Campus de Ilha Solteira

Sistemas Produtivos

Controle de Qualidade

Maicon Vinicius Perussi dos Santos

200720441

Prof .Dr: Prof. Dr. Hidekasu Matsumoto

Qualidade
Filosofia de gerenciamento
Definio:

- Transcendental qualidade reconhecida por padres elevadssimos, universalmente reconhecidos; - Focada no produto nessa definio a qualidade constituda de variveis e atributos que podem ser medidos; - Focada no usurio a adequao ao uso do produto; - Focada na fabricao a adequao as normas e s especificaes; - Focada no valor adequado ao uso e ao preo. O que bom e barato vende melhor.

Figura 1 Elementos da satisfao do Cliente

Elementos da qualidade de um produto

Confiabilidade a probabilidade do produto no apresentar falhas num determinado perodo de tempo; Conformidade a adequao s normas e s especificaes; Durabilidade medida pelo tempo de durao de um produto at sua deteriorao fsica; Assistncia tcnica a maneira de como o cliente tratado quando necessrio o reparo ou troca de um produto; Esttica baseada em critrios subjetivos, beleza fsica tambm vende; Caractersticas operacionais principais caracterstica principal de um produto na qual ele no deve falhar em hiptese alguma; Caractersticas operacionais adicionais atributos complementares de um produto; Qualidade percebida relacionado marca do produto, ou seja, uma marca de qualidade associada a qualidade de seu produto.

Custos da Qualidade

- Classificao dos custos da qualidade

Custo de preveno - relativos s atividades desenvolvidas para manter em nveis mnimos os custos de falhas e de avaliao; Custo de avaliao relativos s atividades desenvolvidas para avaliar a qualidade associadas com a medio, avaliao e auditoria dos produtos e servios para garantir que os mesmos atendam aos requisitos especificados. Custo de falha interna resultante das falhas, defeitos ou falta de conformidade s especificaes de um produto e servio antes da entrega. Custo de falha externa - resultante das falhas, defeitos ou falta de conformidade s especificaes de um produto e servio depois da entrega.

Figura 2 Custos de qualidade

Aspectos do TQM
Envolvimento do pessoal
Para um envolvimento na qualidade e toda empresa, so necessrias aes consistentes e coordenadas na rea de recursos humanos, voltadas para a cultura da empresa, alm de encorajamento ao trabalho em times.

Cultura da empresa
Um dos fatores culturais mais um importantes consiste na definio dos clientes da empresa, sejam internos ou externos. O cliente que adquire produtos ou servios da empresa um cliente externo da empresa como um todo, e o contador que recebe a nota fiscal do recebedor de materiais um cliente interno para o recebedor de materiais. Ambos os tipos de clientes devem ter o mesmo tipo de gesto para a qualidade oferecida. A qualidade uma finalidade da empresa: deve ser consenso que preciso existir qualidade em todos os aspectos da empresa, e no apenas no produto final. Desenvolvimento e treinamento de pessoal O desenvolvimento de pessoal diz respeito ao crescimento da pessoa em seu aspecto humano e social e de viso gerencial, como desenvolver algum em habilidades gerenciais. O treinamento abrange aspectos operacionais, como treinar algum para leitura de desenhos mecnicos. As atividades de desenvolvimento e treinamento so importantes para criao e manuteno das competncias da empresa. Tambm se denomina esta atividade como gesto de competncias que a gesto do conhecimento dentro da empresa.

Os dois aspectos so igualmente importantes para as pessoas e devem ser dosados de forma adequada. Para o sucesso desses programas, importante que sejam estabelecidas metas e que se recompense o bom desempenho. Trabalho em times Os times consistem em pequenos grupos de pessoas que tem um propsito comum, estabelecem suas metas de desempenho e esto voltadas para obteno de resultados. Os times diferem dos grupos de trabalho tradicionais por que: a) Seus membros esto comprometidos com objetivos que ultrapassam suas prioridades pessoais; b) A liderana compartilhada e no exercida por apenas um elemento; c) O desempenho avaliado no pela contribuio de cada um, mas sim pela contribuio do grupo; d) Os elementos do time trabalham em conjunto e realizam pessoalmente o trabalho, no o delegando a subordinados. e) Os crculos de controle de qualidade so times voltados preveno e soluo de problemas de qualidade, podendo existir outros times voltados a outras finalidades na empresa.

