Negociação – Ger.

Projetos

Gerenciamento
de Projetos

Professor Reinaldo Faissal

 t eúd o NEGOCIAÇÃO COMO
Con át ico INSTRUMENTO GERENCIAL
ra m
Prog PRINCIPAIS TIPOS E
MODELOS DE
NEGOCIAÇÃO

PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO

ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

MAXIMIZAÇÃO DE
RESULTADOS/RELACIONAMENTO
COM AS PARTES

O USO DA INFORMAÇÃO, TEMPO E PODER

METODOLOGIA
EXPOSIÇÃO DIALOGADA

EXERCÍCIOS
ESTRUTURADOS

AVALIAÇÕES

TRABALHO COMPROBATÓRIO DA
PARTICIPAÇÃO ASSIMILAÇÃO DE CONCEITOS
 A Prova
De 4 a 6 questões.

RECOMENDAÇÕES
Numere todas as folhas utilizadas e escreva
seu nome em cada uma delas.
Use caneta esferográfica, tinteiro ou similar.
Não utilize lápis ou lapiseira.
Escreva de forma legível, para evitar ser mal
interpretado.
 Público Alvo

Aqueles que fazem as coisas acontecerem.

Aqueles para quem as coisas acontecem.

Aqueles que observam as coisas acontecerem.

Aqueles que nem mesmo sabem que as coisas

estão acontecendo.
 Quem negocia e como?
OS ANIMAIS FORTES ATACAM ANIMAIS FRACOS FOGEM

SÓ O SER HUMANO NEGOCIA

negociar é um ato de superioridade

 onda 1
ONDAS DE
MUDANÇAS

INTUIÇÃO

PRODUTIVIDADE
20anos ROBÓTICA, QUALIDADE DE
VIDA - 30.000 KM/H - > 6 B
INFORMÁTICA
30 anos
IDÉIAS, CRIATIVIDADE - 15.000 KM/H - > 4 B
INDUSTRIAL
120 anos MÁQUINA, CAPITAL - 200 KM/H - > 2 BILHÕES

AGRÍCOLA
3000 anos FAMÍLIA, TERRA - 30KM/H - < 1 BILHÃO

Adaptado de Tom Chung, 1998

INFLUÊNCIAS

12 TEORIAS DE
70
ADMINISTRAÇÃO

20 MODISMOS
30
OU PRÁTICAS
 PRÁTICA
Quadro de influências 08 – FORD T
13 – RENAULT
TEORIA 14 – GUERRA
1903 - Administração Científica 29 – CRASH NY
39 – GUERRA
1909 - Teoria da Burocracia 45 – ENIAC
1916 - Teoria Clássica 50 – DINER’S CLUB
1932 - Teoria das Relações Humanas 54 – HIERARQUIA – MASLOW
55 – MCDONALD’S
1947 - Teoria Estruturalista 55 – IBM – MAINFRAME
1951 - Teoria dos Sistemas 60 – X E Y – MC GREGOR
1953 - Abordagem Sociotécnica 60 – MKT MYOPIA – TED LEVITT
62 – BEATLES
1954 - Teoria Neoclássica 64 – VIETNAN
1957 - Teoria Comportamental 67 – MKT MANAGEMENT – KOTLER
1962 - Desenvolvimento Organizacional 71 – MICROPROCESSADOR
72 – FIBRA ÓTICA
1972 - Teoria da Contingência 72 – POLAROID
Fonte: Chiavenato, 1999. 73 – SCANNER
77 – PC APPLE
79 – WALKMAN
80 – VANTAGEM COMPETITIVA
81 – PC IBM M.PORTER
 Produtividade & Qualidade
ja m e n to E straté gic o
Plan e
Administração por Objetivos
Dow is se
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Reengenharia
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Zero Defeitos 1
Qualidade de Vida no Trabalho 8
I 0
81 – TELEFONIA MÓVEL S O 140
89 – MURO 00 0
Agenda 21
recard 0
90 – C D C – BR
90 – CORE COMPETENCE
d Sc or
la n ce
91 – EURO
94 – NETSCAPE Ba
Produtividade & Negociação
Mobilidade da força de trabalho
aumento no % de mudanças

