Transformao do Contrato Psicolgico no Contexto da Privatizao: Estudo de Casos

Ursula Wetzel RESUMO

Este estudo descreve a transformao do contrato psicolgico no caso de duas empresas brasileiras, do setor de servios, privatizadas no binio 1997-1998. Os dados foram coletados por meio de 42 entrevistas em profundidade, realizadas em dois Estados da Regio Sul e em um Estado da Regio Sudeste. As entrevistas foram realizadas entre os diversos nveis hierrquicos das empresas e incluram 2 diretores de recursos humanos, 17 gerentes de nvel mdio e 23 funcionrios de nvel administrativo e operacional. A anlise utilizou o modelo proposto por Rousseau (1996), que identifica quatro estgios na transformao do contrato psicolgico: (1) ameaa ao contrato antigo; (2) preparao para a mudana; (3) criao de novo contrato; e (4) vivncia no novo contrato. De acordo com a pesquisa, contratos psicolgicos, ao serem renegociados, requerem o entendimento no apenas dos aspectos relativos s promessas implcitas ou explcitas percebidas pelos funcionrios, mas tambm de outros pontos externos ao contrato, como a confiana preexistente na relao empregador-empregado, a mudana do ambiente externo (concorrncia, mercado de trabalho) e a mudana do ambiente interno (cultura organizacional, tecnologia adotada). Palavras-chaves: contrato psicolgico; gerncia de mudanas; recursos humanos.

ABSTRACT
This study describes the transformation of the psychological contract in two service companies privatized in the years of 1997 and 1998. Data were collected through 42 in-depth interviews in two states in the South and one state in Southeast Brazil. Interviews occured in all hierarchical levels, including 2 human resources top managers, 17 middle managers and 23 white and blue collar employees. According to Rousseau (1996)s model, four stages of the transformation process were identified: (1) challenging of the old contract; (2) preparation for change; (3) new contract generation; and (4) living in the new contract. According to the study, transformation of the psychological contract requires not only understanding those aspects related to explicit or implicit promises, but also aspects external to the contract such as trust, changes in the firms external environment (competition, labor market), and changes in the internal environment (organizational culture, technology). Key words: psychological contract; change management; human resources.

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INTRODUO
As empresas, na busca por maior agilidade e menores custos, tm passado por mudanas as mais variadas: venda de unidades menos produtivas, compra de outras empresas, alianas com concorrentes, enxugamento da estrutura interna, para citar apenas algumas. Nem mesmo o Governo Federal escapou desse movimento. O Programa Nacional de Desestatizao, com a venda de empresas para a iniciativa privada, procurou fomentar investimentos nas atividades em tela, dar mais agilidade e eficincia operacional s empresas alm de, paralelamente, desonerar o governo. A passagem, entretanto, de uma empresa do mbito estatal para o privado implica sujeio a novo ambiente de negcios, reestruturaes internas e renegociaes com funcionrios, renegociaes essas que incluem no apenas o contrato formal, mas tambm o contrato implcito de deveres e obrigaes de ambas as partes. O presente trabalho visa a estudar o processo de transformao do contrato psicolgico no caso de duas empresas brasileiras privatizadas no binio 199798, ao passarem da condio de empresa estatal para empresa privada.

CONTRATO PSICOLGICO
Contrato psicolgico o contrato implcito, no formal, que ocorre, segundo a percepo do empregado, entre a organizao e o funcionrio, referente s promessas de direitos e obrigaes de cada uma das partes. Trata-se de uma crena acerca dos termos e condies de um acordo do qual o indivduo faz parte (Robinson, 1995, p. 92) e tem por base as percepes e as crenas, por parte do empregado, acerca do que so as promessas de obrigaes mtuas. Contratos psicolgicos so classificados tendo por base as trocas esperadas entre as partes. Duas categorias de contratos so consideradas na literatura: contratos transacionais e contratos relacionais (Robinson, Kraatz e Rousseau, 1994; Robinson, 1995; Herriot e Pemberton, 1996). So ditos transacionais os contratos de carter instrumental, em que as trocas so especficas e quantificveis, geralmente do tipo oferecimento de servio em troca de valores monetrios. Contratos com termos de desempenho menos especficos, que incluem trocas

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monetrias ou no, mas que geram uma expectativa de longo tempo de associao com a empresa, acompanhados de fatores que vo alm de aspectos profissionais como a lealdade e o apoio, so classificados como relacionais (Robinson, Kraatz e Rousseau, 1994; Morrinson e Robinson, 1997).

