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Negociação Prezado Aluno, Sabemos que o público-alvo dos cursos de pós-graduação lato sensu da Fundação

Negociação

Negociação Prezado Aluno, Sabemos que o público-alvo dos cursos de pós-graduação lato sensu da Fundação Getulio

Prezado Aluno,

Sabemos que o público-alvo dos cursos de pós-graduação lato sensu da Fundação Getulio Vargas é constituído de executivos que buscam atualizar-se nas áreas de Economia, Gestão e Direito, que são fundamentais para seu desempenho profissional. Por razões diversas, muitos desses executivos optam pelos cursos a distância do FGV Online.

Por estarmos atentos, em todos os momentos, à presença do sujeito do aprendizado – você, nosso aluno –, bem como a suas demandas ao realizar um curso a distância, elaboramos o material didático dos cursos do FGV Online acreditando que a prática educativa deve torná-lo apto à autoaprendizagem, ao autocontrole e à automotivação.

Planejamos e elaboramos o material didático que você acaba de receber para facilitar a (re)construção de conhecimentos, já que a apostila disponibiliza todo o conteúdo teórico, os gráficos, as tabelas, os diagramas que constituem as disciplinas veiculadas na web. Contudo, apenas no ambiente da disciplina, você contará com os links, recurso que, certamente, enriquece as informações contidas nos textos. Ressaltamos ainda que todos os recursos que constituem a Biblioteca Virtual também só estarão acessíveis no ambiente da disciplina.

Além do conteúdo teórico das disciplinas, no material impresso, disponibilizamos o manual de navegação do Moodle – ambiente em que são estruturados os cursos do FGV Online – e o manual de utilização da ferramenta utilizada para reuniões on- line.

No CD, além de textos, você acessará vídeos, programas e plugins necessários à adequada utilização da disciplina.

Cientes da relevância dos materiais e dos recursos multimídia de um curso a distância, nós, do FGV Online, acreditamos que o trabalho que agora conosco você inicia seja, de fato, capaz de responder positivamente às mudanças tecnológicas e sociais de nosso tempo, bem como às suas necessidades e expectativas.

A Coordenação Pedagógica

Negociação S U M Á R I O SUMÁRIO ABERTURA 9 APRESENTAÇÃO 9 OBJETIVO E

Negociação

SUMÁRIO

Negociação S U M Á R I O SUMÁRIO ABERTURA 9 APRESENTAÇÃO 9 OBJETIVO E CONTEÚDO

SUMÁRIO

ABERTURA

9

APRESENTAÇÃO

9

OBJETIVO E CONTEÚDO

9

BIBLIOGRAFIA

10

PROFESSOR-AUTOR

12

MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO

13

APRESENTAÇÃO

13

UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO

13

1.1 CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO

13

1.2 ELEMENTOS DE NEGOCIAÇÃO

13

1.3 NEGOCIAÇÃO COMPLEXA

14

1.4 DESEJOS E CONCESSÕES

14

1.5 COMUNICAÇÃO ENTRE AS PARTES

14

1.6 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

15

1.7 CRIAÇÃO DE CONSENSO

15

1.8 NEGOCIAÇÕES MULTIPARTIDÁRIAS E ORGANIZACIONAIS

15

1.8.1 NEGOCIAÇÕES FORMAIS

16

1.8.2 JOGO DE COOPERAÇÃO E COALIZÕES TRIPARTITES

16

1.9

QUESTÕES BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO

17

1.9.1

BATNA/MAANA

17

1.9.1.1 ALTERNATIVAS

17

1.9.2

ÂNCORA OU PREÇO DE RESERVA

18

1.9.3

ZOPA/ZAP

18

1.10

EXEMPLO

19

1.11

OFERTAS INICIAIS

19

1.12

SÍNTESE

20

1.13

EXERCÍCIO

20

CONTRATO DE ALUGUEL

20

MATRIZ DE EXERCÍCIO

21

UNIDADE 2 – ABORDAGENS NEGOCIAIS

21

2.1 ABORDAGEM DE GANHOS MÚTUOS

21

2.2 EXEMPLOS

21

2.3 FOCO EM INTERESSES

22

2.4 OUTRAS ABORDAGENS

22

2.5 MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS

23

2.5.1 ESTÁGIOS DA NEGOCIAÇÃO

24

2.5.2 APLICAÇÃO DOS ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO

24

2.6 NEGOCIAÇÕES DIRETAS

25

2.7 MEDIAÇÃO

26

2.7.1

EXEMPLO

26

2.8

SÍNTESE

26

SUMÁRIO

Negociação

SUMÁRIO Negociação 2.9 EXERCÍCIO 26 TEXTO UTILIZADO 27 CONTRATO DE ALUGUEL 27 MATRIZ DE
SUMÁRIO Negociação 2.9 EXERCÍCIO 26 TEXTO UTILIZADO 27 CONTRATO DE ALUGUEL 27 MATRIZ DE

2.9

EXERCÍCIO

26

TEXTO UTILIZADO

27

CONTRATO DE ALUGUEL

27

MATRIZ DE EXERCÍCIO

28

UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL

28

 

3.1 FILME

28

3.2 OBRA LITERÁRIA

28

3.3 OBRA DE ARTE

28

UNIDADE 4 – ATIVIDADES

28

4.1

AUTOAVALIAÇÃO

28

GABARITOS DOS EXERCÍCIOS

29

MÓDULO 2 – PREPARAÇÃO E CRIAÇÃO DE VALOR

31

APRESENTAÇÃO

31

UNIDADE 1 – PREPARAÇÃO

31

1.1 ETAPA DA PREPARAÇÃO

31

1.2 PREPARAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO

31

1.3 RESULTADOS

32

1.4 EXIGÊNCIAS MÍNIMAS

32

1.5 CONTEXTO

32

1.5.1 ACOMPANHAMENTO DO CONTEXTO

33

1.5.2 ANÁLISE DE CONTEXTO

33

1.5.3 QUESTÕES E AÇÕES ESPECÍFICAS

33

1.5.4 AGENTES DO CONTEXTO EMPRESARIAL

33

1.6

INTERESSES

34

1.6.1 QUESTÕES

35

1.6.2 AÇÕES ESPECÍFICAS

35

1.6.3 MAPEAMENTO DE INTERESSES

35

1.7

ALTERNATIVAS

36

1.7.1 ACORDO NÃO NEGOCIADO

36

1.7.2 QUESTÕES E AÇÕES ESPECÍFICAS

36

1.8

TEMPO

36

1.8.1 EXEMPLO

37

1.8.2 QUESTÕES E AÇÕES ESPECÍFICAS

37

1.8.3 ALCANCE DE RESULTADOS

38

1.9

SÍNTESE

38

1.10 EXERCÍCIO

38

TEXTO UTILIZADO

38

CONTRATO DE ALUGUEL

38

MATRIZ DE EXERCÍCIO

39

UNIDADE 2 – CRIAÇÃO DE VALOR

39

2.1 CRIAÇÃO DE VALOR

39

2.2 ÁREAS DE GANHOS MÚTUOS

40

2.3 MAPEAMENTO DE INTERESSES

40

2.3.1

EXEMPLO

40

2.4

VALOR POTENCIAL DAS AÇÕES CONJUNTAS

41

Negociação S U M Á R I O 2.5 OPÇÕES 41 2.5.1 ELABORAÇÃO DE OPÇÕES

Negociação

SUMÁRIO

Negociação S U M Á R I O 2.5 OPÇÕES 41 2.5.1 ELABORAÇÃO DE OPÇÕES CRIATIVAS

2.5

OPÇÕES

41

2.5.1 ELABORAÇÃO DE OPÇÕES CRIATIVAS

41

2.5.2 OBSTÁCULOS

41

2.5.3 IDENTIFICAÇÃO DE OPÇÕES

42

2.5.4 AÇÕES ESPECÍFICAS

42

2.6 EXEMPLO

42

 

2.7 SÍNTESE

43

2.8 EXERCÍCIO

43

TEXTO UTILIZADO

43

CANTORA POP INTERNACIONAL

43

MATRIZ DE EXERCÍCIO

44

UNIDADE 3 – COOPETIÇÃO

44

3.1 COOPETIÇÃO COMO PROPOSTA DE VALOR

44

3.2 PAPÉIS EM UM JOGO DE NEGÓCIOS

45

3.3 TEORIA DOS JOGOS

45

3.4 ABORDAGEM DINÂMICA

46

3.5 CONCEITO DE COOPETIÇÃO

46

3.6 ELEMENTOS SUBSTANTIVOS

47

3.7 CONCEITO DE COOPETIÇÃO

47

 

3.8 SÍNTESE

48

3.9 EXERCÍCIO

48

MATRIZ DE EXERCÍCIO

48

UNIDADE 4 – CENÁRIO CULTURAL

49

 

4.1 FILME

49

4.2 OBRA LITERÁRIA

49

4.3 OBRA DE ARTE

49

UNIDADE 5 – ATIVIDADES

49

5.1 AUTOAVALIAÇÃO

49

5.2 ATIVIDADE INDIVIDUAL – ANIMAÇÃO

49

5.2.1 ATIVIDADE INDIVIDUAL – TAREFA

49

5.2.2 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO PARA CORREÇÃO

50

TEXTO UTILIZADO

51

CASO DAS TINTAS – EMPRESA ARTEVENTOS

51

MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL

53

GABARITOS DOS EXERCÍCIOS

54

MÓDULO 3 – DISTRIBUIÇÃO DE VALOR

57

APRESENTAÇÃO

57

UNIDADE 1 – DISTRIBUIÇÃO DE VALOR

57

1.1 DEFINIÇÃO

57

1.2 COMPROMISSOS E CONCESSÕES

57

1.3 ESTRUTURAÇÃO

58

1.4 EFEITOS DA ESTRUTURAÇÃO

58

1.4.1 QUESTÕES

59

1.4.2 AÇÕES ESPECÍFICAS

59

SUMÁRIO

Negociação

SUMÁRIO Negociação 1.5 LEGITIMIDADE E PADRÕES 60 1.5.1 QUESTÕES 60 1.5.2 AÇÕES ESPECÍFICAS 60
SUMÁRIO Negociação 1.5 LEGITIMIDADE E PADRÕES 60 1.5.1 QUESTÕES 60 1.5.2 AÇÕES ESPECÍFICAS 60

1.5

LEGITIMIDADE E PADRÕES

60

1.5.1 QUESTÕES

60

1.5.2 AÇÕES ESPECÍFICAS

60

1.6 CREDIBILIDADE DO COMPROMISSO

61

1.7 COMUNICAÇÃO

61

1.7.1 QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO

62

1.7.2 QUESTÕES

62

1.7.3 AÇÕES ESPECÍFICAS

63

 

