Gautier Bndicte y Marie-Odile Vervisch (2001) El Coaching de Equipo: de la Competencia a la Cooperacin.

En Coaching Directivo: para el Desarrollo Profesional de las Personas y Equipos, Madrid: Oberon, pp. 145-176.

Parte III: El Coaching de Equipo: de la Competencia a la Cooperacin. Diagnostico del grado de madurez de un equipo El directivo coach acompaa a cada uno de los colaboradores que lo deseen. Cuando la situacin lo requiere las personas han de trabajar de forma colectiva y para que ello salga bien se necesita con frecuencia ayuda y es el coaching de equipo proporciona dicha ayuda, si bien el proceso globalmente es el mismo en las dos formas de coaching objetivo, diagnostico, contrato, desarrollo y conclusin- los mtodos e instrumentos utilizados son diferentes. Vamos a intentar profundizar en ellos en la continuacin de esta obra. Examinaremos, en primer lugar, los instrumentos de diagnostico y el procedimiento para dotar de autonoma al equipo y, por ltimo, abordaremos la cuestin de hasta dnde llegar en materia de cohesin de equipo? Para asegurar como coach la direccin del equipo es preciso actuar a dos niveles: el de las relaciones y el de las representaciones. Nivel de relaciones A este nivel, el directivo coach tiene un objetivo prioritario: crear las condiciones de seguridad relacional, pues en efecto, un clima de seguridad en el seno del servicio (o de la unidad de trabajo) favorece la escucha interindividual y desarrolla la apertura entre unos y otros. Al mismo tiempo, el directivo coach consigue la seguridad de los intercambios entre los miembros de su unidad y de otras unidades. En una fabrica de aparellaje elctrico, Bernardo, capataz en el servicio de Enrique, participa en un grupo de proyecto encargado de asegurar la informacin sobre la innovacin tecnolgica para el conjunto de la fbrica. Enrique, como directivo coach, ayudar a Bernardo a coordinar una parte de las reuniones de su servicio a fin de retrasmitir internamente las informaciones recibidas en el mismo grupo de proyecto. Al mismo tiempo, procurar que Bernardo, nico capataz del grupo en este grupo de proyecto, sea reconocido y apoyado por dos miembros de dicho grupo, igualmente responsables de servicio, y a los que le unen relaciones de amistad.

 Nivel de representaciones Armonizar las contribuciones individuales al xito de la unidad hace necesario la reduccin y posterior intercambio de las representaciones de cada uno. Las preguntas que se deben formular son las siguientes: En qu es importante para m esta unidad (servicio)? Qu sentido tiene el trabajo/actividad que ejerzo en ella? Qu representa para m los objetivos de la unidad? Y las otras personas? Y el responsable? Cul es la historia de esta unidad? En qu soy yo importante para la vida de esta unidad? Cmo soy reconocido y tratado? Qu hago para participar en el clima, en el ambiente que reina en la misma? Qu opiniones del exterior oigo acerca de mi unidad? Cmo se establece las comunicaciones entre mi unidad y las dems? El directivo deseoso de aventurarse por la va del coaching de equipos desarrollar en paralelo: Su capacidad de compartir la visin que tiene del equipo, esto es, decir de manera explcita cmo percibe a su servicio, a medio y largo plazo, tanto econmica como operativamente. Su capacidad de metacomunicar: sabe formularse preguntas y preguntar a la unidad tanto sobre el contenido de las relaciones (lo que se dice, lo que se hace) como sobre el proceso relacional, cmo entra cada uno en contacto, cmo influye y comparte con los dems. Para actuar eficazmente como coach de equipo, el primer paso consiste en desarrollar sus capacidades de comportamiento y paralelamente, evaluar el GRADO DE MADUREZ de su unidad o servicio, lo que le permite adaptar su modo o estilo de gestin. Se trata, como sucede con la autonoma individual, de levantar un atestado del funcionamiento de su unidad o servicio. Con la ayuda del cuadro que sigue a continuacin, se podr detectar a qu tipo de equipo se asemeja el propio y cuales son los puntos de progreso posibles. Seguidamente se podr, en funcin de dicho diagnostico, decidir objetivos de evolucin accesibles y deseables, en el entorno en el que nos desenvolvemos.

Cuadro de grados de madurez: de la coleccin de individuos al equipo de alto rendimiento1

Coleccin de individuos Produccin individual Individualista: cada uno para si mismo Equipo de alto rendimiento Puesta en adecuacin de la visin y del da a da. Abiertas: corresponsabilidad, solidaridad, apoyo. Prdida de visin de la realidad: dar prioridad al sentido a costa de lo concreto Aceptacin incondicional Para el equipo en relacin con la visin compartida: cada uno contribuye al logro de dichos objetivos: reparto mvil Vnculos integrados2.

Criterios Razn de ser.