ROMPIMENTO DO CONTRATO PSICOLGICO

O contrato mantm-se vigente enquanto as partes cumprem ou excedem os termos do acordo. A percepo de que houve violao contratual depende, segundo Robinson (1996), em primeira instncia, de o empregado perceber uma quebra no contrato e, em segunda instncia, da interpretao dada a esta quebra. Segundo a autora, muitas vezes acordos so rompidos sem que o empregado o perceba; mesmo se confirmada cognitivamente, a percepo de violao est vinculada interpretao dos fatos. Fatores como confiana na relao com o empregador e tipo de contrato psicolgico podem impedir que aflore um sentimento de violao contratual. Violaes em contratos transacionais geram no empregado uma sensao de que seus benefcios foram reduzidos, podendo produzir sentimentos de injustia e traio. Por ter um carter de troca econmica, o empregado tenta reequilibrar a situao, entendendo que suas obrigaes em relao ao empregador so, agora, menores (Robinson, Kraatz e Rousseau, 1994; Herriot e Pemberton, 1996). Violaes em contratos relacionais, por sua vez, podem implicar a mudana da prpria natureza da relao. Por envolver fatores emocionais como confiana, crena na boa vontade e tratamento justo, a violao pode desgastar as obrigaes mais centrais nesse tipo de relacionamento. O empregado sente-se desobrigado da lealdade e dos esforos extras, uma vez que as dimenses relacionais do contrato no mais so vlidas (Robinson, Kraatz e Rousseau, 1994). Nesse caso, sentimentos de pesar, desconfiana e raiva podem provocar uma renegociao do contrato em bases puramente transacionais (Organ apud Herriot e Pemberton, 1996). Se, no entanto, os contratos so percebidos como justos e equnimes, a tendncia de que se desenvolvam relaes mais prximas, em que as partes oferecem benefcios mtuos acima dos termos acordados inicialmente (Herriot e Pemberton, 1996). Acordos violados afetam, portanto, a confiana; esta se relaciona com o declnio na qualidade da comunicao e cooperao, do processo decisrio e desempenho. Se algum dos pontos esperados da relao se referir a aspectos de trabalho, ento uma violao implica que o empregado ter menos motivos para dele
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obter satisfao. Ao entender que a empresa no valoriza sua contribuio, poder incorrer em comportamentos de absentesmo, declnio de atitudes positivas em relao organizao e mesmo troca de emprego (Robinson, 1995).

RENEGOCIAO DO CONTRATO PSICOLGICO

A grande presso competitiva tem levado as empresas a romperem parte do acordo psicolgico que governava suas relaes com os empregados. Diante de mudanas, torna-se necessria uma renegociao do contrato psicolgico (Robinson, 1995). A mudana e renegociao de um contrato psicolgico podem ser realizadas por meio de duas estratgias: acomodao e transformao. Na acomodao, os termos do contrato so modificados, clarificados, substitudos ou expandidos (Rousseau, 1996, p. 50), permanecendo-se, porm, dentro do esprito do antigo contrato. Na transformao, as mudanas so radicais e espera-se que todo um novo conjunto de expectativas passe a vigorar (Rousseau, 1996). Incluem-se, por exemplo, questes mais localizadas, como nova forma de trabalhar (multifuncionalidade, responsabilidade sobre a tarefa, trabalho em equipe), bem como questes mais amplas, como o direito e a garantia ao emprego. A transformao do contrato psicolgico, se bem conduzida, pode levar a uma nova base de relacionamento e comprometimento. Se mal conduzida, ser percebida como violao do estabelecido, com conseqncias negativas para a empresa. Mudar esse contrato no tem sido fcil tarefa e, segundo alguns executivos, algumas pessoas, notadamente os empregados mais antigos, ficaram emocionalmente e intelectualmente bloqueadas (OReilly, 1994, p. 30). Rousseau (1996) sugere que a modificao do contrato psicolgico se ampare na teoria do processo psicolgico de busca de informaes, indicando que informaes antigas devem ser descongeladas antes que um novo quadro mental possa ser criado. A autora prope, assim, um processo em quatro estgios. . Ameaa ao contrato antigo. Neste estgio as bases do contrato vigentes so questionadas e sofrem ameaa. preciso, entretanto, que as razes que afetam a mudana do contrato sejam percebidas, por parte dos empregados, como legtimas.

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. Preparao para a mudana. Nesta fase os sinais da mudana se fazem presentes. As pessoas sentem que o antigo contrato deixa de vigorar e formam-se as bases para um novo relacionamento. Trs aspectos so importantes neste estgio: sinais e aes simblicas de que o velho contrato acabou, compreenso de que neste estgio as perdas percebidas so maiores do que os ganhos futuros e implantao, se necessrio, de estruturas e esquemas transitrios para facilitar a mudana. . Criao de novo contrato. Esta a hora em que o futuro deve orientar as expectativas, aes e compromissos. Premissas do passado deixam de vigorar; empregados antigos devem comportar-se, no que se refere s regras da empresa, como se fossem empregados novos. . Vivncia no novo contrato. Nesta etapa o novo contrato sofre alguns testes. A empresa deve mostrar, mediante aes e comunicaes consistentes, que no h volta possvel ao modo antigo de ser e pensar.

