Finyear 06 Octobre 2011

Octobre 2011
#06
EDITO
Finyear
N6 - OCTOBR E 2011
N6 - OCTOBR E 2011
Finyear
SOMMAIRE
Edito
Bonjour, Vous etes en train de dcouvrir le n 6 du supplment mensuel Finyear qui vient de terminer sa transformation... Comme vous lavez sans nul doute remarqu Finyear est devenu, depuis le 1er septembre, la marque unique pour le quotidien (ex CFO News) lanc en 2005 et son supplment mensuel (Finyear) lanc en mars dernier. Laccs au quotidien se fait dsormais par w w w.finyear.com et encore par w w w.cfo-news.com pendant encore quelques semaines... Laccs au supplment mensuel est : w w w.finyear.com/magazine ou w w w.cfo-news.com/magazine Grce vous les scores (lecteurs et pages lues) du quotidien et son supplment mensuel ne font que crotre. Toute lquipe tenait vous en remercier. Laurent Leloup Resp. rdaction Finyear news@finyear.com Les prochaines tapes ? 1. le lancement de notre dition quotidienne pour la Suisse sur w w w. finyear.ch (site lanc dbut septembre et newsletter compter de courant octobre) 2. le lancement dun espace emploi sur le quotidien Finyear.com (of fres et demandes) dont le site est en cours dachvement. Vous recevrez un mail de notification si vous tes abonn au quotidien via w w w.finyear.com/newsletter 3. le lancement du salon DOC & FINANCES au CNIT-Paris les 24 & 25 janvier 2012 en par tenariat troit avec One Place Associates. Plus dinfos et pr-inscriptions sur w w w.docetfinances.fr 4. le lancement dbut 2012 de nos HORS SER IES : supplments 100% gratuits, denviron 40-50 pages en version papier, expdis par voie postale et rser vs aux abonns professionnels compta-finance. Rser vation via w w w.finyear.com/horsseries Nous vous souhaitons dagrables lectures sur ce nouveau supplment mensuel. NDLR : et noubliez-pas, soutenez notre projet, transmettez notre supplment ou son adresse w w w.finyear.com/magazine vos collgues, vos amis...
Sommaire
Finance & Gestion
>4-15
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>27-28
Capital & Investissement
43 AKIO | Publicit
44 DPii Telecom & Services | Comment franchir avec succs le cap de la dmatrialisation ?
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04 DOC & FINANCES 2012 | Publicit
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05 & 06 INFORMATION BUILDERS | Du financier au visionnaire : un environnement de gestion des performances peut-il modifier le rle du CFO ? 07, 08, 09 & 10 DUFF & PHELPS | Valorisation financire des marques : un enjeu de plus en plus important pour les entreprises
27 & 28 SILVERFLEET CAPITAL | Activit buy & build des socits dtenues par des fonds dinvestissement europens
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11, 12 & 13 KURT & SALMON | La Dclaration Sociale Nominative (DSN) : Quand la protection sociale entre dans une nouvelle re 14 & 15 OBJECTIF CASH | Publicit
>29-37
Gouvernance, Risque & Conformit
>45-49
Paroles & Ecrits
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45 Eric Schuller - Directeur Financier | Entretien 46 Patrick Jaulent co-auteur de Objectif Performance | Entretien
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29 ADAE | Publicit
47 & 48 Rmy Mahoudeaux | Pollice verso 49 Marc Versini | La souffrance au travail : panouir le systme !
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30 & 31 La gestion des risques simpose comme une priorit pour les dirigeants dentreprise
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Risque & Crdit Client
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32 & 33 Le systme dcisionnel, cl et acclrateur de la mise en conformit avec Solvabilit II 34 & 35 METNEXT | Le temps cest de largent
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>50-51
Parisian Gentleman
16 & 17 ATRADIUS | En priode de crise, un poste clients assur facilite laccs au financement 18 COLLECTYS | Publicit 19 FNIP | Publicit
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36 & 37 SIMCORP | Solvency II : et si les assureurs transformaient la contrainte rglementaire en opportunit de dveloppement pour leurs activits gestion dactifs ?
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50 & 51 PARISIAN GENTLEMAN | Les fondamentaux de llgance masculine - Partie 2 : la puissance des couleurs (suite)
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Editeur : Alter IT sarl de presse - BP 19 - F.74350 Cruseilles Tl : 04 50 77 32 32 www.finyear.com
1 anne - Finyear, magazine mensuel digital n de publication ISN 2114-5369 Magazine gratuit ne peut tre vendu Tlchargement libre via finyear.com/magazine
re
Directeur de la publication : Marie Charles-Leloup Responsable de la rdaction : Laurent Leloup news@finyear.com Mise en page : Pierre Leloup Publicit : Finyear publicite@finyear.com
Couverture ralise par lillustrateur Guy Billout www.guybillout.com
Les noms cits dans ce magazine sont des marques dposes ou des marques commerciales appartenant leurs propritaires respectifs. Lauteur du magazine dcline toute responsabilit pouvant provenir de lusage des donnes ou programmes figurant dans ce site. Les droits dauteur du magazine sont rservs pour Finyear. Il est donc protg par les lois internationales sur le droit dauteur et la protection de la proprit intellectuelle. Il est strictement interdit de le reproduire, dans sa forme ou son contenu, totalement ou partiellement, sans un accord crit du responsable ditorial. La loi du 11 Mars 1957, nautorisant, au terme des alinas 2 et 3 de larticle 4, dune part, que les copies ou reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective et, dautre part, que les analyses et les courtes citations dans un but dexemple et dillustration, toute reprsentation ou reproduction, intgrale ou partielle, faite sans le consentement de lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite (alina premier de larticle 40). Cette reprsentation ou reproduction, constituerait donc une contrefaon sanctionne par les articles 425 et suivants du Code Pnal. Magazine Finyear Tous droits rservs 2010 - 2011
>20-26
Trsorerie & Cash
>38-44
Finance & IT
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38 CORPORATE LINX | Publicit
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20 & 21 ACI WORLDWIDE | Les Paiements Agiles : la prochaine gnration des systmes de paiement ? 22, 23, 24, 25 & 26 Edmond de ROTHSCHILD AM | Croissance, une remise en cause ?
39 CORPORATE LINX | La dmatrialisation des factures ne tient pas du plaisir solitaire 40 USF CONVENTION 2011 | Publicit
>52-53
Et tout le reste est littrature...

4 me de Couverture
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52 & 53 Thierry CHARLES | DSK
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41 ADP | Nouvelle norme N4DS : Evolution ou Rvolution ? 42 AIKO | Et si la conqute de la jeune clientle des banques commenait par un dialogue en ligne ?
54 FINYEAR DAYS | Publicit
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FINANCE & GESTION
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Du financier au visionnaire :
un environnement de gestion des performances peut-il modifier le rle du CFO ?
Le Directeur Financier (CFO) doit aujourdhui grer une pression extrmement forte, caractrise par une demande de plus en plus pressante pour identifier les rductions de cot potentielles et une incertitude de chaque instant. Toutefois, les situations diff iciles ont parfois des avantages.
Dans de nombreux cas, elles of frent un degr de liber t daction qui nexiste pas toujours en priodes de boom conomique. Le rle du CFO a for tement volu depuis les annes 80, les changements les plus impor tants ayant eu lieu au cours des dix dernires annes. Avec la perspective du passage lan 2000, les entreprises ont for tement investi dans la configuration de leurs systmes IT, nombre dentre elles optant pour un systme PGI (ou ERP) afin de garantir une transition en douceur vers le nouveau sicle. Aujourdhui, le CFO subit davantage de pression, notamment avec la ncessit didentifier rapidement les sources de rductions de cots potentielles, tout en tant confront une incer titude de chaque instant. Dans les cycles conomiques les plus rcents, de nouvelles rglementations ont vu le jour, comme SarbanesOxley (SOX ) et Ble III . De nouvelles rgles qui engendrent de nouveaux cots. La matrise des dpenses a, par consquent, pris une dimension encore plus imprieuse, et les CFO nen sont que plus sollicits pour mettre en place des systmes de contrle interne et de gouvernance dentreprise plus ef ficaces. Etant donns ces challenges, il nest pas surprenant que le rle du CFO soit souvent loin dtre ais et prvisible. Toutefois, les situations dif ficiles prsentent par fois des avantages. Dans de nombreux cas, elles of frent une liber t daction qui nexiste pas toujours en priodes de boom conomique. Un CFO dispose aujourdhui de plus de latitude pour ef fectuer les changements ncessaires et mettre en place une autre culture de la gestion des per formances en explorant en temps rel les donnes de lentreprise afin didentifier les risques potentiels et les oppor tunits. Suite
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Du financier au visionnaire :
un environnement de gestion des performances peut-il modifier le rle du CFO ?
la crise financire, de nombreux CFO pensent que disposer dun accs immdiat des estimations et des projections leur permettra dagir avant quun problme ne sur vienne. Par exemple, dans un sondage rcent de lHealthcare Financial Management Association (HFMA), prs de la moiti des CFO interrogs dclare avoir pour principal objectif ltude dalternatives pour exploiter au mieux les donnes de leur entreprise. De mme, 4 4% dclarent vouloir utiliser des outils danalyse prdictive pour identifier les charges manquantes, dtecter les comptes impays, automatiser la rsolution des encours de paiement et valuer les cots relatifs la gestion de la relation client. Malgr cela, une autre tude publie dans Management Accounting Quarterly indique que 36% des grandes entreprises nutilisent pas lanalyse prdictive, considrant quils ont dautres enjeux plus urgents. Ceci est assez comprhensible, la priorit des CFO avant la crise financire tant de mettre en place un systme de Business Intelligence (BI ) afin de disposer dinformations et danalyses sur les per formances passes. Cependant, nombre dentre eux nont pas obtenu les rsultats attendus, notamment du fait des promesses concernant leurs per formances mtier ventuelles. Cer tains CFO se sont ainsi enliss dans un environnement BI fragment et dmesur, et ont t frustrs par des rsultats peu satisfaisants. La bonne nouvelle est quaujourdhui la plupar t des CFO considrent dsormais linformation comme un actif majeur justifiant des investissements adapts. Ils peuvent prsent grer cette information plus ef ficacement. Le CFO est de plus en plus impliqu dans lalignement des dpar tements mtier sur les objectifs stratgiques de lentreprise. En consquence de quoi, le fait de par tager linformation entre ces dif frents dpar tements devient de plus en plus impor tant pour crer une culture de gestion de la per formance, ainsi quun environnement de travail commun toute lentreprise, et plus uniquement au sein de la direction financire. La dfinition de la stratgie peut tre coordonne au travers de lentreprise ; et la tactique et les objectifs peuvent tre dvelopps en fonction des mtiers de lentreprise, et suivis en temps rel, dpar tement par dpartement ou lchelle dun groupe. Lutilisation de lanalyse prdictive permet, par exemple, aux quipes marketing daccder aux donnes. Elles peuvent ensuite utiliser des mtriques et des indicateurs de performance pour dmontrer au CFO la contribution du marketing au dveloppement de lentreprise. Elle fournit galement aux quipes de fabrication et de design une analyse financire dtaille des cots et des tarifs des concurrents, leur permettant dadapter leurs produits et la manire dont elles les fabriquent afin de prser ver leur comptitivit. Afin de favoriser une telle approche, linformation gnre par lanalyse prdictive doit tre automatise et intgre au systme de BI existant. Aujourdhui, dans de nombreux dpar tements fonctionnels, lanalyse prdictive est mise en place en tant que projet indpendant, dont les recommandations sont mises en uvre au travers de politiques bases sur un ensemble de rgles. Lapproche par silo est coteuse dans le temps, dif ficile faire voluer et ne permet pas de suivre aisment les bnfices sur le long terme. Toutefois, il existe de nombreux domaines dans lesquels de meilleures pratiques commencent merger, aidant le CFO identifier les rductions de cots possibles et les oppor tunits de revenus pouvant tre automatises et intgres dans les applications analy tiques mtier. Par exemple, lanalyse prdictive peut aider les CFO identifier les raisons entranant des augmentations de cots et des dif frences de cots marginaux entre les units oprationnelles. En identifiant les irrgularits dans la structure du capital, des processus peuvent tre rationaliss pour combler les car ts constats. De plus, les CFO peuvent prsent calculer un chif fre daf faires prvisionnel fiable en combinant et en analysant de grands volumes de donnes lies aux revenus internes et aux donnes conomiques ex ternes, et ainsi identifier les tendances haussires et baissires en temps rel. Alors que le repor ting est considr comme une tche chronophage (ce qui nest pas forcment surprenant tant donne lutilisation intensive qui est faite des fichiers Excel), les CFO pensent fermement quils devraient se consacrer aux indicateurs de per formance non financiers au mme titre quaux donnes financires. La concrtisation des bnfices mtier potentiels ncessite de disposer dinformations per tinentes et en temps rel sur les per formances financires et oprationnelles de toutes les activits de lentreprise, favorisant la mise en place dune culture de gestion des per formances au travers de toute lorganisation. Stphane Jouaux, Countr y Manager Information Builders France
Valorisation financire des marques :

un enjeu de plus en plus important pour les entreprises
Par Rita Chrabi Director Duff & Phelps, dpartement Evaluation.
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La marque est dans bien des entreprises un actif stratgique, objet dattentions et de scrutations diverses. Depuis plusieurs annes, lvaluation des marques suscite un intrt certain au sein des directions marketing, stratgique, juridique ou financire des entreprises. Les travaux dvaluation dactifs immatriels se multiplient, ref ltant les diffrents enjeux auxquels les socits se trouvent confrontes : optimisation des indicateurs de suivi de la performance, mise en place de nouvelles normes comptables internationales, gestion des portefeuilles de marques par exemple.
Cependant, lorsque lon cherche connatre la valeur dune marque en examinant les informations publies par les entreprises, comme leurs tats financiers, peu voire aucune indication nest donne quant la valeur conomique des marques phares, ce qui parat peu logique lorsque lon sait que celles-ci peuvent constituer
dans cer taines entreprises la majorit de leur capital. Les marques sont de nature immatrielle, sans substance physique, ce qui nen fait pas pour autant des actifs de moindre impor tance. Dun point de vue financier et comptable, une marque rentre dans la catgorie des actifs incorporels, par opposition aux actifs corporels que sont un outil de production, un bien dquipement ou un terrain. Lavnement des marchs financiers, qui fait de la capitalisation boursire des groupes cots un indicateur cl quotidiennement obser v par le march, les investisseurs ou le management, ny est pas tranger. Le montant de la capitalisation boursire et son volution transcrivent, au-del mme de la valeur de march des actions, la valeur des sous-jacents immatriels de lentreprise. Prenons lexemple dApple, dont le succs des iPod, iPad et autres blockbusters, lui a permis de connatre une croissance remarquable ces dernires annes. Au dernier trimestre 2010, la firme amricaine franchit le seuil des 310 milliards de dollars
de capitalisation boursire, devenant ainsi la deuxime plus grande capitalisation au monde (derrire le ptrolier amricain Ex xonMobil). La valeur dentreprise (1) dApple, qui correspond la valeur de lactif conomique de la firme ou en dautres termes la valeur de march de son outil industriel et commercial, est de lordre de 290 milliards de dollars (sur la base dune capitalisation boursire denviron 320 milliards de dollars et dune situation dendettement ngatif de lordre 30 milliards de dollars en mars 2011). Quant la situation patrimoniale du groupe: au montant des fonds propres comptables denviron 60 milliards de dollars, il faut rajouter un endettement financier net de -30 milliards pour estimer la valeur comptable de lactif conomique. Celui-ci slve environ 30 milliards de dollars, montant bien loign des 290 prcdemment voqus. Ces chif fres ne font que retranscrire la dichotomie entre une vision patrimoniale de nature comptable et une vision de march refltant la perception des investisseurs et autres acteurs du march.
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Le cas Apple : Illustration simplifie de la vision patrimoniale vs. vision de march (donnes approximatives)
comptabilises. Ainsi, pour cer tains groupes comme Apple, LOral, Herms et bien dautres, dont le succs repose en grande par tie sur la force de leurs concepts et marques propres, la lecture du bilan ne reflte pas de manire juste leurs sous-jacents cls. Cependant, les normes comptables internationales (2), tout comme les normes comptables amricaines, visent donner une dimension plus conomique au bilan et requirent dinscrire valeur de march les marques acquises, comme nous le verrons plus loin. La dif frence entre la valeur de lentreprise et la valeur nette comptable de son actif conomique capture lensemble des lments immatriels non inscrits son bilan (voir schma). Ce capital immatriel est compos de plusieurs items tels que la valeur conomique des marques, des technologies, du capital humain ou les perspectives de croissance attendues par la socit. Selon le classement des Top 100 Brands publi par Millward Brown (3) en 2011, la marque Apple a gagn deux places dans le classement annuel puisquelle figure cette anne en premire position devant Google et IBM, pour une valeur conomique de 153 milliards de dollars. Cette valeur est implicitement comprise dans le montant de la capitalisation boursire du groupe et reprsente plus de 50% de sa valeur dentreprise. Selon cette mme tude, la valeur de la marque Herms serait en 2011 de prs de 12 milliards de dollars, soit plus de 40% de sa valeur dentreprise (4). Ainsi, la nature stratgique des marques et du capital immatriel de manire plus gnrale, dans bien des secteurs tels que les biens de consommation, le luxe ou mme les tlcommunications, a pour consquence un intrt cer tain de la par t du management pour les valuations de marques accompagnant la mise en place au sein de ces entreprises dune gestion stratgique et dun suivi prcis de la marque. Nombreuses sont les marques qui doivent tre valorises dans le cadre dun rachat, dun transfer t ou dun contrat de licence un tiers, afin de dterminer la valeur conomique laquelle lactif sera cd, transfr ou licenci. Nombreuses sont galement les socits qui, au-del des tudes et enqutes de notorit, mettent en place des outils de suivi de la per formance des marques qui permettent dobser ver, sur la base dindicateurs la fois financiers et marketing (dpenses marketing, niveau de rentabilit, retour sur investissement), lvolution de la valeur de cet actif dans le temps, et dajuster leur stratgie en consquence. Ces outils, souvent complexes, sont notamment utiliss afin dcider de rationaliser ou diversifier un por tefeuille de marques. Par ailleurs, la mise en application des normes IFRS en Europe ds 2005, a largement chang les pratiques au sein des socits cotes : dsormais, au sein des directions financires, une attention par ticulire est por te aux marques et leur per formance financire. La norme impose de comptabiliser au bilan leur Juste Valeur (5) les actifs incorporels acquis et de suivre, pour les actifs dure de vie infinie tels que les marques, lvolution de cette Juste Valeur chaque anne. Une marque dont la Juste Valeur est revue la baisse doit tre dprcie, entranant une dgradation des niveaux de rentabilit oprationnelle de la socit. Valoriser une marque nest pas un exercice facile, mais il nen demeure pas moins passionnant. Son objectif est de mettre un chif fre sur un actif immatriel, la dif ficult tant de rendre tangible un concept totalement intangible. De manire intuitive et subjective, quiconque peut percevoir la force dune marque par son anciennet et son histoire (Coca-Cola), sa prsence sur nos crans de tlvision (LOral), son concept novateur (Apple), etc. Chaque marque a son propre gnome que les valuateurs analysent, gne par gne, afin den comprendre le fonctionnement, la dynamique, le vcu, le potentiel mais sur tout les indicateurs de cration de valeur. Se pencher sur ces dif frents lments est un pr-requis la mise en uvre des approches de valorisation conomique. Une des approches les plus reconnues par les valuateurs financiers pour estimer la valeur conomique dune marque sappuie sur les flux financiers futurs (cash flows) qui seront gnrs par cet actif. Cette approche repose sur le principe de base selon lequel la valeur dune marque est fonction des revenus et des profits quelle dgagera dans le futur, et non de ses revenus et profits passs. En ef fet, un acqureur lambda sera prt racheter une marque parce que celle-ci a un potentiel de dveloppement et de rentabilit impor tant dans les annes venir. Le fait quune marque ait t connue et reconnue dans
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Le montant des actifs incorporels inscrits au bilan est denviron 1 milliard de dollars, parmi lesquels 100 millions seulement sont attribuables des marques, ce qui constitue moins de 0.05% de la valeur dentreprise de march du groupe. Cela semble tout fait curieux lorsque lon connat aujourdhui la puissance et la noto-
rit de la marque Apple. Notons dailleurs que le cas dApple nest pas isol, nombreuses sont les socits cotes dont les marques jouent un rle prpondrant dans leur business model, telles que Herms, LOral, ou LVMH, pour lesquelles la valeur des marques au bilan reste relativement marginale par rappor t la valeur to-
tale de lentreprise (entre 0% et 10% pour lesdites socits). Comment cela sexplique-t-il ? En ralit, ne sont enregistres au bilan que les marques (ou autre actif incorporel) qui ont fait lobjet dune acquisition; les marques dveloppes par les socits elles-mmes ntant pas
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La Dclaration Sociale Nominative

