Logstica 1.

Diz-se que a distribuio de uma empresa o suprimento de outro, pois o produto acabado de uma empresa pode servir de matria-prima para uma outra. Assim, uma empresa realiza a distribuio fsica de seu produto acabado para outras empresas que funcionam como clientes intermedirios, as quais enxergaro esse processo como o suprimento, pois eles estaro recebendo matria-prima para o seu processo. 2. O processo de compras vai alm do processo logstico, envolvendo as seguintes atividades: assegurar descrio completa e adequada das necessidades; selecionar fontes de suprimento; conseguir informaes de preo; colocar os pedidos (ordens de compra); acompanhar (monitorar) os pedidos; verificar notas fiscais; manter registros e arquivos; e manter relacionamento com vendedores. Grande parte dessas atividades no est relacionada diretamente como movimentao e armazenagem de materiais. A obteno, por sua vez, parte da atividade de compras, tendo como principais atividades que influenciam significativamente a eficincia do fluxo de bens a seleo de fornecedores e a colocao de pedidos em determinado fornecedor. A localizao dos fornecedores interessa ao pessoal de logstica porque ela representa o ponto de partida a partir do qual os produtos devem ser entregues e a distncia entre as fontes de suprimento e o comprador influencia o tempo necessrio para obter as mercadorias, alm de afetar a confiabilidade dos prazos de entrega. A colocao da logstica tambm influencia a eficincia da logstica, pois os processos de compras e as ordens resultantes estabelecem o volume de produtos a serem movidos e estocados no sistema logstico em dado instante. Ou seja, a obteno diz respeito aquelas atividades que influenciam diretamente o fluxo logstico, enquanto compras possuem atividades que vo alm desse processo. 3. Como o objetivo da administrao de materiais prover o material certo, no local de operao certo, no instante correto e em condio utilizvel ao custo mnimo, pode-se dizer que o cliente principal da administrao de materiais o sistema de operaes da empresa. Enquanto a administrao de materiais atende apenas poucos clientes ou mesmo um nico o sistema de operaes da empresa , a distribuio fsica atende a muitos. Esta fornece os produtos produzidos nesse sistema de operaes da empresa aos diversos clientes externos da empresa, sejam clientes diretos ou lojas de distribuio, sejam pedidos encomendados diretamente ou fornecidos do estoque. Alm disso, a distribuio fsica e a administrao de materiais diferem na forma com que a demanda pelo fluxo de produtos gerada, respectivamente, pelas necessidades dos clientes finais (externos), e pelas necessidades operacionais (internas). Dessa forma, a administrao de materiais geralmente no est preocupada com as previses de vendas para os produtos finais na mesma medida da distribuio fsica. 4. necessrio suprimentos (gua, nutrientes e sais minerais) para uma rvore se desenvolver, os quais sero processados e, posteriormente, sero gerados frutos ou flores, que sero colhidos e distribudos. Isso tambm pode ser aplicada s atividades da logstica de distribuio fsica e administrao de materiais numa empresa. Enquanto a administrao de materiais seria responsvel por obter os suprimentos necessrios (gua, nutrientes e sais minerais), os quais seriam processados e transformados nos produtos (frutos e flores); a distribuio fsica seria a responsvel pelo fluxo de produtos a partir da rvore, ou seja, pela colheita e distribuio.