METODOLOGIA
A pesquisa utilizou o mtodo de estudo de casos, investigando a realidade de duas empresas desestatizadas dentro do Programa Brasileiro de Privatizao. O mtodo de casos considerado adequado, quando se est interessado em obter dados em profundidade e com muitos detalhes acerca de um determinado assunto (Gil, 1987). Para Yin (1984) estudos de casos so adequados, quando a pergunta da pesquisa do tipo por que ou como, e o fenmeno a ser estudado, alm de contemporneo, no permite ao pesquisador qualquer tipo de controle sobre ele. Ainda segundo o autor, o mtodo se aplica aos casos em que fenmeno e contexto no so facilmente distinguveis (Yin, 1993). H que apontar entretanto que, por no se estar tratando de representatividade estatstica, no h como generalizar os resultados da pesquisa. Em verdade o estudo de dois casos traz em si a limitao de no se ter certeza se so, realmente, representativos do universo (Gil, 1987). O principal meio de coleta de dados adotado foi a entrevista em profundidade, pois esta permite identificar o que a outra pessoa pensa, dando acesso a sentimentos, pensamentos e intenes (Patton, 1980, p. 6). Pelo relato pode-se saber como o ator organiza e atribui significado ao processo no qual est ou esteve envolvido. As entrevistas basearam-se em roteiro semi-estruturado, o que permitiu obter pontos de vista diferentes acerca das mesmas questes, sem impedir que novos aspectos e consideraes (insights) surgissem.

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Os dados foram coletados em 42 entrevistas em profundidade, abrangendo vrios nveis hierrquicos. Na caso da primeira empresa, com sede na Regio Sudeste, entrevistou-se o diretor de recursos humanos, 8 gerentes em nvel mdio e 12 funcionrios administrativos e operacionais. No caso da segunda empresa, com sede na Regio Sul, foram realizadas, igualmente, 21 entrevistas em profundidade, incluindo o diretor de recursos humanos, 9 gerentes em nvel mdio e 11 funcionrios administrativos e operacionais lotados em dois Estados diferentes. A durao mdia das entrevistas foi de uma hora, resultando um total de 42 horas de gravao e cerca de 800 pginas de transcrio. Os textos foram analisados com auxlio do software para anlise qualitativa Nud*ist. A anlise dos dados consistiu em trs etapas. Na primeira delas elaborou-se uma lista de conceitos com base na reviso de literatura. A segunda etapa consistiu na codificao das entrevistas, permitindo a emergncia de novos conceitos e o refinamento daqueles j existentes. Nessa tarefa, o software revelou-se particularmente til, por facilitar o processo interativo caracterstico desta fase. Finalmente, procedeu-se anlise dos conceitos em sua forma j quase final. Esta etapa caracterizou-se por ocorrer em dois nveis simultneos: o global e o do detalhe. Navegou-se entre dois mundos: o do balo e o da lupa. No primeiro, o do balo, pdese adquirir uma viso mais geral do conceitos; no segundo, o da lupa, verificouse no detalhe a confirmao da viso geral previamente adquirida. Este duplo olhar permitiu que a sntese dos dados emergisse, naturalmente, da riqueza do detalhe.

OS ESTUDOS DE CASO A Empresa ServA

A ServA, estatal do setor de servios com sede na Regio Sudeste, era tida, dentro de seu mbito de atuao, como empresa modelo. As demais empresas estaduais do mesmo setor estavam longe de atingir o seu nvel de desempenho, ao ponto de, quando houve a privatizao, ser considerada um benchmark nacional, tanto em termos gerenciais quanto em termos tcnicos e operacionais. Em 1996, j se preparando para a iminente privatizao de todo o setor, a empresa ofereceu um primeiro Plano de Desligamento Incentivado (PDI), que obedecia a determinadas regras impostas pela diretoria. Em 1998, a empresa foi vendida, junto com outras empresas do mesmo setor. A ServA passou a fazer

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parte de um grupo maior, cuja holding se localizava na Regio Sudeste, junto com outras empresas estaduais igualmente privatizadas. As diretrizes passaram, portanto, a ser dadas, deste momento em diante, pela holding. Inclusas nestas diretrizes estavam as questes referentes aos recursos humanos e, mais especificamente, questo de implantao de um plano de demisso. De acordo com o edital de concesso, qualquer demisso em massa dentro dos primeiros 180 dias da privatizao, deveria ser feita na forma de um plano de desligamento incentivado, sendo que a empresa teria total liberdade para estabelecer os critrios do plano. A holding optou, aps vrias anlises e simulaes de custo, por realizar um plano de desligamento ainda dentro dos seis meses iniciais, plano esse que tinha por principais caractersticas: (1) o pagamento de incentivo financeiro proporcional ao nmero de anos de servio, estimulando aqueles que tivessem maior tempo de empresa; (2) a manuteno do plano de assistncia mdica por mais 90 dias; e (3) uma cesta bsica, que poderia ser convertida em dinheiro. Assim, o desenho do plano foi idealizado pela matriz que o implantou em todas as empresas componentes do grupo. Algumas decises ficaram, entretanto, a cargo das unidades. No caso da ServA, a principal deciso referiu-se questo da possibilidade de se recusar uma adeso. A empresa optou por aceitar todos os pedidos de desligamento, no havendo nenhuma ao para reter pessoas consideradas estratgicas ou tidas como talentos, por considerar que, ao recusar um pedido de sada, passaria a ter que dar uma reciprocidade no comportada pelos planos de recursos humanos. Nas palavras do diretor de recursos humanos da unidade: o plano tinha uma remunerao at bem atrativa para quem fosse sair. Ento, na medida em que voc no deixasse a pessoa sair, e ela continuava a trabalhar, continuava com o seu salrio, ela iria falar: E agora? Eu fico e voc no quer deixar eu sair. Mas o que eu vou ganhar? Vai continuar trabalhando no mesmo lugar e ganhando a mesma coisa, enquanto para sair ia ganhar tantos mil reais. A ServA por estar, entre as demais empresas formadoras da nova holding, em estgio tecnolgico mais avanado, utilizou-se de meios eletrnicos para a comunicao do plano. O processo foi comunicado por meio de terminais de computadores, onde os empregados podiam obter os dados relativos ao seu processo. A adeso foi, tambm, realizada pelo terminal. Nas palavras dos entrevistados, bastava um enter para se aderir ao plano.
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Como resultado final, o plano contou com a adeso de 1.074 pessoas, com idade mdia de 47 anos e mdia de 22 anos trabalhados na empresa. Na avaliao do diretor de recursos humanos, esta adeso foi surpreendente, pois se esperava, em funo de simulaes realizadas, um volume bem menor, em torno de 700 a 800 adeses.

