Schimbarea Si Dezvoltarea În Organizaţii

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA
16
Definiie, scopuri, obiective Schimbarea organizaional prezint numeroase provocri. Este foarte dificil s transformi o unitate de producie tradiional ntr-o fabric de nalt performan. Pe de alt parte, schimbrile organizaionale pot s nu funcioneze sau s aib alte consecine dect cele intenionate. Atunci cnd se dorete mbuntirea adaptabilitii organizaionale i a comportamentelor angajailor, managerii i angajaii trebuie s neleag natura schimbrilor necesare i efectele acestora. Schimbarea organizaional poate fi dificil i costisitoare. Organizaiile adaptive i flexibile au un avantaj competitiv fa de cele rigide i statice. Alegerea managementului pe termen lung este evident: inovare i adaptare sau stagnare i moarte (Bogthy, 2002). Abordnd acest subiect, sesizm necesitatea unei distincii importante ntre schimbarea inevitabil pentru organizaie i schimbarea planificat de ctre membrii organizaiei. Planificarea schimbrii organizaionale presupune un set de activiti i procese proiectate pentru a schimba: indivizii din organizaie/grupurile/structurile organizaionale/ procesele organizaionale. n exterior, cteva exemple de surse care provoac schimbarea ar putea fi: creterea competiiei, dezvoltarea tehnologiei, o legislaie nou, presiunile fcute de cererile sociale. Schimbarea nu este ceva nou, ea a fost, este i va fi o trstur a nsei existenei i istoriei omenirii. tim cu toii c fr schimbare nu exist via i c eforturile oamenilor de a obine condiii mai bune de trai implic adaptarea la schimbare. Totui, profunzimea, complexitatea i ritmul fr precedent al schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur care au loc n prezent sunt o noutate. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se transform permanent. Capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul n afaceri i, ntr-un numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru simpla supravieuire. Anvergura schimbrilor din mediu difer de la ar la ar i de la regiune la regiune, dar exist i schimbri cu un caracter global, care afecteaz societile din ntreaga lume. La nivel organizaional, schimbarea poate implica (Kubr, 1992): - modificri n nsi baza de constituire a organizaiei (natura i nivelul activitii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societile mixte); - energie utilizat procese tehnologice, tehnologia de birou); -modificri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxu lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sistemele informaionale) -schimbri n cultura organizaional (valorile, tradiiile, relaiile neoficiale, influenele stilul de conducere); -schimbri n rndul oamenilor (conducerea i personalul angajat, competena, atitudinile motivaiile, comportamentul i eficiena lor n munc); -schimbri ale performanei organizatorice (financiare, economice, sociale, artnc cum anume organizaia se leag de mediu, cum i ndeplinete misiunea i cun abordeaz posibilitile noi); -schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile de afaceri i r societate. Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental (Bogthy, 2002). Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care, la prima vedere, pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntrun fel sau altul. n procesul de adaptare la schimbarea organizaional, oamenii trebuie s se

schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi cunotine, s absoarb mai multe informaii, s abordeze sarcini noi, s-i mbunteasc gradul de competen i, foarte adesea, s-i modifice obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare de atitudine. Schimbarea nseamn un proces de gndire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie. Iar consecina poate fi, adesea, dizolvarea total a coerenei, spargerea identitii, ruptura, pn la instalarea sistemului (sociouman) ntr-un nou echilibru (Neculau, 1996). Dar oare cum se schimb oamenii ? Ce procese interne determin modificrile de comportament ? n plan individual, schimbarea are loc : -la nivelul cunotinelor (informaii despre schimbare, nelegerea raiunii ei); -la nivelul atitudinilor (acceptarea necesitii schimbrii i a unui anumit volum al ei, att din punct de vedere raional, ct i din punctul de vedere al sentimentelor); -la nivelul comportamentului (acionnd n sprijinul implementrii efective a schimbrii). Analiznd problemele unei schimbri concrete, vom observa existena unui numr nsemnat de factori care acioneaz n direcia schimbrii, pe cnd alii acioneaz mpotriva schimbrii. Schimbarea i rezistena la schimbare sunt dou faete ale aceluiai fenomen.
16
A1.Schimbarea n organizaii Etapele procesului de schimbare organizaional planificat Fraza-cheie n implementarea unei schimbri organizaionale este Angajament, de la un capt la altul al organizaiei! ", iar elementul esenial n implementarea procesului de schimbare organizaional este dat de informaia actualizat i de aplicarea ei. Putem spune, cu certitudine, prelund cuvintele profesorului Henk Witteman, consultant n probleme de implementare a schimbrilor organizaionale, cum NU se face o schimbare organizaional: Nu prin for i nu cu fora! Nici lejer, nici cu superficialitate ! Paii schimbrii (Witteman, 1997) sunt: 1.Acceptarea urgenei - este un pas necesar pentru a crea o list de suporteri ai schimbrii organizaionale, care s dein suficient putere pentru a putea pune n micare un proces de schimbare; principalul handicap ce se poate evidenia n aceast faz este dat de complacere, mulumirea de sine, autosuficien, care i determin pe oameni s rmn ataai de statu-quo. Enumerm n continuare cteva surse ale complacerii: absena unei crize vizibile, prea muli bani, standarde reduse de performan, feedback extern neadecvat, intolerana fa de critic, absena competiiei, prea mult mulumire de sine printre managerii de la vrf. 2.Crearea unei coaliii de conducere - coaliia este alctuit din lideri formali i infbrmali i servete la consolidarea angajamentului la toate nivelurile organizaiei, n cadrul ei putnd fi inclui i experi externi sau consultani (profesori, psihologi educaionali etc.). 3.Elaborarea unei viziuni i a unei strategii - n crearea unei viziuni este esenial s fie consolidat sentimentul apartenenei tuturor prilor implicate, adic viziunea s fie a tuturor. Fiecare membru al echipei trebuie s simt c a contribuit ntr-un fel sau altul la crearea viziunii. Viziunea clarific direcia

general n care se produce schimbarea dorit, ajut oamenii s ia deciziile corecte, faciliteaz coordonarea comportamentului mai multor oameni. Dac viziunea este eficient, ea : -proiecteaz viitorul (ofer o imagine asupra viitorului); -furnizeaz un cadru n care interesele fiecrei pri vor fi protejate ; -este realist (va motiva oamenii, pentru c scopurile sunt tangibile); -este flexibil (adaptarea n mers este posibil). 4.Comunicarea viziunii asupra schimbrii - este esenial ca prin comunicarea organic ional s se creeze sentimentul de apartenen (viziunea este a tuturor). 5.Crearea susinerii pentru viziune, prin mputernicire - mputernicirea presupune puterea i responsabilitatea s fie mprite ; dac lipsete, organizaia inspir lips interes i cade n letargie. 6.Generarea succeselor pe termen scurt - o schimbare organizaional presupune transformare la nivelul culturii care va lua muli ani pentru a avea succes deplin; i aceea, reuitele pe termen scurt sunt eseniale. Succesele pe termen scurt asigu motivaia necesar pentru a continua, pentru a merge mai departe, oricare ar obstacolele. 7.Consolidarea succeselor (mbuntirilor aduse) - aici comunicarea" este cuvntul -cheie. Cei implicai n schimbare, agenii schimbrii trebuie s se ntlneasc s tmnal, s discute despre problemele ntmpinate, despre cum merg proiectele lc s gseasc mpreun soluii, s simt c mprtesc un interes comun. 8.Ancorarea ferm a succeselor (mbuntirilor) n cultura organizaional aflat schimbare - pentru aceasta, este nevoie de: conducere i management eficient clarificarea relaiilor ntre noul comportament i succesele nregistrate, clarificm faptului c noul comportament este benefic nu numai la nivelul organizaiei, ci i nivel individual. A2. Schimbarea n organizaii La fel ca toate sistemele deschise, firmele sunt permanent supuse unei presiuni constante spre schimbare sau se afl ntr-un proces de schimbare propriu-zis. Acest lucru este logic, schimbarea putnd fi sinonim - n contextul dat - conceptului de evoluie; astfel, fie c vorbim despre influene ale unor factori externi organizaiei (condiiile schimbtoare ale pieei i ale societii n care acioneaz aceasta, ale mediului concurenial, avansarea rapid a cunoterii), fie c vorbim despre factori interni (fluctuaii de personal, climat organizaional nesatisfctor, retehnologizare, mrirea accentuat a dimensiunilor firmei etc.), organizaiile sunt supuse nevoii de a evolua, de a se supune schimbrilor necesare pentru supravieuire (la nivel minimal) i pentru obinerea performanelor nalte (la nivel maximal). Totui, schimbarea nu acioneaz unitar, ca un monolit, i de aceea conceptul de management al schimbrii definete un domeniu dinamic i spectaculos, descriind, de multe ori, necesitatea unui echilibru ntre schimbrile pe care ni le-am planificat i cele ce apar peste noapte", ntre schimbrile de dorit i cele nedorite etc. Adams (apuci Garrett, n Davies, Ellison, 1999) observ astfel c aceste polariti ale schimbrii se pot combina ntr-o matrice care ar
16