le pass ne prsuppose pas que sa valeur soit pour autant leve. La mthode par les cash flows la plus rpandue est lapproche par les redevances, dont le principe consiste dterminer la valeur dune marque par tir dun taux de redevances considr comme per tinent et appropri compte tenu de la nature de lactif valuer; lide tant de dfinir le taux de royalties auquel le propritaire de la marque pourrait la licencier un tiers. Ce taux est ensuite appliqu aux revenus prvisionnels gnrs par la marque, que lon actualise afin dexprimer le montant des flux futurs la valeur daujourdhui. de choisir la fourchette de taux de march la plus adquate. Aussi, plus la marque est connue, tablie sur son march, internationale, rentable, plus le taux de royalties sera lev. Le secteur dans lequel on obser ve les taux les plus for ts est celui du luxe. A contrario, des marques trs industrielles se verront appliquer des taux bien plus bas. La troisime dif ficult rencontre est la dtermination du taux dactualisation. Ce taux doit reflter le niveau de risque de la marque ainsi que le rendement des capitaux investis la date dvaluation. Des modles financiers permettent destimer ce taux, mais cela requier t au pralable de mesurer lensemble des risques af frents la marque. Une deuxime approche de valorisation de marques prconise par les valuateurs financiers, repose sur les cots historiques engags dans le pass pour crer la marque et aboutir lactif tel quil existe la date dvaluation. Cette approche ncessite dobtenir le montant total des cots directement engags pour le dveloppement de la marque. En thorie, cette approche est relativement simple, en pratique, elle nest pas toujours per tinente car elle ne tient pas compte des perspectives de dveloppement et de croissance dune marque. Elle aboutit bien souvent une valeur plancher. Il existe finalement de nombreuses manires dvaluer une marque, chaque approche ayant ses avantages et ses inconvnients. Les dtracteurs de telle ou telle approche auront cer tainement de bons arguments avancer, mais un exercice dvaluation solide repose avant tout sur des hypothses cohrentes, lanalyse pralable de lADN de la marque, ainsi que sur un examen qualitatif de ses dif frents attributs, sans se restreindre la pure analyse financire, omettant de tenir compte des lments marketing, psychologiques et stratgiques de la marque.
(1) De manire simplificatrice, la valeur dentreprise correspond la somme de la capitalisation boursire et de la det te financire net te (2) Normes IFRS ( International Financial Repor ting Standards ) (3) BranZ Top 100 most valuable global brands 2011, Millward Brown Optimor. (4) Sur la base dune capitalisation boursire et dune det te financire net te fin mars 2011 (5) La notion de Juste Valeur correspond la valeur de march telle que dfinie par les normes IFRS, qui requirent que les actifs soient valoriss dans les bilans leur valeur de march par opposition la valorisation au cot historique, utilise dans les normes comptables franaises, selon laquelle lactif est valoris dans les comptes son prix la date dachat, mme si sa valeur de march volue.
(DSN) :
Quand la protection sociale entre dans une nouvelle re
Aprs 5 ans dtudes, la dclaration sociale nominative (DSN), est sur le point dtre lance, titre exprimental. La DSN vise rassembler lensemble des formalits administratives adresses par les entreprises aux organismes de protection sociale et remplacer les dclarations sociales priodiques ou vnementielles existantes 1
FINANCE & GESTION
La mise en application de cette approche peut savrer complexe, puisquil est tout dabord ncessaire dobtenir des prvisions de revenus spcifiques la marque, sur un horizon suf fisamment long. Construire de telles projections nest pas chose facile dans cer tains cas: par exemple lorsque la marque valoriser est jeune (dif ficult lie au manque dhistorique), ou lorsque les perspectives de dveloppement de la marque sont incer taines ou complexes modliser avec fiabilit. Ensuite, il convient de dterminer un taux de redevances, toute la dif ficult tant dobtenir des taux de march por tant sur des marques similaires. Pour ce faire, il est impor tant danalyser en amont chacune des rfrences de march identifies et les contrats rattachs. Positionner la marque valuer sur une matrice de critres qualitatifs (caractre international ou rgional de la marque, ge, notorit, niveau de rentabilit, etc.) permet
Retour dexprience et clairage de Renaud Vatinet, Associ Kurt Salmon :

Cette procdure constitue une volution trs sensible de lapproche dclarative dans le secteur de la protection sociale. Depuis la cration de la Scurit Sociale et le repositionnement qui en a suivi des rgimes de retraite complmentaire, les procdures dclaratives taient restes immuables : appels de cotisation trimestriels, paiements des retraites trimestriels, dclarations annuelles des salaires en fin danne pour tablir le compte rel de lentreprise et valider les droits, communication des droits lanne suivante. Bien sr, ces procdures ont volu au fil du temps, avec la notion de formulaire commun plusieurs destinataires (la DAS 1 dans les annes 70), le guichet unique (CR AM pour les DADS
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La Dclaration Sociale Nominative (DSN) :

Quand la protection sociale entre dans une nouvelle re
dans les annes 80, Compte central Entreprise Urssaf dans les annes 90, Net Entreprise pour les tl-dclarations dans les annes 2000), lappel mensuel des gros comptes dans les Urssaf ou encore le passage du paiement des retraites terme chu (avec largent reu des cotisations encaisses) au terme choir (qui implique de disposer de rser ves). Avec la DSN, la protection sociale entre dans une nouvelle approche de ce que les consultants appellent la ringnierie des processus Lors de mon retour sur le secteur de la retraite (1996), javais t frapp de constater que les processus navaient pas chang depuis que je lavais quitt (1982) et que les initiatives de simplification administrative que javais por tes au sein du CESI A (annes 1980) se heur taient au dogme des processus rglementaires gravs dans le marbre. Il ma t facile de proposer de repenser le processus, en par tant du fait gnrateur : le bulletin de paie. Il ma t beaucoup plus dif ficile de convaincre mes diffrents interlocuteurs que la rvision dun processus aussi structurant dans les relations entre les entreprises et les organismes de protection sociale (OPS) pouvait se faire. Au terme de 6 annes de prsentation, de propositions faites aux organismes collecteurs concerns, lide tait finalement reprise par les responsables du GIP MDS et de la DSS avec lobjectif dinstruire le dossier. Mais il faudra encore 5 annes dtudes pour que le lancement soit annonc par le Gouvernement. Pour celui qui comme moi obser ve ces volutions de lex trieur, il est toujours surprenant de constater quil faille mobiliser les Ministres pour faire de telles annonces. Cer tes, le jour o la DSN deviendra obligatoire, linter vention du Ministre au plus haut de lEtat doit tre requise, mais pourquoi les par tenaires sociaux nont-ils pu lancer une exprimentation reste pour moi un mystre. annuelle, lapplication de rgles de prorata conduit des calculs inex tricables lors de chaque paie mensuelle pour rtablir les calculs ef fectus au cours des mois prcdents selon que le total annuel conduit franchir dans un sens ou un autre le plafond. Outre le fait de la complexit du processus de paie, ces re-calculs constituent lessentiel des anomalies retournes lanne suivante par les OPS lors du traitement des dclarations annuelles de donnes sociales. Tout ceci un cot et qui correspond ce quon appelle limpt administratif , cest-dire le prix pay par lentreprise en formalisme administratif inutile. Une mesure simple et de bon sens consiste ne retenir comme priode de rfrence que la priode mensuelle. Ceci sera rendu possible avec la DSN. Lavantage pour les entreprises : simplification du processus de paie. Lavantage pour les entreprises et les OPS : rduction du nombre danomalies traiter et raccourcissement du dlai pour les traiter. Lavantage pour le salari et pour lOPS : la connaissance des droits acquis ds le mois suivant la paie. Cer tes, la procdure aurait un inconvnient pour la CNAV (un transfer t de recette au profit de lAGIRC pour la par tie crte de rmunration autour du plafond), mais nest-il pas possible de raisonner compensations financires dans lintrt de la simplification ? 2. Linversion du sens de la preuve dans la relation Entreprises-OPS est une proposition qui rsulte du constat que la complexit des rglementations ne doit pas tre la charge de lentreprise mais de ceux qui les conoivent. Si la responsabilit du chef dentreprise sur le bulletin de paie ne se partage pas, est-il pour autant normal de le responsabiliser sur lexactitude du calcul des cotisations alors que mme un technicien OPS en est dif ficilement capable ? De fait, chaque anne, ce sont des milliers de redressements de calculs qui sont adresss par les OPS aux entreprises, par fois dailleurs non justifis. Lusage des technologies SOA (communication directe entre applications informatiques) devrait conduire les OPS repenser leurs relations avec les entreprises dans une logique de ser vice. L encore, ceci sera rendu possible par la DSN : lentreprise de dclarer le montant du salaire brut et les rfrences conventionnelles (la par tie haute du bulletin de paie) ; lOPS, lobligation de dterminer le montant de la cotisation due (par ts salariale et patronale) en fonction de sa rglementation. Un tel processus devrait se doubler de lenvoi par lOPS dune facture qui pourrait ainsi entrer dans la comptabilit fournisseurs de lentreprise et allgerait dautant ses circuits administratifs et financiers. Lavantage pour lentreprise rside dans la rsolution immdiate des car ts de calculs et labsence de retraitements plus dun an aprs les vnements. Lavantage pour les OPS rside dans la suppression des procdures de rgularisation a posteriori des comptes entreprises et la possibilit de clturer ses comptes de lexercice beaucoup plus rapidement. Lavantage pour le salari et pour lOPS : la connaissance des droits acquis ds le mois suivant la paie. Je suis malheureusement conscient que ces volutions ncessiteront de longues annes avant dtre prises en compte par les gestionnaires en charge des rgimes et quil faudra linter vention des Politiques ou de Bruxelles pour permettre de telles mini-rvolutions.
La dclaration sociale nominative se substituerait la plupart des dclarations actuelles :
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Les dclarations sociales existantes priodiques :
Pour autant, la DSN ne doit pas tre considre comme une fin en soi
Deux volutions significatives de notre approche de la relation Entreprises OPS devront mes yeux tre por tes dans les prochaines annes (dcennies ?) : la priode de rfrence pour le plafond de scurit sociale et le sens de la preuve dans les changes entreprises-OPS. 1. La notion de plafond de Scurit Sociale a t instaure lors de la cration du rgime gnral de lassurance vieillesse. A cette poque, les droits retraite sexprimaient en annuits et le cadre restait plusieurs annes dans lentreprise. Il tait donc logique de calculer les cotisations et de positionner la rfrence au plafond de Scurit Sociale sur la base dun salaire annuel. Aujourdhui, les droits au rgime gnral sexpriment en trimestres et les lignes carrires dun cadre ne se limitent pas une ligne par anne civile. Cette notion de plafond annuel a des consquences lourdes sur les ser vices de paie : ainsi, si le plafond reste dtermin par rappor t une priode
A propos de Kurt Salmon

Ineum Consulting et Kur t Salmon Associates se sont unis pour crer une organisation unique, intgre et globale qui opre sur les cinq continents, sous une mme marque : Kur t Salmon. La nouvelle entit compte 1 600 consultants, exper ts en stratgie, organisation et management. Dans un environnement de plus en plus complexe, Kur t Salmon se positionne comme un par tenaire de confiance qui, aux cts des entreprises, conoit et met en oeuvre les stratgies et les solutions les plus per tinentes, la mesure de leurs ambitions. For t de son exprience, sa proccupation permanente est dappor ter des rsultats mesurables et dassurer le succs des projets mens, de manire significative et durable. La signature du cabinet est lexcellence dans lexcution. Kur t Salmon est membre du Management Consulting Group (MCG). Pour plus dinformations : w w w.kur tsalmon.com

FINANCE & GESTION
la DADS-U (dclaration automatise des donnes sociales) destination de la CNAV, de lAGIRC et lARRCO, des institutions de prvoyance, la DUCS (dclaration unifie de cotisations sociales) destination des URSSAF, ASSEDIC, de lAGIRC et lARRCO, des institutions de prvoyances, le BRC (bordereau rcapitulatif des cotisations) destination de lACOSS, lADV (avis de versement) destination des ASSEDIC, le TR (tableau rcapitulatif ) destination de lACOSS, lENA (tat nominatif annuel) destination de lAGIRC et lARRCO,
la DRA (dclaration de rgularisation annuelle) destination des ASSEDIC ; Les dclarations sociales existantes vnementielles :

lAE (attestation employeur ASSEDIC) destination des ASSEDIC, La DSIJ (Dclaration des indemnits journalires) destination de la CNAMTS, Le bordereau daffiliation et de radiation auprs des organismes de prvoyance, la DCS (dclaration Congs-Spectacles).
La DSN ne pourra structurellement pas remplacer la DUE (dclaration unique dembauche).
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RISQUE & CRDIT CLIENT
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N6 - OCTOBR E 2011
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CRDIT & RISQUE CLIENT
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En priode de crise, un poste clients assur facilite laccs au financement