Reestruturação empresarial
fusões, downsizing, aquisições

Diversificação da força de trabalho

mulheres, minorias étnicas

Economia do setor de Serviços

resultados mais ambíguos

Renegociações
dívidas, contratos, falências
Mercado global
mudanças nos costumes
 TRANSFORMAÇÕES NO MERCADO

estável
ONTEM HOJE
INOVAÇÃO
ABUNDANTE
FLEXIBILIDADE

simples ENTREGA complexo

QUALIDADE

PREÇO ESCASSO
TEMPO
COMPETÊNCIA
dinâmico ÉTICA
CLIENTES
Informações & Dados
NOSSAS Lentes

NOVAS
 Desafio Relativo
"O ser humano vivencia a si mesmo, seus pensamentos,
como algo separado do resto do universo, numa
espécie de ilusão de ótica de sua consciência. E essa
ilusão é um tipo de prisão que nos restringe a nossos
desejos pessoais, conceitos e ao afeto apenas pelas
pessoas mais próximas.
Nossa principal tarefa é a de nos livrarmos dessa
prisão, ampliando o nosso círculo de compaixão, para
que ele abranja todos os seres vivos e toda a natureza
em sua beleza. Ninguém conseguirá atingir
completamente este objetivo, mas lutar pela sua
realização já é por si só parte de nossa liberação e o
alicerce de nossa segurança interior".
Albert Einstein
 TODA MUDANÇA É UMA ESCOLHA

PESSOAS NÃO PODEM SER

SIMPLESMENTE REESTRUTURADAS

TODA MUDANÇA É UMA

MUDANÇA EM SI MESMO

20% MINORIA = DESAFIO

80% MAIORIA = NÃO SE IMPORTA
E NAS EMPRESAS?
 Percepção

PRIMEIRA ETAPA DO
PROCESSO DE MUDANÇAS

VALORATIVA - valores, crenças, ideologias

COGNITIVA - informações, conhecimentos

AFETIVA - necessidades, demandas, expectativas

moça
velha
ILUSÃO 3D
quadro de cores

Olhando abaixo, diga as cores, não as palavras

AMARELO AZUL LARANJA

PRETO VERMELHO VERDE

ROXO AMARELO VERMELHO

LARANJA VERDE PRETO
AZUL VERMELHO ROXO
VERDE AZUL LARANJA
O lado direito tenta dizer a cor, mas o esquerdo
insiste em ler a palavra
Reducionismo mecanicista separa o todo em partes
(análise)

lógica
detalhe
previsão

criatividade
intuição
subjetividade

coloca o todo nas partes

Holismo
(síntese)
 A complexidade “tudo mais”

+ informações
incerteza
+ velocidade
+ interações
FÓRMULA MÁ
MÁGICA
 Só ou bem acompanhado?
RECOMENDÁVEL ALERTAS

 TEMPO

MAIOR Nº. DE OPÇÕES
 QUALIFICAÇÃO DOS

QUALIFICAÇÃO EXTERNA INTEGRANTES

ÉTICA ELEVADA  “PANELINHAS”

 “VERDADE INTERIOR”

APOIO À IMPLANTAÇÃO
 “FAREMOS TODOS”

RECEIO DE RECUSA
 “ILUSÃO DE UNANIMIDADE”
 desvio sintoma

PROBLEMA

alternativas DECISÃO
 Informações
e Recursos

QUEM?
CAUSA

O QUE? ONDE?