As Etapas de Renegociao do Contrato Psicolgico

. Ameaa ao antigo contrato. Sem dvida os primeiros sinais de mudana surgiram com o prprio programa de privatizao. Muito mais do que passar o controle acionrio do governo para a iniciativa privada, a privatizao veio carregada de significados simblicos, que a fizeram objeto de temor, de um lado, e de esperanas, de outro. A questo mais importante, sem dvida, que se configurava na cabea dos entrevistados, era a estabilidade do emprego. Havia uma conscincia de que as prticas de reteno de emprego das empresas privadas seriam diferentes daquelas das estatais. Assim, para algumas pessoas, a privatizao era sinnimo de demisso. Qual o grande temor da privatizao? Na viso de quem est dentro de uma estatal, perder o emprego. [...] Ento o sinalizador mais forte das pessoas era que a privatizao significaria, num primeiro momento, perda do emprego (funcionrio de rea administrativa). Para outros, a privatizao representava oportunidades que no estavam disponveis na empresa estatal, como, por exemplo, o desenvolvimento de novos projetos e, mesmo, a possibilidade de uma promoo. Eu acho que ela d muito mais oportunidade s pessoas delas mostrarem aquilo que aprenderam, o desenvolvimento que tiveram durante o seu perodo de vida (funcionrio de rea operacional). . Preparao para a mudana. A administrao da ServA, consciente de que o processo de privatizao seria inevitvel, iniciou um trabalho de preparao dos funcionrios, que se concretizou com uma srie de palestras ministradas na capital e em vrias localidades do interior do Estado. Essa preparao veio atravs de vrios treinamentos que ns recebemos, atravs de vrias palestras que ns tivemos, atravs de vrios seminrios [...] em que se envolveram vrias empresas da iniciativa privada (funcionrio de rea operacional). Aes individuais das chefias, no sentido de conscientizar os funcionrios da privatizao iminente, estiveram tambm presentes.

