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o COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 85
A partir del año 1990 se han implementado en Chile importantes iniciativas en orden a
consolidar a la agricultura campesina como una realidad relevante del sector agrícola y rural de
nuestro país. De esta manera se reconoce que ella tiene recursos, capacidades y un conjunto
valioso de experiencias que constituyen un inapreciable activo de cara a su aporte al desarrollo
local y nacional.
Hoy la agricultura chilena presenta oportunidades inéditas, como nunca antes. Que éstas sean
para todos depende no sólo de las políticas y programas estatales, sino del firme
convencimiento que el desarrollo del país y de su sector agropecuario reconocen en la
incorporación de la agricultura campesina una oportunidad de construir no sólo un mejor sector
rural, sino que también una agricultura más moderna y equilibrada.
Finalmente, agradezco el trabajo del editor coordinador, Sr. Hugo Ortega Tello, Director de la
Escuela de Ingeniería en Agronegocios de la Universidad Central y a todo el equipo que apoyó
la redacción y presentación final de este documento.
Contenidos
Otra característica es depender cien por ciento de los recursos naturales, especialmente clima,
agua y suelo, lo que obliga al productor a conocerlos y respetarlos al máximo para así poder
manejarlos adecuadamente y conservarlos, pudiendo así subsistir como tal. Efectivamente, los
recursos naturales conforman el medio ambiente que da estabilidad a las condiciones naturales
para la producción agrícola, ganadera y forestal.
El factor humano también está muy presente en toda empresa agrícola, sobre todo aquella de
pequeñas dimensiones, donde la fuerza de trabajo principal proviene de la familia propietaria.
Quien dispone de una empresa agropecuaria tiene obligadamente que tratar y trabajar con el
ser humano en una gran medida. Esta característica impone una exigencia de buen trato, de
comprensión y claridad de mando de quienes son responsables de la empresa. El aspecto
humano en la empresa agrícola campesina es especialmente distinto al resto de las empresas,
dado que en ella se suele trabajar con la propia familia, estableciendo una empresa de tipo
familiar, lo cual establece condiciones diferentes a la gran empresa agrícola tradicional.
Otra característica de este tipo de empresa de productos primarios consiste en que todos los
procesos productivos del área son extremadamente dinámicos en las tecnologías de
producción. En otros términos, las técnicas de producción van cambiando permanentemente,
obligando al empresario campesino a hacer un esfuerzo constante por ponerse al día con las
innovaciones tecnológicas para los diferentes cultivos que explota.
Tal vez, todas estas condiciones impongan una última, cual es la necesidad de permanecer y
dedicarse personalmente a la empresa, a lo menos, durante el tiempo suficiente como para
poder reflexionar en torno a un plan de trabajo, ejecutarlo, controlarlo y evaluarlo
periódicamente. La agricultura no funciona cuando el responsable máximo solo asiste algunos
días de la semana al predio explotado.
Con estas condiciones, la Agricultura Familiar Campesina, AFC, debería tender a ordenar su
predio de manera de explotar el máximo posible de la superficie disponible, con rubros de
mayor rentabilidad, incorporando una cantidad de rubros factibles de manejar adecuadamente y
donde se complementen entre sí en mano de obra, disponibilidades de agua, fertilizaciones y
épocas de cosecha y venta.
Los ciclos productivos (siembra, cosecha, etc) están regulados por la naturaleza propias de las
plantas y animales (períodos de madurez, tiempo de parto) y por la localización geográfica de la
empresa (clima, suelo, agua). Sin embargo, es posible realizar producciones forzadas,
incorporando tecnología y modificando las condiciones ambientales (invernaderos,
champiñones).
Los productos generados son primarios y con destinos comerciales diferentes (consumo fresco,
agroindustria, etc.). Por lo general los productos no reciben agregación de valor en el predio
(embalaje, clasificación, secado, etc.).
Estas empresas, para generar sus productos e ingresos, mantienen de forma permanente una
estrecha relación con el ámbito local (sector, comunidades, etc.). A través de la cual se contrata
o arrienda el trabajo, se regulan los turnos de riego, se realizan servicios y se tranzan productos
(venta de servicios y otros).
La empresa agrícola familiar representa para el productor un medio de vida, un lugar de
habitación permanente o temporal para la familia, un espacio social donde se construyen
relaciones y cultura, un entorno comercial donde se transan productos y se contratan insumos.
Las empresas agrícolas familiares, son empresas que presentan atributos especiales tales
como los señalados; sin embargo su gestión en lo principal, se orienta a generar beneficios
económicos vía un uso intensivo y sostenible de los recursos naturales que controla, realizando
negocios en torno a los productos generados.
En síntesis, las empresas agrícolas familiares casi siempre son más que una empresa, son una
forma de vida, y por eso, el productor campesino no le agrada el riesgo, porque si pierde la
empresa pierde todo.
2 Teoría Empresarial
Empresa es toda entidad donde convergen recursos humanos, financieros y materiales, con el
fin de entregar un producto o servicio a la comunidad, en forma eficaz y eficiente.
- Producto: Quintales de trigo, litros de leche, cajas de fruta o atados de verduras, etc.
- Servicio: Servicio de maquinarias, servicio contable, etc.
Tanto un producto como un servicio son lo que la empresa produce para terceros y es, cada
uno de ellos, el elemento vital que no se puede descuidar, y de este modo, conseguir que
los clientes mantengan la preferencia por la empresa. Si se trata de un producto, por
ejemplo, una caja de tomates, tiene que ser de la mejor calidad posible para mantenerse en
el mercado. Si se trata de un servicio, supongamos el arriendo de una maquinaria, éste
tiene que ser bien hecho para que sigan contratándolo.
- Eficiente : relación entre un resultado obtenido y los recursos utilizados. Ejemplo: Conseguir
la cosecha esperada con los recursos programados.
- Eficaz: actuar oportunamente. Ejemplo, prevenir las plagas y enfermedades en forma
oportuna en el predio.
- Comunidad: son los posibles clientes de la empresa, los que le compran los productos a la
empresa, los cuales pueden ser nacionales como de fuera del país.
- Recursos materiales: son todos los bienes tangibles que se necesitan en la operación de
la empresa y que se materializan, en la forma de: fertilizantes, pesticidas, tractores,
muebles, máquinas, oficina, bodegas, etc.
- Recursos financieros: es el capital necesario para que la empresa opere
- Recursos humanos: son los trabajadores que producen, comercializan y administran el
producto o servicio, que realiza la empresa.
Éxito está formada por cinco letras, las cuales si las analizamos una por una, nos da la pauta
para la explicación. En efecto:
E
X Excelencia
I Innovación
T Tecnología
O Oportunidad
Es importante destacar que en Chile existe una estructura de tenencia de la tierra donde la
mayoría de las explotaciones agrícolas pertenecen a la categoría de pequeñas propiedades, es
decir, menores de 12 Hectáreas de Riego Básicas. En efecto, según la publicación “Panorama
de la Agricultura Chilena” de la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias, ODEPA, 2002, de un
total de 329.705 explotaciones existentes en el país, el 84,6 % de ellas entran en la categoría
de subsistencia (31,2%) y pequeña empresa (53,4%). Esto significa que 278.930 predios tienen
menos de 12 HRB.
Este sector es apoyado en diversas líneas de fomento productivo, capacitación, gestión y otras,
por el aparato público, especialmente el Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, quien
establece entre sus usuarios a empresas prediales individuales y Empresas Asociativas
Campesinas, EAC.
Para que toda empresa agropecuaria campesina tenga alternativas de mantenerse en el tiempo
con resultados de éxito es absolutamente imprescindible incorporar la disciplina de la
Planificación Estratégica de Desarrollo. Esto significa tomar opciones de rubros y apuntar al
logro de productos específicos, destinados a mercados específicos, intentando márgenes de
rentabilidad predeterminados.
En este universo complejo que rodea a toda empresa podemos distinguir dos escenarios
diferentes. Uno que podríamos denominar de macroentorno y otro de microentorno.
La economía (eco: casa; nomos: administración) es la ciencia social que estudia la forma cómo
los individuos y las sociedades asignan recursos limitados para satisfacer necesidades múltiples
y jerarquizables.
Para ello, cada sociedad debe instaurar sistemas económicos que den respuestas a estos
problemas. Un sistema económico se define como el conjunto de relaciones que caracterizan
la organización económica de una sociedad y condicionan el sentido general de sus decisiones
y actividad.
La demanda es la relación entre el precio de un producto y la cantidad de este bien que los
consumidores están dispuestos a comprar. A su vez la oferta indica la relación entre el precio
de un bien y la cantidades que los productores están dispuestos a ofrecer. En general, a mayor
precio los consumidores están dispuestos a comprar menos y los oferentes están dispuestos a
ofrecer más.
Precio Demanda
Oferta
PRECIO DE EQUILIBRIO
Cantidad
Si el precio es más alto que el precio de equilibrio se produce una situación de excedente,
porque hay una parte de la producción que no se vende. Si en un mercado el producto se
vende a un precio más bajo que el precio de equilibrio se produce una situación de escasez en
el mercado, ya que hay consumidores dispuestos pagar por el producto pero muchos se
quedan sin él.
2.2.2 El Macroentorno
Entre las características o procesos propios del macroentorno, donde el agricultor solo puede
adecuarse de la mejor manera posible, se encuentran las siguientes:
a) Globalización: el mundo hoy no distingue de fronteras económicas. Esto significa que las
empresas pueden extender sus actividades o trasladarse de un lugar a otro sin mayor dificultad.
Hoy día, cualquier empresario local, al fijar la vista en el horizonte haciendo planes, puede
aspirar a vender sus productos en cualquier mercado del mundo, es decir, que su empresa
puede saltar las fronteras de los países, competir con empresas extranjeras, llegando a
cualquier parte del propio país o, incluso, a países extranjeros. Esto significa que los
agricultores de nuestro país tendrán por un lado la oportunidad de poner sus productos en el
extranjero pero, al mismo tiempo, competirán no solo con los nacionales, sino con cualquier
agricultor del mundo. Es decir, por un lado, la oportunidad de más mercados donde vender
pero, al mismo tiempo, más competencia que enfrentar. En consecuencia, dado que la
globalización es una realidad fuertemente asentada en el mundo entero, sólo queda tratar
de aprovechar la oportunidad, haciendo un esfuerzo por competir con más y mejores
productos.
Otros factores que influyen en los mercados son los precios al cual se transan los productos, los
que dependen fundamentalmente de las cantidades de productos ofertados. Si en una región
tradicionalmente productora de granos, por ejemplo, variara su oferta por algún factor climático
adverso, la oferta disminuiría y el precio, por consiguiente, tendería a aumentar.
c) Economía competitiva: Los países, hoy por hoy, se organizan de modo de poder cada cual
desarrollar sus mejores competencias y, para ello, firman alianzas de cooperación o tratados de
libre comercio, tanto bilaterales (entre dos países) como multilaterales (entre varios países).
Chile tiene convenios con México, Canadá, países Centroamericanos, Comunidad Europea y
con EE.UU. y otros países asiáticos. Esto significa que las fronteras de ellos se abren entre sí
para favorecer sus respectivas economías de exportación y de importación. Para enfrentar esta
nueva política internacional y aprovecharla en términos empresariales, todo empresario debe
preocuparse de ser más competitivo e innovador, y para ello tiene que analizar sus costos y
mejorarlos, debe preocuparse de la calidad de sus productos y de sus servicios, debe tender a
algún tipo de diferenciación entre ellos, de modo tal de lograr mantener su participación en los
mercados. Esta competitividad también se manifiesta en los mercados nacionales y locales,
donde los agricultores están haciendo esfuerzos enormes por conquistar los mercados
mejorando la calidad e incorporando valor agregado a sus productos.
e) Mercado de capitales: Está representado por las instituciones financieras que captan y
colocan recursos financieros, como son los bancos comerciales o instituciones crediticias. Ellos
ofrecen a las empresas de productores para que éstas ocupen sus servicios y recursos. Como
en el mercado chileno hay una amplia oferta de servicios financieros, por ejemplo la Bolsa de
Productos, créditos para la microempresa, los empresarios campesinos deben conocer muy
bien cuales son las condiciones y ofertas del mercado, tanto para colocar los excedentes
en depósitos de la empresa, como para cuando ésta necesita obtener financiamiento
para sus operaciones. De este modo podrá optimizar los recursos financieros de la empresa.
La agricultura puede ser una actividad fuertemente contaminante con los suelos, con el aire y
las aguas, si es que no se toman los cuidados debidos. Los deshechos quím icos, la quema de
rastrojos, las excretas de animales y otros, deben ser cuidadosamente manipulados para
preservar el medio ambiente y los recursos naturales.
En síntesis, los aspectos o variables del Macroentorno, aún cuando no pueden ser manejadas
por los agricultores, éstos los deben considerar para sus Programas Estratégicos
Empresariales.
2.2.3 El Microentorno
Toda empresa que tiene un objetivo claro y preciso, debe satisfacer las expectativas de
aquellos que están directamente relacionados con ella. Estos son los aspectos o elementos del
Microentorno. Se trata de los proveedores, los trabajadores de la empresa y, principalmente, los
compradores o consumidores del producto generado por la empresa. Los consumidores, por
ejemplo, esperan de la empresa recibir lo que ellos estiman que es lo justo y presionan para
que aquello se cumpla. Es por ello que un campesino empresario agropecuario exitoso, debe
administrar su empresa y desarrollar su estrategia de desarrollo, teniendo presente quienes son
los posibles y potenciales compradores de los productos que su empresa ofrece.
Estos elementos, que están relacionados con la empresa o pueden estarlo, son los que
constituyen los aspectos del Microentorno. A diferencia de los aspectos del macroentorno,
éstos pueden estar sometidos a las influencias de los agricultores, es decir, los empresarios
agricultores tienen control o influencia sobre ellas y por lo mismo, al momento de hacer las
proyecciones de sus empresas, deben considerarlas.
h) Clientes: Se tiene claro que los clientes o compradores de los productos de la empresa,
son los que le dan sustentación a la empresa y, gracias a ellos, la empresa se mantiene en
el mercado. Es por lo mismo que el empresario agrícola campesino debe ser proactivo o
“estar conciente”, respecto a las necesidades y expectativas de los clientes. Debe
disponer de una base de datos que le proporcione información relevante y oportuna para tomar
las decisiones de desarrollo empresarial.
j) Proveedores: Toda empresa agropecuaria necesita adquirir elementos para poder preparar,
producir y ofrecer el producto final al mercado. El empresario agrícola necesita adquirir insumos
como semillas, abonos, fertilizantes, pesticidas, etc. El campesino empresario debe
preocuparse y colaborar con los proveedores de estos y otros insumos, para que puedan
ofrecerle un mejor precio, una mejor calidad y entregas oportunas. A su vez, el proveedor
necesita de la empresa para sobrevivir. Es por ello que se debe buscar la colaboración y
tratarse como verdaderos socios, que persiguen una misma causa. El empresario
campesino debe velar por su plan de desarrollo estratégico para que los proveedores puedan
cumplir sus propios objetivos, sin que ello vaya en contra de los intereses de la empresa.
k) Trabajadores: Todos los que trabajan en una empresa forman un equipo de trabajo y todos
se necesitan para que la institución consiga su objetivo. Es por ello que los intereses de los
trabajadores, que se verán representados por variables como remuneraciones, bienestar,
capacitación, entre otros, deben estar siempre presente en el momento de la proyección de un
plan de desarrollo estratégico. Esta es una de las fortalezas de la empresa agropecuaria
campesina, dado que sus trabajadores están constituidos por familiares, donde se puede
trabajar con máxima confianza y cohesión.
Las principales áreas de acción a realizar en toda empresa agropecuaria son principalmente
cuatro: Producción, Gestión de Recursos Humanos, Finanzas y Comercialización.
2.3.1 Producción
La producción es la actividad central de toda empresa agropecuaria, que tiene como meta
lograr un producto que pueda ser vendido y así generar un ingreso. Es la actividad o función
que condiciona a las otras tres funciones. En efecto, impone necesidades de mano de obra,
financiamiento y una determinada comercialización.