defini schimbarea n patru dimensiuni : 1) dorit i planificat/ateptat de ctre organizaie, ceea ce reprezint situaia cea mai fericit; 2) dorit, dar neplanificat/neateptat ; 3) nedorit, dar planificat/ateptat, i 4) cazul cel mai puin fericit, n care schimbarea este nedorit i neplanificat/neateptat. Observm, aadar, c managementul schimbrii trebuie s fac fa unei diversiti i complexiti a tot ceea ce putem considera c intr" n conceptul de schimbare. Dimensiunea schimbrii n organizaie se reliefeaz ntr-un model al interveniei pentru schimbare i dezvoltare organizaional. Acestea din urm, alturi de toate celelalte tipuri intervenia pentru informare/ cunoatere (a unor situaii existente), intervenia de sensibilizare (deschi-derea interesului pentru o arie problematic), intervenia pentru formare sau evaluare etc., intesc spre schimbarea, respectiv dezvoltarea indivizilor, grupurilor sau organizaiei ca sistem; acest proces nu se desfoar la ntmplare, ci, aa cum observ cercetrile din domeniu (Mullins, 1993 ; De Visscher, Neculau, 2001; Johns, 1998 etc.), se fundamenteaz pe o analiz a ariilor centrale de aciune, concretizndu-se ntr-un efort planificat i orientat continuu spre eficien. Dar cnd este necesar schimbarea ? - ar putea fi prima ntrebare. La aceasta se adaug, firesc, o alta: Cum trebuie fcut schimbarea? De altfel, rspunsul la asemenea interogaii tinde s descrie ntreaga operaionalitate a procesului de schimbare. Pentru nceput, s vedem ce rspuns putem oferi la prima dintre ele. Cteva dintre aspectele structurale ce pot fi identificate la nivel organizaional se constituie uneori, de asemenea, drept imperative pentru schimbare; Child (1987) include ntre acestea: (1) suprancrcarea managementului; (2) o integrare ineficient; (3) insuficient inovare n sistemul organizaional; (4) slbiciunile" controlului. S ne oprim cteva momente asupra fiecruia dintre aceste aspecte. Suprancrcarea este o problem a mediului organizaional (i definete multe dintre organizaiile din ara noastr); potrivit acestora, nu este nimic ru n faptul ca angajaii s lucreze ct mai mult (se exacerbeaz astfel dimensiunea cantitativ). Studiile arat totui c, atunci cnd angajaii - i, n viziunea autorului citat, n special top-management-ul - sunt suprancrcai (este vorba despre un exces la nivel temporal), apar i unele probleme cum ar fi inabilitatea de a se detaa de detalii i de a se concentra pe obiectivele de termen lung ; la nivelul managementului pot fi deteriorate calitatea procesului de luare a deciziilor, delegarea i sunt ncetinite procesele de comunicare cu restul organizaiei. Este evident c schimbarea trebuie s vizeze n acest caz o dezvoltare a delegrii astfel nct top-management-ul s poat avea o privire de ansamblu i s nu se piard n detalii. Integrarea insuficient la nivelul ntregii companii reprezint o alt arie problematic. Astfel, un simptom frecvent al acestui fenomen este permanentizarea conflictelor ntre manageri i ntre departamentele pe care acetia le conduc (ceea ce determin un climat de lucru negativ, nencredere i evitare reciproc). Este un fapt cunoscut c departamentele a cror activitate este interdependent pot avea opinii diferite i pot vedea diferit finalitatea activitilor lor, dar amploarea acestor diferende i permanentizarea conflictelor pot reprezenta efectele unei integrri defectuoase. Rezolvarea unei asemenea probleme poate consta ntr-un mecanism ce ine de structura organizaiei, cum ar fi stabilirea n orarul activitilor a unor ntlniri periodice n cadrul crora diferenele de viziune s fie armonizate ntr-un acord comun. Un simptom mai puin evident al lipsei de comunicare eficient n cadrul organizaiei se observ n duplicarea efortului depus de ctre departamentele care nu au fcut schimb de informaii n mod eficient. Se ajunge
16

astfel la activiti paralele, n care aceleai lucruri sunt realizate simultan (i deci inutil) de mai multe echipe (pe cnd, dac fluxul de informaii ar fi fost unul adecvat, doar una dintre echipe ar fi fcut acea activitate, celelalte echipe realiznd n acel timp alte lucruri). Astfel de probleme reprezint un semnal de alarm la nivelul eficienei organizaionale i pot reclama schimbri structurale, cum ar fi regruparea activitilor ori introducerea unui nou mecanism de coordonare a activitilor ntre respectivele departamente. Eecul inovrii i al receptivitii la noile idei care apar reprezint un alt semn al unei probleme structurale la nivel organizaional. Trei etape ale inovrii pot fi afectate de erorile structurale ale organizaiei: (1) generarea ideii; (2) dezvoltarea ei; (3) adoptarea acesteia. La nivelul generrii ideii, inexistena unei liberti a comunicrii cu persoanele care pot fi surse ale ideilor (n interiorul i n exteriorul grupului) ori interferena administraiei n proces pot constitui piedici importante ale procesului; pe de alt parte, o atmosfer degajat, n care generarea unor noi idei s fie ncurajat, reprezint un element Pozitiv la nivelul organizaiei. n acelai timp, o problem a dezvoltrii 'deii este aceea a separrii oamenilor care produc ideile" de procesul de dezvoltare pe mai departe a acestora (administraia poate alege s delege alte grupuri s pun n practic ideile formulate, ceea ce poate constitui o piedic n calea inovaiei). Ineficiena controlului la nivel organizaional poate fi o alt problem structural ce reclam apariia schimbrii; astfel, angajaii trebuie s tie foarte clar care sunt ateptrile organizaiei fa de ei, ce responsabiliti ori autoritate trebuie s genereze. De multe ori, angajaii se plng c nu au avut oportunitatea de a discuta obiectivele cu managementul; uneori, un lucru pozitiv cum ar fi fia postului devine frenator dac este excesiv formalizat. De aceea, astfel de instrumente trebuie s aib o marj de deschidere spre schimbare. Am evocat cteva elemente de la care poate porni schimbarea organizaional. Alteori ns, schimbarea poate porni de la o stare de spirit a managementului sau a angajailor care resimt nevoia de nnoire, abordare ce poate fi explicitat prin modelul urmtor propus de ctre Handy (apud Davies, Ellison, 1999): autorul vorbete despre curba sigmoid care definete impactul schimbrii asupra organizaiei i specific momentul apariiei necesitii unei noi schimbri. Orice schimbare presupune momente de adaptare urmate de nvechirea" respectivelor practici, ceea ce ar duce la o deteriorare accelerat a eficienei acestora. Este important ca, n urma studiilor efectuate de ctre toate departamentele firmei (studii coordonate de ctre specialitii n resurse umane interni, angajai ai companiei respective, sau externi - care acioneaz ca ageni ai schimbrii), s se identifice momentul de start A n care strategia de schimbare organizaional trebuie reelaborat i adaptat la un nivel superior. Aceast schimbare trebuie s se produc pn cel mai trziu n clipa n care curba sigmoid ajunge n punctul B, moment n care eficiena companiei intr n declin. Se cuvine subliniat c momentul A nu trebuie s se afle nici prea curnd pe aceast curb deoarece, n aceast situaie, schimbarea ar fi prematur, nainte ca sistemul organizaional s resimt nevoia acestei schimbri. Handy ne atrage atenia c, nainte de punctul A de start, nu exist evidene organizaionale pentru membrii obinuii ai firmei cum c ar fi necesar schimbarea; mai mult, toate semnalele prezint situaia ca fiind foarte bun i ar fi o nebunie" - vor spune unii dintre managerii celorlalte departamente - s se schimbe ceva din moment ce totul merge aa de bine. Aici apare rolul specialitilor n resurse umane n calitatea lor de ageni ai schimbrii, pentru a observa semnele neevidente, latente ale deteriorrii unora dintre componentele sistemului organizaional i a defini un program de schimbare n acest moment (pn acum organizaia nu se afl ntr-o criz cum se va ntmpla dac se va ajunge n punctul B pentru a se contientiza
16

necesitatea schimbrii; personalul firmei i firma ca integralitate posed resurse de energie i timp suficiente pentru a implementa aceast schimbare din mers"). Desigur, exist i principiul schimbrii prin zgomot", n sensul unei restructurri brutale a organizaiei la toate nivelurile, att pe orizontal, ct i pe vertical, ns o astfel de schimbare nu este de dorit i va fi greu de condus, va presupune resurse imense de energie etc. A doua ntrebare pe care o formulam mai devreme viza o continuare a identificrii momentului de start pentru schimbare; mai precis, se observ c, dac tim cnd s iniiem schimbarea, acest lucru nu reprezint dect nceputul, fiind necesar cunoaterea a ceea ce trebuie fcut pentru ca schimbarea s se produc. Descrierea procesului de schimbare organizaional a fost evideniat de ctre K. Lewin (1958) printr-o succesiune de etape ale schimbrii: dezghearea, schimbarea, renghearea. Dezghearea presupune contientizarea schimbrilor ce trebuie fcute Si, eventual, a aciunilor de diminuare a efectelor forelor ce acioneaz in alt sens dect cel dorit; este o etap ce poate fi pentru angajai plin de nelinite, ncordare, team sau insatisfacii. Schimbarea propriu-zis are loc treptat, n mod etapizat, i presupune transformri la nivelul comportamentelor, atitudinilor, deprinderilor i de ce nu ?, al rolurilor i statutelor sau la nivelul responsabilitilor. Remarcm, de aceea, c de multe ori implementarea schimbrii implic un proces de elaborare a unor noi principii i reguli, ce trebuie menionate explicit, presupunnd un feedback permanent, pentru a fi ncurajate comportamentele dezirabile. Renghearea (cristalizarea) are n vedere stabilizarea schimbrilor produse, ncurajarea comportamentelor continund pn n momentul n care noua stare de lucruri ori noile comportamente devin permanente. Prelund cele trei etape descrise mai sus, French, Kast i Rosenzweig (iapud Mullins, 1993) au detaliat opt componente specifice planificrii schimbrii, corespunztoare fiecreia dintre aceste etape. Descrierea procesului schimbrii prin cele trei etape rmne valabil fie c este vorba despre obiective i strategii de lucru, tehnologie, structura organizaiei, procesele desfurate, arii de aciune care de multe ori sunt interdependente, schimbarea dintr-o arie antrennd schimbri ntr-o alt arie. Desigur c unele dintre acestea se modific mai greu, iar altele mai uor; este important pentru specialistul n resurse umane s cunoasc acest lucru, pentru a stabili prioritile n programul de schimbare. Astfel, Schein a observat c mai uor se pot schimba: faptele crora liderii le acord o atenie mai mare; reaciile liderilor la crize i la incidente critice; calitatea liderilor de modelatori ai nvrii i antrenrii subordonailor; criteriile pentru alocarea recompenselor i determinarea statusurilor; criteriile pentru selecia, promovarea i eliminarea din organizaie. La polul opus, mult mai puin permeabile la schimbare sunt: structura organizaiei; sistemele i procedurile ; spaiul i cldirile ; povetile, miturile organizaiei i afirmaiile la nivel formal ale filosofiei i politicii organizaionale. Ne-am referit pn acum la un proces de schimbare care este vzut drept o provocare pozitiv, fiind legat n mod direct de entuziasmul sau mcar acceptarea situaiei de ctre cei care sunt influenai de schimbare (indivizi izolai ori colective de munc). De cele mai multe ori ns, n situaiile care necesit schimbarea apare o rezisten la aceasta din partea celor implicai; de multe ori, cauza rezistenei se poate regsi n lipsa interveniilor sau conducerea acestora ntr-un mod inadecvat, n absena unui efort conjugat, progresiv n direcia propus. Astfel, rezistena apare fie din cauza unor factori de natur individual, fie din cauza unor factori de tip organizaional (cum ar fi anumite interese" care propovduiesc avantajele strii curente). Aria
16