QUANDO? PORQUE(M)?
Desdobramentos da Decisão
ARGUMENTAÇÃO
DRACIONAL
CONTINUAR
B
NEGOCIANDO
EAMEAÇA
FECHAMENTO
DA
A
NEGOCIAÇÃO
F
DEFINITIVAMENTE

C
RETIRAR-SE
AGUARDAR
G
NOVO CONTATO

BUSCAR
H
NOVO CONTATO
 Arquitetura da Liderança
Warren Bennis

PERSONALÍSTICO

FORMALÍSTICO
COLEGIADO
“O que importa é a capacidade de influenciar pessoas
e gerar resultados.” (Peter Drucker)
 Etapas da transformação
comprometimento

D
I
F comportamento organizacional
I
comportamento grupal
C
U comportamento individual
L
D atitudes
A
D informações
E

TEMPO
 CONSENSO

ARGUMENTOS

PROVAR CONTESTAR

PERSUASÃO

“[...] em um ambiente mutável não existe uma decisão correta,

mas uma escolha adequada a um determinado momento“.
Herbert Simon
conspiração
 BLEFE

TÉCNICA COM ÊXITO FRACASSO TERRÍVEL

Um blefe é bom quando ....

não parece um blefe.

INÍCIO

SUSTENTAÇÃO
 Artimanhas

REAÇÕES A ARTIMANHAS E TÁTICAS DESONESTAS:

1. NÃO USÁ-LAS VOCÊ MESMO

2. CHAMAR A ATENÇÃO E NEGOCIAR AS REGRAS
3. AVALIAR O CUSTO DE ABANDONAR A NEGOCIAÇÃO
4. TÁTICAS INJUSTAS X ACEITÁVEIS
EM OUTRAS CULTURAS
5. TÁTICAS JUSTAS X INACEITÁVEIS
EM OUTRAS CULTURAS
Comunicação
 erro de comunicação

IMPEÇA E/OU INTERVENHA

Na maioria dos conflitos humanos existe um

erro de comunicação.
José Roberto Whitaker Penteado
 Escuta eficaz

• DITO X OMITIDO

• REAÇÕES (seqüestro de amígdala)

• SENTIDO (verbal e não-verbal)

• VALOR DO SILÊNCIO

• O QUÊ, COMO, .......?

A palavra

A palavra é metade de
quem a pronuncia
e metade de
quem a escuta.
Montaige
 Estilos Pessoais
Intuitivo

Instintivo

Racional

Emocional

BASES DECISÓRIAS
Então, meu estilo é...
Negociação - Conceito

NEGAÇÃO DO ÓCIO

AÇÃO PARA O NEGÓCIO

“É o processo de alcançar objetivos por meio

de um acordo nas situações em que existam
conflitos, divergências e antagonismos, de
interesses, idéias e posições.”
J.A. Wanderley
 NEGOCIAÇÃO

OBTENÇÃO DE RESULTADOS

AÇÃO DA LIDERANÇA

PRODUZ COMPROMETIMENTO

CONSOLIDA GESTÃO EFETIVA

planejado, executado e
projeto = controlado por pessoas
 Atores
CONFIANÇA IDÉIAS
ALIADOS

OPONENTES

MEROS
INTERLOCUTORES

ADVERSÁRIOS
 fórmula do sucesso

80 % PREPARAÇÃO

BATNA / MACNA / MAAM / .....

20 % TÁTICA
 Planejamento e Preparação

Estabelecer objetivos - seus e do outro

Priorizar objetivos - seus e do outro

Concessões a fazer - ao outro

Concessões a obter - do outro

Coleta de informações

Planejar estratégia

Definir táticas negociais
 REAL INTERESSE
O que realmente se deseja com
esta negociação?
Isto pode ser compartilhado?
Com quem?
Qual o valor desse
resultado para as partes?
 PRIORIDADES
• Importante para mim E para o outro

