Programas de Aceleración de Startups: Una Guía Práctica

Nesta...
PUESTA EN
MARCHA
ACELERADOR
PROGRAMAS
Guía práctica
Agradecimientos
Esta guía ha sido elaborada por el equipo de Innovation Skills en colaboración con el equipo de
Política e Investigación. Se basa en los informes de Nesta -en concreto, The Startup Factories,
escrito por Kirsten Bound y Paul Miller, y Good Incubation, escrito por Jessica Stacey y Paul
Miller- , así como en la experiencia práctica de Nesta apoyando a la comunidad de startups y
aceleradoras en Europa.
Gracias a Kate Walters, Jessica Stacey, Christopher Haley e Isobel Roberts, que han
contribuido al contenido, y a Kirsten Bound, Brenton Caffin, Bas Leurs, Theo Keane, Sara Rizk
y Simon Morrison , que han aportado valiosos comentarios.
Guías prácticas de Nesta

Esta guía forma parte de una serie de guías prácticas elaboradas por el equipo de Innovation
Skills de Nesta. Las guías se han diseñado para ayudarle a conocer los métodos y enfoques de la
innovación y a ponerlos en práctica en su trabajo.
Para más información, póngase en contacto con skills@nesta.org.uk
Nesta
Nesta es una organización benéfica dedicada a la innovación cuya misión es ayudar a
personas y organizaciones a dar vida a grandes ideas.
Nos dedicamos a apoyar ideas que puedan contribuir a mejorar la vida de todos nosotros,
con actividades que van desde la inversión en fases iniciales hasta la investigación en
profundidad y los programas prácticos.
Nesta es una organización benéfica registrada en Inglaterra y Gales con el número de empresa 7706036 y el número benéfico 1144091.
Registrada como organización benéfica en Escocia con el número SCO42833. Domicilio social: 1 Plough Place, Londres, EC4A 1DE.
www.nesta.org.uk ©Nesta 2014

PUESTA EN MARCHA
ACELERADOR
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Guía práctica
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
SECCIÓN A: ¿QUÉ ES UN PROGRAMA ACELERADOR? 6
SECCIÓN B: ¿POR QUÉ CONSIDERAR UN PROGRAMA ACELERADOR? 12
SECCIÓN C: CREACIÓN Y GESTIÓN DE UN PROGRAMA ACELERADOR 15
1. Definir su misión 16
2. Elegir una especialidad 16
3. Diseñar su estructura de financiación 17
4. Atraer el talento de las startups 19
5. Selección de las startups 19
6. Desarrollo de un paquete de programas 22
7. Acceso a las redes de clientes e inversores 24
8. Creación de un servicio de antiguos alumnos y apoyo post-programa 25
9. Medición y evaluación del rendimiento 26
Hoja de trabajo 28
OTRAS LECTURAS Y RECURSOS 29
NOTAS 30
4 PROGRAMAS DE ACELERACIÓN DE PUESTAS EN MARCHA Guía
práctica
INTRODUCCIÓN
I
n 2005 nació una nueva forma de apoyar a las startups con el lanzamiento de Y Combinator
en Cambridge (Massachusetts). Fue el primer programa acelerador de este tipo e invirtió en
un pequeño grupo de prometedoras startups, entre ellas Reddit y la startup de localización
móvil Loopt, que se vendió por 43,4 millones de dólares en 2012. Utilizando un enfoque de "lean
startup", trabajó intensamente con ellos durante tres meses para prepararlos para su presentación
ante una audiencia de inversores de capital riesgo a la que sólo se invitaba a participar.
Menos de diez años después, este modelo ha sido reproducido, adaptado y desarrollado por programas de aceleración
de todo el mundo. Las más grandes -como 500 Startups, de Silicon Valley, y Techstars, de Estados Unidos y Londres-
pueden elegir entre miles de emprendedores y equipos fundadores, todos compitiendo por obtener las ventajas que sus
programas pueden proporcionar. Muchos más están también a la caza de la próxima gran empresa, y una nueva oleada
de programas -conocidos como aceleradores de impacto- están utilizando el modelo para encontrar startups con la
promesa de un rendimiento tanto social como financiero.
Esta explosión de programas de aceleración de startups no es del todo sorprendente. Los avances de la tecnología
digital han provocado una enorme reducción de los costes de lanzamiento de una empresa, y el correspondiente
aumento del número de nuevas empresas significa que el desarrollo de formas eficaces de incubar empresas en fase
inicial es más importante que nunca. Al mismo tiempo, la disminución de los costes de puesta en marcha ha creado la
oportunidad de invertir cantidades de dinero mucho menores que antes.
Ha habido grandes éxitos entre las empresas aceleradas, incluidos nombres tan conocidos como AirBnB y Dropbox,
ambos graduados de Y Combinator. Sin embargo, un número significativo de las empresas creadas por estos
programas no consiguen dar la campanada y la mayoría de las startups aceleradas tienen dificultades para encontrar
financiación posterior. Y no son sólo las empresas aceleradas las que pueden tener dificultades: los propios programas
de aceleración se enfrentan a retos y llegar a ser financieramente sostenibles no es tarea fácil. Al centrarse en las
primeras fases de la creación de una empresa, la aceleración en sí es intrínsecamente arriesgada. El programa medio de
aceleración de semillas sólo tiene tres años de vida, 1 y, por lo tanto, también tiene que hacer frente a muchas de las
mismas consideraciones y retos que sus participantes. Incluso Y Combinator, la más lucrativa de las aceleradoras
comerciales, sólo empezó a ser rentable tras cinco años de funcionamiento.
A medida que se masifica el mercado de las aceleradoras, también podrían surgir problemas para los programas
jóvenes; con los programas de aceleración más extendidos que nunca -en 2013 se lanzó un número récord- y los
principales programas siguen dominando, cada vez hay más competencia para atraer a los mejores equipos fundadores
y a las empresas más prometedoras.
Por lo tanto, cualquier conocimiento sobre cómo los programas de aceleración pueden encontrar y nutrir a las startups
con más probabilidades de éxito es de enorme importancia para cualquiera que espere hacerse un hueco en el sector.
Sin embargo, el modelo de aceleradoras aún está en pañales y todavía no existen los datos empíricos necesarios para
evaluar a fondo el éxito de los programas de aceleradoras y de sus graduados.
práctica
Cómo utilizar esta Guía Práctica
Teniendo esto en cuenta, esta guía no pretende ofrecer un método prescriptivo para dirigir un programa de aceleración.
Se trata de un área de incubación joven y en evolución, y con poca investigación probada sobre las mejores prácticas,
no queremos afirmar que exista una fórmula fija; de hecho, lo que funciona para una aceleradora que opera en un área
puede no hacerlo para otra en un campo diferente. No existe un planteamiento único, y la investigación demuestra que
los modelos de acelerador varían significativamente en función de sus objetivos.
El objetivo de esta guía es ayudarle a comprender algunas de las principales opciones y retos que deberá tener en
cuenta si se plantea crear su propio programa. Para ello, reúne prácticas y modelos comunes para poner de relieve y
enmarcar las opciones estratégicas a las que se enfrentan los responsables políticos, los inversores o cualquier persona
interesada en la creación y gestión de estos programas.
Esperamos que la guía ofrezca una introducción clara a los aceleradores y contribuya a identificar y desarrollar buenas
prácticas. Combina lecciones y extractos de los informes de Nesta - incluyendo Las fábricas de startups (2011), La
buena incubación (2014) y A Look Inside Accelerators (título provisional), un informe de próxima publicación con el
Imperial College- con nuestra experiencia práctica de apoyo a la comunidad de aceleradoras en Europa.
La guía se divide en tres secciones:
SECCIÓN A: ¿QUÉ ES UN PROGRAMA ACELERADOR?
Esta sección ofrece una breve introducción a los aceleradores. Debería ayudarle a comprender las características
comunes y las diferentes funciones de los aceleradores.
SECCIÓN B: ¿POR QUÉ CONSIDERAR UN PROGRAMA ACELERADOR?
En esta sección se analizan las razones por las que puede elegir un programa acelerador como método de
incubación, así como los puntos fuertes y los retos que conlleva el uso de este modelo.
SECCIÓN C: CREACIÓN Y GESTIÓN DE UN PROGRAMA ACELERADOR
Esta sección ofrece información básica sobre el funcionamiento de los aceleradores. Abarca los aspectos clave de la
creación y gestión de una aceleradora, y cada parte va acompañada de una serie de preguntas que le ayudarán a
reflexionar sobre el diseño de una aceleradora en su propio contexto. También incluye una hoja de trabajo para
recoger tus ideas iniciales sobre la creación de un acelerador.
práctica
SECCIÓN A:
¿QUÉ ES UN PROGRAMA ACELERADOR?
Nuestra definición
El término "aceleración" tiene una amplia definición dentro de la comunidad de las startups. Además, como las
aceleradoras siguen siendo una forma nueva e innovadora de desarrollar empresas emergentes, el modelo está en
constante evolución, lo que significa que puede ser difícil establecer definiciones precisas.
Sin embargo, en nuestra opinión, las aceleradoras difieren de los viveros de empresas tradicionales en varios aspectos
importantes. Siguiendo el estudio de Nesta de 2011 The Startup Factories, utilizamos "aceleradora" para describir una
oleada específica de programas nacidos del modelo Y Combinator, que suelen tener en común las siguientes
características:
• Un proceso de solicitud abierto a todos, pero altamente competitivo.