de aciune, ca i varietatea acestor rezistene sunt foarte mari; iat de ce am ncercat s strngem laolalt, sintetiznd din literatura de specialitate, cei mai importani factori ce pot aciona ca frne pentru procesul organizaional. Totodat, am considerat util s v oferim o interpretare la fiecare dintre acetia, interpretare bazat pe experiena noastr la nivel organizaional. A3. Schimbarea n organizaii
Scopurile schimbrii planificate Schimbarea planificat implic scopuri specifice, cum ar fi: creterea productivitii, implementarea unei noi tehnologii, motivaia crescut a angajailor, nevoia de inovaie, creterea pieei de desfacere. Acestea (i alte scopuri) presupun dou obiective de baz : a)mbuntirea capacitii organizaiei de a se adapta la schimbrile din mediul n care i desfoar activitatea; b)schimbarea pattern-urilor comportamentale ale angajailor. a)Organizaiile descoper c departamentele care au fost preocupate n mod tradiional de problemele schimbrii organizaionale nu mai au suficient adaptabilitate Majoritatea ariilor din organizaie sunt puse sub presiune, pentru a deveni mai flexibile i mai adaptive. Adaptarea efectiv a schimbrilor organizaionale nu mai este doar o preocupare a departamentelor specializate. Toate prile organizaiei trebuie s devin ct mai adaptive, deoarece ntreaga organizaie trebuie s fie preocupat de problema schimbrii. Cultura organizaional joac un rol important n capacitatea organizaiei de a se adapta. Organizaiile care nu vor sau nu pot s se adapteze la schimbrile aprute n mediu vor muri curnd. b)Schimbarea comportamentului individual Al doilea obiectiv major al planificrii schimbrii organizaiei este acela de a schimba comportamentul indivizilor din organizaie. Organizaia nu poate fi capabil s-i schimbe strategia pentru a se adapta la mediu, dect dac membrii ei se comport diferit n relaia cu ceilali i cu munca lor. n analiza final, organizaiile supravieuiesc, cresc, prosper, intr n declin sau dau gre n funcie de comportamentele angajailor - de lucrurile pe care angajaii le fac sau nu le fac. Comportamentul trebuie s fie prima int a planificrii schimbrii organizaionale. Programele de schimbare trebuie s aib efect asupra rolului angajailor, asupra responsabilitilor acestora i a relaiilor de lucru. La un nivel fundamental, toate schimbrile organizaionale depind de modificrile comportamentului. Ce i cum pot schimba agenii schimbrii ? n literatura de specialitate gsim frecvent discuii privind cea mai bun abordare a schimbrii organizaionale. Multe abordri au avut succes n eforturile de schimbare organizaional, dar modelele nu funcioneaz n orice organizaie. V prezentm, din perspectiva contingenei, un model al schimbrii constnd n cinci variabile : 1. oamenii; 2. sarcina; 3. tehnologia; 4. structura; 5. strategia. Acest sistem este utilizat pentru a organiza abordrile schimbrii organizaionale n mai multe categorii: -abordri axate pe oameni; -abordri axate pe sarcini i tehnologie ; i -abordri axate pe structur i strategie. O combinare bine condus i coordonat a acestor abordri este deseori necesar pentru a produce o schimbare efectiv. O schimbare organizaional de succes folosete uneori toate aceste abordri, n acelai timp. Pregtirea pentru schimbare Orice program de schimbare necesit evaluare atent a capacitii de schimbare, att a indivizilor, ct i a organizaiei. Dou aspecte importante ale pregtirii individuale pentru
16

schimbare sunt gradul de satisfacie a angajailor i percepia riscului personal determinat de eventualele schimbri. Cnd angajaii sunt nesatisfacui de situaia curent i percep un risc personal sczut n cazul schimbrii, putem spune c exist o pregtire bun pentru schimbare. Dac angajaii sunt satisfcui de situaia actual i percep un risc personal ridicat, pregtirea pentru schimbare e relativ sczut. O alt variabil critic o reprezint expectanele angajailor fa de efortul de schimbare. Dac angajaii se ateapt la schimbri minore, indiferent de timpul necesar i efortul depus, aceste convingeri pot funciona ca o profeie care se automplinete". Pe de alt parte, expectanele angajailor pot fi uneori nerealist de nalte i pot duce la situaia n care nemplinirea lor are ca rezultat nrutirea situaiei. n mod ideal, expectaiile fa de schimbare trebuie s fie pozitive, dar realiste. Un alt aspect important al pregtirii pentru schimbare l reprezint rezistena la schimbare. Att rezistena la schimbarea individual, ct i cea a organizaiei trebuie s fie diagnosticate. De asemenea, capacitatea organizaiei de a face schimbri trebuie s fie evaluat corect. Aceste abordri care necesit un angajament masiv al energiei personale i al resurselor organizaiei vor eua dac organizaia are puine resurse i dac oamenii nu au timp sau posibiliti de a implementa schimbrile necesare. De aceea, organizaiile pot beneficia cel mai mult dac se ncepe cu o abordare mai modest, cu cerine moderate, i apoi, pe msur ce organizaia i dezvolt resursele, se poate crete intensitatea schimbrii. Abordarea axat pe oameni Se bazeaz n mare msur pe implicarea masiv i participarea multor membri ai organizaiei. Dac are succes, aceast abordare poate mbunti procesele individuale i de grup n domenii ca luarea deciziilor, identificarea i rezolvarea problemelor, comunicarea, relaiile de munc. Exist patru abordri ale schimbrii ce fac parte din aceast categorie: feedback-ul anchetelor, team-building-ul, consultarea de proces i programele de calitate a vieii i muncii. Abordri ale schimbrii axate pe tehnologie Acestea se centreaz pe schimbarea proceselor tehnologice i a instrumentelor muncii. Pot fi enumerate cinci asemenea abordri: designul postului, sistemele sociotehnice, cercurile calitii, sistemele de nalt performan i nalt implicare, programele de mbuntire continu. Abordri ale schimbrii axate pe structur i strategie Aceste abordri implic redefinirea poziiilor i rolurilor, a relaiilor dintre poziii, rearanjarea departamentelor, diviziilor i structurilor organizaiei. Schimbarea strategiei vizeaz reexaminarea misiunii i scopurilor organizaiei, ca i a planurilor sau strategiilor de a atinge aceste scopuri. Cultura organizaional i schimbarea Analiza sistematic a culturii organizaionale permite utilizarea acesteia ca instrument strategic al schimbrii organizaionale. Cultura organizaional este o resurs important a unei organizaii, ce poate aciona n interesul sau n detrimentul economic al acesteia. O cultur organizaional se constituie ca o realitate ce se interpune ntre membrii unei organizaii i orice ncercare de schimbare i restructurare, indiferent de raiunile acesteia. Ca urmare, ea poate bloca" sau cataliza" schimbrile. Singura modalitate de a nfrnge aceast rezisten este aceea de a converti o cultur organizaional ntr-un instrument (Mereu, 1998). Ca orice instrument, dac reuim s-i cunoatem modul de utilizare, el poate fi util; n caz contrar, poate reprezenta mai degrab o piedic dect un ajutor. In literatura de specialitate (mai cu seam cea de orientare managerial), cultura organizaional i schimbarea constituie un subiect legat n primul rnd de socializarea
16

organizaional. Socializarea organizaional este procesul sistematic prin care organizaia include noi membri. n general, socializarea" desemneaz procesul prin care membrii mai n vrst ai unei societi transmit tinerilor abilitile, deprinderile i cunotinele sociale necesare rolurilor pe care le au n societate. n organizaie, procesul este similar: transmiterea culturii seniorilor la noii angajai, constnd din cunotine sociale i abiliti necesare ndeplinirii cu succes a rolurilor i slujbei. Acest proces include, printre altele : nvarea muncii n echip; cunoaterea valorilor departamentului i organizaiei n ansamblul, a regulilor, procedurilor i normelor ; dezvoltarea relaiilor de munc i sociale. n general, socializarea rapid este avantajoas. Pentru indivizi, ea reduce nesigurana, incertitudinea i anxietatea care pndesc orice nou slujb. Pentru organizaie, socializarea rapid ajut noii angajai s reueasc i s ajung repede la un nivel acceptabil. n tabelul urmtor v prezentm efectele procesului de socializare organizaional (apud Robbins, 1998). Al doilea aspect important este cel al schimbrii culturii organizaionale. Prima ntrebare pe care o pun adesea cercettorii este : se poate schimba cultura organizaional ? Ct poate rezista" o cultur organizaional? La aceast ntrebare, rspunsul pare s fie unanim : timpul de supravieuire a unei organizaii n aceeai form, cu aceeai mrime, cu acelai profil etc. sa redus considerabil, dup unele estimri la circa 5-10 ani. Pentru a clarifica prima chestiune, subliniem existena a dou puncte de vedere privind schimbarea culturii organizaionale: 1. Cultura organizaional se poate schimba foarte greu, scepticismul cercettorilor care susin acest punct de vedere fiind descurajator: succesul schimbrii culturii organi-zaionale este minim. Schimbarea culturii organizaionale este extrem de dificil, dar nu imposibil, i oricum durata se msoar mai degrab n ani dect n luni (Schein, 1985). 2. Prezumiile culturale i valorile pot fi schimbate doar n situaii de criz, cnd vechile prezumii i valori au euat sau par fi inadecvate (Lang, 1994). Cultura organizaiilor a fost studiat, n cele mai multe cazuri, de economiti practicieni, manageri sau diferii specialiti din domeniul tehnic, care fceau abstracie de zestrea teoretic i metodologic acumulat de-a lungul secolelor de ctre filosofi i n mai bine de un secol de ctre antropologi, psihologi i sociologi. Drept urmare, cultura organizaional a fost privit ca fiind proprie mediului organizaional, igno- rndu-se faptul c ea nu reprezint dect o prelungire a culturii mai largi a societii n care funcioneaz organizaia. Tendina curentului culturii organizaionale de a evolua n paralel cu psihologia, filosofia, antropologia i sociologia reflect tendina de izolare a lumii economico-organizaionale (Gheorghe, 2001). Dac n viitor aceasta din urm se va implica ntr-o mai mare msur n rafinarea cadrului teoretic i metodologic din domeniul culturii organizaionale, vom putea asista la revigorarea i creterea importanei acestuia. Considerm c demersurile tiinifice care vizeaz cultura organizaional se afl abia la primele ncercri i sunt nc stngace, pline de confuzii i imprecizii conceptuallingvistice i, ca urmare, fora teoriilor aezate pe un astfel de fundament nu poate fi dect foarte mic (Zlate, 2000). Dac, ntr-o economie stabil, cea mai relevant influen extern asupra organizaiei este dat de nia organizaional n care organizaia este integrat, ntr-o economie n plin schimbare structural influenele externe sunt mult mai semnificative i in ^edictibile pentru culturile organizaionale particulare.
16
B. Blocaje ale schimbrii Blocaje ale schimbrii la nivel organizaional Schimbri euate In cazul n care au existat anterior tentative" de implementare a diferitelor proiecte, iar aceste ncercri nu s-au materializat ntr-o manier pozitiv, agenii de schimbare vor ntmpina o rezisten mai mare i aciunea de schimbare va necesita eforturi considerabile. Este Posibil s