1.8 SÍNTESE

63

1.9 EXERCÍCIO

63

TEXTO UTILIZADO

63

A

HISTÓRIA DOS DOIS PORCOS

63

MATRIZ DE EXERCÍCIO

65

UNIDADE 2 – TÉCNICAS NEGOCIAIS

65

2.1

TÉCNICAS DE CONCESSÕES

65

2.1.1 COMEÇO EM UM PONTO ALTO

65

2.1.2 SEM PEDIDO DIRETO

66

2.1.3 OFERTA COMO PONTO ADQUIRIDO

66

2.1.4 CORTE SEM FERIMENTO

67

2.2 TÁTICAS DE CONDUÇÃO DE NEGOCIAÇÃO

67

 

2.3 SÍNTESE

68

2.4 EXERCÍCIO

68

MATRIZ DE EXERCICIO

69

UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL

69

 

3.1 FILME

69

3.2 OBRA LITERÁRIA

69

3.3 OBRA DE ARTE

69

UNIDADE 4 – ATIVIDADES

69

4.1 AUTOAVALIAÇÃO

69

4.2 ATIVIDADE EM EQUIPE – ANIMAÇÃO

70

4.2.1 ATIVIDADE EM EQUIPE – DINÂMICA

70

4.2.2 FÓRUM – DISCUSSÃO DOS TRABALHOS

71

4.2.3 ATIVIDADE EM EQUIPE – ANÁLISE DOS TRABALHOS

75

4.2.4 ATIVIDADE EM EQUIPE – CONSOLIDAÇÃO DOS TRABALHOS

75

4.2.5 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO PARA CORREÇÃO

76

TEXTO UTILIZADO

77

O

CASO DA ATRIZ: SOFIA LUNA

77

MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL

78

MATRIZ DE ATIVIDADE EM EQUIPE

79

GABARITOS DOS EXERCÍCIOS

80

MÓDULO 4 – IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO

81

APRESENTAÇÃO

81

UNIDADE 1 – IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO

81

1.1

VALIDAÇÃO E ACOMPANHAMENTO

81

Negociação S U M Á R I O 1.1.1 ETAPA DE IMPLEMENTAÇÃO 81 1.2 ELEMENTOS

Negociação

SUMÁRIO

Negociação S U M Á R I O 1.1.1 ETAPA DE IMPLEMENTAÇÃO 81 1.2 ELEMENTOS 82

1.1.1

ETAPA DE IMPLEMENTAÇÃO

81

1.2 ELEMENTOS

82

1.3 RELACIONAMENTO

82

 

1.3.1 TENSÃO

82

1.3.2 DEFESA DE INTERESSES

82

1.3.3 QUESTÕES REFERENTES A RELACIONAMENTO

83

1.3.4 AÇÃO ESPECÍFICA

83

1.3.5 BRAINSTORMING

84

1.3.6 EXEMPLO 1

84

1.3.7 EXEMPLO 2

84

1.3.8 EXEMPLO 3

84

1.4

CONFORMIDADE

85

1.4.1 QUESTÕES REFERENTES À CONFORMIDADE

85

1.4.2 BOM RESULTADO

85

 

1.5 SÍNTESE

85

1.6 EXERCÍCIO

85

TEXTO UTILIZADO

86

NEGOCIAR É PRECISO

86

MATRIZ DE EXERCÍCIO

87

UNIDADE 2 – ACOMPANHAMENTO

87

2.1 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO

87

2.2 ANÁLISE DE DIVERSOS INTERESSES

88

2.3 AVALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO E RACIONALIDADE

88

2.4 AVALIAÇÃO POR CONTROLES

88

2.5 AVALIAÇÃO DE RISCOS

89

2.5.1

RISCOS

89

2.6 AVALIAÇÃO SOBRE OTIMIZAÇÃO ECONÔMICA

90

2.7 CENÁRIO INTERNACIONAL

90

2.8 AVALIAÇÃO DE ÉTICA

90

2.9 AVALIAÇÃO DE JUSTIÇA E EQUIDADE

91

2.10 AVALIAÇÃO DE IMPACTOS E SUSTENTABILIDADE

91

2.11 AVALIAÇÃO DE PRODUTIVIDADE

92

2.12 AVALIAÇÃO DE EMOÇÕES

92

2.13 DISTRIBUIÇÃO DE VALOR

93

2.14 SISTEMA AUTOPOIÉTICO

93

 

2.15 SÍNTESE

93

2.16 EXERCÍCIO

93

MATRIZ DE EXERCÍCIO

94

UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL

95

3.1 FILME

95

3.2 OBRA LITERÁRIA

95

3.3 OBRA DE ARTE

95

UNIDADE 4 – ATIVIDADES

95

4.1

AUTOAVALIAÇÃO

95

GABARITOS DOS EXERCÍCIOS

95

SUMÁRIO

Negociação

SUMÁRIO Negociação
SUMÁRIO Negociação MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO APRESENTAÇÃO   97 97 ANEXOS ANEXO 1 ATIVIDADE EM EQUIPE

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO APRESENTAÇÃO

 

97

97

ANEXOS ANEXO 1 ATIVIDADE EM EQUIPE – APRESENTAÇÃO DE TRABALHO ANEXO 2 ATIVIDADE EM EQUIPE – ANÁLISE DE TRABALHOS ANEXO 3 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO PARA CORREÇÃO ANEXO 4 FÓRUM – APRESENTAÇÃO DE TRABALHO ANEXO 5 FÓRUM – ANÁLISE DE TRABALHOS ANEXO 6 FÓRUM – DISCUSSÃO DE TRABALHOS ANEXO 7 PARTICIPANDO DE UMA REUNIÃO ON-LINE ANEXO 8 ABRINDO UMA VOTAÇÃO ANEXO 9 GRADE DE CORREÇÃO DE ATIVIDADES

99

99

99

100

100

101

101

102

102

103

103

104

104

105

105

106

106

107

107

Negociação A B E R T U R A ABERTURA A PRESENTAÇÃO Os conflitos estão

Negociação

ABERTURA

Negociação A B E R T U R A ABERTURA A PRESENTAÇÃO Os conflitos estão presentes

ABERTURA

APRESENTAÇÃO

Os conflitos estão presentes em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. Os conflitos acontecem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e esportistas, organizações e governo, cidadãos, dentre outros. Os conflitos podem ser das áreas trabalhista ou comercial, sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios.

Devido aos altos custos físico, emocional e financeiro, que resultam de uma situação conflituosa, os indivíduos têm buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de vista. Ao buscar administrar e resolver as diferenças, tem-se procurado estabelecer procedimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os gastos desnecessários.

Dessa forma, esta disciplina, Negociação, apresenta uma visão do processo de negociação – a

etapa de preparação,a criação de valor,a distribuição de valor e a etapa final de monitoramento

e implementação – e os elementos que dela fazem parte.

Analisaremos as táticas que os negociadores competitivos utilizam para que possamos neutralizá- las ou aplicá-las, conscientemente, em momentos oportunos que não venham a prejudicar o relacionamento de longo prazo. Ao final, analisaremos os indicadores de avaliação de uma negociação para que as partes possam avaliar se os recursos de ambas são adequados para implementar o acordo.

OBJETIVO E CONTEÚDO

A disciplina Negociação tem por objetivo tornar o aluno apto a utilizar o modelo da abordagem

de ganhos mútuos na negociação, em diferentes contextos de uma organização; preparar-se, efetivamente, para uma negociação; maximizar seu potencial e os resultados da negociação, a

partir da exploração de interesses e desenvolvendo substantivas opções; construir acordos mais estáveis utilizando estratégias que possuam critérios objetivos para distribuição de valores; construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da antecipação de contingências

e alinhando capacidades organizacionais; proporcionar mudanças com os parceiros da negociação que não estão familiarizados com a abordagem de ganhos mútuos.

Sob esse foco, o Negociação foi estruturado em cinco módulos, nos quais foi inserido o seguinte conteúdo

Módulo 1 Conceitos básicos de negociação

Neste módulo, apresentaremos os conceitos básicos de negociação. Introduziremos a matriz de negociações que consiste na apresentação das etapas de negociação, como a preparação, a criação de valor, a distribuição de valor, e o monitoramento e a implementação, além dos dez elementos que dela fazem parte. Apresentaremos, como forma de negociação, as negociações diretas e a mediação.

ABERTURA

Negociação

ABERTURA Negociação Módulo 2 – Preparação e criação de valor Neste módulo, apresentaremos a etapa de
ABERTURA Negociação Módulo 2 – Preparação e criação de valor Neste módulo, apresentaremos a etapa de

Módulo 2 Preparação e criação de valor

Neste módulo, apresentaremos a etapa de preparação e criação de valor em um processo de negociação. Analisaremos os elementos da etapa de preparação, como o contexto a ser analisado no processo, os interesses das partes, as alternativas caso não se feche o acordo e o elemento estratégico tempo. Na etapa de criação de valor, apresentaremos as opções de solução de acordo que devem ser trabalhadas pelas partes em busca dos ganhos mútuos. Ao final, analisaremos a coopetição como proposta de valor.

Módulo 3 Distribuição de valor

Neste módulo,apresentaremos os elementos da etapa de distribuição de valor,como se processam as concessões e se estabelecem os compromissos. Analisaremos ainda os aspectos da legitimidade e dos critérios no processo de negociação. Ao final, ilustraremos algumas táticas para conduzir uma negociação competitiva.

Módulo 4 Implementação e monitoramento

Neste módulo, apresentaremos a última etapa do processo de negociação, a etapa de monitoramento e implementação. Analisaremos os indicadores de avaliação de uma negociação, pois uma vez alcançado o acordo, as partes devem avaliar se os recursos de ambas são adequados para implementar o acordo.

Módulo 5 Encerramento

Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos anteriores – caça-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom trabalho!

BIBLIOGRAFIA

BAZERMAN, M.H.Processo decisório.Rio de Janeiro:Elsevier,2004. Este livro examina o julgamento em uma variedade de contextos organizacionais e propõe estratégias práticas para mudar e melhorar os processos de decisão, de modo que se tornem partes do comportamento permanente das pessoas. Ao longo do texto, há numerosos exercícios práticos sobre tomada de decisões e exemplos provenientes da extensa experiência do autor em treinamento de executivos.

Negociação A B E R T U R A BR ANDENBURGER, Adam M.; NALEBUFF, Barry.

Negociação

ABERTURA

Negociação A B E R T U R A BR ANDENBURGER, Adam M.; NALEBUFF, Barry. Co-opetição

BRANDENBURGER, Adam M.; NALEBUFF, Barry. Co-opetição. Rio de Janeiro: Rocco, 1996. Co-opetição é um guia para executivos que enfrentam turbulências nos mercados, lançam e reposicionam produtos ou convivem com concorrência agressiva. No Brasil, onde mudanças nas regras do jogo ocorrem a cada semana, o livro funciona como uma bússola para que empresários e gerentes não se tornem passivos e possam modificar

o mercado.