• Aportación de inversión previa a la siembra (entre 10.000 y 50.000 libras esterlinas), normalmente a cambio de
capital.
• Centrarse en pequeños equipos y no en fundadores individuales.
• Apoyo limitado en el tiempo, normalmente entre tres y seis meses, que incluye actos programados y tutorías
intensivas.
• Cohortes o "clases" de empresas emergentes en lugar de empresas individuales.
Fuente: Bound, K. y Miller, P. (2011) 'The Startup Factories: The rise of accelerator programmes to support new technology ventures'. Londres:
NESTA
Desde entonces, estas características han sido adoptadas por Seed-DB,2 la base de datos mundial de aceleradoras de
semillas, para identificar qué programas reúnen los requisitos para ser incluidos en sus listados.
Lo que no es un acelerador
Nuestra definición abarca un tipo concreto de programa. Sin embargo, hay otros tipos de ayuda que a veces se
combinan con la aceleración. Según nuestra definición, los siguientes tipos de apoyo a la incubación no son, en sí
mismos, aceleradoras, aunque las aceleradoras individuales pueden ofrecer estos servicios o estar estrechamente
alineadas con entidades que lo hacen:
• Redes de ángeles : grupos de inversores individuales que invierten su propio capital en empresas pequeñas o en
crecimiento, y proporcionan asesoramiento y experiencia empresarial.
• Concursos empresariales : su objetivo es estimular las innovaciones y encontrar empresarios con talento.
• Espacios de cotrabajo : ofrecen escritorios flexibles y espacio para reuniones, oportunidades de conocer a otras
empresas o emprendedores y un programa de eventos o aprendizaje para apoyar a las empresas.
• Cursos de iniciativa empresarial : suelen impartirlos las escuelas de negocios para enseñar las bases teóricas de
la iniciativa empresarial, aunque algunos también pueden incluir un componente práctico.
• Hackathons/Fines de semana de star tup: programas muy breves, intensivos y prácticos diseñados para
fomentar el desarrollo colaborativo y probar si una idea puede ser viable como startup.
práctica
• Espacios para creadores y hackers : espacios comunitarios donde la gente puede reunirse para colaborar y
compartir conocimientos.
• Programas de tut oría: se centran exclusivamente en la tutoría y están diseñados para compartir conocimientos y
experiencia.
• Fondos semilla : proporcionan financiación inicial a las empresas de nueva creación.
• Academias de emprendimiento social : ofrecen programas para ayudar a acelerar el aprendizaje de las
empresas y los emprendedores sociales, tanto si ya están trabajando en una empresa como si se encuentran en la
fase de planificación.
Diferentes tipos de acelerador

Sin embargo, no todos los aceleradores son iguales. Incluso si se utiliza la definición anterior -que abarca una gama
relativamente reducida de actividades y excluye deliberadamente otros sistemas de apoyo, como los cursos para
emprendedores y los espacios de cotrabajo-, puede haber diferencias significativas entre unos sistemas y otros.
Algunas áreas importantes en las que los aceleradores pueden diferir son:
• Misión
• Especialidad
• Estructura de financiación
Los aceleradores se crean por razones diferentes y, por tanto, tienen misiones diferentes. Por ejemplo:
• Las aceleradoras respaldadas por empresas suelen existir para proporcionar un mejor flujo de operaciones a
los inversores.
• Puede establecerse un acelerador respaldado por el gobierno con el objetivo del desarrollo económico local.
• Una aceleradora patrocinada por una empresa puede crearse para ayudar a abordar problemas de
investigación específicos o bien (como en el caso de la Nike+ Accelerator) para ayudar a desarrollar un
ecosistema en torno a una tecnología básica.
Dentro de su misión general, muchos programas también tienen un enfoque especializado, o se dirigen a un conjunto
específico de empresas emergentes. Muchas aceleradoras se centran principalmente en el sector digital y, en general, es
menos probable que se dirijan a sectores que requieren inversiones a más largo plazo, como el farmacéutico. Sin
embargo, también se pueden encontrar otros enfoques sectoriales -tanto dentro como fuera del ámbito digital-, como la
sanidad o la educación. La especialización también puede ir en otras direcciones; la Hélice femenina para altos
vuelos en Dublín tiene un enfoque específico de género, mientras que la recientemente lanzada EyeFocus Accelerator
en Berlín se dedica al cuidado de los ojos.
Uno de los argumentos a favor de la especialización es que permite tratar más a fondo una industria o un conjunto de
empresarios concretos con características comunes. Sin embargo, como el espacio de las aceleradoras está cada vez
más ocupado (algunos incluso dirían que congestionado), la especialización podría convertirse en una forma
importante de que las aceleradoras se diferencien y compitan por la atención.
La financiación es otra diferencia clave entre las aceleradoras, y está estrechamente vinculada a la misión. Como ya se
ha mencionado, el enfoque más común es que los programas se establezcan como un fondo similar al de capital riesgo,
tomando participaciones en las empresas aceleradas con la esperanza de que con el tiempo se amorticen los costes del
programa.
Sin embargo, existen otros modelos en los que los programas pueden financiarse con fondos públicos o con el
patrocinio de empresas, o una combinación de ambos. Por ejemplo, Techstars se ha asociado con varias empresas,
como Nike, Disney y Barclays, para impulsar sus propias aceleradoras.
práctica
También es importante destacar que los modelos de financiación de muchas aceleradoras están, en gran medida, aún
por probar. Por este motivo, algunos programas han tratado de diversificar sus ingresos para mejorar su viabilidad
financiera. Por ejemplo, L'Accélérateur, con sede en París, ha añadido un programa de aprendizaje de pago, llamado
"Escuela de Emprendedores", que ofrece cursos teóricos, trabajo práctico sobre el terreno y prácticas en las startups de
la aceleradora.
Aceleradores de impacto
Existe la creencia generalizada de que las empresas sociales podrían resolver algunos de nuestros problemas sociales
más acuciantes, si pudieran operar a escala. Conscientes de ello, organizaciones de los sectores público, privado y
benéfico han empezado a promover la "inversión social" o de "impacto", cuyo objetivo es generar rendimientos
sociales junto con (o, para algunos inversores, en lugar de) rendimientos financieros. Para los gobiernos, la inversión
social suele considerarse una forma de promover el crecimiento económico, apoyar la prestación de servicios públicos
y fomentar la innovación social. Para las fundaciones benéficas puede ser una forma de impulsar su misión, y para las
grandes empresas privadas, de cumplir sus compromisos de responsabilidad social corporativa.
Sin embargo, los inversores de impacto suelen invertir en empresas consolidadas con modelos de negocio y flujos de
ingresos probados, lo que supone una desventaja frente a las empresas en fase inicial y sin ingresos. Al mismo tiempo,
faltan empresas de impacto suficientemente maduras con las que puedan trabajar estos inversores. Las aceleradoras de
impacto, por tanto, pretenden en parte cerrar esta brecha y proporcionar el apoyo necesario para que las empresas en
fase inicial escalen.
Los aceleradores de impacto funcionan de la misma manera que los aceleradores convencionales, aunque obviamente
difieren en algunos aspectos vitales. Las startups con las que trabajan operan en un ámbito de beneficio social o
medioambiental, por lo que sus objetivos no se limitan al rendimiento financiero. Las aceleradoras de impacto tienen
más probabilidades de contar con financiación pública, y deben encontrar la manera de garantizar que su atención
sigue centrada en el beneficio social/medioambiental.
Las áreas más comunes en las que se han centrado estas aceleradoras hasta ahora incluyen el empleo, el desarrollo
económico, la salud y la energía limpia.
Fuente: Miller, P. y Stacey, J. (2014) 'Good Incubation: The craft of supporting early-stage social ventures'. Londres: Nesta.
práctica
El crecimiento de las aceleradoras
El número de aceleradoras ha aumentado en los últimos años, y un factor importante en ello ha sido el cambio
económico del panorama de las startups. Además de reducir los costes de puesta en marcha, ahora es menos costoso y
más fácil captar nuevos clientes, y los avances tecnológicos, como los pagos directos, las tiendas de aplicaciones y
los modelos de suscripción, han creado vías más sencillas para obtener ingresos .3
Seed-DB ha identificado 225 aceleradoras en todo el mundo, de las cuales 18 han cerrado o se han fusionado con
otros programas.4 La siguiente figura muestra dónde están ubicados los programas, con la mayoría de ellos -casi el
62%- localizados en Norteamérica y otro 25% en Europa.
práctica
Una muestra representativa de los aceleradores establecidos
Y Combinator, Silicon Valley
Y Combinator, la primera aceleradora de semillas de este tipo, cuenta con

respaldo privado y ha financiado más de 500 empresas. Se centra en
aplicaciones web/móviles, aunque financia todo tipo de startups.
El programa incluye: cenas, actos, ponentes, horas de oficina, creación de
redes, apoyo jurídico y administrativo, Demo Day.
Longitud Fondos propios tomados