fie necesar identificarea cauzelor eecurilor anterioare pentru a se putea demonstra c aceste erori nu vor mai fi repetate i c Posibilitatea schimbrii este real i plauzibil. Mituri organizaionale Cultura informal" poate ajuta sau mpiedica propagarea unor schimbri. Desigur c agenii de schimbare trebuie s vad potenialii factori de ajutor, dar, n aceeai msur, este necesar s fie identificate acele elemente care se vor constitui n frne ale schimbrii. Astfel, se vor lua n calcul mituri organizaionale cum sunt cele exprimate de afirmaiile: oamenii din aceast organizaie nu se pot schimba indiferent ce ai face", eful are de ctigat oricum chiar n lipsa schimbrii, noi de ce am face un astfel de efort?", deoarece acestea pot atrage efecte negative, mpiedicnd schimbrile. Costuri anterioare, schimbri costisitoare ntr-adevr, problema costurilor este una serioas, proiectul de schimbare are nevoie de o analiz viabil costuri-beneficii. Uneori, schimbrile pot prea extrem de costisitoare la prima vedere, ns beneficiile pot fi i mai mari, dac schimbarea este realizat pn la capt. Problema costurilor anterioare mari poate reprezenta un factor de rezisten dac nu vor exista suficiente fonduri pentru retehnologizare, instruire, susinerea schimbrii pn la capt. De aceea sunt necesare identificarea unui moment propice schimbrii i proiectarea acesteia n acord cu momentul respectiv. Fezabilitatea ncercat" Nu trebuie fcute generalizri pripite n privina unor schimbri care nu au reuit" fr s existe o analiz obiectiv a factorilor care au determinat un curs al aciunii. Presupunerea conform creia ncercarea" este sortit eecului pentru c s-a mai ncercat ceva asemntor este greit att timp ct nu se face o analiz pe baz de indicatori, criterii i standarde. Trebuie investigate, de asemenea, condiiile care s-au schimbat de la momentul anterior i cile de aciune diferite care pot conduce la o alt fezabilitate a proiectului. Presiuni de grup (mai ales n cazul schimbrilor mari) Grupurile de munc formate, prin normele i reglementrile formale i infrmale, capt o anumit securitate i autonomie de lucru prin rutinele ce se creeaz n interiorul lor, aducnd n plus i o economie de micri i confort psihologic. Acestea sunt periclitate odat cu instituirea altor reguli; n lipsa unor informaii suficiente sau tocmai prin informare, se observ pierderea unor privilegii pe termen scurt, n avantajul organizaiei. Lipsa ncrederii n metodele agentului de schimbare sau n agentul de schimbare Din pcate, progrese vizibile nu pot fi atinse n absena ncrederii n factorii umani implicai n schimbare. Iat de ce se vor sublinia aspectele vizibile cu rol n consolidarea ncrederii angajatului n fiecare etap a schimbrii, de-a lungul ntregului proces, un accent special punndu-se pe prima parte a schimbrii. Contracte n derulare Uneori, unele contracte n derulare pot determina momentul de start pentru un proiect. Retehnologizarea unei secii nu poate avea loc n momentul X dac acest lucru nseamn ntrzierea unor livrri. Instruirea intensiv a angajailor cnd ei trebuie s respecte termene n contracte anterioare poate determina o anumit rezisten la schimbare. Haos, dezechilibre n structura puterii Schimbrile de profunzime, dar i schimbrile care par de suprafa trebuie s fie planificate n detaliu. Cei ce sunt responsabili pentru anumite aciuni trebuie s cunoasc momentul n care vor face ceea ce li se cere, care le sunt resursele disponibile i cum trebuie s o
16

fac. n lipsa unei compatibilizri a aciunilor se pot produce dezechilibre, atrgnd stres, frustrare, ntrzieri ale productivitii. Nenelegeri organizaionale Lipsa unei comunicri corecte, nencrederea, teama - chiar nejustificat - de disponibilizare a personalului, prsirea organizaiei de ctre unii angajai i legarea acestui eveniment de procesul schimbrii far s existe o corelaie direct, conflictele care apar ntre membrii participani la procesul de schimbare, lipsa de resurse etc., toate acestea conduc la nenelegeri care, neclarificate, altereaz mediul organizaional, ducnd a o deteriorare i a procesului de schimbare. Blocaje ale schimbrii la nivel individual Atitudinile personale Este cunoscut faptul c fiecare persoan posed un sistem de valori propriu i atitudini aferente. Dac acestea intr n contradicie cu motivaia pentru desfurarea schimbrii sau cu modul n care are loc schimbarea, angajatul se va opune schimbrii. Educaia i mediul n studierea gradului n care va reui o schimbare, un factor important pe care trebuie s l lum n calcul l reprezint nivelul de pregtire i educaie al persoanelor supuse schimbrilor. Sa observat astfel c, n cele mai multe dintre cazuri, angajaii care au un nivel de pregtire mai ridicat neleg mai uor necesitile schimbrii i alegerile fcute de ctre conducerea organizaiei; mai mult, acetia pot fi mai uor cooptai n acest proces de modificare a elementelor ineficiente i de obinere a unui progres. Motive financiare n cazurile n care exist percepia c ar putea pierde avantajele materiale, angajatul va aciona contra schimbrii. De aceea este necesar un proces de comunicare organizaional continuu i adaptat care s-i confirme angajatului inexistena unui asemenea risc (n cazul n care temerile acestuia sunt nefondate; n caz contrar, trebuie s l determinm s vad avantajele alternative pentru el, colectivul din care face parte i organizaie). Obinuina Persoanele adulte i dezvolt, n activitatea zilnic, maniere de rspuns la situaiile tipice (rutine); a le cere s-i schimbe n mod automat aceste rutine (care le confer un anumit confort ca angajai i reprezint un mod de a-i asigura succesul ndeplinirii atribuiilor; dac ns percepia ar fi alta, atunci ar aciona diferit) este neproductiv i le mpinge spre rezistena la schimbare. Trebuie s nelegem c nvarea altor comportamente de ctre angajat necesit timp i, uneori, acordarea de recompense suplimentare acestuia. Teama de schimbare, teama de necunoscut Reprezint o anxietate provenit de fapt din asocierea cu teama de consecine negative (pierderi materiale, de statut, pierderea autoritii etc.); incertitudinea viitorului este un motiv suficient pentru ca unii oameni s se lupte cu schimbrile. De aceea, introducerea unor schimbri trebuie explicat foarte temeinic, trebuie subliniate avantajele pe termen scurt i cele pe termen lung, pentru a se diminua temerile angajailor. Nevoia de securitate Pentru un numr mare de persoane, securitatea locului de munc i sigurana cu care sunt nvestite principiile i procedurile folosite atrag un confort la care nu este uor s se renune. n plus, acest aspect se poate uor combina cu cel anterior, reprezentnd o motivaie suficient pentru accentuarea nevoii profunde de comunicare onest a proiectului i avantajelor lui n mod
16

susinut i repetat (de-a lungul desfurrii lui sau atunci cnd apar n mod explicit alunecri de la obiectivele stabilite). Percepiile selective n funcie de poziiile deinute i de informaiile pe care le posed, perspectivele asupra unui subiect sau a unei situaii pot fi extrem de diferite i deprtate de realitate. n plus, subiectivismul ne poate oferi o perspectiv diferit asupra unui fenomen dect unghiurile de vedere ale celor din jurul nostru; similar, cei din jur pot ajunge la percepii diferite fa de perspectiva obiectiv. De exemplu, neposednd suficiente informaii, angajatul ajunge s cread c managerul este suprat pe el, pe cnd acesta din urm se poate s nu fi descoperit nici o disfuncionalitate n activitatea angajatului, fiind doar obosit sau suprat din cauza altor probleme. La fel, angajatul s-ar putea crede uneori marginalizat, deoarece managerul nu-i acord suficient atenie, n vreme ce acesta nu face dect s discute mai des doar cu cei ce fac greeli, neavnd o orientare i spre feedback pozitiv. Nencrederea n management ntr-adevr, schimbrile se pot produce mai rapid dac angajaii au ncredere n management, dac aciunile sunt transparente i nu se intuiesc interese partizane, meschine. Este nevoie de un proces de comunicare intens i de activiti de team-building care s consolideze ncrederea n organizaie i n management. Alterarea vieii sociale, pierderea libertii Angajatul poate ncerca teama c schimbrile i vor ngreuia programul i eforturile depuse de ctre el vor trebui s fie mai mari, c libertatea dat de un program flexibil este n pericol de a fi pierdut etc.; aceast team conduce, la rndul su, la rezistene la schimbare, directe sau indirecte. Pentru a-1 determina pe angajat s renune la aceste rezistene, trebuie s identificm strategii compensatorii cum ar fi avantajele de perspectiv sau avantajele alternative. n orice caz, o astfel de analiz a modului n care sunt influenai de schimbare cei care i pierd aceste liberti este util pentru a nu pierde persoane valoroase pentru organizaie. Interese partizane Interesele partizane duneaz ntotdeauna intereselor grupurilor mai largi sau ntregii organizaii; din acest motiv ele trebuie nlturate pentru ca restul angajailor, care nu beneficiaz de avantaje" similare, s considere, la rndul lor, schimbarea benefic. n caz contrar, factorul ncredere" este diminuat i schimbarea nu are suficiente anse de reuit. Diminuarea statutului Unele schimbri atrag elemente negative pentru anumite persoane din organizaie, astfel c, n mod logic, acestea vor fi mai mult sau mai puin, direct sau indirect mpotriva schimbrii. Deoarece nu putem aciona direct mpotriva impulsului spre conservare al fiecrui individ, recomandm gsirea unor elemente alternative care s contrabalanseze pierderile (vezi supra, capitolul 7, seciunile privind motivarea prin elemente salariale i complementare). Tolerana sczut la schimbare Cercetrile arat c persoanele orientate mai degrab spre stilul organizat, crora rutina le este favorabil, vor fi n situaia de a accepta mai greu schimbarea. Datorit acestei perspective, persoanele respective au nevoie de mai mult susinere, de mai mult feedback pozitiv, de explicarea clar a avantajelor. Extraefort
16