Entretien avec Yves Poinsot Directeur Gnral dAtradius France.
Pouvez-vous nous prsenter Atradius en quelques mots ?
CrDIT & rISquE CLIENT
Atradius est un des leaders mondiaux de la gestion des risques et of fre aux entreprises des solutions dassurance crdit, de recouvrement et de caution. En analysant les risques sur plus de 60 millions dentreprises dans le monde pour le compte de nos clients, dans les pays o ils font leurs af faires, Atradius est aux avantpostes pour ressentir les volutions conomiques, analyser leurs impacts sur lconomie relle et proposer des solutions adaptes et flexibles pour toutes les entreprises de la PME la multinationale. Notre mtier consiste accompagner les entreprises dans leurs projets de dveloppement en prser vant leur marge et leur rentabilit. Quelles sont les tendances du march sur les risques commerciaux et politiques ? Nous vivons aujourdhui une nouvelle crise de confiance des marchs financiers double dune crise conomique et politique, o le risque de dfaut de paiement de cer tains Etats est rel. Personne ne connat limpact exact que cela aura sur lconomie relle
mais nous constatons dj depuis quelques semaines une acclration des dfaillances et une augmentation de la frquence des sinistres et de leurs montants. Par ailleurs, les banques par fois fortement exposes dans cer tains Etats fragiles et soumises aux rgles prudentielles de Ble 3, commencent resserrer leurs conditions daccs au crdit et tre plus slectives sur les actifs quelles financent. De plus, lexpor t, face linstabilit des gouvernements, les entreprises veulent couvrir de plus en plus le risque politique, ce que peut leur proposer lassureur crdit dans le cadre de ses polices. Comment les entreprises sadaptent-elles ? Les entreprises recherchent des solutions qui rassurent leurs par tenaires comme lassurance crdit qui garantit les financements quelles consentent. Il faut rappeler que lassureur crdit peut sengager indemniser directement le banquier de lentreprise en cas dimpays dune crance finance. Dans un contex te de crise de confiance, cela reprsente un avantage non ngligeable. Nous constatons aussi quelles resserrent la gestion de leurs flux financiers pour optimiser leur BFR (Besoin en Fonds de Roulement) et trouver des gains de trsorerie en interne. Quand elles recourent lassurance-crdit cest bien sr, pour viter limpact dun impay sur leur marge et leur trsorerie, mais cest aussi pour mettre en place une gestion plus rigoureuse de leur poste clients notamment concernant les relances clients. Enfin les risques augmentant, les entreprises revoient leurs relations com-
merciales par exemple en adaptant leurs conditions de vente au profil de leurs clients. En suivant la solvabilit de leurs clients avec lassurance crdit, elles peuvent de plus, dtecter en amont les clients solvables avec un potentiel de dveloppement. Les entreprises savent donc aujourdhui limpor tance danticiper et de prendre des dcisions commerciales en connaissance de cause. A lexpor t, il faut souligner que les garanties prises par les entreprises se renforcent car elles sont conscientes que les risques sont plus levs mais sur tout plus dif ficiles matriser. Dailleurs, depuis 2002 les PME expor tatrices font davantage faillite que celles qui restent sur le march domestique. L encore lassurance crdit vite des investissements coteux et leur appor te toutes les garanties. Et concernant leurs relations avec leurs partenaires financiers ? La crise de 2008 a modifi les relations des entreprises avec leurs partenaires financiers qui ont pris lhabitude de communiquer pour prser ver la relation de confiance quelles ont avec leurs par tenaires. Elles prennent le temps danalyser leur situation et de communiquer de faon structure sur les solutions oprationnelles quelles vont mettre en uvre. Cette communication est aussi de plus en plus rgulire car lacclration des cycles est telle, que la situation peut voluer en quelques semaines. En jouant la transparence lentreprise rassure. Cest encore plus vrai si elle peut mettre en avant un poste clients couver t par un assureur crdit, ce qui dmontre la qualit de sa gestion et de sa clientle. Ses par tenaires financiers pourront alors mieux la noter et lui
donner un accs plus facile au financement de meilleures conditions. Comment Atradius se distingue-t-il de ses principaux concurrents ? Nous mettons laccent sur la proximit et le sur mesure. Nous optimisons par exemple nos couver tures avant la vente en impliquant trs tt notre arbitre qui rencontre avec le commercial lentreprise. Concernant le ser vice, nous misons sur lintensit relationnelle avec nos clients. Un client doit pouvoir comprendre pourquoi nous prenons une dcision, cest pourquoi, nous favorisons les changes avec nos arbitres quand cela est ncessaire. Notre flexibilit est galement apprcie. Notre contrat Modula rempor te ainsi un rel succs auprs des entreprises car il est le plus souple du march. Comme son nom lindique, il est modulable et permet dlaborer un produit avec des ser vices sur-mesure par tir du diagnostic financier que nous faisons avec lentreprise. Enfin, nous mettons disposition de tous nos clients, un outil de suivi de la probabilit de dfaut de paiement de leurs acheteurs, lAtradius Buyer Ratings. Ainsi, lassurance-crdit est non seulement un outil financier mais devient galement un outil commercial. Propos recueillis par Laurent leloup Finyear
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CASH & TRSORERIE
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Les Paiements Agiles :

la prochaine gnration des systmes de paiement ?
Par Jean-Michel Schneider, Directeur des Ventes France ACI Worldwide
limpor tance des systmes de paiement pour leur business. Selon Le Rappor t Mondial 2010 des Paiements , malgr les conditions conomiques moroses des derniers mois, les paiements par car te atteignent un taux de croissance significatif : ils reprsentent aujourdhui 58% des paiements non-fiduciaires au niveau mondial et ont progress de 15% en volume et de 6,6% en valeur. Cette tendance est par ailleurs confirme en France par les chif fres du GIE des Car tes Bancaires qui annonait en janvier 2011 que les paiements par car te jouissaient dune belle vitalit puisquils taient en hausse de 7,2% en volume et de 6,2% en valeur. Cette popularit et cette utilisation croissante des car tes sont une belle oppor tunit pour les banques dillustrer leur crativit et dinnover en matire de nouveaux produits, comme les car tes de famille , qui sont adaptes aux besoins spcifiques des dif frents utilisateurs selon leurs ges, ou les car tes co-brandes associant le plus souvent une banque et une enseigne ou un t ype donn dutilisateurs, ou la customisation de la car te comme cela se fait dernirement, ou encore lapparition rcente en France des car tes bancaires prpayes. Mais noublions pas que les banques doivent dsormais penser et prparer galement de nouveaux dfis : le dveloppement des paiements sanscontact, lapparition des paiements via mobiles, etc Au final, il faudra bien faire communiquer et intgrer
tous ces systmes entre eux et cela aura forcment des implications sur linfrastructure des paiements des institutions financires. Par ailleurs, larrive de SEPA est un nouvel lment qui oblige les banques repenser et refondre leurs infrastructures des paiements et la gestion de leurs systmes de paiements pour rpondre aux nouvelles rglementations / obligations. Or, la plupar t des institutions financires sont confrontes des infrastructures de paiements souvent rpar ties en silo, impliquant de lourdes redondances et duplication de process et de ressources, sur tout aprs ces dernires annes de consolidation du march. Pour poursuivre les rductions de cots, amliorer les marges, mieux grer les risques, rduire le temps pour lancer des nouveaux produits/ ser vices et pour soutenir lide dun march unique avec leurs systmes de paiements, les institutions financires se tournent vers des plateformes de paiements agiles . Ces plateformes pourraient aussi rduire la complexit des paiements pour les banques, tout en assurant que leurs systmes essentiels restent solides et ef ficaces face aux dfis futurs.
lutilisation et la gestion des paiements par les banques sans redondance de technologie ou duplication de process et de ressources. En implmentant des systmes de paiement plus agiles , les institutions financires seront plus mme de grer les transactions de faon plus rapide et plus ef ficace, avec moins dinter vention manuelle et moins dinter faces coteuses. Ds que les institutions financires commenceraient voluer en matire de systmes de paiements, elles verraient les avantages et pourraient transmettre ceuxci aux clients finaux. Ainsi, une relle agilit leur permettrait par exemple de rduire significativement les temps de commercialisation, damliorer la relation client et de rduire les cots ; ces lments constituant le ner f de la guerre dans le monde bancaire. Et, pour cela, faire preuve dagilit en matire dinfrastructure des paiements est primordial. Linfrastructure des paiements de demain sera une plateforme intgre et centralise desser vant tous les t ypes de paiements. Elle pourra avoir des formes dif frentes selon les institutions financires mais llment essentiel commun tous sera lagilit. Ds lors, tout ce qui sera mis en uvre en termes de paiements naura pour but que de satisfaire les besoins du client.
tions financires, elles devront donc progressivement atteindre la maturit, comprendre lagilit, en passant par 5 phases : fiabilit, volutif, ef ficacit, ractivit et agilit : Fiabilit : la banque est capable de ser vir ses clients avec un ser vice de paiement ef ficace qui peut grer la capacit demande. Evolutif : les banques continuent de grer sparment loptimisation de chaque paiement mais ont la capacit de suppor ter laccroissement des volumes des paiements lectroniques. Les cots oprationnels et les risques diminuent, mais les contraintes rglementaires sont toujours prsentes. Ef ficacit : les banques peuvent prsenter et of frir une gamme commune de ser vices sur une seule plateforme ou sur un modle sur-mesure, ce qui rduit les cots oprationnels et amliore la gestion du risque. Ractivit : la banque peut faire face, rapidement et sans risque, aux volutions du march et amliorer le ser vice client tout en grant simultanment des volumes de paiement plus impor tants. Agilit : capacit dutiliser une gamme commune de ser vices qui volue paralllement aux conditions du march et aux volutions technologiques, permettant de rduire drastiquement temps de commercialisation, consolidant
les cots, et amliorant les rsultats dexploitation. Lors des 3 premires tapes, les institutions financires rglent principalement des problmatiques internes permettant : de rduire les cots, ce qui permet aux banques de baisser ou de stabiliser les cots des oprations des clients ; damliorer la gestion des risques, ce qui permet aux banques de combattre encore plus ef ficacement la fraude et de bnficier dune meilleure gestion des liquidits.
CASh & TrSOrErIE
Pour faire face de nouvelles concurrences dans le domaine stratgique des paiements, les banques doivent aujourdhui repenser et revoir leurs infrastructures de systmes de paiement et rduire leurs cots de gestion de ces infrastructures, sans oublier la pression mise par ces nouveaux arrivants et la ncessit de mise en conformit provenant des diverses rglementations.
Aujourdhui, avec le dveloppement de nouvelles applications de paiement et larrive de nouveaux acteurs nonfinanciers sur ce segment de march, les banques prennent conscience de
Mais, la 3me phase (Ef ficacit) est primordiale car elle marque le passage la rationalisation des infrastructures des paiements. Lors des 2 dernires tapes les banques sont bien plus attentives aux besoins et envies des clients, leurs infrastructures des paiements permettant une flexibilit optimale. En sengageant dans la voie de lagilit, les institutions financires protgent leurs liquidits, rduisent leurs cots et augmentent leurs revenus. Les banques de demain se devront dtre agiles pour sur vivre ; la question est : quelles banques prendront le risque de ne pas aller vers lagilit des systmes de paiement ?
Comment amener les infrastructures de paiements des banques tre plus agiles ?
Les institutions financires pourraient alors implmenter des systmes de paiement intgrs qui permettent
Un modle suivre pour atteindre lagilit

Les systmes de paiements tant un domaine stratgique pour les institu-
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Croissance, une remise en cause ?

Pierre Ciret, Economiste Edmond de Rothschild Asset Management
elles ont continu recruter et, lexception du mois daot, les chif fres de 2011 sont meilleurs que ceux de 2010. De mme, elles continuent investir : faire progresser productivit et comptitivit reste essentiel pour elles. Hors dfense et aronautique, les dpenses sur les biens dquipement ont poursuivi leur hausse en juillet et sont proches de leurs meilleurs niveaux du cycle prcdent. La croissance future des entreprises dpend de ces investissements et elles en ont les moyens financiers.
Le dsendettement des mnages va se poursuivre, mais leur compor tement se rglera sur leur revenu. Cest donc lemploi qui sera dterminant beaucoup plus que le niveau de la dette. La valeur de leur patrimoine infl uencera aussi les dcisions des mnages. Une stabilisation des prix de limmobilier nest pas acquise : le cycle des saisies aprs dfaut persiste et avec lui la menace que reprsentent les stocks de maisons vendre. Toutefois, la correction a sans doute connu sa phase la plus svre et lintrt des investisseurs crot avec les perspectives de rentabilit (hausse des loyers).
CASh & TrSOrErIE
De nombreuses statistiques ont montr au cours de lt un net ralentissement de la croissance des pays dvelopps et une attnuation de celle des pays mergents. Au-del des facteurs temporaires qui ont jou au deuxime trimestre de cette anne et de lirrgularit invitable des donnes, y a-t-il un inf l chissement durable du cycle, remettant radicalement en cause les hypothses qui prvalaient encore au printemps ?
(initialement 1,5%) au premier trimestre. Ces chif fres refl tent-ils une vritable rupture de la tendance ou une normalisation aprs un premier trimestre exceptionnel, notamment d au rattrapage du secteur de la construction ? Les interrogations de lt 2010 sur un nouveau dcrochage de lactivit sont revenues au premier rang. Les Etats-Unis of frent une image contraste : nombre dindicateurs dits avancs ( ISM) sont en retrait par rappor t au printemps. Malgr tout, la plupar t des indicateurs avancs restent au-dessus des niveaux critiques (53 pour lISM composite) et lconomie relle (production industrielle) a poursuivi sa progression au mois de juillet.
retour plus de ralisme tait invitable. Qui plus est, les consquences industrielles du sisme du 11 mars au Japon et la hausse des prix du ptrole ont per turb la fois le pouvoir dachat des consommateurs, la perception des industriels et lactivit elle-mme au deuxime trimestre. Les dbats politiques autour de la dette fdrale et sa dgradation par lagence Standard & Poors ont galement jou leur rle. Il est trop tt pour conclure quune vritable crise de confiance est en cours, mais, du point de vue des entreprises, la visibilit sest rduite et leur attentisme serait sans doute le plus grand risque pour la poursuite de la croissance. Leurs investissements sont indissociables de celle-ci et, sur tout, leur attitude dtermine lemploi, et donc la consommation. Aujourdhui, les entreprises amricaines (les grandes avant tout) bnficient de bilans solides, de cash-fl ows et de rentabilits historiques, mais une cer taine prudence, hrite de la priode 20072009, persiste. Leurs dcisions en matire demploi en par ticulier sont en retrait sur leur compor tement cyclique habituel mais
UN RECUL DE LACTIVIT ?
Lvolution des indicateurs avancs est une aler te, mais cest la consommation qui conditionnera les dcisions des entreprises. Les stocks sont bas, aucun excs na t commis en matire dinvestissement tandis que la construction rsidentielle reste stable des niveaux trs mdiocres historiquement. Lenvironnement financier comme la lgre croissance de la demande ne sont pas de nature provoquer un repli. En dpit de ce contex te, la consommation ne traduit pas une prudence excessive des mnages et elle a t soutenue par lamlioration de lemploi, mme si celle-ci est modeste. La baisse du march des actions et le manque de visibilit ont eu une infl uence sur les indices de confiance sans avoir def fet tangible sur les dpenses. Les ventes de voitures tmoignent des dispositions positives des consommateurs et elles signifient aussi que laccs au crdit sest largi au cours des derniers mois.
LE CONSTAT
Aprs la bonne tenue de lactivit depuis lautomne de lan pass, les chiffres du dernier trimestre ont enregistr un infl chissement proccupant. Aux Etats-Unis, le premier signe a t la rvision de la croissance du premier trimestre, ramene de 0,4 0,1% (par rappor t au prcdent) puis la faiblesse de celle du deuxime (0,2%). En Europe, le r y thme de croissance de la zone euro a recul de 0,8% 0,2% au deuxime trimestre (en variation trimestrielle). LAllemagne sest distingue par un taux de croissance de 0,1% alors quil avait t de 1,3%
LENDETTEMENT PRIV AUX TATS-UNIS

Le dsendettement des mnages a t un thme constant depuis la fin de la rcession, alimentant la crainte dune prudence excessive qui priverait le cycle du dynamisme habituel de la demande. Bien quil ait baiss, le montant de la dette prive reste proche de son plus haut historique sil est exprim en relation avec le revenu disponible. En revanche, le pourcentage moyen de son revenu quun mnage consacre la charge de sa dette (11,5% au premier trimestre aprs 14% en 2008) donne une image nettement plus positive de la ralit concrte de la situation financire des mnages.
O EST LA VR AIE TENDANCE DE LCONOMIE ?