Grupo Intercambio de conocimientos y experiencias Prioritarias: hacer cosas juntos, estar en grupo Simbiosis: prioridad a la relacin/fusin. Afectiva: apunta a conocer mejor al otro Individual, pero con previa concentracin: centrados en la satisfaccin de las personas. Vnculos internos, definidos por el directivo. Intercambio de mtodos personales para desplazarse hacia mtodos colectivos. Directivo previa concertacin del grupo.

Equipo Proyecto

Relaciones

Riesgos ligados a las relaciones Comunicacin

Puerta abierta a la competencia Tcnica: intercambio de informaciones Individual, desafo, centrados en las actividades ligadas a la profesin de cada uno. Pocos o ningn vnculo interno. O individuales definidos por responsable. o el

Utilitarias: cada uno se compromete en una misin comn, las relaciones derivadas de ellas. Conformismo, cada uno se limita a lo que se espera de l. Fundada en la confianza probada. Compartido, centrados en el xito comn.

Modo de definicin de los objetivos.

Relacin entre las actividades. Mtodos trabajo. de

Vnculos numerosos, flexibilidad en el reparto. Comunes Identificados, evaluados y capitalizados,

Coexistencia de mtodos individuales y de mtodos comunes + innovacin en los mtodos. Mayoritariamente consensual; coexistencia de diferentes modos en funcin de la naturaleza de la decisin. Anticipacin: Trabajo en paralelo sobre la produccin del grupo y las relaciones

Modo de toma de decisiones.

Directivo: fundado en la autoridad de competencia o la legitimidad de estatus. Va jerrquica: caso por caso.

Por mayora, previo anlisis de las opciones

Resolucin conflictos.

de

Tcnicas: abordados/afectiv os: riesgo de estancamientos, de falsas interpretaciones

Confrontacin: los conflictos se contemplan como fuente de progreso

Este cuadro permite situar el funcionamiento de un servicio o unidad con nueve criterios. Asimismo invita al directivo coach a: Descubrir cules son los puntos que debe vigilar, pues las diferencias de posicionamiento en dos criterios indican que ha de reflexionarse sobre ello. As, un servicio o unidad en el que las relaciones entre actividades fueran muy numerosas, pero en el que la comunicacin continuar siendo puramente tcnica, corre el riesgo de conocer disfunciones ligadas a dicha desviacin. Por ejemplo, si el anlisis de problemas olvida la dimensin interpersonal, las soluciones pueden no llegar a aplicarse. Determinar los puntos de progreso que deben proponerse al servicio o a la unidad, los que permitirn a cada uno encontrarse a gusto en su papel, y al servicio evolucionar para responder mejor a las necesidades de la organizacin. Pues, as como la prctica del coaching individual se inscribe en un modo de organizacin en el que el directivo coach tiene conciencia de sus bazas y limites, el coaching de equipo slo es posible s el servicio o la unidad: Se sita en una organizacin que evoluciona, como mnimo, hacia el modo formal. Posee un sistema de evaluacin de todos conocido en cuanto a sus finalidades. Ha determinado unas reglas del juego para funcionar conjuntamente. Permite a cada uno sentirse miembro de pleno derecho de la unidad o servicio. Genera relaciones de confianza, por las que cada uno considera a los dems de forma positiva y percibe las intenciones de sus compaeros como constructivas para el conjunto. Un ejemplo de coaching de equipo Mateo es el responsable de un servicio de control de gestin de 12 personas. Habituadas a trabajar juntas desde hace algunos aos, con excepcin de una nueva contratada que se ha amoldado rpidamente, los miembros de un servicio han puesto en marcha un funcionamiento riguroso. Por otra parte, la atribucin precisa y aceptada de las actividades de cada uno corresponde al responsable de otro servicio. La empresa, a la que todos pertenecen, evoluciona actualmente en su modo de organizacin. Bajo la presin del entorno econmico (especialmente la apertura al mercado europeo), se encuentra progresando desde un funcionamiento neotayloriano hacia una organizacin formal.

