Preços
 O preço determina o valor a cobrar dos clientes em uma cadeia de suprimentos
 Estratégias de preços podem ser usadas para combinar demanda e oferta
 As empresas podem utilizar estratégias de preços ideais para melhorar a eficiência e a
capacidade de resposta
 Baixo preço e baixa disponibilidade do produto; variar os preços de acordo com os tempos
de resposta

24 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Estudo de caso
TATA Nano e cadeia de suprimentos
Quando Ratan Tata revelou o carro de Rs 1 lakh [US$ 2.500], todas as empresas automobilísticas
ficaram impressionadas com o processo que permitiu que o Tata Nano fosse projetado a esse preço
fenomenalmente baixo. Isso foi feito com um foco incansável nos custos e na eliminação de
desperdícios e redundâncias.
O segredo para projetar o Tata Nano é um conceito chamado Target Pricing ou Target Costing .
O processo de preço-alvo tenta determinar quais recursos e funções o cliente deseja em um carro. O
consumidor quer 2 portas ou 4 portas? Qual deve ser a cilindrada do motor? Os limpadores de para-
brisa devem ter 2 palhetas ou 1? Que instrumentos devem ser fornecidos?
Uma vez finalizados os recursos e funções, os custos-alvo são atribuídos a cada componente/sistema
– sistema de transmissão, instrumentos, motor, carroceria, interiores e sistemas elétricos. As
subequipes então projetam os componentes/sistemas dentro do custo-alvo. Eles analisam cada
parafuso e porca e continuam eliminando custos dos componentes/sistema.
Por exemplo, o Nano possui uma transmissão variável em vez das marchas padrão. Possui painel de
instrumentos que não possui revestimento antirreflexo e não utiliza parafusos para fixação.
Este mesmo conceito, de foco incansável nos custos e mentalidade de “ raspar o barril” pode ser
aplicado às cadeias de abastecimento!
Os custos e os desperdícios são eliminados das cadeias de abastecimento através da redução de
inventário, da eliminação de tempos de espera e atrasos, do aumento da utilização de armazéns e
camiões, da optimização da localização de armazéns e fábricas, da elaboração da rede de transporte
ideal, da utilização de backhauls, etc.
A redução do estoque reduz o custo do capital de giro, reduz os custos de armazenamento e os
custos de obsolescência. Para reduzir o inventário, a flutuação da procura terá de ser reduzida, a
fiabilidade do reabastecimento do inventário terá de ser aumentada, a Precisão do Registo de
Inventário terá de estar acima de ~95% e o comprimento da cadeia de abastecimento terá de ser
reduzido.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 25

A redução dos tempos da cadeia de suprimentos reduz o estoque e aumenta a capacidade de
resposta. Para eliminar tempos de espera e atrasos, todo o processo da cadeia de abastecimento
terá de ser mapeado. Para isso é utilizado um mapa de lead time. Atrasos como espera para carga ou
descarga e espera por documentos podem ser minimizados. Os tempos de trânsito podem ser
reduzidos [não através de uma condução rápida e precipitada], mas através da utilização de cabines
AC e motoristas duplos. Além disso, backhauls são uma forma de reduzir custos.
A utilização de caminhões pode ser melhorada usando softwares de otimização de caminhões. Da
mesma forma, o espaço do armazém pode ser utilizado de forma mais eficiente aumentando a
altura de armazenamento - aumentando a altura das estantes ou tendo um mezanino.
A um nível estratégico, o desenho da rede da cadeia de abastecimento - localização de fábricas,
fabricantes contratados, centros de distribuição e armazéns - é importante porque 70% do custo de
uma cadeia de abastecimento é fixado na fase de concepção.
Portanto, embora o Tata Nano tenha criado um avanço na fabricação de automóveis ao reduzir
significativamente o custo de um carro, isso me levou a pensar em fazer um Tata Nano com minha
cadeia de suprimentos.

26 Supply Chain Management – Tata Motors Limited

Regulamentos
Regulamentações ambientaisA indústria automotiva está sujeita a extensas regulamentações
governamentais relativas aos níveis de emissão dos veículos, ruído, segurança e níveis de poluentes
gerados pelas instalações de produção. O reforço proposto dos regulamentos sobre emissões de
veículos exigirá custos significativos para o seu cumprimento. Embora a Empresa esteja buscando
diversas tecnologias para atender aos padrões exigidos nos vários países nos quais a Empresa vende
nossos veículos, os custos para conformidade com esses padrões exigidos podem ser significativos
para as operações e podem impactar negativamente os resultados das operações.