Le niveau des indices avancs exprimait un rel optimisme au printemps (indice ISM industriel de 61,4 en fvrier, un plus haut historique). Comme la montr la rvision des chif fres du PIB du premier trimestre, cet optimisme tait sans doute excessif et un
UN FACTEUR NOUVEAU : LE SECTEUR PUBLIC

La rvision du PIB du premier trimestre a mis en vidence le recul des dpenses publiques, tant au plan fdral quau plan local. La dgradation de leur situation financire impose aux collectivits locales de rduire leurs dpenses et leurs ef fectifs (-671 000 depuis 2008), dautant que le recours au march obligataire est plus dif ficile. Largement dpendantes de limmobilier, les recettes des villes et des comts ont souf fer t de la rcession du secteur. A ces contraintes sajoutent dans de nombreux cas des choix
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politiques sur la rduction du poids et du rle de lEtat. Aprs le compromis sur le relvement du plafond de la dette, lorientation du budget devrait tre restrictive mais le degr de cet ef for t pourrait tre trs variable et ses ef fets conomiques sont dif ficiles cerner. Dans une anne lectorale (lections en novembre 2012), augmenter les impts et rduire les dpenses sont un risque que peu de politiciens seront prts prendre. Toutefois, compte tenu des projections lies au vieillissement de la population, un vritable ajustement deviendra ncessaire par tir de 2013. Son ampleur et ses modalits dpendront dun quilibre des forces politiques quil est dif ficile danticiper. ne sera probablement pas mis en place avant le quatrime trimestre et ses dimensions actuelles (4 40 milliards deuros) paraissent insuf fisantes au regard des besoins ventuels de lEspagne ou de lItalie (1,8 trillions deuros soit, 119% du PIB). A ce jour, le doute persiste sur la capacit de lItalie (menace dune dgradation de sa dette par Standard & Poors) et de lEspagne faire la preuve de la qualit de leur dette. Laction des gouvernements espagnols et italiens en matire de dficit public ne pourra tre juge que dans le temps. Dans linter valle, la BCE est la seule institution vraiment oprationnelle et son inter vention sur le march secondaire (54,8 milliards deuros sur quatre semaines) a permis denrayer lenvol des taux dintrt sur les dettes italienne et espagnole. Quels que soient les doutes des marchs, lItalie nest pas la Grce et elle af fi che un excdent primaire (solde avant charge de la dette) de son budget. De mme, les chif fres de croissance en Espagne montrent quune progression annuelle de 0,7% a t possible malgr lef for t que reprsente la baisse sur un an du dficit public de 11% 6% du PIB. Cette absence de visibilit a immdiatement af fect le secteur bancaire europen, expos laccord sur la dette de la Grce, mais sur tout concern sur le plan de la solvabilit par sa dtention dobligations espagnoles et italiennes. Ladaptation aux normes Ble III et leurs exigences en matire de ratios de capitaux propres sera donc une source de problmes. Les conditions de fi nancement moyen terme du secteur sont devenues plus onreuses, mais les missions dobligations scurises se poursuivent et la BCE continue assurer la liquidit du systme, y compris en dollars. Les perspectives conomiques apparaissent mdiocres pour lEurope en 2012, une anne marque par des ef for ts par ticuliers de rduction des dficits publics. La crise financire pse sur les indices de confiance des consommateurs, mais les ressources dpargne de beaucoup de mnages europens leur assurent des moyens pour maintenir leur consommation face un contex te plus dif ficile. Quant aux entreprises, elles sont confrontes un environnement plus incer tain mais souvent attnu par la diversification gographique. Le monde mergent suit son propre modle et la situation dif fre aujourdhui nettement de celle de 2008. A cette poque, lenvironnement financier avait provoqu larrt des investissements directs et les consquences avaient t srieuses pour les pays mergents, par ailleurs victimes de la baisse de leurs exportations. Dautre par t, les changes avec le monde dvelopp lpoque dominaient encore les changes du monde mergent, se traduisant par une dpendance leve lgard de la conjoncture des pays dvelopps. Cette dpendance existe encore, mais avec la progression rapide des changes lintrieur de la zone son degr sest attnu et la stabilit de la croissance des mergents devrait sen trouver confor te.
LE REDRESSEMENT DU JAPON ET SES CONSQUENCES

La position centrale du Japon dans cer taines filires industrielles en a dsorganis le fonctionnement aprs mars. La production automobile amricaine a baiss de 7,7% entre avril et juin. Le retour plus rapide que prvu des socits japonaises leurs niveaux dactivit antrieurs a permis de revenir la production de fvrier, mais les stocks sont toujours trs bas. Au-del de lautomobile, le rattrapage va donc se poursuivre dans lensemble des filires concernes.
MERGENTS
Les politiques montaires ont par tout (Asie et Amrique latine) t restrictives devant la hausse de linflation et la for te hausse du crdit (notamment dans limmobilier) avec lobjectif de temprer une croissance devenue trop for te aprs les programmes de relance de 2009. Ce rajustement entranera lhorizon 2012 une croissance la fois mieux quilibre et toujours substantielle. Les banques centrales resteront vigilantes, mais une cer taine dtente montaire devrait se manifester. La dcision toute rcente de rduire les taux au Brsil de 0,5% ( 12%) pourrait annoncer cette tendance.
CASh & TrSOrErIE
CONOMIE MONDIALE : UN MODLE QUI CHANGE

Le poids des conomies mergentes dans lconomie mondiale sera bientt gal celui du monde dvelopp, une situation sans prcdent, aux ramifications complexes. Une conomie mondiale qui crot un r y thme de 4% environ constitue un environnement favorable pour les pays dvelopps. Leurs exportations nettes vers le monde mergent ne sont toutefois quune fraction de leur propre demande interne ; on ne saurait donc en attendre une contribution directe majeure leur croissance, en dehors des secteurs directement concerns (quipements, infrastructures). La contribution dcisive est attendue travers les profits des entreprises des pays dvelopps installes dans le monde mergent. Elles dveloppent leur base gographique et gagnent un moteur supplmentaire de croissance. Lexemple de Pernod montre bien les enjeux : la socit tire actuellement 37% de ses ventes des pays mergents (38% de ses bnfices). Ils constituent sa premire exposition gographique et son activit y est en progression de 19% sur un an. Cest bien un nouveau modle qui se constitue, fond sur un large appor t de capitaux du monde dvelopp (et de plus en plus du monde mergent lui-mme), notamment via les investissements des entreprises.
CONTAGION ET CRISE SOUVER AINE EN EUROPE

La zone euro doit faire face des problmes spars (dette souveraine, institutions, dispositifs financiers) mais dont les ef fets se combinent. Limprparation et les insuf fisances de son fonctionnement institutionnel sont un frein une solution du problme des dettes souveraines. Le deuxime plan daide la Grce na pas encore reu de solution satisfaisante. Le fonds de stabilisation europen (FESF) dans sa nouvelle formule
DES ATOUTS OUBLIS

Les anticipations de croissance ont t rvises en nette baisse, mais, en dehors des questions de dette souveraine, la situation apparat plus saine quen 2010 (endettement priv, systme bancaire aux Etats-Unis). Le retour de cer tains indicateurs leurs niveaux de lt 2009 correspond moins aux tendances fondamentales (mdiocres sans plus) qu la dgradation de la confiance, avec le risque
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du caractre auto-ralisateur qui laccompagne. Les mesures de relance ont pris fin (aides lautomobile) et lnergie du premier rebond de lactivit est retombe, un schma prsent dans beaucoup de cycles. Les sources de la croissance nont pas disparu dans les pays dvelopps. Aprs une premire tape de dsendettement des mnages, le cot de la dette (et la faible rmunration de lpargne) vient rduire lurgence dun nouvel ef for t pnalisant les dpenses alors que le revenu connat une lente progression. De plus, les mnages devraient bnficier des effets dune croissance plus faible sur les prix des matires premires, dun environnement stable (ou stabilis) sur lemploi et le pouvoir dachat o la consommation se maintiendra, un signe essentiel pour les entreprises. La remise en ordre des finances publiques af fectera la croissance mais les modalits des programmes de rduction ont leur impor tance. La logique nest dailleurs pas univoque et lannonce de plans srieux et crdibles de rduction des dficits est un facteur cl pour la stabilisation des conditions financires, la confiance des entreprises et celle des consommateurs. Cherchant accompagner les politiques budgtaires, les banques centrales continueront sur la voie de taux dintrt trs bas (nominaux et rels). Le recours des mthodes non conventionnelles nest pas exclu, notamment de la par t de la Rser ve fdrale. La fragilit de la dynamique de croissance dans les pays dvelopps est moins lie aux ressor ts habituels dun retournement (hausse des taux dintrt, stocks, excs doptimisme) qu la perception des risques lis lenvironnement actuel, au sentiment dinef ficacit des outils de la politique conomique ou encore au doute sur la volont de sen ser vir. En montrant ses limites, la construction montaire europenne appelle moins un constat dchec que la ncessit dune nouvelle tape qui la rende plus solide. Les chances des mois venir ne peuvent que mettre en vidence cette ncessit. Renforcer lintgration et la coordination entre pays membres est avant tout une dcision dordre politique et la construction dun cadre institutionnel plus fdral peut paradoxalement bnficier des turbulences o se trouve la zone euro. Aver tissement : Les donnes chif fres, commentaires et analyses figurant dans cette prsentation refl tent le sentiment du Groupe Edmond de Rothschild et de ses filiales sur les marchs, leur volution, leur rglementation et leur fiscalit, compte tenu de son exper tise, des analyses conomiques et des informations possdes ce jour. Ils ne sauraient toutefois constituer un quelconque engagement ou garantie du Groupe Edmond de Rothschild ou de ses filiales. Tout investisseur potentiel doit se rapprocher de son prestataire ou conseiller, afin de se forger sa propre opinion sur les risques inhrents chaque OPCVM et sur leur adquation avec sa situation patrimoniale et personnelle. A cet effet, il devra prendre connaissance du prospectus simplifi de chaque OPCVM remis avant toute souscription et disponible sur simple demande au sige social de Edmond de Rothschild Asset Management ou sur le site edram.fr. Les donnes contenues dans cette fiche ne sont ni contractuelles, ni cer tifies par les commissaires aux comptes. Ce document est exclusivement conu des fins dinformation. Les chif fres cits ont trait aux annes coules. Les per formances passes ne sont pas un indicateur fiable des per formances futures. Edmond de Rothschild Asset Management Septembre 2011
Activit buy & build des socits dtenues par des fonds dinvestissement europens
rope, les entreprises dtenues par des investisseurs financiers ont sans surprise privilgi des acquisitions dans dautres rgions du globe. Cette tendance dmontre aussi la capacit des fonds dinvestissement accompagner ce t ype de transactions. 2. Au deuxime trimestre 2011, le volume global des oprations de croissance ex terne est rest peu prs identique celui du premier trimestre 2011, avec 77 acquisitions ralises (contre 90 au T1 2011). La taille moyenne des oprations pour lesquelles un montant a t divulgu, a recul au deuxime trimestre, 69millionsdeuros au T2 2011 contre 126millions deuros au T1 2011. On notera que ces chif fres intgrent cependant un cer tain nombre doprations de taille significative. di une acquisition potentielle So Paulo, nous ne sommes pas tonns de voir des entreprises brsiliennes et colombiennes figurer en bonne place parmi les cibles, lheure o les fonds dinvestissement sont en qute de croissance .
CASh & TrSOrErIE
LAmrique du Sud a le vent en poupe auprs des participations des fonds dinvestissement europens qui mnent des stratgies de buy & build. Les conclusions de ltude sur lactivit buy & build des socits dtenues par des fonds dinvestissement europens au cours du deuxime trimestre 2011, ralise par Silverf leet Capital en collaboration avec mergermarket, sont prsentes ci-aprs.
Lactivit de croissance externe des fonds dinvestissement europens en Amrique du Sud

Au deuxime trimestre 2011, sept oprations de croissance ex terne ont t ralises en Amrique du Sud, soit prs de 10 % de lensemble de lactivit en volume. On notera que ces acquisitions ont t inities par des par ticipations bases par tout en Europe, plutt que par des socits installes dans la Pninsule ibrique, comme ctait traditionnellement le cas auparavant. En outre, ces oprations ont por t la fois sur le secteur des ser vices et sur le secteur manufacturier, ce qui traduit sans doute la maturit croissante de plusieurs conomies sud-amricaines. Parmi les transactions recenses, on peut citer : lacquisition de la socit colombienne Grupo EMI par Falck A /S, un groupe bas au Danemark et dtenu par Nordic Capital ; lacquisition par Industri Kapital
Principales conclusions
1. Le nombre et la taille des oprations de croissance ex terne menes en dehors dEurope, en par ticulier en Amrique du Sud, pendant le trimestre sont parmi les principaux lments qui ressor tent de cette tude. Au vu des perspectives de croissance aujourdhui peu attractives en Eu-
Commentant ces rsultats, Neil MacDougall, Managing Par tner de Silverfleet Capital, dclare : Au deuxime trimestre 2011, les socits soutenues par des fonds dinvestissement sont manifestement par venues obtenir des financements pour raliser les bonnes oprations de croissance ex terne ; ce qui a contribu soutenir le niveau de lactivit buy & build. A limage dune des entreprises de notre por tefeuille qui a rcemment tu-
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Accueil 07H45
de la socit brsilienne Pentec Industrial pour sa par ticipation allemande Schenck Process; et les acquisitions des socits colombiennes Arseg, Pass et Clasi par Capital Safet y Group, un groupe dtenu par Arle Capital (anciennement connu sous le nom de Candover). qu sur ce deuxime trimestre (et sur le premier semestre au global) reste suprieure celles de 2008, 2009 et 2010. Parmi les oprations de taille significative qui illustrent cette tendance, on peut citer lacquisition pour 300 millions deuros de Bond Air Ser vices, une entreprise of frant des ser vices ambulanciers ariens, par le groupe Inaer Aviation dtenu par KKR et Investindustrial, ainsi que lacquisition de Banco de Confidence de Cambio au Brsil par Travelex, par ticipation dApax Par tners, pour une valeur dentreprise estime 500 millions de dollars. Depuis 2003, Silver fleet Capital, en association avec mergermarket, analyse les tendances de lactivit buy&build sur le march du capitalinvestissement en Europe. Depuis 2010, Silver fleet Capital publie un rappor t trimestriel en supplment de la revue annuelle. Les donnes prpares par mergermarket nincluent que les oprations de croissance ex terne ef fectues par des socits dont plus de 30 % du capital est dtenu par un fonds dinvestissement. De plus, la valeur de la transaction prise en compte doit dpasser 5 millions deuros ou le chif fre daf faires de la socit cible doit dpasser 10 millions deuros. Enfin, lacqureur, la cible ou le vendeur doit tre une socit europenne. Les donnes trimestrielles sont sujettes volution en fonction des donnes publies. Les chif fres originaux pour le premier trimestre 2011 taient de 76 oprations de croissance ex terne ( comparer 90 aprs mise jour) et une valeur moyenne pour les transactions pour lesquelles un montant a t communiqu de 137 millions deuros ( comparer 126 millions deuros aprs mise jour). Silver fleet Capital w w w.silver fleetcapital.com
Mardi 18 octobre 2011
Pavillon Ledoyen 1 avenue Dutuit 75008 PARIS (Parkings: sur place gratuit Voiturier M : Champs Elyses Clmenceau (ligne 1, 13) loccasion de ses 15 ans, lADAE, Association des Dirigeants et Administrateurs dEntreprise, a le plaisir de vous convier au petit djeuner quelle organise sur le thme :
Volume et valeur des oprations de buy & build au deuxime trimestre 2011
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Lactivit en termes de croissance externe au second trimestre sest maintenue au mme niveau quau premier trimestre, continuant suivre lvolution du volume des oprations de fusions-acquisitions sur le march midmarket europen : Si les volumes sont rests stables, la taille moyenne des oprations de croissance ex terne a diminu au T2 par rappor t au chif fre lev constat au T1 2011. Cela tant, la valeur moyenne des oprations pour lesquelles un montant a t communi-
Quelle est linuence et le rayonnement des Entreprises Franaises dans le Monde des affaires daujourdhui ? Dclin ou redploiement? Et quen sera-t-il demain ?
Avec notre prestigieux invit crivain et Prsident de PlaNet Finance
Professeur,crivain,conseiller dEtat honoraire,conseiller spcial auprs du Prsident de la Rpublique de 1981 1991, fondateur et premier prsident de la Banque Europenne pour la Reconstruction et le Dveloppement Londres de 1991 1993, Jacques Attali (www.attali.com) est maintenant prsident de A&A, socit internationale de conseils, (www.attali-associes.com) spcialise dans les nouvelles technologies, base Paris, et prsident de PlaNet Finance (www.planetnance.org), Organisation de Solidarit Internationale spcialise dans le dveloppement de la micronance. PlaNet Finance est la plus importante institution mondiale de soutien a la micronance. Elle conseille et nance le dveloppement de la micronance dans 80 pays. Jacques ATTALI a t notamment nomm Prsident de la Commission pour la libration de la croissance franaise par le Prsident de la Rpublique depuis le 30 aout 2007. Selon le Magazine Foreign Policy (Mai/Juin 2008), Jacques Attali est l un des cents intellectuels les plus importants du monde .
Jacques ATTALI
- Nombre de places limit -
Conditions et Inscriptions obligatoires sur le site ladresse : http://www.adae.asso.fr/agenda.php