En este contexto, el director de Mateo le ha encargado una misin innovadora: desarrollar una nueva herramienta de gestin de los datos de los clientes para anticipar la evolucin de necesidades. Mateo ha analizado esta misin con su director y ambos convienen que la misma va a estimular a trabajar al servicio colectivamente, alrededor de un objetivo comn, a impulsar a cada miembro a establecer contactos estrechos con el departamento de marketing desde el inicio del proyecto. Mateo se encuentra totalmente entusiasmado con la idea de encargarse de esta misin. Adems, es la ocasin esperada tanto para su servicio como para l mismo de: Trabajar de otra manera, compartiendo sus actividades y favoreciendo la comunicacin entre ellos. Esto, por otra parte, es uno de los flancos dbiles de su servicio, ya que la transmisin de la informacin, la mayora de las veces, se encuentra sometida al albur de cada uno. Resolver las tensiones que subsisten entre algunas personalidades fuertes del servicio, pues este proyecto las llevar a redefinir sus actividades y a crear vnculos operativos. Este aspecto, ya lo imagina Mateo, debera permitir la flexibilizacin de las relaciones. El proyecto pues se pone en marcha. Tres meses ms tarde, Mateo, en el transcurso de una entrevista, confa su desilusin a su director. Al proyecto le cuesta arrancar, ya que las tres cuartas partes de los componentes del equipo invocan la urgencia da a da para evitar las reuniones organizadas con el servicio de marketing. En un primer paso, Mateo ha representado a su servicio y ha asegurado la difusin de las informaciones internamente. Posteriormente ha nombrado a dos personas para representar al servicio en estas reuniones, decisiones que ha generado rumores. Las tensiones han ido aumentando en el momento de poner sobre la mesa las organizaciones de cada uno. En efecto algunos se han dado entonces cuenta de que sus actividades eran condicionadas por otro. Como adems Mateo les invitaba a identificar lo que poda ponerse a disposicin comn, cada uno procuraba cada vez ms celosamente conservar su cuota de informacin que es al mismo tiempo su cuota de poder. Ahora bien, el xito del proyecto precisara hacer circular sistemticamente lo que cada uno sabe de sus clientes. Animado por su director a resumir la situacin, Mateo identifica 3 importantes omisiones: No ha estructurado el marco del proyecto, pues no ha delimitado ni el territorio ni los vnculos del proyecto con las actividades regulares;

 Ha olvidado de proponer las reglas del juego para acompaar el progreso hacia el objetivo. A las preguntas Quin hace qu? Cules son las etapas? Cules son las modalidades de realizacin? Qu indicadores permitirn medir el progreso del proyecto?, nadie sabe responder. Obrando de esta manera, el efecto que los miembros del equipo tienen por sus actividades, en la que son expertos reconocidos no ha sido tomado en consideracin. Ciertas personas obligadas a hacer evolucionar el contenido de su trabajo entran en un proceso de renuncia y Mateo no lo ha tenido en cuenta. Iluminado por esta constancia, Mateo se ve forzado a plantearse diversas preguntas: Cules son las etapas realistas de evolucin? En qu puntos concretos del funcionamiento del servicio se debe actuar? Cul debe ser mi papel en cada etapa?

Para hacer avanzar paralelamente a su servicio y al proyecto, Mateo por su parte: Efecta su renuncia del servicio ideal y acepta tener que hacer progresar a sus colaboradores, etapa a etapa, hacia un grado de madurez ms elevado. Explica al servicio de marketing sus necesidades y negocia un tiempo de parada para adaptar su servicio al funcionamiento del proyecto. Construye un plan de actuacin, para lo cual decide organizar una primera reunin para intercambiar opiniones sobre lo que cada uno puede aportar al proyecto y sobre lo que cada uno ve de negativo en el mismo. Con ocasin de esta reunin, dar un turno de palabras y anotara las palabras de cada uno. A continuacin definir con el grupo las reglas de funcionamiento referentes a la comunicacin interindividual en reuniones (lo que est permitido y lo que est prohibido), as como la presencia en las reuniones del servicio, la redaccin de las actas, de las reuniones y la direccin y participacin en las mismas. Estas reglas sern sometidas a prueba durante 4 semanas, y posteriormente, en una nueva reunin sobre el tema de la organizacin del trabajo en proyecto, se definirn las modalidades del mismo as como de las relaciones. Quince das ms tarde, Mateo organiza una reunin con su servicio para repartir las actividades vinculadas al proyecto y definir las relaciones entre estas actividades y el da a da. Esta concertacin, al referirse a las reglas de juego validadas recientemente, permite definir las cargas y responsabilidades. A partir de ello pueden iniciarse las conversaciones con el servicio de marketing. Poner en coherencia el estilo de gestin con el grado de madurez

Sometido a anlisis una situacin de riesgo y aceptando intervenir de una manera progresiva, Mateo acompaa realmente a sus colaboradores a dos niveles: el de su evolucin personal - les ayuda avanzar en su visin de servicio- y el de su maduracin como equipo. stos toman de esta manera conciencia de permanecer a un conjunto capaz de cooperar. Paralelamente, l mismo evoluciona en su manera de dirigir, ya que pasa de un comportamiento de imposicin a un comportamiento de transaccin. tems Principios de las acciones La imposicin (yo sin los dems) Impongo, afirmo, quiero convencer y, si es preciso, lo hago a la fuerza. Explico. Controlo y sanciono los resultados. Controlar mejor las Optimizar la relacin situaciones a corto plazo. conste/beneficio. Obedecer a reglas claras como justicia, Favorecer continuidad. intercambios. Consolar a los indecisos, convencer a los Reforzar las alianzas. dubitativos. Impresionar a los contradictores, obligar a la sumisin. Desdear los riesgos de fracaso. Abrir el espacio del dilogo, crear iniciativa. Ceder en aspectos en los que el modo imposicin hubiera reportado Radicalizar la posicin de ventajas. los contradictores o rebeldes: Unirlos contra Parecer blando y poco uno. fiable. Anular toda desmovilizar. iniciativa, Fragilizar a los indecisos. Crear un clima de los La transaccin (yo y los dems) Escucho, suscito alianzas, creo relaciones de intres mutuo. Busco un punto medio de entendimiento.

