Planificarea Strategica Si Importanta Ei

Planificarea strategica si importanta ei
Această publicaţie a apărut cu sprijinul Agenţiei Statelor Unite pentru Dezvoltare

Internaţională, conform prevederilor contractului cu numărul 186-A-00-02-00107-00. Opiniile
exprimate în lucrare aparţin autorilor şi nu reflectă în mod necesar punctul de vedere al
Agenţiei Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională.
Planificarea strategica si importanta ei 1

CUPRINS:
PREFAŢĂ............................................................................................................................... 3
DEZVOLTARE ECONOMICĂ ŞI PLANIFICARE STRATEGICĂ.................................................... 4
PROBLEME DE DEZVOLTARE ECONOMICĂ........................................................................... 8
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ.............................................................................20
ORGANIZAREA..................................................................................................................... 20
RADIOGRAFIA MEDIULUI – ANALIZA ECONOMIEI LOCALE................................................. 27
PROBLEME CRITICE ŞI VIZIUNE STRATEGICĂ...................................................................... 28
ANALIZE INTERNE ŞI EXTERNE............................................................................................ 33
SCOPURI, OBIECTIVE ŞI STRATEGII – PLANUL DE ACŢIUNE................................................ 36
PLANUL STRATEGIC............................................................................................................ 41
IMPLEMENTARE................................................................................................................. 42
MONITORIZAREA ŞI ACTUALIZAREA PLANULUI................................................................. 44
CONCLUZII.......................................................................................................................... 45

PREFATA
Acest ghid a fost elaborat de către GRASP/DAI/Berman Group pentru a-i ajuta pe liderii
comunitari din Europa Centrală şi de Est să înţeleagă ce înseamnă planificarea strategică şi să
îşi gestioneze mai bine procesul de planificare strategică a dezvoltării economice a
comunităţii pe care o reprezintă. Acest proces îşi are originea în metodologia şi experienţa
Statelor Unite, care a fost apoi transferată şi adaptată condiţiilor din Europa Centrală cu
ajutorul USAID. Acest lucru s-a întâmplat în Republica Cehă în 1995, în Polonia în 1999, în
Slovacia în 2001 şi în România în 2003. Aşadar, acest ghid reflectă experienţa şi cunoştinţele
de planificare strategică a peste 100 de oraşe şi regiuni din Europa în ultimii 10 ani.
Acest ghid se adresează în primul rând reprezentanţilor aleşi şi numiţi la nivelul primăriilor şi
nu se vrea a fi un ghid care să vă îndrume printre traseele complicate ale analizelor de date
sau dinamicii decizionale şi nici o cumulare de informaţii obţinute în urma unui sondaj. Prin
această lucrare se doreşte ca cititorul să înţeleagă în ce constă procesul de planificare
strategică. Oricum, se presupune că un consultant sau un mediator va ajuta primăria şi
comisia de dezvoltare strategică pe parcursul acestui proces.
Metodologia, care va fi descrisă în detaliu în acest ghid, se adresează în primul rând oraşelor
şi micro-regiunilor. Aceste abordări şi principii, însă, au fost aplicate cu succes în câteva
unităţi regionale autonome, cum ar fi Programele operaţionale regionale pentru
nomenclatorul de unităţi teritoriale pentru statistică (NUTS) şi programele pentru preluarea
de fonduri de preaderare şi pentru firmele private şi alte instituţii.
Autorii doresc să mulţumească sutelor de funcţionari publici şi lideri ai comunităţilor din

Republica Cehă, Slovacia, Polonia şi România, a căror participare entuziastă la proiectele de
planificare strategică a generat ideile şi metodologia descrise în acest ghid.
Sperăm că această lucrare îi va ajuta pe reprezentanţii comunităţilor să se familiarizeze cu un

proces care este extrem de interesant, productiv şi plin de satisfacţii, dar în acelaşi timp
complex, solicitant şi de durată.

DEZVOLTARE ECONOMICA ŞI PLANIFICARE STRATEGICĂ
Acest ghid oferă informaţii privind planificarea strategică a dezvoltării economice având ca
fundament comunitatea şi se adresează în primul rând celor care sunt sau vor fi membri ai
comisiei pentru dezvoltare strategică a comunităţii. Comunitatea poate fi o municipalitate,
un grup de municipalităţi, o micro-regiune sau o regiune în care interesele economice sunt
comune.
Ce înseamnă “dezvoltare economică”?
Deşi nu există o definiţie general acceptată sau un concept teoretic atotcuprinzător privind
dezvoltarea economică locală, am putea da trei definiţii:
Dezvoltarea economică se referă la politicile şi programele care permit

municipalităţii (sau regiunii) să se adapteze cu succes schimbărilor economice,
consolidându-şi poziţia competitivă în raport cu factorii principali care
influenţează producţia: resurse umane, informaţie şi tehnologie, capital şi
infrastructură.
Dezvoltarea economică locală este un proces, în care partenerii din sectoarele
public, privat şi al organizaţiilor neguvernamentale cooperează pentru a crea
condiţii mai bune pentru dezvoltarea economică şi noi locuri de muncă, cu scopul
de a îmbunătăţi calitatea vieţii tuturor.
Dezvoltarea economică locală este scopul final al activităţii depuse de angajatori,
administraţii locale şi alte grupuri locale, concentrate pe maximizarea resurselor
economice în zona respectivă pentru creşterea bunăstării economice, a
numărului de locuri de muncă disponibile şi a calităţii vieţii tuturor cetăţenilor.
Toate aceste definiţii, deşi diferite, au o caracteristică comună: concentrarea pe

parteneriatul dintre sectorul public şi cel privat, crearea de noi locuri de muncă, investiţii şi
creşterea calităţii vieţii tuturor cetăţenilor. Metodologia actuală de planificare strategică
subliniază dimensiunea locală a dezvoltării economice, adică creştea din interior. Experienţa
Statelor Unite şi a Europei occidentale ne confirmă faptul că aproximativ 80% din locurile de
muncă nou create în oraşe sunt create prin expansiunea firmelor care deja funcţionează în
localitatea respectivă. Deşi experienţa, mai scurtă, a Europei Centrale poate fi diferită,
datorită fluxului actual de investiţii directe, dezvoltarea economică stabilă, pe termen lung,
se va baza pe companiile locale, variate, flexibile şi în continuă creştere. Asta nu înseamnă că
activităţile de atragere a investiţiilor directe trebuie neglijate, dar că ele trebuie luate în
considerare în mod realist, într-un cadru mai larg al priorităţilor locale.
Un program de dezvoltare economică de succes se bazează pe un climat de afaceri

pozitiv, care atrage sau stimulează investiţii generatoare de noi locuri de muncă, care
menţine afacerile existente şi încurajează iniţiativa. Climatul de afaceri al unui oraş reflectă
în acest fel relaţia dintre primărie şi comunitatea de faceri, inclusiv atitudinea şi sprijinul
primăriei pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Acest climat poate fi îmbunătăţit printr-o

comunicare mai bună între primărie şi sectorul privat, printr-o transparenţă mai mare a
activităţilor întreprinse de administraţia locală şi prin reducerea birocraţiei.
Istoria recentă a Europei Centrale arată faptul că atunci când depind exclusiv de o
afacere sau o industrie, oraşele se află într-o situaţie de risc din punct de vedere economic.
O economie echilibrată, sănătoasă, trebuie să includă o varietate de afaceri mici (cu mai
puţin de 50 de angajaţi) şi mijlocii (până în 250 de angajaţi), inclusiv furnizori de bunuri şi
servicii, pentru a satisface nevoile locuitorilor şi a asigura diversitatea economică necesară.
Dezvoltarea sectoarelor de servicii şi distribuţie şi încurajarea întreprinderilor producătoare
sunt condiţii esenţiale pentru ca oraşele să beneficieze de propria lor bază industrială şi
tradiţie.
Pentru sprijinirea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să existe clădiri şi terenuri

bine pregătite. De exemplu, crearea unui incubator de afaceri poate ajuta noile întreprinderi.
Trebuie analizate politicile şi regulamentele existente referitoare la înfiinţarea şi
funcţionarea afacerilor, cum ar fi procedeele de eliberare a permiselor şi autorizaţiilor,
pentru a vedea dacă sunt eficiente şi contribuie la crearea unui mediu de afaceri favorabil.
În sfârşit, fiecare oraş trebuie să fie bine organizat şi echipat pentru a furniza şi
coordona serviciile de dezvoltare economică menţionate mai sus. Cele mai multe oraşe din
Europa de Vest şi Statele Unite au înfiinţat departamente de dezvoltare economică în cadrul
primăriilor sau au intrat în parteneriate public-privat, care sunt responsabile pentru
activităţile de dezvoltare economică. Acest aspect este foarte bine înţeles de oraşele
competitive şi reprezintă o motivaţie puternică pentru implicarea în proiecte de planificare
strategică a dezvoltării economice.
Ce înseamnă “planificare strategică”?
Planificarea strategică reprezintă o modalitate sistematică de a administra

schimbarea şi de a construi un consens şi o viziune comună a întregii comunităţi pentru
asigurarea unui viitor economic mai bun. E un proces creativ de identificare a problemelor
critice şi de stabilire a scopurilor, obiectivelor şi strategiilor credibile care, odată
implementate, duc la rezolvarea acestor probleme.
Planificarea strategică este, de asemenea, o tehnică extrem de eficientă prin care

angajatorii şi factorii de decizie din primărie se reunesc pentru a crea parteneriate public-
privat care să ducă la îmbunătăţirea mediului de afaceri din comunitate şi la întărirea rolului
acestuia din punct de vedere competiţional.
Planificarea strategică este o metodă complexă şi selectivă de influenţare a viitorului

economic al unei comunităţi. Complexitatea sa este dată de analiza iniţială a condiţiilor
economice la nivel local, de interacţiunile specifice în cadrul comunităţii şi a forţelor externe
care afectează economia locală. Pe de altă parte, schimbările ce trebuie făcute trebuie să
influenţeze întreaga economie locală prin acţiuni speciale, selective. Având în vedere faptul

că resursele şi capacitatea unei comunităţi sunt întotdeauna limitate, procesul de planificare
strategică trebui să selecteze în permanenţă problemele, obiectivele şi acţiunile care sunt
cele mai necesare, sigure şi fezabile.
Planificarea strategică combină perspectivele pe termen lung cu acţiunile pe termen

scurt. Punctul de referinţă în acest proces, atunci când se defineşte viziunea şi se stabilesc
scopurile generale, este viitorul îndepărtat. În acelaşi timp, schimbările economice, sociale şi
politice actuale, care se fac foarte rapid şi sunt greu de prevăzut, trebuie luate în calcul.
Aşadar, provocarea şi orientarea procesului de planificare este de a crea o bază raţională
pentru a se ajunge la un consens în ceea ce priveşte obiectivele şi strategiile specifice, care
pot fi implementate pe parcursul a 3 până la 5 ani, acesta fiind orizontul de timp obişnuit al
majorităţii planurilor de dezvoltare strategică.Pe scurt, planificarea strategică nu este un
concept nou sau misterios. Se distinge de celelalte forme de planificare prin programul său
de activităţi proactive, care reprezintă o parte integrantă a procesului.
Deşi în contextual actual este asociat dezvoltării economice, procesul de planificare

strategică se aplică foarte bine şi altor obiective. Într-adevăr, multe municipalităţi mici nu fac
deosebirea dintre planificarea strategică a dezvoltării economice şi planificarea pentru
dezvoltare socială. Cele mai multe state şi oraşe americane consideră că planificarea
strategică este benefică. De exemplu, statul Michigan a făcut un exerciţiu de planificare
strategică la nivel de stat care a dus la publicarea unei lucrări intitulate "Calea spre
prosperitate", care a devenit cartea de căpătâi în procesul de restructurare a economiei
acestui stat. Acest proces a fost apoi incorporat în programul de încurajare a iniţiativelor de
dezvoltare în municipalităţile din Michigan.
Planificarea centralizată a avut o istorie lungă, dar lipsită de succese în cea mai mare
parte a Europei Centrale. Totuşi, planificarea strategică a dezvoltării economice, asigurată de
o comisie de cetăţeni şi oficialităţi publice este un concept nou pentru oraşele din Europa
Centrală. Este o modalitate prin care primăriile pot folosi autoritatea delegată de stat
pentru a-şi asuma responsabilitatea pentru viitorul lor economic. Acest proces creează de
asemenea o atmosferă de parteneriat între sectorul public şi cel privat, lucru care poate
deveni o constantă în procesul decizional la nivelul municipalităţii.
Acest ghid reflectă experienţa autorilor săi în ceea ce priveşte facilitarea proiectelor
de planificare strategică în Republica Cehă, Slovacia, Polonia şi România, acumulată din
1995. S-au încheiat proiecte de succes în peste 100 de oraşe mici şi mari din Cehia, Slovacia,
Polonia şi România, în micro-regiuni şi regiuni cu populaţii de la 1.800 până la 1.000.000 de
locuitori. Unele dintre acestea au fost organizate cu finanţare prin programe USAID sau
PHARE. Altele au fost organizate şi finanţate chiar de primării.
Ce înseamnă “comunitatea ca fundament”?
Prin aceasta se recunoaşte faptul că oamenii care fac parte din comunitate sunt sursa
generatoare de acţiune. Liderii locali, fie ei din sectorul public sau privat, trebuie să ajungă la
un consens în ceea ce priveşte viitorul economic pe care şi-l doresc pentru oraşul lor şi să

coopereze pentru a face tot ceea ce este necesar şi practic pentru a asigura acest viitor.
Planul strategic, în ultimă instanţă, trebuie să aparţină întregii comunităţii.
Această planificare care se bazează pe comunitate are două înţelesuri

complementare:
În primul rând, dezvoltarea economică se va concentra pe nevoile locale. În acest fel

oportunităţile de dezvoltare vor fi percepute din perspectiva comunităţii, iar activităţile de
dezvoltare vor fi generate din interiorul comunităţii, de către liderii acesteia. Deşi forţe
externe pot influenţa sau limita dezvoltarea locală, ele nu vor fi cele care să determine în
mod decisiv acţiunile întreprinse în comunitate.
În al doilea rând, dezvoltarea economică locală va identifica şi stimula folosirea

resurselor proprii ale comunităţii, beneficiind în acelaşi timp de resurse regionale, naţionale
şi internaţionale, în special de natură financiară, de care este aproape întotdeauna nevoie
pentru ca implementarea să aibă succes. De aceea, programele de dezvoltare economică
locală folosesc la maxim resursele umane, organizaţionale, de infrastructură ale comunităţii
şi acordă o deosebită importanţă întăriri capacităţii instituţiilor locale.
În sfârşit, această abordare are implicaţii în ceea ce priveşte rolul consultanţilor şi

mediatorilor. Pentru ca un plan să se bazeze într-adevăr pe comunitate, rolul consultantului
trebuie să se limiteze la a modera şi facilita discuţiile cu liderii comunitari, precum şi întreg
procesul de planificare. Liderii comunitari sunt responsabili pentru selectarea problemelor
critice, care vor fi incluse în planul strategic, şi pentru atingerea obiectivelor.
Responsabilitatea consultantului este de a le oferi asistenţă în acest proces, nu de a le spune
ce să facă.