5. No suprimento para estoque, os estoques funcionam como um amortecedor entre suprimento e necessidades de produo. Eles garantem maior disponibilidade de componentes para a linha de produo, diminuem o tempo dedicado pela administrao para manter a disponibilidade desejada e podem reduzir custos de transporte. Um item que se encaixa num suprimento para estoque aquele que: comprado em quantidades maiores ou iguais a um lote mnimo; possui uma tabela de preos no fornecedor que oferece descontos por volume; de valor relativamente baixo; econmico compr-lo juntamente com outros itens; pode ser usado numa larga variedade de modelos ou produtos; tem tabelas de fretes ou requisitos de manuseio que facilitam a compra em grandes lotes; tem alto grau de incerteza na entrega ou na continuidade do suprimento. Nesse caso, so os critrios de controle do estoque que determinam o lanamento das ordens de compra para ressuprimento, sendo que esses critrios devem garantir a forma mais econmica em termos de preo e custos de transporte. J no suprimento direto para a produo, ocorre uma sincronizao e os insumos chegam instantes antes de serem necessrios na produo. Considera-se que manter em estoque todo o material necessrio na produo pode ser ineficiente. Quando o material apresenta alto valor individual e utilizado apenas em um nmero limitado de produtos, a maneira mais econmica de realizar seu suprimento encomend-lo diretamente. preciso maior ateno por parte da organizao para aumentar comunicao e acelerar os pedidos. Para que a idia de pedir os materiais a medida que aparecem as necessidades operacionais funcione, preciso que se faa o planejamento das necessidades. A partir desse planejamento, evita-se a manuteno do estoque, calculando exatamente o tempo em que o material ser necessrio. Tem-se conhecimento tambm do tempo de ressuprimento depois que o pedido foi feito, e, a partir disso, os materiais devem chegar no momento lugar certo da produo, eliminando necessidade de estoque. Mesmo assim, o estoque no pode ser completamente eliminado devido a incertezas da produo e em relao ao tempo de ressuprimento. (falta exemplo ?) 6. A administrao de materiais tem como objetivo prover o material certo, no local de operao certo, no instante correto e em condio utilizvel ao custo mnimo. Dessa forma ela fornece as necessidades da funo produo. As vantagens que podem ser observadas com uma maior integrao entre funo produo e administrao de materiais a reduo das necessidades de estoques, dado que a administrao de materiais possa abastecer a funo produo ao fazer as ordens de compra no tempo exato para ter todos os materiais convergindo no mesmo instante na data programada de produo. 7. Num pico de demanda, a procura maior que a oferta, logo, preciso aumentar os nveis de servio oferecidos para suprir essa demanda; isso feito atravs do aumento da produo. Sendo assim, para produzir mais, precisa-se de uma maior quantidade de suprimentos (peas, matrias-primas etc), que precisam ser adquiridos, e que cheguem no local da operao para serem processados e transformados em produtos, os quais iro suprir a demanda do mercado. A administrao de materiais ser de extrema importncia dado que lida com todo o fluxo de produtos para a firma, isto , o fornecimento desses suprimentos necessrios produo. E sem esses suprimentos, no tem como haver produo. A administrao de materiais tem como cliente o sistema de operaes, ela no est preocupada com as previses de vendas para os produtos finais na mesma medida que a administrao da distribuio fsica. Alm de que, enquanto a administrao de materiais atende apenas poucos clientes ou mesmo um nico, a

distribuio fsica atende a muitos. Dessa forma, numa situao de pico de demanda, a distribuio fsica que ser responsvel por lidar com o fornecimento dos produtos acabados aos diversos clientes, sejam clientes diretos ou lojas de distribuio, sejam pedidos encomendados diretamente ou fornecidos do estoque 8. O suprimento de uma linha de produo so itens e componentes que iro ser processados nas operaes, onde sero agregados e formaro um produto acabado. Esse produto acabado pode ter como cliente diretamente o consumidor final, ou pode ter lojas de varejo como clientes, que iro ser as intermedirias entre a empresa e o consumidor final. No caso das lojas de varejo, tm-se os suprimentos como sendo o produto acabado em si vindo diretamente da empresa ou de seus estoques.