Association des Dirigeants & Administrateurs dEntreprise www.adae.asso.fr contact : adae@adae.asso.fr - adresse postale : MDE lattention de lADAE 70, rue Cortambert 75116 PARIS
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GOuVErNANCE, rISquE & CONFIrmIT
La gestion des risques simpose comme une priorit pour les dirigeants dentreprise
La gestion des risque, jusque l essentiellement considre comme un levier de gestion de crise, suite la crise financire mondiale de 2008, est aujourdhui inscrite lagenda des dirigeants dentreprise comme un facteur cl de comptitivit. Cest ce que rvle une nouvelle tude mondiale dAccenture (N YSE : ACN). Ce rapport, intitul Risk Management as a Source of Competitive Advantage and High Performance, Accenture 2011 Global Risk Management Study, est bas sur une enqute quantitative et qualitative, destine valuer les progrs raliss par les entreprises dans ce domaine depuis la prcdente dition, en 2009.
Il y a deux ans, 85 % des dirigeants interrogs jugeaient insuf fisant lalignement entre la fonction de gestion des risques et la stratgie de leur entreprise. Cette nouvelle tude montre que des avances significatives ont t ralises sur ce point : 85 % des 397 par ticipants dclarent que le risque est devenu de fait un vecteur davantage comptitif pour leur entreprise. Prs dun sur deux (49 %) estime que la gestion des risques favorise la croissance sur le long terme, et 48 % quelle contribuera, lavenir, une rentabilit durable. Malgr des investissements consquents destins optimiser la fonction de gestion des risques, les dirigeants considrent que leur entreprise af fiche toujours un niveau lev dexposition au risque. Selon eux, les amliorations appor tes nont pas encore por t leurs fruits. Plus de la moiti (52 %) des rpondants dclarent que leur entreprise a investi au moins 25 millions de dollars dans les fonctions de gestion des risques depuis 2009, et 10 % plus de 250 millions de dollars. Malgr cela, 83 % af firment que leur entreprise devra procder de nouveaux investissements au cours des deux prochaines annes pour faire face la volatilit des marchs, mais galement la complexit grandissante et la multiplication des risques : dif ficults logistiques ou oprationnelles, nouvelles rglementations, enjeux dimage, de fraude financire et de cyber-criminalit. En outre, pour plus de 80 % des rpondants, la volatilit et la complexit croissantes de lenvironnement
conomique et financier ont hiss la gestion des risques au rang des fonctions cls de lentreprise. Ainsi, 67 % des dirigeants interrogs dclarent que leur entreprise a mis en place un programme de gestion des risques dentreprise (ERM), et 15 % quelle envisage de le faire dans les deux ans. Ltude montre par ailleurs que la gestion des risques compte dsormais parmi les priorits du management et bnficie dune meilleure intgration dans les processus de dcision de la direction. Prs de la moiti (45 %) des entreprises ayant par ticip ltude disposent aujourdhui dun directeur du risque, contre seulement 33 % deux ans auparavant ; prs dun rpondant sur quatre (23 %) dclare que le risque relve dsormais de la responsabilit du directeur gnral (CEO), contre 13 % prcdemment, et pas moins de 79 % indiquent que la personne en charge de la gestion du risque est directement rattache au directeur gnral. Les entreprises les plus per formantes ne se contentent pas damliorer leur gestion des risques : elles utilisent cette fonction pour se forger un avantage comptitif, en lintgrant lensemble des processus dcisionnels et en lincluant dans la planification stratgique pour valuer sciemment le rappor t bnfice risque des prises de position du management, explique Aliette Leleux, responsable de lactivit Risk Management dAccenture France Benelux. Lorsquelles tudient des oppor tunits, les entreprises disposent dsormais dune vision plus claire des avantages et inconvnients potentiels. Ainsi, les dirigeants sont mieux prpars pour laborer des plans durgence permettant de ragir avec ef ficacit lorsquun risque se concrtise . Malgr des progrs rels, seules 10
% des entreprises reprsentes dans ltude ont pu tre classes parmi les Champions du risque , dfinis par Accenture comme les organisations dotes de capacits de gestion de risque per fectionnes. Selon Accenture, ces Champions du risque font preuve dune grande ef ficacit dans leurs aptitudes grer, lchelle de lentreprise et de manire intgre, leurs risques pour acqurir un avantage comptitif en repensant les processus dcisionnels existants : stratgie, prvisions dinvestissement et gestion de la per formance. Dans une trs large mesure, les entreprises identifies comme exemplaires en matire de gestion des risques sont plus nombreuses considrer que cette fonction appor te des bnfices impor tants lorganisation, notamment au travers dune rduction des per tes lies aux oprations, aux crances et aux marchs (74 % des Champions contre 34 % pour les autres). Elles institutionnalisent galement plus frquemment une culture de gestion de risque dans toute lorganisation (69 % des Champions contre 36 % pour les autres). Toutes les entreprises interroges saccordent toutefois penser que les cinq principaux dfis relever dici deux ans par leur fonction de gestion des risques seront : la rduction des cots, lalignement de la gestion du risque avec la stratgie globale de lentreprise, ladaptation aux exigences rglementaires, lamlioration des processus de modlisation et de gestion des risques, et la gestion des donnes relatives aux risques. A propos de ltude Ldition 2011 de ltude mondiale dAccenture sur la gestion des risques sappuie sur une enqute quantitative mene en ligne auprs de cadres dirigeants impliqus dans la gestion des risques de leur entreprise. Les 397
entreprises du panel reprsentent dix secteurs dactivit dif frents, essentiellement rpar ties en Europe (30 %), Amrique du Nord (31 %), Amrique latine (18%) et Asie-Pacifique (19 %). Prs de la moiti dentre elles ralisent un chif fre daf faires annuel suprieur 5 milliards de dollars, un quar t se situe entre 1 milliard et 5 milliards de dollars, et un quar t entre 500 millions et 1 milliard de dollars. Au-del des lments recueillis en ligne, les conclusions de ltude tiennent galement compte de lopinion dun cer tain nombre de dirigeants interrogs de faon plus approfondie dans le cadre dentretiens spcifiques. Ces entretiens ont permis dtayer cer taines problmatiques cls et de faire le point sur les enseignements tirs et les perspectives envisages par les leaders de chaque secteur. Ces rflexions sont galement prsentes dans le rappor t dtude. A propos dAccenture Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et ex ternalisation. Combinant son exprience, son exper tise, ses capacits de recherche et dinnovation, dveloppes et mises en uvre auprs des plus grandes organisations du monde sur lensemble des mtiers et secteurs dactivits, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - renforcer leur per formance. Avec plus de 223.000 employs inter venant dans plus de 120 pays, Accenture a gnr un chif fre daf faires de 21,6 milliards de dollars au cours de lanne fiscale clture le 31 aot 2010. w w w.accenture.com/fr
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Le systme dcisionnel, cl et acclrateur de la mise en conformit avec Solvabilit II

Par Geoff roy dHardemare, Directeur Conseil en charge du secteur Assurance, KEYRUS
Depuis ladoption du tex te final de la directive Solvabilit II en avril 2009 jusqu lannonce des rsultats de la 5me tude quantitative dimpact (QIS5) en mars 2011, les compagnies dassurance et de rassurance ont davantage concentr leurs ef for ts sur la modlisation financire que sur le calcul du risque dassurance et des provisions sur le long terme. Pour prendre en compte lexigence de Solvabilit II dans ce domaine, ainsi que dans celui de la gestion du risque oprationnel, elles ont besoin dune information de qualit et dhistoriques, sachant que toute cette information doit, selon les termes de la directive, tre trace et digne de foi. cessus de calcul et de consolidation du risque ainsi que de leur repor ting rglementaire. Pour prendre en compte lexigence de Solvabilit II, les compagnies dassurance et de rassurance ont besoin dune information de qualit et dhistoriques .
ficults. Cependant, la mise en place dune telle base ou ladaptation dun data warehouse existant aux exigences de Solvabilit, doit ncessairement sappuyer sur une politique de qualit et de traabilit de donnes.
La qualit des donnes est cruciale

Les outils de qualit de donnes du march permettent, aprs dfinition des donnes requises, de vrifier quelles existent, de tester leur qualit initiale (profiling), de dfinir la cible atteindre et de mettre en place des processus automatiss pour produire des donnes conformes et suivre en continu la qualit des informations. Les projets de qualit de donnes peuvent tre ex trmement longs et complexes. Dans le cadre dun chantier Solvabilit II, pour des raisons de dlai, nous recommandons den limiter le primtre aux informations ncessaires et suf fisantes pour le calcul des provisions et la publication des tats de repor ting rglementaire. Dans un deuxime temps, lentreprise pourra facilement tendre sa dmarche qualit dautres t ypes de donnes.
et lments de repor ting ces donnes sont utilises. Des solutions du march, dont cer taines sont dj largement utilises par les actuaires pour les calculs de provisions, permettent dindustrialiser et documenter cette dmarche de traabilit de bout en bout. Au-del de la qualit et de la traabilit de linformation, le systme dinformation dcisionnel permet de rpondre dautres exigences fondamentales de Solvabilit II , en matire de gouvernance et de pilotage du risque oprationnel, dinventaire dassurance et, bien sr, de repor ting. La frquence accrue des inventaires dassurance oblige une industrialisation de la collecte, des calculs et du paramtrage qui permettent de dfinir les provisions. Le bnfice pour les compagnies dpasse la simple capacit produire plus rapidement les tats dinventaires. Ces travaux dindustrialisation et dautomatisation, entrepris dans le cadre de la mise en conformit avec la nouvelle directive, contribuent de fait leur per formance future en renforant leur capacit tarifer les garanties, suivre lvolution des sinistres et contrler leurs risques.
produire son repor ting, mme si elle remplit les conditions exiges sur le volet calcul des fonds propres, se met en dif ficult. Cela explique que nous soyons actuellement sollicits pour mettre en uvre le volet repor ting.
Des investissements incontournables mais porteurs

Ce qui freine les projets aujourdhui, cest la dif ficults des entreprises rassembler et consolider linformation . La principale dif ficult que nous rencontrons, et que les compagnies rencontrent, ne concerne pas la production et la mise en forme des tats : les solutions de repor ting des diteurs spcialiss du march of frent toutes les fonctionnalits ncessaires, une assurance de conformit avec les exigences du rgulateur et, ce qui nest pas ngliger pour lavenir, une veille rglementaire. Ce qui freine aujourdhui les projets, cest fondamentalement la dif ficult des compagnies rassembler et consolider linformation, ainsi que le manque de prparation et de qualit des donnes. Il est clair aujourdhui que les compagnies auront la plus grande dif ficult satisfaire leurs obligations de repor ting, et plus largement les exigences de Solvabilit II, sans investir dans le dcloisonnement des silos, la centralisation des informations et la qualit des donnes. Solvabilit II, qui a dj provoqu un cer tain nombre rapprochements dans le monde de lassurance en France, est incontestablement loccasion de raf firmer ces principes qui constituent la base de tout systme dcisionnel et qui conditionnent la capacit des compagnies piloter leur activit et leur risque. Geof froy dHardemare, directeur conseil spcialiste du secteur Assurance au sein de Keyrus, inter vient depuis plus de 15 ans pour aider les entreprises se doter de solution de pilotage, de pilotage technique et de contrle de gestion. Il a conduit plus dune vingtaine de missions sur des grands programmes, des cadrages et schmas directeur. w w w.keyrus.fr
Une information centralise et homogne

Pour raliser leurs calculs de provisions et tablir leurs tats de repor ting, les compagnies dassurance doivent sappuyer ncessairement sur des donnes per tinentes, exhaustives et prcises. Nous constatons chez nos clients que, si linformation existe, elle est rarement complte et mme rarement totalement connue, du fait de sa dispersion entre les dif frentes branches dune mme compagnie et ses multiples par tenaires. En outre, la logique de silo le plus souvent par t ype dactivit est un frein que nous rencontrons dans la plupar t des entreprises du secteur. Sy ajoutent, pour nombre dentre elles, des problmatiques dhtrognit des systmes et formats de donnes dun pays lautre. La centralisation, la rconciliation et lhomognisation des informations, t ypiquement dans un entrept de donnes ou data warehouse, permet de dpasser ces dif-
Les processus de traabilit doivent tre industrialiss

Le systme dinformation dcisionnel permet de rpondre dautres exigences fondamentales de Solvabilit II, en matire de gouvernance et de pilotage du risque oprationnel, dinventaire dassurance et, bien sr, de repor ting . Si la qualit des donnes est cruciale pour la fiabilit des calculs de provision et la conformit du repor ting, leur traabilit est dterminante pour obtenir la validation du rgulateur. Tous les assureurs travaillent avec des co-assureurs, des rassureurs, ont par fois des gestions dlgues et autres formes de collaboration avec des tiers. Toute linformation nest donc pas prsente en interne. Pour consolider son risque global, lentreprise doit pouvoir non seulement rapatrier ces donnes, mais aussi tre capable de prouver leur provenance ainsi que les transformations quelles ont subies depuis leur cration. Elle doit galement tre en mesure de dire prcisment dans quels calculs
Lurgence se fait sentir sur le reporting rglementaire

La production du repor ting rglementaire est une dimension essentielle de la rforme. Le nombre dtats (70) prvus par la directive, lobligation de les produire pour chaque filiale et chaque branche et de les consolider, en font un chantier majeur pour toutes les compagnies. Pour produire ce repor ting il faut, comme nous lavons dit, des donnes pralablement prpares, traces et historises, mais aussi des outils de prsentation et darchivage des tats publis. Enfin, il est ncessaire davoir des processus de validation par les dif frents niveaux de responsabilit (workflow) pour chaque tape avant la publication dfinitive. La plupar t des compagnies ont du retard sur ce chantier, beaucoup ayant mis sur le repor t de lentre en vigueur de Solvabilit II . La date cependant na pas t modifie et il devient urgent davancer dans la formalisation de la production attendue par le rgulateur ds 2013. Une entreprise qui ne serait pas mme de
Dbut 2013, la directive Solvabilit II entrera en application, obligeant les compagnies sassurer que leur fonds propres sont suff isants au regard du risque quelles supportent. Solvabilit II exige delles non seulement une modlisation des risques mais aussi une traabilit complte de linformation et des systmes et processus servant produire cette information. A 18 mois de lchance, les outils dcisionnels deviennent incontournables pour respecter les dlais et obtenir lagrment de lAutorit de Contrle Prudentiel.
On sait que le rgulateur, en loccurrence lAutorit de Contrle Prudentiel (ACP), por tera plus son attention sur lauditabilit des modles, sur la documentation et sur la qualit des donnes que sur le degr de sophistication de la modlisation elle-mme. Cest notamment le cas pour les compagnies ayant opt pour un modle interne complet (bas sur leur structure de risque spcifique) ou un modle hybride. Le respect du calendrier de validation impose maintenant aux entreprises de passer laction rapidement si elles veulent mener bien les chantiers dcisionnels incontournables pour dmontrer la conformit de leurs pro-
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Le temps, cest de largent !