Cu siguran, ruperea rutinei i implementarea de schimbri atrag eforturi suplimentare din partea tuturor celor implicai. Esenial este s se vizualizeze efectele pe termen lung care pot atrage multe beneficii. Totui, schimbrile fac parte din viaa angajailor, fie c acetia i doresc acest lucru, fie c nu. Modul n care ei fac fa schimbrii este unul dintre factorii de care managerii trebuie s in cont deoarece, aa cum am vzut la factorii de rezisten la schimbare, o mare parte din succesul schimbrii ntr-o organizaie depinde de reacia celor care o pun n practic. Aceste rezistene sunt corespondente doar primelor stagii dintr-un model al integrrii angajailor n procesul de schimbare; managerii trebuie s tie c se vor confrunta inevitabil cu astfel de rezistene pe care trebuie s le diminueze prin diferite mijloace descrise mai sus. Dincolo ns de diminuarea acestor rezistene, n managementul schimbrii trebuie s sprijinim angajatul n asimilarea acestei schimbri i n integrarea ei - ntr-o manier eficient - n viaa lui de zi cu zi. Adams (apuci Garrett, n Davies, Ellison, 1999) a observat c exist apte pai n preluarea unei schimbri de ctre indivizi, primii pai demonstrnd faptul c rezistenele sunt naturale, parte constitutiv a procesului: 1.Imobilismul - angajatul ncepe s pun cap la cap informaiile pe care le-a primit (din diverse surse) despre schimbare i ncearc s neleag fenomenul. Prima reacie este aceea de oc i, posibil, de nencredere, i de aceea el nu are nici o reacie. 2.Minimalizarea - dup ce ntregul tablou al schimbrii se confirm, oamenii ncearc s1 introduc n propriile puncte de referin (n vechiul mod de a proceda) i astfel s minimizeze efectul pe care schimbarea l are asupra lor sau asupra grupului din care fac parte, n acest moment, oamenii pot s-i spun c schimbarea nu va ine". 3.Depresia - cnd realitatea schimbrii ncepe s produc efecte, angajaii pot s ncerce sentimente de nefericire i confuzie, s se simt neapreciai. Ei vor ncerca, din rsputeri, s ofere sens schimbrii, ncercnd s o concilieze pe aceasta cu propriile credine i valori i s-i gseasc locul n noua realitate. Date fiind aceste cutri, tendina este s simt c nu au putere i c le lipsete controlul asupra situaiei. 4.Acceptarea sau s-i dm drumul" - este momentul n care angajaii accept ntr-adevr realitatea. Dei nu tiu ce viitor i ateapt, ei accept c acesta va fi viitorul, i nu altul, c au pornit pe un drum i nu se mai pot ntoarce n trecut. 5.ncercarea - presupune c angajaii ncep s examineze ci de a obine performan n noile condiii. Aceast etap implic discuii cu ali colegi de munc i cu managerii sau testarea unor noi materiale ori tehnici. 6.Cutarea nelesului - este etapa n care oamenii ncep s neleag noile condiii i observ cum le pot utiliza i adapta mai bine situaiilor de lucru. Este posibil s ncerce n continuare s gseasc modaliti de lucru pn n clipa n care se vor simi confortabil i gata de a trece la ultimul stadiu. 7.Internalizarea - presupune c schimbarea a fost acum neleas i adoptat de ctre angajai. Acetia au ncredere n a adapta i dezvolta pe mai departe ceea ce este acceptat acum ca fiind un mod de lucru eficient. Observnd aceste apte stadii, trebuie s spunem c timpul n care angajaii evolueaz de la unul la altul este dependent de un evantai larg de condiii, n primul rnd depinznd de istoria individual a fiecruia dintre ei (existnd i aici un ritm propriu). De aceea, sarcina specialistului n resurse umane este att de a dezvolta programe care s ofere angajailor posibilitatea diminurii perioadei petrecute n fiecare dintre stadii, ct i de a explica managerilor c
16

schimbarea are nevoie de timp (nu se ntmpl instantaneu) i c este un lucru normal c angajaii nu se integreaz rapid i total n noile condiii. ntr-adevr, exist o prejudecat la nivelul celor care implementeaz programele de schimbare, potrivit creia oamenii ar trebui s neleag i s preia imediat ideile emise; mai mult, atunci cnd acest lucru nu se ntmpl, managerii respectivi ezit n a duce mai departe programul de schimbare, considernd c nu are sori de izbnd. Rolul specialistului n resurse umane este deci i acela de consilier al acestor manageri. Am prezentat pn acum mecanismul general al schimbrii dupa modelul K. Lewin, apoi ne-am centrat asupra angajailor i am identificat rezistenele pe care acetia le pot dezvolta la schimbare ; n sfrit, am evideniat faptul c, dei aceste rezistene sunt prezente ntr-o proporie mai mare sau mai mic (depinznd de strategiile de reducere pe care le folosim), ele sunt caracteristice unui prim contact cu schimbarea, i de aceea ne-am focalizat pe etapele conducerii unui proces de schimbare (modelul propus de ctre Adams). Se ridic totui o ntrebare: toi angajaii sunt n ipostaza strict a unui astfel de model cnd sunt prini" ntr-o schimbare organizaional ? Mai precis, atunci cnd conducerea firmei decide s opereze anumite schimbri ntr-un departament, putem identifica un model diferit de reacie la schimbare la o anumit categorie de angajai ai acelui departament? Cercetrile pun n eviden o atare diversitate de reacie la cei care ndeplinesc funcii de manager la nivel secundar (nu sunt implicai dect parial n luarea deciziei de schimbare); aceti middle-managers sunt pui n faa unei situaii mai complexe dect subalternii lor i au, prin aceasta, reacii de o mai mare complexitate. Pentru a oferi doar un exemplu, un astfel de manager ncearc n mod concomitent teama de schimbare, dar trebuie s fie i un conductor i un propovduitor al acestei schimbri. Pe de o parte, el reprezint o persoan care posed mai multe informaii despre cum afecteaz schimbarea nivelurile de ierarhie inferioare lui i, pe de alt parte, nu acelai lucru se ntmpl n ceea ce privete propria persoan. Iat de ce, suplimentar modelului etapelor ce se parcurg n schimbare (Adams), v vom supune ateniei un alt model, aparinnd lui Hali i Hord (apud Guskey, 2000, p. 183), care presupune la rndul su apte stadii. Acest model descrie, centrndu-se pe manager, cealalt perspectiv - a managerului ca element central al schimbrii ce trebuie produs - i presupune indicarea unor categorii prin care managerul trece n evoluia sa spre schimbare. Aceste categorii sunt n numr de patru : pregtirea, centrarea pe sine, sarcina i impactul. Am adus n atenie aceste modele i studii pentru c ele constituie instrumente concrete i folositoare nu doar pentru analiza schimbrii n organizaii, ci i pentru practica de zi cu zi a specialistului n resurse umane. Dincolo de elementele de construcie i management al schimbrii, este importat s subliniem faptul c ntr-o organizaie exist o seam de principii i legi ale schimbrii, de care trebuie s se in seama n orice demers practic; o parte dintre acestea le-am amintit deja (ori doar le-am anticipat) n ceea ce am prezentat pn acum, ns considerm util o sintez a lor att pentru ghidarea specialistului n resurse umane, ct i pentru a-i oferi acestuia un suport de reflecie i optimizare a propriei practici organizaionale. Astfel, urmrind unghiurile de vedere cele mai ntlnite n literatura de specialitate (vezi i Mullins, 1993 ; Sparrow, n Cooper, Cartwright, Earley, 2001, Gordon, 1983 etc.), putem specifica urmtoarele afirmaii cu titlu de principii i legi ale schimbrii n organizaii: 1. Schimbrile nu se produc uor; este nevoie de un program bine gndit pentru a se obine rezultate. Este dificil s produci schimbri i la nivelul unei singure persoane, cu att mai mult la nivelul unei ntregi organizaii.
16

2.Nu poi schimba o situaie sau cultura organizaional a unei organizaii doar declarnd c vrei s produci o schimbare - este necesar o aciune concret i sistematic. 3.Schimbrile trebuie realizate ntr-un climat de ncredere i implicare, care s i menin unii pe membrii organizaiei. Absena ncrederii va atrage dup sine rezistene puternice la fenomenul schimbrii; iat de ce vom acorda o atenie deosebit dezvoltrii sentimentului de ncredere. n acelai timp, este important s se dezvolte ocazii n care oamenii s experimenteze nevoia schimbrii; dac necesitatea schimbrii este doar apanajul managementului, exist riscul ca angajaii s resimt schimbarea nu doar ca un factor stresor (de altfel, oricum o vor resimi ca atare), ci i drept inutil (ceea ce va conduce la creterea rezistenei la schimbare). 4.Angajaii trebuie s se simt parte a acestor schimbri, deintori ai unui rol activ n ceea ce privete decizia asupra schimbrilor ce trebuie s aib loc. Iat de ce, n afara scopurilor directe referitoare la schimbare, se vor fixa i obiective pentru construirea echipelor de munc. 5.Schimbrile de succes au nevoie de o susinere managerial constant; fiecare dintre juctori" trebuie s participe la proces, altfel schimbarea nu se realizeaz. Managementul de vrf poate iniia i ghida procesul, dar schimbrile trebuie produse la toate nivelurile. n acelai timp, trebuie evitate mentaliti de tipul noi - ei", deoarece, de fiecare dat, cel care aplic schimbarea trebuie s coopereze cu aceia asupra crora o aplic. 6.Necesitatea schimbrii de atitudini, comportamente etc. atrage un efort suplimentar pentru angajai i, de aceea, introducerea unor sisteme de motivare material sau nematerial sunt binevenite n susinerea programului. 7.Schimbrile trebuie realizate n mod sistemic, arii ale schimbrii fiind productoare de noi schimbri. Spre exemplu, dac se urmrete schimbarea unor comportamente, nu trebuie uitate fiele de post i redimensionarea posturilor, schimbarea vechilor criterii de evaluare etc. 8.Procesul schimbrilor majore ncununate de succes reprezint o aciune lent care necesit ani, nu doar luni de zile. Oamenii nu adopt sau rejecteaz valori foarte uor, la fel vechile deprinderi se transform n noi deprinderi n timp; iat de ce rbdarea i perspectiva pe termen lung sunt absolut obligatorii. Mai mult dect att, este important climatul n care se ateapt producerea schimbrii; n acest sens, este util ncurajarea schimbrii voluntare care va urmri s creeze n organizaie un climat al inovrii i experimentrii; o astfel de perspectiv e de natur s reduc ineria i rutina organizaional, pregtind terenul pentru implementarea schimbrii. 9.De-a lungul implementrii procesului apare necesitatea realizrii unor evaluri ale schimbrilor fcute, pentru a se observa dac direcia de evoluie este cea dorit, dac schimbrile corespund graficului etc. 10.Schimbrile, dac sunt monitorizate constant i urmeaz un curs stabil, vor scoate la iveal ctiguri mai nsemnate dect pierderile. C.C. Lundberg (n Cooper, Cartwritht, Earley, 2001) caracterizeaz o serie de dificulti ce pot aprea atunci cnd organizaia intenioneaz s produc schimbri: ambiguitatea, conflictul, numrul de reguli, identitatea, centralitatea, difuzia reprezint cteva dintre acestea. Pornind de la aceste inadvertene, n conformitate cu explicaiile autorului, am definit un numr de ase principii care s completeze decalogul de mai sus : 11.Regulile ce se stabilesc pentru schimbare trebuie s fie clare pentru a asigura o suficient ghidare a comportamentului; n caz contrar, este posibil apariia fenomenelor de ambiguitate i de nvare incomplet.
16