Ventajas.

Riesgos.

turbulencias: desorden.

mayor

Perder sus objetivos de vista.

Acompaar a un servicio o simultneamente tres operaciones:

unidad

precisa

por

tanto

desempear

1. Observar al servicio para localizar el grado de madurez alcanzado. 2. Aceptar proceder por etapas y, por tanto, tener claras las prioridades tanto de uno mismo como de la unidad. 3. Poner en cuestin el propio estilo de gestin, haciendo corresponder estilo, objetivos a lograr, tipo de equipo deseable y organizacin. 10 ACOMPAAMIENTO DEL PROGRESO COLECTIVO Cmo puede el responsable acompaar a su unidad o servicio desde un grado de madurez a otro? Cules son las condiciones, el marco y los instrumentos de un coaching colectivo eficaz? El directivo unir estas dos preguntas a la otra que previamente se haba formulado: Cul es el grado de madurez adecuado al entorno en el que tanto mi servicio como yo mismo evolucionamos? En efecto, ningn colectivo laboral puede definirse sin sus relaciones con el exterior. Se trata, para el responsable, de posicionar a su servicio, por una parte, en la organizacin, y por otra, en el entorno de los clientes. Este posicionamiento define de hecho las modalidades del acompaamiento que asegura el responsable. Sera cuestin de afrontar mercados geogrficamente delimitados (como hacen los representantes comerciales de un laboratorio farmacutico, por ejemplo) y en este caso, cules seran los momentos y mbitos de intervencin colectivos? Es preciso redefinir los roles y responsabilidades de cada uno en una organizacin por procesos?, y en tal caso, Qu funcionamiento conjugara la eficacia con la consideracin de las distintas profesiones u oficios? Se trata de constituir un grupo de directivos encargado de la informacin sobre la innovacin tecnolgica en una empresa de alta tecnologa?, y en este caso qu tipo de liderazgo se ha de concebir e implantar?

El directivo, preocupado por acompaar al conjunto de su unidad o servicio, despus de haber explorado las ventajas e inconvenientes de este posicionamiento, podr poner en marcha la estrategia apropiada. Dicha estrategia se encuentra estrechamente relacionada con el grado de madurez, de los cuatro definidos anteriormente, que se considera necesario para obtener xito, en funcin del entorno y sus exigencias, comparado con el detectado actualmente en la unidad o servicio. Exploraremos a continuacin los instrumentos y mtodos ligados a este dignostico. La coleccin de individuos Las unidades y servicios pertenecientes a este modo organizativo son poco o nada receptivos a las modificaciones de funcionamiento internas decididas por sus responsables. Cada uno opera en su espacio, para sus resultados y est escasamente atento a las preocupaciones de los dems, siendo, el funcionamiento globalmente individualista. Decretar la cooperacin en este grado de madurez no sera de ninguna eficacia, siendo las respuestas ms frecuentes los sabotajes o la pasividad. En efecto, el grado de escucha y apertura al prjimo, el sentimiento de pertenencia de las personas se encuentran en su nivel ms bajo. Por ello habr que otorgar prioridad a un acompaamiento cotidiano. Alimentar las relaciones desarrollando los intercambios, ayudar a que crezca la confianza recproca, facilitar el bienestar individual en la actividad profesional, hacer nacer el sentimiento de pertenencia, son algunos de los objetivos que puede marcarse un responsable preocupado por desarrollar una mentalidad coach en su equipo. En este grado de madurez, el coaching individual es el nico que se puede contemplar pues es, en efecto, para los colaboradores, el medio de aprender, de un modo oral, a confrontar sus opiniones y puntos de vista con los de su responsable. Es tambin una forma concreta de percibir el inters que les suscita su gerente, en el transcurso de las entrevistas que ste programar. Estas se organizarn a continuacin de cualquier incidente operativo o en el marco de la entrevista de evaluacin anual. De este modo el responsable, al anunciar su intencin de utilizar un modo de gestin personalizado y cercano, preparar a sus colaboradores para el coaching. Durante este periodo de pruebas, el responsable procurar muy particularmente crear un clima de seguridad, en el que nadie deba sentirse humillado o en el que sus actividades se vean ignoradas. Ninguno de los componentes de la unida o del servicio deber tampoco verse favorecido o valorado a costa de los dems. Si se tiene en cuenta esta condicin, el nivel de apertura mutua podr crecer, permitiendo as la preparacin de un funcionamiento de mayor cooperacin.