Tres meses Inversión 7 por ciento
Antes $14-20k, ahora $120k
Techstars, seis ciudades estadounidenses y Londres
Fundada en Boulder, Colorado, es la primera red de formación dirigida

por mentores con una red mundial y estructuras de apoyo. Financiado con
fondos privados, se ha reproducido más de 1.000 veces en todo el mundo.
El programa incluye: talleres, formación, Demo Day, creación de redes,
apoyo jurídico y bancario, servicios de alojamiento, espacio de trabajo
conjunto.
Inversión
Longitud Fondos propios tomados
£12.5k y nota de deuda
Tres meses 6 por ciento (oferta estándar)
convertible opcional de £60k
Fintech Innovation Lab, Londres
Un acelerador financiado por empresas y respaldado por Accenture y 12 bancos mundiales. La atención se centra en
los servicios financieros y la innovación tecnológica, así como en los
compradores de TI (por ejemplo, bancos), más que en los inversores. Las
startups deben tener un prototipo. FinTech
Laboratorio de innovación
El programa incluye: coaching con ejecutivos de bancos, tutoría, talleres, presentaciones a clientes potenciales,
relaciones públicas, creación de redes y Demo Day.
Longitud Inversión Fondos propios tomados

Tres meses Ninguno Ninguno
práctica
Startupbootcamp, ocho ciudades

europeas e
Un programa de financiación privada basado en una aceleradora "
tecnológica tradicional. Se centra en poner en contacto a las empresas ig
emergentes con una serie de mentores, asesores y expertos,
especializándose cada sede en un sector diferente.
startup Jsf
El programa incluye: talleres, coaching, evaluación semanal, espacio bootcamp
de co-working, diversos eventos, Demo Day, creación de redes, apoyo
financiero y jurídico.
Longitud Inversión 15000 euros Fondos propios tomados

Seis meses 8 por ciento (oferta estándar)
Bethnal Green Ventures, Londres
Un acelerador de impacto respaldado por financiación pública de

la Oficina del Gabinete del Reino Unido, Nominet Trust y Nesta. BETHNAL VERDE
Se centra en las empresas digitales en fase inicial con ánimo de
VENTURAS E2
lucro que tienen una agenda social o medioambiental.
El programa incluye: talleres, formación, creación de redes, apoyo
jurídico y administrativo, tutoría, Demo Day.

Tres meses £15k 6 por ciento (acciones básicas)
Fledge, Seattle
Fledge, que se describe a sí misma como una aceleradora de

"empresas conscientes", ayuda a las startups a llevar productos y
servicios a los consumidores preocupados por el medio ambiente, la
salud o el propio consumo.
El programa incluye: talleres, coaching, networking, mentoring,
Demo Day.
Diez $17k 6 por ciento, más un
semanas pequeño porcentaje de los
ingresos futuros
Fuentes: Miller, P. y Stacey, J. (2014) 'Good Incubation: The craft of supporting early-stage social ventures'. Londres: Nesta.
Clarysse, B. Wright, M. y Van Hove, J. (de próxima publicación) 'A Look Inside Accelerators: Building Businesses'. (Título provisional) Londres:
Nesta e Imperial College.
Tan rápido como surgen nuevas aceleradoras, las ya existentes adaptan sus modelos. Las aceleradoras siguen siendo
un fenómeno nuevo y, en su propia búsqueda de sostenibilidad, los componentes de los programas -como los
modelos de inversión, las estructuras de tutoría y el apoyo de seguimiento- son todos ellos factores fluidos.
práctica
SECTION B:
¿POR QUÉ CONSIDERAR UN PROGRAMA
ACELERADOR?
Las aceleradorasson una de las diversas formas de apoyar nuevas ideas y empresas. Para
tener éxito, deben añadir valor tanto desde la perspectiva del gestor del programa o del
financiador como desde la de la empresa emergente. En esta sección se analizan las razones por
las que puede elegir un programa acelerador como método de incubación, así como los puntos
fuertes y los retos que conlleva el uso de este modelo.
La perspectiva del gestor del programa/financiador

Para los gestores de programas y los financiadores de las aceleradoras, la promesa es que ofrecen un modelo de apoyo
a las nuevas empresas que es comparativamente eficiente en cuanto a recursos.
La esperanza es que, al agrupar las empresas emergentes en cohortes, los equipos puedan aprender unos de otros, y la
propia aceleradora pueda añadir valor de forma más eficaz mediante una tutoría intensiva y eventos estructurados,
además de actuar como punto focal para las empresas de servicios profesionales.
Sin embargo, la pregunta clave para los posibles gestores de programas o financiadores debe ser si una aceleradora es
el vehículo más adecuado para lograr su misión final. Para la mayoría de las organizaciones, esto implicará considerar
los aceleradores dentro de una cartera más amplia de opciones.
Para un inversor de capital riesgo que busque un flujo de operaciones, las aceleradoras competirán normalmente con
otros métodos de búsqueda de operaciones, como la explotación de redes personales, la creación de relaciones con
empresarios notables y proveedores de servicios profesionales, la búsqueda en universidades, la asistencia a eventos de
presentación, etcétera. Dicho esto, entre los beneficios potenciales del modelo de acelerador se incluyen:
• La oportunidad de buscar y filtrar talentos.
• El potencial para crear una cartera de empresas en las que invertir.
• La posibilidad de invertir pequeñas cantidades de dinero en diversas empresas emergentes.
• La oportunidad de ofrecer apoyo práctico, orientación e información, y de poner en contacto a las empresas
emergentes con recursos estratégicos.
• La perspectiva de crear economías de escala para los inversores providenciales.
Para una empresa cuya misión sea promover el desarrollo de ecosistemas o la innovación técnica, los beneficios de
dirigir una aceleradora deberán sopesarse frente a otras alternativas. Por ejemplo, la investigación y el desarrollo
internos, la innovación abierta, las fusiones y adquisiciones, las empresas de capital riesgo, los fondos para pruebas de
concepto, la investigación en colaboración, los premios a los retos, etc.
Para un organismo público o una agencia gubernamental con la misión de promover el crecimiento económico
local, es probable que un acelerador se evalúe en relación con una gama muy amplia de opciones, incluidas las
subvenciones directas, la tutoría y el asesoramiento empresarial, los parques empresariales, los espacios de cotrabajo y
mucho más.
práctica
Los beneficios potenciales en este caso incluyen la posibilidad de desarrollar la comunidad local de startups y, en el
caso de las aceleradoras de impacto, la oportunidad de marcar una diferencia real en un reto social o medioambiental
concreto.
Consideraciones
Sin embargo, decidir si una aceleradora es el mejor método de incubación no suele ser sencillo. Esto se debe en parte a
que cada organización tendrá su propia definición de éxito. Por ejemplo, las medidas potenciales del éxito de un
acelerador podrían incluir:
• El impacto en el ecosistema de startups de la zona en la que opera.
• La creación de empleo que genera.
• El impacto social o medioambiental de sus miembros.
• O simplemente el retorno de la inversión que suponen las salidas exitosas.
Lo que constituye un resultado satisfactorio dependerá del objetivo y la finalidad del acelerador. Pero igual de
importante es el hecho de que el impacto real de las aceleradoras no está claro: a pesar de la proliferación de
programas, todavía hay relativamente pocas pruebas sobre lo que funciona exactamente, y la medida en que las
aceleradoras (o, para el caso, muchos otros tipos de apoyo empresarial) realmente crean éxito en lugar de seleccionar
para el éxito. Esto significa que es casi imposible elegir entre opciones de incubación basándose únicamente en la
eficiencia o la eficacia.
Incluso utilizando sólo la estrecha medida de la sostenibilidad financiera, no está claro si la mayoría de las aceleradoras
respaldadas por capital riesgo alcanzarán alguna vez el punto de equilibrio; hay razones para creer que la mayoría no lo
conseguirá. Además, a medida que el espacio de las aceleradoras se vaya llenando, la competencia por las empresas de
buena calidad se intensificará inevitablemente, lo que reducirá aún más la rentabilidad de las aceleradoras respaldadas
por capital riesgo. Los gestores de programas y los financiadores deben ser conscientes, por tanto, de que las
aceleradoras son apuestas de alto riesgo.
La perspectiva de las startups