FISHER, Roger ; URY, W illiam; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1994. Um método direto e aplicável universalmente de negociação de disputas pessoais e profissionais sem partidarismos e sem irritação. Todas as negociações são diferentes, mas seus elementos básicos não se alteram. Este livro oferece uma estratégia comprovada, concisa e detalhada para se chegar a acordos mutuamente aceitáveis em toda espécie de conflito.

FUKUYAMA,Francis.A grande ruptura:a natureza humana e a reconstituição da ordem social.Rio de Janeiro: Rocco, 2000.

O autor examina as estatísticas para precisar as transformações em curso nas sociedades

dos países do Primeiro Mundo. Caminha também nos debates sobre os valores e a

ética, discutindo posições à esquerda e à direita. Longe de defender uma volta artificial

a antigas fórmulas, o autor percebe, em meio ao ambiente aparentemente caótico dos

dias de hoje, uma sociedade que luta para forjar outras relações sociais e criar novas regras, adequadas a um novo mundo.

GOLEMAN, D.; DALAI LAMA. Como lidar com emoções destrutivas. São Paulo: Editora Campus,

2003.

Este livro apresenta a cooperação entre Dalai Lama e um grupo de cientistas para compreender e combater as emoções destrutivas. A intenção não era encarar como os impulsos se traduzem em atividade em massa nem como as injustiças – ou sua percepção – geram ideologias que provocam ódio. Ao contrário, o trabalho se realizou em um nível mais fundamental, explorando como as emoções destrutivas alimentam

o coração e a alma humana, e o que era possível fazer para impedir esse traço perigoso da natureza coletiva.

MILLS,Harry.Negociação:a arte de vencer.São Paulo:Gower e Makron Books,1993. Este livro aborda a zona de acordo e questões como avaliar e descobrir os verdadeiros interesses próprios e alheios, questões relativas às informações valiosas, ao poder e ao limite de autoridade. Disponibiliza ferramentas para obtermos uma audição ativa e reflexiva, um controle vocal e uma linguagem positiva. Avalia o efeito do silêncio, sinalizando a movimentação e testando com propostas. Em relação às concessões, apresenta técnicas de fechamentos de acordos e de revisão do desempenho.

ABERTURA

Negociação

ABERTURA Negociação MOORE, Christopher W. O processo de mediação : estratégias práticas para a resolução de
ABERTURA Negociação MOORE, Christopher W. O processo de mediação : estratégias práticas para a resolução de

MOORE, Christopher W. O processo de mediação: estratégias práticas para a resolução de conflitos. Porto Alegre: Artmed, 1998. Este livro é de grande importância para os que desenvolvem e lidam com os sistemas de resolução de disputas em organizações. Ele faz um acompanhamento da transformação que vem ocorrendo no local de trabalho e do modo como conduzimos e orientamos a mudança.

WATKINS, Michael. Negociação. Harvard Business Essencials. Rio de Janeiro: Record, 2004. Com recomendações, exemplos práticos e ferramentas úteis, este livro ajuda a melhorar as habilidades de negociação e, consequentemente, a conquistar melhores acordos. Apresenta técnicas para melhorar a comunicação e aperfeiçoar os resultados.

PROFESSOR-AUTOR

Yann Duzert é Pós-Doutor pelo Massachusetts Institute ofTechnology – MIT – Harvard Public Disputes. Realizou trabalhos na Europa, na Ásia, na América do Norte e América do Sul com empresas como Air France, Pfizer-Pharmacia, Elite, Séoul Broadcasting Systems e Axicom Callback. Atuou como consultor para Presidência da República – negociações para a Reforma Tributária, Reforma da Previdência e Reforma Trabalhista –, para a Organização Mundial do Comércio e para o World Bank/International Finance Corporation – América do Sul, em cooperação com o Consensus Building Institute. No Brasil, atua como consultor estratégico para Ferragamo,Supersport,FGV,GEAP, Monsanto e Hewlett Packard-Europe.

Brasil, atua como consultor estratégico para Ferragamo,Supersport,FGV,GEAP, Monsanto e Hewlett Pack ar d-Europe . 12
Negociação M Ó D U L O 1 MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO

Negociação

MÓDULO 1

Negociação M Ó D U L O 1 MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO A

MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, apresentaremos os conceitos básicos de negociação. Introduziremos a matriz de negociações que consiste na apresentação das etapas de negociação, como a preparação, a criação de valor, a distribuição de valor, e o monitoramento e a implementação, além dos dez elementos que dela fazem parte. Apresentaremos, como forma de negociação, as negociações diretas e a mediação.

UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO

Segundo Sebenius e Lax

1.1 CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO

Negociação é a possibilidade de fazermos algo melhor por meio de uma ação conjunta.

Contudo, não devemos nos surpreender caso as ações de não negociação provem ser o meio superior de realizarmos algo.

A negociação é ainda o modo mais eficiente de conseguirmos algo que desejamos.

Negociamos quando existem alternativas a serem escolhidas, as quais envolvem a própria pessoa ou terceiros.

Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses conflitantes, significando a complexidade das relações.

1.2 ELEMENTOS DE NEGOCIAÇÃO

A negociação pode ser definida com base nas seguintes condições

Interdependência Não conseguimos atingir plenamente um objetivo sem que haja uma ação ou uma decisão de outra pessoa ou de um grupo de pessoas.

Capacidade para ganhos mútuos Cada pessoa possui algo que é desejado por outra. Entretanto, um acordo só é de mútuo interesse se as duas partes puderem ganhar com a troca.

Se uma parte desejar algo que a outra parte possui, essa parte deve oferecer algo que deixe o outro em situação melhor do que se encontrava antes da troca.

MÓDULO 1

Negociação

MÓDULO 1 Negociação Autoridade limitada Nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a
MÓDULO 1 Negociação Autoridade limitada Nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a

Autoridade limitada Nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a dar o que ela deseja.

Entretanto, uma parte pode influenciar a outra, oferecendo incentivos para alcançar o acordo ou elevando o custo da posição de não acordo.

Comunicação As partes têm de ser capazes de conversar ou se corresponder de forma mutuamente inteligível.

Relacionamento Todas as negociações criam relacionamentos.

Caso esperemos encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse futuro também afetam a forma da negociação.

1.3 NEGOCIAÇÃO COMPLEXA

Quando os elementos negociais são colocados ao mesmo tempo em uma negociação, temos uma situação complexa.

Para estar em uma negociação, cada uma das partes possui metas e interesses.

Nenhuma parte consegue atingir seus objetivos sem a cooperação da outra.

1.4 DESEJOS E CONCESSÕES

Cada uma das partes busca ganhar o máximo possível ao longo do processo negocial.

No entanto, esse desejo deve-se equilibrar com o mínimo de concessões, sob o risco de termos nossos interesses afetados caso o acordo não seja alcançado.

1.5 COMUNICAÇÃO ENTRE AS PARTES

Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros objetivos e interesses da outra, não sendo evidente e óbvio

o que pode ser oferecido; a forma apropriada de realizar a oferta; outras concessões que podem ser apresentadas para atender os interesses de todos.

A forma de comunicação entre as partes tem um significativo e involuntário impacto sobre o resultado.

Finalmente, o relacionamento que criamos e desenvolvemos ao longo do processo de negociação pode ter um impacto muito grande, não só para a negociação como um todo mas também sobre futuras negociações entre essas partes.

Negociação M Ó D U L O 1 1.6 D EFINIÇÃO DO P ROBLEMA Diferentes

Negociação

MÓDULO 1

Negociação M Ó D U L O 1 1.6 D EFINIÇÃO DO P ROBLEMA Diferentes percepções

1.6 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Diferentes percepções definem diferentes critérios.

Se não existe uma concordância a respeito do que seja milho, por exemplo, como podemos negociar o tipo de transporte para esse produto?

Para negociarmos, precisamos definir o problema.

A definição deve ser incontestável. Por isso, devemos, inicialmente, definir conceitos.

1.7 CRIAÇÃO DE CONSENSO

A capacidade de criação de consenso leva as partes a uma definição mais adequada do problema.

Essa definição é proporcionada pela adesão das partes e pelo acordo sobre o objeto negociado.

A participação ou a adesão das partes facilita a implementação do acordo e seu posterior

monitoramento.

1.8 NEGOCIAÇÕES MULTIPARTIDÁRIAS E ORGANIZACIONAIS

Nas negociações multipartidárias e organizacionais, a alternativa de um dos lados pode ser um conjunto de acordos a ser alcançado por potencial coalizão dos adversários.

Ameaças inequívocas para alterar a posição de não acordo são comumente utilizadas por uma das partes.

Isso pode ser observado pela posição dos países industrializados nas cinco Conferências Ministeriais da OMC quando

tentam

impedir que as questões agrícolas sejam levadas à discussão, como desejam

e necessitam os países em desenvolvimento

forçam

uma agenda para discussões das questões que atendam a seus interesses,

como os temas de Cingapura.

MÓDULO 1

Negociação

MÓDULO 1 Negociação 1.8.1 N EGOCIAÇÕES F ORMAIS Além de buscar acordos, as partes envolvidas se
MÓDULO 1 Negociação 1.8.1 N EGOCIAÇÕES F ORMAIS Além de buscar acordos, as partes envolvidas se

1.8.1 NEGOCIAÇÕES FORMAIS

Além de buscar acordos, as partes envolvidas se utilizam, frequentemente, de negociações formais para

fazer propaganda;

reunir inteligências e manter contato;

influenciar terceiros ou outras audiências;

desviar a atenção dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicação de algum assunto.

1.8.2 JOGO DE COOPERAÇÃO E COALIZÕES TRIPARTITES

Vejamos as regras do jogo de cooperação e coalizões tripartites

Devemos dividir a turma em grupos de três pessoas, as quais devem ser classificadas como A, B e C. O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo, de forma a maximizar o retorno individual,atendendo a um limite máximo de pontos,conforme definido na tabela a seguir

máximo de p on tos,conforme definido na tabela a seguir Orientação para o desenvolvimento do problema

Orientação para o desenvolvimento do problema

Leitura do problema formar os trios A, B e C, e negociar; definir as partes que estão no acordo; analisar como o valor entre as partes será dividido; representar acordos com números definidos; maximizar seu retorno; lembrar que não existem créditos para ajudar ou dificultar a outra parte; saber que podem ocorrer dificuldades em se conversar a sós; permitir uma contraoferta da coalizão.

A parte que não participar do acordo somará zero ponto.

Pergunta 1 – Quais as alternativas de cada um?

Pergunta 2 – Alguém tem mais poder de negociação do que o outro?

Negociação M Ó D U L O 1 1.9 Q UESTÕES B ÁSICAS DA N

Negociação

MÓDULO 1

Negociação M Ó D U L O 1 1.9 Q UESTÕES B ÁSICAS DA N EGOCIAÇÃO

1.9 QUESTÕES BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO

Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento das seguintes questões

Qual a alternativa se a negociação não alcançar um resultado?

Quais os limites mínimo e máximo para um acordo negociado?

Até que ponto cada parte está disposta a ser flexível?

Quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer?

1.9.1 BATNA/MAANA

A BATNA/MAANA – best alternative to non-agreement – significa melhor alternativa para um não acordo.

A BATNA/MAANA corresponde à alternativa que será adotada caso não alcancemos um acordo na negociação, comumente denominada de plano B.

Essa alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para permitir ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, à medida que ele conhece e dispõe de uma referência

tanto

para avaliar as propostas decorrentes do processo

quanto

para poder recusar uma proposta desfavorável.

Ter uma BATNA é ter uma posição de poder na negociação.

1.9.1.1 ALTERNATIVAS

As alternativas podem ser tão variáveis quanto as situações negociadas circunscritas a ela; ser corretas e ter um único atributo, como nas concorrências de preços para produto idêntico; ser contingenciais e multiatributos, como levar uma questão a uma decisão judicial, que envolve incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo despendido, dentre outros; modificar-se ao longo do tempo, a partir de novas informações, novas interpretações, novos movimentos competitivos ou novas oportunidades.

MÓDULO 1

Negociação

MÓDULO 1 Negociação 1.9.2 Â NCORA OU P REÇO DE R ESERVA Âncora ou preço de
MÓDULO 1 Negociação 1.9.2 Â NCORA OU P REÇO DE R ESERVA Âncora ou preço de

1.9.2 ÂNCORA OU PREÇO DE RESERVA

Âncora ou preço de reserva é o limite máximo possível de concessões a serem aceitas em um acordo.

Até que ponto estamos disponíveis para fazer uma concessão? É importante estabelecer, na preparação, um valor-âncora.

Por exemplo, um casal decide vender uma casa pelo valor de compra – na época – corrigido pela inflação do período.

No primeiro momento, isso parece razoável.

Mas será que é mesmo? E se o mercado imobiliário na região sofreu uma forte queda? Ou se o casal tem uma necessidade de dinheiro urgente?

A noção de limite de negociação ou de âncora está diretamente ligada à noção da

melhor alternativa para um acordo não negociado – BATNA –, pois, em função da solução definida, sua âncora pode ser estabelecida.

Na realidade, em uma negociação, cada uma das partes tem, geralmente, poder sobre a outra.

O diferencial consiste em identificar os objetivos e o poder da parte oposta a fim de

definir sua própria estratégia e tentar prever a estratégia da outra parte, maximizando assim seu próprio poder.

1.9.3 ZOPA/ZAP

ZOPA ou ZAP – zone of possibles agreements – significa zona de acordo possível.

ZOPA ou ZAP é o conjunto de alternativas possíveis para ambas as partes,definidas por limites superiores e inferiores dos valores para cada uma das partes, dentro dos quais pode-se chegar a um consenso que satisfaça ambas as partes.

Esses limites são definidos pelo preço de reserva de cada uma das partes. Quando o acordo sobre o valor for definido, a ZOPA será igual a zero.

Preço-alvo é o preço que desejamos. Preço-limite é seu preço máximo ou mínimo.

Negociação M Ó D U L O 1 Vejamos 1.10 E XEMPLO Um proprietário tem

Negociação

MÓDULO 1

Negociação M Ó D U L O 1 Vejamos 1.10 E XEMPLO Um proprietário tem um

Vejamos

Negociação M Ó D U L O 1 Vejamos 1.10 E XEMPLO Um proprietário tem um

1.10 EXEMPLO

Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo por R$ 4.000,00.

Por outro lado, existe um interessado em alugar esse apartamento, estando disposto a pagar R$ 2.000,00.

A BATNA do proprietário é a alternativa de alugar o imóvel por R$ 3.500,00.

A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento em uma região perigosa.

A ZOPA do problema está entre R$ 2.000,00 e R$ 4.000,00.

1.11 OFERTAS INICIAIS

Nas ofertas iniciais de uma negociação, as seguintes questões devem ser levadas em consideração

Quem deve ancorar primeiro?

Quem ancora assume riscos, porém, âncoras afetam as percepções das partes acerca do resultado final. Quem ancora oferece informações à outra parte.

O que fazer?

Não dar muito valor à oferta inicial, analisar a qualidade da âncora, formular objetivos ousados e realizar uma boa preparação.

valor à oferta inicial, analisar a qualidade da âncora, formular objetivos ousados e realizar uma boa

MÓDULO 1

Negociação

MÓDULO 1 Negociação 1.12 S ÍNTESE Acesse, no ambiente on-line , a síntese desta unidade. 1.13
MÓDULO 1 Negociação 1.12 S ÍNTESE Acesse, no ambiente on-line , a síntese desta unidade. 1.13

1.12 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

1.13 EXERCÍCIO

Vimos, nesta unidade, a importância de termos objetivos e definirmos interesses e as opções em uma negociação.

INFORMAÇÕES SOBRE O EXERCÍCIO

Aqui nossa tarefa é, a partir do case apresentado, determinar a BATNA, a ZOPA e a âncora que podem ser colocados na mesa de negociações por cada uma das partes – João, Fernando e Dr. Teófilo.

Para fazer este exercício leia o case Contrato de aluguel, disponível no final desta unidade; determine a BATNA,a ZOPA e a âncora possíveis na negociação apresentada.

Registro do trabalho

Registre os dados desta tarefa na Matriz de exercício. Para tal acesse o arquivo com a Matriz de exercício, disponível no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.

TEXTO UTILIZADO

CONTRATO DE ALUGUEL

João trabalha na área comercial de uma empresa, e Fernando é artista e, atualmente, está fazendo uma temporada no Teatro Carlos Gomes.

João tem um apartamento em Ipanema que precisa de reforma, mas que será disponibilizado para ser alugado por R$ 4.000,00. Fernando mora em Copacabana em um imóvel menor, cujo contrato de aluguel está em fase de renegociação,uma vez que acabou de vencer.Atualmente, ele paga por esse imóvel o valor de R$ 1.500, porém está disposto a pagar até R$ 3.000. Há ainda uma proposta de aluguel efetivada por um dentista, Dr.Teófilo, no valor de R$ 2.000.

Diante do exposto, apresente como seria a posição do João caso a negociação fosse realizada com a abordagem da barganha posicional e com a barganha por interesses. Defina também o contexto dessa negociação.

Fonte CONTRATO de aluguel. FGV Online, 2008.

Negociação M Ó D U L O 1 MA TRIZ DE EXER CÍCIO Confira o

Negociação

MÓDULO 1

Negociação M Ó D U L O 1 MA TRIZ DE EXER CÍCIO Confira o gabarito

MATRIZ DE EXERCÍCIO

Negociação M Ó D U L O 1 MA TRIZ DE EXER CÍCIO Confira o gabarito

Confira o gabarito deste exercício ao final deste módulo.

UNIDADE 2 – ABORDAGENS NEGOCIAIS

2.1 ABORDAGEM DE GANHOS MÚTUOS

A abordagem de ganhos mútuos é um conjunto de princípios e estratégias que permitem

maximizar

as chances de ambas as partes alcançarem seus interesses na negociação.

criar

e manter um bom relacionamento entre as partes.

Essa abordagem garante a eficiência do processo; viabiliza ganhos mútuos; permite que os negociadores saiam menos desgastados caso não cheguem a um acordo.

O foco central da abordagem de ganhos mútuos é nos interesses, não em posições.

2.2 EXEMPLOS

A forma de condução da negociação nos focos de interesses e de posições pode ser verificada

nos seguintes exemplos

Desejo obter a participação de 70% nos resultados alcançados – foco na posição.

Desejo uma participação nos resultados – foco no interesse.

MÓDULO 1

Negociação

MÓDULO 1 Negociação 2.3 F OCO EM I NTERESSES Focar em interesses é o melhor para
MÓDULO 1 Negociação 2.3 F OCO EM I NTERESSES Focar em interesses é o melhor para

2.3 FOCO EM INTERESSES

Focar em interesses é o melhor para uma negociação.

Os interesses são objetivos a alcançar em uma negociação.

Focar em interesses oferece maior flexibilidade para atingirmos acordos.

Há mais de um caminho para alcançarmos os interesses.

2.4 OUTRAS ABORDAGENS

Para que possamos compreender melhor as vantagens da estratégia de negociação de ganhos mútuos, comparamo-las com as demais abordagens

Convencional

É uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando as partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes assumem posições extremas, seguram informações e fazem concessões com má vontade.

Relacionamento

É uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar um acordo e que mantém, acima de tudo, um bom relacionamento entre as partes.

Sensibilidade cultural

É uma estratégia a ser utilizada, principalmente, nas negociações internacionais. Esta

estratégia demanda muito tempo na preparação para que possamos conhecer as normas culturais, os sinais, os estilos e os símbolos das partes, de forma a não incorrer em indelicadezas com as outras partes.

Negociação M Ó D U L O 1 2.5 M ATRIZ DE N EGOCIAÇÕES C

Negociação

MÓDULO 1

Negociação M Ó D U L O 1 2.5 M ATRIZ DE N EGOCIAÇÕES C OMPLEXAS

2.5 MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS

A matriz de negociações complexas está estruturada a partir da abordagem de ganhos mútuos, e reúne as quatro etapas do processo de negociação e seus dez elementos

quatro etapas da negociação

 

criação de valor

 

implementação/

preparação

distribuição de valor

monitoramento

dez elementos da negociação

contexto

interesses

opções

alternativas

comunicação

relacionamento

concessões/compromisso

conformidade

legitimidade

tempo

Preparação

O que fazemos antes de iniciarmos um processo de negociação – planejamento.

Criação de valor

O que fazemos nos estágios iniciais da negociação.

Distribuição de valor

O que fazemos para alcançarmos um acordo.

Implementação e monitoramento

O que fazemos para implementarmos, efetivamente, um acordo.

Dez elementos da negociação

A definição desses elementos é importante para a preparação, para a compreensão de

diferentes processos de escolhas, para o diagnóstico, para o manejo de táticas difíceis

e para a organização de intuições, instrumentos e lições.

MÓDULO 1

Negociação

MÓDULO 1 Negociação 2.5.1 E STÁGIOS DA N EGOCIAÇÃO Vejamos,a seguir,uma representação dos quatro estágios de
MÓDULO 1 Negociação 2.5.1 E STÁGIOS DA N EGOCIAÇÃO Vejamos,a seguir,uma representação dos quatro estágios de

2.5.1 ESTÁGIOS DA NEGOCIAÇÃO

Vejamos,a seguir,uma representação dos quatro estágios de um processo de negociação

Preparação

clareza de atribuições e definição de equipe; estima do melhor MAANA assim como o dos outros participantes; aperfeiçoamento do MAANA, se possível; identificação dos interesses; visualização de interesses dos outros; preparação de sugestões de alternativas de ganhos mútuos.

Criação de valor exploração dos interesses de ambos os lados; suspensão da crítica; criação sem compromisso; geração de alternativas que façam o bolo aumentar; uso da neutralidade para melhorar a situação.