En otros términos:
El Gerente o Administrador del predio o empresa, debe conocer la situación en detalle de cada
uno de estos fac tores, así como de los productos generados, sus procesos, condiciones,
volúmenes, calidades, etc.
Debe preocuparse de todas las condiciones físicas y de infraestructura que sirven de apoyo al
proceso productivo como, por ejemplo, la red de riego y su mantenimiento, la maquinaria,
equipos y sus condiciones, las bodegas que permiten almacenar tanto los insumos necesarios
para los procesos como los productos obtenidos en el campo. Todo esto, sumado a los
caminos, pasadas de agua, tranques acumuladores y otros, tienen que estar en buenas
condiciones para apoyar el plan productivo predial.
El empresario agrícola campesino también debe saber manejar al personal que trabaja en la
empresa o predio que posee. Tiene que saber con exactitud cuándo y cuantas personas
necesita para llevar a cabo una determinada faena en la agricultura. Tiene que saber dar
órdenes, tiene que saber conocer cada una de las situaciones y capacidades de cada uno de
sus trabajadores. Al dar las instrucciones tiene que quedar totalmente claro para ambos,
empresario y operario, cuáles fueron éstas y los resultados que se esperan. Debe conocer sus
niveles de productividad, eficiencia, clima social, promoción y seguridad, así como también sus
Los trabajadores, sobre todo en una AFC, tienen que contar con los estímulos necesarios para
irse perfeccionando, de tal manera de beneficiarse tanto desde el punto de vista personal como
empresarial. Resulta importante, en consecuencia, que los hijos de empresarios campesinos se
eduquen en función de las necesidades de la empresa familiar, sea en aspectos productivos,
administrativos, contables, computacionales u otros.
2.3.3 Finanzas
Un aspecto central y clave es conocer y dominar, por parte del empresario agropecuario
campesino, la situación financiera de la empresa, conocimientos que son imprescindibles para
saber tomar buenas decisiones. El agricultor campesino o empresario campesino tiene que
estar seguro, por ejemplo, de con cuanto capital propio cuenta para la explotación de su
empresa. Tiene que saber si necesita algún apoyo crediticio en cantidad y oportunidad. Para
esto debe llevar registros de compras, ventas, del saldo de sus cuentas, etc. Es aconsejable
que todo agricultor, por pequeño que sea, debe contar con una Cuenta Corriente en algún
banco o, por lo menos, una Libreta de Ahorro, que le permita manejar con claridad sus
capacidades financieras.
Cualquier pequeño empresario que no conozca estos antecedentes, difícilmente podrá tomar
decisiones adecuadas en beneficio de una buena gestión de su empresa.
2.3.4 Comercialización
La función de comercialización es aquella que logra concretar en ingresos todas las acciones
anteriores, es decir, producción, uso de mano de obra y manejo financiero.
Sin embargo, es una de las áreas mas desconocidas por parte de los empresarios agrícolas,
aquella que corresponde a las etapas de post cosecha, es decir, al mercadeo y la venta de los
productos generados en la empresa. Precios de venta, alternativas de mercados, valor
agregado a sus productos, márgenes obtenidos, exigencias y gustos de los consumidores son
aspectos inherentes a las responsabilidades de cualquier empresario, por modesto que este
sea. Si no conoce estos aspectos, no sabe para quien está produciendo.
Todo este esfuerzo desplegado por el agricultor o ganadero al interior de su predio, regando o
desinfectando bien, pagando razonables salarios y cosechando oportunamente, termina
decidiéndose fuera del predio, por factores de precios del producto, de gustos de los
consumidores o simplemente por alternativas de venta que ocurren en los mercados.
c) Dirigir: son todas las funciones que realiza el empresario para conducir, motivar,
negociar y manejar información, para ejecutar las diferentes tareas y trabajos de forma
oportuna con calidad y eficiencia. La dirección puede tomar distintas formas,
especialmente en las empresas familiares (impositiva, participativa, etc.).
d) Controlar: son las tareas que realizan los agricultores para evaluar y supervisar los
avances de las actividades de la empresa y determinar en que medida se están
logrando los resultados programados. Un sistema de control permite al empresario
corregir oportunamente errores y anticiparse para remover dificultades. Las acciones de
control se vinculan directamente con lo planeado y tienen como base la existencia de
información.
1
Fuente: Manual de Criterios Comunes para el Control de Gestión de Empresas Agropecuarias. Fundación Chile.
gestión involucra muchos aspectos y cada uno de ellos posee diferentes metodologías y a las
que el empresario agrícola debe recurrir para hacer su actividad más competitiva.
Los sistemas de control de gestión requieren identificar la información que se desea recoger,
capturarla para luego ordenarla y procesarla y así poder conocer la eficiencia de la
administración que estamos ejecutando. Podemos conocer, por ejemplo, si estamos ganando
plata con la venta de un determinado producto, si estamos produciendo a niveles razonables
por unidad de superficie, si estamos cumpliendo con las metas que nos fijamos, etc.
Los sistemas de control de gestión están centrados en controlar las actividades realizadas y los
resultados obtenidos. Al controlar la gestión, los productores como administradores se aseguran
que las cosas se estén haciendo tal y como se habían planificado. En caso que no fuese así el
productor deberá buscar las causas y corregirlas con prontitud.
Para un control de gestión se usan informes de gestión, es decir, documentos que permitan
contar con información confiable y oportuna acerca de lo que se está haciendo. En rigor,
cualquier mecanismo puede ser útil como informe de gestión: una conversación telefónica o
personal, un fax, un gráfico o cualquier otra forma de comunicación en que se indique qué está
pasando y cuáles son las diferencias entre lo que se había planificado y lo que efectivamente se
está haciendo.
Los sistemas de control de gestión buscan sistematizar y estandarizar los informes de gestión,
de manera que se conviertan en una de las bases de la administración de la empresa. Para
estos efectos, el informe de gestión habitualmente contempla tres tipos de información: (1)
información relativa al estándar deseado o meta (plan de trabajo), (2) información relativa a lo
que efectivamente se ha hecho, y (3) indicación entre las diferencias de (1) y (2).
gastos reales como, por ejemplo, ingresos por venta de productos, margen bruto, gastos
generales, etc.
Nota: Las áreas de acción señaladas se estiman son las más importantes en la empresas
agropecuarias de carácter familiar.
Una empresa para operar se debe organizar funcionalmente, donde cada unidad tiene un
objetivo claro y preciso y debe interactuar con otras, para que en conjunto, permitan que la
empresa cumpla con su objetivo final, que es entregar un producto o servicio a la comunidad.
En todas las empresas se pueden distinguir dos grupos de unidades: las básicas y que tienen
como objetivo principal desarrollar la actividad por lo cual se constituyó y existe la empresa; y
las unidades de apoyo, cuya función, como lo dice su nombre, prestan servicio a las primeras,
para que éstas puedan a su vez ser administradas eficiente y eficazmente en el logro de sus
objetivos.
- Abastecimiento: cuyo objetivo es proveer a la empresa de todos aquellos insumos que son
necesarios para la operación.
- Transformación: cuyo objetivo es desarrollar un proceso que partiendo de los insumos, los
transforma y genera un producto o servicio. Esta unidad, dependiendo del tipo de empresa,
toma el nombre de “fabricación”, “producción”, “operación”. En el caso de una empresa
agropecuaria es “producción”.
- Comercial: cuyo objetivo es realizar las acciones para que el producto o servicio que se
haya preparado llegue a la comunidad a la que la empresa se debe.
En términos empresariales, estas tres unidades son como los eslabones de una cadena, están
íntimamente relacionados y unos dependen de otros. Primero, hay una Cadena de Suministro
de insumos, segundo existe la Cadena de Operación que son los procesos productivos
propiamente tales, como sembrar, regar, podar, cosechar y tercero y último, viene la Cadena de
Distribución de los productos generados.
Esto significa que para la primera y la última cadena, Suministro y Distribución, la acción y las
decisiones estratégicas de la empresa se extienden, en consecuencia, más allá de los límites
de la empresa. En un caso, se extiende hacia los proveedores y afines (transporte, entre otros)
y en el otro, con los diferentes canales de distribución (directos y/o indirectos).
Esto tiene que ver también con la trazabilidad del producto, es decir, conocer de donde
provienen los insumos y por donde pasa lo que se fabrica y entrega.
Todas las acciones que se realizan en las unidades básicas, para poder operar y administrarse,
requieren de apoyo, como los siguientes: disponer de sistemas de registros para todas la
operaciones que dan origen a todos los movimientos que se producen tanto físicos como
económicos; disponer de elementos que les permita realizar las operaciones (insumos,
tractores, bodegas, plantas de procesamiento, etc.); preocupación por la innovación, tanto de
los procesos como de los productos y servicios; y mantener a la fuerza laboral con una alta
moral y autoestima.
Es por lo anterior, que en toda empresa, las funciones descritas en el párrafo anterior, se
pueden agrupar en las siguientes unidades de apoyo:
- Infraestructura: cuyo objetivo es disponer y mantener en buen estado todo los elementos
que son necesarios para realizar las funciones básicas. Se incorporan en esta unidad
elementos tales como red de riego, caminos, bodegas, etc. En esta unidad recae también
todas las herramientas necesarias para hacer procesamiento de datos y comunicación, esto
es la red computacional, las líneas de comunicación y otros elementos afines para optimizar
la operación.
- Recursos Humanos: cuya función es preocuparse que la empresa disponga del mejor
personal, que éste se sienta motivado y parte integrante de la organización. Por lo mismo,
no es una función de solamente pagar las remuneraciones, sino que es mucho más que
aquello y empieza con la selección de los colaboradores, sigue con la preocupación para
que estos permanezcan en la empresa y termina con el análisis del por qué se produce la
rotación de trabajadores.
Estas unidades de apoyo se caracterizan, en las grandes empresas, hoy por hoy, en que la
mayoría de sus funciones se pueden externalizar, es decir, que son ejecutadas por empresas
externas, tendiéndose a que la empresa en cuestión se dedique y se perfeccione en aquellas
funciones que sí sabe hacer bien y éstas son las básicas, en cambio las de apoyo, lo más
probable es que lo hagan mejor terceros, que a su vez se han especializado para desarrollar
mejor dichas actividades.
Ejemplos típicos en grandes empresas son la ejecución de todas las faenas de aseo interno,
hecha por terceros, al igual que la mantención de cierta maquinaria o infraestructura. Un buen
ejemplo para las pequeñas empresas agrícolas de ello es la contabilidad, apoyada por
profesionales que atienden varias empresas al mismo tiempo. Sin embargo, en el caso de las
Gerencia
General
Embalajes
Bodega y
Despacho
Este Organigrama que se muestra corresponde a una gran empresa del sector productivo, dado
que, como se puede observar, cuenta con varios predios e, incluso, dispone de una unidad de
Conservas, lo que la califica también como una agroindustria. Un campo destinado solo a la
producción primaria muestra una organización más sencilla, donde hay una autoridad máxima
Una empresa catalogada como de Agricultura Familiar Campesina (AFC), sin embargo, dispone
de un organigrama aún más sencillo, pues destacan en él, el dueño del predio, que
generalmente es también el administrador, un encargado de campo en los momentos de mayor
trabajo como en siembras o cosechas y los obreros, sean permanentes o de temporada.
Dispone, además, de dos unidades de apoyo que son contabilidad y asesorías técnicas, ambas
tradicionalmente ejecutadas a tiempo parcial, es decir, que no son personal permanente de la
empresa.
PROPIETARIO
APOYO CONTADOR
TECNICO ADMINISTRADOR
ENCARGADO DE
CAMPO
TRABAJADORES
Productividad significa relacionar un factor de producción con otro. Por ejemplo, la productividad
del trabajo es el rendimiento de este por cierta cantidad de tarea realizada. Tantos metros de
acequia limpiada por día de trabajo es una productividad del trabajo. Tanto dinero por litro de
leche producido es una productividad de capital. Tantos kilos por hectárea es la productividad
de la tierra.
El buen diseño del trabajo significa una determinada organización de faenas, ubicación de
herramientas e implementos, equipos o cuadrillas de trabajo. La productividad del trabajo es un
factor decidor en los rendimientos finales. Decisiones, por ejemplo, de usar caballo en vez de
tractor, o ambos según las circunstancias, pueden establecer mejores rendimientos en
productividad del trabajo y/o el suelo.
Las entradas son los ingresos o necesidades del sistema como, por ejemplo, los recursos
materiales, los recursos humanos, la información y muchos otros.
Los procesos transforman las entradas en salidas o resultados. Los fardos de pasto, los litros
de leche o los quintales de cualquier producto son salidas o resultados.
Un sistema productivo
Entrada ----------------------------- Proceso productivo -------------------------Salidas
Insumos, suelos Vino, trigo, leche
Un sistema educativo
Profesores, escuelas, libros -----Proceso educativo -----------------Ingenieros, Contadores,
Técnicos
Un sistema judicial
Jueces, policía, leyes--------------Proceso judicial--------------------Convivencia, Orden, Seguridad
Un predio agrícola puede tener como estructura productiva uno o varios procesos productivos.
Tomemos el ejemplo de un predio o empresa cuyo plan de explotación sean la siembra de una
superficie de trigo, la explotación de una huerta de hortalizas, la engorda de animales y la
existencia de un pequeño bosque de eucaliptos. Sería un predio con cuatro procesos, bajo un
solo sistema de trabajo.
La representación esquemática de este sistema productivo predial, producto del plan predial
descrito, sería el siguiente:
Producción de Trigo
Sueldo, mano de obra qqs. de
Agua, fertilizantes, Producción de hortalizas trigo
unidades de hort.
Semillas, maq., equipos kgs. de
Infraestructura, etc Engorda de Animales carne
varas de eucaliptus
Producción de madera
Cada uno de estos procesos estará compuesto por una serie de pasos a realizar, insumos a
utilizar, decisiones a tomar, gastos que incurrir. En el caso del trigo, por ejemplo, el proceso
consistirá en preparar el suelo, sembrar la semilla, etc. Incluso, al interior de cada proceso hay
procesos secundarios a ejecutar. Por ejemplo, siempre en la producción de trigo, que en sí es
un proceso, se realizará una operación de siembra con tractor y sembradora, que también es un
proceso aparte pero complementario, donde habrá que preocuparse de que el tractor esté en
buenas condiciones mecánicas, al igual que la sembradora, y que el día programado para la
siembra esté la maquinaria disponible, con la semilla adecuada, etc.
En otros términos, habrá procesos según cuantos rubros se estén explotando, donde la gestión
empresarial adecuada consistirá en ir complementando entre sí cada uno de ellos para lograr
las metas que la empresa agropecuaria se ha propuesto, cual es llegar con determinados
productos a los mercados en las mejores condiciones posibles, en cantidad, calidad y
oportunidad.
Para comprender y poder ejecutar en la mejor forma posible los diferentes procesos, se han
diseñado una serie de diagramas que indican los pasos a seguir frente a diversas tareas, de
manera de lograr los resultados que se desean.
Diagrama de bloque: Este diagrama sirve para realizar en buena forma cualquier inversión en
una empresa como, por ejemplo, la adquisición de un tractor. Se construye identificando las
etapas que toda inversión necesita cumplir, como son los estudios técnicos iniciales, las
condiciones y ofertas del mercado, los análisis comparativos de precios del producto en el
mercado y las condiciones de financiamiento.
Para esto es necesario disponer de una especie de manual a seguir, de pasos a dar para
realizar en buena forma una tarea o actividad. Por el contrario, cuando no se dispone de estos
diagramas, suelen saltarse u omitirse pasos importantes que perjudican el resultado de lo que
pretende lograrse.
Inicio
Reconocer la necesidad
de Adquirir un tractor
Realizar cotizaciones
Fin
Diagrama de flujo funcional: Este diagrama se utiliza para describir las diferentes
responsabilidades que tienen diferentes personas en la realización de determinadas actividades
dentro de la empresa. En efecto, generalmente hay actividades donde participan más de una
persona. Por ejemplo, a una persona le corresponde informar de una determinada situación, lo
que conduce a que otra persona decida comprar un producto, lo que provoca a su vez a que un
técnico estudie qué tipo de producto es el mas indicado, para que finalmente, una última
persona ejecute la adquisición. Este diagrama muestra, por consiguiente, la secuencia de
responsabilidades que sirve, por ejemplo, para comprar un insecticida. Primero: el
Administrador toma la decisión de controlar una plaga recién aparecida. Segundo, el
Administrador pide ayuda al asesor técnico para saber que producto químico comprar. Tercero,
el Administrador le da la orden de comprar un determinado producto al capataz. Cuarto, el
Capataz cumple con la instrucción de comprar un determinado producto y quinto, informa de la
gestión al Administrador.