PROBLEME DE DEZVOLTARE ECONOMICA
Scurta definiţie pe care am dat-o conceptului de dezvoltare economică în secţiunea

anterioară identifica o serie de factori generali care sunt esenţiali pentru înţelegerea sa.
Totuşi, înainte de a discuta despre procesul de planificare strategică, ar fi util să stabilim un
cadru de referinţă mai detaliat pentru gama largă de probleme care reprezintă domeniul
unui plan strategic de dezvoltare. Toate acestea vor fi extrem de relevante în deliberările
care se fac în timpul procesului.
Politica de dezvoltare economică la nivel de comunitate reprezintă o formă de

intervenţie sau implicare în economia de piaţă a municipalităţii sau altor instituţii
guvernamentale sau cvasi-guvernamentale, cum ar fi Oficiul pentru ocuparea forţei de
muncă, camera de comerţ sau agenţia pentru dezvoltare regională. Această intervenţie se
poate face prin mijloace directe sau indirecte.
Măsurile directe pot include împrumuturi sau granturi pentru întreprinderile mici şi
mijlocii sau investiţii municipale directe în zone industriale şi incubatoare de afaceri. Aceste
acţiuni directe sunt relativ costisitoare şi trebuie gândite cu grijă. Pe de altă parte, măsurile
indirecte, cum ar fi îmbunătăţirea procesului de dezvoltare simplificând procedurile
birocratice, furnizarea de informaţii şi servicii de consultanţă, precum şi îmbunătăţirea
cadrului local de reglementare, pot fi mai puţin costisitoare şi mai eficiente, de ele putând
beneficia foarte multe organizaţii şi indivizi. Este de asemenea mai uşor să adaptezi aceste
intervenţii indirecte la condiţiile în continuă schimbare.
Există câteva categorii de probleme de dezvoltare economică. Aceste forme

cuprinzătoare de intervenţie includ măsuri sau acţiuni întreprinse de administraţiile locale
pentru a schimba situaţia economică şi îmbunătăţi poziţia comunităţii. Cele patru mari
domenii sunt:
Dezvoltarea zonei.
Acest termen se referă atât la măsurile directe, cât şi la cele indirecte care se
concentrează pe îmbunătăţirea mediului de afaceri local. Cum municipalitatea oferă în
general servicii publice şi infrastructură, investiţiile în acest domeniu pot duce la scăderea
costurilor pentru afaceri, la eliminarea barierelor fizice şi creşterea atractivităţii unui oraş.
Adesea, îmbunătăţirea reglementărilor din planul general de urbanism creează condiţii care
încurajează investiţiile în sectorul privat. Exemple de astfel de acţiuni, care vor fi descrise în
detaliu mai târziu, includ crearea unei imagini pozitive a oraşului, renovarea zonei
comerciale din centrul oraşului, îmbunătăţirea reglementărilor funciare, modernizarea
dispozitivelor de furnizare a apei şi de depozitare a deşeurilor menajere, rezolvarea
problemei locuinţelor pentru cetăţeni.
Dezvoltarea afacerilor.
Acest domeniu se axează pe afacerile individuale care pot fi sprijinite în mod direct
de organisme publice sau private. Scopul este creşterea de investiţii generatoare de locuri
noi de muncă sprijinind înfiinţarea de noi firme, stimulând dezvoltarea celor existente şi

atrăgând investiţii din afara oraşului. Exemple de astfel de programe ar fi asistenţa tehnică şi
financiară acordată direct firmelor şi terenuri industriale şi comerciale complet dotate, la
preţ de piaţă sau subvenţionat.
Dezvoltarea resurselor umane.

Acest aspect reflectă nevoia de forţă de muncă bine pregătită, flexibilă şi calificată
pentru a satisface nevoile unei companii. Într-un mediu extrem de competitiv, care stabileşte
unde se fac noile investiţii, calitatea resurselor umane disponibile este adesea cel mai mare
avantaj pe care îl poate avea un oraş sau o microregiune. Instituţiile de învăţământ şi
angajatorii trebuie să coopereze pentru a oferi forţei de muncă existente posibilitatea de a
se pregăti şi recalifica, precum şi pentru a-i pregăti pe tinerii care se află la început.
Eficientizarea administraţiei locale şi întărirea capacităţii instituţionale.

Spre deosebire de celelalte forme de intervenţie, aici vorbim despre măsurile cele
mai blânde, care îmbunătăţesc relaţiile instituţionale, construiesc parteneriate între
organisme private şi publice şi creează reţele de comunicare oficiale şi neoficiale. Aceste
măsuri sunt extreme de importante pentru ţările în tranziţie, în care capacitatea
instituţională este scăzută. O astfel de măsură este aceea prin care primăria înfiinţează o
agenţie de dezvoltare economică, responsabilă pentru toate aspectele legate de relaţia cu
comunitatea de afaceri, inclusiv iniţierea de programe pentru afaceri şi organizarea de
întâlniri regulate între autorităţi şi angajatori.
Următoarele secţiuni descriu în detaliu toate aspectele menţionate anterior. Deşi nu

se doresc a fi a tot cuprinzătoare, acestea reprezintă problemele care sunt cel mai des
dezbătute de organizaţiile pentru dezvoltare economică din Statele Unite şi Europa de Vest,
precum şi în ţările din estul şi centrul Europei.
1. Finanţare
O componentă importantă a programelor de dezvoltare economică este aceea de
asistenţă acordată companiilor pentru a le facilita accesul la surse de finanţare. Scopul unui
astfel de program este de a ajuta companiile care nu pot accesa sau folosi produsele
financiare oferite de băncile locale sau alte instituţii guvernamentale sau private să îşi
satisfacă nevoia de capital. Aceste programe se adresează în general întreprinderilor mici şi
mijlocii care au de obicei puţine oportunităţi în ceea ce priveşte accesul la capital extern.
Există câteva modalităţi prin care sectorul privat poate să micşoreze distanţa între ceea ce
este disponibil şi ceea ce se doreşte.
Scăderea costului de capital.
Sectorul public poate sponsoriza diferenţa dintre rata dobânzilor de pe piaţă şi cele
cu discount, oferind de exemplu împrumuturi cu dobândă mică;

Scăderea riscului pentru cei care acordă împrumut.
Sectorul public poate garanta împrumuturi mici de care firmele recent înfiinţate au
nevoie pentru a se dezvolta;
Produse substitute.
Cum băncile nu oferă de obicei împrumuturi companiilor mici sau recent înfiinţate,
primăriile au ocazia de a stabili un fond de sprijin pentru aceste activităţi;
Ajutor pentru obţinerea de împrumuturi.
Primăria, prin agenţia sa de dezvoltare economică, poate ajuta companiile în

negocierile cu banca şi pentru elaborarea planurilor de afaceri;
Sprijin pentru investiţii.
Primăria îşi poate folosi propriile resurse financiare şi se poate implica în afacerile pe
care doreşte să le sprijine;
2. Marketing
Marketingul este un instrument folosit pentru a convinge grupurile de investitori de
interes că respectiva comunitate este una de excepţie şi poate satisface nevoile acestor
investitori. Prin marketing nu numai că se atrag noi afaceri în zonă, dar şi companiile
existente pot fi ajutate să se dezvolte, să crească, să se extindă.
Cel mai important aspect al marketingului este creşterea calităţii produsului care, în
acest caz, este oraşul. Îmbunătăţirile includ implementarea obiectivelor din planul strategic.
În unele cazuri, se poate ca aceste îmbunătăţiri să nu fie legate direct de probleme de
dezvoltare economică, cum ar fi, de exemplu, calitatea vieţii, locuinţele, învăţământul de
bază sau condiţiile de recreere.
În general, programele de marketing includ: sondaj de piaţă, analiză, planificare şi

implementare – toate au ca scop influenţarea comportamentului actorilor de pe piaţă.
Strategiile de marketing de succes trebuie să includă creşterea calităţii produsului,
poziţionarea acestuia, stabilind un segment ţintă şi determinând nevoile specifice ale acestui
segment, precum şi modalităţile prin care aceste nevoi pot fi satisfăcute. Marketingul
include, de asemenea, crearea şi dezvoltarea de canale prin care se vinde produsul.

3. Asistenţă în afaceri
Mediul de afaceri.
Evaluarea mediului de afaceri al unui oraş este un factor decizional extrem de

important pentru companiile care intenţionează să facă noi investiţii. Să continuăm să ne
dezvoltăm aici, sau să ne localizăm în altă parte? Calitatea mediului de afaceri local este
determinată de mai mulţi factori. Printre aceştia: impozitele locale, politicile şi
reglementările administraţiei locale, planul de urbanism general, infrastructura,
oportunităţile de dezvoltare, angajamentul primăriei de a sprijini dezvoltarea afacerilor,
calitatea interacţiunii şi cooperării dintre oraş şi comunitatea de afaceri.
Proceduri administrative.
O modalitate prin care municipalităţile îşi pot îmbunătăţi semnificativ mediul de

afaceri este cea a procedurilor de acordare a autorizaţiilor şi licenţelor, precum şi alte tipuri
de proceduri birocratice. Înfiinţarea de centre de informaţii şi birouri de asistenţă completă
(de tipul “o singură oprire”) îi ajută pe întreprinzători să reducă durata de încheiere a
procedurilor necesare. O altă formă de asistenţă este ajutorul direct în negocieri, nu numai
în cadrul
primăriei, dar şi cu alte instituţii din oraş şi din regiune.
Marketing pentru IMM-uri.
Întreprinderile mici şi mijlocii din Europa pun mai puţin accent pe piaţă, decât pe
produs. Asta spre deosebire de Statele Unite, unde firmele competitive la nivel global se
concentrează foarte mult pe piaţă. Iniţiativele de promovare a interesului pentru piaţă al
IMM-urilor pot include consultanţă şi training pentru întreprinzători, pentru dezvoltarea
pieţelor externe şi a tehnicilor de export, precum şi informaţii sigure şi relevante privind
piaţa. În Europa, Camerele de Comerţ oferă, de obicei, astfel de servicii, care pot include şi
înfiinţarea de consorţii şi asociaţii de marketing, participarea la târguri şi expoziţii şi asistenţă
în adaptarea produsului sau procesului la nevoile pieţei.
4. Dezvoltarea centrului oraşului

Centrul este nucleul oricărui oraş. Este locul unde oamenii lucrează, locuiesc, îşi fac
cumpărăturile. Totuşi, multe zone centrale şi afacerile de familie din aceste zone sunt în
declin datorită competiţiei acerbe cu zonelor suburbane şi lanţurile comerciale multi-
naţionale care sunt localizate la periferie, pentru că e mai uşor şi mai ieftin să începi o
afacere într-o astfel de zonă. Obiectivele dezvoltării zonelor centrale ale oraşelor includ
creşterea numărului de unităţi rezidenţiale, oferirea unor spaţii atractive pentru birouri şi
magazine, renovarea clădirilor vacante sau deteriorate, îmbunătăţirea transportului public,

crearea de locuri de parcare, crearea de spaţii de petrecere a timpului în aer liber, pe străzi
bine luminate şi sigure.
Există multe programe ce pot fi folosite pentru a promova dezvoltarea zonelor

centrale. Printre acestea se numără programele de asistenţă pentru comercianţi, programe
de îmbunătăţire a activităţii poliţiei, înfiinţarea de zone de dezvoltare a afacerilor,
organizarea de evenimente culturale şi sociale şi cooperarea cu proprietarii de clădiri pentru
a îmbunătăţi aspectul zonei plantând copaci, zone verzi, instalând sisteme de iluminat, bănci
şi alte înlesniri. Aceste programe au rezultate pozitive când comercianţii din centru şi
primăria le organizează şi le sprijină, iar cetăţenii sunt interesaţi.
5. Folosirea terenului
Comunităţile mai mici trebuie să încerce să obţină beneficii economice maxime din
serviciile pe care le furnizează în mod normal. Aceste servicii include: reglementări privind
fondul funciar, planuri de urbanism şi furnizarea de infrastructură.
O analiză a politicilor şi reglementărilor, a facilităţilor ce influenţează utilizarea

terenului oferă o baza de selecţie a problemelor ce trebuie luate în calcul pe viitor. Cele mai
multe oraşe din Europa au adoptat planuri generale de urbanism. Aceste planuri reprezintă o
bună bază de plecare în ceea ce priveşte înţelegerea problemelor de urbanism ale
comunităţii şi dezvoltarea fondului funciar. Scopul este de a identifica situaţiile care pot
limita dezvoltarea dorită şi modalităţile prin care administraţia locală poate oferi sprijin
pentru dezvoltare.
În continuare sunt analizate unele din problemele specifice pe care le poate aborda
evaluarea internă, cum ar fi terenurile industriale şi zonele pentru încurajarea activităţilor
comerciale în centrul oraşului.
Zonele de dezvoltare industrială.
Dacă analiza internă arată că există posibilităţi semnificative de dezvoltare a

producţiei, planul ar trebui să se axeze pe zonele industriale disponibile în comunitate şi în
zonele înconjurătoare. Adesea lipsa unor astfel de terenuri reprezintă o barieră în calea
dezvoltării economice. Este important de menţionat faptul că din 1990 industria
producătoare în Europa Centrală şi de Est s-a concentrat în zone noi, care s-au dezvoltat
rapid. Întreprinzătorii caută spaţii ce pot fi uşor divizate şi aranjamente flexibile de închiriere.
De asemenea, piaţa spaţiilor industriale este la fel ca orice altă piaţă în care cei care
vând trebuie să aibă un inventar de produse pe care le oferă. Faptul că există permanent
unul sau două locuri vacante nu înseamnă că firmele nu sunt interesate de spaţiul industrial.
Preţul pe care municipalitatea îl cere pentru terenuri şi spaţii industriale reprezintă un factor
principal din punct de vedere competitiv, şi poate fi un punct forte sau unul slab în
comparaţie cu alte zone.