12.Atenia este necesar n stabilirea regulilor; acest lucru trebuie s conduc la evitarea unor situaii cum ar fi apariia unor reglementri opuse, conflictuale, ce trimit la comportamente instabile, situaionale. 13.ntr-un proces de schimbare organizaional trebuie formulate un numr de reguli care s direcioneze procesul; este necesar identificarea unui optimum n acest sens, astfel nct regulile n cauz s nu fie nici foarte puine (deci insuficiente), nici foarte multe (nu pot fi acumulate adecvat). 14.Angajaii vor avea o motivaie superioar n a respecta regulile dac vor putea s se identifice cu acestea, dac le vor considera acceptabile i corecte, din perspectiv proprie. 15.Principiul centralitii afirm c angajaii ce propovduiesc regulile trebuie s dein centralitate - expertiz sau putere ; n caz contrar, exist riscul ca regulile s nu se instrumenteze la nivelul dorit. 16.Regulile trebuie cunoscute de ctre toi membrii organizaiei pentru a exista o coordonare a sistemului la nivel de comportament.
B2.Blocaje ale schimbrii Rezistena la schimbare Este inevitabil s existe rezisten la schimbare, cel puin la un anumit nivel, att din partea indivizilor, ct i din cea a organizaiei. Rezistena la schimbare este o problem complex. Rezistena din partea angajailor poate lua mai multe forme : greve, reducerea productivitii, creterea rebuturilor, sabotaj, absenteism, cereri de transfer. Acestea sunt date de scderea motivaiei, moralul sczut i rata mare de accidente. Una dintre cele mai distrugtoare forme de rezisten este lipsa de participare i implicare n schimbare a angajailor, chiar i atunci cnd ei pot s participe la aceasta. Rezistena la schimbare deriv dintr-o varietate de surse. Cteva dintre acestea pot fi datorate indivizilor, iar altele se refer la natura i structura organizaiei. Este important pentru manager i angajai deopotriv s neleag motivele i sursele rezistenei la schimbare. Rezistena individual la schimbare a)Percepia selectiv - oamenii au tendina de a percepe selectiv anumite lucruri care le convin mai mult. O dat ce indivizii i-au format o anumit nelegere a realitii, ei rezist la schimbarea acesteia. b)Obiceiurile - n cazul n care situaia nu se schimb dramatic, indivizii pot s rspund n continuare la stimuli n modul lor obinuit. Un obicei mpmntenit poate fi o surs de satisfacie pentru individ, pentru c i permite acestuia s aib o anumit siguran i un anumit confort. Faptul c un obicei devine o surs major de rezisten la schimbare depinde de percepia indivizilor asupra avantajelor care deriv din schimbarea obiceiului. c)Dependena - nu este un lucru ru n sine, ea fiind justificat psihologic, dar, n cazul n care este dus la extrem, se va transforma n rezisten la schimbare. d)Teama de necunoscut - confruntarea cu necunoscutul face ca oamenilor s le fie fric. Fiecare element major al schimbrii ntr-o situaie de munc aduce cu el un element de incertitudine. e)Motivele economice - banii cntresc greu n motivaia oamenilor. Acetia, de obicei, rezist la schimbrile care duc la scderea veniturilor lor, direct sau indirect. n sens real, angajaii au investit n starea lor actual n contextul muncii lor. Ei au nvat cum s interacioneze cu alii. Schimbrile n cadrul rutinei muncii pot s le amer securitatea, prin faptul c angajailor le este team c, dup aceste schimbri, e vor mai fi capabili s munceasc la fel de bine i nu vor mai fi la fel de impori pentru organizaie sau pentru eful lor. Rezistena organizaiilor la schimbare
16

La un anumit nivel, prin chiar natura sa, organizaia va rezista la schimbare. Organiza sunt, adesea, mai eficiente cnd fac lucruri de rutin i mai puin eficiente cnd fac lucru pentru prima oar. Pentru a se asigura de eficiena i efectivitatea operaiiloi care le desfoar, organizaiile pot crea un sistem defensiv puternic n faa schimbri Mai mult dect att, schimbrile fac s fie nclcate anumite interese sau prerogative c au fost mpmntenite i acceptate de-a lungul timpului Ameninarea puterii i influenei Anumii oameni din organizaie pot vedea schimbarea ca pe o ameninare la adr puterii i influenei pe care le au la un moment dat. Controlul asupra ceva de care nevoie anumii oameni, cum ar fi informaiile i resursele, este o surs de putere organizaie. O dat ce poziia de putere a fost mpmntenit, indivizii sau grupui rezist adesea la schimbri, care sunt percepute ca o reducere a puterii i a influenei. Structura organizaiei Organizaia are nevoie de stabilitate i continuitate pentru a funciona eficient. Acea. nseamn c anumite structuri trebuie repartizate anumitor indivizi sau grupuri indivizi. Acetia trebuie s aib un rol bine precizat, proceduri clare pentru a-i desfai munca, precum i un drum ferm trasat al informaiilor necesare. Dar aceast neve legitim pentru structur poate servi ca o rezisten major la schimbri. n cadt organizaiei, posturile trebuie s fie bine definite, cu precizarea limitelor autoritii responsabilitilor; de asemenea, trebuie redus fluxul de informaii de sus n jos. Utilizarea unei structuri rigide i stabilirea unei ierarhii de autoritate l fac pe angaj s foloseasc numai anumite canale de comunicare. Cu ct organizaia este mai rigid are mai multe niveluri, cu att informaiile trebuie s parcurg un drum mai Iun; Aceast structur crete probabilitatea ca orice idee nou s fie dat la o parte, deoarec violenteaz starea actual a organizaiei. Resursele limitate In timp ce anumite organizaii doresc s menin starea actual, altele vor s fac schimbri, dac au resursele necesare. n general, schimbarea cere numeroase resurse cum ar fi: capital, timp, oameni cu diverse abiliti. n orice moment, managerii angajaii lor pot identifica schimbrile necesare (care pot i/sau trebuie fcute), da anumite schimbri dorite pot fi abandonate din cauza resurselor limitate. Investiiile fixe Resursele limitate nu se aplic organizaiilor cu venituri insuficiente. Organizaiile bogate pot s aib dificulti sau s fie incapabile s fac schimbri din cauza capitalului fi? investit n bunuri care nu sunt uor de amortizat, cum ar fi echipamente, cldiri, teren. Greutile cu care se confrunt afacerile n anumite orae ilustreaz aceast rezisten la schimbare. Majoritatea oraelor s-au dezvoltat nainte de apariia automobilelor, deci ele nu se pot adapta la volumul traficului modern i la cerinele de parcare. Investiiile fixe n cldiri, strzi i utiliti sunt enorme i, de obicei, previn schimbrile rapide i substaniale. De aceea, centrele vechi au dificulti tot mai mari, n comnetiie cu noile centre, construite recent. Investiiile fixe nu sunt ntotdeauna limitate la bunurile fizice ; ele pot fi exprimate i personal. De exemplu, un angajat nu mai are o contribuie semnificativ n cadrul organizaiei, dar are destul vechime ca s-i menin slujba. Informaiile adecvate ajut angajaii s se pregteasc pentru schimbare. Participarea i implicarea - poate singura i cea mai eficient strategie pentru a depi rezistena la schimbare - presupun angajarea direct a oamenilor n planificarea i implementarea schimbrii. Implicarea n planificarea schimbrii mrete probabilitatea ca interesul angajailor pentru scderea rezistenei la schimbare s creasc. Angajaii implicai sunt mai devotai implementrii schimbrii planificate.
16

C1. Dezvoltarea organizaional. Metode i tehnici Dezvoltarea organizaional (O.D. - organizational development) reprezint un efort realizat pe termen lung pentru a mbunti viziunea organizaional, pentru a crete fora organizaiei, pentru a dezvolta procese de nvare i de rezolvare a problemelor, prin suport managerial (inclusiv top-management), pentru ameliorarea culturii organizaionale, cu ajutorul i conlucrarea unui consultant cu rol facilitator i teoria i tehnologia tiinelor comportamentale, inclusiv cercetarea aciunilor participative" (French, Bell, 1995). Aadar, procesul presupune angrenarea unui ntreg sistem de fore organizaionale, n direcia exprimrii ntregului potenial al organizaiei. Aa cum i denumirea o indic, O.D. nseamn schimbare, dar i mai mult dect schimbare: ea presupune schimbare plus cretere pozitiv/dezvoltare, o conjugare a numeroase eforturi, diferite, prin strategii normative, reeducative, pentru modificarea filosofiei" organizaionale, a valorilor, sistemelor, comportamentelor. Chiar dac, n urma dezvoltrii organizaionale, se preconizeaz schimbarea sistemului ca ntreg, tehnicile aplicate se adreseaz, n special, persoanelor ca individualiti sau grupurilor (prin intermediul acestora urmrindu-se concretizarea unei ameliorri la nivelul organizaiei ca ntreg). Constani n demersul nostru de oferire a unui suport concret i activ, ne vom opri, n continuare, asupra ctorva dintre metodele i tehnicile mai des ntlnite n cadrul acestui proces. Laboratoarele de training pentru sensibilizare (T-group training) Laboratoarele de training pentru sensibilizare (sensitivity training labora- tories - STL) reprezint una dintre tehnicile tradiionale de dezvoltare organizaional, ce se pstreaz i n prezent ca una dintre cele care au rezultate att n aria dezvoltrii personale, ct i la nivelul grupului de munc i la nivel global-organizaional. Procesul STL, conform lui K. Benne, L. Bradford, R. Lippitt, poate realiza urmtoarele obiective: 1. creterea la participani a contientizrii i sensibilizrii ctre reaciile emoionale proprii i ale celor din jur; 2.dezvoltarea abilitii participanilor de a percepe i a nva din consecinele propriilor aciuni, acordnd atenie sentimentelor proprii i ale celorlali; 3.stimularea clarificrii i dezvoltrii valorilor proprii i a scopurilor consonante cu abordrile tiinifice ale problemelor n ceea ce privete deciziile i aciunile personale i sociale; 4.dezvoltarea unor concepte i insight-uri teoretice care vor servi ca instrumente pentru relaionarea valorilor, scopurilor i inteniilor de a aciune, consistente att cu interioritatea individului, ct i cu cerinele situaiei; 5.reunirea realizrilor eficienei comportamentului cu mediul de via al participanilor" (apud Luthans, 1985, p. 629). Aadar, prin atingerea scopurilor amintite se poate ajunge la o sensibilizare mai mare a angajailor fa de viaa de grup ; acest lucru se realizeaz fr a se omite avantajele individuale ce apar la nivelul intercomunicrii i ntrajutorrii, cu efecte asupra tonusului individual pozitiv. Practica STL urmrete astfel, n primul rnd, eliminarea unei cauze comune a friciunilor care apar n organizaie, implicnd absena unor percepii corecte" (Baron, 1983, p. 541). STL se desfoar sub forma unor edine de grup cu aproximativ 12-15 membri i un facilitator al discuiilor. Luthans vorbete despre laboratoare cu strini, cu rude sau familia" (1985, p. 631). Acestea sunt exprimri metaforice, pentru grupurile de lucru, ale unor participani din organizaii diferite, din departamente diferite, respectiv acelai departament. Desigur, efectele cele mai rapide, directe i mai profunde sunt cele din ultima categorie. R. Baron (1983, p. 543), argumentnd pentru folosirea acestei metode, pornete de la trei idei centrale : a) n
16