relates avec plus ou moins de talent et de plaisir et cette anne plus que jamais, la mto a t au centre des conversations.
Il faut dire quil y avait de quoi. Lhiver avait dj t exceptionnel, cest-dire par ticulirement froid et enneig. Les tempratures en France en dcembre ont t de 6,3C sous les normales (la temprature moyenne Orly en dcembre est normalement de 4,8C), cer taines villes ont connu des records historiques de froid, la consommation dnergie a aussi tabli de nouveaux records pendant que la Bretagne retenait son souf fle en esprant ne pas tre victime dun black-out, et les chutes de neige ont sem la panique un peu par tout sur les routes et les aropor ts, avec un cot estim de 380 millions deuros pour le seul secteur de la grande distribution. En fait, il fallait remonter 20 ans en arrire pour trouver globalement une anne aussi froide. Les sacs sapin venaient peine de disparatre des trottoirs des villes quon commenait changer dunivers mto. Le printemps lui aussi avait t exceptionnel, avec 2 mois ininterrompus au-dessus des normales saisonnires, un dficit de prcipitations quon navait pas connu depuis 1959, et le 2me mois davril le plus chaud depuis 1900, avec une temprature moyenne suprieure de 4C aux normales saisonnires ctait lt avant lheure, et les ventes de produits traditionnellement consomms en t staient envoles : +5% 15% pour les boissons, +45% pour les glaces, ou plus anecdotique +55% sur les insecticides. Mme chose pour les produits solaires, les cosmtiques, les conser ves de thon et de mas, au dtriment des fculents, des plats cuisins, des ptisseries et du chocolat, les lapins de Pques luttant sous la chaleur pour garder leurs formes dans les rayons ou les cof fres de voitures En Avril, les car ts par rappor t la consommation normale avaient atteint des sommets. Dautres secteurs dactivit furent af fects, commencer par celui de lnergie, ou du tex tile. Un peu par tout, il a fallu ajuster au plus vite les productions, vrifier les stocks, et lagilit des chanes de distribution a t mise rude preuve. Puis lt est arriv, le temps des vacances, enfin ! Ds le 2 juillet, on relevait un premier pic de 345 km de bouchons, suivi de pics 400, puis 650 km, le prix payer pour aller profiter du soleil et de la plage mais on a vite dchant, car la mto tait tout sauf estivale. Le mois de Juillet
Septembre : tout le monde est nouveau sur le pont, occup analyser les rsultats de lt, revoir les projections de fin danne, et commencer travailler darrache-pied sur le budget de lanne prochaine. Mais avant de se plonger dans les chiffres, personne na chapp au compte-rendu de vacances entre collgues, autour de la machine caf, avec son lot danecdotes et daventures et de dsillusions
a t exceptionnellement froid, marquant dautant plus les esprits que Juillet 2010 avait t exceptionnellement chaud. Dans la semaine du 18 au 24 juillet, les tempratures maximales ont t de 5,1C infrieures celles de 2010, avec un dficit de 35% densoleillement ! On pouvait sor tir les ptits mouchoirs du ct du Cap Ferret avec un seul jour de beau temps sur cette mme semaine et aot est arriv, avec des tempratures suprieures de 2C celle de 2010, un surplus densoleillement de plus de 20%, et un pic de bouchons de 800 km le 13 aot Au final, cest un t globalement moins favorable que les annes prcdentes, avec des tempratures maximales estivales de 1,1C infrieures aux normales, et un ensoleillement de 10% infrieur. En fait, les anomalies mto cumules sur la priode printemps-t sont quasiment ngligeables, les ef fets trs positifs du printemps tant pratiquement intgralement compenss par les impacts ngatifs de lt. Mais quon ne sy trompe pas, le bilan des ef fets de la mto sur les ventes des produits de consommation notamment nest pas financirement aussi neutre pour les entreprises qui nont pas russi profiter de la mto favorable et ntaient pas prpares absorber les ef fets dune mto dfavorable. Seules les entreprises mto-agiles , celles qui intgrent limpact mto dans le pilotage oprationnel et financier, ont pu profiter plein du printemps, et limiter la casse durant lt. Dans ces entreprises, lanalyse des tableaux de bord de per formance na pas pos de problme ni aux oprationnels, ni aux financiers, la par t de la per formance lie la mto apparaissant clairement. Pour les autres, celles qui continuent subir la mto comme une fatalit, le retour de vacances est plus pni-
ble. Dif ficile de comparer les per formances 2010 et 2011 des premiers trimestres Lentreprise est-elle plus ou moins per formante que lan pass ? Comment expliquer lcar t par rappor t au budget ? Quelle est la par t de la per formance vritablement due aux employs ? Quelle aurait t la per formance mto constante ? Quand on peine expliquer la performance passe, on imagine la difficult se projeter vers lavenir On imagine aussi lagitation et le stress autour de la machine caf dans la plupar t des entreprises, quand cette mme mto, non contente davoir rendu la lecture de la per formance illisible, a aussi divis les employs vacanciers entre aoutiens heureux et bronzs (mais stresss lide daffronter les tableaux de chif fres quils ne comprennent pas), et juilletistes blancs et frustrs. Dans la plupar t des entreprises mais pas dans toutes ! Car il y a des juillettistes, cer tes blancs, qui ont une toute autre histoire raconter En par ticulier ceux qui ont rser v leurs vacances chez Pierre et Vacances, Maeva, Marmara, Sunelia ou encore Siblu villages, et qui ont souscrit une garantie soleil ! Quest-ce quune garantie soleil ? En change dune prime, le bnficiaire de la garantie reoit un montant qui compense les frais de sjour si le nombre de jours de mauvais temps dpasse un cer tain seuil. La formule varie un peu dun oprateur lautre, mais le principe reste le mme. Chez Pierre et Vacances, la prime est incluse dans un pack qui comprend lassurance annulation, et lindemnisation est de 150 euros par tir de 4 jours de mauvais temps par semaine de vacances. Chez Sunelia, lassurance est of fer te, et le payout est de 200 euros si tous les jours il fait mauvais. Dautres formules vont jusqu compenser 300 euros au-del de 5 jours sans soleil. Dans
toutes les formules, une belle journe est une journe durant laquelle le soleil brille au total au moins deux heures entre 10 heures et 18 heures. Le monitoring quotidien est assur par METNEX T qui mesure lensoleillement et transmet les donnes lassureur. En cas de dclenchement du seuil, lassur reoit automatiquement un chque son retour de vacances, sans quil ait faire une quelconque dmarche. Cette anne, 20% des vacanciers ayant souscrit un contrat ont t indemniss, et ont pu sen vanter auprs de leurs collgues ! La dmarche est intressante. Quel est le risque principal auquel le futur vacancier est soumis lorsquil rser ve ses vacances en bord de mer ? Un risque mto ! En par ticulier, le risque quil ny ait pas de soleil durant la ou les semaines pour lesquelles il sera sur place. En bon gestionnaire, il dcide de couvrir ce risque avec un produit driv climatique qui dfaut de lui fournir le soleil manquant gnre un flux de trsorerie compensatoire lui permettant de retrouver le sourire, et de se payer de nouvelles vacances une date ultrieure. Et a marche ! Les choses sont-elles si dif frentes, sagissant de la gestion dune entreprise voluant dans un secteur mto-sensible ? Non, bien entendu. Les gestionnaires qui intgrent la mto dans le pilotage oprationnel et financier de leur activit le savent dj. Nul doute que les juilletistes qui ont trouv un chque de leur assureur au retour de vacances sont dj en train dtudier la meilleure manire de faire bnficier leur entreprise de leur exprience estivale trs enrichissante... Jean-Louis Ber trand Professeur de Finance, ESSCA EM Consultant en Gestion des Risques Climatiques, METNEX T
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Solvency II : et si les assureurs transformaient la contrainte rglementaire en opportunit de dveloppement pour leurs activits gestion dactifs ?
Par Franois Pichon, Directeur Marketing Europe de lOuest de SimCorp
budgets des assureurs. Et limpasse ne pourra pas tre faite, la mise en uvre de Solvency II conditionnant la prennit de nombreuses compagnies dassurance dans un contex te o la capacit danticipation de cataclysmes comme les attentats du 11 septembre est dterminant. Mais sarrter l serait par trop limitatif. Outre lexercice de mise en conformit, lapplication de la rglementation peut tout fait tre envisage comme une oppor tunit de dvelopper les activits assurancielles de gestion dactifs en of frant un avantage concurrentiel impor tant. Par exemple, une socit peut proposer ses clients dintgrer dans les repor tings des donnes cls sur le taux dexposition au risque pour chaque actif souscrit. Elle est aussi en mesure de rpondre rapidement lors dun calcul dune position demande par une entreprise, jouant ainsi en faveur de la satisfaction et la fidlisation de ses clients. En ef fet, les entreprises peuvent en profiter pour repenser la gouvernance de leur gestion dactifs afin dtre en mesure dassimiler nimpor te quelle contrainte rglementaire venir, imaginer de nouveaux instruments financiers ou encore proposer des ser vices valeur ajoute leur client. Pour mettre en uvre ces dif frents chantiers, les assureurs ont commenc se mettre en qute de solutions logicielles of frant lensemble des fonctionnalits requises (data sourcing et ex traction, nettoyage et vrification des donnes, normalisation de larchivage, calcul des taux dexposition aux risques, analyse des donnes, prsentation des rsultats au sein un mme environnement) en proposant une architecture unique et intgre avec un rfrentiel de donnes centralis.
Toutefois, ce jour, aucune solution nest compltement Solvency II ready ; mais cela ne saurait tarder. Beaucoup vont prochainement inclure des fonctionnalits complmentaires afin dassurer la conformit totale avec les processus imposs par la rglementation. Cer tains diteurs travaillent par dveloppements spcifiques, dautres - dont SimCorp - ditent rgulirement des nouvelles versions de leurs solutions qui requirent ensuite un simple paramtrage de la par t des utilisateurs mtier pour activer les nouvelles fonctions. Restera ensuite dfinir la feuille de route suivre par les quipes gestion dactifs pour garantir une bonne gouvernance dans le contex te Solvency II : depuis la dfinition des workflows et ressources associes pour respecter la rglementation jusqu la fixation du plan oprationnel (rtroplanning, budgets, af fectation des tches auprs des quipes...), en passant par ltablissement des responsabilits au sein des quipes, la conduite dtudes dimpact pour savoir comment oprer le SCR annuellement et le MCR de manire trimestrielle, le choix du modle de calcul de risques, linformation des autorits de march, ou encore la dtermination des fonctions mises en uvre (gestion du risque, actuaire, mise en conformit et audit interne, etc.). Lensemble de ces tapes contribuera dif fuser la culture de t ype ERM (Enterprise Risk Management) instille par les nouvelles contraintes rglementaires au sein de la gestion dactifs. En appliquant Solvency II, le risque associ aux produits financiers risqus et exigeants en capital sera mis en vidence, pouvant potentiellement tre pris en compte par dautres dpar tements. Il peut aussi entrainer une modification significative des prix pratiqus et une refonte de
la nature des por tefeuilles avec une profitabilit la hausse des produits proposs. w w w.simcorp.com
Selon les derniers chiffres publis par plusieurs cabinets danalystes internationaux, les compagnies dassurance consacreront 40% de leurs investissements pour la mise en conformit Solvency II de linfrastructure informatique et lamlioration de la qualit des donnes.
Au niveau de la gestion dactifs, lapplication de cette rglementation impose en ef fet de rpondre trois challenges technologiques : la gestion des donnes (ex. prix de march, rendement des bonds et equities, informations dtailles sur les drivs), lexcution des processus mtier () et le par tage dinformations entre les dif frents inter venants. Les compagnies dassurance sont tout dabord confrontes une multiplici-
t de systmes applicatifs, la plupar t dots de leur propre base de donnes qui utilise des formats spcifiques. Pour appliquer Solvency II, elles vont devoir disposer dune informatique capable de grer cette diversit de donnes tout en en assurant la qualit (intgrit et fiabilit de la donne, pas de donnes manquantes) et la scurit (scurit daccs aux donnes, traabilit des modifications de donnes, etc.). Second dfi et donc objet dinvestissement technologique : automatiser les processus mtier de gestion dactifs pour les rendre plus fiables, traables et adapts la conduite dventuels audits et en mme temps, pouvoir les excuter plus rapidement sinon en temps rel (avec notamment la mise en place du STP). Enfin, la gestion dactifs faisant inter venir plusieurs profils de collabo-
rateur (actuaires, acteurs mtier et quipes informatiques) et plusieurs entits de la compagnie dassurance, il est impor tant de dcloisonner les silos entre ces dif frents dpar tements et acteurs afin que tous accdent aux mmes informations et donnes - mme si la vue finale quils auront des donnes sera dif frente selon leur fonction et leurs actions. Linfrastructure informatique devra donc garantir une consolidation des donnes en central et en mme temps des accs scuriss et orients mtier ces donnes. Sans compter la ncessit dintgrer le systme de gestion dactifs au systme dinformation global pour que tout soit en conformit avec Solvency II On comprend donc aisment limportance que peuvent recouvrir la par t des dpenses informatiques dans les
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Dmatrialisation et financement de la Supply Chain
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La dmatrialisation des factures ne tient pas du plaisir solitaire

La dmatrialisation ne peut pas se concevoir que pour les seuls intrts du donneur dordres. Il ne peut plus se contenter dimposer la dmatrialisation ses fournisseurs. Aujourdhui la Supply Chain sentend comme un partenariat bilatral dans lequel le fournisseur doit trouver son avantage. Si cette politique de partage davantages nest pas applique, la dmatrialisation passera de mode.
La dmatrialisation appor te cer tains avantages indniables. Cependant, ces politiques de dmatrialisation sont frquemment dclenches par des donneurs dordres soucieux damliorer leur propre gestion interne. Dans ce cas, le fournisseur nest que rarement consult mais plutt inform de manire par fois assez directive du besoin de se conformer aux spcifications de son D.O. Dans cette posture, seul le donneur dordres profite gnralement des avantages de la dmatrialisation. Obser vons que la dmatrialisation des commandes permet une gestion trs ef ficace, just in time de la Supply Chain dont chaque acteur bnficie. La trs large dmocratisation de cette pratique sillustre notamment dans les secteurs ; industrie, grande distribution et pharmacie. Le propos du jour concerne sur tout la dmatrialisation des factures pour laquelle, le fournisseur subit plus quil ne profite. En ef fet, lconomie du cot du timbre apparait comme une maigre contrepar tie pour se conformer au dsir de dmatrialisation du D.O. par fois onreux et complexe. Le fournisseur doit accepter les contraintes techniques de la dmatrialisation des factures clients. La normalisation des formats montre ses limites et un fournisseur peut devoir se conformer avec plusieurs formats selon les exigences et/ou les secteurs industriels de ses divers donneurs dordres. La lenteur de dploiement des politiques de dmatrialisation des factures tmoigne du peu denthousiasme fournisseur. Aujourdhui, la Supply Chain nillustre pas une chane autour du cou des fournisseurs mais un ensemble de maillons solidaires dans cette chane. La dmatrialisation contribue runir ces maillons en appor tant vitesse et automatisation mais dont chaque par tie doit trouver un avantage tangible. Comment en faire bnficier fournisseurs et sous-traitants ? Ces derniers ont besoin de visibilit pour anticiper leurs encaissements, lchange lectronique permet un accus de rception et mieux une publication en ligne des statuts subis par la transaction. Cette publication en ligne sorganise avec un por tail fournisseurs qui fournit information fiable et jour. Au-del de visibilit et prvision de trsorerie, ltape suprme pour fournisseurs, sous-traitants rside dans la capacit demander du paiement avant la date dchance contractuelle. Demande galement gre par le por tail fournisseurs en ligne. Cette facilit longtemps cantonne au Reverse Factoring, doit tre propose non pas seule mais au sein dun bouquet de ser vices fournisseurs. Ser vices qui allient dmatrialisation, automatisation, visibilit en ligne, archivage etpaiement anticip. Cette combinaison gagnante est dj utilise par de grands groupes qui ont pris les devants et font profiter leurs fournisseurs de ces avances relativement aises organiser. Elargissant le primtre trop strict et contraignant du Reverse Factoring bancaire, les ser vices fournisseurs se dveloppent rapidement linitiative des donneurs dordres. Ceci se traduit par une main tendue du donneur dordres vers ses fournisseurs, main tendue directement et sans intermdiaire. La banque nest plus en charge de cette dmarche mais demeure nanmoins un par tenaire de cette Supply Chain. La prise en main du donneur dordres de sa/ ses Supply Chain(s) lui permet de mieux suivre ce qui sy passe, anticiper dfaillance/faillite et y appor ter des solutions durables. La banque est introduite dans la transaction lorsque le fournisseur demande du paiement anticip. La banque profite dun accs en ligne aux transactions dmatrialises et profite dune gestion automatise de lopration. Quoi de plus normal quun D.O. directement en charge de sa Supply Chain ? Dailleurs, le climax de cette gestion directe lui permet de tirer un bnfice financier consquent pour organisation et gestion des ser vices fournisseurs. Si le D.O. propose, le fournisseur dispose ! Ce dernier na nullement besoin de se dshabiller face son D.O. Son besoin en paiement anticip reste sa discrtion et sapplique sans contrainte. Aujourdhui, il devient dif ficile au D.O. dimposer la dmatrialisation sans contrepar tie significative pour le fournisseur. A linstar du tango, on ne peut le danser seul, le fournisseur doit rejoindre la danse. On peut cependant prvoir la relation 3 en y invitant le banquier. Le trio rassemble ses forces grce la dmatrialisation et chacun en tire des avantages impor tants dans cette Supply Chain devenue collaborative. Comment organiser/grer cette dmatrialisation bnfices multiples et communs ? Fabien Jacquot w w w.corporatelinx.com
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LES 5 et 6 OCTOBRE 2011
] 2011
Nouvelle norme N4DS :
Evolution ou Rvolution ? Dclaration Dmatrialise des Donnes Sociales
Par Emmanuel Prevost , Directeur de Projets Veille Sociale - ADP
Il reste encore un long chemin parcourir pour sassurer de la cohrence des demandes de ces organismes pour lesquels la norme actuelle nest pas encore compltement aboutie. A titre dexemple complmentaire, la Mutualit Sociale Agricole a obtenu de la Commission de la norme la cration de rubriques par ticulires alors que la mme information est dj positionne dans une structure commune tous les organismes. La simplification de la transmission des donnes reste encore raliser. Par silotage des organismes et par maintien de cer tains organismes en dehors de la norme N4DS, les informations demandes aux entreprises sont redondantes. Faute dun vritable rfrentiel commun lensemble des organismes, les donnes recouvrent des smantiques dif frentes. Poil gratter de la simplification et de la dmatrialisation des donnes sociales, le Groupe ADP encourage les organismes aller plus loin. Cest dj le cas pour la FFSA qui cette anne a dcid de rejoindre la structure commune aux prvoyances et aux mutuelles et qui pour lAgirc Arrco a pris le par tie de simplifier le mcanisme des rmunrations verses des tiers en af fectant le rgime Arrco de lentreprise versant les rmunrations.
Palais des Congrs de Strasbourg
Prvenir et apprhender les risques pour votre entreprise : quel rle pour votre SI ?
A compter du 1er janvier 2012, les entreprises feront leurs dclarations annuelles des donnes sociales 2011 sous la norme N4DS. La norme DADS-U a t revue en profondeur et sadapte dsormais aux nouveaux enjeux de la dmatrialisation. Un changement de la norme lgale franaise non sans effet que ce soit pour les organismes rayonnant dans lcosystme social ou pour les entreprises elles-mmes.
velles dcoupes en 123 structures) et entrane la suppression, lajout, la fusion, le dplacement de rubriques ainsi que de nouveaux contrles plus longs et plus complexes. Ces changements sont dautant plus impactant que la dclaration annuelle reste une tche lourde et anxiogne. Le phnomne est accentu par le fait que le gestionnaire est souvent seul grer cette dclaration, manque parfois dexprience et assume de plus en plus souvent dautres responsabilits. 7 entreprises sur 10 1 transmettent leurs dclarations 5 jours avant la date limite et pour 90% des entreprises, cette tche est la premire cause de surcharge en fin danne. Place lavenir avec la norme 4DS et une dmatrialisation tendue des dclarations qui annoncent dj de nouvelles pratiques que ce soit pour les organismes ou pour les entreprises. Nous sommes assurment au dbut dune longue et inluctable volution des dclaratifs, une actualit passionnante souvre devant nous.
Sources Enqutes web ADP, 159 entreprises fvrier 20 09 et avril 2010
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Une volution majeure pour les organismes

Ladhsion de nouveaux organismes de Protection Sociale la norme N4DS, comme par exemple le Pole Emploi ou la Mutualit Sociale Agricole, dmontre leur volont de mutualiser et de par tager les informations de la Dclaration Dmatrialise des Donnes Sociales. Mme si au-del de cette volont, des par ticularismes et des demandes loignes des processus de paie et de dclaration sociale perdurent. A ce titre, les demandes dinformations introduites en mai 2011 dans la norme V01X06 par la DGFIP sur la dlivrance dactions gratuites, les stocks options sont bien loignes de la ralit de la gestion des donnes sociales. Les tentatives de cration de nouvelles dclarations (la Dclaration Annuelle des Ef fectifs par Ple emploi), de surcrot en format papier, paraissent incongrues dans ce grand mouvement de dmatrialisation.
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La norme 4DS modifie en profondeur la structuration des donnes (DADS-U : 669 rubriques pour 80 structures / N4DS : 668 rubriques dont 200 nou-
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Unified Interaction Center
Et si la conqute de la jeune clientle des banques commenait par un dialogue en ligne ?