Extinderea serviciilor de utilitate publică şi alte forme de infrastructură într-o zonă
vacantă este o abordare adoptată de unele municipalităţi pentru a creşte atractivitatea
terenurilor industriale. Programele mai agresive oferă beneficii mai mari, dar presupun şi
riscuri mai mari. Acestea include: (1) garantarea sau subvenţionarea construcţiei de spaţii,
(2) dezvoltarea de incubatoare de afaceri şi (3) reabilitarea vechilor clădiri industriale.
Incubatoarele de afaceri.
Una dintre iniţiativele care se axează în mod principal pe promovarea noilor afaceri
este incubatorul de afaceri, sponsorizat de municipalitate. Acesta reprezintă spaţii de lucru
oferite adesea la preţuri mai mici decât cele de pe piaţă. Incubatoarele de afaceri oferă şi
servicii de consultanţă de care noile companii şi întreprinderile mici şi mijlocii au nevoie
pentru a se dezvolta. Închirierea acestor spaţii se face de obicei pe perioade scurte de timp,
de unul sau doi ani. Municipalitatea poate de asemenea subvenţiona chiriile pentru perioade
limitate de timp, considerându-se că aceste noi afaceri se vor dezvolta suficient pentru a-şi
construi propriile spaţii şi, deci, a face loc altor întreprinderi.
Dezvoltarea spaţiilor comerciale.
Experienţa altor ţări a arătat faptul că aproape toate zonele comerciale din centru
sunt afectate de competiţia supermarketurilor, de unităţile comerciale de pe autostrăzi şi
amplasarea centrelor de afaceri în alte zone ale comunităţii. Efectele acestei competiţii sunt
resimţite mai puternic de comerţul en-detail, mai puţin de serviciile pentru consumatori şi
foarte puţin de activităţile generale de birou.
Analiza internă poate sugera acţiuni posibile, prin abordarea problemelor într-o
manieră organizată. Primul pas este pregătirea unei estimări a preţurilor pentru terenuri şi
clădiri, specificând parcelele libere şi spaţiile nefolosite. De asemenea, se poate face o
analiză a posibilităţilor de parcare, a stării structurii, a atractivităţii spaţiilor frontale şi
spaţiului liber. Sondajele pot fi utile pentru a afla părerea celor care au astfel de afaceri
privind nevoile actuale şi ce urmează să se întâmple în viitor. Clienţii pot fi şi ei intervievaţi.
Dacă se înţeleg bine funcţiile, obstacolele şi potenţialul centrului unui oraş, se pot
găsi idei pentru scopuri, obiective şi strategii. De exemplu, primăria poate emite
regulamente noi care să încurajeze dezvoltarea activităţii comerciale şi furnizarea de servicii
în centrul istoric al oraşului. Pe de altă parte, un plan general de urbanism vechi, care ar
trebuie refăcut astfel încât să reflecte noile condiţii, poate împiedica dezvoltarea. Poate fi
nevoie, de asemenea, să se găsească alte destinaţii pentru spaţiile vacante. Propunerile pot
identifica spaţii care ar întări funcţiile centrului şi ar acoperi cererea de pe piaţă. După aceea
atenţia se va îndrepta spre găsirea de locuri potrivite şi de întreprinzători interesaţi.
Proiectele pentru zona centrală, pentru care este nevoie de o combinaţie de acţiuni
publice şi private, au nevoie de timp de planificare şi negociere. Astfel, un obiectiv poate fi
stabilirea unui proces de planificare pe termen lung, ca parte a planului strategic. Alte
rezultate pot implica schimbări instituţionale şi nu neapărat proiecte imediate. De exemplu,
prin evaluare se poate identifica nevoia de a înfiinţa o comisie publică sau privată care să
urmărească programul de dezvoltare a centrului pe termen lung.

6. Sectoare economice principale
Comunităţile vor trebui să ia în considerare sectoare economice specifice, cum ar fi
industria producătoare, serviciile comerciale şi turismul. Se poate ca multe comunităţi să se
axeze pe industria producătoare sau pe dezvoltarea activităţilor comerciale, altele pot hotărî
că aceste activităţi pot afecta negativ imaginea, mediul şi calitatea vieţii oraşului. Alte
sectoare de interes pot fi agricultura, depozitarea sau distribuţia.
Producţia.
În mod tradiţional, toate ţările europene s-au bazat pe industria producătoare ca

fiind componenta de bază a economiilor lor. De aceea, eforturile de dezvoltare economică se
orientează în principal spre atragerea de noi întreprinderi producătoare sau de dezvoltarea
celor existente. Această abordare, deşi valabilă la nivel naţional, poate să nu fie cea mai
bună alegere pentru orice comunitate, pentru că numărul de locuri de muncă ca şi volumul
de investiţii vor creşte în special în domeniul serviciilor.
Servicii comerciale.
Dezvoltarea serviciilor comerciale reprezintă o abordare potrivită atunci când se face

planificarea strategică a dezvoltării economice a comunităţii. Avantajele competitive pentru
centrul unui oraş, cum ar fi oportunitatea şi coordonarea funcţiilor, nu pot fi create doar de
afaceri în mod individual. De aceea este esenţial ca acţiunile să se desfăşoare prin
colaborarea dintre primărie şi comunitatea de afaceri.
Centrele administrative.
În această eră a telecomunicaţiilor globale, atunci când marile companii decid unde
să-şi localizeze noile operaţiuni administrative, cum ar fi dispozitivele de procesare a cărţilor
de credit, ele iau în calcul diferenţele de costuri dintre zonele centrale, suburbii şi oraşe
mici. Comunităţile mai mici, care pot oferi lucrători calificaţi în domeniu, spaţii ieftine pentru
birouri şi acces la mijloace de telecomunicaţii, sunt competitori de marcă între cei care pot
beneficia de astfel de investiţii.
7. Turism
Turismul este o ţintă preferată atunci când vorbim despre planificare strategică, dar
competiţia în acest domeniu este acerbă. Dacă se hotărăşte ca turismul să fie obiectul
planului strategic, evaluarea internă trebuie să facă un inventar al tuturor locurilor publice şi
private care încurajează şi sprijină accesul vizitatorilor, precum şi al tuturor resurselor
naturale şi evenimentelor care atrag, sau ar putea atrage, turişti. Trebuie făcută, deci, o
analiză realistă a tuturor punctelor forte şi slabe ale acestor spaţii, resurse şi evenimente. Cei
care fac planificarea trebuie să estimeze cât cheltuiesc turiştii în comunitate, pe ce anume,

ce tipuri de excursii se fac în mod obişnuit. Apoi, dezvoltarea turismului se poate concentra
pe:
stimularea vizitatorilor existenţi, care pot cheltui mai mult;
atragerea acestor turişti pe perioade mai lungi de timp şi cu o frecvenţă mai mare;
crearea unor noi tipuri de turism în zonă;
Proiectele propuse pot fi evaluate luând ca indicator capacitatea acestora de a atinge

unul sau mai multe din aceste obiective.
Condiţiile de bază pentru dezvoltarea turismului în ţările în tranziţie includ

cooperarea dintre oficialităţi şi furnizorii privaţi de servicii de turism şi un nivel înalt al
cooperării între firmele de turism. Nevoia de cooperare rezultă din natura competiţiei din
industria turismului şi importanţa marketingului. Într-o ţară, fiecare oraş şi regiune luptă
pentru a atrage atenţia turiştilor. Numai după ce s-a stabilit destinaţia turistică furnizorii
individuali de servicii au şansa de a concura între ei pentru a câştiga turiştii.
Cooperarea dintre sectorul public şi cel privat este de asemenea necesară pentru a
îmbunătăţiri imaginea mediului înconjurător şi pentru asigurarea serviciilor potrivite pentru
turişti. Dezvoltarea turismului este deci rezultatul eforturilor depuse în cadrul acestui
parteneriat. Deşi turiştii folosesc anumite servicii şi spaţii, ei vor judeca valoarea localităţii şi
a regiunii în ansamblu. De aceea, o condiţie minimă este să existe o coordonare între
agenţiile de promovare a turismului şi asociaţia furnizorilor de servicii turistice.
8. Apă, canalizare şi depozitarea deşeurilor menajere

Pentru acele comunităţi care au sisteme de canalizare şi apă, managementul
infrastructurii pentru sprijinirea dezvoltării economice este un punct cheie în planificarea
strategică. Existenţa unor sisteme moderne de furnizare a apei şi canalizare creşte calitatea
locului şi şansele de a atrage investitori. Deoarece acest tip de infrastructură este adesea
impropriu, în special la periferie şi în zonele nelocuite ale oraşului, membrii consiliului se
găsesc într-o situaţie dificilă.
Ar trebui să investească în îmbunătăţirea infrastructurii fără să ştie dacă există

cumpărători pentru locaţia respectivă, sau ar trebui să aştepte până ce un investitor îşi
exprimă interesul pentru loc şi abia după aceea să construiască infrastructura necesară?
Problema este că de cele mai multe ori investitorii nu au timp să aştepte până ce
municipalitatea construieşte şi aleg să meargă în altă parte.
Eforturile de a proteja calitatea mediului natural fac din sistemul de canalizare un

factor determinant în ceea ce priveşte utilizarea şi dezvoltarea terenurilor. Reglementările în
domeniu pot face imposibile anumite acţiuni de dezvoltare în anumite zone dacă nu există
un sistem de colectare şi depozitare a deşeurilor bine pus la punct. Nu se fac concesii în ceea
ce priveşte controlul strict al administrării apei menajere, aşa că sistemele de canalizare nu
reprezintă doar o facilitate pentru locuitori şi firmele locale. Ele pot reprezenta un punct

forte în competiţia ce are ca scop atragerea de noi afaceri în zonă şi menţinerea celor
existente.
Accesul la un sistem mai bun de management al apei menajere are un efect pozitiv
asupra valorii proprietăţilor, lucru de care proprietarii beneficiază în mod direct. De
asemenea, există şi un avantaj oferit indirect prin îmbunătăţirea bazei de impozitare şi prin
puterea financiară a administraţiei locale. Sistemele de furnizare a apei au aceeaşi influenţă
pozitivă asupra dezvoltării terenurilor şi creşterii valorii proprietăţilor, deşi efectele sunt mai
mici ca importanţă.
9. Locuinţe
Deşi ponderea problemelor legate de locuinţe nu poate fi foarte mare într-un plan
strategic de dezvoltare economică, acestea sunt menţionate pentru că reprezintă un aspect
important al dezvoltării comunităţii şi calităţii vieţii acesteia. Nevoia de a creşte numărul de
spaţii de locuit şi de a îmbunătăţii condiţiile de locuit este o problemă majoră pentru
majoritatea oraşelor din Europa Centrală şi de Est. Comunitatea poate beneficia de
rezultatele abordării acestei probleme în patru feluri:
Se creează locuri de muncă în construcţii şi afaceri imobiliare;

Nevoile locuitorilor sunt satisfăcute;
Se profilează densitatea populaţiei şi baza de impozitare pentru comunitate în
viitor;
Se încurajează angajările suplimentare în comunitate prin construirea de locuinţe
pentru noii angajaţi şi familiile lor.
Dacă nu poate acoperi cererea de locuinţe, este foarte greu pentru municipalitate să
facă ceva pentru asigurarea dezvoltării economice a comunităţii.
Problema locuinţelor este adesea neglijată în procesul de planificare a dezvoltării

economice, pentru că se consideră că reprezintă o consecinţă, nu o condiţie a creşterii
economice. Totuşi, dezvoltarea acestui tip de servicii trebuie luată în considerare, datorită
implicaţiilor pe termen lung pe care le are pentru comunitate.
Analiza cantitativă a situaţiei locuinţelor este greu de făcut, datorită datelor vechi,
incorecte sau incomplete. O bază de date a autorizaţiilor de construcţie poate oferi
informaţii cu privire la tendinţele din domeniu. De asemenea, registrele primăriilor care
conţin informaţii privind cazurile de retrocedare pot fi de folos.
Şi din acest motiv, o contribuţie a planificări strategice poate fi abordarea

problemelor legate de locuinţe la nivel de politică. Procesul de planificare urmăreşte un
consens privind viitorul pe care comunitatea şi-l doreşte. În încercarea de a stabili acest
consens se pot stabili legăturile dintre condiţiile viitoare şi modelele de dezvoltare din
domeniul locuinţelor. Sarcina este de a identifica schimbările de urbanism şi infrastructură
care ar putea aduce comunitatea mai aproape de condiţiile pe care şi le doreşte.