Inicio 1 2
3 4
Fin 5
Diagrama Geográfico: Este diagrama sencillamente es un plano del predio, que sirve para
visualizar la distribución de los potreros o cultivos en un campo. Es un diagrama que ayuda
visualmente a identificar diferentes áreas del predio, para determinar tareas, para ubicar faenas,
etc.
Potrero 2
Potrero 3
Potrero 1
Potrero 4
Diagrama Causa – Efecto: Este diagrama sirve para revisar las posibles causas de un bajo o
mal rendimiento en un proceso productivo agrícola. Se construye haciendo un listado de
posibles causas o factores que influyan en un mal rendimiento y una vez que se logran los
resultados, se analizan las principales causas que lo produjeron. Para ello, lógicamente, es
necesario registrar cada una de las actividades que involucran esas causas. Se analizarán, por
ejemplo, las fertilizaciones realizadas, sus dosis y épocas de aplicación, las desinfecciones,
riegos y manejos en general. Esto ayuda a revisar las posibles causas que influyeron en un
rendimiento final.
Polinización
Exceso de Viento Bajo número de colmenas
Calor excesivo
Presencia de Plagas
Problemas sanitarios
25
20
15
10
Toda empresa tradicional, hasta hace pocos años atrás, tenía como preocupaciones centrales
el tener una alta productividad de sus factores trabajo y capital y, al mismo tiempo, el lograr
altos índices de eficiencia. Hoy día se ha agregado una tercera preocupación fundamental, cual
es la de lograr en sus productos una alta calidad, sobre todo tratándose de productos
alimenticios.
Aún más, la calidad no sólo se refiere al producto final, sino a la mejoría permanente de toda la
empresa, en donde todos sus miembros (desde el productor-administrador al trabajador) se
comprometen con los objetivos empresariales. Un producto de calidad solo lo produce una
empresa de calidad. A esto se le llama calidad total.
Llegar a una calidad total no es fácil. Una primera dificultad está en la de disponer de
estándares de calidad. Es decir, saber qué entendemos por determinadas calidades. Cuando
no existen especificaciones bien determinadas, como ocurre en la mayoría de los casos, es un
proceso de mediano y largo plazo el establecerlas. Es un proceso complicado.
En efecto, hay veces que el sistema de calidad total tiene problemas para su desarrollo e
implementación debido a que no se encuentra definido lo que se entiende por calidad y se
desconoce lo que el cliente opina y lo necesario para que esté satisfecho.
En términos generales y refiriéndonos a los productos finales, Calidad se puede definir como
“aptitud para el uso o consumo”.
La calidad, en general, está dada por las características organolépticas de los productos
agrícolas como la apariencia, color, olor, sabor, frescura y su inocuidad al consumo humano.
Existen algunos rubros donde están estipuladas las características que identifican una gestión
adecuada como para lograr productos de alta calidad. Sin embargo, existen muchos otros
donde no hay especificaciones que delimiten lo que es de calidad y lo que no es de calidad. El
caso de las hortalizas y frutas en supermercados, por ejemplo, es un grupo de productos donde
el consumidor está empezando a reconocer lo que es bueno o de calidad, de lo que no lo es.
Son productos de alta competencia y los clientes exigen conocer aspectos como excesos de
agroquímicos, falta de madurez, sobre madurez, etc.
Para asegurar que la calidad del producto llegue al consumidor, se recomienda que el control
de calidad se realice en todas las etapas del desarrollo del producto, desde el levantamiento de
información acerca de los diferentes tipos de calidades existentes en el mercado y la definición
del nivel de calidad al que se aspira, hasta la implementación de los controles correspondientes
en las etapas de producción, distribución y comercialización de los productos.
El concepto de calidad de los productos agrícolas ha variado con el tiempo. En efecto, hasta
ahora la calidad se entendió como las características físicas y agroindustriales que posee el
producto. Ahora se entiende como un producto inocuo e inofensivo al medio ambiente y al
consumidor.
El aseguramiento de la calidad no pasa con decir que se produjo tal cultivo o rubro siguiendo
las BPA, sino que además se debe respaldar a través de registros la correcta ejecución de
éstas. Por esto, cada productor debe llevar al día y mantener los registros de todo lo que ha
realizado durante la temporada de producción, ya que estos forman parte del historial que tenga
cada unidad productiva. Es así como cada cultivo o rubro tendrán especificaciones técnicas de
BPA.
En el caso del cultivo del trigo, por ejemplo, existen especificaciones para la selección del
terreno, para el manejo del mismo, para los sistemas de riego, siembra, control de malezas,
fertilizaciones, control de enfermedades y plagas, cosecha, almacenaje. En cuanto al uso de
productos fitosanitarios, se especifican sistemas de elección de los productos, almacenamiento,
equipamiento de protección personal, el transporte, la capacitación del personal, la aplicación
de los productos, la eliminación de los envases y el registro correspondiente a cada una de
estas actividades. Lo mismo ocurre con el uso de los fertilizantes, el uso y manejo de las aguas,
la presencia de animales en el predio, el transporte de la producción, el control de vectores y
plagas y las condiciones de trabajo de los obreros del predio, donde se deben detallar la
seguridad, capacitación, servicios básicos higiénicos, etc.
Las áreas más sensibles a detectar por las BPA son el Agua, el Estiércol animal o deshechos
orgánicos presentes en el predio, la Salud e higiene de los trabajadores, las Instalaciones
sanitarias, la Sanidad en general del campo, la limpieza en instalaciones de empaque y el
transporte de los productos.
2
En el sitio web de Comisión Nacional de BPA (www.buenaspracticas.cl) se puede acceder a las especificaciones
técnicas de BPA para los principales rubros agropecuarios a nivel nacional (trigo, maíz, arroz, papas, frutales y
packing, hortalizas, bovinos de carne, bovinos de leche, cerdos, ovinos, caprinos, gallinas de postura, berries, miel).
Esta tarea consiste en programar todas las actividades que se desarrollarán en el predio,
durante el año agrícola, detallándolas mes a mes y semana a semana. En otros términos,
consiste en prever qué sucederá y como se cumplirán cada uno de los pasos que se
ejecutarán. La planificación puede ser de largo plazo (más de un año), mediano plazo (seis a
dieciocho meses) y de corto plazo (un día a seis meses).
Además, considera los objetivos, las estrategias, las políticas, la programación, los
presupuestos y los procedimientos.
Importante es, por ejemplo, tomar en cuenta los costos en la distribución y uso de los equipos y
maquinarias. El criterio central es disminuir el costo de traslado de materiales. Hay que situar
las áreas de procesamiento en puntos tales que resulte mínimo el costo de traslado de
materiales que están involucrados en las diferentes faenas a realizar.
El traslado de productos o materiales como la leche a los centros de acopio, la maquinaria para
servicios mecanizados, bandejas o envases, pesticidas, insumos en general, mano de obra,
fertilizantes, etc., deben tener el costo mínimo en sus traslados. Es tan relevante el tema del
traslado y las distancias recorridas, que muchas veces un mal manejo en este aspecto implica
que las empresas generen utilidades negativas en determinadas unidades de negocio.
Si, por el contrario, los rendimientos son desiguales, la producción máxima de toda la línea
estará determinada por la operación más lenta de la secuencia. A esta situación, se le llama
“cuello de botella”, lo que restringe el flujo del proceso. Cuando ocurre esto hay desequilibrio en
la línea y se está desperdiciando capacidad en todas las operaciones.
Para solucionar esto hay que “balancear la línea de producción”. Para esto hay que conocer los
tiempos necesarios para realizar cada una de las tareas y reasignar, muchas veces, la cantidad
de trabajadores por tarea, donde cada una de ellas se va equilibrando con la siguiente.
Una faena que dure semanas o incluso meses y que funcione de manera desequilibrada puede
significar una muy baja productividad del trabajo y, por consiguiente, un fuerte impacto negativo
en los costos de operación de dicha faena.
En cuanto a los equipos y maquinarias, el ideal es que estén relativamente cerca de sus lugares
de trabajo. Las bodegas de insumos y productos cosechados cerca de los accesos al predio.
Los lugares de acopio de residuos o desechos de productos de las diferentes faenas lejos de
las fuentes de agua. Es necesario, por otra parte, disponer de lugares para la recepción de los
trabajadores, con duchas y servicios completos para su aseo y servicios. Aún cuando estas
exigencias aparecen lejos de la realidad actual, hay que pensar que es necesario incorporarlas,
si es que queremos modernizar la empresa.
Es interesante también resaltar el concepto de que la empresa agropecuaria, siendo una sola y
en función de fines y objetivos muy claros y específicos, está generalmente compuesta en su
interior por varias unidades de negocios diferentes. En efecto, una sola propiedad puede
explotar y desarrollar paralelamente negocios diferentes como son, por ejemplo, engorda de
animales con cultivos anuales y hortalizas, todos al mismo tiempo. Es una sola empresa y
varias unidades de negocios diferentes a la vez, todo lo cual obliga a una estricta organización y
coordinación entre ellas en distribución de trabajadores, uso de la maquinaria, épocas de
cosecha y muchas otras.
Para definir las unidades de negocio de la empresa es importante determinar las actividades
relevantes para el desempeño económico. Sin embargo se debe tener en cuenta que dentro de
una empresa pueden existir unidades de negocio, necesarias para las operaciones de la
empresa, pero que no generan ingresos por sí mismas.
Por ejemplo, en una empresa ganadera las praderas y cultivos forrajeros proveen de
alimentación a los animales. Es conveniente que tanto las praderas como los cultivos se
manejen como unidades de negocio distintas, de modo de conocer en forma separada la
magnitud de los costos de producción de forrajes y así poder analizar la alternativa de comprar
los alimentos y destinar los suelos disponibles a otros cultivos.
Esta forma de administrar la empresa permite al productor conocer las fortalezas y debilidades
de cada etapa del proceso productivo, y así decidir si realmente le vale la pena realizar dichas
actividades. Asimismo, proporciona la información base para detectar y controlar el proceso de
mejoramiento de productividad y calidad.
Es necesario que cada uno de los trabajadores tenga claro los procedimientos, los horarios de
las jornadas, las formas de remuneraciones según sean las faenas, a salarios diarios o a trato
según las actividades, las sanciones, las dependencias jerárquicas, etc.
la calidad, también ya mencionado, no sólo se refiere a la calidad del producto cosechado, sino
a cada una de las actividades e insumos utilizados. Qué calidad tenía la semilla utilizada, con
qué calidad se preparó el suelo para la siembra, con qué calidad se podaron los árboles
frutales, etc.
A continuación, se describen los pasos o etapas que todo empresario agrícola debe seguir para
elaborar un plan productivo predial. Estos son un análisis de la situación del predio, los fines y
propósitos que se pretenden, el estudio de diferentes alternativas productivas y la formulación
de los diferentes programas. Estos programas incluyen las Fichas Técnicas, los Programas
generales de actividades, los programas específicos de compras, de maquinaria y equipos, de
mano de obra, de ventas, para terminar con el Flujo de Caja mensual y anual, que concentra
todos los datos de Ingresos, Egresos y Saldos.
En primer lugar hay que considerar, para efectos de elegir entre posibilidades productivas
determinadas, estudiar las capacidades de uso de los suelos prediales, los climas
prevalecientes en el área del predio y la disponibilidad de agua de regadío, es decir, los
Recursos naturales y su entorno.
Una estrategia adecuada para aproximarse a ello es observar y, si es posible, conversar con los
otros agricultores del área. Esto nos permite tener evidencias de lo que se da productivamente
en el predio que nos interesa.
Conocidas las alternativas más atrayentes desde el punto de vista económico, debemos saber
sus costos de producción, dado que rubros de alta rentabilidad generalmente son de altos
costos de producción, aspectos que pueden ser limitantes para el campesino empresario.
Otro aspecto digno de analizar, en consecuencia, son las alternativas financieras del campesino
agricultor, para poder ejecutar la explotación de determinados rubros. También se da en estas
circunstancias que rubros de alta rentabilidad ameritan la búsqueda de fuentes de
financiamiento, las que permiten cancelar los créditos y dejar incluso una buena utilidad.
Como producto del análisis de situación, anteriormente analizado, deben salir los fines,
propósitos, componentes y actividades del plan. Estos tienen que estar diseñados de tal
manera que el empresario campesino pueda examinar, durante el transcurso del tiempo, el
desempeño del programa en cada una de sus etapas y así poder concluir si se han alcanzado o
se alcanzarán los objetivos buscados. El ideal, por consiguiente, es trabajar con indicadores
factibles de medir y con sus correspondientes medios de verificación.
Los fines son las metas de largo plazo como, por ejemplo, mejorar por medio de la explotación
predial, la calidad de vida de la familia campesina. Los propósitos son los resultados directos de
la explotación del predio en sus diferentes componentes como kilos o toneladas de frutas,
quintales de determinados cultivos anuales, kilos en engorda de ganado, etc., todos los cuales
pasan a ser los componentes del plan. Finalmente, las actividades, que son las principales
tareas que se deben realizar para el logro de cada uno de los componentes del programa.
También pueden ser ejemplos de fines el mejorar la situación económica de la empresa, lo que
permitiría con posterioridad hacer inversiones de mayor envergadura. Puede ser un propósito
también el mantener un cultivo, pero aumentando su producción y productividad. También
puede ser un propósito capacitar la mano de obra de la empresa, adquirir maquinarias o
equipos o invertir en infraestructura de riego.
Costos Directos
Semilla
Abonos
Pesticidas
Maquinaria
Agua
Mano de Obra
Otros
En cada uno de los cultivos alternativos se anotarán las posibles superficies, los posibles
rendimientos, precios de venta y entradas brutas correspondientes, para luego calcular los
costos directos y los gastos generales, pudiendo conocer, en consecuencia una estimación de
los resultados operacionales o remanentes.
Se entiende por gastos generales todos aquellos gastos que no estando directamente
relacionados con los procesos productivos como son los insumos y mano de obra por cada
rubro, el productor campesino tiene que cancelarlos de todas maneras como, por ejemplo, la
cuota del agua de regadío, luz eléctrica, honorarios del contador, bencina y mantención de la
camioneta si la hubiere.
ocasiones por ejemplo, como un rubro que muestra algunas pérdidas puede ser cubierto por
otro rubro que muestra mejores ingresos. Queda generalmente demostrada la importancia de
tener un plan diversificado, es decir, con varios rubros a la vez.
Una vez decididos los rubros a explotar, se procede a elaborar las Fichas Técnicas rubro por
rubro (Cuadro 2). Es interesante agregar que estas fichas no solo incorporan antecedentes
técnicos, sino que también tienen datos de valores, tanto de jornadas hombre, jornadas animal
y jornadas maquinarias, así como también de insumos y, además, las épocas en que se
realizan esas labores y épocas de aplicación de los insumos. Todas estas estimaciones se
calculan por hectárea, con su valor correspondiente. Es necesario señalar que en estas fichas
se anotan los valores de estos insumos sin el IVA incluido, tema que es tratado en el capítulo
siguiente, sobre Contabilidad.
Subtotal (A)
Subtotal (B)
Jornadas más insumos (A+B)
Imprevistos (C)
Costo total (A+B+C)
El ideal es que la Ficha Técnica sea elaborada por el profesional correspondiente, ficha que le
sirve al empresario o administrador para seguir a cabalidad las actividades a realizar, manejos
y tratamientos técnicos que el cultivo amerita, en los días o épocas indicados, los costos que
van a incurrir en las actividades y las épocas de cada una de ellas.
El empresario manejará, por lo tanto, tantas Fichas Técnicas como rubros o componentes tenga
incorporados al Plan productivo.