condiii normale, indivizii nu sunt prea deschii i oneti unul cu cellalt; b) lipsa de deschidere blocheaz insight-urile importante despre sine i ceilali; c) aceste insight-uri pot fi ncurajate dac indivizii sunt plasai ntr-un mediu comunicaional care are drept regul deschiderea, comunicarea direct. STL este o tehnic menit s dezvolte ntr-o manier deschisa interaciunea membrilor, pornindu-se de la simplu la complex, de la nestructurat la structurat, de la lipsa de empatie la empatie. Chiar daca iniial exist lipsa unei agende de lucru, centrare pe aici i acum (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 651), o prim etap a STL ar trebui s fie un diagnostic iniial al situaiei, pentru identificarea problemelor principale i a ariilor lor de aciune. A doua etap privete tehnica efectiv i cuprinde laboratoare de lucru nedirective, far o ordine de zi structurat. edinele pot fi conduse de un trainer, dar pot fi i desfurate doar de membrii efectivi ai grupului, ei alegndu-i n prima faz liderul. Etapa a treia, conform lui Luthans (1985, p. 631), presupune i din partea trainerului deschidere, nondefensivitate, manifestarea empatiei i exprimarea propriilor sentimente ntr-o manier nonevaluativ". Iat un argument n plus pentru ca STL s funcioneze cu un expert/ consultant, i nu cu o persoan-lider de grup dintre colaboratorii sau managerii celor din grup, care ar putea percepe evaluri chiar n situaia n care acestea nu exist (s nu omitem faptul c poate exista i situaia n care managerul chiar va aciona evaluativ). O a patra etap propus are n vedere dezvoltarea efectiv a relaiilor interpersonale. Se deschid bazele pentru comportamente de tip colaborativ i stimularea spiritului de echip. Este etapa care trebuie s se desfoare pe cele mai multe edine pentru c un astfel de comportament nu trebuie doar contientizat, ci i deprins. La final, citndu-1 pe George Odiorne, Luthans (1985, p. 631) consider c tre"buie s regsim explorarea relevanei experienei n termenii situaiilor i problemelor de la locul de munc". O atenie deosebit trebuie s acordm rolului pe care l are trainerul n activitatea de acest tip. Trainerul poate fi, cum am spus anterior, o persoan specialist n STL sau poate fi ales din rndul celor din grup. Cel puin n prima faz, rolul acestei persoane este acela de a ncuraja discuiile libere, indiferent de tem. Este esenial ns ca acesta s nu acioneze nici ca un lider, nici ca un terapeut" (Baron, 1983, p. 543). Rolul lui trebuie s fie acela de facilitator al discuiei, ntre toi membrii grupului. Problemele pot aprea n dou direcii: a) vulnerabilitatea persoanelor care se vor autodezvlui; b) lipsa unui feedback corespunztor acordat n prima situaie. Cteva cuvinte acum despre efectele pozitive i cele negative ale STL. Efectele pozitive ale metodei apar mai ales n contientizarea normelor de grup, experimentarea unui sentiment al apartenenei, realizarea unei flexibiliti a rolului" (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 652). Se pare c o ans mai mare se acord STL structurate (structurarea permind nvarea specific ce poate fi transferat n situaiile de munc)" (Luthans, 1985, p. 632). Pe de alt parte, pot aprea rezultate negative din confruntare i dezvluirea sentimentelor i a valorilor personale" (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 652), lucruri care tind s se rsfrng negativ, fr o direcionare i un control atent din partea facilitatorului. Din acest motiv, tehnica nu este ntotdeauna recomandat de profesioniti. Oricum, dac se aplic adecvat, succesul n clarificarea sentimentelor i n mbuntirea relaiilor sociale are efecte pozitive asupra ntregii viei organizaionale.
16

STL poate avea efecte imediate asupra integrrii noului angajat datorit manierei flexibile i deschise de discuie practicate, prin care acesta poate afla foarte multe informaii despre colegi i mediul de munc n general. Aflnd despre valorile care sunt apreciate de indivizii grupului de lucru, despre comportamentele dezirabile pur i simplu pentru c ele sunt exprimate, se face un pas rapid i important n socializare. Team building-l sau construirea echipelor Construcia echipelor reprezint un deziderat al activitii eficiente. De altfel, metodele de construcie a echipelor au pornit de la aceast constatare: dac angajatul se integreaz n colectivul de munc i i gsete locul" n mecanismul reprezentat de acesta, o seam de avantaje apar implicit: productivitatea crete, motivaia este la cote nalte, scade probabilitatea prsirii organizaiei etc. ntruct aceast metod a fost tratat, pe larg, la capitolul privind motivaia, ne vom mrgini acum s sesizm c n ansamblul acestui concept se regsesc multiple variaii i opiuni posibile; astfel, n afara unor faze de evoluie relativ stabile i a unor criterii i indicatori de analiz, modalitile de construcie a echipei sunt foarte variate. Iat de ce vom vorbi aici despre eficiena unei structuri metodologice, i nu a unei simple metode. Spre exemplu, un ingredient" necesar unui program de team-building este reprezentat de exerciiile/jocurile de spargere a gheii (ice-breaking) al cror rol este acela de a fluidiza aria de interaciune a comportamentelor i de a extinde graniele acestora n interiorul colectivelor de lucru. Iat c team-building-ul ncepe s fie vzut, din ce n ce mai mult, mai degrab ca o filosofie dezvoltat n interiorul managementului resurselor umane i un ansamblu metodologic dinamic i flexibil, la baza acestora rmnnd legtura dintre coeziunea grupului i asigurarea performanei. n ceea ce privete aceast legtur, literatura de specialitate consemneaz corelaiile dintre cele dou criterii fr a putea stabili o relaie de determinare direct; mai precis, nu exist un singur rspuns la ntrebarea Ce apare mai nti: coeziunea sau performana ? ". n acest mod, spre exemplu, creterea coeziunii poate fi cauza pentru care membrii echipei vor lucra mai mult, ca rezultat crescnd performana, dar, concomitent, i obinerea performanei poate fi cauza creterii nivelului de interrelaionare ntre membrii echipei, astfel nct coeziunea influeneaz performana, iar acumularea performanei influeneaz pe mai departe coeziunea" (Forsyth, 1983, p. 450). Din aceste considerente, team-building-ul rmne i pentru dezvoltarea organizaional un instrument preios. Investigaiile pentru obinerea feedback-ului n organizaii (survey feedback) Reprezint o tehnic ce poate produce, la rndul ei, efecte ameliorative la nivelul interrelaionrilor dintre angajaii unei organizaii prin informaiile cu adevrat valoroase pe care le putem recolta n urma aplicrii ei. De cele mai multe ori, survey feedback presupune dou etape distincte. Prima etap, conform unei serii de autori (Baron; Altman, Valenzi i Hodgetts; Luthans), este proiectat astfel nct s strng informaii privind starea organizaiei/departamentului; n acest scop, este aplicat un chestionar. Uneori se folosete un chestionar standard, alteori se folosete un chestionar special creat pentru culegerea acestor informaii, n cazul chestionarului standard, Luthans (1985, p. 635), citndu-i pe C. Taylor i D. Bowers, ne propune urmtoarele arii de cercetare: n cel de-al doilea caz, aceast prim etap este precedat de culegerea de informaii despre situaia-problem, aflndu-se prin mini-chestionare, interviuri sau focus-group-uri care este aria problematic, la nivel general.
16

Metoda are avantajul c se pot culege extrem de multe date ; n etapa aplicrii chestionarului este ns deosebit de important s se asigure confidenialitatea datelor, astfel nct s se culeag date valabile, corecte, ce pot fi folosite ntr-o manier care s atrag ameliorarea aspectelor negative identificate. Interpretarea corect a datelor este, de asemenea, important. n situaiile n care datele sunt insuficiente (de exemplu, n cazul departamentelor mici, unde exist puini respondeni i nu se poate face o generalizare valid) este important ca interpretarea s se bazeze i pe alte date recoltate prin alte metode. Gradul de utilizare a datelor este un alt element care ridic probleme, fiind necesar ca managementul s doreasc s foloseasc datele n direcia mbuntirii diferitelor aspecte sesizate. Cea de-a doua etap presupune livrarea datelor recoltate i interpretate. Pentru ca datele s fie valorificate i efectele s fie pozitive, aceast a doua etap trebuie s se realizeze cu profesionalism, fcndu-se sumarul i interpretarea ntr-o manier clar, care s extrag totodat i reaciile angajailor Ia informaiile recoltate" (Baron, 1983, p. 548). Acelai autor atrage atenia asupra prezentrii rezultatelor ntr-o manier constructiv i neamenintoare" (ibidem). Trebuie explicat angajailor c metoda este utilizat exclusiv n scopuri ameliorative la nivelul vieii organizaionale. n vederea utilizrii cu succes a investigaiilor pentru obinerea feedback-ului n organizaii, Floyd Mann recomand: 1. managementul de vrf s participe activ la planificarea preliminar; 2. datele s se colecteze de la toi membrii organizaiei; 3.datele s fie comunicate la nceput top-managementului i dup aceea n josul ierarhiei; 4.fiecare manager s aib ntlniri cu subordonaii proprii pentru a interpreta mpreun informaiile, planificnd schimbri constructive i introducerea informaiilor la nivelurile inferioare; 5.ntlnirile de feedback ar trebui s includ un consultant care s pregteasc managerul pentru ntlnire i care s joace rolul de persoan-resurs" (apud Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, pp. 661-662). Studiile efectuate arat c metoda are impact pozitiv asupra angajailor, cu procentaj semnificativ de mbuntire a productivitii (dar cu efecte mai puin semnificative asupra absenteismului/demisionrii din organizaie). Oricum, folosirea pe scar larg cu succes a metodei n organizaii este demonstrat cu studii statistice valide, citate de Altman, Valenzi, Hodgetts (1985, p. 663), care au atribuit succesul metodei unui numr de trei factori: virtual, toi membrii au fost inclui n cercetare; tehnica a stimulat dezghearea" de comportamente dorite; angajaii au perceput procesul ca pe o recoltare a datelor cu relevan direct asupra problemelor pe care ei le au. Un alt mod de aplicare a feedback-ului n O.D. prin folosirea de chestionare este feedback-ul 360. Tehnicii feedback 360 i-am acordat un interes aparte supra, n analiza evalurii performanelor n organizaie. Dorim s remarcm ns c o astfel de investigaie completeaz tabela de informaii pe care o vom utiliza n construcia unui program de dezvoltare organizaional. Reengeneering-ul Reengeneering-ul are la baz aciuni radicale de reproiectare a proceselor organizaionale pentru mbuntirea major a serviciilor, la nivelul calitii, costurilor, timpului"
16