Paralelamente, cuando se les ofrezca a los colaboradores la ocasin de estar juntos (por ejemplo, en reuniones internas) su responsable podr proponer una reflexin colectiva sobre la imagen de la unidad o del servicio frente a ella misma o frente al exterior. El paso al grupo precisara, en efecto, que cada uno pudiera determinar cul es para l sentido de su pertenencia a esta unidad o servicio. En el transcurso de esta reflexin, sern primordiales para cada uno las siguientes preguntas: En que aspecto soy yo importante para la vida (el xito, la eficacia) de este servicio o unidad? En qu aspecto la vida (el xito, la eficacia) de este servicio o unidad es importante para m? Cada uno realizar su intercambio a partir de sus impresiones y percepciones. D e este modo se desarrollar el conocimiento recproco y cada uno se sentir en consecuencia ms cercano a aquellos compaeros en los que antes no haba reparado. Por otro lado, al responder dentro de un colectivo, cada uno puede igualmente: Determinar por qu y en qu forma parte del conjunto. Identificar los elementos constitutivos de la identidad de la unidad o servicio para el exterior, tanto en la organizacin como ante los clientes. Delimitar la frontera de la unidad o servicio. Solidificar la identidad de la unidad o servicio. Este trabajo, puesto por el responsable, facilitara las evoluciones futuras. Ana y el proyecto Acogida 2000 Ana es la responsable del servicio de acogida a las Empresas en una empresa de comunicaciones cuyo modo de organizacin es aun neotayloriano. En este contexto, las 12 personas que dirigen han adoptado hasta la fecha un funcionamiento de tipo individualista. Y si bien algunas trabajan de forma ocasional a do o en grupos de 3 para llevar a cabo proyectos a corto plazo, ello se debe ms bien a la existencia de afinidades. Ahora bien; Ana y su servicio debe encargarse de un proyecto de cierta envergadura, titulado Acogida 2000. Dicho proyecto precisa al mismo tiempo la integracin de 6 personas de otro servicio (correo estandarizado) y la consideracin de las exigencias de la clientela, las cuales han surgido de una encuesta exhaustiva llevada acabo por la empresa.

Las mismas se agrupan en tres temas que coinciden con las tres palabras clave del proyecto Acogida 2000 Realizar el tratamiento de las peticiones de los clientes en 24 horas. Concebir propuestas dirigidas a clientes concretos que se adelante a la evolucin de las necesidades. Estandariza la forma de las respuestas para facilitar la comprensin de los clientes. Paran arrastrar el conjunto de los colaboradores a encargarse del proyecto, Ana abordara una operacin en dos tiempos: homogeneizar las formas de ejecucin y coordinar la nivelacin de cada uno. Para ello, le interesar sobre todo organizar una primera reflexin colectiva alrededor de tres cuestiones clave: Por qu y cmo han trabajado juntas o no las personas hasta la fecha? De esta forma identificar los aspectos que favorecen o no la cooperacin. Cules son los puntos de posible mejora? Ana podr as contemplar el modo de acompaamiento individual adecuado (coaching) para desarrollar las capacidades de cada uno para trabajar conjuntamente. Qu representacin tiene cada uno del servicio y de su lugar en le mismo? Este ejemplo ilustra la importancia de un primer intercambio acerca de las representaciones. Ello permite al responsable determinar el marco de los objetivos de un coaching individual. Al mismo tiempo ayuda a los miembros de una misma entidad a concienciarse de lo que es similar y lo es diferente entre nosotros y en qu las similitudes y diferencias pueden enriquecer la produccin comn. El grupo Estos intercambios sobre las representaciones individuales desencadenan, de hecho, el proceso de inclusin constitutivo del grupo. Estar incluido3 significa en efecto situarse como parte constitutiva de un conjunto, concienciarse de su importancia como miembro de un todo y realizar actividades con otros. Para iniciar el proceso de inclusin que conduce a cada uno a sentirse miembro de un grupo, el responsable necesita hacer avanzar a su servicio o unidad sobre tres ejes paralelos. Eje 1: mejor conocimiento mutuo y poder describirse e identificar a cadauno con sus bazas y sus carencias.

Eje 2: determinacin del mismo grupo - Qu vamos hacer juntos y por qu?- y de su organizacin, Cmo actuar juntos? Eje 3 Clarificacin de reglas de funcionamiento que faciliten el trabajo colectivo y compromiso individual sobre dichas reglas. Cmo organiza Ana el paso de la coleccin de individuos al grupo. Una vez realizada la nivelacin individual Ana planifica su servicio cuatro reuniones de lanzamiento del proyecto Acogida 2000 Primera reunin centrada en el eje 1 En el transcurso de la misma, Ana suscita un tuno de palabra, el tiempo de intervencin atribuido a cada uno, as como las modalidades de uso de las palabras estn definidas y descritas con precisin, al objeto de respetar la regla de proteccin garantizada por Ana en su papel de responsable. Las cuestiones planteadas durante este turno de palabra son: Qu deseara decir de usted mismo a los dems acerca de sus caractersticas y sus gustos personales? Describe la produccin de un grupo al que pertenezca personal o profesional del que este orgulloso Cmo piensa usted contribuir a nuestro grupo? Cules son las aspiraciones as como sus temores y preocupaciones con relacin a este grupo? Ana desea de esta manera recoger los primeros elementos de informacin personalizados necesarios para la construccin de un trabajo comn. Segunda reunin Esta reunin tiene por objeto la clarificacin, por el conjunto, de las representaciones en torno a la misin del grupo as como el funcionamiento de ste. Para facilitar esta produccin comn, lo que equivale a sentar los cimientos del proyecto, Ana suscitar la anulacin de las representaciones individuales y la construccin de un marco de referencia comn. Para ello proceder en tres etapas: Etapa 1: de lo individual