Programas de qualidade

Diversos programas podem ser utilizados, entre os quais destacamos o Programa zero defeito e o sistema de E.W. Deming, ambos baseados na melhoria contnua.

Programa zero defeito

O programa zero defeito visa, como o prprio nome diz, um produto ou servio livre de defeitos sendo muito utilizado em campanhas pela melhoria da qualidade. P. Crosby descreve que, para o desenvolvimento desse programa, so necessrias 14 etapas:

1. Envolvimento da alta direo da empresa; 2. Estabelecimento de um grupo para o programa zero defeito; 3. Identificao do nvel atual de qualidade da empresa; 4. Estruturao e obteno dos custos da qualidade; 5. Atuao na cultura da empresa visando o comprometimento de todos para com a qualidade; 6. Estabelecimento de um sistema de aes corretivas para os principais problemas de qualidade;

7. Desenvolvimento do programa zero defeito; 8. Estabelecimento de metas de qualidade; 9. Instituio oficial do programa dentro da empresa; 10. Identificao e remoo das causas dos erros; 11.Premiao das metas alcanadas; 12.Estabelecimento de grupos de qualidade na alta direo da empresa; 13.Recomeo do ciclo.

Os princpios do Deming
E.W. Deming enumera 14 princpios e como metodologia utiliza o ciclo da melhoria contnua: 1. Educar e desenvolver o pessoal; 2. Implantar a nova filosofia de no aceitar defeitos; 3. Eliminar a inspeo do produto como forma de ter qualidade, atuar na preveno; 4. Diminuir o nmero de fornecedores (um para cada pea) e no comprar pela etiqueta do preo mais sim pelo custo do sistema; 5. Utilizar tcnicas estatsticas para o acompanhamento dos processos (CEP controle estatstico do processo); 6. Treinar todos no trabalho; 7. Mudar o papel dos supervisores de controladores para treinadores de um time; 8. Eliminar o medo ( de dar ou de dizer o que est errado); 9. Eliminar as barreiras entre as vrias reas da empresa; 10.Eliminar metas desnecessrias e inconsistentes; 11.Estabelecer padres adequados; 12.Instituir programas de treinamento em metodologias estatsticas; 13.Desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoa; 14.Estabelecer um sistema para implantar os princpios.

Com relao soluo de problemas, E.W. Deming desenvolveu o ciclo PDCA, que consiste em quatro passos:

Plan (planejar): o time seleciona um processo, atividade, ou mquina que necessite de melhoria. Aps a avaliao adequada inclusive com relao sua viabilidade econmico-financeira, desenvolvido um plano com medidas claras para obteno da melhoria;

Do (fazer): o time implementa o plano elaborado e acompanha seu progresso; Check (verificar): o time analisa os dados obtidos na execuo do plano e, eventualmente, reavalia o plano; Act (agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo documentado e se transforma em um novo padro.

Benchmarking
O benchmarking um processo que avalia os produtos da empresa perante os lderes de mercado. Geralmente, so avaliados custos unitrios, tempos por pea, retorno do investimento, indicadores de produtividade e outros elementos que possam ser devidamente comparados. Por exemplo, em um atendimento em caixa de banco pode-se medir o tempo gasto na fila do caixa. Ainda pode-se estabelecer o benchmarking interno sempre que uma empresa tenha filiais que executam as mesmas atividades.

Projeto do produto
As empresas devem atualizar seus produtos para que eles se mantenham competitivo dentro do mercado, tomando o devido cuidado para que essas atualizaes resultem em ganhos para os clientes e para a empresa. A confiabilidade dos produtos deve ser medida e implementada. O processo definido para a elaborao dos produtos e servios tem grande importncia para a qualidade. Por exemplo, dispositivos prova de erros introduzidos em equipamentos fazer com que seja diminudo o nmero de peas rejeitado. Analogamente, um novo processo de atendimento e um melhor treinamento de pessoal podem diminuir o tempo de fila em caixa de banco.