Es necesario recalcar que la Ficha Técnica dice relación con el proceso productivo de cada
rubro, a los cuales el empresario debe agregar una serie de procesos secundarios que
colaboran con el proceso principal: Como ejemplo, podemos citar el proceso de contratación de
personal adecuado para cada una de las faenas a realizar, el proceso de revisión y adecuación
de todas las maquinarias e implementos que el programa requerirá, como una bomba de agua,
una bomba de espalda para fumigar, un tractor, etc. Todos estos procesos secundarios, por así
llamarlos, apuntan a apoyar el plan operativo central.
Elaboradas todas las Fichas Técnicas, una por cada rubro que se explotará en el predio, se
vacían sus actividades en los meses correspondientes a su ejecución a un Programa General
de Actividades (Cuadro 3). El Programa General de Actividades es un marco o referente
ordenador que, en el transcursos del período de gestión del Plan, debe irse ajustando
periódicamente para ir incorporando las distintas variables que van apareciendo en el período,
variables que pueden ser de tipo climático, sanitario, de precios, etc.
Esto nos permite, al final del período programado, disponer de dos situaciones diferentes, una
de lo programado y otra de lo efectivamente realizado, lo que nos permitirá ir incorporando a
futuro ajustes de perfeccionamiento.
Rubro 3
En esta etapa se deberá anotar, en consecuencia, desde la preparación del suelo, siembra del
producto, riegos, controles sanitarios, manejo del suelo, podas en el caso de frutales, hasta la
cosecha misma. Cada una de éstas actividades se ubican en los tiempos que corresponda
ejecutarlas dentro del año agrícola, de manera tal de que en cada cultivo se ejecuten las
recomendaciones técnicas que así lo exijan, en los tiempos adecuados y preparando cada una
de sus faenas con la debida anticipación. Así, por ejemplo, si a comienzos de un mes
determinado hay que fumigar contra una plaga determinada, habrá que prepararse con la
adquisición del insumo o pesticida oportunamente, preparar la máquina o pulverizadora de
manera que esté en buenas condiciones, aplicar las dosis correspondientes, para así hacer una
faena sin problemas.
También, el Programa general de actividades nos indica las labores a realizar y cuando
realizarlas, lo que nos determina a su vez las necesidades de mano de obra en cada una de
ellas, actividades que nos obliga a programar la contratación de mano de obra con la debida
anticipación.
El Programa general de actividades, en definitiva, sirve para coordinar las actividades y tareas
entre todos los cultivos o rubros que constituirán el Plan predial.
La diferencia mensual entre ingresos y gastos puede resultar positiva o negativa, según sean
las cantidades involucradas. Los saldos negativos suelen anotarse entre paréntesis. La última
línea, de Saldo Acumulado, va mostrando, en consecuencia, el saldo que se va arrastrando a lo
largo del año, pudiendo terminar al final de este, un resultado positivo o negativo.
INGRESOS MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT.OCTUBRE NOV. DIC. ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
TOTAL
INGRESOS (A)
EGRESOS
TOTAL
EGRESOS (B)
SALDO
MENSUAL (A-B)
SALDO
ACUMULADO
Parcela 34
Comunidad Los Álamos
Comuna de Hijuelas
V Región.
• Descripción de la parcela
La parcela consta de una casa habitación principal donde vive el matrimonio Aranda más un
hijo de 18 años de edad, y de otra casa donde habita el hijo mayor (25 años), casado, con dos
niños menores de edad. La parcela dispone, además, de un galpón más herramientas menores.
La parcela cuenta con luz eléctrica y agua potable. El predio está estructurado en base a tres
potreros más un canal de riego que pasa por uno de los deslindes del cual se abastece de agua
de regadío.
Hay tres potreros: uno de 2 hectáreas con un huerto de naranjos, otro de 3,5 hectáreas y un
tercero de una hectárea, ambos últimos para todo tipo de cultivos anuales.
La trayectoria de la familia propietaria del predio ha tenido, durante los últimos años, grandes
restricciones económicas. Sus planes de explotación contemplan, además del naranjal, explotar
rubros hortícolas y de chacarería, primando los ajos, cebollas, porotos y el maíz.
Los trabajos han estado permanentemente a cargo del padre del grupo familiar, que contrata
trabajadores y recibe la colaboración esporádica de ambos hijos, dado que uno estudia en la
escuela y el mayor trabaja fuera del predio. Por estas colaboraciones los hijos no reciben
salario formal de parte del padre, sino solamente algunas “ayudas” de vez en cuando. La
esposa de don Carlos se dedica a labores de casa y a la mantención de una pequeña huerta y
gallinero para el autoconsumo.
La organización del trabajo se ha caracterizado por enfrentar el día a día sin ninguna
planificación y con muy poco interés de parte de la familia por colaborar en las tareas agrícolas.
• Identificación de problemas
Dos parecieran ser los problemas centrales de la propiedad indicada. El primero es de tipo
económico ya que los rendimientos y las ventas apenas alcanzan para pagar los insumos,
salarios y los gastos mensuales de la familia Aranda. El segundo, consecuencia del primero, es
un desanimo generalizado entre los miembros de la familia.
A la luz de las superficie cultivada, los rendimientos y los precios obtenidos en los últimos años
han sido los siguientes:
Este ingreso bruto anual muestra la resultante de un proceso productivo de bajos rendimientos
y también de bajos precios de venta, todo lo cual alcanza apenas para cancelar salarios y
algunos insumos. Algunos ingresos extra suelen ser ventas menores de hortalizas y algún
animal vacuno engordado en laderas de cerro en sistemas de medierías locales.
Desde el punto de vista organizativo, una alternativa sería un responsable máximo que sería el
propietario de la parcela, otro (uno de los hijos) encargado de todos los trabajos de
abastecimiento de insumos, registros y cuentas en general, y el tercero (el otro hijo) una
especie de encargado de campo, a cargo de las tareas o actividades a realizar en los tres
rubros.
• Marco de Análisis
La parcela 34 de la Comunidad Los Álamos necesita un análisis riguroso bajo tres proyecciones
principales. Primero, desde el punto de vista estrictamente económico y financiero, segundo,
para mejorar los indicadores de productividad de la empresa y, por último, causas y posibles
mejoras en el estado de ánimo de los trabajadores.
El aspecto económico financiero dice relación con la elaboración y ejecución de tres proyectos
o unidades de negocio, un huerto de naranjos y dos cultivos anuales .
Será necesario, en el aspecto técnico productivo, estudiar o identificar cuáles han sido las fallas
tecnológicas que han causado los bajos rendimientos, aplicando para ello el Diagrama Causa –
Efecto. Al mismo tiempo habrá que estudiar las alternativas para obtener mejores precios para
los mismos cultivos o, en caso contrario, reemplazarlos por otros más rentables. Para esto
habrá que utilizar la Ficha de Alternativas de cultivos. Una alternativa atractiva podría ser algún
rubro hortícola.
El aspecto de productividad de los factores pasa por una mejor organización y control de las
actividades a todo nivel. Horarios de trabajo, incentivos remunerativos, adquisición de insumos,
registros de entradas y salidas, etc.
Contenidos
La empresa moderna debe cumplir con el mandato de adaptarse a los cambios del mercado
externo e interno, conociendo y respondiendo a las regulaciones cada vez más exigentes de la
globalización del comercio y la economía mundial. Los cambios tecnológicos y comerciales
obligan a las empresas a estar más alertas. Para ello las organizaciones deben “repensar” sus
estructuras organizativas, cambiar la “mirada” y pararse en el mercado, observando su
comportamiento para dar satisfacción al cliente, siendo éste el punto de inicio y el objetivo final
del trabajo de la empresa.
En este contexto, la información que dispone la organización debe ser completa, oportuna y
veraz y en tiempo real. La información contable pasa a ser un elemento de gestión que ayuda a
la planificación y el control de las actividades. Siendo esto válido para la contabilidad histórica
que resume hechos pasados con fines tributarios y de gestión, para la contabilidad que ayuda a
tomar decisiones financieras usando indicadores actuales, como también para la contabilidad
que se requiere para planificar el mañana a través de presupuestos.
Por otra parte, los presupuestos se convierten en patrones de comparación entre lo planeado y
lo realmente ocurrido, permitiendo de esta manera la evaluación de las actividades, la
realización de ajustes y la determinación de responsabilidades.
Las empresas agropecuarias, por lo general desarrollan dentro de un año agrícola diversas
actividades productivas, razón por la cual el presupuesto debe formularse por cada rubro
generador de productos y teniendo presente las siguientes recomendaciones:
Es importante que el presupuesto refleje todos los gastos, incluyendo las remuneraciones del
propietario o cualquier otro costo directo o indirecto. Se entrega a continuación, un ejemplo de
presupuesto de operación para el cultivo de trigo:
El presupuesto anterior, realizado para una actividad se puede preparar para todas las
actividades de la empresa y no sólo eso, dado que la cifra denominada margen representa el
saldo disponible, a partir de ese saldo es que se deben cancelar impuestos, pagar deudas, y
solventar los requerimientos de nuevas inversiones.
En él se detallan las cantidades de dinero que se espera ingresen o egresen de caja cada mes,
indicando el total de ingresos, total de egresos de caja, saldo mensual y saldo acumulado.
Primero se presupuestan las necesidades de producción, según las metas de ventas, las
necesidades de mano de obra y de gastos generales, entre otros.
Se determinan así las necesidades de pago y sus fechas, las probables fechas de cobro a los
clientes, fechas de pago de los impuestos así como el IVA, los Pagos Provisionales Mensuales,
el impuesto de timbres y estampillas, etc., fechas de pago de intereses, dividendos y otros.
Todo esto se resume en un PRESUPUESTO DE CAJA O DE EFECTIVO.
La confección de presupuestos tiene sentido en la medida que estos informes sean la hoja de
ruta de las actividades de la empresa. Al final del ejercicio, se debe comparar esta hoja de ruta
y compararla con lo que realmente ocurrió. En esta comparación se generan desviaciones entre
lo presupuestado y lo realmente ocurrido. Una gestión profesional requiere el análisis de
tales desviaciones, comprender el origen, el monto y las responsabilidades.
Respecto de las causas que generan las diferencias, éstas se pueden deber a:
Tomar decisiones implica, planificar, dirigir, gestionar y controlar las actividades de la empresa.
En cada una de estas actividades la contabilidad de gestión entrega información y criterios
útiles para mejorar su desempeño.
• Tomar decisiones: tener información y datos que permita estimar las relaciones de
costos y beneficios de diferentes alternativas
• Planificar: tener información ordenada que permita una descripción financiera y
operacional de las actividades a ejecutar.
• Dirigir: dar instrucciones y metas para el quehacer de la empresa.
• Controlar: contar con información que permita asegurarse que la empresa trabaja de la
forma preestablecida de forma de alcanzar sus metas, o que contribuya a tomar la
medidas correctivas oportunamente.
1
Fundación Chile. 2002. Manual de Criterios Comunes para el Control de Gestión en Empresas
Agropecuarias
• Planificar las actividades tanto en el corto como en el largo plazo, haciendo uso
de presupuestos financieros y de actividad tales como: presupuestos de caja, de
cuentas por cobrar, de ventas, de producción. de materias primas y suministros.
• Evaluar el desempeño de la organización.
• Identificar los problemas de operación, defectos, deficiencias y oportunidades.
• Cuantificar los resultados probables de diversos cursos alternativos de acción.
• Determinar los costos de producción de los productos o servicios, o de una
actividad específica.
• Aplicar un control de costos para reducirlos o hacerlos más eficiente en una
cierta actividad.
• Comparar los costos de producción con los precios de venta.
• Elaborar y entregar informes relevantes para la toma de decisiones.
Existen distintas clasificaciones de costos según sea la decisión a tomar o según la necesidad
de información que se requiera.
Gastos: son desembolsos que se llevan a resultados hoy, en este periodo. Son desembolsos
necesarios para que el predio funcione pero no están necesariamente directamente
relacionados con el proceso productivo, más bien se relacionan con las actividades de
administración y de ventas.
Costos: Son recuperables ya que están en incorporados en el valor del producto, los costos de
un producto agrícola son el resultado de un proceso de integración de costos de insumos,
materiales, maquinaria, mano de obra y los costos indirectos de producción.
Así, el costo de producción de un producto agrícola se obtiene por la suma de los costos
asociados a la obtención del mismo.
Según sea el objetivo que se tenga es el tipo de costo a determinar, en el caso de la empresa
agrícola los costos que interesan son los costos de producción, de distribución y a su vez
reclasificados por costos directos e indirectos.
Son costos directos de producción los conformados por: insumos (pesticidas, semillas,
fertilizantes y otros similares); materiales (puntales, amarres, y otros) mano de obra
(permanente u ocasional, por tiempo definido o por trato para realizar una labor especifica);
maquinaria y equipo (tractor, fumigadora y otros, sean contratados o propios). Es decir los
costos directos de producción son aquellos que forman parte del producto y que “fácilmente” se
identifican con él y, a su vez, son “fácilmente” medibles y asignables a un producto definido.
Serán costos indirectos de producción aquellos que formando parte del costo del producto no
son tan evidentes ni fáciles de asignar a una unidad de producto, por ejemplo: el combustible de
la camioneta que se utiliza para el transporte de materias primas o de los productos
cosechados, la depreciación del tractor si es propio y que se utiliza para la preparación del
terreno donde se sembrarán semillas para distintos productos. El problema en este último
ejemplo es determinar cuánto de la depreciación del tractor se carga o se agrega al costo de los
productos que se cosechan en el predio.
Costo Variables: son aquellos que varían ante cambios en los volúmenes de producción. Los
costos variables totales van aumentando en la medida que aumenta la cantidad producida
Costos Fijos: son aquellos costos totales cuyo valor no varía ante cambios en los niveles de
producción. Esto es cierto para rangos determinados de producción, fuera de estos los costos
tienden a aumentar o disminuir.
Ejemplo de este tipo de costos es el arriendo de una bodega para los productos que están para
la venta por un total mensual de $1.200.000 y con una capacidad máxima de 40 toneladas del
citado producto. Este es un monto a pagar mensual, independiente de las cantidades de
productos que allí se guarden que puede ser desde 0 toneladas hasta 40 toneladas.
$
Costo fijo total para distintos rangos de producción
1.200.000
40 Toneladas de producto
Sin embargo la situación no es la misma si se analizan los costos fijos por unidad. Si se divide
el costo fijo total por la cantidad de unidades producidas, éste va disminuyendo. Esta es una de
las razones por que las empresas maximizan la cantidad a producir y vender puesto que están
repartiendo un cierto valor de costo fijo en un mayor número de unidades, generando de esta
manera economías de escala por los grandes volúmenes y disminuyendo los costos medios .
Lo anterior le permite a la empresa manejar más eficientemente los precios, mejores tratos con
el cliente y mayor holgura para definir descuentos o mayores plazos para el crédito.
2.3 Inversiones
Las inversiones son asignaciones de recursos en las distintas áreas de la empresa cuyo
objetivo es el progreso de ellas y el logro de sus objetivos. Así es como se puede decidir
efectuar:
integraciones verticales y horizontales, las del desarrollo del recurso humano, entre
otras.
Las inversiones de capital son aquellas que “distraen” recursos de la empresa en el largo plazo
e involucran la adquisición de bienes de larga duración para responder a las necesidades de
inversión. Es posible identificar dos tipos de inversiones de activos fijos:
3 La Contabilidad Financiera
“La contabilidad es un lenguaje”, ya que tiene como objetivo proveer de información a las
personas que deben tomar decisiones relacionadas con una empresa, con una organización.
El tipo de decisiones varía dependiendo del usuario de la información, como también de los
datos e informes que cada usuario requiere.
Un tipo de usuario son los administradores de la propia empresa, que toman decisiones dentro
de ella y para ella. Así por ejemplo, en una gran empresa el gerente de producción puede estar
interesado en la productividad de los trabajadores para asignarlos de la forma más eficiente
posible. El gerente de ventas, por su parte, requeriría informes de producción y de ventas para
fijar precios de ventas; a la vez que el tesorero pediría los presupuestos de caja para decidir en
qué invertirá los excedentes de caja. Estos usuarios hacen uso de la contabilidad
administrativa, gerencial o de gestión. En una pequeña empresa agropecuaria, el productor-
administrador cubre los roles descritos anteriormente, por tanto requiere de este tipo de
contabilidad para apoyar su proceso de toma de decisiones.