Desde la perspectiva de una empresa emergente, hay varias razones por las que los programas de aceleración pueden
ser una opción atractiva:
• Proporcionan financiación inicial para ayudar a poner en marcha una idea.
• Ofrecen acceso a mentores experimentados.
• Ofrecen oportunidades para conectar con clientes e inversores potenciales.
• La estructura de cohortes fomenta el aprendizaje y el apoyo entre iguales.
• La intensidad del programa ofrece a las empresas emergentes la oportunidad de desarrollar realmente su idea.
• Proporcionan experiencia práctica y una alternativa a la educación empresarial.
• Pueden proporcionar (o ser vistos como que proporcionan) la validación de la puesta en marcha.
Consideraciones
Sin embargo, cada aceleradora es diferente, por lo que las empresas deben tener en cuenta la misión de cada programa
para asegurarse de que coincide con la suya. A medida que crece el número de aceleradoras y aumenta la presión para
atraer talento, las startups tienen que investigar, ya que puede haber diferencias considerables en la calidad de la
programación y la tutoría. Esto puede incluir comprobar el historial de los mentores y hablar con las cohortes
anteriores, incluidas las empresas que no terminaron el programa.
práctica
También es importante conocer las alternativas. La aceleración puede ayudar a desarrollar ideas y encontrar inversión,
pero quizá no sea la vía adecuada para todas las empresas. Las empresas emergentes deben sopesar el tiempo y los
compromisos de capital de una aceleradora frente al valor que obtendrán del programa.
Si una startup tampoco entra en un programa acelerador, no debe sentirse condenada: hay otros tipos de financiación
que pueden ser más apropiados para algunas empresas, como el boot-strapping, el crowdfunding o la financiación a
través de contactos existentes. Si los fundadores ya tienen contactos en la comunidad de empresas emergentes, es
posible que también puedan obtener el consejo de algún ángel amigo.
práctica
SECTION C:
CREACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE UN
PROGRAMA ACELERADOR
Estasección de la guía ofrece información básica sobre el funcionamiento de los

aceleradores. Abarca los aspectos clave de la creación y gestión de una aceleradora, y
cada paso viene acompañado de una serie de preguntas para ayudarle a empezar a
pensar en el diseño de la aceleradora en su propio contexto. También incluye una hoja de
trabajo para recoger tus ideas iniciales sobre la creación de un acelerador.
Después de haber leído hasta aquí, deberías comprender mejor si una aceleradora puede ser un método de
incubación adecuado para ti o no. Esta parte de la guía profundiza en el modelo de acelerador y se divide en
los nueve pasos siguientes:
PASO PASO 2 PASO 3

1 FINANCIACIÓN
MISIÓN ESTRUCTURA
¿Qué hará su
acelerador ¿Cómo se financiará,
y qué financiación ofrecerá
PASO 4 PASO 5 PASO 6

ATRAER EL
TALENTO SELECCIÓN DE PROGRAMA
EMPRESAS PAQUETE
EMERGENTES
¿Cómo contratará a
PASO 7 PASO 8 PASO 9

SERVICIO DE MEDIR Y
ANTIGUOS ALUMNOS Y EVALUAR EL
ACCESO A LAS APOYO POST- RENDIMIENTO
REDES PROGRAMA
¿Cómo va a seguir
el impacto de su
práctica
1. Definir su misión
El objetivo principal de las aceleradoras es acelerar el desarrollo de las startups mediante una combinación de
apoyo financiero, orientación y/o formación. Sin embargo, el tipo de startups con las que trabajan y
exactamente cómo las apoyan dependerá de su enfoque estratégico y del área en la que trabajan. En resumen,
objetivos estratégicos diferentes requieren formatos diferentes.
Esto significa que tener clara la misión de su aceleradora es un primer paso crucial en el desarrollo de su
programa. Como se ha explicado en la sección A, los distintos tipos de fundadores tendrán objetivos
diferentes. Para recapitular, algunos ejemplos comunes incluyen:
• Aceleradoras respaldadas por empresas, que suelen centrarse en crear flujo de operaciones para los
inversores.
• Aceleradoras respaldadas por los gobiernos, cuyo objetivo suele ser estimular el desarrollo económico
local o lograr un impacto social y/o medioambiental.
• Aceleradoras patrocinadas por empresas, que a menudo abordan problemas de investigación
específicos o ayudan a desarrollar un ecosistema en torno a una tecnología básica.
Algunas aceleradoras también combinarán estos enfoques. Definir sus propios objetivos estratégicos y, a
continuación, evaluar cómo se comparan los distintos enfoques de incubación, debería ayudarle a evaluar si un
programa de aceleración es una forma adecuada de cumplir su misión.
PREGUNTAS FRECUENTES: DEFINIR SU ACELERADOR

• ¿Cuáles son las necesidades insatisfechas que su aceleradora trataría de cubrir?
• ¿Cómo ayudaría el modelo de acelerador a satisfacer estas necesidades?
• ¿Quién más presta ya apoyo a la incubación en este ámbito?
2. Elegir una especialidad
Otro factor que hay que tener en cuenta es si la aceleradora se concentrará en un sector concreto o aceptará
una combinación más amplia de nuevas empresas. A medida que ha crecido el número de aceleradoras, su
alcance y objetivos generales se han ampliado y ahora abarcan sectores como la sanidad, la alimentación, las
finanzas y la educación, entre otros.
La especialización puede ser una forma de diferenciar su programa particular, especialmente a medida que el
mercado de las aceleradoras se llena de gente, y tener un punto de venta único puede ayudar a atraer a las
startups y los inversores adecuados. Para obtener información sobre sectores específicos, las aceleradoras
suelen asociarse con agentes relevantes del sector, incluidos ejecutivos y expertos externos. Esto significa que
si se especializa, es importante tener acceso a una red creíble.
PREGUNTAS URGENTES: DIFERENCIARSE DE LOS DEMÁS

• ¿Su misión requiere una aceleradora con un enfoque específico o más amplio?
• ¿Por qué las startups acuden a ustedes en lugar de a otras aceleradoras?
• ¿Cuál será su USP para los inversores?
práctica
3. Diseñar su estructura de financiación
Aunque hay pocas pruebas concretas sobre lo que constituye un modelo de negocio exitoso para una
aceleradora, como ocurre con cualquier nueva empresa, es importante tener una idea clara de la estructura de
costes y los flujos de ingresos desde el principio. Considera cuánto costará dirigir tu aceleradora y qué
recursos serán necesarios para alcanzar tus objetivos. Utilizar una herramienta como el Business Model
Canvas puede ayudar a trazar el diseño de tu aceleradora. Las preguntas a las que hay que responder son las
siguientes:
• ¿Qué recursos clave necesitará para llevar a cabo el programa?
• ¿Cuáles serán sus actividades principales y qué financiación necesitará para llevarlas a cabo?
• ¿Quiénes podrían ser sus socios en la creación de su aceleradora?
• ¿Cómo podría ser su flujo de ingresos?
El tipo de financiación que apoya a una aceleradora suele estar estrechamente relacionado con su misión. Las
aceleradoras privadas pueden estar financiadas por empresas y/o inversores privados. Las financiadas por
inversores informales (business angels), fondos de capital riesgo o capital riesgo empresarial suelen tener
incentivos para obtener beneficios. Las aceleradoras corporativas suelen financiarse anualmente y no suelen
ofrecer incentivos ni financiación a las empresas emergentes, sino que les facilitan el acceso a clientes
potenciales.
La financiación pública puede proceder de programas locales, nacionales o internacionales. Se ha producido

un aumento de estos programas, ya que los gobiernos y las fundaciones consideran cada vez más a las
aceleradoras como una herramienta adicional de incubación para impulsar el desarrollo económico. Por
ejemplo, la Climate-KIC, que se centra específicamente en el cambio climático, fue lanzada por la Comisión
Europea en 2010.
Al tratarse de un ámbito nuevo y en evolución, el diseño de la financiación pública de los aceleradores es

especialmente importante para que estos programas tengan algún tipo de repercusión a largo plazo. Los
responsables políticos suelen tener como objetivo el desarrollo regional y el empleo, pero se trata de objetivos
difíciles de alcanzar a corto o incluso medio plazo. Como resultado, un programa de financiación que dure
sólo un año puede no dar a la aceleradora tiempo suficiente para crear una tracción significativa en su mercado
local.
Modelo de inversión
El modelo de negocio básico de las aceleradoras basadas en la inversión es sencillo: los financiadores e
inversores invierten en el programa de la aceleradora, que luego actúa como un pequeño fondo. Una parte del
fondo se destina a sufragar los costes de funcionamiento del programa, mientras que otra se invierte en las
empresas emergentes que son aceptadas en el programa.
Los programas de aceleración suelen tomar participaciones en las startups y esperan obtener un rendimiento
de esas acciones. Algunos programas optan por acciones ordinarias, mientras que otros prefieren lo que se
denomina un pagaré convertible, que ofrece un descuento sobre las acciones en caso de que la empresa
consiga más financiación. Otros tienen una cláusula que convierte la inversión en un préstamo blando (que
suele tener condiciones flexibles de reembolso a tipos de interés inferiores a los del mercado) que se devolverá
si se cumplen determinadascondiciones5.
La proporción de capital propio varía, pero la media de la mayoría de las aceleradoras oscila entre el 5% y el
10%. Si la oferta es demasiado elevada, es evidente que será más difícil atraer a inversores de calidad y que la
empresa resultará menos atractiva para los inversores posteriores. La financiación ofrecida a las empresas
emergentes a cambio de este capital también varía enormemente, aunque en torno a 15.000 libras es lo
habitual en el Reino Unido y 25.000 dólares en Estados Unidos.
El objetivo último de estos programas impulsados por los inversores es que las nuevas empresas maduren y se
conviertan en casos de inversión de calidad. Por lo tanto, los aceleradores no tienen una entrada constante de
ingresos, y las inversiones en empresas pueden tardar varios años en generar un rendimiento considerable.
Merece la pena tener en cuenta que en una muestra reciente de startups que habían participado en programas
práctica
de aceleración, sólo el 2,1% había conseguido una salida de 5 millones de dólares o más. 6
práctica
Sin embargo, obtener ingresos directamente de las startups no es el objetivo principal de todas las
aceleradoras. Algunos no invierten ninguna cantidad en efectivo ni toman participaciones en las empresas,
como Fintech Innovation Lab y Microsoft Ventures Accelerator. En cambio, todos los costes de los programas
corren a cargo de las instituciones privadas que respaldan las aceleradoras, que suelen ser grandes empresas
multinacionales. Entre las ventajas que ello puede suponer se incluyen el acceso al talento y a nuevas
innovaciones de una forma más rentable que la investigación y el desarrollo internos tradicionales, o un
impulso a la cadena de suministro de la empresa.
Aceleradoras de impacto: Mantener el foco en el impacto social
Existe el argumento de que la inversión en capital puede distraer a una empresa de su misión social o
medioambiental, dependiendo del equilibrio entre el rendimiento social y el financiero que se espera del
inversor. Por esta razón, elegir el tipo de inversor adecuado es crucial.
Mantener el enfoque de las startups en el impacto social se consigue en gran medida mediante una
combinación de enseñanza/formación y supervisión. Una de las mayores diferencias entre los programas de
incubación de impacto y los convencionales es que se centran en enseñar a las startups distintos marcos para
medir el impacto. Esto puede hacerse mediante sesiones de formación, talleres o marcos más intensivos. Y al
decir a las empresas emergentes que van a ser supervisadas (es decir, que se les pedirá que pongan al día a los
gestores del programa sobre su impacto), las empresas adquieren el hábito de medir e informar.
Diversificación de los ingresos