• Importante para mim e NÃO para o outro

• Importante para o outro E NÃO para mim

• NÃO importante para mim E NEM para o outro

 Pecado

DURANTE A
NEGOCIA ÇÃO
NEGOCIAÇÃO
DIZER QUE ALGO
É INEGOCI ÁVEL
INEGOCIÁVEL
Fragilidade

TRANSPARECER
ALTERNATIVAS
FRÁGEIS
 PROPOSTAS
OTIMISTA
PODE ACONTECER
SEM RESISTÊNCIA

REALISTA
DEVE ACONTECER
ALGUMA RESISTÊNCIA

DE SOBREVIVÊNCIA
MÍNIMA POSSIBILIDADE
MUITA RESISTÊNCIA
 AGREGANDO VALOR

não é o único objetivo visível e invisível

quem faz o quê

quem pode
quem assume fazer o quê
 Credibilidade

OFERTAS INICIAIS
ESTABELECEM
O TOM DAS
NEGOCIAÇÕES

SEMPRE TESTADA
ESTRATÉGIAS NEGOCIAIS

OPORTUNIDADE DE USAR O
TEMPO

OPORTUNIDADE DE USAR O
PODER

OPORTUNIDADE DE USAR A
INFORMAÇÃO
Informação como tática
• obter
• identificar
• detalhar
• clarificar
• atualizar
• reter
• divulgar
• comprovar
• fundamentar
• atestar
• contestar
Tempo como tática
• avançar
• atrasar

• apressar
• detalhar
• “padronizar”
A Pausa
“Um guerreiro da luz não fica
repetindo sempre a mesma luta.
Se o combate, depois de algum
tempo, não tem avanços nem
recuos, ele compreende que é
preciso sentar-se com o inimigo e
discutir uma trégua. [...] É um
gesto de dignidade – e não de
covardia. É um equilíbrio de
forças, e uma mudança de
estratégia.

“Cada um cedeu um pouco,

aprendendo com isso a arte da negociação.”
O que é o Poder?

OBJETIVO

CONDUZIR REALIZAÇÕES
 Fontes de Poder
Trocas, Concessões e
 RECOMPENSA Barganhas

 COERÇÃO Pressão e Equilíbrio

 LEGITIMIDADE Lei e Aceitação (Legitimação)

 CONHECIMENTO Experiência e Talento

 INFORMAÇÃO Base de Dados e Argumentos

 PERSUASÃO Pessoal e sedução

 COMO VOCÊ NEGOCIA IMPORTA TANTO
A FORMA QUANTO O QUE VOCÊ NEGOCIA

AS MUDANÇAS E NOVAS IDÉIAS SÓ SÃO ACEITAS LENTAMENTE

É MAIS CONFORTÁVEL NÃO SAIR DO CAMINHO QUE JÁ SE CONHECE

CRIE CONFIANÇA ENTRE OS NEGOCIADORES

NEGOCIAR NÃO É MANIPULAR

EVITE POSIÇÕES INICIAIS EXTREMAS

RESPEITE O LIMITE DA AUTORIDADE

CONTROLE AS TÁTICAS EMOCIONAIS

CONCESSÕES NÃO SÃO SINAIS DE FRAQUEZA

RESPEITE OS PRAZOS LIMITES
 Faça o que eu digo ....
• NÃO MOSTRE SUAS FRAQUEZAS NA FRENTE DO INIMIGO.

• NÃO BRIGUE NA PRESENÇA DELES.

• NUNCA SE ENFUREÇA.

• NUNCA FAÇA AMEAÇAS.

• ARGUMENTE COM AS PESSOAS.