1. Segundo Bowersox, Do ponto de vista da logstica, o cliente a entidade porta de qualquer destino de entrega. Esses destinos de entrega podem ser a residncia do consumidor, empresas varejistas e atacadistas, locais de recebimento das fbricas, depsitos de empresas. O cliente pode ser uma outra organizao ou indivduo que est tomando posse do produto ou servio que est sendo entregue. Ele pode ser ainda uma instalao diferente da mesma empresa ou um parceiro comercial situado em alguma outra parte na cadeia de suprimento. O cliente, independente do motivo e da finalidade da entrega, o foco e a fora motriz para o estabelecimento dos requisitos de desempenho logstico. 2. Segundo LaLonde, O servio ao cliente um processo cujo objetivo fornecer benefcios significativos de valor agregado cadeia de suprimentos de maneira eficiente em termos de custo. Essa definio abrange as trs perspectivas a partir da qual o servio ao cliente pode ser vista: como uma atividade, em termos de nveis de desempenho e como uma filosofia de gesto. Uma viso do servio ao cliente como atividade sugere que ele pode ser gerenciado. Em termos de nveis de desempenho, o servio ao cliente tem relevncia desde que possa ser mensurado com preciso. A noo de servio ao cliente como uma filosofia de gesto mostra a importncia da atividade de marketing orientada para o cliente. 3. O pedido perfeito geralmente no pode ser considerado como uma meta operacional realista, pois, em um pedido perfeito, todo o ciclo de pedido deve ser orquestrado com zero defeito, o que muito caro. Portanto, poucas empresas assumem um compromisso zero defeito como estratgia de servio bsica oferecida a todos os clientes. O que pode ser feito que esse desempenho de alto nvel seja uma opo estratgica para comprometer-se com uma quantidade selecionada de clientes. 4. Servio pode ser definido como uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel que normalmente, mas no necessariamente, ocorrem em interaes entre consumidores e empregadores de servios e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas de fornecedor do servio, que so oferecidos como solues para os problemas do consumidor. 5. Os elementos bsicos do servio ao cliente so disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade. A disponibilidade a capacidade de ter o produto em

estoque no momento em que ele desejado pelo cliente. Trs medidas de desempenho determinam a capacidade da empresa de atender a necessidades especficas de cada um de seus clientes: a freqncia de falta de estoques, o ndice de disponibilidade e a expedio de pedidos completos. A freqncia da falta de estoques, ao medir a quantidade de vezes em que a demanda de um produto especfico excede a sua disponibilidade, mostra a adequao do estoque disponvel para atender o cliente. O total de todas as faltas de estoques, de todos os produtos, indica a capacidade da empresa para a prestao de servio bsico. Esse fator no mede o tamanho dos pedidos ou classifica se a disponibilidade de um produto mais crtica que a de outro; ele apenas registra que o pedido no foi atendido. O ndice de disponibilidade mede o impacto das faltas de estoque no decorrer do tempo. medido pelo percentual atendido dos pedidos ao longo do tempo e compensa um pouco a falta de informao do primeiro fator, a freqncia de falta de estoques. A expedio de pedidos completos considera a disponibilidade total como padro de desempenho aceitvel e mede a capacidade da empresa ter disponvel estoque para atender todo o pedido do cliente. O desempenho operacional envolve o comprometimento logstico com o prazo de execuo esperado e sua variao aceitvel e medido com relao a velocidade, consistncia, flexibilidade e falhas e recuperao. A velocidade diz respeito ao tempo decorrido entre o pedido e a chegada da remessa ao cliente; a consistncia executar os servios dentro dos prazos de entrega esperados, de maneira constante; a flexibilidade a capacidade de lidar com solicitaes extraordinrias; falhas e recuperao dizem respeito a ter planos de contingncia que compensem os erros cometidos. A confiabilidade, por sua vez, a capacidade de manter nveis de disponibilidade de estoque e desempenho operacional planejado. O servio bsico deve ser fornecido em termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade para todos os clientes. 6. Os efeitos dos servios logsticos sobre as vendas podem ser observados em trs estgios: limiar, retornos decrescentes e declnio. Em todos esses estgios, as melhorias no nvel de servio no trazem os mesmos ganhos nas vendas. Quando no existe nvel de servio entre o comprador e fornecedor ou este muito ruim, pouca ou nenhuma venda gerada. medida que o nvel de servio aumenta e se aproxima do nvel dos concorrentes, as vendas tambm vo aumentando. O ponto em que a empresa se aproxima dos nveis da competio o limiar do nvel de servio e, nesse estgio, melhoras no nvel de servio representam aumento significativo nas vendas; ganham-se vendas a partir da criao de um diferencial de servio. medida que o nvel de servio cresce mais, as vendas continuam a crescer, mas a uma taxa menor, caracterizando o estgio dos retornos decrescentes. Chega um momento em que h uma saturao e no adianta melhorar o nvel de servio, pois o cliente no est mais interessado naquela melhoria. Se a empresa insistir nessas melhorias, se atinge a fase de declnio, na qual os clientes ficam saturados com o servio demasiado, diminuindo sua preferncia pelo fornecedor, diminuindo tambm as vendas. 7. A escolha do cliente pode ser influenciada pelos vrios nveis de servios logsticos oferecidos. Afinal, ele pode ser um elemento promocional to importante quanto desconto de preo, propagandas, vendas personalizadas ou termos de vendas favorveis. Transporte especial, maior disponibilidade de estoque, processamento mais rpido de pedido e menor perda ou dano de transporte geralmente afetam positivamente os clientes. Portanto, os servios logsticos so fundamentais elementos de fidelizao.