QFD: desdobramento da funo qualidade

O QFD, sigla em ingls para quality function deployment, que significa desdobramento da funo qualidade, uma ferramenta que liga o projeto de produtos ou de servios ao processo que os gera. O processo de QFD consiste em traduzir as necessidades do consumidor para cada etapa da elaborao do produto ou do servio. A casa da qualidade ou matriz da qualidade obtida pelo cruzamento da tabela da voz do cliente, o da qualidade exigida, com a tabela das caractersticas de qualidade ou voz da engenharia. Pode ser definida como uma matriz que tem a finalidade de executar o projeto da qualidade, organizando as qualidades exigidas pelos clientes. Assim, constitui-se no instrumento utilizado para o QFD, sendo construda respondendo-se as seis perguntas chave, geralmente em reunies com os clientes do produto ou servio e, em separado, com a equipe tcnica da empresa, conforme a fase do QFD. As perguntas-chave so: 1. Voz do cliente: que atributos o cliente acha importante para o produto ou servio? Com essa pergunta, listam-se e ponderam-se os atributos em funo das respostas dos clientes; 2. Anlise da concorrncia: como nos situamos com relao a nossos concorrentes quanto aos itens enumerados pelos clientes?; 3. Voz da engenharia: que caractersticas de engenharia afetam um ou mais dos atributos identificados pelos clientes? Classificam-se as caractersticas com smbolo mais (+) aquelas

de que a engenharia gostaria de aumentar o nvel do atributo, e inversamente para o smbolo (-); 4. Correlao: que tipo de correlao existe entre o que os clientes desejam (voz do cliente) e o que a engenharia quer ( voz da engenharia)? Essa correlao assinalada na matriz do QFD com smbolos diferentes; 5. Comparao tcnica: como nosso produto se comporta diante dos produtos da concorrncia? Atribui-se uma escala de 1 a 5, sendo 1 a melhor avaliao e 5 a pior avaliao para melhorar aquela caracterstica. A importncia de cada caracterstica para o cliente deve ser avaliada. Estabelecem-se metas para as caractersticas da engenharia; 6. Inter-relaes: quais so as inter-relaes em potencial do projeto? Apontam-se melhorias em caractersticas do projeto que podem interagir de maneira negativa sobre outra caracterstica.

18.4.6 Instrumentos Utilizados

Para descrio, anlise e melhor avaliao das situaes e problemas so utilizadas diferentes instrumentos: Checklist: permite listar os problemas ocorridos e quantific-los. Geralmente elaborado antes de se utilizar o diagrama de Pareto ou diagrama de Ishikawa; Histograma: mostra a porcentagem ou o nmero de ocorrncias de cada situao; Diagrama de Pareto: identifica as situaes que ocorre, colocando-as em escala decrescente de freqncia, ou valor; Diagrama de Ishikawa: esse diagrama, tambm denominado diagrama de causa-efeito, identifica em que e como os fatores materiais, mo-de-obra, mquinas, mtodo de trabalho e outros influenciam a ocorrncia de um problema ou o desempenho de um processo.

Sistema ISO
O seu objetivo promover, no mundo, o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios e para desenvolver a cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividades econmica. O controle da qualidade era exercido pelo prprio arteso. As caractersticas do modelo artesanal eram baixa produo e alto padro de qualidade. Com o aumento das escalas de produo e do nmero de trabalhadores, o sistema tornou-se invivel, pois no era possvel um s mestre supervisionar todo o processo. A ISO 9000 internacionalmente reconhecida e define os requisitos considerados por uma organizao a fim de garantir um nvel de qualidade aos seus produtos ou servios;

As normas ISO srie 9000 so normas que dizem respeito apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. A 9001 baseia-se em oito melhorias prticas de gerenciamento da qualidade: A Fidelidade de clientes se d por qualidade e atendimento e no por preo. Cliente mal atendido, vai embora e no avisa. - Verificar os resultados obtidos, comparando-os com as Metas - AGIR sobre as causas, em caso de no atingimento do planejado Os requisitos gerais para o SGQ so estabelecer, documentar, implementar e manter.

Certificao
A certificao envolve um processo longo (1 a 2 anos), que, para ser levado a bom termo, necessita de envolvimento de toda a organizao na questo. Para a certificao, que realizada por empresas de auditorias reconhecidas internacionalmente, preciso que se cumpram as fases de elaborao de procedimentos e de manuais, de realizao de auditorias em toda a empresa, com aes corretivas necessrias e, finalmente, a fase de certificao, que envolve uma ou mais pr-auditorias e a auditoria para a certificao final. Aps a obteno da certificao, existem as auditorias de acompanhamento, que so realizadas a cada seis meses no primeiro ano e, posteriormente, a cada ano, conforme o tipo de contrato elaborado com o organismo certificador (empresa de auditoria reconhecida internacionalmente). Caso sejam detectadas no-conformidades pelas auditorias e no sejam devidamente corrigidas, a empresa poder perder sua certificao.