Distribuição de valor comportamento que crie confiança; discussão de padrões e critérios para dividir o bolo; uso da neutralidade para sugerir possíveis formas de distribuição; projeção de acordos próximos que se reforcem.

Continuação

acordo para o monitoramento das decisões adotadas;

facilitação da sustentação dos compromissos;

alinhamento dos incentivos e controles organizacionais;

trabalho para melhorar o relacionamento;

uso da neutralidade para resolver desacordos.

2.5.2 APLICAÇÃO DOS ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO

O que desejamos interesses; senso de legitimidade resposta à pergunta qual é o critério? definição de indicadores para defender a proposta;

relacionamento para gerar confiança – identificação dos interesses dos outros.

Obtenção do desejado alternativas – o que pode ser feito sem acordos para buscar uma saída;

opções possibilidades de acordos correspondem à criação de valor; facilidade da divisão do bolo.

uma saída; opções possibilidades de acordos correspondem à criação de valor; facilidade da divisão do bolo
Negociação M Ó D U L O 1 Acordo/decisões sobre procedimentos concessões a serem realizadas

Negociação

MÓDULO 1

Negociação M Ó D U L O 1 Acordo/decisões sobre procedimentos concessões a serem realizadas e

Acordo/decisões sobre procedimentos concessões a serem realizadas e alcançadas; contexto melhor canal de negociação para obter mais cooperação; negociação mais produtiva; estabelecimento da confiança entre as partes com a oferta de ganhos mútuos.

Processo

comunicação

maior transparência possível para criar ganhos;

debate sobre ideias livres;

preservação de informação confidencial quando for estratégico; tempo

o timing em todo o processo; contratos contingenciais;

desbloqueador do conflito;

deadline – obriga a convergir para acordo;

conformidade conhecimento e definição de acordos que tenham base legal para que

possam ser executados.

2.6 NEGOCIAÇÕES DIRETAS

As formas de negociação podem ser abordadas sob a ótica da tomada de decisão e dos princípios de negociação por interesses.

Na negociação direta, os interessados tratam diretamente entre si, sem intermediários – mediadores.

Para Fisher et al., o método de negociação direta apresenta quatro pontos fundamentais, que devem ser atendidos em quaisquer circunstâncias

separar

as pessoas do problema

voltar

a atenção para os interesses, e não para as posições

criar

uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer

insistir

que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

Por meio dessa abordagem, as partes iniciam uma caminhada para o alcance de seus objetivos

com

concessões e ofertas que vão moldando os acordos até que os interesses sejam

atingidos.

MÓDULO 1

Negociação

MÓDULO 1 Negociação Para Moore 2.7 M EDIAÇÃO o mediador ajuda as partes principais a chegarem,
MÓDULO 1 Negociação Para Moore 2.7 M EDIAÇÃO o mediador ajuda as partes principais a chegarem,

Para Moore

2.7 MEDIAÇÃO

o mediador ajuda as partes principais a chegarem, de forma voluntária, a um acordo mutuamente aceitável das questões em disputa.

O

autor acrescenta que

mediação

é um processo em que os participantes devem estar dispostos a aceitar a ajuda

do interventor se sua função for ajudá-los a lidar com suas diferenças – ou resolvê-las.

O

O

objetivo do mediador é ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva.

mediador não resolve o problema nem impõe solução.

O mediador ajuda as partes a buscarem o melhor caminho e faz com que estejam de

acordo depois de encontrada as soluções.

O mediador tem controle do processo, mas não dos resultados.

2.7.1 EXEMPLO

Na reforma trabalhista do primeiro período de governo do Presidente Lula, encontramos um exemplo de mediação

O Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social contratou mediadores para

acompanhar os debates das reformas.

Esses mediadores eram pessoas imparciais, pagas pelo Estado, com toda neutralidade necessária para criar o consenso entre os 60 conselheiros do Presidente e os representantes dos Ministérios, construindo uma proposta de reforma.

2.8 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

2.9 EXERCÍCIO

Vimos, nesta unidade, as abordagens negociais.

INFORMAÇÕES SOBRE O EXERCÍCIO

Aqui nossa tarefa é, a partir do case apresentado, analisar a posição de João em diferentes abordagens negociais.

Negociação M Ó D U L O 1 Para fazer este exercício leia o case

Negociação

MÓDULO 1

Negociação M Ó D U L O 1 Para fazer este exercício leia o case Contrato

Para fazer este exercício leia o case Contrato de aluguel, disponível no final desta unidade; apresente a posição de João caso a negociação fosse realizada com a abordagem da barganha posicional e da barganha por interesses. defina ainda o contexto dessa negociação.

Registro do trabalho

Registre os dados desta tarefa na Matriz de exercício. Para tal acesse o arquivo com a Matriz de exercício, disponível no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.

TEXTO UTILIZADO

CONTRATO DE ALUGUEL

João trabalha na área comercial de uma empresa, e Fernando é artista e, atualmente, está fazendo uma temporada no Teatro Carlos Gomes.

João tem um apartamento em Ipanema que precisa de reforma, mas que será disponibilizado para ser alugado por R$ 4.000,00. Fernando mora em Copacabana em um imóvel menor, cujo contrato de aluguel está em fase de renegociação,uma vez que acabou de vencer.Atualmente ele paga por esse imóvel o valor de R$ 1.500, porém está disposto a pagar até R$ 3.000. Há ainda uma proposta de aluguel efetivada por um dentista, Dr. Teófilo, no valor de R$ 2.000.

Diante do exposto, apresente como seria a posição do João caso a negociação fosse realizada com a abordagem da barganha posicional e com a barganha por interesses. Defina também o contexto dessa negociação.

Fonte CONTRATO de aluguel. FGV Online, 2008.

MÓDULO 1

Negociação

MÓDULO 1 Negociação MATRIZ DE EXERCÍCIO Confira o gabarito deste exercício ao final deste módulo. UNIDADE
MÓDULO 1 Negociação MATRIZ DE EXERCÍCIO Confira o gabarito deste exercício ao final deste módulo. UNIDADE
MATRIZ DE EXERCÍCIO
MATRIZ DE EXERCÍCIO

Confira o gabarito deste exercício ao final deste módulo.

UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL

3.1 FILME

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse uma cena do filme O negociador no CD que acompanha a apostila.

3.2 OBRA LITERÁRIA

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o texto Anedota pecuniária no ambiente on-line.

3.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie o quadro Cena de Família no ambiente on-line.

UNIDADE 4 – ATIVIDADES

4.1 AUTOAVALIAÇÃO

Acesse, no ambiente on-line, a autoavaliação deste módulo.

Negociação M Ó D U L O 1 GABARITOS DOS EXERCÍCIOS G ABARITO – M

Negociação

MÓDULO 1

Negociação M Ó D U L O 1 GABARITOS DOS EXERCÍCIOS G ABARITO – M ÓDULO

GABARITOS DOS EXERCÍCIOS

GABARITO – MÓDULO 1 – UNIDADE 1

DOS EXERCÍCIOS G ABARITO – M ÓDULO 1 – U NIDADE 1 G A B A

GABARITO – MÓDULO 1 – UNIDADE 2

DOS EXERCÍCIOS G ABARITO – M ÓDULO 1 – U NIDADE 1 G A B A
Negociação M Ó D U L O 2 MÓDULO 2 – PREPARAÇÃO E CRIAÇÃO DE

Negociação

MÓDULO

2

Negociação M Ó D U L O 2 MÓDULO 2 – PREPARAÇÃO E CRIAÇÃO DE VALOR

MÓDULO 2 – PREPARAÇÃO E CRIAÇÃO DE VALOR

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, apresentaremos a etapa de preparação e criação de valor em um processo de negociação. Analisaremos os elementos da etapa de preparação, como o contexto a ser analisado no processo, os interesses das partes, as alternativas caso não se feche o acordo e o elemento estratégico tempo.Na etapa de criação de valor, apresentaremos as opções de solução de acordo que devem ser trabalhadas pelas partes em busca dos ganhos mútuos. Ao final, analisaremos a coopetição como proposta de valor.

UNIDADE 1 – PREPARAÇÃO

1.1 ETAPA DA PREPARAÇÃO

A preparação é a etapa mais importante do processo de negociação.

Uma preparação cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociação.

Quando um negociador está bem preparado, aumenta, consideravelmente, sua possibilidade de alcançar o que deseja.

Durante o processo de negociação

negociador bem preparado pode estar calmo, criativo e afável em relação aos

parceiros da negociação, sem precisar estar em posições de muito favorecimento ou de excessiva rigidez.

um

1.2 PREPARAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO

Para preparar uma negociação, precisamos, inicialmente, analisar o contexto e esclarecer os interesses das partes.

Essa tarefa deve

ser

discutida com os tomadores de decisão de nossa organização

incluir

discussões sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenças anteriores

ao encontro com os negociadores externos.

A preparação envolve

estar

apto para explicar seus interesses para a outra parte

antecipar

suas questões sobre por que você quer e o que você quer.

MÓDULO 2

Negociação

MÓDULO 2 Negociação Devemos considerar que um dos interesses será manter um efetivo relacionamento de trabalho
MÓDULO 2 Negociação Devemos considerar que um dos interesses será manter um efetivo relacionamento de trabalho

Devemos considerar que um dos interesses será manter um efetivo relacionamento de trabalho com a outra parte.

1.3 RESULTADOS

Tomando ciência dos interesses,é hora de refletir sobre os diversos resultados possíveis

desde

aquele que melhor satisfaça o que pretendemos

até

os acordos que satisfaçam apenas o mínimo aceitável.

1.4 EXIGÊNCIAS MÍNIMAS

Para determinarmos as exigências mínimas,devemos examinar a BATNA,uma vez que é a melhor alternativa externa à mesa de negociação

ou

seja,a BATNA é a melhor alternativa caso não consigamos alcançar um acordo.

Coloquemo-nos no lugar da outra parte e imaginemos quais seriam nossos interesses se estivéssemos, realmente, no lugar dela.

Utilizemos o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, as aspirações e a BATNA dos parceiros de negociação.

Nossa proposta causa um impacto na percepção do outro sobre nossa credibilidade e nosso profissionalismo.

1.5 CONTEXTO

Chamamos de contexto o cenário em que o processo negocial se desenvolve.

Esse elemento envolve a identificação do cenário – político, econômico, social, ambiental, cultural, religioso, comercial, dentre outros – em que a negociação está inserida.

A análise do contexto permite que o negociador obtenha uma visão holística do processo

facilitando

a escolha de um posicionamento.

dando

suporte a sua implementação.

analisando

os agentes envolvidos e suas inter-relações e dependências.

É fundamental que a análise de contexto seja realizada no período de preparação.