Municipalităţile pot implementa multe programe specifice de sprijinire a dezvoltării
sectorului imobiliar:
privatizarea fondurilor pentru locuinţe deţinute de primărie pentru a încuraja o
piaţă imobiliară funcţională;
construirea de pensiuni pentru vârstnici şi de imobile în care să se presteze servicii
de sănătate;
construirea de apartamente la mansardă şi în anexe;
oferirea de teren cu toate serviciile necesare pentru construirea de locuinţe;
transformarea proprietăţilor nefolosite (barăci ale armatei, hoteluri vechi) în
apartamente mici, refugii, centre pentru servicii sociale, etc.
10. Învăţământ şi recalificare pentru lucrători

Învăţământ.
Dezvoltarea resurselor umane este cel mai important factor de promovare a

dezvoltării economice pe termen lung. Calitatea resurselor umane este probabil cel mai
important factor competitiv de atragere a industriilor de înaltă tehnologie. O forţă de muncă
instruită şi flexibilă este esenţială pentru dezvoltarea tuturor companiilor, mari sau mici.
Planificarea strategică locală nu poate atinge prea multe probleme de natură

educaţională, deoarece în mod normal şcolile funcţionează independent de administraţia
locală.
Şcolile tehnice şi universităţile beneficiază de o mare libertate de acţiune, pentru că

aceste instituţii interacţionează direct cu locuitorii şi cu angajatorii locali şi regionali. Analiza
internă ar trebui să includă un sondaj privind programele existente şi facilităţile disponibile
pentru sprijinirea acestor programe, în special acelea legate de pregătirea tehnică şi
profesională a forţei de muncă.Se pot face comparaţii cu alte comunităţi de aceeaşi mărime.
Procesul de planificare strategică trebuie să prevadă modalităţi de lucru cu aceste instituţii,
cu scopul de a consolida programele educaţionale şi de sprijin pentru afaceri.
Recalificare.
Educaţia de bază se concentrează în principal pe pregătirea tinerilor pentru a intra în

rândul forţei de muncă. Eforturile de recalificare sunt de asemenea importante, având în
vedere mediul de lucru care se află într-o continuă şi rapidă schimbare, şi se orientează spre
acţiuni de sprijin pentru şomeri şi cei ameninţaţi de şomaj. Cursurile de instruire şi
recalificare, sprijinite de agenţiile naţionale şi locale, în cooperare cu angajatorii locali, sunt
esenţiale pentru menţinerea unei rezerve de forţă de muncă competitive şi a unei economii
locale viabile.
Agenţiile (birourile) naţionale pentru ocuparea forţei de muncă şi birourile lor locale
administrează programe de instruire şi recalificare, precum şi alte acţiuni de stimulare a

ocupării locurilor de muncă, cum ar fi lucrările publice sau activităţi pentru persoane cu
dizabilităţi. La nivel local este nevoie de o bună coordonare, pentru ca resursele să fie
folosite eficient şi nevoile comunităţii să se reflecte în componenta locală a administraţiei de
stat.
11. Atragerea de investiţii străine directe

Atragerea de investiţii străine directe (ISD) este foarte importantă pentru ţările din
Europa Centrală şi de Est. ISD ajută la accelerarea procesului de dezvoltare a economiei ţării
gazdă. Încrederea în consecinţele pe plan economic ale investiţiilor străine, coroborate cu
conştientizarea importanţei noilor tehnologii în creşterea economică, au contribuit la
schimbări majore ale politicilor naţionale de atragere a investiţiilor străine. În ultimii
douăzeci de ani, economiile în dezvoltare au îndepărtat multe bariere din calea ISD, iar ţări
aflate la toate nivelurile de dezvoltare au creat o infrastructură de politici, cu scopul de a
atrage firme multinaţionale. Tacticile standard de promovare a ISD includ extinderea
vacanţelor de impozitare, scutirea de taxe pe importuri, subvenţii directe. Din 1998, 103 ţări
au oferit facilităţi fiscale speciale corporaţiilor străine care şi-au deschis unităţi de producţie
sau administrative pe teritoriile acestor ţări.
Investiţiile străine directe sunt considerate unul dintre motoarele cele mai puternice
ale dezvoltării economice la nivel mondial. Iată câteva dintre caracteristicile ISD:
Este un tip de investiţie materială mobilă, care se face de obicei în sectorul
producţie şi servicii strategice;
Investitorul are acţiuni, titluri de proprietate şi este interesat de dezvoltarea
companiei pe termen lung;
Acţiunile investitorului depăşesc 10%;
Acest procent nu include şi operaţiunile financiare sau fondurile de dezvoltare.
Principalele avantaje ale ISD:

Fonduri de capital necesare restructurării;
Noi locuri de muncă;
Access la reţele şi pieţe noi;
Stimularea dezvoltării infrastructurii;
Noi metode şi experienţă de management;
Forţă de muncă cu înaltă calificare şi randament;
Noi tehnologii;
Volum mai mare de export – balanţă de plăţi mai bună;
Competiţie şi competitivitate crescute;
Venituri din impozitare la nivel naţional şi local;
Dezvoltarea accelerată a subcontractorilor;
Administraţii locale implicate în activităţi de dezvoltare a economiei locale.

Principalele dezavantaje ale ISD:
Subminarea pieţei locale;
Lipsa legăturilor cu economia locală;
Costuri suplimentare pentru stimulare;
Natura selectivă a acestor stimulente – condiţii inegale;
Dominaţia proprietarilor străini în sectoarele cheie;
Profiturile se pot duce în altă parte;
Posibilitatea de stopare bruscă a activităţii, cu consecinţele de rigoare;
Animozitatea locuitorilor.
Totuşi, politicieni şi economişti deopotrivă au înţeles faptul că ISD reprezintă o soluţie

bună pentru economia naţională şi locală. Principalele obiective ale eforturilor (strategii,
măsuri, scheme de implementare) depuse pentru crearea condiţiilor propice ISD sunt de
obicei următoarele:
Îmbunătăţirea mediului de afaceri din regiune;
Creşterea competitivităţii regiunii pe piaţa internaţională a investiţiilor mobile;
Îmbunătăţirea imaginii regiunii şi contribuţia la un proces de regenerare
urbană şi rurală;
Crearea de noi locuri de muncă în regiuni şi, deci, scăderea ratei şomajului;
Stimularea dezvoltării sectorului privat datorită noilor oportunităţi de afaceri.

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA
– PRIVIRE GENERALA –
Deşi nu există o metodă universal acceptată de planificare strategică pentru comunităţi,

paşii analitici şi decizional descrişi în acest ghid se aliniază concepţiilor împărtăşite de cei mai
mulţi în domeniu. În această secţiune încercăm să facem o trecere în revistă a procesului şi
să descriem fiecare dintre paşii ce trebuie făcuţi.
Cele 8 etape ale planificării strategice sunt:

1. organizarea;
2. radiografierea mediului;
3. identificarea problemelor critice şi stabilirea viziunii strategice;
4. analiza SWOT: identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunităţilor şi
pericolelor;
5. stabilirea scopurilor, obiectivelor şi strategiilor;
6. coroborarea tuturor elementelor – planul strategic;
7. implementarea planului strategic;
8. monitorizarea şi actualizarea planului.
1. Organizarea
Detaliile organizatorice sunt adesea partea cea mai complicată a planificării
strategice. Pentru a maximiza şansele de atingere a unui consens, procesul trebuie să implice
reprezentanţi ai diferitelor grupuri de interese şi organizaţii din comunitate, atât din sectorul
de stat, cât şi din cel privat.
2. Radiografia mediului
Economia locală este afectată de activităţile economice desfăşurate la nivel naţional
şi internaţional. Aceşti factori fac parte din mediu, care trebuie bine cunoscut, cel puţin la
nivel macro-economic. Mai aproape de municipalitate şi mai relevantă pentru comunităţile
mici este economia regională, care înseamnă judeţul sau regiunea din care face parte
comunitatea respectivă.
Înţelegerea clară a acestor factori externi este esenţială pentru analiza evenimentelor
şi tendinţelor externe, precum şi pentru identificarea punctelor de referinţă pe baza cărora
se pot face comparaţii cu alte unităţi locale.
Capacitatea de dezvoltare economică a majorităţii municipalităţilor din Europa de Est

şi Centrală este limitată şi se află în faza incipientă. De aceea, primăria, cu ajutorul
membrilor comisiei pentru dezvoltare strategică, universităţi şi birourile judeţene va fi

responsabilă pentru colectarea de date. Resursele externe, cum ar fi consultanţii, vor fi de
asemenea de folos în facilitarea procesului.
Este foarte important pentru comunitate să aibă acces la date relevante privind
situaţia sa şi a regiunii din care face parte. Liniile îndrumătoare şi metodologia necesare
raportării acestor date la situaţia comunităţii sunt de asemenea importante. În acest fel,
municipalităţile mai mici pot afla suficient de mult despre situaţia lor ca să poată face
estimări corecte privind prezentul şi viitorul lor economic.
În plus faţă de componenta de analiză de date din procesul de radiografiere a

mediului, se pot afla multe despre climatul de afaceri al comunităţii şi despre planurile de
investiţii pentru viitor intervievând angajatorii locali, care oferă comunităţii locuri de muncă.
3. Identificarea problemelor critice şi formularea viziunii strategice

După ce radiografia mediului este gata, comisia pentru dezvoltare strategică va trece
în revistă rezultatele şi va selecta acele probleme critice care vor constitui miezul planului
strategic. Exemple de astfel de probleme strategice, aşa cum au fost ele identificate în Cehia,
Slovacia şi Polonia, unde municipalităţile au elaborat planuri strategice, ar fi: nevoia
existenţei unei organizaţii pentru dezvoltare economică, nevoia de infrastructură, probleme
de mediu, calitatea forţei de muncă, imagine, turism, dezvoltarea afacerilor, revitalizare
economică. Nevoia de consens la acest nivel este critică, la fel ca şi problemele în sine. În
acelaşi timp, va fi nevoie să se formuleze o viziune strategică – un text care va ghida întregul
proces de planificare strategică şi va include obiectivele globale pentru grupurile de lucru.
4. Analiza SWOT
Odată problemele critice identificate, este nevoie de analize suplimentare, pentru a obţine o
imagine clară a poziţiei în care se află comunitatea în legătură cu fiecare problemă.
Informaţiile şi cunoştinţele dobândite în urma radiografierii mediului, vor fi o resursă utilă.
Analiza SWOT se va face din două perspective:
Oportunităţi şi pericole (analiza externă)
- identifică şi evaluează principalele oportunităţi şi pericole din mediul extern.
Puncte forte şi slabe (analiza internă)
– analizează punctele forte şi slabe ale comunităţii în legătură cu fiecare
dintre punctele critice. Se va pune accent pe diferite elemente ale
infrastructurii comunităţii.
Deşi similară ca formă metodei radiografierii mediului, această metodă este mai
concretă şi ancorată în special în analiza directă, care la rândul său este strâns legată de
problemele critice. Comisia pentru dezvoltare strategică va fi împărţită în subcomisii care vor
face aceste analize.

Printre factorii externi care trebuie luaţi în considerare, care nu pot fi influenţaţi de
comunitate, se află: schimbările economice la nivel internaţional, naţional şi judeţean,
schimbările legislative, schimbările sociale şi politice, precum şi cele tehnologice şi
demografice.
Atunci când se face analiza internă, obiectivitatea este foarte importantă. Punctele
forte şi cele slabe ale comunităţii trebuie evaluate în mod realist şi comparate cu cele ale
celorlalte comunităţi cu care se află în competiţie. Analiza mediului de afaceri, care se face în
cadrul radiografiei mediului, va fi utilă în această fază a procesului.
5. Stabilirea scopurilor, obiectivelor şi strategiilor –planul de

acţiune
În continuare, comisia se va organiza în grupuri de lucru, unul pentru fiecare
problemă critică. În această etapă trebuie stabilite scopurile, care vor fi folosite pentru a
identifica obiectivele specifice sau proiectele. Consensul în această etapă este extreme de
important. Fiecare grup de lucru trebuie să rezolve conflictele şi să se pună de acord cu
privire la priorităţi, care se stabilesc în funcţie de resursele disponibile pentru îndeplinirea
obiectivelor respective.
Odată scopurile şi obiectivele stabilite, grupurile de lucru vor elabora strategii sau
sarcini, acţiuni care trebuie îndeplinite pentru a atinge scopurile şi obiectivele. Aceste
strategii presupun responsabilităţi privind punerea lor în practică, stabilirea de termene
limite şi identificarea resurselor necesare. Fiecare grup de lucru are în acest moment planul
complet de acţiune pentru respectivele probleme critice.
6. Planul strategic
În această etapă, planurile de acţiune separate vor fi prezentate comisiei pentru a fi
incluse în planul strategic al municipalităţii.
Cum este foarte probabil ca multe dintre obiectivele stabilite să fie proiecte de
îmbunătăţire a infrastructurii, comisia trebuie să identifice resursele necesare implementării
şi să prioritizeze obiectivele astfel încât ele să reflecte nevoile comunităţii. Comisia are
responsabilitatea de a obţine consens cu privire la priorităţi.
O altă sarcină esenţială este atribuirea responsabilităţilor pentru implementarea

strategiei. Persoanele sau organizaţiile cărora li se va cere să-şi asume responsabilitatea
pentru acest lucru trebuie să se fi implicat în proces pe întreg parcursul său şi să aibă un
interes în implementarea planului.

După întocmirea planului, comisia îl va prezenta consiliului municipal pentru a fi
adoptat ca şi politică municipală.
7. Implementarea planului strategic

Finalitatea planificării strategice este implementarea planului întocmi. Succesul
acesteia depinde de identificarea corectă şi alocarea de resurse. În acest moment se poate
vorbi despre consens în ceea ce priveşte problemele critice, mediul extern, şi efectele lor
asupra punctelor forte şi slabe ale comunităţii. De asemenea, este etapa în care toată lumea
este de acord cu scopurile, obiectivele şi strategiile (planurile de acţiune) stabilite pentru
fiecare problemă critică.
În acest moment se poate vorbi despre un spirit de solidaritate a comunităţii, prin

implicarea activă a membrilor comisiei, a celor care au lucrat în subcomisii şi grupuri de
lucru, precum şi participarea publicului larg la întâlnirile organizate. În sfârşit, acesta este
momentul în care responsabilitatea implementării este deja asumată de persoane şi
organizaţii din sectoarele public şi privat. Imaginea pozitivă şi implicarea comisiei creează o
presiune pozitivă care asigură îndeplinirea acestor responsabilităţi.
8. Monitorizarea şi actualizarea planului

Dacă procesul a avut succes, comisia pentru dezvoltare strategică va deveni o forţă
nouă, permanentă în comunitate – întruchiparea parteneriatului public-privat, care este unul
dintre cele mai importante rezultate ale planificării strategice.
Acest nou parteneriat, în lucrul cu oficialităţile publice ale comunităţii, îşi va asuma
responsabilitatea pentru monitorizarea implementării şi actualizării planului strategic, în
funcţie de schimbările apărute pe parcurs. Este o etapă foarte importantă, pentru că asigură
responsabilizare şi abilitatea de a face adaptări şi modificări strategice.