QS 9000
A Ford, GM e Chrysler decidiram compatibilizar suas praticas com relao qualidade e criaram o sistema denominado QS 9000, que substituiu os sistemas existentes nessas montadoras. constitudo de trs partes e um apndice Capabilidade: competncia, habilidade e prticas de integrao e operao de processos. capacidade de um dado processo fabricar produtos dentro da faixa de especificao. O apndice descreve as ferramentas e metodologias adicionais que devem ser utilizadas. O sistema QS 9000 uma tentativa de uniformizao de prticas da indstria automobilstica americana e aplicado a todos os fornecedores na rea automobilstica tambm no Brasil.

Apesar do esforo em padronizar os sistemas das montadoras mundialmente, o sistema no trouxe os resultados desejados, principalmente para as montadoras europias. Criou-se ento a ISO/TS 16949, que tem os requisitos das montadoras americanas e europias. As montadoras DamilerChrysler, GM, Ford, Fiat, Peugeot, Citroen, Renault, BMW e VW j exigem que seus fornecedores da rea automotiva adaptem seus sistemas de qualidade aos novos requisitos da ISO/TS 16949. A tendncia que se torne uma base nica para os requisitos do sistema de qualidade do setor automotivo, sendo utilizado em substituio aos outros sistemas como o QS9000, AVSQ, VDA6.1 e EAQF.

ISO 14000
Rene as melhores prticas para o correto gerenciamento ambiental. Manter o crescimento das atividades econmicas, mediante adoo de medidas que viabilizem a manuteno de vida sustentvel presente e futura. Um sistema de gesto ambienta SGA baseado nos requisitos da ISO 14000 uma ferramenta de gesto que permite uma empresa de qualquer tamanho ou natureza ter controle sobre seus impactos ambientais nas atividades de desenvolvimento, planejamento, produo e servios. QSP = centro da qualidade, segurana e produtividade. A implementao de um sistema de gesto ambiental, de acordo com os requisitos da ISO 14000, requer o comprometimento da empresa de estar de acordo com a legislao ambiental local e comprometimento para a melhoria contnua na rea ambiental. Assim, a complexidade de festo da empresa aumenta, pois a melhoria contnua na gesto ambiental requer, por exemplo, que resduos e emisses para atmosfera sejam minimizados, e o impacto ambiental de novos produtos, por exemplo, resduos e subprodutos, sejam eliminados, preferencialmente, j na fase de projeto.

Anlise de Falhas
uma tcnica que tem como objetivo prevenir ou analisar no-conformidades em projetos, processos e produtos. Fase 1: O problema especificado realizando-se as seguintes perguntas: 1. O que falhou? 2. Qual e a falha? 3. Onde ocorreu a falha? 4. Quando ocorreu a falha? 5. Como ocorreu a falha? 6. Qual e a magnitude da falha? 7. O que e o que no caracterstico da falha?

Fase 2: Especificado o problema, hipteses devem ser enunciadas no importando se so razoveis ou no, a real importncia e a gerao dessas hipteses; Fase 3: Verificao das hipteses enunciadas na fase anterior, devendo-se iniciar a investigao pela hiptese que mais bem explica o problema; Fase 4: Analise e verificao dos controles existentes para impedir a ocorrncia das falhas; Fase 5: Avaliao dos ndices de ocorrncia, severidade, deteco e riscos para as falhas. Os ndices podem ser estabelecidos de acordo com as seguintes escalas: I. II. III. IV. Ocorrncia da falha: de 1 (baixa probabilidade de ocorrncia) a 10 ( alta probabilidade de ocorrncia); Severidade da falha: 1 ( pouco grave) a 10 ( muito grave); Deteco da falha: 1 ( grande probabilidade de ser identificada antes de alcancar o cliente) a 10 ( pequena probabilidade de ser identificada antes de alcanar o cliente); Risco: a multiplicao dos trs ndices anteriores.