8. Atravs de estudos pode-se observar que as vendas devem aumentar se o servio for melhorado alm daquele j oferecido por fornecedores concorrentes, e isso pode ocorrer em 3 estgios: Limiar medida que o nvel do servio vai aumentando e aproximando-se do oferecido pela concorrncia, as vendas mostram pequeno crescimento. Assumindo o mesmo preo e qualidade, a empresa no est, com efeito, dentro do negcio at que seu nvel de servio se aproxime do da competio. Retornos decrescentes Quando o nvel de servio atinge o limite inicial, melhorias relativas ao servio oferecido pela competio podem significar bons incentivos s vendas. Ganham-se vendas dos concorrentes pela criao de um diferencial de servio. medida que o nvel de servio cresce mais, as vendas continuam a crescer, mas a uma taxa menor. Esse o estgio mais importante, pois nele que a maioria das empresas operam seus sistemas de distribuio fsica. Declnio comprovado que o impacto dos servios nos custos do comprador tende a diminuir com a melhoria do servio. possvel levar as melhorias a um ponto muito alto, resultando em queda das vendas. Porm, tais efeitos s ocorrem com nveis de servio extremos, onde os clientes ficam saturados com o servio demasiado. 9. Quanto maior o nvel de servio oferecido, maior os custos logsticos. Alm disso, melhorias no servio so mais caras quando o nvel de servio j est num patamar mais elevado do que quando est num ponto mais alto. No entanto, a medida que se aumenta o nvel de servio tem-se impacto no s nos custos, mas tambm na receita. Sendo assim, o lucro relaciona-se com o nvel de servio pois o custo de estabelecer certo nvel de servio deve ser contrabalanado com vendas potenciais para aquele servio, de maneira a dar mxima contribuio dos lucros. O lucro varia de acordo com o nvel oferecido e com o comportamento da curva de rendimentos (que mostra a relao entre vendas e nvel de servio, dando a receita) e da curva de custos, que apresenta a relao entre custos e o nvel de servio. Para maximizar o lucro preciso ajustar o nvel de servio para o ponto onde haja a maior diferena entre as curvas de vendas e de custos. 10. preciso determinar as necessidades de servio dos clientes e como elas podem ser medidas. Somente aps o conhecimento dessas necessidades que a administrao pode fixar os padres de nvel de servio e planejar servios extraordinrios, quando ou o sistema de distribuio falha ou os produtos devem ser recolhidos do mercado. 11. Manter o nvel de servio desejado requer algum esforo gerencial. Presses normais advindas de mudanas nas condies de negcios tornam difcil estocar para manter nveis de servio pr-estabelecidos, a menos que sejam tomadas medidas para control-los. Ento, preciso sempre monitorar o desempenho do servio para que o planejamento logstico seja atingido. Por exemplo, se as medidas de desempenho indicam que o servio est muito lento, o gerente da logstica pode aumentar os nveis de estoques, acelerar as entregas ou fazer o que for necessrio para tingir os padres. Raramente um sistema de distribuio alcana desempenho uniforme. 12. O principal erro que pode ser cometido a priorizao da produtividade em detrimento satisfao do cliente. Embora as medidas baseadas em atividade se concentrem na eficincia e na eficcia das tarefas primrias, elas normalmente no avaliam o desempenho do processo completo para satisfao dos clientes. Portanto, importante que algumas medidas de desempenho adotem uma perspectiva de todo o processo.