Durante esta primera etapa, cada uno formula su manera de pensar. Para facilitar esta formulacin, se puede utilizar tres tcnicas. Una de estas tcnicas recurre a l dibujo: cada uno ilustra su representacin del grupo (misin y funcionamiento) Otra tcnica pone el acento en la redaccin. Para ello se propone a los colaboradores un ejercicio individual de redaccin de una pagina como mximo, sobre el tema nuestro grupo, lo que es, lo que hace, lo que los dems servicios dicen de l. Una tercera tcnica conste en utilizar el ejercicio del retrato chino. Cada uno, de forma sucesiva, responde oralmente a una serie de preguntas sobre el tema si nuestro grupo fuera entonces sera Algunas de las caractersticas subseptibles de utilizacin podran ser las siguientes: Una cualidad Una fuerte energa Una emocin Un personaje clebre Un acontecimiento deportivo Etapa 2: a lo compartido. Esta etapa consiste en organizar el momento de compartir las representaciones. Cada uno comunica entonces al grupo el resultado de su trabajo individual. Cualquiera que sea la tcnica utilizada, es importante que el tipo est muy estructurado y protegido en lo que se refiere a esta operacin. De esta forma, nicamente se autorizan las preguntas de clarificacin y la reformulacin. Si se ha elegido la tcnica del dibujo, cada uno lo explica y la responsable del grupo (en este caso Ana) anota los puntos importantes expresados. En cuanto a la tcnica de la escritura individual, se realiza una sntesis de los puntos comunes as como de las diferencias sobre un encerado. En el ejercicio del retrato chino, la lista de respuestas, anotada en el encerado constituye un conjunto de caractersticas preciso para la etapa siguiente. Etapa 3: y la sntesis Esta etapa permite construir una representacin comn, consistiendo por tanto la tarea en discutir e identificar las convergencias y divergencias. Ello es posible gracias al conocimiento pormenorizado de los puntos de vista individuales. La revisin total de las diferencias de percepcin favorece a evolucin de las maneras de ver y la formulacin de un marco de referencia colectivo. Esta etapa precisa apertura y espritu de conciliacin.

Observemos que parte del hecho de ser una ayuda para construir una representacin comn, este mtodo posee otra ventaja, cual es la de proporcionar al grupo elementos de identidad utilizables y las relaciones con el exterior Tercer reunin Ana, durante el inicio de la tercera reunin, presenta la sntesis de los trabajos realizados anteriormente. Despus, organiza el trabajo de reglas de funcionamiento del grupo, las cuales tienen un doble objetivo que es facilitar la cohesin y proporcionar seguridad. Una metodologa sencilla consistira en: En primer tiempo, relacionar los riesgos a los que el grupo puede tener que enfrentarse. A estos efectos se puede tener en cuenta dos categoras de riesgo, los ligados al mtodo de trabajo y los ligados a las relaciones entre las personas. El segundo tiempo, aborda una reflexin colectiva acerca del modo de funcionamiento del grupo, se trata de enunciar las reglas relativas a: a) la presencia en las reuniones sobre el proyecto Acogida 2000 b) el reparto de papeles durante dichas reuniones: direccin, toma de notas, redaccin de actas, etc. c) los principios de trabajo entre las reuniones: tareas asignadas a cada uno, vnculos de comunicacin, sealamiento del proceso de realizacin, seguimiento y control. d) Papel del responsable: Ana precisa y define, ante sus colaboradores, las modalidades de sus intervenciones sobre la comunicacin (interna y externa), la resolucin de problemas, la toma de decisiones, la vigilancia tecnolgica (lo que puede afectar al xito del proyecto). Para cerrar esta tercera reunin, Ana propone poner a prueba estas reglas durante un periodo de cuatro semanas. A cada uno de los miembros del grupo se le encarga ir anotando a medida que se van produciendo las consecuencias de la aplicacin o de la no aplicacin de las reglas. Cuarta reunin Tiene por objetivo validar o reajustar las reglas de funcionamiento, apoyndose en las observaciones efectuadas durante estas cuatro semanas. El grupo acuerd ael funcionamiento que debe adoptar para llevar a buen fin el proyecto Acogida 2000. Ana puede, desde entonces, considerar lanzado dicho proyecto cuya fase de realizacin se iniciar sobre base claras que favorecen la implicacin y la participacin de cada uno.