Fase 6: Desenvolvimento de aes corretivas e preventivas. As aes preventivas atuam removendo a causa e impedindo que ela ocorra novamente, resolvendo definitivamente o problema. Aes corretivas e de conteno atuam sobre o problema diminuindo os seus efeitos; Fase 7: Acompanhamento das aes especificadas, estas devem ser monitoradas para verificar se de fato ocorrem.

Confiabilidade
Confiabilidade a probabilidade de que um sistema d como resposta aquilo que dele se espera, durante um perodo de tempo e sob certas condies. Quanto mais ele funcionar conforme especificado em relao ao numero de tentativas, mais confivel ele ser. Confiabilidade uma das vrias dimenses da qualidade e sua procura tem levado a produtos com qualidade cada vez maior. A fabricao de produtos crticos, ou seja, aqueles que coloquem em risco a segurana de pessoas ou instalaes so cada vez mais rigorosos, sempre procurando aumentar a sua confiabilidade. Um conceito ligado ao de confiabilidade o de razo de falha (FR), probabilidade de que um sistema no de como resposta aquilo que se espera dele.

Onde: Rt = confiabilidade do sistema no intervalo de tempo t. FRt = razao de falha dos sistema no mesmo intervalo t. A razo de falhas pode ser escrita de duas maneiras:

Tempo mdio entre falhas (TMEF)

Outro parmetro o tempo mdio entre falhas ou TMEF. Quando a razo de falhas constante, o TMEF dado pela seguinte expresso:

Lei das falhas

As falhas de um componente podem decorrer do uso ou ser aleatria. esperado que todos os componentes se deteriorem com o uso, mesmo se usados nas condies especificadas, falhas comeam a surgir. As falhas aleatrias so decorrentes do acaso, como um pneu furado. A figura a seguir apresenta um tpico grfico do numero de falhas ocorridas em funo do tempo.

Figura 3 Lei das Falhas Atravs do grfico possvel verificar a existncia de trs fases distintas. A primeira a funo de falha decorrente da partida ou inicio da operao, normalmente descrita pela distribuio de Weilbull, com b<1. A segunda fase caracterizada por um baixo numero de falhas e a mais til do equipamento, sendo descrita pela distribuio exponencial, desde que haja um aumento de FR ao longo do tempo. A terceira e ultima fase aquela em que as falhas ocorrem devido ao desgaste do componente, decorrente do uso continuo, sendo descrita pela distribuio normal. Como as falhas podem ocorrer aleatoriamente em certas condies, a distribuio exponencial a mais utilizada para descrever o processo, embora existam outros modelos. Dessa forma, a confiabilidade de um componente dada em funo de seu TMEF ( tempo mdio entre falhas) pela expresso:

Sendo R a confiabilidade ou probabilidade de no apresentar falhas at o instante t.

Confiabilidade de sistemas
Considerando um sistema como sendo um conjunto de componentes interligados entre si, cada um com sua respectiva confiabilidade, pode-se determinar a confiabilidade do sistema como um todo. Os componentes podem estar ligados da seguinte forma: Srie:

Figura 4 Sistema em srie Dois componentes, A e B, com confiabilidades RA e RB, respectivamente ligados em serie conforme a figura acima. A confiabilidade do sistema S dada por:

Generalizando para N componentes:

Como a confiabilidade de cada componente menor que 1, a confiabilidade dos sistema diminuir medida que o numero de componentes aumentar. Em paralelo:

Figura 5 Sistema em paralelo Dois componentes, A e B, com confiabilidades RA e RB, respectivamente ligados em paralelo conforme a figura acima. A confiabilidade do sistema S dada por:

Generalizando para N componentes:

Em srie com paralelo: Sejam trs componentes (A,B e C), com confiabilidades RA, RB e Rc, respectivamente, ligados conforme a figura a seguir. A confiabilidade do sistema S dada por:

Figura 6 Sistema em srie e em paralelo

Estratgias para o aumento da confiabilidade

Inmeras estratgias so empregadas no sentido de aumentar a confiabilidade de sistemas, dentre elas esto: Manutenes preventivas, preditivas ou total. Transporte seguro, como o transporte em embalagens especiais at a linha de montagem, evitando assim a deteriorao dos itens do sistema aps a fabricao; Redundncia, como manter um dispositivo de stand by no produto que entra em funcionamento automaticamente quando o dispositivo principal apresenta falhas; Melhoria de projeto e qualidade, projeto robusto, reduo de componentes, tcnicas de produo e aplicao de FMEA.