El segundo tipo de usuarios son aquellos que son externos a la empresa, a saber:
Estos usuarios requieren de información preparada en forma estandarizada para que no exista
la posibilidad de errores de interpretación. Esto es la contabilidad financiera.
La contabilidad financiera produce informes que resumen la actividad de una empresa, estos
informes son estándares y cumplen con ciertos acuerdos y normativas para que puedan ser
comparables, y aquel que toma decisiones haciendo uso de esta información no cometa errores
de interpretación.
El balance general es un informe financiero que muestra todo lo que la empresa tiene de valor a
una fecha determinada, como también las obligaciones o deudas de la empresa a esa misma
fecha. Se afirma que el balance General es una “fotografía de la empresa”.
Activos Pasivos
Caja $ 3.500.000 Proveedores $ 35.000
Fertilizantes $ 4.000.000 Letras por pagar $ 400.000
Semillas $ 15.000.000 Préstamo bancario $ 1.200.000
Cosechas pendientes $ 1.200.000 Capital $ 25.000.000
Instalaciones de riego $ 400.000 Utilidades ret. $ 4.000.000
Tierras $ 10.035.000 Utilidades del Ej. $ 3.500.000
Total Activos $ 34.135.000 Total Pasivos $ 34.135.000
Activo: son los bienes que posee la empresa, son las cosas de valor de propiedad de la
empresa y tienen la característica de poseer el potencial de generar beneficios futuros a la
empresa. Por ejemplo la Caja sirve para comprar un tractor o las materias primas las que una
vez elaboradas se convertirán en productos terminados listos para ser vendidos con un cierto
margen de utilidad.
Pasivo: son las obligaciones o deudas que tiene la empresa con terceras personas, son los
derechos que tienen terceras personas (proveedores por ejemplo) sobre los activos de la
empresa. Indican la forma en que se han financiado los activos del empresa.
Patrimonio: Son los derechos que tienen los dueños sobre los activos de la empresa. El
patrimonio está compuesto de:
a) Capital: es el aporte que los dueños hicieron al iniciar la empresa más aportes
adicionales ocurridos a lo largo de la vida de la empresa.
b) Utilidades: corresponden a los resultados obtenidos por la empresa en su operación
normal. Pueden ser utilidades obtenidas en periodos anteriores y que no se han
repartido o utilidades obtenidas en el periodo en análisis.
Al observar el Balance al 31 de diciembre del 2003 se encuentra que el total de activos es igual
al total de pasivos más el patrimonio
Esta igualdad se deriva del hecho que los bienes de la empresa (activos) se le adeuda a
terceras personas que a su vez pueden ser terceras personas externas (proveedores por
ejemplo) o los dueños. Gráficamente:
Pasivos
Activos
Patrimonio
3.1.3 Tipos de Balance General
Los balances generales de una empresa presentan distinta forma dependiendo del usuario y del
objetivo, a saber:
Balance General Financiero: es el informe que tiene como finalidad presentar la situación
financiera de la empresa para usuarios externos o internos y que deben tomar decisiones de
tipo económico y financiero. Por tanto, su ordenamiento debe permitir el análisis de las distintas
cuentas que lo conforman, generando relaciones entre ellas que permiten obtener información
necesaria para la toma de decisiones.
Activos Pasivos
Circulantes Circulantes
Caja $ 3.500.000 Proveedores $ 35.000
Fertilizantes $ 4.000.000 Letras por pagar $ 400.000
Semillas $ 10.000.000 Largo Plazo
Cosechas pendientes $ 1.200.000 Préstamo bancario $ 1.200.000
Fijos
Instalaciones de riego $ 400.000 Patrimonio
Tierras $ 10.035.000 Capital $ 25.000.000
Otros Utilidades retenidas $ 4.000.000
Derecho de Llaves $ 5.000.000 Utilidades del ejercicio $ 3.500.000
Total Activos $ 34.135.000 Total Pasivos $ 34.135.000
Se puede observar que los activos están clasificados en Circulantes, Fijos y Otros,
considerando que los circulantes son aquellos bienes que se convierten o se pueden convertir
en dinero en efectivo más rápidamente que los demás activos. A esta característica se le
denomina liquidez de lo activos, entonces los activos están ordenados de mayor a menor
liquidez.
Los circulantes se convertirán en efectivo en un plazo no superior a un año, en cambio los fijos
se espera que se conviertan en un lapso mayor a un año.
Respecto de los intangibles son activos incorporales tales como los derechos de llaves, los
derechos de marcas y los costos de investigación y desarrollo, entre otros.
Los pasivos están clasificados en circulantes, largo plazo y patrimonio. Los pasivos circulantes
son aquellas deudas de la empresa que tienen vencimiento a menos de un año, los de largo
plazo tienen vencimiento de más de una año. Las obligaciones relacionadas con el patrimonio
(con la deuda que la empresa tiene con los dueños por los aportes y por las utilidades
obtenidas) son residuales, es decir, se pagará esta deuda después de haber cancelado las
deudas que se tiene con terceros.
Todos los activos y pasivos del Balance deben valorarse en unidades monetarias, pesos,
dólares u otra moneda, siendo esta unidad monetaria el común denominador para registrar los
eventos ocurridos en la empresa.
Pero, ¿qué valor monetario le asignamos a una maquina trilladora, a la camioneta, a los
fertilizantes, por ejemplo?
Activos como la Caja se registra al valor monetario que representan, y las cuentas por cobrar y
pagar al monto que se espera recibir al momento de su vencimiento.
Los activos fijos son aquellos bienes de la empresa que tienen larga duración y que han sido
comprados no con el ánimo de ser vendidos, sino para que ayuden en la producción.
Ejemplos:
• Maquinarias y equipos
Activos Fijos no depreciables: el suelo, el terreno. No pierde valor en el tiempo (en el supuesto
de uso racional), es “eterno”.
En la producción agrícola se utilizan recursos de dos tipos: aquellos que tienen una duración en
general menor a un año (por ejemplo semillas y fertilizantes) y recursos cuya duración es de
más de un periodo.
Pero, la utilización de los activos de larga duración como son las maquinarias que ayudan a la
cosecha, por ejemplo, genera un cierto desgaste por uso de aquella maquinaria. Por otro lado,
como el objetivo es hacer una correcta determinación del valor del producto, éste no solamente
debería considerar los insumos o materiales utilizados sino también el desgaste de los activos
fijos que intervienen en la producción.
Cálculo de la depreciación:
La depreciación de los activos fijos se puede calcular de diversas maneras según como se
quiera reflejar la pérdida de valor que ocurre en el tiempo. El método de depreciación más
utilizado es el lineal por su simpleza de cálculo. Este consiste en distribuir el valor del activo a
través de los años de vida en una misma proporción.
Ejemplo:
Se compra una máquina por $3.000.000. Se estima que tendrá una vida útil de cinco años.
Cada año se reconocerá como gasto, y por lo tanto se agregará al costo de la producción anual,
$600.000 por concepto de desgaste de maquinara o depreciación.
Según la Ley de Impuesto a la Renta tanto los Activos Fijos como su depreciación acumulada
deben ser reajustados según la variación del I.P.C.
Es un informe que muestra las pérdidas y gastos incurridos en el periodo así como las
ganancias obtenidas en ese mismo periodo.
Los ingresos obtenidos se pueden definir como los aumentos de activos producidos por ventas
de bienes o servicios a clientes, mientras que los gastos serán las disminuciones de activos (o
aumentos de pasivos) usados en generar ingresos. El resultado del periodo es la diferencia
entre ingresos y gastos del periodo.
La utilidad neta del Estado de Resultados es el mismo monto que se muestra en el Balance, en
el Patrimonio como “Utilidad del Ejercicio”.
Así es como se genera la estrecha relación entre el Activo y Pasivo del Balance y el Estado de
Resultados.
Variación en Activos= Variación en Pasivos + Variación del Capital + Variación en las Utilidades
Son elementos que no participando directamente en la producción ayudan al desarrollo del giro
del negocio. Son necesarios para el funcionamiento de la empresa. Por ejemplo, son las
remuneraciones del personal administrativo y de ventas, transporte, evaluación de nuevos
proyectos, insumos de oficina, materiales de aseo, entre otros.
Son los criterios que emplean las empresas para registrar activos y pasivos y reconocer las
ganancias y pérdidas.
Estos criterios se basan en la aceptabilidad generalizada de quienes los usan para preparar los
estados financieros o quienes los interpretan.
Algunos de ellos:
Responder a dudas tales como: ¿es conveniente endeudarse?, ¿podrá la empresa conceder
crédito a sus clientes?, ¿a qué plazo se otorgará el crédito, ¿hay dinero para cumplir con las
obligaciones de corto plazo?, ¿en cuanto ayudan los activos a generar utilidades?, ¿cuantas
veces al año rotan los productos (o insumos)?, ¿cuán endeudada está la empresa?. Responder
a estas preguntas requiere un análisis exhaustivo de las cuentas de los informes financieros, de
sus relaciones y de la comprensión del medio externo.
• Índices de Liquidez
• Índices de Endeudamiento
• Índices de Rentabilidad
• Índices de Rotación
Los índices de liquidez buscan en general, evaluar la capacidad de los recursos de corto
plazo de la empresa para enfrentar adecuadamente los compromisos de pago.
Mide la relación existente entre el activo circulante y el pasivo circulante, como medio para
evaluar la capacidad que tienen los activos de corto plazo para cubrir los compromisos o
deudas de corto plazo. Mientras más alto sea el índice significa que la empresa tiene mayor
capacidad para cubrir sus compromisos de corto plazo. Se esperaría que este indicador fuese
mayor que 1. Es decir, los activos circulantes deben ser mayores a los pasivos circulantes para
que esta relación sea superior a 1. Esta situación genera holgura de pago de los compromisos
de corto plazo.
Pero, se debe tener cuidado con obtener índices muy altos porque podría estar mostrando,
entre otros factores, excesos de dineros en la cuenta Caja o Banco ociosos, insumos
empozados en bodega u obsoletos, o valores en el activo circulante que no tienen capacidad de
pago como, por ejemplo, letras por cobrar entregadas en garantía, deudores morosos y gastos
anticipados.
Por la situación descrita, al indicador anterior se le restan las partidas menos líquidas o más
difíciles de transformar en dinero, como por ejemplo los insumos. Así, surge el siguiente
indicador:
Mide la capacidad más inmediata que tiene la empresa para enfrentar sus compromisos de
corto plazo. Mientras más bajo sea el índice, mayor es la probabilidad que la empresa tenga
problemas para enfrentar sus compromisos de corto plazo.
La Liquidez de las Cuentas por Cobrar evalúa la velocidad de recuperación de las ventas. Este
dato ayuda a planificar los ingresos de efectivo en la empresa y entrega información sobre el
necesario manejo de cuentas por pagar con proveedores. Se requiere de un cierto equilibrio
entre el plazo promedio de cobro y el plazo promedio de pago de las cuentas por pagar.
Los índices de endeudamiento buscan evaluar el grado de compromiso que existe sobre las
inversiones y sobre el patrimonio
El índice muestra la capacidad del patrimonio para obtener fondos ajenos o de terceros. Si
resulta por ejemplo el indicador ser igual a 50%, significa que por cada peso que aportan los
dueños, la empresa puede obtener de terceros cincuenta centavos de financiamiento adicional.
Este indicador mues tra el grado de compromiso con terceros de la estructura de inversiones.
Indica el porcentaje de activos que se adeuda.
Los índices de rentabilidad buscan evaluar rendimientos sobre distintas bases como
inversión, ventas y patrimonio, por ejemplo.
El indicador siguiente mide el rendimiento de los activos totales. Es una sugerencia para el
productor sobre cómo están usando los activos:
El mismo análisis se puede aplicar para conocer el retorno del patrimonio, es decir, de lo que
aportaron los dueños:
Los índices de rotación muestran cuantas veces en el año se alcanza a “rotar” una inversión
determinada.
Buscan medir cuántas veces se le alcanza a dar vueltas a la inversión total o los activos fijos,
con relación a los ingresos por ventas.
5 Algunas Situaciones
Se presentan dos situaciones de empresas agrícolas que se deben resolver con los elementos
conceptuales desarrollados en este documento.
5.1 Caso 1
Cuenta además con construcciones tales como bodega de insumos, galpones donde se crían
terneros, entre otros.
Antecedentes de la situación:
d. Además don Segundo tiene un depósito a plazo en el Banco por $10.000.000 que le da
un interés del 5% anual.
g. Valor del qqm de trigo $9.000, el rendimiento es de 66 qqm/ha, total del ingreso bruto:
$5.940.000
h. La plantación de frutos que tiene don Segundo ya tiene 5 años, y produce 6 toneladas
aproximadamente.
Egresos $
Concentrados 21.342.450
Heno de alfalfa 4.100.000
Sales minerales 2.100.000
Melaza 4.500.000
Harina de pescado 1.600.000
Maíz de grano 5.800.000
Productos veterinarios 2.370.000
Gastos de inseminación 500.000
Mantención equipo de ordeña 600.000
Ropa de trabajo 150.000
Salarios de mano de obra 5.760.000
Reparaciones varias 1.000.000
Honorarios veterinario 780.000
Combustible y lubricantes 1.200.000
Imposiciones 1.152.000
Electricidad 1.200.000
Depreciación Construcciones 2.000.000
Depreciación Instalaciones 600.000
Depreciación maquinarias 1.500.000
Contribuciones 1.340.000
Intereses por crédito 2.989.000
Ingresos $
Insumos Costos $
Costos $
Ingresos $
Ventas 12.000.000
Don Segundo tiene dificultades para determinar las utilidades del año, y se pide asesorarlo en
esta tarea. Para lo anterior, primero se determinarán los costos directos y los indirectos de
producción. Posteriormente se prepararán los estados de resultados por rubros y de esa
manera determinar cual producto o rubro de actividad es más rentable. Por último, preparar un
Estado de Resultados global o consolidado desde donde se obtendrá la utilidad del año
obtenida por don Segundo.
5.2 Caso 2
Activos Pasivos
6.1 Formalización
La formalización es un proceso, una serie de pasos, trámites y gestiones que debe realizar un
empresario para adquirir existencia legal.
• Se puede producir, transportar y vender sin riesgo de multas, es decir se puede trabajar
tranquilo.
• Elimina los riesgos e irregularidades que sufren los no formalizados frente a sus
proveedores y clientes, en cuanto a precio tranzado y plazos de pago.
Corresponde a la forma más simple de constitución de una MIPYME. Desde el punto de vista
del patrimonio este tipo de empresas responde con todo el patrimonio de la persona natural.
Las empresas individuales de responsabilidad limitada (E.I.R.L.), son personas jurídicas, con
patrimonio propio, distinto al del titular, siempre de carácter comercial y están sometidas a las
normas del Código de Comercio cualquiera que sea su objeto; pudiendo realizar toda clase de
operaciones civiles y comerciales, excepto las reservadas por la ley a las sociedades anónimas
(Art. 2° Ley N° 19.857).
Para constituir este tipo de empresas debe tener presente los costos de la escritura notarial, la
publicación en el Diario Oficial y la Inscripción en el Registro de Comercio. Desde el punto de
vista patrimonial, éste queda limitado al señalado en la respectiva escritura.
Este tipo de empresas está constituida por varias personas naturales o personas naturales y
jurídicas.
Para constituir este tipo de empresas debe tener presente los costos de la escritura notarial, la
publicación en el Diario Oficial y la Inscripción en el Registro de Comercio. Desde el punto de
vista patrimonial, éste queda limitado al señalado en la respectiva escritura.
Para constituir este tipo de empresas debe tener presente los costos de la escritura notarial, la
publicación en el Diario Oficial y la Inscripción en el Registro de Comercio. Desde el punto de
vista patrimonial, éste queda limitado al señalado en la respectiva escritura.