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA
ORGANIZAREA
Toate etapele procesului de planificare strategică sunt importante, dar două dintre
ele sunt critice: organizarea şi implementarea planului de acţiune. Implementarea este şi
finalitatea întregului efort depus. Dar, dacă procesul nu este bine organizat de la început,
ceea ce urmează poate fi extreme de dificil, iar procesul compromis.
Managementul procesului va fi sarcina unui grup bine întocmit de lideri comunitari,

care va purta numele de comisia pentru dezvoltare strategică. Dacă planul strategic este
credibil şi reprezintă punctul de vedere general acceptat de comunitate depinde de felul în
care se constituie şi se organizează acest grup. Trebuie să fie foarte clar pentru întreaga
comunitate că planul se construieşte pe baza tuturor resurselor potenţiale, folosind toate
instituţiile şi companiile care pot ajuta la implementare.
Iniţiativa de a face un plan strategic ar trebui să fie a membrilor consiliului municipal,

în cel mai bun caz a primarului, care are cea mai înaltă poziţie. Primarul va iniţia şi susţine
planificarea strategică, cu aprobarea şi sprijinul consiliului şi a altora. Obţinerea acestui
sprijin este importantă pentru a încuraja participarea liderilor, atât din sectorul public, cât şi
din cel privat.
În această etapă, directorul pentru dezvoltare a localităţii (sau dezvoltare economică)

va lucra strâns cu primarul, pentru că unul dintre principalele motive pentru care se iniţiază
planificarea strategică este nevoia de a crea un program de dezvoltare economică mult mai
eficient. Problema locurilor de muncă, nevoia de asistenţă a întreprinderilor mici şi mijlocii,
ca şi eforturile de a atrage investiţii străine directe sunt câteva dintre problemele cu care se
confruntă cele mai multe localităţi.
Primarul, în cooperare cu consiliul municipal, trebuie să identifice acele persoane

care vor forma comisia pentru dezvoltare strategică şi să lanseze invitaţiile. Scopul
planificării strategice este de a ajunge la un consens şi la o viziune comună. De aceea, este
foarte important ca acei care gestionează procesul să fie lideri respectaţi ai comunităţii, care
sunt interesaţi de viitorul economic al comunităţii pe termen lung.
Structura comisiei
Cât de mare trebuie să fie comisia şi ce fel de persoane trebuie să o alcătuiască? În

primul rând, gândiţi-vă la numărul de membri. Comisia va fi un organism cu putere
decizională, responsabilă pentru administrarea unui proces pe parcursul a câtorva luni.
Experienţa a demonstrate că e mai bine să nu fie foarte mare, de minimum 30 şi maxim 50
de persoane. Comisia trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura reprezentarea tuturor
grupurilor din comunitate, dar şi destul de mică pentru a se putea ajunge la consens.
Ce fel de persoane trebuie invitate să participe? Acestea ar trebui să fie lideri ai
comunităţii, cum ar fi:

Din sectorul public:
Oficiali aleşi – primarul, preşedintele consiliului, membrii consiliului;
Reprezentanţi ai administraţiei de stat, cum ar fi directorul oficiului pentru
ocuparea forţei de muncă sau al autorităţii fiscale;
Directori de departamente municipale;
Rectorul universităţii, directori de licee şi şcoli tehnice;
Reprezentanţi ai agenţiilor pentru dezvoltare economică.
Din sectorul privat:

directori generali sau manageri ai unor companii mari;
întreprinzători şi reprezentanţi ai acestora, cum ar fi Camera de Comerţ;
reprezentanţi ai instituţiilor financiare, manageri de bănci;
directori generali ai regiilor (gaz, electricitate, apă);
agenţii imobiliare şi antreprenori;
presa locală, publicaţii;
proprietari de hoteluri, reprezentanţi ai industriei turismului.
Lista de mai sus nu se vrea nici definitivă nici completă, dar oferă exemple de
persoane cu putere de decizie care trebuie implicate. Participarea directorilor executivi şi ai
managerilor marilor companii ce îşi desfăşoară activitatea în comunitate este esenţială
pentru că există o relaţie directă între dezvoltarea acestor companii şi dezvoltarea
comunităţii. Aceste persoane ştiu ce trebuie schimbat sau realizat în infrastructură,
învăţământ sau transport, pentru a facilita satisfacerea nevoii de dezvoltare a companiilor pe
care le reprezintă.
Adesea planurile de acţiune se axează pe existenţa de terenuri utilate şi a

infrastructurii pentru dezvoltarea afacerilor. De aceea, sugerăm ca firmele imobiliare şi
regiile să fie reprezentate în această comisie. Dacă aceşti cetăţeni importanţi ai comunităţii
nu sunt implicaţi în proces, credibilitatea comisiei va fi slabă, iar acţiunile sale nu se vor
bucura de sprijinul comunităţii. Localităţile în care companiile sunt membre ale Camerelor
de Comerţ sau ale asociaţiilor oamenilor de afaceri au un avantaj, pentru că pot coopera cu
liderii care reprezintă comunitatea de afaceri.
Atunci când se face identificarea candidaţilor, primarul trebuie să ia în considerare

realităţile politice locale şi faptul că este nevoie de sprijinul consiliului pentru implementarea
planului de acţiune. Deşi planul va reprezenta multe interese publice şi private comune,
primăria va fi responsabilă pentru implementarea celor mai multe dintre obiective.
Resursele financiare vor fi alocate de consiliul municipal. De aceea trebuie invitaţi membrii
tuturor organismelor politice alese, inclusiv reprezentanţii opoziţiei.
O altă categorie de posibili membri ai comisiei sunt administratorii din primărie. Deşi
puterea lor de decizie este limitată, ei ar trebuie implicaţi în procesul de planificare. Ei vor
oferi comisiei datele tehnice şi informaţiile necesare, iar participarea lor va creşte
credibilitatea planului şi va asigura implementarea la timp a obiectivelor acestui plan. În plus,

dacă funcţionarii publici nu participă la pregătirea planului, implementarea va fi foarte
dificilă.
Responsabilităţile Comisiei
Funcţiile şi responsabilităţile comisiei:
să vină cu idei novatoare şi resurse pentru implementarea lor;
să stabilească şi să respecte un orar precis al proiectului;
să fie purtători de cuvânt care să informeze publicul cu privire la proiectul de
planificare strategică şi nevoia de ajutor din partea comunităţii;
să invite alte persoane să participe în diferitele faze ale proiectului, pentru a
creşte nivelul de conştientizare şi implicare în proiect;
să analizeze şi să aprobe rapoartele comisiei şi subcomisiilor;
să facă sondaje ale mediului de afaceri;
să fie preşedinţi şi membri ai subcomisiilor şi grupurilor de lucru;
să rezolve dispute, conflicte şi neconcordanţe, pentru ca planul strategic să
fie rezultatul unui consens general şi al unei viziuni comune;
să devină punctul central al unui parteneriat public-privat permanent, care să
administreze implementarea planurilor de acţiune.
Se recomandă ca un cetăţean, persoană privată, care reprezintă o figură marcantă în

comunitate să fie preşedintele acestei comisii, astfel încât parteneriatul public-privat să fie
vizibil şi credibilitatea comisiei să sporească. În felul acesta devine clar faptul că proiectul nu
este guvernat de interesele politice ale primăriei. Dacă planul strategic aparţine întregii
comunităţi, care joacă un rol determinant în implementarea cu succes a acestuia, trebuie să
fie clar că într-adevăr proiectul este reprezentativ pentru ceea ce înseamnă parteneriat
public-privat.
Orientare
Prima şedinţă a comisiei va fi de orientare. Se vor trece în revistă procesul de planificare

strategică şi orarul de implementare, pentru ca membrii să se familiarizeze cu ele. Fiecare
comunitate se va organiza în aşa fel încât să-şi satisfacă propriile nevoi şi să folosească la
maxim resursele de care dispune. Primele săptămâni ale proiectului vor fi dedicate colectării
de informaţii despre municipalitate şi mediul său, care include factori locali, naţionali şi
internaţionali. În acelaşi timp, se vor pune bazele participării publicului la proces. Aşadar,
membrii comisiei vor trebui să (1) colecteze date şi să pregătească un profil al comunităţii şi
(2) să efectueze o analiză a mediului de afaceri care să vizeze principalii angajatori.
Rezumat:
De la început, trebuie să se definească şi să se accepte ce anume reprezintă
punctul central al planului. Ca planificarea strategică să fie de succes, trebuie
ca toată lumea să înţeleagă că nu pot fi rezolvate toate problemele existente.
Prin definiţie, un astfel de plan se concentrează pe câteva probleme critice.
Dată fiind situaţia actuală din Europa Centrală şi de Est, de cele mai multe ori
problemele critice sunt de natură economică. Problemele de interes, de obicei,

sunt crearea de noi locuri de muncă, infrastructură, mediu, reabilitarea
centrului istoric, instruirea forţei de muncă, transportul public şi nu aspecte mai
complexe, de natură socială, cum ar fi infracţionalitatea, locuinţele sau
calitatea învăţământului.Asta nu înseamnă că acestea din urmă nu sunt
importante pentru comunitate. Ele sunt abordate, însă, din perspectivele
impactului lor asupra dezvoltării economice şi nu pot controla procesul de
planificare strategică
.

RADIOGRAFIA MEDIULUI – ANALIZA ECONOMIEI
LOCALE
Introducere
Planificarea strategică se bazează pe o evaluare obiectivă a caracteristicilor

comunităţii locale şi a locului acesteia în economia regiunii.
Aici ne concentrăm pe două sarcini principale:
1) analiza structurii demografice, economice, a caracteristicilor de urbanism ale

mediului localităţii (microregiunii) respective şi pregătirea unui profil al comunităţii;
2) evaluarea mediului de afaceri a localităţii printr-o analiză a acestuia.
Pentru prima sarcină se folosesc datele publicate în mod regulat pentru a identifica
caracteristicile economice şi tendinţele actuale. A doua presupune un sondaj făcut între
angajatori şi întreprinzători pentru a identifica punctele slabe şi forte ale mediului de afaceri
local. Cum GRASP a pregătit un ghid cuprinzător privind aceste două sarcini, aici vom discuta
despre profilul comunităţii şi analiza mediului de afaceri doar foarte pe scurt.
Profilul comunităţii
Profilul comunităţii este o cumulare de date şi informaţii. Este o bază informativă

obiectivă şi complexă, privind situaţia economică locală şi poziţia competitivă a localităţii.
Aceste informaţii pot fi folosite ca o resursă importantă pentru investiţii, pentru că cei care
iau decizii cu privire la amplasarea afacerilor au nevoie de informaţii corecte, la zi. Profilul
trebuie să explice, de asemenea, relaţia dintre diferite caracteristici şi indicatori economici.
De exemplu, relaţia dintre tendinţele demografice şi piaţa locurilor de muncă, sau relaţia
dintre dezvoltarea pieţei locurilor de muncă şi structura bazei economice.
Profilul este important, pentru că fiecare membru al comisiei, fiind locuitor sau
angajat în respectiva comunitate, are propriile păreri şi atitudini privind situaţia economică a
localităţii. Totuşi, pentru a ajunge la un consens cu privire la problemele abordate prin
planificarea strategică, subiectivismul membrilor trebuie redus prin accesul la informaţii
reale şi concrete privind tendinţele demografice şi economice, infrastructură, mediu, precum
şi alte informaţii relevante.
Rezumat: Profilul comunităţii este o evaluare obiectivă a structurii şi

situaţiei economiilor locale şi regionale, care constă în principal în tabele şi
diagrame, urmate de comentarii şi explicaţii concise. Totuşi, este important

ca acest profil al comunităţii să fie însoţit de informaţii obţinute prin analiza
mediului de afaceri.
Studiul Mediului de Afaceri

O a doua sursă importantă de informaţii care trebuie obţinute şi evaluate este
reprezentată de atitudinile şi percepţiile acelor companii care creează locuri de muncă
pentru cetăţenii comunităţii. Cea mai bună modalitate de a afla ce gândesc angajatorii
despre comunitate este de a organiza întâlniri individuale cu aceştia, pentru a găsi
răspunsuri la întrebări foarte bine gândite. Membrii comisiei sunt în poziţia de a lua aceste
interviuri şi în acest fel pot afla foarte multe lucruri privind legătura dintre angajatori şi
comunitate.
Analiza mediului de afaceri trebuie să-i cuprindă pe toţi principalii întreprinzător şi

oameni de afaceri din localitate şi din zonele înconjurătoare care angajează lucrători din
comunitate. Punctele de discuţie ar trebui să fie: istoricul şi descrierea companiei, tipurile
de clienţi şi zonele din care vin, ritmul de angajare în prezent şi viitor, planurile de investiţii
viitoare, nevoia de îmbunătăţire a serviciilor publice, opinii despre climatul de afaceri local.
Trebuie să fie o ocazie de exprimare atât a opiniilor pozitive, cât şi a celor negative.
Rezumat: Radiografia mediului este o analiză a situaţiei comunităţii prin

prisma unui volum mare de informaţii, care nu au mai fost niciodată
cumulate în acest fel. Acest lucru oferă comisiei o bază solidă pe care să
aşeze proiectul şi siguranţa că diferitele opinii şi interese ale membrilor săi
sunt toate luate în calcul. În sfârşit, ajută la identificarea problemelor
critice, de rezolvarea cărora depinde asigurarea unui viitor economic mult
mai bun pentru comunitate.

PROBLEME CRITICE ŞI VIZIUNE STRATEGICĂ
Probleme critice
După discuţii pe baza informaţiilor obţinute în urma radiografierii mediului de

afaceri, comisia este gata să identifice problemele critice care vor reprezenta obiectul
procesului de planificare strategică. În planificarea strategică, problemele critice se referă în
principal la zonele de interes prioritar (nu probleme specifice separate) pe care comunitatea
trebuie să le abordeze pentru a asigura un viitor economic benefic. Până la stabilirea
acestor probleme critice, comisia se confruntă cu întreaga comunitate şi cu mediul local.
Decizia privind problemele critice este foarte importantă, pentru că îi permite comisiei să se
concentreze pe problemele cele mai importante, care vor fi abordate prin planul strategic.
Nu există o formulă de selectare a acestor probleme. Profilul comunităţii şi analiza

mediului de afaceri, dacă sunt bine întocmite şi studiate, pot duce la identificarea acestor
probleme critice. Comisia trebuie să decidă dacă se va concentra asupra unor probleme
specifice (cum ar fi sprijinirea IMM-urilor, infrastructura tehnică, locuinţele), sau va încerca
să acopere toate problemele de amploare legate de viaţa comunităţii (cum ar fi nivelul de
trai sau dezvoltarea economică). Prima variantă se recomandă pentru că cu cât subiectul
este mai restrâns, cu atât va fi mai uşor să se obţină angajarea implementării planului
strategic, care este finalitatea procesului de planificare. Sunt necesare multe discuţii
datorită grupuri de interese numeroase reprezentate în comisie. Procesul prin care se
ajunge la un consens poate fi la fel de important ca şi consensul în sine, pentru că tonul
acestei întâlniri spune ceva despre capacitatea grupului de a-şi rezolva disputele pe
parcursul procesului.
În cele mai multe comunităţi există trei sau patru probleme critice. Iată câteva exemple de
probleme care se identifică şi se examinează, de obicei, ca fiind critice şi, deci, incluse în
planurile strategice:
Dezvoltarea IMM-urilor;
Transportul;
Infrastructura şi utilităţile;
Atragerea de ISD;
Mediul;
Calitatea forţei de muncă;
Calitatea vieţii;
Imaginea localităţii;
Atractivitatea localităţii;
Dezvoltarea turismului;
Relaţia dintre primărie şi comunitatea de afaceri;
Cooperarea regională;
Locuinţele.