 Para cumprir as normas ambientais atuais e futuras, a Empresa poderá ter que incorrer em
despesas de capital adicionais e despesas de P&D para atualizar produtos e instalações de
fabricação, o que teria um impacto no custo de produção da Empresa e nos resultados das
operações e pode ser difícil de ser repassado até seus clientes. Se a Empresa não for capaz
de desenvolver tecnologias comercialmente viáveis dentro dos prazos estabelecidos pelos
novos padrões, a Empresa poderá enfrentar penalidades civis significativas ou ser forçada a
restringir drasticamente a oferta de produtos para permanecer em conformidade. O plano
de desenvolvimento de produtos da Empresa está estruturado para permitir o
desenvolvimento de veículos que cumpram as regulamentações ambientais atuais e futuras,
especialmente nos Estados Unidos cobertos pela CAF... e em outros países como a China.
 Todas as divisões fabris são certificadas pela ISO 14001:2004 – norma de sistema de gestão
ambiental e OHSAS 18001:2007 – norma de sistema de gestão de segurança e saúde
ocupacional. Nossas fábricas em Pantnagar, Dharwad e Sanand também são certificadas
pelo padrão de sistema de gestão de energia ISO 50001:2011. A fim de garantir
fornecedores confiáveis e responsáveis para a produção automotiva e peças de serviço, a
Tata Motors determinou que todos os seus fornecedores adotassem as estruturas do
sistema de gestão de qualidade ISO 9001/TS 16949.
 A Empresa também incentiva seus revendedores a adotarem sistemas de gestão de
qualidade, meio ambiente e segurança. A Concorde Motors, uma subsidiária integral da
TML, é certificada para todos os três sistemas de gestão, tornando-a a única empresa do
setor de varejo automotivo na Índia a alcançar esta distinção.
 Não se espera que o Fornecedor inicie os fornecimentos com intenção de produção para a
Tata Motors até o momento em que o PPAP (Processo de Aprovação de Peças de Produção),
de acordo com os sistemas de qualidade QS9000, seja concluído e formalmente aprovado
pela Tata Motors.
 A Empresa cumpre regulamentos como Lei das Sociedades, Lei SEBI, Lei de Depositários,
Contrato de Listagem e regras, regulamentos e diretrizes sob essas Leis.
 Conformidade, como o Código de Conduta da Tata e outras práticas industriais, Pedido de
Compra, Contrato de Compra, Contrato de Confidencialidade ou qualquer outro Contrato ou
entendimento relacionado com o Fornecedor em relação ao Produto.
 Relatórios de saúde financeira do fornecedor elaborados por auditores independentes
 Auditoria de processos visando qualidade ou produtividade do fornecimento.
 Eventos Kaizen / Melhorias de Produtividade
 Certificações de qualidade como ISO/QS/TS etc.

Supply Chain Management – Tata Motors Limited 27

  Certificado Fitossanitário: Para suprimentos importados, o fornecedor deve garantir o
fornecimento de certificado fitossanitário do país de origem, para cumprir os requisitos das
autoridades indianas, se os artigos tiverem sido embalados com materiais de embalagem de
origem vegetal utilizados para embalagem, que incluem feno, palha, madeira aparas, aparas
de madeira, pó de serra, resíduos de madeira, paletes de madeira, esteiras, embalagens de
madeira, medula de coco, turfa ou musgo esfagno, etc. ou o fornecedor pode usar paletes
prensadas em vez de paletes de madeira para embalagem.

Recompensas e reconhecimento
 A Tata Genuine Parts recebeu 2 prêmios nas categorias Excelência em Embalagem
Sustentável e Avanço Tecnológico da Cadeia de Fornecimento, no 2º Cúpula da Cadeia de
Fornecimento de Manufatura da Ásia. A Tata Genuine Parts também ganhou o Loyalty
Award na categoria Melhor Tecnologia usada em um programa de fidelidade
 A Tata Motors foi escolhida entre as 25 principais organizações anuais da Gartner para
cadeia de suprimentos da Ásia-Pacífico de 2012, em sua Conferência Executiva de Cadeia de
Suprimentos realizada em Sydney (Austrália).
 A Tata Motors (Lucknow) ganhou ouro no Indian Manufacturing Excellence Awards (IMEA)
na categoria de mega grandes empresas (setor automotivo).
 O Amity Business Excellence Award foi conferido à Tata Motors durante o IT Summit
Confluence 2012.
 O Atendimento ao Cliente da Tata Motors (CVBU) ganhou o Prêmio Internacional de
Excelência em Atendimento ao Cliente (Grandes Empresas) no 11º Prêmio Anual Australiano
de Excelência em Serviços, 2012. A Tata Motors ganhou este prêmio pelo segundo ano
consecutivo.

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Referências
 Gestão da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, Planejamento e Operação por Sunil Chopra
 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Texto e Casos de Janat Shah
 http://www.inf.ed.ac.uk/publications/thesis/online/IM070456.pdf
  http://www.ibisworld.com/industry/global/global-computer-hardware
Manufacturing.html
 Tata Motors – Site da empresa
 http://www.tatamotors.com/sustainability/pdf/annualSustainabilityReport2012-13.pdf
 http://suppliers.tatamotors.com/Home/frm_main.aspx
 http://suppliers.tatamotors.com/Project_Docs/rfq_terms_conditions.pdf
 akwl.org/events/erp/TataMotors-Mr%20Rakesh%20Sharma.pp
 www.scribd.com/doc/51631737/Supply-chain-of-tata-motors
 en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain_management
 Desafios globais na indústria automotiva Fonte: IBSG, 2012

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