par Florent de Saint Albin, Responsable Alliances chez Akio
VOIX
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ECRIT
pulation. Dans ce contex te, les stratgies marketing et relation client se positionnent au centre des modles de dveloppement. Les banques en ligne sont par ticulirement bien places pour rpondre aux attentes des populations jeunes, en proposant un modle organisationnel et un mode de communication en phase avec les usages de ce segment de clientle. Concrtement, le marketing bancaire a trois objectifs principaux : conqurir de nouveaux clients, assurer leur fidlisation long terme et optimiser la rentabilit de chaque client en commercialisant, dans le temps, de nouveaux produits. Dans ce contexte, on comprend par faitement que la relation entre la banque et son client doit se construire ds le plus jeune ge et tre anime de manire trs ractive l o se trouve le jeune client. Sur la toile ? Au-del de la conqute, les banques doivent galement penser la fidlisation et lanimation de leur portefeuille. Par ticulirement sensibles une approche multicanale, les jeunes apprcient de pouvoir communiquer rapidement avec leur banque, au travers des flux Internet, tlphonie mobile, chat, etc. De leur ct, les banques, et en par ticulier les agences rgionales, parient sur le modle banque en ligne afin de freiner lhmorragie de ce segment de clientle, trs souvent amen se dplacer dans dautres rgions ou ltranger pour leurs tudes ou leur premier emploi. Mme mobiles, ces jeunes clients resteront fidles leur banque puisquils pourront tout grer en ligne, quelque soit lendroit o ils se trouvent physiquement. Dans ce contex te et afin de proposer une relation client adapte une population jeune, les banques tendent dsormais jouer la car te du contact multicanal (email, chat, sms,
web selfser vice etc.) A ce niveau, il est impor tant de prciser que cette tendance de fond a notamment t lance par les banques en lignes pour qui ce mode de communication est une donne stratgique au regard de leur organisation. Ainsi, des marques comme BforBank ou Mon Banquier en Ligne se sont positionns comme prcurseurs sur le sujet. Aujourdhui, au-del de ces acteurs de la nouvelle conomie bancaire, toutes les enseignes classiques semblent galement prendre la voie de la gestion des interactions clients matrise Cela tant dit, les banques dploient des outils de gestion industrielle de la relation contact afin dof frir une qualit de ser vice de premier plan. Cet lment est une donne stratgique, notamment pour les banques en ligne qui ne disposent daucun point de vente et qui doivent donc compenser en sappuyant sur des outils de gestion de la relation client trs for te valeur ajoute. La gestion des interactions clients en ligne est donc plus que jamais un incontournable pour se dvelopper auprs de jeunes clients. Largement utilise par les professionnels de la banque en ligne, elle leur a permis de prendre de lavance sur le march et de proposer une of fre par faitement adapte au besoin de leurs clients. A nen pas douter, nous devrions donc voir se multiplier les initiatives au sein de lensemble des acteurs du march et assister au dploiement de nouvelles stratgies marketing et relation client, toujours plus sophistiques et per formantes. Cest cette seule condition que les professionnels de lindustrie bancaire pourront rester attractifs auprs des jeunes qui reprsentent le segment central de leurs stratgies commerciales.
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Niveau dintgration des diffrents canaux de contact client entre eux, France, 2010
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Si vous aviez lhabitude de vous rendre dans une agence bancaire pour ouvrir un compte ou raliser toute autre opration, ce nest probablement pas le cas de la gnration dite Y (ne aprs 1980) qui ira spontanment la rencontre des banques en naviguant sur la toile. Ces dernires sont-elles prtes leur rpondre ?
Dans le cadre de leur stratgie de dveloppement sur le segment des jeunes, les professionnels de lindustrie bancaire ne cessent dinnover et se livrent une farouche bataille afin de dvelopper leurs par ts de march sur ce segment stratgique. En ef fet, par ticulirement promoteur, ce segment permet aux banques daccrotre leurs marges en commercialisant des produits rmunrateurs. Daprs une tude TNS Sofres, les moins de 25 ans psent dj prs de 40 % des ouver tures de compte, alors quils ne reprsentent que 16 % de la po-
[ Source : MARKESS international ]
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PAROLES & CRITS
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Comment franchir avec succs le cap de la dmatrialisation ?

Par Pierre Patuel, Co-fondateur de la socit DPii Telecom & Services
La dmatrialisation de documents a le vent en poupe. Les chiffres parlent deux-mmes : selon serdal AB, le march global de la dmatrialisation a dpass en France les 2 milliards deuros ds 2007. La dmatrialisation de factures reprsente elle seule un march de 400 millions deuros en 2009 daprs une tude Markess International. Entre 2008 et 2009, le march des logiciels et services de dmatrialisation des factures a progress de 21%, et ce malgr la crise.
Il est trs ais de comprendre les raisons dun tel engouement. La dmatrialisation des documents permet aux entreprises de rduire significativement leurs dpenses. Le cot de traitement dune facture dmatrialise est par exemple divis par trois. La dmatrialisation rduit lempreinte carbone des entreprises par une diminution de lusage des transpor ts et du papier. Par ailleurs, celleci assure une meilleure traabilit des courriers et documents, et optimise la ractivit des collaborateurs. Enfin, lentreprise peut saf franchir en partie des problmatiques lies larchivage et au stockage de linformation papier.
abandonnent ou repor tent un projet de dmatrialisation, malgr ses bnfices en termes de rduction des cots et doptimisation des processus.
En dmordre avec la complexit apparente lie un projet de dmatrialisation

La clef du succs dun tel projet rside ds son amorce et consiste, pour les dcisionnaires de lentreprise, se poser trois questions essentielles qui permettront par la suite de cibler les bons prestataires de ser vices et les solutions les plus per tinentes : Quels suppor ts lentreprise souhaite-t-elle dmatrialiser ? Factures entrantes, factures sor tantes, convocations aux assembles, documents mdicaux, bilans comptables, bordereaux de dfiscalisation? Comment sont actuellement traits les documents que lentreprise souhaite dmatrialiser ? Via une application interne ou externe, manuellement, via une dition automatique ou une solution comptable (SAGE, CEGID) ou un ERP (SAP) ? Quel est le cadre juridique spcifique ce projet de dmatrialisation ? Identification for te, horodatage, intgrit du document, scurit ?
tion (intgrit, identit par signature lectronique lgale, horodatage lgal, accs scuris aux donnes). Il est galement prudent de demander une priode de test afin de vrifier la simplicit de mise en uvre de la solution pour les collaborateurs, clients, fournisseurs et par tenaires. Enfin, lentreprise doit demander un devis complet incluant la mise en place de la solution, les contrats GTR (Garantie du Temps de Rtablissement), lobligation de mise disposition des documents dmatrialiss et la GED pour le suivi et le cot du stockage sur une priode de 10 ans (voire plus selon la lgislation en vigueur). Identifier clairement les besoins de lentreprise ds lamorce du projet permet de se rapprocher des bons interlocuteurs, de choisir une ou plusieurs solutions complmentaires de dmatrialisation en adquation avec le mode de fonctionnement de lentreprise et dviter ainsi les mauvaises surprises larrive ! Le risque est grand : si lentreprise fait le choix dune solution de dmatrialisation inadapte, ce sont ses mthodes de travail, ses processus, ses relations clients et fournisseurs qui peuvent tre impacts ngativement. Pierre Patuel, Co-fondateur de la socit DPii Telecom & Ser vices est cer tain que la dmatrialisation est accessible toutes les entreprises du moment que les contours de leurs projets sont clairement dfinis. w w w.dpii-telecom.com
ric SChuLLEr Directeur Financier

tion, audit et contrle interne, des ressources humaines et payes, de la communication et de lorganisation, des ser vices gnraux et logistiques. Enfin je me suis retrouv grer des situations de croissance et dveloppement, de rorganisation et de restructuration. Actuellement quel est votre rle, votre mission ? Mon rle aujourdhui consiste piloter le contrle de gestion, super viser les comptabilits, assurer la gestion de trsorerie, garantir loptimisation des systmes dinformation et accompagner les projets informatiques, prendre en charge la gestion et le dveloppement des ressources humaines de mon groupe. Piloter le contrle de gestion consiste tout dabord construire les tableaux de pilotage financiers et oprationnels des dif frentes activits du groupe. Ces tableaux sont fondamentaux car ils doivent permettre danimer les actions soit de corrections soit damliorations ncessaire pour atteindre les objectifs de rentabilit et de dveloppement. Cependant lexercice le plus compliqu nest pas tant danimer ces actions mais d laborer des tableaux per tinents dans leur analyse et sur tout simples de lecture et de comprhension. En ef fet, plus ils seront simples dutilisation plus ils seront simples dployer et communiquer auprs des acteurs et des quipes oprationnelles. Mais cette voie est souvent bien complique mettre en oeuvre dans un environnement dentreprise et un monde en qute de complexit. Organiser les systmes dinformation consiste coordonner les inter faces entre les acteurs de la gestion des activits, crateur de valeur ajoute pour lentreprise, et les acteurs de la stratgie et du dveloppement. Autrement dit il sagit de faciliter la prise de dcision tous les niveaux de lentreprise par les acteurs oprationnels et de pouvoir contrler les rsultats issus des activits. Le principal suppor t de ce processus est linformatique. Enfin, prendre en charge la gestion et le dveloppement des ressources humaines consiste bien sr grer les entres et sor ties des salaris, dialoguer avec les instances sociales, faire voluer les parcours individuels mais sur tout dvelopper la communication interne ver ticale et horizontale qui fait cruellement dfaut au sein des entreprises et qui est un vecteur majeur du dveloppement de ses per formances. Dans votre mission quotidienne, privilgiez-vous la Finance ? Bien sr que je privilgie la FINANCE au quotidien car elle est dabord le rceptacle de tous les flux entrants et sor tants de lentreprise. Mais de par t sa fonction, le Directeur Administratif et Financier est un des acteurs qui a la vision la plus complte sur lentreprise pour la fois en identifier ses besoins et appor ter des solutions. Aussi jinter viens la fois la source de la stratgie du dveloppement de lentreprise et dans sa mise en oeuvre oprationnelle. Ainsi je peux agir sur les principaux leviers de dveloppement et doptimisation des per formances du groupe que sont les processus, linformatique, lorganisation, la communication et sur tout le management des ressources humaines. Car cest encore et sur tout avec les hommes et les femmes que lon fait ou dfait la russite de toute entreprise. En conclusion, il sagit damener petit petit les oprationnels intgrer la dimension financire dans la gestion quotidienne de leurs activits. Propos recueillis par Laurent Leloup - Finyear
Eric Schuller bonjour vous tes Directeur Financier depuis une vingtaine dannes. Quel est votre parcours ? Je suis titulaire du DECS qui est une formation gnraliste et complte sur lentreprise et sa gestion. Fraichement diplm, jai prfr rejoindre le monde de lentreprise plutt que celui des cabinets dexper tise comptable ou daudit. Depuis mon parcours professionnel sest fait pour moiti dans lindustrie et pour moiti dans le secteur de la distribution. En ef fet ces deux secteurs sont complmentaires dans leur mode de gestion et de dveloppement. Jai exerc mes fonctions de Directeur Administratif et Financier pour le compte de groupes capitaux familiaux et financiers, ouver ts sur linternational, de 50 millions 900 millions deuros de chif fre daf faires et de 500 3 000 salaris. Manager oprationnel, janime des quipes pluridisciplinaires ( jusqu 45 personnes) qui composent les services suppor ts ou back of fice destination des quipes oprationnelles. Ces quipes se composent des services financiers, juridique et fiscal, informatique et systmes dinforma-
De nombreuses entreprises freines dans leur lan

Les entreprises souhaitant mettre le cap sur la dmatrialisation sont dcourages par la complexit apparente des projets, qui mlent des considrations technologiques, juridiques, et conduisent par fois un changement profond de lorganisation et des mthodes de travail des collaborateurs. Aujourdhui, il existe une multitude dacteurs sur le march - diteurs de logiciels, intgrateurs, cabinets de conseil, tiers archiveurs - proposant une gamme complexe de solutions et de ser vices de dmatrialisation. Les entreprises se heur tent ainsi une vritable nbuleuse de produits, de ser vices et dinterlocuteurs, qui facilite lamalgame entre GED, EDI , ERP et dmatrialisation. Faute de clar t sur les of fres et les changements induits, nombreuses sont les entreprises qui
FINANCE & IT
Lof freur de solution doit tre capable de renseigner clairement son client. Il doit aussi fournir les agrments en fonction de la prestation propose : - Pour lHorodatage : ISO 9001, 2 data centres, lien avec plusieurs horloges, - Pour la facturation la cer tification pour la dmatrialisation fiscale 289 V du GS1. - Pour la signature lectronique : le niveau 2 ou 3 en fonction du t ype de document signer - Pour larchivage : 2 sites sur le territoire Franais et traabilit sur 10 ans. De plus, avant tout engagement, les entreprises doivent exiger de la par t des prestataires les preuves de leur mise en conformit avec la lgisla-
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Patrick Jaulent co-auteur de Objectif Performance

de deux grandes par ties : La premire par tie prsente de manire dtaille les grandes tapes dun management stratgique dune petite entreprise du secteur concurrentiel : lanalyse stratgique, la formalisation de la stratgie, la communication, lalignement des processus, du budget, des collaborateurs, lexcution de la stratgie, son pilotage laide dun tableau de bord ainsi que la revue stratgique. Cette premire par tie est rdige comme un guide de mise en uvre de la dmarche. La seconde par tie prsente galement de manire dtaille la dmarche prsente dans la premire par tie sur quatre cas rels. Pour des raisons de confidentialit et avec laccord de ses organismes public et priv) nous avons uniquement cod le nom de ceux-ci. tes de plusieurs tablissements financiers, etc). Le dernier cas est celui dune direction territoriale. Le livre comment cette direction met en ouevre la LOLF (Loi Organique relative aux lois de finance). Nous montrant comment la dmarche a permis de dlivrer les per formances dfinies dans la LOLF. Pourquoi ces quatre cas ? Nous aurions pu traiter dans le livre dautres cas rels, tels que celui dune fonction des ressources humaines, ou de management des risques, dune entreprise logique ou encore dune fonction Qualit / Scurit / Environnement. Nous avons fait ces choix, mais si le livre est un succs un tome II compose uniquement dtudes de cas sera prsent. Quest-ce qui le diffrencie des autres ouvrages sur le management stratgique ? Nous avons Marie-Agns Quares, Jacques Grenier et moi-mme crit le livre que nous aurions aims trouver sur le march. Un livre ou les concepts mthodologiques sont dtaills, puis appliqus sur des cas rels. Juste une dernire question avant de conclure. Quel a t votre dernier projet illustrant les principes dvelopps dans le livre ? Je suis trs fier davoir aid dfinir et faire excuter la stratgie de la Banque de France. Lune de mes plus grandes satisfactions ft lorsque le Gouverneur de la Banque de France ralisa la premire revue stratgique de la banque selon les concepts dvelopps dans le livre. Propos recueillis par Laurent Leloup - Finyear
Pollice verso
Par Rmy Mahoudeau x chroniqueur Finyear
Nous lappellerons la Banque Stendhal. Je travaille avec une de ses principales agences depuis presque 10 ans et cer tains de mes clients y ont eu ou y ont encore des comptes, et jai vu dfiler bien des chargs de clientle Je me propose de par tager avec vous une petite srie danecdotes insignifiantes subies par un de mes clients. Ce client a peu de flux, mais il a initi en juillet dernier deux virements de trsorerie consquents, une semaine dinter valle, destination dun pays Europen insulaire et civilis. La premire fois, les fonds nont pas t transfrs dans les temps parce que loprateur de back-of fice avait omis de traiter les instructions. Cela ne sinvente pas. La seconde fois, un problme technique est invoqu pour expliquer le retard dune journe dans lexcution du virement: le nouveau logiciel qui traite les instructions transmises par tlcopie est encore en phase de recette et il y aurait du dchet. Aprs des conversations tlphoniques, rendez-vous est pris avec la direction, o la banque sengage fiabiliser les oprations de trsorerie. Deux mois plus tard, changement dinter face : cest le site internet qui refuse ce mme client dexcuter un virement SEPA destination de cette mme ile, en af fichant que le couple (BIC ; IBAN) serait erron. Cest assez surprenant puisque ce fournisseur na pas chang de coordonnes bancaires et que deux virements taient ef fectus chaque anne au moyen du mme ser veur son profit, sans incident jusque l. Une premire vrification est faite avec le bnficiaire du virement, qui confirme les IBAN et BIC. Aprs un nouvel essai tout aussi infructueux, le charg de compte est contact. Il botte en touche et invite le client contacter le service suppor t ddi cette inter face internet, lequel re-botte en touche en indiquant que les insulaires ont vraisemblablement ef fectu une modification de leur numrotation non rpercute ailleurs. (Ce jeu au pied est sans doute la mode en cette priode dinsipide coupe du monde de rugby). Afin dliminer tout risque derreur, la banque du bnficiaire du virement est contacte, elle confirme lexactitude des coordonnes bancaires. Mais le ser veur internet, tel un fier ibre rpublicain dfendant Madrid, sobstine et ne cde pas : No Pasarn ! Raconter ces anecdotes me dfoule, cest dj bien, mais voici quelques rflexions plus srieuses du ronchon de ser vice. Lorsque la Banque Stendhal value son Risque Oprationnel dans le cadre de Ble II, jaimerais savoir com-
Patrick Jaulent bonjour, vous tes reconnu comme lun des experts franais en stratgie et en management de la performance. Pouvezvous nous dire quelques mots sur votre parcours ? Plusieurs tapes jalonnent mon parcours. Enseignant pendant plus de 1O ans en Lyce et en universit. Ingnieur en lectronique dans une socit de conception, fabrication et commercialisation dquipements lectronique. PDG dune entreprise (SA) dinformatique dveloppant des logiciels de modlisation et de pilotage de la per formance pendant 10 ans. Socit achete par Airbus. Consultant dans de grands cabinets de conseil comme Accenture. A ce jour, consultant indpendant en stratgie et en management de la per formance. Je suis diplm de Stanford et Prsident des clubs Balanced Scorecard & Stratgie France et Europe. Jinter viens galement ESCP et HEC executive. Vous tes le co-auteur principal du livre Objectif performance , dont tout le monde parle en cette rentre. Pouvez-vous le prsenter brivement ? Le livre est principalement compos
Le premier cas dtaill est celui dune business unit dun grand groupe international dont la mission est de produire, commercialiser et livrer en Europe et dans une cinquantaine de pays dans le monde des produits solvants aromatiques et spciaux. Nous montrons comment cette BU a revu sa stratgie suite une dgradation des rsultats financiers et quels furent les rsultats obtenus. Le deuxime cas tudi est celui dune direction informatique dun groupe automobile europen. Le livre dtaille toutes les tapes de mise en uvre dune stratgie informatique aligne sur la stratgie de lentreprise et dans ce cas galement quels furent les rsultats obtenus. Le troisime cas dtaill est celui dune fonction finance dune grand entreprise de fabrication et commercialisation de matriels lectronique. Le livre dtaille comment la fonction cest restructure lorsque le monde a brusquement chang en 2008 (failli-
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La souffrance au travail : panouir le systme !