2
ETAPA FORMULARIO DOCUMENTOS
SII
PERSONA JURÍDICA:
§ ESCRITURA NOTARIAL DE CONSTITUCION
§ PUBLICACION DIARIO OFICIAL
§ INSCRIPCION EN EL CONSERVADOR
§ ACREDITACIÓN DE DOMICILIO SIMILAR AL ANTERIOR.
§ RUT Y PODER DE LA PERSONA MANDATADA PARA EL
TRÁMITE
2ª SOLICITUD DE ESPECIAL DE
§ SE LLENA Y FIRMA POR EL AUTORIZADO PARA DICHO
VERIFICACION DE VERIFICACION TRÁMITE.
DOMICILIO DE DOMICILIO
2
Toda la documentación debe presentarse en la unidad del SII correspondiente al domicilio comercial, en
la sección RUT e iniciación de actividades.
a) Declaración de impuestos
Las declaraciones de impuestos que deben hacer las microempresas que se acogen al régimen
general de tributación son las siguientes.
Impuestos mensuales:
• Impuesto al valor agregado (IVA), por concepto de Débito Fiscal (Ventas), Crédito Fiscal
(Compras), Ventas Exentas y de Exportaciones.
Impuestos anuales:
A través del formulario 22 se procede a la Declaración de Renta, correspondiente a la
declaración de rentas anuales, que debe ser presentada por empresas y personas en el mes de
Abril de cada año. Dependiendo de la diferencia entre las provisiones (ppm) pagadas durante el
año y el monto a pagar en impuestos por dichas rentas, el contribuyente pagará al fisco u
obtendrá una devolución por la diferencia.
El Timbraje es un procedimiento que legaliza los documentos y libros necesarios para respaldar
las diferentes operaciones que los contribuyentes realizan al llevar a cabo sus actividades
económicas, y que consiste en la aplicación de un timbre seco en cada documento y sus
copias. Los documentos a timbrar corresponden principalmente a boletas de ventas y servicios,
facturas, guías de despacho, notas de débito y crédito. Los libros a timbrar corresponden a los
libros de compra y ventas, remuneraciones, diario, mayor y FUT. Dependiendo del tipo de
tributación y contabilidad en ocasiones se timbra sólo algunos de éstos libros.
c) Actualización de modificaciones
En la estructura chilena, las empresas agrícolas y los agricultores individuales como personas
naturales están acogidos al Régimen general de tributación, como se indica en la Tabla No 2.
Para los agricultores y empresas agrícolas los impuestos por concepto de IVA, Renta y
Territorial, son los que inciden cotidiana y mayoritariamente en sus operaciones.
El impuesto al valor agregado (IVA), es un impuesto indirecto, que grava con una tasa pareja
del 19% a todas las operaciones de venta de bienes y servicios.
Existen excepciones al pago de este impuesto, que en el caso de los agricultores se refieren a
las ventas de bienes muebles o inmuebles, que no sean de carácter habitual, ni correspondan al
giro.
El contribuyente deberá pagar un monto equivalente al IVA débito generado por todas las
ventas y tendrá la posibilidad de restarle a dicho monto, el IVA crédito generado en las
compras, cuando el monto de IVA por concepto de ventas es superior al de las compras, se
pagará entonces dicha diferencia. En caso contrario esta diferencia se considerará como un
crédito para el cálculo del mes siguiente.
El Impuesto Renta es aquel tributo que grava las rentas, es decir, la suma de las ganancias
obtenidas. Estas pueden provenir de:
• La operación de las empresas y la explotación del negocio agrícola (rentas de capital), sea
como propietario, como arrendatario o usufructuario. En este caso corresponden al 17% de
las utilidades.
• Otras fuentes, tales como intereses por cuentas de ahorro, dividendos por acciones, u
otros. Lo anterior puede resumirse en el Diagrama No 1.
IMPUESTO RENTA
IMPUESTO DE IMPUESTO DE
PRIMERA SEGUNDA CATEGORIA
CATEGORIA
Personas
Naturales
Impuesto global
Complementario
(es progresivo
depende de las
rentas globales)
Renta Efectiva: renta real que se determina mediante contabilidad completa (todos los libros
contables) o simplificada (sólo libro de compras y ventas).
Los requisitos generales (salvo excepciones) para acogerse a este sistema son:
• Los contribuyentes que no sean sociedades anónimas
• Sus ventas sean inferiores a 8.000 UTM.
• No perciban otras rentas de 1ª Categoría.
Opcionalmente el agricultor que actualmente tributa bajo el régimen de renta presunta y por
ende no está obligado a llevar contabilidad (pero sí el resto de las obligaciones tributarias),
puede optar por cambiarse al régimen de renta efectiva si así lo desea. Lo anterior puede darse
porque el agricultor simplemente desea determinar su renta efectiva o porque el incremento de
los avalúos fiscales le impliquen un cálculo mayor de impuestos respecto cálculo obtenido por
renta efectiva.
CONTABILIDAD
COMPLETA CONTABILIDAD AVALÚO FISCAL
AGRÍCOLA
SIMPLIFICADA
RENTA EFECTIVA
RENTA PRESUNTA
b) Tipos de Contabilidad
Contabilidad Completa
Es aquella que comprende llevar los libros Caja, Diario, Mayor e Inventarios y Balances,
además de los libros auxiliares que exija la ley, tales como Libro de Ventas Diarias, de
Remuneraciones, de Impuestos Retenidos y libro FUT.
Para el registro de las operaciones se deberá llevar libro de compras y ventas, el cual se llena
diariamente.
Adicionalmente, deberá confeccionar una planilla especial, diseñada por el SII, en donde se
anotará la suma anual de todas las operaciones de ventas (afectas o exentas de IVA),
prestaciones de servicios y otros ingresos; así como también, todos los gastos incurridos.
Dado que la contabilidad simplificada es una parte del proceso de la contabilidad completa, en
el presente capítulo se presentará el proceso contable centrándonos en esta última.
En un sistema de registro manual, los comprobantes contables son traspasados al libro caja
americano (incluye diario y mayor) y su resultado final al libro inventario y balance. En un
sistema de registro computacional, los comprobantes son ingresados al software contable, en el
cual se generarán el libro diario, mayor y balance tributario o general, balance clasificado y
estado de resultados.
Documentación
aportada por el Proceso contable desarrollado por el Contador
productor
Otros gastos :
Pagos de servicios
Pago de cuotas sociales
Pago de movilización
Facturas de
compra
Libro de Comprobante
compras de egreso
Notas de
débito
Facturas de
venta
Software contable
ó
Notas de Libro de Comprobante
Libro caja americano
crédito ventas de traspaso
Boletas de
venta
Liquidaciones Libro de
de sueldo sueldos
Libro Diario
Libro Mayor
Balance Tributario
Boletas de Libro de Comprobante Balance clasificado
honorarios retenciones de ingreso Estado de Resultados
Libro de Inventario y Balances
Otros ingresos :
Cuotas sociales
Créditos y subsidios
3º Cálculo y Pago del Impuesto Mensual: El Agricultor mensualmente antes del día 12 de
cada mes debe entregar al Contador la documentación para el cálculo del impuesto a pagar por
concepto de IVA. Para ello debe entregar todas las facturas , boletas, notas de crédito y/o débito
si las hubiere
.
Paralelamente al cálculo del IVA, en esta misma declaración debe informarse de las retenciones
de honorarios, por ello se requiere las boletas respectivas. Además, en el mismo Formulario 29
se declaran los impuestos únicos (impuesto de 2ª categoría, relativos a las liquidaciones de
sueldos) y los pagos provisionales mensuales (ppm), que son los “pre-pagos” de la declaración
de renta que se realizará en abril del próximo año. En este caso la única posibilidad es que la
copia del formulario quede con un timbre “pagado”.
La ley indica que cuando el cálculo del Impuesto Mensual (IVA, retenciones, impuesto único y
ppm) implica pago, éste puede presentarse en formulario de papel y cancelarlo en bancos, sólo
hasta el día 12 de cada mes; pero, cuando no implica pago, debe presentarse vía Internet hasta
el día 28 de cada mes. En este caso, el contribuyente deberá contar con una “clave” que se
obtiene en la misma página del SII, previa autorización con el Carné de Identidad directamente
en las oficinas del Servicio. Es importante que tanto el Contador como el Contribuyente
conozcan la clave. El Contribuyente tiene la posibilidad de controlar vía Internet si éstas
operaciones se están realizando correctamente.
9º Emisión de informes mensuales: Con toda esta información ingresada al libro americano,
se pueden confeccionar algunos Estados Financieros, como el Estado de Resultado mensual o
Balance General mensual. Si la Información es ingresada al Software contable, se pueden
emitir todos los estados que este pueda generar.
11º Emisión de informes anuales: Anualmente el Contador debe confeccionar los Estados
Financieros, para el cálculo de la base imponible del Impuesto a la Renta, que obligatoriamente
se debe presentar a más tardar el día 30 de abril del año siguiente.
§ Días trabajados
§ Licencias médicas
§ Anticipos
§ Finiquitos y
contrataciones
§ Cambios en AFP e
Isapre
§ Horas extras
§ Seguros de Cesantía
§ Cargas familiares
§ Créditos sociales
Libro de
Remuneraciones y
honorarios.
Documentación de
créditos, subsidios,
retiros y otros.
Documentación de
créditos, subsidios,
retiros y otros.
Gastón Bruna
Alex Sawady
C OMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 86
Contenidos
1. Introducción 88
2. Organización de los Mercados Agrícolas 89
2.1 Marco teórico Económico de la Organización de los Mercados Agrícolas. 89
2.2 Características de los Mercados Agropecuarios. 91
2.3 Complejos Productivos y Cadenas Agropecuarias. 93
3. Agentes Comerciales y Canales de Comercialización 95
3.1 Agentes comerciales mayoristas. 95
3.2 Modalidades de venta en el proceso comercial. 96
3.3 Ejemplos de Canales de Comercialización. 98
3.4 Márgenes de Comercialización en Productos de Origen Agropecuario y Agroindustrial. 104
3.5 Entrega de Valores. 105
4. El Canal de Marketing y la Secuencia de Agregación de Valor 106
4.1 Planeación de Programas de Marketing 108
4.2 La Infraestructura Asociada al Proceso de Marketing 109
5. Decisiones de Marketing en Productos 111
5.1 El Producto 111
5.1.1 Ciclo de Vida del Producto 113
5.2 El Precio 115
5.2.1 Fijación de Precios 116
5.3 La Distribución o Plaza 119
5.4 La Promoción 123
6. El Plan de Marketing en Productos Agrícolas 126
6.1 El Plan Operacional de Marketing 126
6.1.1 Subplanes de marketing 126
6.1.2 Planificación estratégica 128
6.1.3 Etapas del plan de marketing 129
7. Cuándo se debe Negociar 135
7.1 Cómo medimos el éxito de una negociación. 136
7.2 Fases de una Negociación 136
7.3 Un Buen Acuerdo 138
1. Introducción
La importancia del negocio agrícola hoy día, en consecuencia, prima en la toma de decisiones
de los empresarios al establecer sus planes de explotación, y la capacidad de negociación de
sus productos ha pasado a ser una condición también importante en los resultados económicos
finales del agricultor.
En los últimos 30 años, los mercados de productos agropecuarios, han adquirido una dinámica
que en lo principal presenta cuatro características relevantes.
• Los consumidores finales en la actualidad son, cada vez, mas exigentes, piden
calidad, inocuidad e información de los productos que desean adquirir. Los productos
sin estos atributos, no son competitivos.
• Sólo producir lo que se vende, en ningún caso producir primero y después buscar
comprador. Esto implica que no se debe partir de lo que se puede o sabe producir, sino
que hay que partir de lo que los mercados demandan.
a) Competencia perfecta
Se supone que cada vendedor actúa independientemente de los demás y lo hace intentando
maximizar su beneficio, en tanto cada comprador actúa con plena independencia buscando
maximizar su utilidad (nivel de satisfacción por consumir). También se supone que no existe
intervención pública, ni ninguna restricción al libre movimiento de los precios.
b) Competencia monopolística
c) Oligopolio
d) Monopolio
e) Monopsonio
1º La visión del mercado, la que implica que el análisis del mercado de un producto no puede
efectuarse en forma aislada. En tal sentido debe necesariamente considerarse los
requerimientos de los consumidores y la competencia de actuales y potenciales productos
sustitutos.
2º El ámbito geográfico, el que determina la obligada referencia del análisis a los mercados ya
sea internacional, nacional, regional o local. Todos los mercados pueden considerarse como
interdependientes y con estructura, conducta y desempeño propios.
Por ejemplo, la oferta de uva de mesa localizada en San Felipe dista mucho de la oferta de uva
de mesa producida en el Valle de Copiapó, principalmente en relación con la conducta y
desempeño. La uva del Valle de Copiapó es la primera en llegar a los mercados del Hemisferio
Norte, llega en un período en el cual hay un importante déficit por lo cual obtiene un mejor
precio, lo que implica un mejor desempeño de esta producción. Esto último lo asegura en gran
medida la posición geográfica.
La eficiencia del conjunto del complejo es mayor a la de cada empresa aisladamente, por las
externalidades que genera cada empresa para las demás; es decir, la acción de cada empresa
genera beneficios tanto para sí, como para las demás empresas del complejo, por las razones
que se señalan:
1. La concentración de empresas en una región atrae más clientes, con lo que el mercado
se amplía para todos más allá de lo que sería el caso sí cada una estuviese operando
aisladamente.
2. La fuerte competencia a que da lugar esta concentración de empresas se indica con
mayor especialización, división de trabajo, y, por ende, mayor productividad.
3. La presente interacción entre productores, proveedores y usuarios, facilita e indica un
mayor aprendizaje productivo, tecnológico y de comercialización.
4. Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes económicos genera
mayor confianza y representación lo que redunda en menores costos de transacción.
5. La existencia del complejo, con convivencia de sí, facilita la acción colectiva del conjunto
en pro de metas comunes (comercialización, capacitación, campañas de normas de
calidad, etc.).
En distintos planos, las pequeñas empresas se encuentran en una posición de desventaja con
respecto a los más grandes. La mayor flexibilidad que se les atribuye –justamente por su
tamaño y su organización– frente a aquellos no parece sacrificarse en las condiciones
relativamente precarias (mercados imperfectos y falta de capital humano) en que suelen operar
en el país. Esta posición de desventaja se debe a veces a reales economías de escala lo cual
hace que sean servicios menos eficientes o menos atractivos en los negocios. Otras veces, no
obstante, la desventaja se debe al ejercicio del poder monopsónico monopólico en que suelen
operar en el país, esta posición de desventaja se debe a veces a reales economías de escala,
lo cual hace que sean socios menos eficientes o menos atractivos en los negocios. Otras veces,
no obstante, la desventaja se debe al ejercicio del poder monopsónico o monopólico de otras
empresas. Por último, hay también factores que inducen a las firmas más grandes a incurrir en
una serie de ineficiencias, tanto a nivel de la propia empresa como de la sociedad, que
finalmente repercute en forma negativa sobre las empresas de menor tamaño (PYME).
Estas ineficiencias se traducen en una presión a la baja de los precios al productor y en precios
altos a nivel de consumidores.
Otra consecuencia, en el caso de los productores de leche y otros cultivos, es que muchos
productores pequeños están siendo eliminados de la cadena de proveedores, más rápidamente
de lo que debiera ser, igual ocurre con numerosas pequeñas agroindustrias y productores de
máquinas, herramientas y otros insumos. Otra consecuencia es que los consumidores,
mayormente de ingresos medios y bajos, tienen que pagar precios más altos, impuestos por las
empresas, entre otras razones, para absorber los altos costos de desarrollo de marcas y de la
publicidad, la rápida introducción de nuevos productos y envases, así como los costos de
inversiones en tecnología avanzada para condiciones que necesariamente no son.
Sólo si se toman en cuenta los encadenamientos y los efectos de éstas sobre el empleo, la
tecnología, la equidad y la localización geográfica, las consecuencias de su desaparición son
graves.
En general se puede observar un cambio hacia una concentración, dado que las agroindustrias,
los importadores y los distribuidores de mayor tamaño suelen tener su sede en las ciudades
más grandes y que no siempre están cerca de las zonas de producción, como ocurre con las
PYME.