Negociação M Ó D U L O 2 1.5.1 A COMPANHAMENTO DO C ONTEXTO Acompanhar

Negociação

MÓDULO

2

Negociação M Ó D U L O 2 1.5.1 A COMPANHAMENTO DO C ONTEXTO Acompanhar o

1.5.1 ACOMPANHAMENTO DO CONTEXTO

Acompanhar o contexto de forma dinâmica configura-se como um diferencial, pois, em qualquer etapa, o negociador estará com a fotografia de todo o ambiente, disponível para alimentar as reflexões e facilitar a identificação de opções.

Os diversos fatores externos que podem influenciar as quatro fases da negociação são levados em consideração.

1.5.2 ANÁLISE DE CONTEXTO

A análise de contexto deve ser realizada no período de preparação, tendo em vista que essas reflexões são úteis para balizar posicionamentos e abordagens.

Quando tratamos de negociações entre países, principalmente no que se refere ao estreitamento de laços comerciais de caráter governamental

é importante que aspectos relativos à estabilidade política sejam considerados.

No caso de acordos comerciais, como a soja e a carne brasileira

empresas devem avaliar aspectos como preços internacionais, público demandante,

oferta, entre outros que permitam o posicionamento adequado diante da outra parte.

as

1.5.3 QUESTÕES E AÇÕES ESPECÍFICAS

As preocupações referentes ao contexto apresentam-se nas seguintes questões

Estamos estabelecendo uma forma de obtermos ganhos mútuos com as pessoas envolvidas na negociação?

Estamos dispostos a abrir mão de parte dos resultados desejados para que haja um acordo, mesmo que não seja com o resultado ótimo?

Vale mais a pena buscar resultados melhores de longo prazo, abrindo mão de resultados de curto prazo?

Algumas das ações específicas desse elemento são buscar,nas outras partes,uma melhor compreensão do problema; buscar,em conjunto,opções,alternativas e dados para criar valor.

1.5.4 AGENTES DO CONTEXTO EMPRESARIAL

No ambiente empresarial em que as negociações comumente estão inseridas, diversos são os agentes envolvidos. Por conta disso, a análise de contexto é fundamental.

MÓDULO 2

Negociação

MÓDULO 2 Negociação Vejamos um exemplo interorganização internacional acionista interorganização doméstica
MÓDULO 2 Negociação Vejamos um exemplo interorganização internacional acionista interorganização doméstica
Vejamos um exemplo interorganização internacional acionista interorganização doméstica organização time chefe
Vejamos um exemplo
interorganização internacional
acionista
interorganização doméstica
organização
time
chefe
interpessoal
cliente
fornecedor
cliente
fornecedor
pares
indivíduo
pares
externo
externo
interno
interno
subordinados
comunidade

1.6 INTERESSES

Interesses são as necessidades e os desejos que motivam as escolhas das posições e das exigências das partes.

O problema básico de uma negociação não está nas posições conflitantes, mas no conflito entre as necessidades e os desejos de cada um dos lados.

Geralmente, as partes presumem que uma discordância na posição leva a uma oposição nos interesses.

Contudo, uma análise criteriosa pode revelar a existência de uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatíveis do que de interesses antagônicos.

a existência de uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatíveis do que de interesses
Negociação M Ó D U L O 2 1.6.1 Q UESTÕES As preocupações referentes aos

Negociação

MÓDULO

2

Negociação M Ó D U L O 2 1.6.1 Q UESTÕES As preocupações referentes aos interesses

1.6.1 QUESTÕES

As preocupações referentes aos interesses apresentam-se nas seguintes questões

Quais são nossos interesses?

Quais são os interesses da outra parte?

Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles?

Existem stakeholders envolvidos?

Quais interesses devem-nos preocupar, quais interesses são compartilhados, quais interesses são diferentes e quais interesses são conflitantes?

O que buscamos atingir nesta negociação?

Para que o acordo seja durável, essas questões devem levar à satisfação dos interesses.

1.6.2 AÇÕES ESPECÍFICAS

Algumas das ações específicas desse elemento são concentrar-se em interesses, e não em posições; comunicar nossos interesses, talvez não sua intensidade; perguntar sobre os interesses da outra parte.

1.6.3 MAPEAMENTO DE INTERESSES

Quando o agente de um teatro está negociando com o agente de um ator, é importante para o teatro entender os interesses estratégicos do ator.

O ator quer, como prioridade, voltar ao palco.

O ator já está inseguro quanto à performance e à geração de plateia, por isso, valoriza um cachê

fixo.

Caso o mesmo tenha uma situação financeira estável, apresentará maior interesse em compartilhar

a

renda obtida com o sucesso.

O

ator pode se sentir vulnerável, mas, mesmo assim, desejar ser reconhecido como uma

personalidade famosa no meio artístico.

Portanto, devemos entender o momento do ator e seus interesses estratégicos.

Isso permitirá ao teatro adequar a proposta, com uma gama maior de opções e benefícios, buscando atender melhor os interesses de ambas as partes.

MÓDULO 2

Negociação

MÓDULO 2 Negociação 1.7 A LTERNATIVAS Alternativas são ações que podem ser realizadas por uma das
MÓDULO 2 Negociação 1.7 A LTERNATIVAS Alternativas são ações que podem ser realizadas por uma das

1.7 ALTERNATIVAS

Alternativas são ações que podem ser realizadas por uma das partes, independentemente dos interesses das outras.

Os negociadores devem sempre entrar em uma negociação com um mapeamento completo sobre qual será sua melhor alternativa caso o acordo não ocorra.

1.7.1 ACORDO NÃO NEGOCIADO

A melhor alternativa para um acordo não negociado – MAANA – é o custo de ação decorrente de um eventual não acordo.

Segundo Fisher et al., quanto melhor a MAANA, maior o poder do negociador naquele processo de negociação.

MAANA não é estática ou isolada. Portanto, um negociador deve buscar, constantemente, a melhora de sua MAANA e a piora da MAANA da outra parte.

1.7.2 QUESTÕES E AÇÕES ESPECÍFICAS

As preocupações referentes a alternativas apresentam-se nas seguintes questões

Qual é sua MAANA? Qual pode ser a MAANA deles?

Podemos melhorar nossa MAANA? E como piorar a deles?

Se desistirmos deste acordo, para onde iremos?

Você sente que devemos fazer um acordo aqui?

Eu prefiro trabalhar algo conjuntamente? E você?

O objetivo é buscar um resultado ou um acordo que seja melhor do que nossa MAANA.

Para que os resultados sejam alcançados, devemos desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA deles – se for legítimo e não prejudicial à negociação.

1.8 TEMPO

Utilizado como uma variável estratégica, o elemento tempo refere-se ao tempo necessário para o desenvolvimento das negociações.

O tempo pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as ações e reações durante o processo, afetando emoções, expectativas e, até mesmo, a conquista dos interesses e da satisfação como um todo.

Negociação M Ó D U L O 2 Segundo Fisher et al Quanto mais extremadas

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Negociação M Ó D U L O 2 Segundo Fisher et al Quanto mais extremadas as

Segundo Fisher et al

Quanto mais extremadas as posições iniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e o esforço despendido para descobrir se o acordo é ou não possível.

A definição de um tempo limite – deadline – obriga as partes a convergirem a um resultado de acordo.

Os riscos que podem surgir com a definição de um deadline são

atritos;

pânico;

impressão negativa.

1.8.1 EXEMPLO

Vejamos o caso das relações Brasil-China

os

brasileiros se caracterizam por uma abordagem mais pragmática voltada para o

problema e visando a resultados rápidos

os

chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento entre as

partes, de adquirir confiança e de um estudo prévio do caso negociado.

Portanto, os brasileiros devem se preparar para despender mais tempo nas etapas de preparo e de criação de valor,analisando interesses e desenvolvendo opções.

1.8.2 QUESTÕES E AÇÕES ESPECÍFICAS

As preocupações referentes ao tempo abordam, geralmente, o planejamento e o desenvolvimento de uma negociação.

Tais preocupações apresentam-se nas seguintes questões

Quanto tempo é preciso para preparar uma negociação e para negociar?

O tempo de que cada uma das partes dispõe é semelhante?

A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse?

A falta de tempo pode inviabilizar o melhor resultado de uma negociação?

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Negociação

MÓDULO 2 Negociação 1.8.3 A LCANCE DE R ESULTADOS Um bom resultado pode ser alcançado por
MÓDULO 2 Negociação 1.8.3 A LCANCE DE R ESULTADOS Um bom resultado pode ser alcançado por

1.8.3 ALCANCE DE RESULTADOS

Um bom resultado pode ser alcançado por meio de

contratos

contingenciais vinculando uma ação a outra

avaliação

da produtividade das negociações – que representa tempo e dinheiro

percepção

de risco – atritos, pânico e impressão negativa –, que difere quando as

partes dispõem de diferentes tempos.

1.9 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

1.10 EXERCÍCIO

Vimos, nesta unidade, que uma preparação cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociação.

INFORMAÇÕES SOBRE O EXERCÍCIO

Aqui nossa tarefa é analisar o case apresentado, visando destacar o papel e a importância da preparação no processo de negociação.

Para fazer este exercício leia o case Contrato de aluguel, disponível no final desta unidade; determine as opções e os interesses que podem ser colocados na mesa de negociação por cada uma das partes.

Registro do trabalho

Registre os dados desta tarefa na Matriz de exercício. Para tal acesse o arquivo com a Matriz de exercício, disponível no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.

TEXTO UTILIZADO

CONTRATO DE ALUGUEL

João trabalha na área comercial de uma empresa, e Fernando é artista e, atualmente, está fazendo uma temporada no Teatro Carlos Gomes.

Negociação M Ó D U L O 2 João tem um apartamento em Ipanema que

Negociação

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Negociação M Ó D U L O 2 João tem um apartamento em Ipanema que precisa

João tem um apartamento em Ipanema que precisa de reforma, mas que será disponibilizado para ser alugado por R$ 4.000,00. Fernando mora em Copacabana em um imóvel menor, cujo contrato de aluguel está em fase de renegociação,uma vez que acabou de vencer.Atualmente ele paga por esse imóvel o valor de R$ 1.500, porém está disposto a pagar até R$ 3.000. Há ainda uma proposta de aluguel efetivada por um dentista, Dr. Teófilo, no valor de R$ 2.000.

Diante do exposto, apresente como seria a posição do João caso a negociação fosse realizada com a abordagem da barganha posicional e com a barganha por interesses. Defina também o contexto dessa negociação.

Fonte CONTRATO de aluguel. FGV Online, 2008.

MATRIZ DE EXERCÍCIO
MATRIZ DE EXERCÍCIO

Confira o gabarito deste exercício ao final deste módulo.

UNIDADE 2 – CRIAÇÃO DE VALOR

2.1 CRIAÇÃO DE VALOR

Criação de valor é a etapa da negociação em que prevalece o comportamento cooperativo.

Criar valor significa gerar soluções que sejam vantajosas e que permitam expandir o conjunto de opções de benefícios mútuos, viáveis para ambas as partes.

Criar valor representa alcançar benefícios mútuos, melhorando as possibilidades em conjunto e prevenindo-se de uma possível escalada de conflitos.