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Eu atuei na funo gerencial e com o grupo conversava muito sobre essas coisas, exatamente para as pessoas entenderem de que essa coisa estatal e privatizao tem algo muito mais complexo por trs disso tudo, que o sistema capitalista (funcionrio de rea administrativa). Se, de uma forma geral, no se acreditava na privatizao, ainda assim algumas pessoas, preocupadas com seu futuro, empreenderam aes que as tornariam mais bem preparadas para o futuro. Ento o pessoal comeou a fazer curso de ingls, curso de espanhol, ou fazer um curso a mais de extenso, procurar aprimorar seus conhecimentos (gerente). Uma vez privatizada, a empresa ofereceu um plano de desligamento incentivado a todos os seus funcionrios. A implantao deste plano de reduo de pessoal foi percebida por seus funcionrios a partir de vrias ticas. O entendimento mais comum foi o da necessidade de reduo de custos com o objetivo de chegar ao nvel de gastos de uma empresa concorrente do mesmo ramo. Na minha opinio, porque o custo de pessoal, comparativamente com empresas semelhantes, estava muito alto. Ento, por que ela fez? Pela necessidade de j ir trabalhando na reduo de custos, dentro do enfoque de se preparar para o mercado competitivo, para se tornar uma empresa competitiva (funcionrio de rea administrativa). Havia, de uma forma geral, o entendimento de que a ServA se deparava com cenrio de negcios substancialmente diferente daquele que enfrentara como estatal. Do ponto de vista do meio ambiente, vrios eram os desafios a serem enfrentados. De um lado, a entrada de concorrentes diretos em seu ramo de atuao; de outro, a entrada de novas tecnologias, as quais no dominava e que poderiam substituir a forma mais tradicional de atender o cliente. Quando monopolista, em mercado com elevada demanda, a empresa no via necessidade de vender o seu produto. Na nova configurao ambiental, teria de concorrer com outras na conquista do cliente e na manuteno de sua rentabilidade. A questo que se precisava fazer um ajuste. Os nmeros da empresa, comparados com nmeros internacionais [...] estava acima e existia a necessidade de fazer essas adequaes. Nesse mercado competitivo que a gente est enfrentando j, e vai enfrentar, as empresas que no tiverem demitido no vo realmente conseguir colocar o servio no mercado a um preo competitivo. A parte de custos com pessoal um fator importante (gerente).
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. Criao de um novo contrato. Algumas mudanas foram configurando-se depois que a empresa foi privatizada. As maiores mudanas relatadas referem-se perda de segurana no emprego, maior cobrana, maior carga de trabalho, acompanhada de muitas horas extraordinrias de trabalho. O nmero de horas que eu trabalho hoje muito maior. O grau de acuidade das informaes [...] muitssimo maior. O nvel de controle que a gente tem sobre o processo, sobre as informaes infinitamente maior. A cobrana muito maior, a pacincia zero, para errar zero (gerente). . Vivncia no novo contrato. Dois aspectos ressaltam na vivncia do novo contrato de trabalho: a certeza de que a estabilidade do emprego estava para sempre perdida e a manuteno da confiana na empresa. Alterou [a questo da estabilidade]. No s alterou, como as pessoas j botaram na cabea que est alterado. [...] At ento era a me estatal: ela vai, no mximo, puxar as orelhas [...] no vai me botar na rua. Aps a privatizao, j se sentiu que, independente de plano de reduo de pessoal, houve demisses. Antes do plano, depois do plano, continua havendo demisses (gerente). Se de um lado havia o entendimento de que a estabilidade do emprego estava perdida, ainda assim as mudanas no foram suficientes para abalar a crena de que aquela era uma boa empresa para nela se trabalhar. No se pode esquecer que as pessoas entrevistadas tiveram a oportunidade de aderir ao plano de desligamento voluntrio, mas no o fizeram, apostando que a melhor alternativa seria, apesar de tudo, continuar na empresa. Outros fatores parecem ter contribudo para a permanncia, como, por exemplo, a expectativa de, no futuro, ter direito complementao de aposentadoria, a satisfao com o trabalho realizado e a situao de desemprego do mercado de trabalho. A situao que vivemos, no de agora, neste pas, a questo do desemprego. Voc est bem, est empregado, est prestigiado, est fazendo um trabalho que voc gosta; no tinha sentido, no tinha por que voc pensar num desligamento (funcionrio de rea administrativa).

A Empresa ServB
Trata-se de empresa prestadora de servios com mbito de atuao na Regio Sul do pas. Seguindo o Programa Brasileiro de Privatizao, foi adquirida, em 1997, por um consrcio de scios majoritariamente nacionais. Ainda como estatal e tendo em vista a preparao para a privatizao, a empresa ofereceu, no final de 1996, um plano de demisso voluntria que, embora tivesse

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sido oferecido a todos os empregados, mantinha a prerrogativa de a empresa aceitar ou no o pedido de desligamento. Em verdade, dadas as restries oramentrias na poca, estabeleceu-se uma cota para as adeses e nem todos os que se inscreveram puderam participar do plano. Ao ser anunciado o ganhador do leilo de privatizao no final de 1996, iniciou-se uma fase de transio, com cerca de dois meses de durao, em que se realizou uma administrao conjunta da estatal e do consrcio adquirente. Nessa poca, os novos administradores montaram uma equipe responsvel pela transio, que definiu, entre outras coisas, as linhas da nova estrutura administrativa e, tambm, um novo plano de demisso a ser imediatamente implantado. No incio de 1997, finalmente, a nova diretoria assumiu, realizando, logo no primeiro dia, um grande volume de demisses, com cerca de 2.000 pessoas dispensadas. Para que esse contingente pudesse ser selecionado, coube nova administrao proferir palestras aos gerentes no sentido de prepar-los para o processo de demisso a ocorrer. Nas palavras do diretor de recursos humanos: ns fizemos palestras em toda a empresa, preparando essas pessoas (os lderes) para o processo de demisso. Que muitos desses nunca demitiram uma s pessoa. [...] Ento ns tivemos de fazer um trabalho de preparao: que a demisso era uma coisa necessria e ela viabilizava a empresa. Sem as demisses a empresa era invivel. [...] Ento ns preparamos os lderes para o processo de demisso. Esse no foi o nico movimento de reduo de pessoal. Ao longo de 1997 e de 1998 outras redues substanciais foram realizadas, uma com cerca de 500 e outra com cerca de 600 funcionrios desligados. Toda uma nova forma de trabalhar foi implantada na empresa. Fez-se um forte investimento em informtica na empresa. As pessoas receberam treinamento em microcomputao e em novos sistemas de gesto e automao. Alm disso, muitas atividades foram tambm terceirizadas.