Comunităţile au capacitate limitată de a rezolva probleme care sunt fie
responsabilitatea unităţilor administrative mai mari (de regiune sau stat), sau sunt dincolo
de controlul comunităţii. De aceea, se recomandă evitarea problemelor cum ar fi climatul
de afaceri naţional, restructurarea economiei locale, ritmul privatizării, drogurile sau
infracţionalitatea.
Cu alte cuvinte, problemele critice trebuie să poată fi rezolvate cu resursele umane şi

financiare pe care municipalitatea le poate accesa. Aceste resurse includ resursele
municipale, judeţene, naţionale şi private.
Pentru a rezuma, conceptul de problemă critică este să încurajeze luarea
deciziilor într-un mod selectiv, lucru care îi permite comisiei să se
concentreze pe cele mai importante aspecte care vor afecta viitorul
localităţii. Aceasta va fi prima decizie luată de comisie prin consens, prin
care se va asigura că planul strategic include acele probleme care sunt
cele mai urgente, care pot fi rezolvate şi sunt de interes pentru întreaga
comunitate.
Viziune strategică şi obiective globale
După selectarea problemelor critice, este bine să se stabilească direcţia generală pe

care trebuie să o urmeze planurile de acţiune. Încotro se îndreaptă comunitatea în acest
proces de dezvoltare economică? Cum văd liderii comunităţii localitatea peste 15 sau 20 de
ani? Viziunea strategică este o declaraţie concisă, nu mai lungă de o pagină, a ceea ce se
aşteaptă să se întâmple ca rezultat al elaborării şi implementării planurilor de acţiune.
Această viziune trebuie să inspire şi să dea tonul pentru toate obiectivele, strategiile şi
acţiunile viitoare, şi să asigure responsabilitatea implementării.
Nu există o singură tehnică pentru formularea viziunii strategice. Trebuie numită o

subcomisie care să elaboreze o primă formă a acestei viziuni, care apoi trebuie analizată şi
adoptată de către comisie. O abordare potrivită ar fi să se înceapă cu pregătirea unui text
complet pentru fiecare
problemă critică. Acest text devine obiectivul global al problemei critice respective şi
oferă grupului de lucru un punct de reper în construirea restului planului de acţiune (etapa
a 5-a).De exemplu, dacă problema critică este dezvoltarea afacerilor, obiectivul global ar
putea fi următorul:
Crearea unui mediu care să permită municipalităţii asigurarea unui ritm de
dezvoltare a afacerilor rezonabil şi noi locuri de muncă pentru locuitori.
Dacă problema critică ar fi transportul, obiectivul global ar putea suna în felul
următor: Dezvoltarea şi menţinerea unui sistem stradal şi de transport
adecvat nevoilor cetăţenilor şi afacerilor.
Obiectivul global pentru dezvoltarea turismului este de obicei: Întărirea
rolului turismului în economia locală, pentru a creşte numărul de turişti,
durata şederii lor şi cheltuielile făcute de aceştia în localitate.

Viziunile strategice nu sunt controversate de obicei şi sunt generale. Totuşi, trebuie
formulate cu mare grijă. Viziunea strategică trebuie să fie primul rezultat tangibil al
procesului de planificare strategică. Comisia poate decide să o publice într-un loc foarte
vizibil, cum ar fi pe pagina de web cu proiecte, pentru ca cetăţenii să afle de existenţa
procesului de planificare strategică şi direcţia pe care urmează să o ia. În plus, punctele
forte şi slabe ale analizei SWOT (vezi mai jos) se vor baza pe problemele critice şi viziunea
strategică formulate.

ANALIZE INTERNE ŞI EXTERNE
După identificarea problemelor critice, este nevoie de alte analize. Ca şi radiografia
mediului, analizele interne şi externe sunt practic o evaluare a situaţiei comunităţii. Totuşi,
aceste analize sunt mult mai concentrate şi mai detaliate decât radiografia, şi se leagă direct
de problemele critice. De asemenea, ele includ evaluarea subiectivă a datelor obiective
furnizate de profilul comunităţii.
Aceste analize sunt cunoscute ca analize SWOT; analiza internă se concentrează pe

punctele forte şi cele slabe, iar analiza externă pe oportunităţi şi pericole.
Analiza externă – oportunităţi şi pericole

Comunităţile sunt afectate din ce în ce mai mult pe forţele economice externe la
nivel regional, naţional şi internaţional. Este important să înţelegem oportunităţile şi
pericolele create de mediul extern, care sunt relevante pentru problemele critice
identificate. Multe din acest influenţe externe nu vor putea fi controlate la nivel local. Cu
toate acestea, influenţa lor asupra economiei locale trebuie luată în considerare atunci când
se face planificarea strategică. Exemple de factori care trebuie luaţi în calcul (se mai
numeşte şi analiza PEST):
Schimbări politice şi legislative. Comunitatea nu are aproape nici un control asupra

schimbărilor legislative. Adesea aceste schimbări afectează nu numai funcţionarea
administraţiei locale, dar întregul mediu local; de exemplu, privatizarea, sistemul naţional
de impozitare, aderarea la Uniunea Europeană, reglementări privind protecţia mediului.
Aceste schimbări include şi schimbările politice la nivel naţional, auto-administrarea
regională, constrângerile bugetare şi de creditare, sau cota redusă a veniturilor.
Schimbări economice. Deşi profilul comunităţii oferă informaţii de bază privind

economia, comisia trebuie să ştie mult mai multe despre forţele care operează la nivel
internaţional, naţional şi regional. De exemplu, fezabilitatea investiţiilor în locuinţe,
infrastructură şi parcuri industriale va fi afectată de disponibilitatea şi costul de capital.
Globalizarea economiei afectează localizarea şi natura investiţiilor generatoare de noi locuri
de muncă, precum şi competenţele pe care forţa de muncă trebuie să le aibă.
Schimbări sociale şi demografice. Şi acestea sunt subiecte de discuţii de lungă

durată, cum ar fi locuinţele mici, familiile cu venituri multiple, variaţii ale ratei naşterilor,
care afectează construcţiile de şcoli. Îmbătrânirea populaţiei duce la creşterea cererii de
servicii medicale şi asistenţă. Schimbările sociale şi culturale se referă la durata medie de
viaţă mai lungă, schimbări în numărul de membri ai unei familii, atenţia acordată protecţiei
mediului, shopping, turism.
Schimbări tehnologice. Acestea sunt schimbările cel mai adesea dezbătute, ele
influenţând direct problemele critice. Locurile de muncă sunt direct influenţate de
automatizarea proceselor în anumite ramuri industriale, ceea ce înseamnă că cererea de
muncitori calificaţi sau semicalificaţi scade. În acelaşi timp, în alte industrii personalul
calificat este adesea greu de găsit. Tehnologia poate afecta orice problemă de interes

pentru comunitate. Putem să ne gândim la impactul pe care îl au tehnologia celulară,
internetul sau serviciile de curierat rapid asupra felului în care se conduce o afacere. De
asemenea, multe ţări au început să se axeze mai puţin pe producţie şi mai mult pe servicii
strategice.
Într-o analiză a mediului extern este util să facem distincţia dintre problemele care
sunt în primul rând de interes local, faţă de cele naţionale sau globale. De exemplu, în
Mlada Boleslav (Republica Cehă), Trnava (Slovacia) sau Mioveni (România), viitorul
industriei constructoare de maşini este o problemă locală (internă), datorită poziţiei
dominante a producătorilor de automobile în economia locală. Pe de altă parte, probleme
cum sunt dobânzile mari sau procedura dificilă de obţinere a creditelor pentru dezvoltarea
afacerilor sunt probleme naţionale, care sunt subiecte de analiză externă. Alte influenţe pot
fi selective, ca de exemplu schimbările tehnologice în industriile producătoare.
Un alt aspect important al analizei externe este cât de importante sunt

circumstanţele şi tendinţele pentru comunitate şi care sunt implicaţiile pentru acţiunile
locale. Informaţiile trebuie filtrate într-un mod sistematic; în primul rând, relevanţa pentru
regiune, apoi impactul asupra comunităţii (pozitiv sau negative) şi posibilitatea unui răspuns
constructiv din partea comunităţii.
Pericolele şi oportunităţile trebuie şi ele examinate, pentru a vedea dacă reprezintă

evenimente ce trebuie evitate sau de care se poate profita; sau, pentru a vedea dacă este
imposibil de influenţat impactul final. Uneori un eveniment extern poate fi în acelaşi timp
un pericol şi o oportunitate, lucru care se poate demonstra prin următoarele exemple:
Devalorizarea monedei naţionale. Acest lucru este perceput ca fiind o ocazie
pentru firmele exportatoare, ale căror produse devin în acest fel mai competitive pe pieţele
străine; pe de altă parte, firmele importatoare se confruntă cu costuri de achiziţie foarte
mari şi astfel se simt ameninţate. Aici municipalitatea nu poate influenţa impactul;
Construirea unui nou supermarket. Este o ocazie de a găsi produse la preţuri mai
mici, într-un loc accesibil, se creează noi locuri de muncă şi se fac investiţii. Pe de altă parte,
micii comercianţi se simt ameninţaţi. În acest caz, însă, municipalitatea dispune de metode
de influenţare a impactului unei astfel de reţele asupra economiei locale prin politicile
specifice, acordarea de autorizaţii de construcţie, etc.
Analiza internă (puncte forte şi slabe)

Evaluarea internă ocupă un rol esenţial în planificarea strategică, deoarece planul de
acţiune se va construi pe baza punctelor forte sau se va baza pe corectarea punctelor slabe
din situaţia economică a oraşului. Analiza internă are două scopuri:
(1) să găsească opţiuni la nivel local pentru a răspunde evenimentelor externe;

(2) să identifice punctele forte şi slabe din interior care pot fi abordate prin
intermediul unor măsuri strategice.
Punctele forte şi cele slabe merită o atenţie specială, pentru că ele reprezintă baza
de stabilire a poziţiei unui oraş în comparaţie cu altele cu care se află în concurenţă în
domeniul investiţiilor şi al creării de locuri de muncă.

Radiografia mediului a furnizat câteva informaţii privind structura economică,
punctele forte şi slabe ale economiei regionale şi locale. Totuşi, în această analiză atât de
focusată, punctele forte şi slabe vor fi examinate în relaţie cu problemele critice. Iată care
sunt subiectele şi întrebările care se abordează de obicei într-o şedinţă de analiză internă:
Calitatea forţei de muncă: Există o cerere suficient de mare de lucrători pregătiţi

profesional şi cu calificare tehnică, sau oportunităţile de angajare pentru lucrătorii
necalificaţi sunt extreme de puţine?
Terenuri şi clădiri: Există suficiente terenuri şi clădiri disponibile pentru
dezvoltarea afacerilor? Au aceste terenuri infrastructura necesară? Există zone industriale în
localitate?
Transport: Este localitatea situată aproape de o autostradă sau linie de cale
ferată? Spaţiile de parcare sunt adecvate? Traficul greu se face prin localitate, sau există o
şosea de centură? Există vreun aeroport în apropiere? Care este calitatea drumurilor?
Infrastructură: Care este situaţia şi capacitatea staţiilor de tratare a apei potabile
şi menajere? A fost încheiat procesul de instalare a gazelor? Capacitatea centralelor
electrice este suficient de mare pentru a face faţă consumului companiilor mari, în
dezvoltare, sau al marilor spaţii de locuit?
Asistenţa în afaceri: Sunt reglementările locale în acord cu nevoile crescânde ale
sectorului de afaceri? Are primăria un program de asistenţă financiară pentru afaceri? Sunt
oamenii de afaceri reprezentaţi în organismele administrative ale oraşului?
Calitatea vieţii: Este posibil să construieşti sau să cumperi un apartament în
localitate? Care este situaţia locuinţelor în localitate? Există suficiente evenimente culturale
şi de divertisment? Este localitatea un loc sigur?
Turism: Există produse turistice specifice pentru vizitatori? Câte zile în medie
petrece un turist obişnuit în localitate? Există un punct de informare potrivit? Cooperează
oamenii de afaceri în atragerea de turişti în oraş sau în regiune?
Educaţie: Există o universitate în oraş? Care este structura învăţământului
gimnazial? Pregătirea absolvenţilor se potriveşte cu nevoile angajatorilor locali?
Atragerea de investiţii: Care este salariul mediu în localitate? Are primăria un
program de marketing eficient pentru atragerea de investiţii? Există vreo zonă industrială
sau un parc tehnologic pentru noii investitori ?
Rezultate: Analiza SWOT oferă baza de elaborare a unui plan de acţiune prin care
se va încerca reducerea numărului de puncte slabe şi folosirea la maxim a celor forte.