Despues de esta tarea, el proyecto avanza con regularidad. Los componentes originarios del servicio correo estndar se ven de pronto implicados. Las inevitables fricciones se han regulado con ayuda de reglas puestas a punto por el grupo. Ana ha recibido incluso, por parte de responsables, peticiones de asesoramiento para dinamizar la eficacia de sus unidades. Se puede ver, con ayuda de este ejemplo, cmo el grupo, al participar en la construccin de su identidad, aprende al mismo tiempo a sentirse bien dentro de los limites que ha contribuido a establecer y a concentrar su energa sobre las tareas esenciales. Ayudado por un responsable consiente de la importancia de un marco delimitado y atento a las necesidades individuales, el grupo podr afirmar mucho ms su identidad y mantener su cohesin a la vista de su entorno. El equipo Decir o pensar equipo evoca, de golpe, aquella imagen victoriosa, del Mundial de Futbol de 1998, en la que los jugadores reservas se encontraban presentes en el momento de la entrega del trofeo, con el mismo derecho de los titulares que haban logrado la victoria final. El equipo se haba entrenado, lejos de los medios de comunicacin, varias semanas antes del inicio del torneo. El coach, desde que empez su actuacin, haba fijado un rumbo y unas reglas y no se haba desviado de ellos, a pesar de presiones y rumores. Otro ejemplo inspirador para los directivos constituye en el de los equipos que participan en la regata de la Copa America, a bordo de veleros que responden a criterios idnticos en cuanto a arqueo y velamen. Dichas tripulaciones abarcan una diversidad de roles, unos ms evidentes que otros, pero cada uno con su utilidad y especificidad. Lo que garantiza la victoria, segn dicen muchos de los patrones de yate victoriosos es la capacidad de equipo para funcionar en cooperacin tanto n tierra como en el ocano, el potencial de equilibrio de los individuos y sus competencias para vivir juntos varios meses, para aceptar a los dems con sus diferencias y carencias. Para acceder a este grado de madurez, necesario si el objetivo y el entorno invitan a ello, se ha de llevar a cabo un trabajo complementario profundizando en el que condujo a la formacin del grupo. Dicho trabajo descansa sobre dos vectores: La capacidad individual de comprometerse, durante la duracin de l a vida del equipo y en el marco indispensable para su xito, siendo por tanto una competencia ligada a la eleccin. La armonizacin colectiva de las competencias.

Para ello, el directivo coach proceder en dos etapas. Etapa 1: El porqu La clarificacin y la asignacin de los objetivos se efectan sucesivamente: 1. Se trata, para cada colaborador, incluido el responsable, de posicionarse sobre 2 puntos: Definicin de la importancia del objetivo del equipo, para cada uno. Definicin de la contribucin esperada para el logro del objetivo y el xito del equipo, segn la opinin de cada uno.

Este posicionamiento se realiza, por supuesto, colectivamente, y se confronta a las reacciones y preguntas de cada uno de los colaboradores y del responsable Estos feed-back permiten adems a cada uno delimitar con mayor precisin su fidelidad al equipo en formacin y a su proyecto. 2. Se trata ahora de identificar las acciones que han de llevarse a cabo para lograr el objetivo. Lo ms sencillo es relacionar la totalidad de las actuaciones imaginables en el momento del inicio del trabajo comn que se consideran necesarias para la realizacin del objetivo. Etapa 2: identificacin de las funciones necesarias para realizar estas acciones. El directivo coach puede recurrir a una herramienta4 evolutiva que permite: Redisear la organizacin de su unidad o servicio. Determinar las funciones prioritarias en el momento con relacin al objetivo. Para lo que son necesarias dos etapas: Revisin total del diagrama de funciones indispensables para alcanzar el objetivo en el momento M del trabajo. Jerarquizacin de los pares de funciones segn su importancia en ese momento M del objetivo. Miguel y la eficacia de su servicio Miguel es responsable de un servicio informtico (8 personas) encargado de proponer aplicaciones especficas y de resolver en tiempo real los problemas encontrados por los usuarios. El servicio funciona bien, pero Miguel constata que:

Algunos problemas son recurrentes y no son objeto de una bsqueda comn de soluciones por falta de tiempo. Sus colaboradores se quejan de trabajar con urgencia, lo que encuentra estimulante pero fatigoso, y de que los dems servicios no se lo reconozcan. Miguel propone entonces, durante un seminario, reconstruir la historia del servicio: las misiones para las cuales se cre el servicio, la forma en que dichas misiones han evolucionado. Despus, situar el servicio en su entorno actual: Cules son las perspectivas a corto y medio plazo? (Miguel se centra en los prximos 12 meses), Cules son las demandas de los usuarios? Este primer trabajo supone la ocasin para sus colaboradores de trazar, con ayuda de esta puesta a punto, un retrato de grupo. Es tambin el medio de reactualizar la conciencia colectiva sobre la utilidad del trabajo realizado hasta la fecha. A continuacin, Miguel propone a sus colaboradores determinar un objetivo global para los prximos 12 meses. Dicho objetivo debe tener en cuenta las dificultadas mencionadas anteriormente. De forma conjunta, el grupo elige el objetivo operativo siguiente: Crear un manual de procedimientos para resolver el 95% de las dificultades encontradas por los usuarios. Al considerar este objetivo, Miguel propone determinar la primera etapa. Sus colaboradores la formulan as: Analizar las dificultades encontradas por los usuarios durante los ltimos seis meses y las soluciones propuestas por el servicio. Para llevar a feliz trmino esta primera etapa, Miguel propone relacionar las funciones necesarias. Para ello se definen cuatro funciones: Recogida de informacin. Tratamiento de la informacin, evaluacin y jerarquizacin de las informaciones. Coordinacin de las tres funciones anteriores. Miguel propone que el conjunto de los colaboradores (incluido el) elija a la o las personas adecuadas para las funciones definidas. Esta eleccin, que puede descansar en criterios profesionales o personales, es una nueva ocasin para intercambiar acerca de las percepciones que cada uno tiene de las otras siete personas del servicio. Tambin es para cada uno de los que tiene atribuida una funcin, el momento de describir la manera en la que piensa ocupar dicha funcin en el momento actual: lo que va a hacer y cmo va a funcionar. Cuando la eleccin satisface al conjunto, Miguel propone dibujar el diagrama de las funciones necesarias para el logro del objetivo aclarando las relaciones entre pares de dichas funciones.