As Etapas de Renegociao do Contrato Psicolgico

. Ameaa ao contrato antigo. O processo de privatizao chegou paulatinamente ao conhecimento dos funcionrios da empresa. Rumores sobre a possibilidade de privatizao iniciaram-se anos antes da concretizao real do fato. Comeou falando bem pouquinho e tal, vagarosamente. A gente at no ligava muito ou no dava muita importncia na poca, porque parecia uma coisa que era falada, mas que, na verdade, no ia acontecer. Pelo
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menos para a gente. A gente sempre acha que nunca muda nada. Ento dava a impresso que no comeo [...] E, na verdade, eu s comecei a me dedicar mais, a ler mais sobre as privatizaes, quando realmente eu vi que ia acontecer. Ento eu tentei estudar mais e aprender um pouquinho mais sobre a privatizao. [...] Mas, de incio, eu no me incomodei muito com isso no (funcionrio de rea operacional). A compreenso da proximidade do fato era alimentada por notcias nos jornais e pela intensificao nos rumores internos. Havia, tambm, uma carncia de informao por parte da direo da empresa. Os funcionrios ressentiam-se de falta de informao oficial e mesmo a atuao do sindicato era percebida como precria. Como, para a maior parte dos respondentes, a estatal havia sido seu nico ou principal emprego, havia da parte deles uma falta de experincia com empresas privadas. Em seu imaginrio, a empresa privada iria demitir a todos e trabalharia primordialmente com empresas terceirizadas. A depois veio aquela histria de privatizao: ia ser privatizado. A voc fica naquela, no sabe o que vai ser. Sempre todo mundo comentava: vai um monte de gente para a rua, isso a com certeza. Isso a a gente tinha certeza de que muita gente iria (funcionrio administrativo). Numa viso retrospectiva, os entrevistados relatam as regras de relacionamento na estatal. Em uma perspectiva bastante geral, a estatal era vista como uma organizao em que era difcil demitir algum e com igualdade na remunerao dos funcionrios, independentemente de sua produtividade. O plano de cargos e salrios e de merecimento era igual para todos. Se voc fosse um bom funcionrio ou fosse ruim, voc recebia a mesma coisa. No tinha meritocracia. [...] Voc no era reconhecido e eu tambm no, tudo bem, ficava por isso mesmo. . Preparao para a mudana. Durante o ano de 1996 a privatizao assumiu contornos mais ntidos e mais slidos. Nesta poca a empresa estatal ofereceu um plano de demisso voluntria que, de certa forma, tangibilizou as mudanas vindouras. Nessa poca os gerentes intermedirios viram-se no difcil papel de motivar seus funcionrios a despeito da falta de informaes e da insegurana que estava no ar. Alguns comearam a preparar seus funcionrios para uma nova gama de valores organizacionais, tendo como foco central a questo de que a manuteno do emprego estaria ligada produtividade e ao valor individual de cada empregado. Ento eles tinham esse temor (de serem demitidos) e o que a gente sempre disse, para poder manter o pessoal, que se houvesse espao para algum trabalhar, sempre iria ser para os melhores. [...] E o que aconteceria? Isso