13. Durante o perodo de introduo do produto, preciso grande disponibilidade do produto e grande flexibilidade logstica. A introduo uma fase crtica, em que h mais chance de insucesso. Por isso, no se deve investir todas as fichas nesse produto nem disponibiliz-lo em todos os cantos possveis. No entanto, para qualquer sinalizao de demanda ser feito um esforo para atend-la, sendo essencial a disponibilidade de estoque para clientes e um planejamento logstico que garanta um ressuprimento rpido e consistente. Os planos de reposio so baseados em contingncia, j que no existe nenhum retrospecto de vendas confivel. Nesse estgio introdutrio, precisa-se de um alto volume de propaganda, quando os clientes potenciais so informados dos atributos de um produto e convencidos a fazer a compra inicial. Como a posio no mercado no est assegurada, as remessas tendem a ser pequenas e a freqncia dos pedidos irregular, pois as empresas e seus clientes se protegem contra a possibilidade de ficarem com mercadoria encalhada. Todas essas caractersticas do perodo introdutrio fazem com que os custos logsticos dessa fase sejam altos. Na fase de crescimento, o produto alcana um nvel de aceitao no mercado, as vendas crescem e tornam-se mais previsveis. A distribuio deve ter a flexibilidade necessria para acompanhar as variaes de demanda. Apenas os nveis de servio bsico so prestados (a empresa vai tentar se consistente com as promessas de preo e prazo), pois nessa fase se busca obter certo retorno para compensar o alto custo da fase anterior. a fase mais confortvel para quem fornece e na qual os prazos e condies so negociados de maneira a obter a mxima eficincia logstica. Estabelecimentos convencionais vendem volumes cada vez maiores, o que oferece enorme oportunidade para que sejam alcanadas economias de escala nas operaes logsticas. 14. Na fase de saturao-maturidade, a demanda fica estagnada, no h flutuao. Essa estabilidade atrai muitos concorrentes e essa fase caracteriza-se por uma concorrncia acirrada. No se consegue mais impor o preo. O produto tem sua distribuio mais ampla e muitos pontos de estocagem so utilizados com bom controle sobre a disponibilidade do produto ao longo do mercado, pois o produto no pode faltar. Os concorrentes ajustam seu comprometimento com o servio bsico e oferecem servios exclusivos de valor agregado, tentando criar fidelidade por parte de clientes mais importantes. Tm-se gastos logsticos mais elevados para assegurar servio excepcional a clientes preferenciais. Os canais tradicionais apresentam-se indefinidos e complexos, caracterizando a comercializao cruzada, com padres no usuais de entrega que exigem uma adaptao substancial dos sistemas de apoio logstico. Um menor volume entregue em qualquer localidade. necessria a presena de depsitos de distribuio para facilitar as entregas. As condies competitivas desse estgio aumentam a complexidade logstica e reforam a necessidade de flexibilidade operacional. Tem custos logsticos mais altos por unidade. Na fase de obsolescncia/declnio, se observa a reduo das vendas devido a eventos tecnolgicos ou esgotamento do interesse por parte do cliente. Os executivos avaliam as alternativas de abandonar o produto ou restringir sua distribuio. H a necessidade do ajustamento dos padres de movimentao e alocao dos estoques. O nmero de pontos de estocagem provavelmente ter uma reduo, com o nmero de locais de estocagem tornando-se menor, porm mais centralizado. a fase de maior risco, pois pode se ter muitos produtos na mo e no conseguir transform-los em dinheiro. Por isso, o critrio a ser avaliado o risco mnimo, que se torna uma meta mais importante do que alcanar o custo logstico unitrio mais baixo.

15. Servio bsico o programa de servio ao cliente no qual uma empresa baseia suas relaes comerciais bsicas. Significa um nvel mnimo de servio fornecido a todos os clientes. Deve ser definido em termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade. Todos os clientes so tratados da mesma forma, num nvel definido para criar e manter a lealdade do cliente. Esse tipo de servio deve ser utilizado no estgio de declnio do ciclo de vida de um produto. Ex.: fornecimento de gua e fornecimento de luz. Atendimento de pedido perfeito deve ser orquestrado com zero defeito. Isso significa que a disponibilidade e o desempenho operacional devem ser executados de maneira perfeita e que todas as atividades de apoio, como correo de fatura e apresentao adequada do produto, devem ser completadas exatamente como procedimento ao cliente. , portanto, uma extenso logstica da qualidade, porm caro, pois exige a existncia de um alto estoque para cobrir todas as necessidades de provveis pedidos e variaes operacionais. O comprometimento de atendimento perfeito pode ser oferecido a clientes selecionados, como maneira de conquistar e manter o status de fornecedor preferencial. Esse tipo de servio deve ser utilizado na fase de introduo, pois se deve fazer com que o cliente tenha a quantidade