Además, algunas aceleradoras han desarrollado su oferta para crear fuentes de ingresos adicionales, lo que les
proporciona más oportunidades de invertir en startups. Algunos ejemplos son:
• Vender su experiencia y su modelo de aceleradora a empresas de primer nivel, como Techstars.
• Introducir un programa de aprendizaje remunerado, como la "Escuela de emprendedores" de
L'Accélérateur.
• Dirigir una empresa rentable de organización de eventos, como ha hecho la aceleradora parisina
TheFamily, que ha organizado decenas de reuniones para la comunidad tecnológica francesa.
• Alquilar mesas en un espacio de cotrabajo, como Startupbootcamp ha hecho con éxito en Londres y
Berlín.
PREGUNTAS FRECUENTES: DESARROLLAR SU ESTRUCTURA DE FINANCIACIÓN

• ¿Qué recursos, tanto financieros como no financieros, necesitará para poner en marcha su aceleradora?
• ¿Qué tipo de partes interesadas podrían estar interesadas en financiar tu aceleradora?
• ¿Qué tipo de inversión, en su caso, podría ofrecer a las nuevas empresas? ¿Y qué forma podría adoptar
(por ejemplo, capital, subvención, préstamo)?
• ¿Hay otras formas de diversificar los ingresos?
práctica
4. Atraer el talento de las startups
El aumento de la competencia en el mercado de las aceleradoras significa que los nuevos programas deben
crear una oferta convincente para atraer a los emprendedores más prometedores. Desarrollar una marca fuerte
es un elemento clave para atraer a las empresas emergentes y a otros interesados, pero hacerlo es algo así
como un círculo virtuoso: elegir a las mejores empresas dará buenos resultados, que a su vez atraerán a buenos
inversores, lo que a su vez dará lugar a sólidas candidaturas.
Existen múltiples organizaciones, partes interesadas y canales con los que las aceleradoras pueden
relacionarse para captar y atraer nuevas empresas. Entre ellas figuran:
1. Referencias de empresarios afiliados a la aceleradora.
2. Inversores de impacto (particulares y fondos de inversión).
3. Inversores comerciales.
4. Asociaciones empresariales (becas) en el ámbito del impacto social (por ejemplo, UnLtd en el Reino
Unido o la Social Enterprise Alliance en EE.UU.) y fuera de él (por ejemplo, la Entrepreneurs'
Organisation o Vistage, ambas creadas en EE.UU. pero que ahora operan en todo el mundo).
5. Universidades.
6. Asociaciones industriales centradas en sectores específicos.
7. Conferencias sectoriales (agricultura, educación, etc.).
8. Conferencias sobre emprendimiento social o inversión de impacto.
9. Solicitudes entrantes procedentes de los esfuerzos de marketing del programa y de las redes sociales.
10. Contratación directa saliente (por ejemplo, búsqueda y contacto con empresarios en Internet,
Facebook, LinkedIn, etc.).
Es importante tener en cuenta que la calidad de las solicitudes es mucho más importante que la cantidad.
Atraer a startups sin potencial de crecimiento o a emprendedores para los que la aceleradora no tiene nada que
ofrecer no servirá de nada. El marketing específico y una comunicación clara sobre los criterios del programa,
lo que ofrece y a quién va dirigido son fundamentales.
PREGUNTAS FRECUENTES: MARKETING PARA STARTUPS

11. ¿Qué canales o eventos serían pertinentes para comercializar su programa concreto?
12. ¿Qué redes serían más eficaces para llegar al tipo de empresas emergentes con las que le gustaría
trabajar?
13. ¿Cómo podría comunicar claramente los criterios de su programa?
5. Selección de las empresas de nueva creación

La elección de las startups a incubar es uno de los factores más importantes para el éxito de cualquier
aceleradora. Perseguir el tipo de empresa equivocado -aquellas para las que la aceleradora no dispone de los
medios o las redes necesarias para proporcionarles apoyo, o las que carecen de potencial para escalar-
significará el fracaso.
Es especialmente importante adaptar los servicios del acelerador a las necesidades de las empresas; puesto que
la actividad de las nuevas empresas y las necesidades de apoyo empresarial varían según las regiones, los
sectores, la experiencia empresarial previa, etc., esto significa que los aceleradores también deberían variar en
consecuencia.
práctica
El proceso de selección
La mayoría de las aceleradoras dedican entre uno y tres meses a reclutar a cada cohorte, aunque algunas
pueden dedicar más tiempo al proceso.7 Esta inversión de tiempo es necesaria, gracias a la complejidad que
entraña la identificación de ideas o empresas en fase inicial con potencial. Los planes de negocio, por
ejemplo, suelen tener poco interés o valor a la hora de evaluar empresas emergentes muy jóvenes; cuando
una empresa no tiene ingresos ni clientes y a menudo carece de una propuesta central, las cifras son, en el
mejor de los casos, meras conjeturas. En cambio, la calidad del equipo o de la idea se convierte en un
factor clave.
Los programas aceleradores utilizan una amplia variedad de métodos de selección, que van desde un
sencillo proceso en dos fases hasta un riguroso proceso en varias fases. El periodo de solicitud suele
centrarse en torno a fechas clave, y cuenta con el respaldo de la cobertura de prensa y el marketing.
En la aceleración del impacto, los programas utilizan el proceso de selección para garantizar que las
empresas tienen potencial para crear impacto social. Al dejar claro que el programa es específico para este
tipo de empresas, pueden filtrar en consecuencia.
Aplicaciones
Suelen tener lugar en línea a través de la propia plataforma informática de la aceleradora u otras como
F6S.com, Fundacity o Angel.co. Algunos programas, como Startupbootcamp y Climate-KIC, van un paso
más allá y realizan una búsqueda activa en eventos de empresas emergentes antes del periodo de solicitud.
Inicialmente, el equipo de gestión de la aceleradora utiliza estos formularios enviados para evaluar a todos
los solicitantes en función de la calidad de su idea, su experiencia y su conocimiento del problema.
Entrevistas
Tras la preselección, las reuniones preliminares por Skype pueden ser útiles para conocer mejor a los
candidatos. A continuación, se organizan "jornadas de selección" en las que las empresas se entrevistan
cara a cara y se les pide que presenten su negocio.
En cada etapa, expertos ajenos al programa pueden interactuar en el proceso de selección como asesores
individuales. El uso de un comité de selección es una práctica habitual. En su mayoría, se trata de socios
estratégicos, inversores y, en algunos casos, incluso antiguos alumnos y expertos o mentores. Las
entrevistas pueden durar desde una hora hasta 20 minutos de charla informal, dependiendo de la
información que se busque.
Las entrevistas pueden ser útiles para detectar signos de química entre los fundadores: ¿se interrumpen
mutuamente? ¿Saben qué debe hacer cada persona del equipo? Estas pueden ser señales tempranas de
posibles problemas, ya que los inversores en fases posteriores buscarán un equipo que cuaje.
Investigación de la Seed-DB8 indica que la mayoría de los programas europeos de aceleración seleccionan
entre cinco y quince empresas por cohorte.
práctica
Ejemplos de procesos de selección
Techstars Londres
SOLICITUD EN EQUIPO REVISIÓN ENTREVISTA
LÍNEA CENTRAL EXPERTA CARA A CARA
REVIEW
Solicitud en línea Las solicitudes son Una serie de entrevistas Entrevista cara a cara
a través de la aplicación revisadas por el equipo con el equipo central de la con un comité de selección
f6s acelerador del núcleo aceleradora formado
plataforma de software para y por el equipo central de la
solicitando una seleccionar las más de expertos externos para aceleradora
descripción del negocio 75 startups más reducir la selección , que selecciona
, o por referencia prometedoras. a entre 20-30 las 10 mejores startups.
a través de inversores equipos para la selección
afiliados final
. .
Criterios: Alta orientación al equipo y a la oportunidad; búsqueda de equipo fundador a tiempo completo; orientación al equipo;
trayectoria y dinámica del equipo; prototipo requerido.
Laboratorio de Innovación Fintech