Una expresión gráfica correspondiente al complejo lechero en el país se presenta en la
estructura del diamante de Porter, la que se puede asimilar al esquema de la agroindustria en
general.
(Ver Anexo 1)
Una vez analizada la organización general de los mercados agrícolas, y los complejos
agroindustriales en particular, es fundamental para el desarrollo de una estrategia de marketing
conocer los agentes comerciales y los canales que participan en la comercialización de los
productos agropecuarios. Por lo tanto, mediante ejemplos concretos de la agricultura nacional
se describirán los principales agentes que intervienen en la cadena de comercialización de los
productos agropecuarios y se definirá el concepto de márgenes de comercialización agrícola.
Las razones que justifican la existencia de los mayoristas son: La gran fuerza de venta y
promoción; poseen una alta estructura de compra y gran surtido; se reparte el volumen de
compra lo que otorga rebajas a los comerciantes; gran poder de almacenamiento; el servicio de
entrega es más rápido que el de los productores porque se encuentran más cerca de los
clientes; generalmente le conceden crédito a sus clientes; ellos asumen algunos riesgos de
titularidad de los productos; proporcionan a sus proveedores alta información sobre el mercado;
y ayudan a los detallistas a mejorar sus operaciones.
Este sistema, a diferencia del anterior, pretende compartir el riesgo entre el productor y el
agente comercial. Desde este punto de vista pueden existir precios iguales, superiores o
inferiores al mínimo garantizado. En el caso de los precios inferiores, que es el más crítico, el
agente comercial cubrirá las pérdidas. Por ejemplo, en el caso de una empresa exportadora de
fruta, que le ofrece a un productor de uva de mesa un precio de dos dólares de retorno por caja
exportada, y resulta que él la vendió a un dólar, igual le tiene que pagar los dos dólares al
productor. En el caso de que la uva se transe a un precio más alto que el mínimo garantizado,
los retornos tendrán que estar en concordancia con este precio.
Venta en firme
En esta modalidad de venta, el agente comercial es el que asume los riesgos del negocio, ya
que éste compra el producto y toma posesión de él, considerando el riesgo que ello implica.
Como los riesgos son asumidos en su totalidad por el agente comercial, esta forma de
transacción es frecuente cuando las expectativas de precios son favorables.
En el caso de las exportaciones de fruta, se registran las tres modalidades de venta descritas.
Sin embargo, frente a buenas expectativas de precio predomina la venta en firme. En caso
contrario las más utilizadas son las ventas en consignación. En el mercado interno existe de
preferencia la venta en firme, presentándose las otras formas en menor proporción, debido
fundamentalmente a las confianzas generadas entre productores y agentes comerciales.
En la Figura 1 se puede observar una aproximación de los diferentes caminos que puede
seguir un producto agrícola hasta llegar al consumidor final.
Con la finalidad de realizar una aproximación del proceso comercial agrícola, se presentan a
continuación para algunos productos agropecuarios, ejemplos de los principales agentes
comerciales que intervienen en la comercialización de estos productos.
Trigo:
• Las panaderías: Son agentes comerciales detallistas, su función es generar un satisfactor apto
para el consumidor final que es el pan en sus más diversas formas. Estos agentes comerciales
se presentan como panaderías individuales, cadenas de panaderías especializadas y
panaderías incorporadas a los supermercados.
• Agentes comerciales detallistas: En el caso de los aceites y del azúcar, los supermercados y
los almacenes de abarrotes son los principales agentes comerciales que venden estos
productos. En el caso de los cigarrillos, existe una gran diversidad de agentes detallistas,
kioscos, restoranes, discotecas, casinos, supermercados, tabaquerías, entre otros.
En Chile, las transacciones que se generan a nivel del comercio mayorista de alimentos
hortofrutícolas se expresan a través de las cuatro instalaciones comerciales especializadas:
Central de Abastecimiento Lo Valledor, Feria Mapocho (Vega), Feria Poniente e, iniciando
actividades, Mercado Mayorista Mersan (Ver Cuadro 1.).
• Exportadora: Agente comercial mayorista que comercializa la fruta producida por diferentes
productores, genera un volumen apropiado y exporta. Por lo general, este agente comercial
proporciona a los productores la asesoría técnica y el financiamiento total o parcial del proceso
productivo y comercial, el cual es descontado de los retornos de exportación una vez que ha
finalizado el proceso exportador. Estos agentes, además, cuentan con una red de
comercialización fluida y servicios de apoyo asociados en los mercados de destino, lo cual les
asegura en gran medida la colocación de los productos en el extranjero.
• Recibidor: Agente comercial mayorista presente en los mercados de destino, el cual establece
relaciones de intercambio comercial con las empresas exportadoras de frutas y posteriormente
coloca el producto en el mercado doméstico del país de destino. En éste, los recibidores tienen
contactos con agentes comerciales detallistas y mayoristas que canalizan el producto hasta el
consumidor final.
• Supermercado: Agente comercial detallista de gran relevancia, al igual que en Chile, en los
mercados de destino de fruta chilena; generalmente se abastece de los recibidores.
• Productor: En este caso los productores realizan funciones comerciales. Muchos de ellos
cuentan con un transporte que les posibilita llegar a los mercados mayoristas y detallistas y
comercializar sus hortalizas y chacras.
• Transportista: Este agente comercial mayorista realiza varias funciones comerciales, entre las
cuales destacan el acopio y la venta. Por lo general comercializan sus productos en las ferias
mayoristas.
• Ferias Mayoristas: Estos agentes comerciales (los localizados en Santiago) son responsables
de la comercialización de más del 80% de total de hortalizas y chacras que se comercializan en
todo Chile.
• Supermercados: Este agente comercial detallista por lo general no obtiene sus hortalizas de
las ferias mayoristas, salvo en eventuales ocasiones. El agente se abastece mayoritariamente
de los productores en forma directa. Con ellos establece contratos de manera de asegurar un
abastecimiento y calidad constante a través del año. Actualmente, y también a futuro, los
supermercados presentan un sitial de preferencia en el comercio detallista de alimentos. Sin
embargo, es necesario precisar que gran parte del negocio del supermercado se realiza en el
ámbito financiero, hecho que se materializa en el retraso considerable con que pagan las
mercaderías compradas a los agricultores, principalmente hortícolas.
• Ferias libres: Son otro agente detallista que se abastece, a diferencia del anterior, casi en su
totalidad de las Ferias Mayoristas.
Carne Ovina
Los niveles de la cadena comercial formal de la carne ovina son básicamente dos: Mayoristas
(mataderos y ferias) y Minoristas (carnicerías y supermercados). En la actualidad, la creciente
demanda por servicios de comercialización, producto del aumento sostenido en el nivel de
ingresos de la población chilena y de la inserción cada día más activa de la mujer en el trabajo,
ha generado una mayor participación de las cadenas de supermercados en el nivel detallista.
Esto último permite proyectar que esta vía comercial debería tener un papel más relevante en el
futuro próximo, donde el supermercado adquiriría el producto directamente a nivel de productor
(en ocasiones, cuya propiedad está ligada al mismo dueño), reduciéndose la acción de
mataderos sólo a la prestación de servicios de faenado.
No deja de ser relevante la comercialización informal llevada a cabo en las cercanías de los
predios o en ellos mismos, entre el productor y minoristas / consumidores, además de aquel
fruto del robo.
Feria ganadera: Corresponde a un agente comercial mayorista, cuyo rol es ofrecer un servicio
de apoyo a la comercialización. Dicho apoyo consiste en generar el contacto y flujos de
información (tipo de animales, calidades y precios) entre productor (oferta) y otros agentes
comerciales (demanda), entre los cuales se encuentra el matadero (mayorista), y las carnicerías
y supermercados (ambos detallistas). El producto que se transa en la feria ganadera es ganado
en pie.
El precio del servicio que presta la feria ganadera generalmente es un porcentaje que cobra a
ambas partes (3% por lado).
Asociado a este agente comercial se genera el primer mercado derivado, que es el de ganado
ovino en pie. En este, por un lado están los oferentes (productores) y por otro la demanda
generada por mataderos y carnicerías.
Matadero: Agente comercial mayorista de carácter agroindustrial que tiene entre sus funciones
la transformación del producto primario (ganado en pie) en uno apto para el consumo de
agentes comerciales detallistas y consumidores finales (carne en vara), y la comercialización de
carne en vara.
Este agente comercial es responsable de generar el segundo mercado para este tipo de
productos, tal es el de la carne ovina en vara. Los oferentes corresponden a los productores y
ferias ganaderas, y los demandantes a carnicerías y supermercados, principalmente.
Agroindustrial
En el estudio de los márgenes de los productos agropecuarios existen dos opciones para su
análisis. La primera de ellas tiene relación con los márgenes de precios y la segunda con los
márgenes de comercialización.
Por ejemplo, en el mercado de la carne bovina chilena, el producto pasa por tres mercados, pie,
vara y cortes, generándose en cada uno de ellos diferentes niveles de incorporación de valor y
diferentes productos. El producto que se transa en mercado en pie son animales, en cambio el
producto que se comercializa al detalle es carne en cortes, vale decir productos muy diferentes.
Entonces, para poder hacer una estimación más real de la participación en precio final de cada
agente comercial, es recomendable trabajar con coeficientes de conversión. Al respecto, 1 kilo
de novillo vivo no es equivalente a 1 kilo de carne en cortes, pero si, aproximadamente 2 kilos
de novillo vivo son equivalentes a 1 kilo de carne en cortes.
Asimismo, para cualquiera de los escenarios descritos, dado que existe en algunas ocasiones la
percepción de que algunos agentes comerciales tienen una participación en el precio final del
producto inferior o superior a lo esperado, es necesario revisar algunos conceptos que permiten
clarificar tal situación. En tal sentido, a veces, se escucha hablar que un determinado agente
comercial se «lleva» la mayor parte del precio final, lo cual no significa necesariamente que
“gane” más, ya que este agente comercial puede haber incorporado una serie de aspectos que
mejoran el posicionamiento del producto, los cuales tienen un costo y por ende resulta obvio
que tenga un mayor margen. Igualmente, como se observa en estas definiciones, se habla de
niveles del canal de comercialización. Esto quiere decir que en el canal existen distintos
mercados, como también diferentes agentes comerciales.
(Ver Anexo 2)
Se define como canal de abastecimiento, todas las etapas por las cuales pasa un producto
agropecuario desde que es producido hasta que es consumido. Son las actividades sucesivas
a las que se somete un bien desde el productor al consumidor. Al respecto, se plantean dos
perspectivas para agregar valor:
a) Escoger el valor 1
Representa la función que se debe desarrollar antes de que exista el producto. En tal sentido, el
productor debe identificar los posibles demandantes en el mercado, seleccionar en el grupo de
compradores potenciales, y desarrollar de la oferta de su producto para satisfacerlos.
1
Porter, M. 1987.
Una vez que se han evaluado los distintos grupos de compradores potenciales, el productor
debe decidirse a cuáles y a cuántos segmentos servir. En dicha selección la empresa puede
considerar los siguientes patrones: Concentrarse en un solo segmento, especializarse
selectivamente (selecciona varios segmentos), especialización del producto (el productor sirve a
muchas necesidades de un grupo específico de clientes) o cobertura de todo el mercado (el
productor sirve a todos los grupos de clientes con todos los productos que puedan necesitar).
En este contexto, es necesario detallar las especificaciones tangibles del producto y sus
servicios. Se debe establecer el precio objetivo y el producto se debe elaborar y distribuir. En
esta etapa se desarrollan las características específicas del producto, precios y distribución.
(Ver Anexos 3 y 4)
En comercialización los recursos económicos más utilizados son el capital y la mano de obra.
En tal sentido, el primero de ellos está asociado a financiamiento operacional, de infraestructura
y equipamiento del proceso comercial y, el segundo, al recurso humano que participa de este
proceso.
Por ejemplo, una exportación de uva de mesa variedad Red Globe al mercado norteamericano
requiere dar respuestas a:
• ¿Qué producir?
Considerando como premisa básica los requerimientos del consumidor norteamericano:
150.000 cajas de 8,2 Kg de uva Red Globe, categoría 1, durante el mes de febrero, producida
en San Felipe, utilizando buenas prácticas de manejo.
• ¿A quién comercializar?
Consumidores del Estado de Nueva York, que son el mercado meta al cual se quiere llegar.
Como se puede observar, la planificación permite establecer y delimitar el trabajo a realizar para
el logro de los objetivos, que en este caso son la satisfacción de los consumidores y la
consecuente rentabilidad del negocio.
Toda vez que se ha realizado la planificación se comienza con la organización de los recursos
que intervendrán en el proceso comercial. Entonces, en función de la demanda se comienza a
organizar los recursos, por ejemplo:
• Por último, respecto al para quién producir, se deberían generar vínculos comerciales con los
recibidores (agentes comerciales mayoristas) en el mercado norteamericano que en lo posible
aseguren la rentabilidad del negocio. Ver posibilidades de avanzar en la cadena de
comercialización interna.
Posterior a la organización de los recursos, éstos pasan por un proceso de integración que
permite enfrentar el proceso comercial en forma integral. Por ejemplo, en el caso de que se
obtenga la uva para el pedido de las 150.000 cajas, y se tiene organizado el sistema packing,
se genera el vínculo, vale decir, se contrata el servicio de transporte que permita conectar la
producción de uva con el empacado.
Luego de cumplidas las funciones anteriores se ejecuta el proceso comercial. Para ello se debe
dirigir los recursos de manera de hacer andar el negocio. En síntesis, se concretan las
actividades señaladas anteriormente; por ejemplo, se dirigen todos los subprocesos, cosecha
de uva, transporte al packing de acuerdo a las capacidades de procesamiento de éste,
procesamiento, transporte a mercado de destino, trámites operacionales y venta.
Por último, en cada una de las funciones administrativas del proceso comercial se debe llevar a
cabo un control, el cual permite verificar si lo que se está haciendo está bien o mal, y si está
mal se proponen medidas correctivas. Por ejemplo, si el packing no está recibiendo el volumen
de fruta planificado producto de escasez de mano de obra en la cosecha, se puede tomar la
decisión de contratar más personal o bien ofrecer bonos de productividad, siempre y cuando no
afecte negativamente el resultado operacional del negocio.
En el proceso de marketing resulta fundamental contar con recursos que posibiliten una gestión
comercial exitosa.
Recursos humanos, altamente calificados en los diferentes niveles del proceso comercial.
Gestión comercial, profesionales y técnicos que aseguren una gestión comercial eficiente.
Una vez que se han analizado las oportunidades y riesgos del mercado, seleccionado el
mercado y conocidos los consumidores, se debe analizar las decisiones de marketing
relacionadas con los aspectos de desarrollo de sus estrategias.
5.1 El Producto
Se define como todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o deseo. Son
una complejidad de atributos tangibles e intangibles, incluidos beneficios o conveniencias
funcionales, sociales y psicológicas. Un producto puede ser un bien, un servicio, una idea o una
combinación de los tres. En general, lo que se vende es la satisfacción esperada de la compra
del producto.
Para que un producto sea adecuado para comercializarlo debe poseer especificaciones
técnicas que respondan a las necesidades y deseos por parte del consumidor.
Entonces se deben tomar decisiones respecto de los atributos organolépticos y comerciales de
los productos, como:
Calidad. Se refiere a las características generales de un producto que son valoradas por los
consumidores. En la actualidad, y a futuro, dado los escenarios de competencia y
competitividad que hay en los mercados, la excelente calidad y su permanencia en el tiempo
deben ser reglas obligadas para subsistir en estos escenarios. Su control debe ser eficiente
para crear una buena imagen de los productos y de la empresa en los clientes.
Un exportador de fruta detecta en su proceso de control de calidad que sus duraznos están
siendo embalados “machucados”, esto implica que al mercado de destino llegarán en
condiciones deplorables y, por tanto, percibirán un precio más bajo o en el peor de los casos no
tendrán comprador. ¿Qué hacemos? Revisar el proceso, desde la cosecha hasta el embalaje, y
mejorar el aspecto que está ocasionando el problema, así se cuida el negocio. En el caso que
no se solucione el problema, las pérdidas de corto y largo plazos pueden ser considerables.