exata de todos os produtos selecionados dentro de um prazo predeterminado. Ex.: livraria online. Os servios de valor agregado resultam de atividades exclusivas ou especficas que as empresas podem realizar em conjunto para aumentar sua eficcia e eficincia. Representa um comprometimento de zero - defeito, a fim de alcanar a lealdade do cliente. Os servios de valor agregado podem exigir entrega direta na loja ou podem ser prestadas de acordo de baldeao, ou ainda incluir qualquer outro servio que crie valor contnuo para clientes preferenciais. Identificam-se 5 reas principais para esse tipo de servio: Servio forcado no cliente, Servio forcado na promoo, Servio forcado na manufatura, Servio forcado no tempo e Servio bsico. Esse tipo de servio deve ser utilizado no estgio de saturao e no estgio de crescimento. Ex.: telefonia celular. 16. O fenmeno das crescentes expectativas dos clientes ilustrado pelo comportamento chamado de compresso da janela de servio. Se uma empresa deseja ser um srio concorrente em um setor industrial, espera-se que atenda s expectativas mnimas de servio desse setor. A compresso da janela de servio segue uma clara tendncia em direo a um nvel de desempenho cada vez melhor, em um ritmo cada vez mais rpido. 17. A estratgia de utilizar a competncia logstica para obter vantagem competitiva prende-se ao amplo comprometimento com a atividade de marketing orientada para o cliente, que inclui concentrar recurso em alguns clientes selecionados que do alta prioridade competncia logstica do fornecedor. Ir alm do servio bsico para gerar satisfao ao cliente e viabilizar o sucesso a longo prazo requer um comprometimento substancial. 18. Os trade-offs entre as vantagens e os custos do servio ao cliente a compensao que deve ser feita entre esse dois fatores, pois, eles so, na maioria dos casos, inversamente proporcionais.

O custo de estabelecer certo nvel de servio deve ser contrabalanado com vendas potenciais para aquele servio, de maneira a dar a mxima contribuio nos lucros. 19. Disponibilidade a capacidade de ter o produto em estoque no momento em que ele desejado pelo cliente. A disponibilidade baseada nas trs medidas de desempenho seguintes: Freqncia de faltas de estoque - medida pela quantidade de vezes que a demanda de um produto especfico excede sua disponibilidade; ndice de disponibilidade - mede a magnitude ou o impacto das faltas de estoque no decorrer do tempo; Expedio de pedidos completos - medida da capacidade da empresa de ter disponvel o estoque para atender todo o pedido de um cliente, considera a disponibilidade total como padro de desempenho aceitvel. 20. Os trs objetivos do desenvolvimento e implementao de sistemas de mensurao de desempenho so: monitorar, controlar e direcionar as operaes logsticas. O monitoramento das medidas acompanha o desempenho histrico do sistema logstico para que a gerncia e o cliente se mantenham informados. Medidas de avaliao tpicas incluem nvel de servio e componentes dos custos logsticos. As medidas de controle acompanham continuamente o desempenho e so utilizadas para aprimorar um processo logstico de forma a coloc-lo em conformidade quando excede padres de controle. As medidas de direcionamento so utilizadas para motivas o pessoal, como pagamentos adicionais por produtividade. Quando essas medidas direcionadoras so utilizadas, importante avaliar conjuntamente desempenhos negativos e positivos. A concluso de uma tarefa em menor tempo, como, por exemplo, a separao de um pedido, deve ser comparada relativamente a um maior nmero de erros ou avarias. 21. As medidas de desempenho internas concentram-se na comparao de atividades e processos com metas e/ou operaes anteriores. So muito utilizadas, pois a gerncia compreende a origem das informaes, sendo relativamente fcil colet-las. Essas medidas podem pertencer s seguintes categorias: custo, servio ao cliente, produtividade, gesto de ativo e qualidade. Apesar dessa avaliao ser necessria para aperfeioar o desempenho e motivar e recompensar os funcionrios, elas no fornecem um ponto de vista integrado, nem avaliam de maneira satisfatria a eficcia externa, em especial do ponto de vista do cliente. Para isso, tem-se as medidas externas de desempenho, que passam a considerar o desempenho de outras organizaes e o ponto de vista do cliente, utilizando como medidas a mensurao da percepo do cliente e o benchmarking. Ou seja, enquanto as medidas internas so importantes para a avaliao organizacional detalhada, as medidas de desempenho externas servem para monitorar, entender e manter a perspectiva orientada ao cliente, alm de obter idias inovadoras de outros setores. 22. Apurar a opinio do cliente como parte corriqueira da avaliao de desempenho importante, pois a empresa precisa ter um feedback da satisfao do cliente e da idia que tem acerca do servio prestado. No adianta controlar apenas as medidas internamente. preciso saber se o processo, mesmo se mostrando eficiente est atendendo as expectativas do cliente.