Controle estatstico do processo

No existem produtos iguais, pois os processos que os geram apresentam inmeros fatores de variao.

Causas de variao

As causas de variao do processo produtivo podem ser classificadas de duas formas: Causas de variaes comuns (no-assinalaveis) e especiais (assinalveis).

Causas comuns: so aleatrias e inevitveis, quando o processo apresenta apenas causas de variao comuns, o processo segue uma distribuio normal.

Causas especiais: so ocasionadas por motivos claramente identificveis, podendo ser eliminados. Causas especiais alteram os parmetros do processo, podendo deslocar a mdia, alterar o desvio padro ou mesmo ocasionar uma combinao dos dois casos.

Grficos para controle de variveis

Entende-se por variveis tudo o que pode ser medido por instrumento de medio. Para o controle das variveis do processo, parte-se da hiptese de que a varivel segue uma distribuio normal. Portanto, deve-se controlar a media e o desvio padro da distribuio, que se no tiverem variaes ao longo do tempo, caracteriza o chamado processo sob controle. Ento, um processo sob controle no apresentam variaes de media ou de desvio padro ao longo do tempo. O controle das variveis e realizado utilizando o grfico de controle, e como devemos controlar a media e o desvio padro, utilizaremos um grfico de controle para controlar a media denominado grfico da media e outro grfico de controle para controlar o desvio padro. O grfico utilizado nesse caso o grfico da amplitude, que uma grandeza correlacionada com o desvio padro e que tambm mede a variabilidade. O grfico de controle um diagrama que apresenta um limite superior denominado limite superior de controle ( LSC) e um limite inferior de controle (LIC), alem de uma linha de centro denominada linha mdia (LM).

Grfico da mdia:

Com o desvio padro () conhecido,

Caso no se conhea o desvio padro, pode-se calcular utilizando uma estimativa do desvio padro.

Onde A2 tabelado e

a amplitude mdia.

Grfico de Amplitude

Para o grfico de amplitude os limites so calculados utilizando as seguintes formulas:

Conhecendo o desvio padro (sigma):

Onde d2,D1 e D2 so tabelados.

Desconhecendo o desvio padro ( ):

Para este caso, novamente necessrio calcular a sua estimativa.

A funo dos grficos a de identificar/detectar qualquer evidncia de que a mdia do processo e sua disperso no estejam operando a nveis estveis. Se um ou mais pontos esto fora dos limites de controle (seja no grfico ou R) ou outro padro de no aleatoriedade, existe um sinal de alerta (ou indicador) de que o processo no est sob controle estatstico. Um dos objetivos da aplicao dos grficos de controle testar se um processo, no conhecido, encontra-se sob controle estatstico e, caso o processo seja diagnosticado "fora de controle", orientar as aes para levar o processo ao estado de controle. Para atingir tais objetivos se procede da seguinte maneira: 1. Dispostos todos os pontos correspondentes s mdias amostrais e s amplitudes amostrais nos respectivos grficos e no existindo nenhum padro de no aleatoriedade, o processo considerado "sob controle".

2. Se algum ponto fora dos limites de controle ou qualquer outro padro de no

aleatoriedade encontrado, considera-se que causas especiais de variao esto presentes. Estas causas devero ser procuradas e corrigidas. Depois de corrigidas as causas que determinam o padro de no aleatoriedade, novos limites e novas linhas centrais so calculadas, eliminando para este clculo os elementos da amostra que determinam o padro de no aleatoriedade. Este processo dever ser repetido, interativamente, at que nenhum padro de no aleatoriedade seja encontrado. Neste momento consideramos que o processo atingiu o estado de controle. Com o processo em estado de controle podemos aplicar os grficos como instrumento para monitorar o processo e realizar melhorias contnuas. Exemplo de grficos de controle de variveis:

Figura 7 Grficos de controle de variveis

Grfico de controle de atributos

Entende-se por atributos caractersticas do produto ou do servio que para serem conhecidas no necessitam de um instrumento de medida. Assim controlamos a porcentagem de pecas defeituosas por meio do grfico P e o numero de pecas defeituosas pelo grfico C.