draient faire la diffrence entre vie familiale ou prive et lentreprise, le march, la production ! Cest la guerre ! Marche ou crve ! A chaque anne sa mode ou son concept issu de linspiration japonaise ou amricainechez eux a marche ! On na pas le choix ! Le travail est une valeur relative pour Andr Comte-Sponville il nest dailleurs pas une valeur du tout puisquil nest pas une fin en soi mais un moyen . En dautres temps, dautres civilisations, le mot mme nexistait pas, non que lactivit elle mme soit absente mais sur tout : il ntait pas comme aujourdhui llment absolu de la structuration sociale, identitaire de lindividu. Aujourdhui le travail est au centre de notre vie, nous sommes joignables 24h/24h par tout, nimpor te quel moment. Nous pouvons allgrement continuer notre journe de travail grce aux prodiges dinternet, rpondre nos mails professionnels le week-end...Heureusement que les frontires entre sphre prive et sphre publique sef facent progressivement ! Le temps disponible pour nous restaurer entre midi et deux devenu entre midi et une sera til bientt entre midi et midi et demie ? Quoi quil en soit les nouveaux modes ultra-rapides de restauration standard nous permettent une alimentation express sans per te de temps. Et puissouvenez vous les annes Tapie , les winners bodybuilds ! les meilleurs aux dents longues, pas de place pour les faibles : ceux qui vouMarche ou crve. Cer tains ont choisit la deuxime solution. Do des questions. Do des rponses. Une premire rponse : Parler de la souf france au travail (et pas seulement pour la bonne conscience de lentreprise) voquer les risques psychosociaux lors de sminaires et de confrences (sans en faire un marketing), la reconnatre comme un mal moderne , dnoncer le management par la terreur , les cours dcoles que sont devenues cer taines entreprises, la rification de lindividu au nom dune sacro-sainte production qui simmisce par tout (alors que nous produisons de moins en moins de biens matriels en Occident !) et de la pression qui sen suit. Au del du systme capitaliste financier, pointer du doigt les responsabilits: la dcision de la cour dappel de Versailles condamnant un constructeur automobile pour faute inexcusable suite au suicide dun de ses salaris, risque de faire jurisprudence. Doit on mourir de vouloir travailler ? Une seconde rponse : plus subtile celle l et qui risque de prendre de cours les sniors au pouvoir, ceux qui sont lorigine du systme ou qui en jouent le jeu : les jeunes gnrations qui arrivent, elles, risquent de ne plus jouer du tout. La gnration Y ne semble pas du tout encline se tuer au travail , la fois trs individualiste et trs communautariste, elle se tourne avant tout vers son bien-tre et son environnement personnel, gnration dchange (pour le meilleur et pour le pire) via les nouvelles technologies, lautorit na pour elle quune valeur relativetout comme le travail qui pour elle redevient ce quil est : un simple moyen. A lorigine de la souf france ? Un facteur exogne : le systme, un facteur endogne : les hommes. Jusqu prsent le systme a broy les hommes alors quil tait cens les panouir il est temps aujourdhui que les hommes, qui eux seuls sont la ralit du travail, se mettent panouir le systme ! Cest au prix de cette indispensable mutation que le travail, lindividu et la socit, reprendront tout leur sens. Par Marc VERSINI
Pollice verso
ment elle aborde le problme de son incapacit rcurrente faire transiter largent de ses clients selon leurs instructions. Lorsque le charg de clientle dune banque invite contacter une hot-line parce que son back-of fice habituel na pas la main sur un systme, cela donne au client une impression de cloisonnement ex trme de la banque en fiefs et chapelles concurrentes sinon adverses, ce qui nest pas forcment une situation propice linstauration dun climat de confiance envers ltablissement. En outre, il eut t prfrable, compte tenu du vcu rcent du client, de sassurer que ledit ser vice de hot-line traite le problme plutt que de sen dbarrasser. Ctait possible en faisant appeler une personne de ce ser vice aprs lavoir copieusement informe du contex te sensible et en lui intimant de trouver au moins une solution dif frente de cest pas moi cest lautre . Lors dune bascule systme visant remplacer un composant dans la chaine de traitement des oprations, il est prfrable daver tir pro-activement tous ses clients du risque de rgression et de non-qualit quils courent, mme si la bascule est sense tre transparente, afin de les sensibiliser et dattirer leur attention.
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Comme ils sont toujours demandeurs dune plus grande fiabilit, ils seront daccord pour por ter ce risque (en fait ils nont pas le choix) et sastreindre une plus grande vigilance dans le suivi. Il est de mme oppor tun de leur mnager un canal dinformation spcifique pendant cette priode afin de traiter au plus vite leurs problmes. Mais il est inconvenant de les laisser deviner seuls quune telle bascule est en cours ; Le Wall Street Walk est-il une option ? Bien sr, mais pas forcment in the money : Je suis persuad que des aussi ronchons que moi diraient des choses comparables au sujet des Banques Balzac, Flauber t, Hugo, Zola qui se laissent elles aussi aller sur des fondamentaux Belle illustration de la per tinence du commentaire de OToole. (Murphy tait un optimiste) Pour conclure, peut-tre faut-il aider ces pauvres banques, si utiles la chose publique, confrontes bien des dif ficults (mme si elles ont sem beaucoup de vent et que les rcoltes sont aujourdhui sportives ). Oui, le risque systmique dcroulement de la finance mondiale est un pouvantail dont les menaces sont agites frntiquement par des tablissements financiers qui veu-
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lent persister dans leurs tranquilles turpitudes sans rien changer leurs habitudes bonnes ou mauvaises. Liner tie existe par tout. Une dernire rflexion cynique et dsabuse, cependant : quand un organisme se rvle aussi incapable dassumer une de ses fonctions vitales (= rendre des ser vices lmentaires ses clients), ne convient-il pas dabrger une fois pour toutes son agonie en lachevant au plus vite ? Cer tes, lglise Catholique nadmet pas leuthanasie, je ne suis pas lempereur dune Rome qui sest noye dans sa dcadence et une banque est un organisme, mais nest pas organique Par Rmy Mahoudeaux chroniqueur Finyear Managing Director, RemSy x w w w.remsy x.com
Marc Versini est Enseignant en Civilisation et Culture Gnrale lIDR AC (Ecole suprieure de Commerce) de Lyon, en charge du ple Philosophie, Ethique et Management en par tenariat avec le Collge Suprieur de Lyon. Il enseigne galement luniversit LYONIII o il a collabor la rdaction d un manuel sur les relations professionnelles, et lINSTITUT PAUL BOCUSE. Paralllement son parcours universitaire il fut journaliste dentreprise et lauteur de plusieurs pices de thtre. Il continue aujourdhui se consacrer lenseignement et lcriture.
Le pouce vers le bas, qui condamne mor t le gladiateur vaincu. Authenticit conteste.
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Les fondamentaux de llgance masculine (partie 2) Le pouvoir des couleurs

(suite)
avec des vtements for t contraste, ce qui a pour ef fet de littralement diluer la pigmentation naturelle de la peau et de dtourner le regard dautrui du visage. Les visages peu contrasts sont facilement submergs par des couleurs trop agressives. Regardons maintenant un exemple trs intressant :
Daprs les travaux dAlan Flusser, auteur des bibles : Dressing the Man et Style and the Man
Afin de simplifier au maximum la comprhension du sujet, notre dmonstration se limitera, ce stade, deux catgories de teint : fonc et clair. Etant donn que relativement peu dhommes possdent une exprience du sujet, une comprhension mme rudimentaire de la gestion des contrastes vous mettra immdiatement en tte de peloton. Regardons un premier exemple ci-dessous : claire) est illumin sur la photo de gauche. Quand les cheveux et la peau dun homme prsentent un tel niveau de contraste, shabiller avec des couleurs elles aussi trs contrastes renforce considrablement lclairage de son visage et lui donne une mine clatante. A linverse, regardez comme son visage est terne lorsquil choisit de shabiller en kaki (aucun contraste). Voyons un autre exemple ci-dessous : Cette photo est une par faite dmonstration de limpor tance de la stratgie des couleurs. Nous voyons ici deux hommes prsentant des teints dif frents mais la mme mise vestimentaire : teint ple et peu contrast pour lhomme de gauche, teint trs contrast pour celui de droite. En ce qui concerne lhomme aux cheveux clairs, son visage est submerg par les rayures noirs et blanches de sa cravate. Ainsi loeil est immdiatement dtourn du visage et se concentre sur la cravate. A droite, la cravate trs contraste produit leffet inverse : la par faite adquation entre les vtements (contrasts) et le visage (contrast : cheveux foncs et peau claire) attire loeil directement vers le visage qui jouit dun clairage par fait. Apprendre et matriser la stratgie des couleurs est donc un must pour tout homme en qute de per fection sar toriale. Prochain post sur la deuxime technique matriser en ce qui concerne les couleurs : lclairage du visage par lutilisation de couleurs qui rappellent la pigmentation naturelle de la peau. Soon here, stay tuned gentlemen. Cheers, HUGO w w w.parisiangentleman.fr
PArISIAN GENTLEmAN
Regardez comme le visage de Tyrone Power, par la par faite interaction entre son polo noir et blanc et son teint contrast (cheveux trs foncs, peau trs
Le visage trs tonal de Woody Allen (cheveux et peau trs peu contrasts), requier t linverse le por t de couleurs pales comme son polo sur la photo. Lerreur commune est dagresser ce t ype de visage peu contrast
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DSK ou le bcher des vanits

Par Thierry CHARLES
Il est dplaisant de connatre le dnouement dune tragdie avant la fin de la reprsentation et danticiper les conclusions dun procs, pour autant un bon moyen de comprendre le droulement [le dnouement ?] de laffaire DSK [ un fait divers franais audience mondiale ] est de lire ou relire Le bcher des vanits de Tom Wolfe ( The Bonfire of the vanities , 1987). Passages choisis de ce livre, qui donne rflchir sur les moeurs newyorkaises et le sor t rser v au hros Sherman McCoy, un jeune animal foltre ! Il faisait par tie de ceux dont la destine naturelle est dobtenir ce quils veulent ! , ou encore Priape, roi et matre ! Matre de lUnivers ! Roi de la Jungle ! Mais comme saint Paul le savait, beaucoup de chemins mnent Damas (). Beaucoup. Et beaucoup sont suspendus dans les airs, lourds de sens . En guise de tentative dexplication, un mensonge peut tromper quelquun, mais il vous dit la vrit : vous tes faible . Il le savait, bien videment : Edgar Allan Poe ! Poe ! la chute des dissolus ! dans le Bronx le Bronx ! le tourbillon dnu de sens, la chair dbride, loblitration de la maison et du foyer ! et, attendant dans la dernire pice, la Mor t Rouge . Et aussitt cest la vielle prophtie qui saccomplit toute seule. Une fois que cest la tl et par tout dans les journaux, les gens se figurent que cest impor tant. Ils se figurent quil faut quils sexcitent l-dessus. La vieille prophtie qui se nourrit dellemme . Pour autant, le visage quil voyait dans le miroir navait pas lair aussi fatigu quil se sentait. Le menton de Yale. Il avait lair solide . Et dj penser la contre-attaque, la lourde tche des avocats : Non seulement, M. McCoy nie les charges qui psent contre lui, mais il est trs impatient de voir enfin merger les faits
rels dans cette af faire et lorsquils mergeront, vous verrez que le scnario qui a t mont pour cette affaire est absolument sans fondement . En contrepar tie, la note est toujours sale : Quest-ce que vous voulez que je vous dise ! La loua, cest comme lreste. Vous pigez ? Vous zen avez pour votfric . Sans compter lautre hmorragie dargent pour sa scurit (les fameux gardes du corps). Quant au conseil de la victime : Ya une chose que je sais sur cette terre, de A Z, cest qui sont les avocats et do vient leur fric et o il passe . Dans un quotidien, le long ar ticle commenait ainsi : Deux mondes radicalement dif frents se sont heurts quand le boursier Sherman McCoy dans sa Mercedes 50 000 dollars a cras le jeune et brillant tudiant Henr y Lamb. McCoy vit dans un duplex de 14 pices estim 3 millions de dollars sur Park Avenue. Lamb, dans un deux-pices 247 dollars par mois dans une cit rhabilite du South Bronx . Vient le temps de la dmission. Chez son employeur, il voulait savoir sil y avait quoi que ce soit quils pouvaient faire, et aprs il a raccroch toute vitesse de peur que jaie une ide. () Cest salement dsolant de voir comme a va vite quand a sef fondre . Quant au procureur, sa persvrance tenace dans cette af faire est considre, semble-t-il, comme la cl de sa rlection de novembre . Le hros a mme droit la visite du Prsident des copropritaires qui linvite complaisamment changer de rsidence Toujours est-il que cette af faire extraordinaire abracadabrantesque ! -, nous raconte ce qui se produit quand le moi de quelquun ou ce quon prend pour le moi de quelquun nest plus seulement une cavit ouver te au monde ex trieur, mais quand il devient un parc dattractions o tout le monde, todo el mundo,
ever ybody, vient foltrer, en sautant et en criant, les ner fs vif, les reins en feu, prt tout, tout ce que vous avez, rires, larmes, gmissements, excitations tourdissantes, spasmes, horreurs, nimpor te quoi, le plus terrifiant sera le mieux . En somme, une lecture sur lesprit dune personne place au centre dun scandale dans le dernier quar t du X Xme sicle . Ouaiiiiis !... cest lui !... Rgardez-le !... Au trou !... Au ballon, pas dcaution ! , hurle la foule. Cest laf faire dun homme qui pense que sa position exaltante dans la vie le dispense de lobligation de traiter la vie dun autre en bas de lchelle de la mme manire quil traiterait quelquun comme lui . Quand est-ce que a va commencer ? , pense laccus comme un des derniers de Massada. Il emprunte alors le sentier souterrain qui mne la lumire. Dsormais, tous les coups sont permis. Pour se dfendre, il faudra sans doute lancer des coups bas, essayer de salir la victime : Tu doutes quils puissent tre aussi vils ? Or, donc, () ne vous retrouvez jamais pris dans le systme de la justice criminelle dans cette ville. Ds que vous tes pris dans la machinerie, juste la machinerie, vous avez perdu. La seule question qui demeure, cest combien vous allez perdre. Une fois que vous entrez en cellule avant mme davoir eu la moindre chance de clamer votre innocence vous devenez un zro. Vous ntes plus rien . Le couplet sur le monde de la finance est hallucinant : () ctait Lyndon Johnson quil fallait remercier. Les Etats-Unis, en toute quitude, avaient commenc imprimer des billets par billions pour financer la guerre du Vit-nam. Avant que qui que ce ft, mme Johnson, comprenne ce qui se passait, une inflation lchelle du globe venait de commencer. Tout le monde se rveilla et sen aperut quand les Arabes augmentrent sou-
ET TOuT LE rESTE EST LITTErATurE
dain le prix du baril au dbut des annes 1970. En un rien de temps des marchs de toutes sor tes se changrent en gigantesques par ties de passe anglaise : lor, largent, le cuivre, les monnaies, les cautions bancaires, les actions et mme les obligations et les emprunts . Lauteur anticipe lanalyse de JeanMarc Vittori, du 24 mai 2011, dans une chronique fiction paru dans le journal Les Echos : DSK et le vrai-faux complot , quand le journaliste explique : () LAmrique est le seul pays qui peut imprimer des billets pour sacquitter de ses dettes. () Pour financer la guette du Vit-nam, elle abandonne la rigueur budgtaire, ce qui fera exploser en 1971 le systme montaire international fond sur un lien fixe entre lor et le dollar. Mais les Amricains veulent tout faire pour perptuer lavantage fabuleux que constitue la capacit dmettre la monnaie du monde. Ils lont impos en 194 4 Bretton Woods, contre la volont de lAnglais John Maynard Keynes. Et accept en change la proposition britannique dun Fonds montaire international (FMI ). En 2011, () une gorge profonde rvle une information () inquitante : le directeur du FMI, le Franais Dominique Strauss-Kahn, sapprte lancer un appel solennel un nouveau systme montaire mondial o le dollar deviendrait une devise comme les autres. () DSK devient ds lors lhomme abattre, et vite . Alors, ralit ou fiction ? Enfin lecteurs, je vous conseille de faire galement un dernier crochet par la Banque des Faveurs . LAmrique est ef fectivement un pays merveilleux (sic !) 1 . Sign : IN GOD WE TRUST.
Quant au verdict, il est dans lpilogue.

Finyear 06 Octobre 2011

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