MÓDULO 2

Negociação

MÓDULO 2 Negociação Nesse momento, devemos identificar as diferenças de valores entre os negociadores. O passo
MÓDULO 2 Negociação Nesse momento, devemos identificar as diferenças de valores entre os negociadores. O passo

Nesse momento, devemos identificar as diferenças de valores entre os negociadores.

O passo seguinte é explorar as múltiplas opções para resolução ou colaboração com benefícios mútuos.

2.2 ÁREAS DE GANHOS MÚTUOS

Para encontrar as áreas de ganhos mútuos, devemos

os interesses das outras partes, muito mais do que mantermo-nos posicionais.

Ao invés de ficar discutindo as posições contra ou a favor,buscamos informações para construir o se eu tento uma opção diferente que servirá para mim e se eu estiver compreendendo como seus interesses podem ir a seu favor.

explorar

fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que

desejamos. Tenho certeza de que só poderei conseguir alcançar meus interesses se eu permitir que você esteja informado sobre quais são esses interesses – dilema do negociador.

buscar

fazer julgamentos sobre as ideias que foram criadas, quantas mais ideias forem

criadas, mais oportunidades para se criar novas opções que podem auxiliar as partes em uma negociação.

evitar

Caso as partes tenham dificuldade em conversar – por causa de uma questão difícil ou por uma estratégia de negociação frágil, ou por ambas –, podemos chamar uma terceira pessoa para interceder na comunicação, como,por exemplo,um mediador.

2.3 MAPEAMENTO DE INTERESSES

Não existe resolução conjunta se não existir uma definição comum do problema.

Para tanto, devemos mapear os interesses; realizar conversas exploratórias; alinhar as preferências; trabalhar o conhecimento para definir,conjuntamente,o problema; buscar perceber o que está por trás das palavras.

2.3.1 EXEMPLO

Se houver uma negociação a respeito da venda e da entrega de toneladas de milho, deve haver entre as partes um alinhamento sobre o tipo de milho que está sendo tratado – milho em espiga ou em grãos – que, no caso de transporte, vai diferir significativamente.

Negociação M Ó D U L O 2 2.4 V ALOR P OTENCIAL DAS A

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Negociação M Ó D U L O 2 2.4 V ALOR P OTENCIAL DAS A ÇÕES

2.4 VALOR POTENCIAL DAS AÇÕES CONJUNTAS

Na maioria das negociações, o valor potencial das ações conjuntas não é óbvio desde o início.

Contudo, as diferenças entre os negociadores são a matéria-prima para a criação de valor – como, por exemplo, interesses divididos com diferentes visões, ideologias ou normas de equidade.

Para gerarmos opções de ganhos mútuos, é importante que

as informações estejam disponíveis; a comunicação seja clara; haja criatividade; a resolução conjunta de problemas seja enfatizada.

2.5 OPÇÕES

A etapa da criação de valor tem como elemento-chave a categoria opções.

As opções são possíveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente, satisfazer ambos os lados.

As opções são também maneiras de utilizar os diferentes interesses para criar valor.

2.5.1 ELABORAÇÃO DE OPÇÕES CRIATIVAS

Para a criação de opções criativas, Fisher et al. recomendam separar o ato de criar opções do ato de julgá-las; ampliar as opções a serem apresentadas em vez de buscar uma resposta única; buscar benefícios mútuos; criar meios de facilitar as decisões do outro.

2.5.2 OBSTÁCULOS

Fisher et al. apontam quatro obstáculos que inibem a criação de uma multiplicidade de opções

o

julgamento prematuro.

a

busca de uma resposta única.

a

pressuposição de um bolo fixo.

o

pensamento de que resolver o problema deles é problema deles.

MÓDULO 2

Negociação

MÓDULO 2 Negociação 2.5.3 I DENTIFICAÇÃO DE O PÇÕES Para identificar as diversas opções, as seguintes
MÓDULO 2 Negociação 2.5.3 I DENTIFICAÇÃO DE O PÇÕES Para identificar as diversas opções, as seguintes

2.5.3 IDENTIFICAÇÃO DE OPÇÕES

Para identificar as diversas opções, as seguintes questões são colocadas

Quais os modos criativos para harmonizar os interesses?

Que coisas eles valorizam e a outra parte não? Podemos oferecer uma nova escolha?

Que outras ideias podem ser buscadas?

Se as partes trabalhassem juntas, que ideias surgiriam para melhorar a negociação para ambas?

De que maneira podemos lidar com esse problema?

2.5.4 AÇÕES ESPECÍFICAS

Um bom resultado será alcançado quando a melhor dentre muitas opções for definida.

Ou seja, aquela que tiver a menor perda, que for elegante e que oferecer um discurso vencedor para ambas as partes.

O bom resultado depende de ações específicas

separar

as diversas percepções sobre uma única realidade – criação de opções.

criar

opções em conjunto, com todas as partes buscando as diversas opções possíveis

para um acordo.

2.6 EXEMPLO

Retornando à lógica de que, para criar valor, é necessário criar opções, podemos utilizar, como exemplo, a negociação do aluguel de um apartamento. São diversas as opções que as partes podem explorar para chegar a um acordo.

No caso de um apartamento em péssimo estado, precisando de reforma, o locatário pode argumentar que possui o interesse, mas gostaria de trocar alguns meses de aluguel por melhorias no apartamento, ter dois meses, e não três, de penalidade caso saia antes do término de contrato, propor não usar a garagem,permitindo ao locatário alugá-la para outro morador,obtendo assim um desconto.

Explorando o caso entre o teatro e o ator,o agente do teatro pode propor ao ator benefícios como um camarim, uma limusine, uma noite de entrevista exclusiva com a imprensa e diversas outras opções como remuneração indireta, pois, para a outra parte, isso possui um valor não monetário ou mensurável.

Negociação M Ó D U L O 2 2.7 S ÍNTESE Acesse, no ambiente on-line

Negociação

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Negociação M Ó D U L O 2 2.7 S ÍNTESE Acesse, no ambiente on-line ,

2.7 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

2.8 EXERCÍCIO

Vimos, nesta unidade, que uma criação de valor cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociação.

INFORMAÇÕES SOBRE O EXERCÍCIO

Aqui nossa tarefa é analisar o case apresentado, visando destacar o papel e a importância da criação de valor no processo de negociação.

Para fazer este exercício leia o case Cantora pop internacional, disponível no final desta unidade; aconselhe Bruno no processo de negociação com os agentes da cantora, considerando os conceitos da matriz para a etapa da criação de valor; faça uma recomendação a Bruno para que ele busque conseguir um acordo que seja bom para ambas as partes.

Registro do trabalho

Registre os dados desta tarefa na Matriz de exercício. Para tal acesse o arquivo com a Matriz de exercício, disponível no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.

TEXTO UTILIZADO

CANTORA POP INTERNACIONAL

Carla é uma cantora de renome internacional e está agendando sua turnê em vários países. Há, inclusive, uma possibilidade de ela se apresentar no Brasil.

Bruno é um empresário de renome, já tendo realizado inúmeros eventos internacionais – por exemplo, esteve, inclusive, à frente da equipe de operações do Rock in Rio. Hoje ele tem a oportunidade de empresariar a vinda dessa grande cantora.

Bruno precisa negociar com os agentes da cantora sua vinda. Claramente, o valor cobrado pela cantora, de 20 milhões de dólares para a temporada no Brasil, é superior à expectativa que Bruno tinha para pagamento da cantora – 12 milhões de dólares. Esse valor dificilmente poderá ser

MÓDULO 2

Negociação

MÓDULO 2 Negociação aceito pela cantora, uma vez que seus custos de deslocamento, produção, equipamentos, técnicos
MÓDULO 2 Negociação aceito pela cantora, uma vez que seus custos de deslocamento, produção, equipamentos, técnicos

aceito pela cantora, uma vez que seus custos de deslocamento, produção, equipamentos, técnicos de som, dentre vários outros, são enormes.

Considerando a oportunidade acima, considerando os conceitos da matriz para a etapa da criação de valor, faça uma recomendação a Bruno para que ele busque conseguir um acordo que seja bom para ambas as partes.

Fonte CANTORA pop internacional. FGV Online, 2008.

MATRIZ DE EXERCÍCIO
MATRIZ DE EXERCÍCIO

Confira o gabarito deste exercício ao final deste módulo.

UNIDADE 3 – COOPETIÇÃO

3.1 COOPETIÇÃO COMO PROPOSTA DE VALOR

Brandenburger e Nalebuff cunharam o termo coopetition para designar a estratégia de negócios que combina competição com cooperação, trazendo vantagens para ambos os lados.

Coopetição significa cooperar para criar maiores oportunidades de negócios enquanto competição significa dividir oportunidades.

Negociação M Ó D U L O 2 3.2 P APÉIS EM UM J OGO

Negociação

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Negociação M Ó D U L O 2 3.2 P APÉIS EM UM J OGO DE

3.2 PAPÉIS EM UM JOGO DE NEGÓCIOS

Em um jogo de negócios, cada um dos jogadores tem múltiplos papéis – complementores, concorrentes, fornecedores e clientes –, o que torna mais complexas as negociações.

Vejamos complementor fornecedores empresa concorrentes clientes
Vejamos
complementor
fornecedores
empresa
concorrentes
clientes

3.3 TEORIA DOS JOGOS

Brandenburger e Nalebuff acreditam que o verdadeiro valor da teoria dos jogos para negócios emerge quando toda teoria é posta em prática

ou

seja, quando a teoria é aplicada à interação entre competição e cooperação.

De acordo com essa teoria, há cinco elementos básicos presentes em qualquer jogo, considerados os pilares da teoria

De acordo com essa teoria, há cinco elementos básicos presentes em qualquer jogo, considerados os pilares

os agentes – ou jogadores; o valor agregado; as regras; as táticas; o contexto.

os agentes – ou jogadores; o valor agregado; as regras; as táticas; o contexto.
os agentes – ou jogadores; o valor agregado; as regras; as táticas; o contexto.
os agentes – ou jogadores; o valor agregado; as regras; as táticas; o contexto.

Junto à cadeia – ou rede – de valores, esses elementos fornecem o esquema conceitual central para a aplicação da teoria dos jogos em negócios.

de valores, esses elementos fornecem o esquema conceitual central para a aplicação da teoria dos jogos

MÓDULO 2

Negociação

MÓDULO 2 Negociação 3.4 A BORDAGEM D INÂMICA Por meio de uma abordagem dinâmica e Nalebuff
MÓDULO 2 Negociação 3.4 A BORDAGEM D INÂMICA Por meio de uma abordagem dinâmica e Nalebuff

3.4 ABORDAGEM DINÂMICA

Por meio de uma abordagem dinâmica

e Nalebuff exploram uma perspectiva da teoria dos jogos,

apresentando que o desenvolvimento de cada componente dessa metodologia pode ser uma poderosa ferramenta para transformar o jogo em algo diferente.