Grfico P
A frao de defeituosos p se define como o nmero de itens defeituosos (no conformes) na amostra dividido pelo nmero de itens da amostra. O valor amostral de p registra-se como uma frao do tamanho do subgrupo. A frao de defeituosos p poder estar referida a amostras de tamanhos fixos n coletadas regularmente, ou tambm poder se referir ao 100% da produo num determinado intervalo de tempo (por exemplo, uma hora, um dia, etc.). Isso significa que os subgrupos podem, em

princpio, ter tamanho varivel. Como conseqncia da variabilidade do tamanho amostral os limites de controle tambm tero amplitude varivel. A caracterizao de um item como defeituoso ou no defeituoso poder depender da observao de uma ou de vrias caractersticas de qualidade. Neste caso o item poder ter vrios tipos de defeitos, e, em muitas circunstncias ser relevante a classificao dos defeitos por importncia diferenciada, sugerindo a utilizao de grficos por demrito.

Os limites do grfico so obtidos atravs das formulas:

Sendo: = porcentagem media de pecas defeituosas Z = varivel normal reduzida ( obtida atravs da tabela da distribuio normal) ( No CEP em geral estabelece-se uma variao de 3 desvios padres, o que corresponde a uma probabilidade de 99,7% e z=3)

n = numero de elementos na amostra

Figura 8 Grfico P

Grafico C
Dependendo do tipo de produto mais natural considerar o nmero de defeitos por unidade amostral e no o nmero de itens defeituosos. Cada unidade pode consistir de vrios itens, isto , ela pode ser definida como sendo um subgrupo de itens. O essencial que nas diferentes unidades amostrais exista a mesma chance de ocorrerem defeitos. O grfico c empregado considerando o nmero de defeitos por subgrupos, quando todos estes subgrupos forem do mesmo tamanho, isto , tiverem o mesmo nmero de itens.

Duas situaes onde o grfico c tipicamente aplicvel: 1. Quando os defeitos esto distribudos num fluxo mais ou menos contnuo de algum produto onde poder-se-ia definir o nmero mdio de defeitos; 2. Quando defeitos de diferentes tipos e origens podem ser encontrados na unidade amostral. Os limites do grfico de controle so obtidos da seguinte forma:

Onde: = numero mdio de defeitos na unidade. Z = varivel normal reduzida ( obtida na tabela da distribuio normal). ( No CEP em geral estabelece-se uma variao de 3 desvios padres, o que corresponde a uma probabilidade de 99,7% e z=3)

Figura 9 Grfico C.

Capacidade do processo ou capabilidade do processo

Um processo considerado capaz quando atende as especificaes do cliente e esta sob controle. Existem processos que esto sob controle porem incapazes. Um processo tambm no e considerado capaz se for necessrio verificar todas as pecas produzidas para que se fornea ao cliente o que ele deseja. Assim, capacidade exige primeiro que o processo esteja sob controle. O ndice Cp relaciona a voz do cliente com a voz do processo ( ) visando responder a seguinte pergunta: Meu processo bom o bastante?.

ndice de capacidade Cp definido como:

ou Para o processo ser considerado capaz necessrio que Cp seja maior que 1 (quanto maior caso seja menor o processo ser incapaz. Alm do CP, sugere-se que sejam desenhados os limites de especificaes do cliente dentro do grfico de controle para que se tenha uma melhor visualizao da questo.
o ndice, menos provvel que o processo esteja fora das especificaes),

O Cpk
O Cpk considera a centralizao do processo e mede o quanto o processo realmente atende s especificaes.

Avaliao do clculo do ndice: Processo incapaz: Cpk < 1 Processo aceitvel: 1 Cpk 1,33 Processo capaz: Cpk 1,33

Quanto maior o valor de Cp e do Cpk, melhor o status do processo.