(Johns, 1998). Orice proiect de acest tip implic analize ocupaionale, evaluarea abilitilor i a structurii forei de munc din organizaie, redesign-ul posturilor, revizuirea politicilor i procedurilor. O serie de autori (Teng, Grover, Fiedler) susin reengeneering-ul ca dezvoltare n dou direcii - reducerea pailor intermediari, pentru eficientizarea procesului, i consolidarea colaborrii ntre cei implicai n proces". Acestea se fac ns prin schimbri radicale, cu ajutorul total al managementului i, eventual, al unei echipe de consultani bine pregtite. Poate avea succes n domenii n care a) s-a instalat o birocraie progresiv, b) mari ctiguri sunt posibile prin tehnologia avansat i c) deregularizarea a ncins competiia" (Johns, 1998). Cercurile calitii Aceast metod se folosete cu predilecie pentru sporirea eficienei organizaionale, atrgnd, n mod implicit, o dezvoltare a acesteia; un alt aspect ce se cuvine remarcat este acela c, prin maniera de desfurare, cercurile calitii au efecte pozitive i asupra climatului. Metoda se folosete pentru mbuntirea stilului de lucru sau ame-liorarea modului de rezolvare a unor probleme, reunind prin voluntariat n cadrul echipei persoane care acioneaz n aria problemei. Se obin att obiective strict profesionale - rezultate calitative -, ct i rezultate la nivelul interaciunii prin lucrul n echip, nvarea unui mod de interacionare pozitiv, sporirea ncrederii n forele personale i ale echipei. Discuiile din cercurile calitii" se desfoar periodic (sptmnal, n ntlniri de o or), ntr-o manier flexibil, deschis. Se pot integra n grup i persoane care nu aparin ariei problematice i care pot oferi soluii obiective. Discuiile au ca scop principal aspecte referitoare la reducerea consumurilor, diminuarea numrului de erori, ameliorarea fluxului productiv, identificarea unor resurse subfolosite sau nefolosite etc. Pentru maximizarea contribuiilor metodei la viaa organizaional, este nevoie de susinere ; iat de ce se recomand ca nainte de folosirea cercurilor calitii s fie aplicate o serie de metode de facilitare" : -realizarea unui chestionar de analiz a strii actuale; -discuii cu top-management-ul pe tema rezultatelor; -realizarea de programe speciale pentru managementul de vrf i managementul mijlociu; -instruire cu profesionitii problemei; -programe de contientizare a metodei cu toi angajaii organizaiei; -nregistrarea celor ce particip n program i coordonarea lor; -formarea cercurilor calitii i instruirea membrilor" (vezi www. geocities. com). R. Baron (1983, p. 558) dezvolt urmtoarea succesiune de faze n ceea ce privete folosirea metodei: -n grupurile de discuii se identific problemele-cheie, care interfereaz cu eficiena sau calitatea; -se realizeaz o analiz atent a acestora i se ncearc identificarea de soluii specifice; -recomandrile se transmit ctre echipa managerial, spre analiz; -n ipostaza acceptrii, soluiile sunt implementate; dac nu, se transmit grupului obieciile conform crora soluiile nu pot fi implementate; -n cazul implementrii soluiilor, se analizeaz succesul soluiilor implementate. Problemele se pot subdiviza n urmtoarele categorii: -probleme de categoria A - care presupun implicare minim din partea altor departamente;
16

-probleme de categoria B - implicarea altor departamente este o necesitate; -probleme de tip C - suport, sanciuni i implicare din partea managementului sunt cerute pentru implementarea soluiei" (vezi www. geocities. corn). Se recomand folosirea ct mai multor metode de lucru pentru atingerea rezultatelor: brainstorming, colectarea tuturor datelor necesare, metode grafice de analiz i prezentare a rezultatelor, diagrame cauze - efect etc. De asemenea, este important s se acioneze astfel nct s se pstreze coeziunea echipei, s fie implicai toi participanii n discuii i s se menin focalizarea pe sarcin. Conform lui Baron (1985, p. 558), metoda pare s trezeasc sentimentul mndriei fa de munca lor la angajai i tinde a crete calitatea i eficiena pe ansamblu". Integrarea organizaional se uureaz prin intermediul metodei, datorit discuiilor deschise i flexibile, datorit sentimentului de apartenen la grup ce este foarte posibil s apar, date fiind condiiile favorizante. Aa cum se observ, toate aceste metode i tehnici pot fi utilizate ntr-o sfer larg de procese din cadrul managementului resurselor umane. Situarea lor n corelaie cu fenomenul dezvoltrii organizaionale se bazeaz pe cuprinderea pe care poate s o nregistreze acesta din urm. Caracterizam, la nceputul acestei seciuni, dezvoltarea organizaional prin prisma schimbrii; aminteam totodat c O.D. depete i ia n stpnire schimbarea, dndu-i alte semnificaii i implicaii superioare. Astfel, dezvoltarea organizaional se sprijin pe ideea de schimbare prin nvare; organizaiile de succes sunt organizaiile care nva (learning organizations), definite prin abilitatea de a crea, achiziiona i transfera cunotinele sau modificarea comportamentelor pentru a reflecta noile cunotine" (apud Holden, Salskov, n Cooper, Cartwright, Earley, 2001). ntr-adevr, n contextul unui progres accelerat i al unei piee concureniale flexibile i imprevizibile, organizaiile care nva sunt singurele care au anse de reuit pe termen lung. Unii autori extind i mai mult analiza O.D.; astfel, Ramon Flecha i Lidia Puigvert (n Aspin, Chapman, Hatton, Sawano, 2001, p. 251) apreciaz c impactul i influena organizaional continu n cadrul familiei i, mai larg, n interiorul comunitii. Pentru aceasta, autorii extind organizaiile care nva la comunitile care nva" (learning communities).
C2. Dezvoltarea organizaional (DO) n lumea organizaiilor, aportul dezvoltrii instituionale este considerabil, aceasta oferindu-le organizaiilor modele coerente i instrumente puternice pentru a planific dezvoltarea resurselor umane n mod similar planificrii n dezvoltarea resurselor finar ciare i tehnice. Pentru neiniiai (sau ru-intenionai), DO se rezum adesea la o seri de tehnici mai mult sau mai puin precise, adesea misterioase, chiar ezoterice (Tellier, 1999, De cele mai multe ori, informaiile privind DO se limiteaz la grupul de formare derivatele lui. Pentru a evita alunecarea n derizoriu, cercettorii (de exemplu, Frech Bell, 1990) insist pe importana scopurilor, obiectivelor, principiilor, postulatelor valorilor i metodologiei DO n mai mare msur dect pe tehnologie. Aceasta din urm; variaz dup circumstane i nevoi punctuale, organizaionale. Evoluia DO este legat de evoluia societii n ansamblu, unul dintre principalei* sale scopuri fiind armonizarea nevoilor persoanei cu cele ale organizaiei. Poate de acee; unii cercettori pretind c DO nu este dect o mod, chiar pe cale de dispariie. ncepnc cu anii '80, DO a suferit un regres. Mai multe articole din perioada respectiv pui aceast problem. Krell (1981) afirm chiar c DO are un ciclu de via similar cu cel a oricrui produs, acum fiind n declin. Argumentul principal este faptul c DO, cu vocaii sa umanist, nu mai poate satisface
16

exigenele eficacitii organizaiilor, att de crescute n momentul actual. Credem c i punctul de vedere enunat anterior este el nsui o mod" - succesul celor mai multe organizaii din prezent se datoreaz tocmai promovrii valorilor umaniste (vezi Drucker, Toffler, Covey, pentru a-i aminti doar pe cei mai celebri analiti). Ali cercettori, printre care se remarc French i Bell (1990), subliniaz, dimpotriv, fora acestei micri care a tiut s acumuleze i s asimileze cunotine coerente provenind din tiinele comportamentului: modelul research-action, abordarea sistemic a organizaiilor i strategia schimbrii aplicat culturii organizaionale. Se poate spune deci c schimbarea planificat rmne cea mai coerent i cea mai eficace abordare, deoarece garanteaz flexibilitatea i adaptabilitatea la situaie. DO este apt s rspund noilor provocri ale lumii contemporane (i tranziiilor ei), iar specialitii n DO care posed cunotinele, abilitile i tehnicile necesare pot sprijini n continuare organizaiile n confruntarea lor cu incertitudinile viitorului. Dac modelul organizaiei unice a murit" (Vlsceanu, 1999), organizaia post- modern are, evident, provocrile ei: Se nelege c, n elaborarea strategiei, se utilizeaz o anumit ideologie de intervenie, ca mediator ntre interesele i practicile organiaionale [...]. Orice strategie trebuie s prevad nu doar faptele vizibile i observabile, ci i zonele mai puin accesibile : comunicaiile informale, tradiiile, cutumele, riturile, miturile, fora zvonurilor, toate fantasmele mprtite de ctre membrii comunitii" (Neculau, 2001). Eforturile de dezvoltare a organizaiei au aprut prin ncercrile de a aplica valorile i convingerile training-ului de laborator ntregului sistem. Asemenea eforturi sunt reale, n sensul c ele se ivesc din i sunt ghidate de problemele cu care se confrunt oamenii n organizaie. Cheia viabilitii lor const ntr-o centrare real pe problemele i preocuprile membrilor organizaiei i n confruntarea acestora cu aspectele i problemele ei. Dezvoltarea organizaiei se bazeaz pe convingerile i ipotezele similare cu cele ale Teoriei Y, ns include ipoteze suplimentare despre sistemele totale i natura relaiei client - consultant. Cercetrile au indicat c training-ul de sensibilizare produce n general rezultate pozitive, n termenii unui comportament modificat la locul de munc, dar nu a fost demonstrat legtura dintre schimbrile de comportament i mbuntirea performanelor de la locul de munc. Beneficiile maximale sunt derivate, probabil, din training-ul de laborator, atunci cnd cultura organizaional susine i ntrete folosirea noilor abiliti n situaiile n care este pus echipa. Eforturile de dezvoltare a organizaiei necesit un comportament abilitat, o viziune a sistemului, suport i implicare din partea managementului de vrf. n completare, mrirea numrului schimbrilor din organizaie trebuie s fie legat de modificarea n sistemelor de personal. Viabilitatea eforturilor de dezvoltare a organizaiei const n gradul n care acestea reflect aspiraiile i preocuprile celor ce particip. n concluzie, dezvoltarea organizaiilor de succes tinde s reprezinte un efort global al sistemului, un proces de schimbare planificat - un program cu standarde provizorii i intit spre dezvoltarea resurselor interne ale organizaiei pentru schimbri eficiente n viitor.
16

Schimbarea Si Dezvoltarea În Organizaţii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Schimbarea Si Dezvoltarea În Organizaţii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

S-ar putea să vă placă și