Para ello, al considerar un par de funciones, el conjunto del servicio determina una jerarqua respondiendo a la pregunta: Cules son, hoy (momento del inicio del proyecto) los dos pares de funciones mas importantes para el xito de esta etapa? Recogida de informacin. Tratamiento de informacin.

Evaluacin y jerarquizacin de las informaciones. DIAGRAMA DE FUNCIONES

Coordinacin

El servicio de Miguel ha propuesto el siguiente do: Recogida de informacin/Evaluacin y Evaluacin/Coordinacin. Sobre estos dos pares de funciones se van a atribuir prioritariamente los medios tanto personales como temporales. Miguel propone, para finalizar, efectuar un resumen de la situacin dentro de 4 semanas sobre el avance de las acciones emprendidas. Tambin anuncia que entonces ser el momento de definir un nuevo objetivo operativo, y tal vez, otro do de funciones. Hacer a su equipo mas maduro y por tanto, ms responsable del trabajo efectuado, induce a hacerle participar en las elecciones, tanto operativas como relacionales. Pero mas all, el directivo que desee desarrollarse como coach, enseara a sus colaboradores a realizar sus propias elecciones. Al proporcionarles un marco y puntos de referencia, el directivo transferir una parte de sus prerrogativas exclusivas al equipo, entre otras, las relativas a las decisiones. Experimentando el mismo, ya que su equipo evoluciona, nuevas posibilidades de desarrollo (creatividad, reorientacin sobre actividades de investigacin, etc.), el directivo coach puede verse tentado a ir aun ms lejos y apuntar al equipo de alto rendimiento. Esta evolucin merece un tratamiento particular, y es objeto del siguiente captulo. Se trata en efecto de construir un conjunto coherente alrededor de cinco pilares: El sentido de quipo: Qu visin, a medio y largo plazo (de uno a cinco aos), tenemos, cada uno de nosotros y todos juntos, de nuestro equipo? La estrategia de equipo: habida cuenta de esta visin compartida, Qu procedimientos vamos a poner en marcha para realizar este ideal?

 La toma de decisiones: Cmo vamos a construir un consenso para cada una de las decisiones estratgicas que nuestro equipo deba tomar? Qu mtodo y que instrumentos utilizaremos? De que elementos protectores nos dotaremos? La organizacin: Dnde reside la coherencia en nuestro equipo actual entre las funciones existentes y la visin elegida? Qu debemos transformar? Las relaciones: Cmo hacer aumentar la comprensin mutua? Habida cuenta de las transformaciones de la organizacin, Cmo ayudar a las personas que ocupan funciones muy prximas a ser mutuamente abiertas y a regular poco a poco sus relaciones? A modo de sntesis Grados de Coleccin de madurez individuos Objetivos Sentirse seguros. Desarrollar el sentimiento de pertenencia a un conjunto. Medios Coaching individual. Reunin para conocerse Grupo Integrarse mutuamente Equipo Determinarse proyecto en un

Ejemplos

Trabajo sobre las Posicionamiento representaciones. individual sobre el Elaboracin de reglas proyecto. comunes Construccin de un diagrama de funcionalidad. Decisiones compartidas. Eleccin colectiva Comerciales o Redes de profesionales, Equipo de proyectos consultores algunos comits de direccin.

1 2

Este cuadro se inspira en la obra de Vincent Leenhardt, Les managers porteurs de sens, Eitions, 1992 Integrado: cada uno se encuentra dispuesto, en caso de necesidad a desempear el papel del otro o llevar a cabo su misin. 3 Este apartado esta inspirado en los trabajos de Hill Schutz, The Human Element, quien ha descrito la conclusin como uno de los tres elementos constitutivos del comportamiento humano 4 Nos inspiraremos en la herramienta TCI (team Compatibility Index) de Hill Schutz, que facilita el trabajo en equipo.