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a gente no sabia. Isso era uma coisa que a gente no tinha conhecimento, podia at imaginar (gerente). A sinalizao mais forte, porm, de que as regras se estavam transformando, veio na forma de um plano de demisso, em que cerca de 2.000 pessoas foram demitidas no primeiro dia de gesto oficial da nova empresa. Esta demisso sinalizou, de forma muito clara, que a estabilidade de emprego que vigorava na estatal era, agora, coisa do passado. Nas palavras de um funcionrio da rea de recursos humanos, que tinha acesso s listas de demisso, mas que, assim mesmo, no sabia se seria despedido ou no: eu tinha todas as listas de demisses. [...] Ns ramos trs pessoas [...] tnhamos essas informaes de todas as reas. Comeamos a preparar as cartas de demisso [...] Nada me garantia que meu nome no estivesse [em outra lista], que eu no tivesse sido comunicado. . Criao de um novo contrato. Terminada a fase de transio de estatal para privada, a prpria forma de administrao dos novos donos permitiu a elaborao das novas regras e do novo contrato de trabalho. Os depoimentos dos empregados apontam para questes como maior responsabilidade e autonomia sobre a tarefa, acompanhada, ainda, de forte cobrana dos resultados. estressante porque ela (a empresa) transferiu muita responsabilidade para os lderes, para mim, para a turma da oficina. Aquela responsabilidade que no tinha em 97. Os lderes eram lderes, mas tinha mais gente para definir. Hoje no, hoje eles transferiram mais para ns, e ns decidimos mais as coisas (funcionrio de rea operacional). Instalou-se, ainda, a cultura da multifuncionalidade, a valorizao do desempenho pessoal e a abertura na comunicao vertical. Todas essas prticas contrastam fundamentalmente com aquelas da poca de estatal, que operava com grande diviso de tarefas, responsabilidade e autonomia limitadas, sem preocupao com a cobrana dos resultados, alm de adotar uma comunicao restrita hierarquia. Hoje as coisas vo mais rpido. Por qu? Se eu preciso resolver algum assunto, eu ligo para a secretria do diretor de R.H., digo: Eu preciso marcar uma hora que eu preciso resolver um assunto com ele. [...] Ele me atende. Na estatal j era mais difcil, porque voc tinha de respeitar muito, a hierarquia era muito rgida (funcionrio de rea administrativa). No relato dos entrevistados, cumpre destacar, freqente o sentimento de valorizao das pessoas pela nova administrao. A contrapartida a essa valorizao, no entanto, percebida como tendo um alto preo.
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Na empresa o presidente faz questo de ir l e conversar ele mesmo. Viaja, usa uniforme, ele se aproxima bastante dessas pessoas, ouve muito as pessoas. [...] Mas, ao mesmo tempo, h uma cobrana muito grande em relao s normas, s responsabilidades. Ento, se voc for me perguntar sobre a distncia entre a chefia e o empregado l de baixo, ela era muito grande. Mas a cobrana era proporcionalmente menor. Quando voc deu essa oportunidade, muito maior, do presidente chegar ao funcionrio e falar ou ligar e conversar, a responsabilidade aumentou tanto que, talvez, essa relao entre uma coisa e outra, responsabilidade e facilidade de voc conversar, seja de uma outra dimenso (gerente). A avaliao e conseqente valorizao das pessoas baseia-se, na nova organizao, em abandono da supervalorizao das realizaes passadas em prol de um comprometimento com realizaes futuras. O mrito principal est naquilo que e pode ser realizado para a frente. O discurso da meritocracia pregado pela nova administrao contrasta, portanto, substancialmente, com a avaliao em tempos de estatal. Hoje a empresa tem uma poltica de meritocracia. Voc prope as coisas, elas so analisadas e, se elas forem boas, com certeza sero implantadas. E voc medido por isso, por esse retorno que voc d. [...] O nosso diretor de R.H. diz que a gente medido no pelo que j fez, e sim pelo que pode fazer ainda. Mas o que voc fez, est feito. Muito bom, muito legal, mas interessa o que a gente pode fazer daqui para a frente (gerente). Certamente a maior mudana se refere estabilidade do emprego. Enquanto na poca de estatal havia quase uma impossibilidade de algum ser demitido, na nova organizao h uma conscincia muito clara da fragilidade do emprego. Os requisitos para a permanncia atingem um leque amplo, e incluem a necessidade de mostrar produtividade, de estar constantemente se desenvolvendo, de estar alinhado com os objetivos da organizao, de estar comprometido e de estar no esprito da empresa privada. De forma geral, os funcionrios entendem que o seu emprego no est absolutamente assegurado e que nem mesmo um bom desempenho garantia suficiente para a sua manuteno. O dia em que eu parar de trabalhar, o dia em que parar de ser dedicado, o dia em que eu resolver trabalhar s as minhas oito horas, eles vo me mandar embora. Enquanto eu estiver trabalhando nas minhas 12 horas, 13 horas, 2 ou 3 de graa, estou legal. Mas o dia em que (algum disser): A partir de hoje s vou trabalhar das 7 s 11 e do meio dia s 15, ganho para isso, a minha carteira est assinada assim, no quero conversa., o camarada no vai servir mais para eles. A verdade essa (funcionrio de rea operacional).

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Outra mudana refere-se preocupao em relao aos custos da empresa, ao atingimento de metas e ao desempenho global da empresa. Todas essas preocupaes so devidamente sinalizadas na organizao. Em cada local de trabalho a empresa expe um quadro com a lista de metas do setor e uma avaliao do atingimento delas. Mesmo a diretoria e a presidncia exibem seus quadros. E essa preocupao reflete-se no discurso dos empregados. Eu acho que hoje ningum est seguro cem por cento. Mas tambm no est em nenhuma empresa privada. Eu acho que no se tem segurana. Mas hoje ns temos metas bem definidas, ns sabemos o que a empresa pensa como um todo, e ns sabemos o que ns devemos fazer para tentar conseguir atingir essas metas da empresa. [...] Ento isso d um horizonte para voc tentar (funcionrio de rea administrativa). . Vivncia no novo contrato. Pode-se dizer que aps dois anos e meio de privatizao a empresa obteve sucesso na renegociao do contrato psicolgico. As prticas da estatal esto na memria das pessoas, mas no fazem mais parte do seu elenco de expectativas. A questo da vulnerabilidade do emprego est plenamente incorporada ao contrato psicolgico, sendo reforada pela comparao com outras empresas do mercado, gerando certo consolo do tipo assim tambm em outras empresas. Eu acho que depende da cabea de cada um. Acho que nessa parte da insegurana, pelo que eu vejo, que vou ter de conviver com ela enquanto estiver aqui dentro, vou ter de conviver com ela. [...] Iniciativa privada no d segurana nenhuma. [...] Acho que eu no tenho a segurana que eu tinha na poca em que eu trabalhava numa empresa estatal, eu no tenho aquela segurana mais (funcionrio de rea administrativa). H mesmo certo reconhecimento de que todas essas mudanas propiciaram novas oportunidades no trabalho e levaram a acentuado crescimento profissional, ainda que implicando estresse e desgaste no trabalho. Que a gente est trabalhando mais, com certeza. Eram 6.000, hoje est com 3.000, algum est fazendo o servio. [...] O estresse muito grande, mas profissionalmente eu cresci muito. Isso vale muito tambm (funcionrio de rea administrativa).