Brandenburger

Os autores afirmam que a grande contribuição da teoria é mudar não somente a forma de jogar mas o jogo propriamente dito.

Os autores enfatizam que mesmo um bom jogo ou, no caso, uma negociação bem-sucedida podem ser conduzidos de forma mais eficiente e apresentar resultados ainda melhores.

Como consequência, demonstra que o real êxito surge por meio de uma abordagem pró-ativa, modelando o jogo a ser jogado, fazendo o jogo como desejado, não apenas conduzindo-o como encontrado.

3.5 CONCEITO DE COOPETIÇÃO

O novo conceito coopetição começa a aflorar quando observamos os negócios como um jogo, que se inicia com a identificação de seus agentes – ou jogadores – e seus respectivos papéis.

Diante das categorias já conhecidas, Brandenburger e Nalebuff acrescentam mais uma, a de complementores.

Esses agentes são responsáveis por prover complementos aos demais agentes, assumindo assim a contraparte natural do que chamamos competidor.

Segundo os autores, o complemento de um serviço ou de um produto é todo serviço ou produto que faz com que o primeiro torne-se mais atraente.

Nessa mesma lógica,o concorrente é o competidor,cujo produto tem características que atraem os clientes tanto quanto as qualidades de seus produtos

seja, o concorrente é aquele cujo produto faz baixar, sob o ponto de vista dos

clientes, o valor do produto de sua empresa em relação àquele que teria em outras

condições.

ou

Ao mapearmos esses papéis, estruturamos a rede de valores, possibilitando a apresentação dos agentes, as interações entre eles e, principalmente, facilitando a compreensão de que um mesmo agente pode apresentar diversos papéis.

Negociação M Ó D U L O 2 3.6 E LEMENTOS S UBSTANTIVOS Quando um

Negociação

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Negociação M Ó D U L O 2 3.6 E LEMENTOS S UBSTANTIVOS Quando um negociador

3.6 ELEMENTOS SUBSTANTIVOS

Quando um negociador se posicionar de forma míope durante a troca de informações, perderá oportunidades de criar valor.

A essência da distribuição de valor é a busca, em cada um dos negociadores, dos

modelos de percepções que possuem elementos substantivos, a fim de facilitar suas

ações em relação aos demais participantes.

Nessa avaliação, as prováveis reações devem ser consideradas e os limites da negociação, percebidos.

Os negociadores empregam uma variedade de táticas para influenciar a percepção da outra parte – algumas podem ser confusas e outras, desonestas.

Segundo a experiência de Mnookin, quando as questões de distribuição estão aparentes, habilidades são mais do que necessárias para a resolução de problemas.

São elementos substantivos – termos, especificações, deadline, volume, precificação e rentalidades.

3.7 CONCEITO DE COOPETIÇÃO

O conceito de coopetição é importante para entendermos que um negociador pode ter múltiplos papéis.

O negociador deve entender que a negociação é um dilema em que tem de ser

cooperativo para criar valor e, ao mesmo tempo, competitivo na hora de dividir o valor

criado.

É interessante observar exemplos como o Yahoo, que hospedou o Google em seu provedor no início de sua operação.

Contudo,o Google criou sua própria plataforma,tornando-se um competidor.

Ao mesmo tempo, como Bill Gates sugere

um

terço das inovações da Microsoft vem de ideias que emergem como resposta às

inovações dos concorrentes.

Portanto, Gates considera que os competidores proporcionam ótimas oportunidades para evoluir,passando a ter como objetivo não a destruição alheia,mas a coexistência.

MÓDULO 2

Negociação

MÓDULO 2 Negociação 3.8 S ÍNTESE Acesse, no ambiente on-line , a síntese desta unidade. 3.9
MÓDULO 2 Negociação 3.8 S ÍNTESE Acesse, no ambiente on-line , a síntese desta unidade. 3.9

3.8 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

3.9 EXERCÍCIO

Vimos, nesta unidade, o conceito de coopetição.

INFORMAÇÕES SOBRE O EXERCÍCIO

Aqui nossa tarefa é, a partir do conteúdo estudado na disciplina, explicar, à luz do conceito de coopetição, o fato de lojas concorrentes se instalarem, uma ao lado da outra, em uma determinada região.

Para fazer este exercício, tenha em mente, por exemplo, algumas lojas do Rio de Janeiro, em que são encontradas diversas lojas concorrentes de peças de automóveis, de tecidos, entre outras.

Registro do trabalho

Registre os dados desta tarefa na Matriz de exercício. Para tal acesse o arquivo com a Matriz de exercício, disponível no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.

MATRIZ DE EXERCÍCIO
MATRIZ DE EXERCÍCIO

Confira o gabarito deste exercício ao final deste módulo.

Negociação M Ó D U L O 2 UNIDADE 4 – CENÁRIO CULTURAL 4.1 F

Negociação

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Negociação M Ó D U L O 2 UNIDADE 4 – CENÁRIO CULTURAL 4.1 F ILME

UNIDADE 4 – CENÁRIO CULTURAL

4.1 FILME

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse uma cena do filme Justiça sem limite no CD que acompanha a apostila.

4.2 OBRA LITERÁRIA

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o texto A alma encantadora das ruas no ambiente on-line.

4.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie o quadro Jogo de xadrez no ambiente on-line.

UNIDADE 5 – ATIVIDADES

5.1 AUTOAVALIAÇÃO

Acesse, no ambiente on-line, a autoavaliação deste módulo.

5.2 ATIVIDADE INDIVIDUAL – ANIMAÇÃO

Antes de iniciar a próxima tarefa, assista à animação, no ambiente on-line, que introduz a problemática da Atividade Individual Tintas Coral e Arteventos.

Você é um dos dois sócios-proprietários da ‘Arteventos’, uma empresa recém criada para trabalhar na montagem e construção de‘stands’ para feiras e exposições. Você e seu sócio estão realizando o terceiro trabalho dessa empresa, uma Feira de Equipamentos Agrícolas, patrocinada pela Prefeitura de Petrópolis.

Esse evento,que será totalmente ao ar livre,terá a duração de quinze dias, e a‘Arteventos’ tem uma semana para a montagem da feira,com‘stands’que não serão reaproveitados. Os trabalhos de construção e montagem começam hoje, no Parque de Itaipava.

5.2.1 ATIVIDADE INDIVIDUAL – TAREFA

Nesta atividade individual, analisaremos os conceitos básicos de negociação e as etapas de preparação e criação de valor.

Por esta atividade, você poderá receber de 0 a 10.0 pontos.

Observe a grade de correção utilizada pelo Professor-Tutor na avaliação dessa atividade, disponível no Anexo 9.

MÓDULO 2

Negociação

MÓDULO 2 Negociação Acesse, na biblioteca virtual , a categoria de formatação de trabalhos acadêmicos. I
MÓDULO 2 Negociação Acesse, na biblioteca virtual , a categoria de formatação de trabalhos acadêmicos. I

Acesse, na biblioteca virtual, a categoria de formatação de trabalhos acadêmicos.

INFORMAÇÕES SOBRE A ATIVIDADE INDIVIDUAL

Objetivo

Analisar, a partir do caso proposto, os conceitos básicos de negociação e as etapas de preparação e criação de valor.

Suporte ao trabalho

Para subsidiar seu trabalho leia o texto Caso das tintas, disponível no final desta unidade; leia o texto A fase de preparação, disponível no ambiente on-line.

Tarefa

A partir da leitura realizada, elabore um texto que apresente o planejamento de sua participação como empresário na reunião com o representante da empresa Tintas Coral.

Para tal, considere os seguintes aspectos sua BATNA,seus interesses,suas opções e as prioridades que poderiam ser utilizadas por você para alcançar seus objetivos; os interesses, a BATNA e as opções que o representante das Tintas Coral teria.

Registro do trabalho

Registre os dados desta tarefa na Matriz de atividade individual. Para tal acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponível no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; encaminhe o trabalho ao Professor-Tutor para correção.

5.2.2 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO PARA CORREÇÃO

Lembre-se de que as orientações sobre o desenvolvimento desta atividade começam no início desta seção, ou seja, na tela da animação.

Não se esqueça de verificar a data agendada para esta atividade no calendário.

Para saber como apresentar seu trabalho ao Professor-Tutor na sala de aula, leia o Anexo 3.

Negociação M Ó D U L O 2 TEXTO UTILIZADO C ASO DAS T INTAS

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Negociação M Ó D U L O 2 TEXTO UTILIZADO C ASO DAS T INTAS –

TEXTO UTILIZADO

CASO DAS TINTAS – EMPRESA ARTEVENTOS

Você é um dos dois sócios-proprietários da Arteventos, uma empresa recém criada para trabalhar na montagem e construção de stands para feiras e exposições.

Você e seu sócio estão realizando o terceiro trabalho desta empresa, uma Feira de Equipamentos Agrícolas, patrocinada pela Prefeitura de Petrópolis, será totalmente ao ar livre. Este evento terá a duração de quinze dias e a Arteventos tem uma semana para a montagem da feira, com stands que não serão reaproveitados. Os trabalhos de construção e montagem começam hoje, no Parque de Itaipava.

Você conseguiu a visita de um fornecedor de tintas Coral que, neste momento, o espera para uma conversa de negócios no seu escritório, montado na área da feira.

Como a empresa ainda é recente no mercado e ainda está se organizando financeiramente e dos valores recebidos da prefeitura de Petrópolis pela prestação de serviços, você utilizou parte desses recursos para cobrir as despesas em aberto, restando R$ 10.000,00 para a compra das tintas e para dividir com o seu sócio o lucro da operação. Por essa razão, a tinta tem que custar o menor preço possível,sabendo que na última compra que você fez com o outro vendedor,pagou R$ 8,00 por galão.

A Arteventos necessita da seguinte quantidade: 400 galões de tinta branca; 200 de azul; 100 de

amarelo; 100 de vermelho; 100 de verde e 100 de lilás.

Você precisa fechar logo a compra para não atrasar mais ainda o seu cronograma de montagem. Você não possui tempo para procurar outros vendedores, pois há falta de funcionários e você, junto com o seu sócio, estão trabalhando duro.

Empresa Coral

Você é um vendedor das tintas Coral, uma empresa fabricante de tintas. A participação da empresa

no mercado é pequena, apesar de reunir tecnologia e capacidade de produção. A direção quer empenho de vendas para fazer crescer a participação da Coral no mercado de tintas para residências

e assemelhados.

Na semana passada saiu uma circular da Coral informando os resultados dos testes de laboratório da nova linha de tintas. O tipo A, para ambientes externos, obteve uma perspectiva de vida útil, com manutenção de brilho e aderência uniforme, de um ano. Já o tipo B, demonstrou ser o melhor para ambientes internos, pois quando submetida ao sol, chuva e vento, obteve uma perspectiva de vida muito curta, apresentando o surgimento de rugas, perda do brilho e da uniformidade de cor.