DRAGONES'
DEN
Los candidatos
Las solicitudes son seleccionados
revisadas por los altos Bootcamp" (medio día de acuden a la "Guarida
ejecutivos ) para los 15 mejores de los Dragones"
de los propios bancos candidatos (dos medias jornadas)
asociados preseleccionados de , donde se presentan
, ante patrocinadores de
y se que podrán reunirse con alto nivel
los principales ejecutivos de los bancos
(como el director de
sistemas
Criterios: Abierto a todas las startups en fase inicial que puedan sacar valor del programa, así como a empresas tecnológicas no
establecidas en los servicios financieros; enfoque en tecnologías B2B (también enfoque B2C); equipo fundador a tiempo
completo; prototipo beta requerido; antecedentes del equipo.
Bethnal Green Ventures

SOLICITUD EN LÍNEA ENTREVISTA CARA A
LISTA CORTA CARA
Solicitud en línea
a través de la aplicación f6s Entrevista cara a cara
plataforma de software El comité de selección
(30 minutos,
solicitando una ,
prueba de presión)
descripción del negocio compuesto por
con el equipo central
. el equipo central de la aceleradora
de la aceleradora, que a continuación
, representantes
selecciona las diez startups finales
de inversores, antiguos alumnos
.
y mentores, preselecciona a los
solicitantes hasta un máximo de 30
candidatos.
Criterios: Se tienen en cuenta los siguientes puntos: equipo fundador a tiempo completo; enfoque de equipo; capacidad para
asumir nuevas ideas; impacto social y ambición (no se aceptan pequeñas empresas de estilo de vida); trayectoria y dinámica
del equipo; no se requiere la constitución de la empresa.
práctica
Fuente: Clarysse, B. Wright, M. y Van Hove, J. (de próxima publicación) 'A Look Inside Accelerators: Building Businesses'. (Título
provisional). Londres: Nesta e Imperial College.
práctica
PREGUNTAS FRECUENTES: DISEÑO DE SU PROCESO DE SELECCIÓN

• ¿Qué criterios clave buscaría en sus nuevas empresas?
• ¿Cómo va a estructurar su proceso de selección para asegurarse de que encuentra las startups adecuadas?
• ¿Qué otras partes interesadas podrían participar en el proceso de selección?
6. Desarrollar un paquete de programas
Cada aceleradora tiene como objetivo proporcionar el apoyo y la formación necesarios para que sus empresas
de nueva creación crezcan y se conviertan en empresas listas para el mercado. Una nueva aceleradora debe
considerar cuidadosamente su oferta: ¿qué le dará una propuesta de venta única? ¿Y cuál será la mejor manera
de garantizar que sus nuevas empresas reciben el máximo apoyo, información y asesoramiento? La mayoría
de las aceleradoras han adaptado y desarrollado sus servicios y la estructura de sus programas. Sin embargo, la
mayoría de los programas ofrecen:
• Espacio de co-working : importante para compartir conocimientos y colaborar (aunque algunas
aceleradoras sólo reúnen a sus empresas ocasionalmente, como Y-Combinator).
• Interacciones periódicas con el equipo directivo : para revisar los progresos y proporcionar
asesoramiento empresarial.
• Oportunidades de establecer contactos con expertos y profesionales, a menudo en forma de un
programa estructurado de tutoría.
• Programas de formación , que suelen incluir seminarios y cursos de formación profesional sobre temas
como financiación, diseño, relaciones públicas, marketing, aspectos jurídicos y otras materias.
• Días de demostración : también pueden ser organizados por las aceleradoras, en los que las empresas se
gradúan y se presentan ante inversores cualificados.
Tutoría
Uno de los aspectos más valiosos de cualquier programa de aceleración es el acceso a su red de mentores. La
creación y gestión de esta red es, por tanto, crucial. El modelo de tutoría de Techstars es el modelo a seguir
por la mayoría de las aceleradoras.
Los mentores son sometidos a una rigurosa selección de antecedentes antes de su incorporación y suelen ser
empresarios en serie. Ofrecen su tiempo y su experiencia de forma voluntaria, como parte de la cultura de
retribución. Algunos son mentores ad hoc, otros tienen un compromiso a largo plazo, mientras que otros
incluso invierten (lo que les ha valido el apodo de "business angels disfrazados"). La calidad de los mentores
suele evaluarse a través de encuestas de opinión cumplimentadas por las empresas emergentes.
Cada vez más, mentores y alumnos se emparejan a través de citas rápidas o eventos de emparejamiento, que
permiten a equipos y mentores averiguar rápidamente si hay química entre ellos. Los aceleradores que utilizan
este método suelen reunir a todos en una sala y dividir a los mentores en grupos para que circulen por los
distintos equipos. A continuación, estos grupos disponen de diez minutos para exponer lo que hacen a los
demás, antes de seguir adelante. Aunque a veces esto puede resultar un poco caótico, también añade ligereza
al trabajo, en ocasiones aburrido, de lanzar y establecer contactos repetidamente.
También existen otras opciones para estructurar la relación de tutoría, entre ellas:
• Horas de oficina: Navegar por una amplia red de mentores con conocimientos variados puede ser difícil
para las empresas en fase inicial, por lo que algunos programas ofrecen sesiones abiertas con mentores a
las que las startups pueden apuntarse cuando lo necesiten. Suelen celebrarse en el lugar de trabajo del
tutor o en la sede del programa.
práctica
• Tutoría entre iguales: A menudo, los consejos más valiosos para una startup proceden de quienes llevan
apenas un par de meses, y no diez años, de ventaja. Esta es una gran ventaja de incubar empresas en
cohortes: como experimentan los mismos problemas, pueden ayudarse mutuamente en todo, desde cómo
contratar a su primer empleado hasta resolver complejos problemas de codificación.
Un posible escollo a tener en cuenta en la relación de tutoría es el "agotamiento" del tutor. Es importante
determinar un sentido realista del trabajo que supone para los mentores y definir adecuadamente su papel a la
hora de garantizar su aceptación.
El Manifiesto del Mentor de Techstars, creado por el cofundador David Cohen, es un buen ejemplo de un
enfoque popular para gestionar las redes de mentores, ya que ayuda a establecer de antemano las expectativas
tanto del mentor como del alumno.
El Manifiesto del Mentor

• Sé socrático.
• No esperes nada a cambio (estarás encantado con lo que te devuelvan).
• Sé auténtico/practica lo que predicas.
• Sé directo. Di la verdad, por dura que sea.
• Escucha también.
• Las mejores relaciones de tutoría acaban siendo bidireccionales.
• Sé receptivo.
• Adopte al menos una empresa cada año. La experiencia cuenta.
• Separe claramente la opinión de los hechos.
• Mantener la confidencialidad de la información.
• Comprométase claramente a ser mentor o no lo sea. Cualquiera de los dos está bien.
• Sepa lo que no sabe. Di "no lo sé" cuando no lo sepas. El "no lo sé" es preferible a la bravuconada.
• Guía, no controles. Los equipos deben tomar sus propias decisiones. Guíales, pero nunca les digas lo que
tienen que hacer. Entiende que es su empresa, no la tuya.
• Acepta y comunícate con otros mentores que se impliquen.
• Sé optimista.
• Ofrezca consejos prácticos concretos, no sea vago.
• Ser desafiante/robusto, pero nunca destructivo.
• Ten empatía. Recuerda que las startups son difíciles.
Fuente: Mentor Manifesto de Techstars, disponible en http://www.techstars.com/mentoringattechstars/
La calidad y el compromiso de los mentores es uno de los motores más importantes del éxito de las
aceleradoras. La mayoría de las grandes aceleradoras son muy selectivas a la hora de seleccionar a los
mentores con los que trabajan y sólo los contratan por recomendación, aunque no es infrecuente una entrevista
informal. Si el feedback no es suficientemente positivo, el acelerador no vuelve a trabajar con el mentor.
práctica
PREGUNTAS FRECUENTES: CREACIÓN DE SU PAQUETE DE PROGRAMAS