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DISCUSSO E CONCLUSES
Embora o modelo de Rousseau (1996) para a mudana no contrato psicolgico tenha sido idealizado como recomendao para a implementao bem sucedida de uma nova base no relacionamento entre empregador e empregado, tem grande utilidade na anlise e interpretao de mudanas do contrato psicolgico no caso de empresas privatizadas. Para melhor visualizao do processo nas duas empresas, apresenta-se, a seguir, o Quadro 1. Quadro 1: Transformao do Contrato Psicolgico nas Empresas ServA e ServB
Etapas (1) Ameaa ao antigo contrato (2) Preparao para a mudana ServA Privatizao iminente Palestras e seminrios organizados pela empresa (estatal); PDV - Programa de Desligamento Voluntrio (privada) Novas regras de trabalho: maior cobrana de resultados, horas de trabalho prolongadas ServB Privatizao iminente PDV - Programa de Desligamento Voluntrio (estatal); PDI - Programa de Demisso Incentivada (privada) Novas regras de trabalho: forte cobrana de resultados; multifuncionalidade, maior autonomia, horas de trabalho prolongadas; programas de trainee; outras ondas de demisso Vulnerabilidade do contrato de trabalho; acentuado crescimento profissional

(3) Criao de um novo contrato

(4) Vivncia no novo contrato

Perda da estabilidade do emprego; preservao da relao de confiana

H diferenas a serem consideradas no processo de alterao do contrato psicolgico no caso das duas empresas analisadas. De forma geral, as modificaes realizadas na ServB foram muito mais profundas e significativas do que na ServA. A ServB nasceu de uma empresa estatal operacionalmente e financeiramente deficiente, com regras de trabalho baseadas em segurana no emprego, valorizao da senioridade e da hierarquia e acentuada limitao de responsabilidade. Com grandes mudanas nos postos principais de comando, a nova empresa imprimiu um ritmo muito mais dinmico, com acentuada cobrana de resultados. Para atingir os resultados esperados, demitiu, sempre que necessrio, no apenas

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funcionrios sem cargo gerencial, mas tambm diretores e gerentes. Alm disso, procedeu contratao de muitos novos funcionrios, principalmente por meio de programas de trainees que, de certa forma, absorvem, de acordo com Rousseau (1996), o novo contrato psicolgico de forma mais fcil, uma vez que so socializados j dentro das novas regras vigentes. A modernizao tecnolgica sofreu grandes mudanas, acentuando ainda mais as modificaes na forma de trabalhar, tendo ainda por conseqncia a dispensa de parte da mo-de-obra. Acresce o fato de que na Regio Sul, onde a empresa opera, poucas empresas atuam no mesmo setor, limitando seriamente outras alternativas de emprego. A ServA, por sua vez, ainda quando estatal, era considerada um modelo de eficincia operacional, tecnolgica e gerencial, se comparada com outras empresas brasileiras do mesmo setor. Quando privatizada, embora passasse a fazer parte de uma holding com outras empresas do setor, passando por reestruturaes e terceirizao de atividades, no sofreu alteraes fundamentais nos principais postos de comando. As pessoas permaneceram as mesmas, sendo que programas de trainee, na poca desta pesquisa, ainda estavam em estgio incipiente. No que se refere aos aspectos tecnolgicos, a empresa j estava na vanguarda do seu setor, contando com pessoal altamente capacitado, fruto de intenso desenvolvimento de pessoal realizado ainda na poca de estatal. As principais mudanas na forma de trabalhar se deram no mbito da segurana do contrato de trabalho e da cobrana mais intensa de resultados. O mercado de trabalho, comparado com o da ServB, demandava mais intensamente a mo-de-obra especializada existente, o que oferecia, para os cargos tcnicos, maiores alternativas de emprego. Pode-se dizer, no caso das duas empresas, que a mudana do contrato psicolgico foi bem sucedida, no sentido de que foi possvel uma renegociao ao longo do tempo, transformando as bases de relacionamento, sem degenerao para um sentimento de violao contratual. No caso da ServA, cujas mudanas foram menos acentuadas do que na ServB, um aspecto importante na renegociao do contrato foi a confiana preexistente entre a administrao e os empregados, que se reflete no orgulho que tinham de sua empresa. A relao estabelecida ainda como estatal e que, de certa forma, continuou depois de privatizada, formou as bases para que as mudanas pudessem ser entendidas como necessrias e inevitveis, sem sentimento de violao contratual. A ServB, por sua vez, passou a ter a alta administrao composta por pessoas novas, sem qualquer contato com a empresa estatal. No caso da ServB foram
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fundamentais para a renegociao do contrato estes itens: o significado simblico das demisses aliado ao estgio do mercado externo de trabalho, a comunicao clara das novas exigncias, a cobrana intensa de resultados, alm do envolvimento da alta administrao na operao da empresa. O modelo de Rousseau (1996) permitiu o entendimento da dinmica de transformao no caso de duas empresas privatizadas. De acordo com Robinson (1997) e com a anlise dos dois casos, pode-se dizer que a renegociao do contrato psicolgico requer o entendimento no apenas dos aspectos relativos s promessas implcitas ou explcitas percebidas pelo empregado, mas tambm de outros pontos externos ao contrato, como a confiana preexistente na relao empregador-empregado, a mudana do ambiente externo (competio, mercado de trabalho) e a mudana do ambiente interno (cultura organizacional, tecnologia adotada).

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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