QUALIDADE EM SERVIOS Caracterizao dos servios Servio diferente de produto industrial, pois intangvel, no pode ser armazenado nem inspecionado. mais complexo, pois envolve relacionamento entre pessoas, est diretamente relacionado com cliente (externo e interno). Cliente interno: ex.: em uma fbrica, o departamento de vendas cliente da produo. Cliente externo: ex.: transportadora e prprio cliente que recebe o produto. Estratgia: Segmentao dos clientes. Um servio de boa qualidade para um cliente pode no ser para outro. Elementos da qualidade de um produto O que os clientes esperam na prestao de um servio. Confiabilidade Cortesia

 Comunicao Capacidade para entender as necessidades do cliente Fcil utilizao Credibilidade Ser competente Segurana Rapidez na resposta Aspectos visveis

O modelo dos Cinco Gaps Gap 1: divergncia entre a expectativa do cliente e o que a empresa ou o prestador de servio entendeu como sendo a expectativa do cliente. [m investigao das necessidades do cliente e comunicao deficiente com o cliente e dentro da empresa] Gap 2: divergncia entre o entendimento da empresa e as especificaes que elabora para atender o cliente. [falta de compromisso com a qualidade e dificuldade em perceber se possvel a execuo do servio] Gap 3: divergncia entre as especificaes elaboradas e o servio gerado. [falta de conhecimento para realizar o servio; falta de trabalho em times e problemas de relacionamento e de motivao]. Gap 4: divergncia entre o servio gerado e a comunicao externa ao cliente. [desconhecimento quanto ao andamento dos trabalhos, falta no controle das operaes, comunicaes inadequadas e motivao para exagerar a realidade]. Gap 5: divergncia entre o servio esperado e o servio fornecido.

Figura 10 Modelos dos GAPs.

Checklist para o aperfeioamento da qualidade nos servios

uma lista de itens pr-estabelecidos que sero marcados no momento em que forem realizados ou avaliados. utilizada na certificao de que os itens foram cumpridos ou avaliar em que nvel eles esto. Determinar quais os itens que necessitam de verificao, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser observados. Montar um formulrio onde ao preencher possa marcar um X ao lado item verificado ou no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bom e excelente). Cinco itens devem ser respondidos para o aperfeioamento: - A percepo dos clientes a de que os servios atendem e superam as expectativas? - A empresa entende precisamente as necessidades do cliente? - H procedimentos padronizados e implantados para a gerao do servio ao cliente? - Os servios fornecidos atendem ou superam o esperado? - O cliente recebe informaes claras e precisas sobre o servio?

Utilizar o PDCA (plan, do, check, act) para aperfeioamento: Ciclo de anlise e melhorias dos processos organizacionais e como eficcia do trabalho em equipe. Dividido em 4 fases: a)Planejar (PLAN) - Definir metas para alcance; - Definir mtodo para alcance das metas propostas. b)Executar (DO) - Realizar as tarefas de acordo com a previso na etapa de planejamento; - Coletar dados que sero usados para a prxima etapa de verificao do processo; - Esta etapa o essencial a educao e o treinamento no servio. c)Verificar, checar (CHECK) - Observa-se se o que foi realizado est conforme o planejado, ou seja, a meta deve ser alcanada de acordo com o mtodo previsto; - Avaliar os desvios na meta ou no mtodo. d)Agir corretivamente (ACT) - Ao se identificar os desvios, faz-se necessrio: definir e implementar as solues que acabem com suas causas; - Se no forem identificados desvios, pode-se organizar um trabalho preventivo, observando quais os desvios que provavelmente podem acontecer no futuro, suas causas, e quais as solues.

Figura 11 - PDCA

 Medida da qualidade nos servios

Medidas objetivas: tempo de realizao de atividades como respostas para clientes, quantidade de reclamaes recebidas durante o ms, quantidade de erros em especificaes, ou nmero de solicitaes de informaes por cliente. Avaliao subjetiva: questionrios e perguntas. Indicador de qualidade: indicador de problemas - monitorar esse indicador ao longo do tempo. Problemas: material errado, quantidade erradas, sujo ou sem condio de uso, fora do prazo previsto de entrega, sem identificao clara, etc. Os problemas devem ser ponderados, totalizando 100 pontos.

BIBLIOGRAFIA

Petrnio G. Martins e Fernando Piero Laugeni Administrao da produo

Editora Saraiva;
FEIGENBAUN, A. V.Controle da Qualidade Total. Estratgias para o

Gerenciamento e Tecnologia da Qualidade ANO: 1994, So Paulo Makron Books 4 volume;

KOTLER, Philip & ZALTMANN, - JORNAL DO MARKETING, vol. 35, July,

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JURAN J. M. ; Gryna, F. M. - Controle da Qualidade Handbook. Conceitos,

Polticas e Filosofia da Qualidade ANO: 1991 So Paulo Makron Books.