SCOPURI, OBIECTIVE ŞI STRATEGII – PLANUL DE ACŢIUNE
Finalizarea primelor patru etape marchează încheierea primei jumătăţi a procesului

de planificare strategică. Colectarea şi analiza informaţiilor, precum şi identificarea
problemelor critice au pregătit terenul pentru activitatea principală a comisiei şi a
comunităţii- stabilirea scopurilor, obiectivelor şi strategiilor pentru întocmirea planului de
acţiune pentru fiecare problemă critică. Este bine ca înainte de a începe să lucrăm cu ele, să
definim fiecare dintre aceste trei concepte.
Scopurile reprezintă ceea ce comunitatea doreşte să fie sau să obţină. Ele rezultă din
viziunea strategică şi oferă un cadru de referinţă atunci când se iau decizii referitoare la
obiective şi strategii. Toate scopurile identificate în cadrul planului de acţiune pentru fiecare
problemă critică trebuie să se potrivească foarte bine şi să ducă la atingerea obiectivului
general. Obiectivele sunt proiectele sau programele specifice prin care se ating scopurile.
Ele cuantifică scopurile şi trebuie să includă, termenele limită şi instituţiile competente.
Strategiile sunt sarcinile specifice care trebuie duse la îndeplinire pentru a atinge obiectivele
şi trebuie să identifice persoanele responsabile şi datele limită pentru finalizare.
Cu ajutorul următorului exemplu din planul strategic al oraşului Caracal vom putea
pune în perspectivă aceste definiţii. Trebuie spus că, de obicei, există mai mult de un
obiectiv pentru fiecare scop şi mai mult de o strategie pentru atingerea fiecărui obiectiv.
Obiective şi proiecte
Programul de marketing
Prin Departamentul său de dezvoltare economică, primăria va elabora şi
implementa un program de marketing pentru Caracal, axat în principal pe industriile
tradiţionale în Caracal.
Baza de date a facilităţilor
Prin DDE Primăria va elabora o bază de date cu facilităţile existente şi potenţiale
pentru dezvoltarea afacerilor şi va publica datele sub forma unui catalog de locaţii şi clădiri.
Primăria va organiza întâlniri şi negocieri cu proprietarii pentru a crea o atitudine comună în
ceea ce priveşte aceste terenuri şi clădiri.
Stimulente financiare
Primăria va crea stimulente financiare pentru sprijinirea dezvoltării sectorului privat
şi va reduce impozitele locale pentru planurile de afaceri selectate.
Cooperarea cu ARIS
DDE va întări legăturile oraşului Caracal cu ARIS (Agenţia Română pentru Investiţii
Străine) pentru a avea acces la contacte cu potenţiali investitori şi pentru a-i atrage pe
aceştia în Caracal.

Grupurile de lucru
Comisia se va organiza în grupuri de lucru, unul pentru fiecare problemă critică,
astfel încât procesul să se concentreze pe găsirea de soluţii. Fiecare membru al comisiei se
va oferi în mod voluntar să facă parte dintr-unul din grupurile de lucru. Membrii care au o
anumită expertiză sau un interes special faţă de una dintre problemele critice ar trebui să
fie rugaţi să fie preşedinţi. În plus, comisia trebuie să identifice persoane sau instituţii care
nu au fost implicate în proiect, dar care au competenţă profesională relevantă pentru
problemele critice identificate (locuinţe, dezvoltare economică, instruirea muncitorilor,
transport, mediu).
Astfel de persoane pot fi bancheri, oficialităţi, personal implicat în activităţi de

dezvoltare economică, specialişti în instruirea personalului şi în probleme de mediu.
Extinderea grupului de participanţi prezintă câteva avantaje:

1) presupune şi extinderea volumului de cunoştinţe la dispoziţia grupului;
2) aduce în proces noi resurse, care pot contribui la implementarea planului;
3) creşte credibilitatea procesului de planificare strategică.Înainte de prima întâlnire
a fiecărui grup de lucru, toţi membrii trebuie să primească profilul comunităţii, raportul cu
privire la analiza mediului de afaceri, analizele SWOT şi alte materiale necesare. Dacă pagina
de web a proiectului este funcţională, toate aceste document pot fi descărcate de pe
această pagină.
Scopuri
Discuţiile din cadrul grupului de lucru privind scopurile sunt relative uşor de purtat.
Toţi membrii pot ajunge la un consens privind felul în care îşi doresc să arate comunitatea
lor în viitor. Discuţiile pentru stabilirea scopurilor trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii:
1) toată lumea trebuie să înţeleagă foarte clar care este problema critică;
2) problema critică trebuie să fie împărţită în probleme secundare;
3) să traseze direcţiile pentru implementarea scopurilor şi proiectelor specifice.
Problemă critică: Transportul

Scop 1: Oraşul va avea o accesibilitate mai bună prin transportul extern;
Scop 2: În oraş vor exista mijloace de transport rapide şi sigure;
Scop 3: Vor exista parcări adecvate, atât pentru locuitori, cât şi pentru turişti.
Problemă critică: Dezvoltarea turismului

Scop 1: Oraşul va oferi turiştilor condiţii de bună calitate (hoteluri, restaurante);
Scop 2: Vor exista multe produse atractive pentru turişti şi vizitatori;
Scop 3: Turiştii vor fi invitaţi să vină în oraş printr-un program de marketing.
Problemă critică: Dezvoltarea economică

Scop 1: Oraşul îşi va îmbunătăţi mediul de afaceri şi cooperarea cu companiile
existente;
Scop 2: Oraşul va atrage investitori străini;

Scop 3: Oraşul va deveni un bun loc de lansare a unei afaceri noi sub forma unui
IMM.
Scopurile nu trebuie să se bazeze pe o simplă dorinţă; trebuie să reflecte foarte bine

realitatea. De exemplu, grupul de lucru pentru dezvoltare economică şi a locurilor de muncă
trebuie să ia în considerare:
1) baza de resurse economice;
2) avantajele şi dezavantajele din punct de vedere competiţional;
3) mediul extern, care limitează sau extinde oportunităţile pentru comunitate;
4) o înţelegere clară a cerinţelor firmelor din domeniul industrial şi al serviciilor faţă
de o potenţială locaţie.
Scopurile trebuie enunţate foarte clar şi concis, reflectând direcţia de acţiune. De

aceea, un scop ca “diversificarea economiei locale” nu ar fi de prea mare ajutor. Totuşi,
scopul de a face din comunitate un loc atractiv pentru furnizorii de piese de schimb, sau
creşterea oportunităţilor de angajare de personal TESA are fi un scop specific care
orientează eforturile spre identificarea obiectivelor pentru atingerea acestor scopuri.
Obiective
Scopurile sunt aspiraţii; obiectivele sunt ţinte. Obiectivele sunt de fapt miezul
planului de acţiune deoarece scopurile trebuie să aibă capacitatea de a fi traduse în
obiective sau proiecte specifice. Dacă acest lucru nu poate fi făcut, va fi dificil de cuantificat
progresul în atingerea acestor scopuri, şi va fi aproape imposibil de stabilit ce strategii sau
acţiuni vor duce cel mai probabil la obţinerea rezultatelor dorite. Probabil vor fi între două şi
cinci obiective pentru fiecare scop. Obiectivele trebuie să îndeplinească patru criterii de
bază:1.
Comensurabilitate:
Trebuie specificate atât principalul rezultat care trebuie obţinut, cât şi indicatori
numerici sau alţi indicatori prin care se poate măsura progresul. Îmbunătăţirea climatului
sau încurajarea cooperării pot fi doar scopuri, niciodată obiective. Odată obiectivul
îndeplinit, trebuie ca toată lumea să poată recunoaşte şi verifica acest lucru. 2.
Competenţă:
Obiectivele trebuie să fie realiste şi tangibile. Resursele umane, financiare şi

instituţionale de care este nevoie pentru îndeplinirea lor trebuie să fie la îndemână,
accesibile sau cel puţin identificabile. Unele pot fi găsite chiar în interiorul comunităţii.
Altele pot fi identificate în alte agenţii judeţene sau naţionale, în sectorul privat sau, cel mai
probabil, este vorba despre o combinaţie. 3.

Termen de finalizare:
Între 3 şi 5 ani. Unele obiective pot fi pe termen scurt, altele pe termen lung, dar
toate trebuie să înceapă în intervalul de 1 până la 3 ani. Nu are sens să planifici obiective
pentru mai mult de 5 ani – atât situaţia economică, cât şi cea politică se schimbă rapid şi
astfel de obiective nu ar ajunge probabil să fie implementate. 4.
Voinţă:
Obiectivele trebuie să poată să fie explicate comunităţii şi (cel puţin) reprezentanţii

comunităţii trebuie SĂ VREA ca aceste obiective să fie implementate. Este întotdeauna mai
bine să planifici lucruri pe care oamenii doresc să le implementeze decât să implementezi
ceva ce sună mai bine, dar care nu interesează pe nimeni. Reconstruirea unui brownfield se
poate face pentru că toată lumea vrea să scape de un loc dezolant, în vreme ce construcţia
unui parc tehnologic de înaltă clasă poate să nu fie implementată dacă a fost inclusă în plan
doar pentru că politicienilor li s-a părut că dă bine.
Referindu-ne la scopul de a atrage furnizori din industria auto, despre care am

discutat mai devreme, un obiectiv ar fi: departamentul de dezvoltare economică, în
cooperare cu camera de comerţ, va implementa un program de marketing care să aibă ca
ţintă cei mai mari 100 de producători de componente din Germania. Un alt obiectiv ar fi:
liceul tehnic va planifica şi finanţa un program de training pentru lucrători din domeniul
producerii de componente auto. Este probabil să fie sugerate mai multe obiective decât ar
putea implementa comunitatea. De aceea, pentru fiecare obiectiv propus trebuie luaţi în
considerare următorii factori:
Costuri;
Cerinţe de personal;
Agenţii şi organizaţii responsabile pentru implementare;
Termene;
Impact.Luând în considerare aceşti factori pentru fiecare proiect propus, se va
vedea care obiective sunt realiste, aşa că unele vor fi eliminate sau modificate, astfel încât
planul de acţiune să fie realist.
Strategii
Odată scopurile şi obiectivele convenite, grupul de lucru va începe să elaboreze

strategii – un set de sarcini ce reprezintă acţiuni specifice pentru îndeplinirea fiecărui
obiectiv. Pentru fiecare obiectiv se vor stabili un anumit număr de sarcini care să facă
posibilă măsurarea progresului înregistrat. O sarcină poate fi atribuită unei persoane sau
instituţii. În această etapă considerentele de ordin practice devin foarte importante.
Revenind la exemplul anterior, una din sarcinile de implementare a programului de

marketing pentru piese auto poate fi: camera de comerţ va înfiinţa un program direct de
corespondenţă, inclusiv pregătirea unei broşuri de marketing pentru industrie până în
martie 2005. Această sarcină poate include şi alte componente, cum ar fi crearea unei liste
de adrese. Vor fi şi alte sarcini suplimentare pentru atingerea acestui obiectiv.

Pentru a identifica sarcinile specifice este nevoie adesea de experienţă
administrativă şi cunoştinţe tehnice despre felul în care este organizată o primări şi felul în
care aceasta îşi îndeplineşte îndatoririle. De aceea e util ca grupul de lucru să fie împărţit în
subgrupuri de trei sau patru specialişti, fiecare subgrup trebuind să elaboreze strategia
pentru unul sau două scopuri. Acest mod de lucru va creşte şansele de descoperire a unor
idei novatoare pentru acţiunile specifice necesare în implementarea obiectivelor.
Rezultate
Fiecare grup de lucru va înmâna planul de acţiune comisiei pentru dezvoltare

strategică, care va evalua toate obiectivele propuse şi strategiile prezentate de grupurile de
lucru, le va select pe acelea ce vor fi incluse în planul strategic şi le va ordona în ordinea
priorităţilor.

PLANUL STRATEGIC
Elementele de bază ale planului strategic au fost trasate atunci când s-au selectat
scopurile, obiectivele şi strategiile. Totuşi, planul înseamnă mai mult decât atât. Acesta este
documentul care va ajuta comunitatea în implementare, iar acesta este motivul care stă la
baza procesului de planificare strategică. Aşadar, acesta va include acorduri încheiate,
resurse identificate, sarcini trasate. În acest fel se elimină posibilitatea ca să existe
neînţelegeri cu privire la ceea ce trebuie făcut şi la resursele necesare.
În general, planul strategic este alcătuit din următoarele elemente:

Metodologia procesului de planificare strategică;
Scopurile, obiectivele şi strategiile pentru fiecare problemă critică; planul
de acţiune;
Stabilirea priorităţilor;
Plan de management al implementării;
Informaţii de fond (anexe, profilul comunităţii, alte documente analitice).
La întocmirea planului strategic, comisia se va confrunta cu problema resurselor

limitate. În etapa a 5-a, au fost discutate multe obiective (proiecte), inclusiv costurile
implementării. Totuşi, aceste costuri nu au putut fi calculate cu exactitate până când fiecare
proiect nu a fost raportat la toate obiectivele pe care comisia era pregătită să le recomande
consiliului municipal pentru implementare.
Comisia este în acest moment gata să ordoneze obiectivele în ordinea priorităţilor, în

funcţie de criteriile de evaluare a succesului implementării.
Scopul stabilirii priorităţilor este de a oferi îndrumare continuă celor responsabili

pentru implementare şi primăriei, având în vedere că se alocă puţine resurse umane şi
financiare pentru îndeplinirea obiectivelor din planul strategic. Comisia pentru dezvoltare
strategică ştie că toate obiectivele sunt importante pentru viitorul oraşului şi se încadrează
toate în noile direcţii trasate de plan.
Totuşi, economiile regionale, naţionale şi internaţionale în care este integrată

economia locală se schimbă permanent, iar ca rezultat, trebuie să se hotărască care dintre
obiective sunt prioritare, în situaţia în care resursele umane şi financiare scad dramatic.
Membrii comisiei trebuie să clasifice obiectivele după impactul estimat, fezabilitate, crearea
şi menţinerea de locuri de muncă, potenţialul de investiţii de capital, participarea sectorului
privat şi compatibilitatea cu alte obiective.
Atunci când se clasifică obiectivele în ordinea priorităţii, comisia va trebui să ia foarte

serios în calcul fezabilitatea implementării, care depinde de resursele disponibile. Aceste
resurse vor include sume alocate din bugetul local, granturi şi împrumuturi de la diferite
ministere, precum şi finanţări externe. La fel de importante vor fi resursele financiare şi
umane asigurate de comunitatea de afaceri, inclusiv de instituţiile financiare. Alocarea

tuturor acestor resurse nu va fi uşor de făcut, mai ales că este vorba de resurse asupra
cărora comisia nu are nici un control. Planificarea în timp a acestora este, de asemenea,
dificilă pentru că unele resurse nu vor fi disponibile decât din momentul în care devine
evident că ele sunt esenţiale pentru succesul programului. Acest lucru este valabil în special
în situaţia în care este nevoie de fonduri private pentru a le completa pe cele publice.
Proiectul de plan strategic trebuie prezentat publicului înainte de a fi adoptat de

comisie. Altfel, se poate ca el să nu corespundă viziunii cetăţenilor. Există două modalităţi
prin care se poate face acest lucru: (1) publicarea lui pe web şi în ziarele locale şi (2)
organizarea unei întâlniri publice, sponsorizată de comisie şi primar. Este important să se
ceară părerea cetăţenilor înainte de aprobarea planului de către comisie, primar şi consiliu
municipal.
Direct sau indirect, multe dintre resursele financiare şi umane necesare

implementării planului vor fi controlate de administraţia locală. Acesta este unul dintre
multiplele motive pentru care oficialităţile alese şi numite trebuie să devină membri ai
comisiei pentru dezvoltare strategică şi ai grupurilor de lucru. De aceea, este important ca
primarul să ceară consiliului municipal să adopte planul strategic în mod oficial şi să se
angajeze la implementarea acestuia.
IMPLEMENTARE
Deşi există câteva caracteristici care diferenţiază planificarea strategică de alte tipuri
de planificare şi procese de stabilire a scopurilor, implementarea este cea care îi conferă
caracterul aparte. Cheia planificării strategice este că se concentrează pe acţiune, pe
alocarea de resurse minime pentru rezolvarea unor probleme critice. Astfel, faza de
implementare are o importanţă crucială.
Dacă procesul de planificare strategică a fost eficient, se va ajung la un consens pe

scară largă cu privire la problemele critice, la felul în care mediul extern va afecta
municipalitatea în viitor, şi care sunt principalele puncte forte şi slabe ale comunităţii. De
asemenea, va fi format un parteneriat real şi permanent între angajatori, administraţie şi
liderii comunitari, care se va concentra pe ducerea la îndeplinire a planului strategic. În
sfârşit, procesul va identifica lideri responsabili pentru implementarea strategiilor şi
obiectivelor propuse.
Cheia succesului implementării este organizarea. Cu alte cuvinte, cine trebuie să facă
ce? Diferitele organizaţii care au ajutat la identificarea componentelor planului de acţiune
se vor implica acum în implementarea lui. Pentru aceasta, proiectele şi acţiunile specifice
definite în plan trebuie să fie foarte clar atribuite. Aşadar, ultima activitate a comisiei pentru
dezvoltare strategică va fi să adopte un plan de management al implementării ca parte
integrantă a planului strategic.