• ¿Qué tipo de apoyo y formación ofrecería su programa?
• ¿Qué recursos podría necesitar para crear su paquete de programas?
• ¿A qué redes podría recurrir para atraer a mentores de alta calidad?
• ¿Cómo podría facilitar la interacción entre sus cohortes pasadas y presentes?
7. Acceso a las redes de clientes e inversores
Las startups no sólo necesitan inversión, sino también acceso a los mercados. Los programas aceleradores de
éxito tienen, o pueden crear, acceso a redes de clientes clave, tanto nacionales como internacionales.
Las empresas de nueva creación también suelen tener dificultades para acceder a las redes de inversores. Los
aceleradores intentan cultivar relaciones sólidas con los inversores, no simplemente como proveedores de
capital, sino también como el tipo adecuado de inversores que comprenden el panorama de la inversión y que
participarán en sus inversiones de la forma adecuada.
Las aceleradoras también tienen un papel que desempeñar en la educación de los inversores potenciales, en
particular con la aceleración de impacto. Al concienciar a los inversores de los beneficios financieros que
pueden obtenerse a través de la inversión social, y al demostrar el impacto de la inversión a los filántropos, las
aceleradoras pueden animar a ambas partes a convertirse en inversores en sus propias startups. Esto ayuda a
ampliar proactivamente el grupo de posibles inversores.
Los demo days son la forma más obvia que tienen las aceleradoras de poner en contacto a las startups con
posibles inversores. Aunque es raro que los inversores extiendan cheques en los eventos, desempeñan un papel
importante en la preparación de empresas para invertir más adelante. Aunque los inversores no quieran
invertir de inmediato, a menudo pueden ser una fuente útil de asesoramiento y contactos para las startups
implicadas.
Las jornadas de demostración para inversores han evolucionado y a menudo combinan un formato interactivo,
como minirreuniones del consejo de administración o citas rápidas, como forma de acostumbrar a las
empresas emergentes a hablar con los inversores, al tiempo que permiten a los propios inversores hacerse una
mejor idea del equipo.
PREGUNTAS RÁPIDAS: IDENTIFICAR SU ACCESO A LAS REDES

• ¿A qué redes o mercados potenciales podría tener acceso que pudieran ayudar a sus empresas de nueva
creación?
• ¿Existe un grupo suficientemente grande de posibles adquirentes, o inversores de seguimiento, en su área
de aceleración?
• ¿Qué papel puede desempeñar usted para ayudar a educar a los inversores?
práctica
8. Creación de un servicio de antiguos alumnos y apoyo post-programa
Es fácil ver la duración del programa como un marco temporal fijo para el que el día de demostración
marca el final. Pero no es así como lo perciben los propios aceleradores. Al salir de un programa de
aceleración, las empresas son aún muy jóvenes y potencialmente inviables para la inversión. Todo lo que
hace una aceleradora está orientado a dar a sus cohortes la mejor oportunidad posible de supervivencia
después de la graduación, por lo que tiene sentido que la mayoría ofrezca algún tipo de apoyo posterior al
programa para mantener o mejorar la viabilidad de inversión (o incluso de adquisición) de las startups
durante el mayor tiempo posible.
Los tipos de apoyo post-programa que se ofrecen suelen incluir:

• Oportunidades de relaciones públicas.
• Conexiones con inversores.
• Participación del Consejo.
• Apoyo en materia de recursos humanos y contratación.
• Reuniones regionales.
• Comunidades en línea que ofrecen oportunidades de financiación y promoción.
• Oficinas.
Red de antiguos alumnos

Todas las aceleradoras reconocen que su red de antiguos alumnos es un activo valioso del programa:
mantener una base de datos de antiguos alumnos es, por tanto, una prioridad. Algunos organizan
comunidades en línea y actos para antiguos alumnos con el fin de crear y desarrollar la red de antiguos
alumnos. Otros recurren a la ayuda de antiguos alumnos a la hora de seleccionar una nueva cohorte de
posibles empresas emergentes. También existe el fenómeno del reciclaje de fundadores, por el que las
startups acogen a antiguos alumnos fracasados como miembros de su propio equipo si los consideran
valiosos.
Muchos programas tienen ahora una marca lo suficientemente fuerte como para atraer a empresas de todo
el mundo y, en gran medida, estos programas son internacionales. La capacidad de capitalizar las redes
mundiales también da a los programas y a sus miembros una ventaja como resultado del apoyo al que
pueden acceder las nuevas empresas cuando se expanden geográficamente.
Inversión de seguimiento
Las startups aceleradas siguen luchando con las lagunas que existen entre la financiación inicial y la
consecución de la inversión de serie A, que suele ser la siguiente fase de financiación, que oscila entre
unos pocos millones y unos 15 millones de euros o libras, y suele ser proporcionada por business angels o
inversores de capital riesgo a cambio de capital. Para ayudar a combatir esta situación, algunas
aceleradoras ofrecen inversiones de seguimiento una vez finalizado el programa; de este modo, a veces
pueden contribuir en cierta medida a colmar las lagunas de financiación. Esto podría hacerse ofreciendo
inversiones escalonadas o una aportación adicional de capital tras la graduación.
Esto último es posible a través de un vehículo de inversión de seguimiento o un vehículo de "match-

funding". Algunas aceleradoras con un modelo de inversión, como Techstars y Healthbox, ofrecen
financiación de seguimiento, pero también se sitúan en una posición más ascendente en el proceso de
selección original, es decir, prefieren elegir empresas más financiables y maduras para su programa en
primer lugar. Otros modelos, como el Eleven Accelerator Venture Fund de Bulgaria, combinan un fondo
semilla con una aceleradora, lo que da a las startups más seguridad y la oportunidad de salvar el déficit de
práctica
financiación.
práctica
PREGUNTAS FRECUENTES: DISEÑO DEL APOYO POSTERIOR AL PROGRAMA

• ¿Cómo podría crear y gestionar una red de antiguos alumnos?
• ¿Qué otro tipo de apoyo post-programa podría ofrecer?
• ¿Podrán ofrecer financiación complementaria? En caso afirmativo, ¿qué criterios utilizará para juzgar
la viabilidad de las empresas emergentes?
• ¿De qué otras formas podría ayudar a sus empresas a conseguir financiación posterior?
9. Medición y evaluación del rendimiento
Otro reto clave para las aceleradoras, y para las incubadoras en general, es medir el impacto. Todavía no
existe un marco consensuado para medir los resultados de los programas de aceleración, pero entre los
parámetros comunes recogidos y publicados hasta ahora figuran:
• Número de solicitudes a los programas.
• Número de empresas subvencionadas.
• Inversiones de seguimiento obtenidas por las empresas.
• Tasa de supervivencia de las empresas.
• Número de empleados de las empresas.
Creemos que debería prestarse más atención a la definición del rendimiento y las métricas de éxito, pero
esto es especialmente difícil dado que no todas las aceleradoras tienen el mismo objetivo. ¿Cómo se
compara una variedad de programas de incubación que tienen diferentes misiones, modelos y mecanismos
de financiación? Por ejemplo, ¿se mide el impacto en la empresa o en el individuo? Si la empresa fracasa,
pero el empresario crea un negocio próspero en el futuro, ¿se considera un éxito? ¿Y qué hay de la
medición de los resultados sociales o medioambientales frente a los financieros para las aceleradoras de
impacto?
Parte del reto proviene del hecho de que los datos de los aceleradores no se han publicado de forma
rutinaria. Al igual que las propias startups, las aceleradoras suelen carecer de tiempo y recursos para
realizar este tipo de mediciones9, por lo que, al disponer de datos limitados, resulta difícil juzgar el impacto de
los distintos métodos de las aceleradoras.
Sin embargo, con el aumento del número de programas de aceleración, la presión por la transparencia se ha
hecho más intensa. En un campo mucho más competitivo, las nuevas empresas quieren comparar
programas, y los financiadores actuales y potenciales quieren ver el historial de los programas antes de
ofrecer su apoyo.
Muchas aceleradoras están empezando a publicar abiertamente sus resultados. Por ejemplo, Techstars
ofrece un desglose completo de las empresas a las que apoya en su sitio web ,10 e intenta medir su impacto a
través de la creación de empleo y la financiación media por empresa. Startupbootcamp también ha
empezado a publicar los resultados de sus programas.11 El Unreasonable Institute de Colorado publica sus
datos,12 tanto por cohorte como para su cartera global. La Oficina del Gabinete del Reino Unido también ha
empezado a recopilar datos de los programas apoyados por el Fondo de Incubadoras Sociales y ha
publicado los resultados de las cuatro primeras aceleradoras en línea en data.gov.uk. 13
práctica
Mejorar la evaluación
La Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE), que trabaja para promover el espíritu
empresarial en los países en desarrollo, recomienda que los filántropos o inversores que apoyen a las
aceleradoras presten también apoyo a la recopilación y evaluación de datos. Ha publicado las siguientes
recomendaciones para mejorar la medición y la evaluación, y aunque los consejos van dirigidos a los
aceleradores de impacto, son pertinentes para todos los programas:
• Invierta en plataformas y sistemas que fomenten y permitan la recopilación de datos de calidad de las
empresas a las que presta apoyo.
• Recopile datos de todas las empresas que soliciten participar en sus programas, incluso de las que no
sean aceptadas o no reciban servicios, para evaluar de forma más exhaustiva los resultados frente a un
grupo de control. El formulario de solicitud puede incluir procesos sencillos de recogida de datos.
• Recopilar datos de las empresas participantes durante al menos cinco años después de la graduación
para seguir el progreso y el crecimiento a medio y largo plazo. El impacto del apoyo de los
aceleradores puede tardar varios años en materializarse.
• Asociarse con instituciones académicas y asociaciones industriales para desarrollar sistemas de
recopilación de datos más sólidos.
Fuente: Baird, R., Bowles, L. y Lall, S. (2013) 'Bridging the 'Pioneer Gap': The Role of Accelerators in Launching High-Impact
Enterprises'. Aspen Network of Development Entrepreneurs y Village Capital.
Al integrar la recopilación de datos y la evaluación en el diseño del acelerador, los gestores y las partes
interesadas podrán comprender mejor el impacto y la eficacia generales de sus programas.
PREGUNTAS URGENTES: MEDIR EL IMPACTO Y EVALUAR EL APOYO