Don Vito Corleone

Ressentimentos
“QUANDO AS PESSOAS NÃO
SE ENCONTRAM NO PLANO
EMOCIONAL, DIFICILMENTE
SE ENTENDEM DE FORMA
RACIONAL.
UM GRUPO RESSENTIDO NÃO
CONSEGUE TORNAR-SE
PRODUTIVO.”
RENSIS
RENSIS LIKERT
LIKERT

CAUSAS REAIS X EMOCIONAIS

Características do bom negociador

Visão
Imaginação

Poder de análise
Senso crítico
Iniciativa
Tenacidade
 VISÃO
DO CONJUNTO SISTÊMICA

DO DETALHE

“São os pequenos detalhes

que fazem a perfeição, mas a
perfeição não é um pequeno
detalhe.”
Miguelangelo
 IMAGINAÇÃO
• Deve ser rebelde com o que já existe e ser
capaz de conviver e conciliar antagonismos
• É descendente da liberdade

P’rá que serve uma

coisa sem
ser para o que ela
serve?
 PODER DE ANÁLISE

• EQUILÍBRIO ENTRE RAZÃO E EMOÇÃO

• COMPREENSÃO

• DISTINÇÃO ENTRE PROCESSO E RESULTADO

•Analise cada ponto, seu e do outro.

•Anteveja o efeito de transações feitas no presente e
seu impacto sobre as futuras.
SENSO CRÍTICO
• Criação e avaliação
das evidências

• Aceitação seletiva

• Estratégias
Argumentos
Táticas
 INICIATIVA
• Passagem da decisão para a ação
FO
R A
ESTÍMULO
RO HIPÓTESES
NT
DE DE AÇÃO

DECISÃO

IMPULSO AÇÃO
 TENACIDADE
PERSISTÊNCIA
C
O
N
S
T
Â
N
C
I
PERSEVERAN
A ÇA
 Arbitragem
• visa solucionar questões de interesse de duas ou mais partes
• partes devem ter autonomia para dispor livremente em termos
de transação e renúncia, por decisão de um ou mais árbitros
• árbitros têm poderes para decidir pelas partes por delegação
expressa destas, resultante de convenção privada, sem estar
investidos dessas funções pelo Estado
• decorre por vontade expressa :
- cláusula compromissória (introduzida nos contratos para submeter qualquer
questão contratual futura a este método)
- compromisso arbitral (termo que detalha a arbitragem, define seus limites,
discrimina os dados pessoais dos árbitros escolhidos, o
lugar da arbitragem e outros elementos necessários)
 Mediação
impasse bloqueio, inibição,
impedimento ao processo
fórmula não adversarial de solução de conflitos

MEDIADOR
PARTES APROXIMAR
DECIDEM MELHORAR O NÍVEL DE COMPREENSÃO
REDUZIR PRESSÕES: EMOCIONAL E
IRRACIONAL
RESTAURAR A POSSIBILIDADE DE ACORDO
ordem de grandeza dos custos emocionais, financeiros e de tempo
Negociação > Mediação > Arbitragem > Processo Judicial
José
José Maria Rossani Garcez
Regras Internacionais

• CADA PAÍS TEM SUA LEGISLAÇÃO

• RESPEITAR NORMAS DE SEGURANÇA
• UTILIZAÇÃO DE MATERIAIS APROVADOS
• MANUAL / CONTRATO ESCLARECEDOR
• TERMO DE GARANTIAS INTERNACIONAIS
• EMBALAGENS AUTORIZADAS

Consulte um assessor cultural

 Acordo sensato
ATENDE AOS INTERESSES
LEGÍTIMOS DAS PARTES

RESOLVE IMPARCIALMENTE
OS INTERESSES
CONFLITANTES

É DURADOURO

CONSIDERA OS INTERESSES
DE TODOS OS ENVOLVIDOS
Renegociando

ESTEJA PREPARADO
PARA TOMAR A
INICIATIVA DE
REABRIR AS
NEGOCIAÇÕES
Continuando
DEIXE SEMPRE UMA
PORTA ABERTA,
PARA QUE O
OUTRO LADO O
CONTATE, SE O
ACORDO NÃO
TIVER SIDO
ATINGIDO
Encerramento

Sucesso ....até
e ....at éa
pró
pr óxima.
R.Faissal