Managementul implementării are patru componente necesare:
1) Autoritatea pentru monitorizare este alcătuită din cei mai activi lideri, participanţi
la procesul de planificare strategică, care sunt dedicaţi succesului planului strategic. Acest
comitet pentru managementul implementării (în continuare CMI) trebuie să fie suficient de
mare pentru a include toţi partenerii importanţi şi suficient de mic pentru a fi operativ. Unul
dintre beneficiile care rezultă din procesul de planificare strategică este implicarea liderilor
comunităţii în proces. Deci între şase şi zece membri ai comisiei vor fi invitaţi să facă parte
din comitet. Acesta trebuie să reprezinte atât oficialităţi publice, cât şi reprezentanţi ai
sectorului privat, aceştia din urmă fiind majoritari. Acest lucru va reflecta importanţa
parteneriatului public – privat în orice moment, ca fiind cheia construirii consensului şi
îndeplinirii sarcinii propuse. CMI va asigura monitorizarea, analiza şi modificarea planului,
pentru a menţine implementarea pe drumul cel bun şi a garanta atingerea scopurilor.
2) Autoritatea pentru finanţare este o instituţie care poate garanta finanţarea

tuturor obiectivelor. Chiar dacă primăria nu oferă toate resursele financiare, este bine ca
măcar o parte dintre ele să fie asigurate în acest fel.
3) Managerul de implementare în oraşele mai mici este o persoană. În oraşele mari

şi în regiuni, este un departament, care urmăreşte toate sarcinile şi obiectivele şi cunoaşte
toate problemele care ar putea pune în pericol scopurile propuse. În acelaşi timp,
managerul informează în mod regulat CMI despre progresul implementării.
4) Autorităţile pentru implementare sunt de cele mai multe ori angajaţi sau
departamente ale primăriei şi companiilor de stat (cum sunt agenţia pentru locuinţe, poliţia
municipală, etc.). Totuşi, câteva obiective vor fi implementate de alte instituţii (de obicei
şcoli, agenţii de turism, biroul pentru ocuparea forţelor de muncă), iar aici rolul managerului
de implementare este crucial. Fiecare organizaţie trebuie să se implice serios şi este esenţial
ca fiecare participant:
Să-şi cunoască responsabilităţile;
Să ştie care sunt rezultatele aşteptate;
Să accepte responsabilitatea pentru acţiunile sale şi rezultatele acestora;
Să ştie intervalul de timp în care trebuie finalizate strategiile;
Să fie dedicate atingerii rezultatelor dorite.
Nu este niciodată prea mult să accentuăm importanţa creării unei structuri

organizaţionale eficiente, pentru a administra implementarea planului strategic. În
comunităţile mai mici, e mai uşor să identifici actorii, pentru că procesul e de mai mică
amploare şi mai vizibil. De asemenea, presiunea semenilor va fi un factor mai important
decât în comunităţile mari.
După cum spuneam în capitolul anterior, trebuie să existe o corelare între strategie
şi buget. Unele obiective se vor orienta spre schimbări de politică şi îndepărtarea barierelor
administrative şi nu vor implica folosirea de fonduri. Totuşi, o implementare de succes a
obiectivelor va implica alocarea unor resurse financiare minore. Comisia va recomanda

structura de implementare şi va prezenta planul strategic primarului, pentru a-l prezenta
consiliului municipal spre aprobare.
MONITORIZAREA ŞI ACTUALIZAREA PLANULUI
Dacă procesul a avut succes, comisia pentru dezvoltare strategică va deveni o forţă
nouă şi permanentă în comunitate. Va fi întruchiparea parteneriatului public-privat, care
este unul din rezultatele importante ale planificării strategie. Această nouă organizaţie, care
lucrează cu oficialităţile comunităţii, îşi va asuma responsabilitatea monitorizării
implementării şi actualizării planului strategic, pe măsură ce apar schimbări. Este o etapă
importantă, pentru că asigură responsabilizare şi abilitatea de a face adaptări tactice şi
modificări strategice ale planului.
Un proces de planificare strategică de succes recunoaşte nevoia de monitorizare a

ceea ce s-a realizat şi de comparare a acestor realizări cu planul. Comisia pentru
managementul implementării este cea care joacă acest rol şi menţine nivelul stabilit în
timpul procesului de planificare.
Procesul de monitorizare trebuie să vizeze următoarele activităţi:

stadiul fiecărei strategii în comparaţie cu cel stabilit în planul de acţiune;
timpul şi resursele financiare cheltuite faţă de resursele alocate;
schimbări ale indivizilor şi organizaţiilor care pot afecta capacitatea acestora de a-
şi duce la îndeplinire sarcinile;
schimbări ale mediului extern care necesită modificarea planului;
evaluarea rezultatelor după implementarea strategiilor;
Pentru că planul strategic constă din multe componente, funcţia de monitorizare

poate fi copleşitoare. Există trei întrebări la care funcţia de monitorizare trebuie să găsească
răspunsuri în mod regulat:
Şi-a atins acest program scopul?
Este acest obiectiv încă relevant?
Care este rentabilitatea programului?
Monitorizarea este dificilă pentru că adesea este imposibil să spui cu siguranţă dacă
un program a avut succes. Planul este astfel făcut încât obiectivele şi strategiile sale să fie
măsurabile şi monitorizate. Cu toate acestea, poate fi dificil să măsori cât de mult contribuie
un obiectiv la atingerea scopului. Evaluarea succesului scopurilor unui plan strategic poate fi
făcută doare dacă s-au stabilit anumiţi indicatori de performanţă.
Monitorizarea este necesară pentru că în felul acesta ne asigurăm că acţiunile se

desfăşoară aşa cum trebuie şi că efortul este direcţionat, oferind o modalitatea de adaptare
la schimbarea resurselor sau mediului. Dacă mediul se schimbă dramatic, ca în situaţia în
care, de exemplu, o companie mare se închide, se pierde, pe neaşteptate, un volum mare

de infrastructură de bază, sau în comunitate apare un nou business de amploare, CMI
poate convoca comisia pentru a găsi strategii noi sau alternative.
La mai puţin de un an de la demararea implementării, primarul trebuie să convoace

comisia pentru dezvoltare strategică pentru o analiză a stadiului acesteia. Aceasta
reprezintă o ocazie de a actualiza planul de acţiune şi de a verifica dacă estimările făcut în
proces sunt încă corecte. Această analiză este şi o modalitate de a menţine interesul în
mijlocul grupului de lideri ai comunităţii.
Dacă problemele critice selectate sunt într-adevăr cele importante şi reflectă

priorităţi fundamentale, planul strategic, cu actualizările aferente, ar trebui să dureze de la
3 până la 5 ani. Desigur, în mediul aflat într-o continuă schimbare, este important să se
urmărească îndeaproape evoluţia factorilor externi, iar CMI va avea această
responsabilitate. Când este nevoie de o revizuire majoră a planului, procesul începe de la
capăt, cu radiografia mediului.
CONCLUZII
În acest ghid, am prezentat metodologia de planificare strategică a dezvoltării

economice pe baza comunităţii. Experienţa noastră din Statele Unite, Cehia, Polonia,
Slovacia şi România indică, în mod clar, faptul că planificarea strategică reprezintă o
modalitate eficientă pentru municipalităţile din Europa Centrală şi de Est de a-şi planifica
viitorul, într-un mediu politic, social şi economic în continuă schimbare.
Acei primari şi persoane oficiale care au iniţiativa de a organiza un proiect de

planificare strategică se vor afla în poziţia de a influenţa, în mod pozitiv, climatele de afaceri
ale oraşelor lor. Ca rezultat, ei îşi vor îmbunătăţi poziţia în nesfârşitul concurs pentru
crearea de investiţii generatoare de locuri de muncă în care sunt implicaţi sectorul privat,
statul şi agenţiile internaţionale cum este Uniunea Europeană. În acelaşi timp, ei vor crea un
mediu în care se vor dezvolta relaţii mai strânse, de colaborare, între liderii comunităţii de
afaceri şi primărie, lucru de care vor beneficia cetăţenii.

Planificarea Strategica Si Importanta Ei

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Planificarea Strategica Si Importanta Ei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Planificarea strategica si importanta ei

Această publicaţie a apărut cu sprijinul Agenţiei Statelor Unite pentru Dezvoltare

Planificarea strategica si importanta ei 1

DEZVOLTARE ECONOMICĂ ŞI PLANIFICARE STRATEGICĂ.................................................... 4

PROBLEME DE DEZVOLTARE ECONOMICĂ........................................................................... 8

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ.............................................................................20

RADIOGRAFIA MEDIULUI – ANALIZA ECONOMIEI LOCALE................................................. 27

PROBLEME CRITICE ŞI VIZIUNE STRATEGICĂ...................................................................... 28

ANALIZE INTERNE ŞI EXTERNE............................................................................................ 33

SCOPURI, OBIECTIVE ŞI STRATEGII – PLANUL DE ACŢIUNE................................................ 36

MONITORIZAREA ŞI ACTUALIZAREA PLANULUI................................................................. 44

Planificarea strategica si importanta ei 2

Autorii doresc să mulţumească sutelor de funcţionari publici şi lideri ai comunităţilor din

Sperăm că această lucrare îi va ajuta pe reprezentanţii comunităţilor să se familiarizeze cu un

Planificarea strategica si importanta ei 3

Ce înseamnă “dezvoltare economică”?

Dezvoltarea economică se referă la politicile şi programele care permit

Toate aceste definiţii, deşi diferite, au o caracteristică comună: concentrarea pe

Un program de dezvoltare economică de succes se bazează pe un climat de afaceri

Planificarea strategica si importanta ei 4

Pentru sprijinirea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să existe clădiri şi terenuri

Ce înseamnă “planificare strategică”?

Planificarea strategică reprezintă o modalitate sistematică de a administra

Planificarea strategică este, de asemenea, o tehnică extrem de eficientă prin care

Planificarea strategică este o metodă complexă şi selectivă de influenţare a viitorului

Planificarea strategica si importanta ei 5

Planificarea strategică combină perspectivele pe termen lung cu acţiunile pe termen

Deşi în contextual actual este asociat dezvoltării economice, procesul de planificare

Ce înseamnă “comunitatea ca fundament”?

Planificarea strategica si importanta ei 6

Această planificare care se bazează pe comunitate are două înţelesuri

În primul rând, dezvoltarea economică se va concentra pe nevoile locale. În acest fel

În al doilea rând, dezvoltarea economică locală va identifica şi stimula folosirea

În sfârşit, această abordare are implicaţii în ceea ce priveşte rolul consultanţilor şi

Planificarea strategica si importanta ei 7

Scurta definiţie pe care am dat-o conceptului de dezvoltare economică în secţiunea

Politica de dezvoltare economică la nivel de comunitate reprezintă o formă de

Există câteva categorii de probleme de dezvoltare economică. Aceste forme

Planificarea strategica si importanta ei 8

Dezvoltarea resurselor umane.

Eficientizarea administraţiei locale şi întărirea capacităţii instituţionale.

Următoarele secţiuni descriu în detaliu toate aspectele menţionate anterior. Deşi nu

Scăderea costului de capital.

Planificarea strategica si importanta ei 9

Ajutor pentru obţinerea de împrumuturi.

Primăria, prin agenţia sa de dezvoltare economică, poate ajuta companiile în

Sprijin pentru investiţii.

În general, programele de marketing includ: sondaj de piaţă, analiză, planificare şi

Planificarea strategica si importanta ei 10

Evaluarea mediului de afaceri al unui oraş este un factor decizional extrem de

O modalitate prin care municipalităţile îşi pot îmbunătăţi semnificativ mediul de

Marketing pentru IMM-uri.

4. Dezvoltarea centrului oraşului

Planificarea strategica si importanta ei 11

Există multe programe ce pot fi folosite pentru a promova dezvoltarea zonelor

O analiză a politicilor şi reglementărilor, a facilităţilor ce influenţează utilizarea

Zonele de dezvoltare industrială.

Dacă analiza internă arată că există posibilităţi semnificative de dezvoltare a

Planificarea strategica si importanta ei 12

Dezvoltarea spaţiilor comerciale.

Planificarea strategica si importanta ei 13

În mod tradiţional, toate ţările europene s-au bazat pe industria producătoare ca

Dezvoltarea serviciilor comerciale reprezintă o abordare potrivită atunci când se face

Planificarea strategica si importanta ei 14