• ¿Cómo podría integrar la recopilación de datos en su modelo de aceleradora?
• ¿Qué métricas podrían ser apropiadas para su aceleradora en particular?
• ¿Cómo podría intentar medir el impacto más amplio de su aceleradora?
• ¿Cómo podría compartir mejor sus datos?
práctica
ACELERADOR
¿CUÁL ES EL NOMBRE O TÍTULO PROVISIONAL DE SU ACELERADOR?
HOJA DE TRABAJO
Capta tus pensamientos iniciales sobre la creación de un
acelerador. Debatir las principales decisiones de diseño y
poner a prueba las ideas con un grupo más amplio de partes
interesadas.
ESTRATEGIA
Identificar las necesidades Definir metas y objetivos Seleccione especialidad

¿Cuáles son las necesidades insatisfechas que cubrirá su aceleradora? ¿Cuáles son sus objetivos y el impacto que pretende lograr? ¿Tendrá su aceleradora un enfoque específico?
SELECCIÓN ENTREGA
Reclutamiento de talentos Invertir

ión necesitará? ¿Cómo atraerá a las nuevas empresas? ¿Cómo será su modelo de inversión?
es?
Ayuda
¿Qué tipo de apoyo y formación ofrece su programa?
¿Cuánto durará su programa? ¿Qué servicios va a ofrecer?
Filtrado
recurrir? ¿Cuáles serán sus criterios de selección? ¿Y cómo estructurará el proceso de selección?
Apoyo posterior al programa

¿Qué apoyo post-programa ofrecerán a los antiguos alumnos?
REFLEXIÓN
Evaluación Desafíos
¿Hasta qué punto es viable su acelerador? ¿Por qué es un ¿Qué retos prevé a la hora de poner en práctica este plan y cómo podría
modelo sólido?
práctica
superarlos?
práctica
OTROS RECURSOS
Y LECTURA
Publicaciones
Baird, R., Bowles, L. y Lall, S. (2013) 'Bridging the Pioneer Gap: The role of accelerators in launching
high-impact enterprises'. Washington DC: Aspen Network of Development Entrepreneurs y Village
Capital.
Barrehag, L., Fornell, A., Larsson, G., Mårdström, V., Westergård, V. y Wrackefeldt, S. (2012) "A Study
of Seed Accelerators and Their Defining Characteristics". Gotemburgo: Universidad de Tecnología.
Birdsall, M., Jones, C., Lee, C., Somerset, C. y Takaki, S. (2013) Aceleradoras de empresas: The
evolution of a rapidly growing industry'. Cambridge: Universidad de Cambridge, Judge Business School.
Bound, K. y Miller, P. (2011) 'Las fábricas de startups: El auge de los programas aceleradores para
support new technology ventures'. Londres: NESTA.
Caley, E. y Kula, H. (2013) Sembrar el éxito: Canada's Startup Accelerators'. MaRS Data Catalyst.
Christiansen, J. (2009) Copiando a Y Combinator: A framework for developing seed accelerator de

semillas".
Miller, P. y Stacey, J. (2014) Buena incubación: The craft of supporting early-stage social venture".
Londres: Nesta
Salido, E. Sabás, M. y Freixas, P. (2013) 'El ecosistema de aceleradoras e incubadoras en Europa' .

Telefónica.
Blogs y ensayos
Muchos de los fundadores y directores de las aceleradoras actuales escriben regularmente sobre su trabajo.
Eche un vistazo a los siguientes blogs y enlaces de ensayos:
Paul Graham, Y Combinator
David Cohen, TechStars
Brad Feld, Grupo Foundry
Paul Miller, Bethnal Green Ventures
Carlos Espinal, Seedcamp
The Wall Street Journal El blog de los aceleradores: Los mentores de startups debaten las estrategias y los
retos de crear una nueva empresa.
práctica
NOTAS
1. http://seedrankings.com/Seed-Rankings-SxSW.pdf El proyecto de clasificación de aceleradores de semillas de 2013.

2. http://www.seed-db.com/about/view?page=definition
3. Bound, K. y Miller, P. (2011) 'Las fábricas de startups: The rise of accelerator programmes to support new technology nuevas
empresas tecnológicas". Londres: NESTA
4. http://www.seed-db.com/acceleratorsFuente: 25-06-14
5. Bound, K. y Miller, P. (2011) 'The Startup Factories: The rise of accelerator programmes to support new technology ventures'.
Londres: NESTA.
6. Hochberg, Y. y Cohen, S. (2013) 'Seed Accelerator Rankings Project'. Disponible en línea en: http://seedrankings.com/ Seed-
Rankings-SxSW.pdf
7. Aspen Network of Development Entrepreneurs y Village Capital (2013) 'Bridging the "Pioneer Gap": The Role of Accelerators in
Launching High-Impact Enterprises'. Disponible en línea en: http://www.aspeninstitute.org/sites/default/
files/content/docs/ande/Bridging%20the%20Pioneer%20Gap%20The%20Role%20of%20Accelerators%20in%20 Lanzamiento
%20de%20empresas%20de%20alto%20impacto%20.pdf
8. http://www.seed-db.com/accelerators
9. Como resultado, algunos investigadores han empezado a recopilar sus propios conjuntos de datos (por ejemplo, el Seed
Accelerator Ranking Project (Gilani, y Quann (2011), Hochberg y Kamath (2012), Hochberg y Cohen (2013)).
10. http://www.techstars.com/companies/stats
11. http://www.startupbootcamp.org/stats.html
12. http://unreasonableinstitute.org/results-and-impact/
13. http://data.gov.uk/data/viz/investment-readiness-programme
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Nesta
1 Plaza del Arado
Londres EC4A 1DE
skills@nesta.org.uk
y @nesta_uk
f www.facebook.com/nesta.uk
www.nesta.org.uk
Nesta es una organización benéfica registrada en Inglaterra y Gales con el número de empresa 7706036 y el número
benéfico 1144091.
Registrada como organización benéfica en Escocia con el número SCO42833. Domicilio social: 1 Plough Place, Londres,
EC4A 1DE.

Programas de Aceleración de Startups: Una Guía Práctica

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Guías prácticas de Nesta

Para más información, póngase en contacto con skills@nesta.org.uk

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SECCIÓN B: ¿POR QUÉ CONSIDERAR UN PROGRAMA ACELERADOR? 12

SECCIÓN C: CREACIÓN Y GESTIÓN DE UN PROGRAMA ACELERADOR 15

OTRAS LECTURAS Y RECURSOS 29

Cómo utilizar esta Guía Práctica

La guía se divide en tres secciones:

SECCIÓN A: ¿QUÉ ES UN PROGRAMA ACELERADOR?

SECCIÓN B: ¿POR QUÉ CONSIDERAR UN PROGRAMA ACELERADOR?

SECCIÓN C: CREACIÓN Y GESTIÓN DE UN PROGRAMA ACELERADOR

• Un proceso de solicitud abierto a todos, pero altamente competitivo.

Diferentes tipos de acelerador

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La perspectiva del gestor del programa/financiador

La perspectiva de las startups

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PASO PASO 2 PASO 3

PASO 4 PASO 5 PASO 6

PASO 7 PASO 8 PASO 9

PREGUNTAS FRECUENTES: DEFINIR SU ACELERADOR

2. Elegir una especialidad

PREGUNTAS URGENTES: DIFERENCIARSE DE LOS DEMÁS

3. Diseñar su estructura de financiación

La financiación pública puede proceder de programas locales, nacionales o internacionales. Se ha producido

Al tratarse de un ámbito nuevo y en evolución, el diseño de la financiación pública de los aceleradores es

Aceleradoras de impacto: Mantener el foco en el impacto social

Diversificación de los ingresos

PREGUNTAS FRECUENTES: DESARROLLAR SU ESTRUCTURA DE FINANCIACIÓN

4. Atraer el talento de las startups

PREGUNTAS FRECUENTES: MARKETING PARA STARTUPS

5. Selección de las empresas de nueva creación

Ejemplos de procesos de selección

Laboratorio de Innovación Fintech

Bethnal Green Ventures

PREGUNTAS FRECUENTES: DISEÑO DE SU PROCESO DE SELECCIÓN

6. Desarrollar un paquete de programas

El Manifiesto del Mentor

PREGUNTAS FRECUENTES: CREACIÓN DE SU PAQUETE DE PROGRAMAS

7. Acceso a las redes de clientes e inversores

PREGUNTAS RÁPIDAS: IDENTIFICAR SU ACCESO A LAS REDES

8. Creación de un servicio de antiguos alumnos y apoyo post-programa

Los tipos de apoyo post-programa que se ofrecen suelen incluir:

Red de antiguos alumnos

Esto último es posible a través de un vehículo de inversión de seguimiento o un vehículo de "match-

PREGUNTAS FRECUENTES: DISEÑO DEL APOYO POSTERIOR AL PROGRAMA

9. Medición y evaluación del rendimiento

PREGUNTAS URGENTES: MEDIR EL IMPACTO Y EVALUAR EL APOYO