Hay que recordar que una noticia mala se propaga muchas más veces que una buena.
Por ejemplo, ¿Qué decisiones debe tomar una empresa vinícola respecto del diseño del
producto? Una decisión podría abarcar los siguientes atributos:
Color: Este atributo juega un rol primordial en la decisión de compra de los usuarios de bienes
de consumo, dado que es un factor de atracción. Por ejemplo, los piscos de color amarillo
pálido son preferidos respecto de los cristalinos.
Tamaño o calibre. Un producto debe ser útil y cómodo para ser usado y cumplir plenamente
con la función que le corresponde. El tamaño y calibre muchas veces están determinados por
los gustos y preferencias de los consumidores, lo cual lleva implícita una toma decisión
productiva. En otros casos el tamaño y calibre deben estar relacionados con aspectos
ergonómicos vinculados al tamaño de las viviendas y de los artefactos relacionados con la
manipulación y preparación de los alimentos.
Envase. Se considera como envase todo lo que sirve para contener el producto: Envoltorio,
bolsa, caja o recipiente. El envase se creó con la finalidad de proteger al producto, sin embargo
hoy día también tiene una función de publicidad.
Debe considerarse, además, que el envase debe ser dinámico, o sea, debe ser factible de
modificar según las necesidades y preferencias de los consumidores.
El ciclo de vida de un producto se explica por la velocidad relativa en que los consumidores lo
compran o lo prefieren, respecto de los productos sustitutos. Sin duda que el grado en que esto
ocurre, dependerá del conjunto de decisiones de marketing que adopta la empresa, en
particular de su política de precios y de promoción.
Al analizar las decisiones que se tomarán respecto del producto resulta fundamental considerar
que cualquier producto posee un ciclo de vida. Esto quiere decir que todo producto tiene una
vida útil limitada por la aparición de sustitutos y por el grado relativo de saturación en el
mercado. Es importante conocer la etapa del ciclo de vida en que se encuentra el producto,
para establecer la mejor estrategia de comercialización, ya que la situación competitiva de cada
producto variará según la etapa en que se encuentre.
No todos los productos siguen un ciclo de vida igual, algunos muestran un patrón de
crecimiento, caída y madurez; otros siguen una forma de ciclo y reciclo, y aun otros utilizan una
forma escalonada.
Muchos productos siguen un ciclo de vida en forma de “S” que consiste de varias etapas:
Introducción. Es el lanzamiento del nuevo producto al mercado. En esta etapa las ventas tienen
un crecimiento lento, el consumidor enfrenta un cambio en sus hábitos de compra, hay mayor
flexibilidad en la adaptación de los consumidores ya que tienen mayor necesidad y poder de
compra, y el costo de producción y comercialización en el desarrollo de productos es alto.
Establecer precios es complicado, ya que si se fija un precio promedio la empresa deberá
considerar las pérdidas que se originarán al principio, antes que el producto se imponga en el
mercado. Si el precio que se fija cubre los costos de producción y comercialización, este puede
ser tan alto que restrinja el mercado. En general, en esta etapa los precios de los productos
siempre son mayores que en las etapas siguientes y, lo ideal, es que el producto no
permanezca mucho tiempo en esta etapa.
Maduración. Existe una alta competencia, la tasa de crecimiento del mercado decrece y se
estabilizan las utilidades, las empresas marginales desaparecen y así se reduce el número final
de los competidores. La empresa busca estrategias innovadoras para renovar el crecimiento de
las ventas, incluyendo modificaciones en su marketing.
Saturación. Indica que los usuarios potenciales del producto lo han adquirido en su gran
mayoría y las nuevas ventas serán de substitución. La entrada de nuevas empresas al mercado
es muy difícil. Existen bajos costos de producción por unidad y las empresas que no logran esto
deben retirarse del mercado. Los canales de distribución, su calidad y estabilidad determinan la
subsistencia y éxito del producto en esta etapa. El éxito de ventas de substitución está dado por
el estrecho contacto que se debe mantener con el mercado, para que el consumidor al sustituir
el producto que ya compró anteriormente, no adquiera uno similar de otra marca.
Obsolescencia o declinación. El producto debe dar paso a los sustitutos. Esta etapa puede
deberse a factores técnicos, cambios en los hábitos de los consumidores, crisis económica, etc.
Se considera una etapa inevitable que debe ser prevista para poder mantener una determinada
posición competitiva de la empresa en el mercado, o sea, cuando un producto quedó obsoleto
la empresa ya debe tener otro que haya sido aceptado por el mercado.
Rejuvenecimiento o salida del producto del mercado. En este punto la empresa debe tomar la
decisión de continuar con el producto o bien sacarlo del mercado. La primera decisión debe
estar asociada a cambios significativos que alteren favorablemente la percepción del
consumidor hacia el “nuevo” producto. Un ejemplo de esto fue el caso de la presencia del cólera
y la producción de lechugas en nuestro país. La contaminación del producto implicó que los
productores debieron mejorar radicalmente sus sistemas productivos, especialmente, el
abastecimiento del agua (aguas de pozo), de manera de presentar a la “nueva” lechuga con los
atributos requeridos por los consumidores.
Diferenciación del producto. Crear una imagen favorable del producto basada en factores
subjetivos o psicológicos, como por ejemplo darle una marca o un “nombre” que simula un
producto único en el mercado.
5.2 El Precio
El precio dependerá básicamente de la disposición del consumidor a pagar, pero debe ser
adaptado a los gastos de producción, de distribución o comercialización y a los márgenes
requeridos por los canales de distribución que se han seleccionado.
1. Selección del objetivo de la fijación de precio. Una vez determinado el mercado meta, se
debe determinar los objetivos que la empresa quiere obtener con la venta del producto y su
posicionamiento en el mercado
Entre los principales objetivos que debe seguir una empresa para fijar un precio se encuentran:
a) Sobrevivencia. Este es un objetivo de corto plazo que se basa en que los ingresos cubran
los costos variables y algunos costos fijos para que la empresa permanezca en el mercado,
siendo la sobrevivencia más importante que las utilidades. A largo plazo la empresa deberá
asegurar el valor.
b) Máximas utilidades actuales. Se fija el precio en aquel nivel que maximiza las utilidades
actuales y considerando que la demanda y los costos están relacionados con las alternativas de
precios. Se elige el precio que maximiza la utilidad corriente, flujo de efectivo o rendimiento
sobre la inversión. En este punto, se asume que la empresa conoce su demanda específica,
sus funciones de costos, la competencia, las restricciones legales y otras variables comerciales
relevantes.
c) Máximos ingresos actuales. Se fija el precio maximizando el ingreso sobre las ventas.
d) Máximo crecimiento de las ventas. Se maximizan las ventas unitarias considerando que un
mayor volumen de ventas generan menores costos unitarios y mayores utilidades a largo plazo.
Se utiliza la fijación de precio para penetración de mercado (se fija el precio más bajo
asumiendo que el mercado es sensible al precio).
Un precio se puede establecer bajo cuando: El mercado es muy sensible al precio y con esto se
estimula el crecimiento del mercado, cuando los costos de producción y distribución disminuyen
con la experiencia o cuando un precio bajo inhibe la competencia real y potencial.
e) Máxima cobertura del mercado. Se fijan precios altos para cubrir el mercado de acuerdo
con los beneficios competitivos de un nuevo producto contra los sustitutos disponibles. Esto
tiene sentido bajo las siguientes condiciones: Que suficientes compradores tengan una
demanda actual elevada, que los costos unitarios de producción de un volumen pequeño no
sean tan altos como para anular la ventaja de cargar con lo que el tráfico tolerará, que el
elevado precio inicial no atraiga más competidores y que el alto precio apoye la imagen de un
producto superior
f) Liderazgo en calidad del producto. Se fija un precio alto dada la calidad elevada del
producto.
para que la determinación de la demanda tenga sentido debe estar referida exclusivamente al
producto ofrecido por la empresa, en cuestión. Otra consideración importante es que la
determinación de la demanda es relevante cuando la empresa no está en un mercado
competitivo, por cuanto si ese es el caso, dicha empresa es tomadora de precio. Igualmente,
esto ocurre también con los productores agrícolas, quienes solo pueden aceptar el precio
ofrecido por la agroindustria y/o el supermercado. Así, la empresa agroindustrial debe
determinar el programa de demanda que muestra las unidades probables que el mercado le
comprará en un periodo determinado a precios alternativos. Las relaciones entre precio y
demanda se observan en la curva de demanda. En una situación normal, el precio y la
demanda tienen una relación inversa, o sea, a mayor precio, menor demanda.
La empresa debe estudiar y estimar la demanda que posee el producto que se quiere vender,
pues existen diferentes factores2, ajenos al precio, que la pueden afectar. Estos factores
impactan a la demanda mediante traslados de la curva de demanda en vez de hacerlo por
medio de movimientos a lo largo de la curva de demanda.
Para estimar en cuánto responde la cantidad demandada ante cambios en el nivel de precio, se
utiliza la Elasticidad 3 demanda precio. Si la demanda apenas varía con un gran cambio en el
precio se trata de una demanda inelástica; en cambio si la demanda varía en forma
considerable ante cambios en los precios se trata de una demanda elástica. Podemos
considerar, por ejemplo, el caso en el que la elasticidad de la demanda de un producto sea
–0,85. Esto sugiere que cuando el precio de mercado se incrementa en 1%, la cantidad
demandada cae en 0,85%, respecto de un volumen de referencia.
Un producto podría presentar una menor elasticidad precio en su demanda dadas las siguientes
condiciones: a) La poca o nula existencia de sustitutos o competidores; b) Los compradores no
2
Los factores o determinantes de la demanda son variados y múltiples. Sin embargo, en términos generales,
podemos decir que el precio del producto, el precio de los productos sustitutos, el precio de lo productos
complementarios, el nivel de ingreso, los gustos y preferencias y el nivel cultural, son los principales factores que
contribuyen a explicar el comportamiento de la demanda.
3
Las elasticidades son instrumentos de gran utilidad para estudiar las relaciones entre diferentes variables
económicas. Generalmente, cuando se estudia la demanda se analiza la relación de ésta con el precio, los niveles de
ingreso y el precio de bienes relacionados (complementarios o s ustitutos). En el caso de la elasticidad demanda
precio, se puede analizar las relaciones causa efecto, entre la demanda del bien y el precio del mismo.
notan de inmediato los incrementos de precio más altos; c) Los compradores modifican
lentamente sus hábitos de compra o se demoran en encontrar precios más bajos; d) Los
compradores justifican (subjetivamente) las alzas de precios por alguna razón (incremento en
calidad, inflación, u otros).
Por lo tanto, es fundamental que se tenga conocimiento del tipo de demanda (elástica,
inelástica) que posee el producto a vender pues, dependiendo de ellas, es el resultado que se
obtenga del desarrollo las distintas políticas de precios sobre la cantidad demandada de
producto. Por ejemplo, si se considera que un producto posee una demanda elástica, los
vendedores considerarán una disminución en los precios, pues el efecto sobre la cantidad
comprada generaría mayores ingresos totales, siempre y cuando los costos de producir y
vender más unidades no sean desproporcionadamente altos. Estas consideraciones son válidas
para aquellas empresas que tienen poder sobre el precio de venta de su producto que está
orientado hacia un segmento de consum idores plenamente cuantificados, a través de la función
de demanda. Cuando una empresa actúa en un mercado competitivo, su política de precios no
está influenciada por el conocimiento de la demanda, por cuanto solo puede “tomar” el precio de
mercado.
3. Estimación de los costos. En general, la empresa fija el precio de venta considerando que
éste cubre sus costos totales y genera utilidades.
En la empresa los costos se presentan en dos formas: Los fijos y los variables.
Los costos fijos no cambian con la producción, estos permanecen constantes, independientes
del nivel de producción. Ejemplos de ellos son los gastos administrativos, cuentas de luz,
contribuciones, etc.
Los costos variables cambian en relación directa a los volúmenes totales producidos. Se
relacionan con el valor de insumos y de materias primas utilizadas en la producción.
Los costos totales son la suma de los costos fijos y los costos variables para cualquier nivel de
producción.
Para fijar los precios la empresa debe conocer cómo varían sus costos en los diferentes niveles
de producción. De esta manera puede referirse al nivel de costo medio para establecer su
margen de utilidades.
Entre los principales métodos de fijación de precios se encuentran: Fijación de precios con base
en la rentabilidad de objetivo, fijación de precios con base en el valor percibido, fijación de
precio con base en el valor, fijación de precios con base en la tasa corriente, fijación con base
en la licitación privada, etc.4
6. Selección del precio final. Una vez determinado el precio, por alguno de los métodos
anteriormente citados, se deberán hacer una serie de consideraciones adicionales para
determinar el precio definitivo. Ejemplo de ellas son considerar la sicología de los precios, ya
que muchos consumidores utilizan los precios como índice de calidad (esto se da en los casos
donde existe gran información sobre la calidad), la existencia de precios referenciales que el
consumidor maneja, el efecto de la marca, la publicidad, la consistencia del precio fijado con las
políticas de precios de la empresa y la repercusión de la fijación de precio en intermediarios, la
fuerza de venta, entre otras.
Las funciones de los canales de comercialización son: Crear conveniencia, facilitar las
eficiencias de intercambio, superar las discrepancias, estandarizar las transacciones y el
suministro de servicio al cliente.
4
Kotler, 1996.
El punto de venta debe tener un conjunto de productos que ofrezcan los beneficios que el
cliente busca.
− Clasificar, ordenar los miembros del canal de comercialización en distintos grupos según
su heterogeneidad.
− Acumular, desarrollar un banco o existenc ias de productos homogéneos para ofrecer un
inventario agregado.
− Asignar, dividir las existencias homogéneas o inventarios en unidades más pequeñas.
− Surtir, combinar los productos en series o surtidos según lo que los compradores
deseen.
Los canales de comercialización son muy variados, pero en general se clasifican en canales
para bienes de consumo y canales para productos. Ellos se componen principalmente de
productores, intermediarios y consumidores finales.
Cualquier decisión sobre los canales de comercialización que utilice la empresa afectará
directamente los costos y serán, generalmente, compromisos a largo plazo que adquirirá la
empresa con otras firmas.
Para entender los canales de comercialización, y cómo afectan al producto, hay que responder
varias preguntas:
• Por la accesibilidad y rapidez con que los intermediarios entregan los productos al mercado,
dada la red de contactos comerciales que poseen.
• Se resuelven las brechas de tiempo, lugar y posesión para los clientes que usarán los
productos.
• Analizando las necesidades del consumidor. Hay que entender dónde, por qué, qué, cuándo y
cómo compran los clientes. Los canales producen seis tipos de servicios:
• Evaluando los objetivos del canal, de tal forma que sus costos totales se minimicen.
c) Las características de los intermediarios. Se diferencian según las actitudes que toman
frente al manejo de la promoción, negociación, almacenaje, contactos, créditos, política
de precio, condiciones de venta, derechos territoriales de los distribuidores, servicios
específicos, responsabilidad, etc.
d) Las características de la empresa. Según sus objetivos de largo plazo, sus recursos, las
estrategias comerciales y la mezcla de producto que posee.
Finalmente, cada alternativa debe evaluarse bajo criterios económicos, analizando las ventas y
costos de cada una de ellas, calculando los costos de venta de diferentes volúmenes a través
de cada canal, controlando y adaptándose a los distintos tipos de compromisos.
También existen los llamados sistemas de mercadotecnia de multicanal, donde hoy en día
muchas empresas venden sus productos por más de un canal de comercialización, con la
finalidad de llegar a uno o más segmentos de clientes. Este tipo de sistema se hace menos
conflictivo cuando los diferentes canales son propiedad del mismo productor. La industria láctea
utiliza es tipo de distribución.
5.4 La Promoción
Guarda relación con los métodos requeridos para comunicar y hacer llegar el producto al
mercado meta; son informaciones sobre el producto, su lugar de venta y precio. Esta área
incluye problemas de organización de ventas, publicidad, selección de vendedores, desarrollo y
entrenamiento y utilización de la fuerza de venta, o sea, es la combinatoria promocional.
También considera otro tipo de recursos promocionales como concursos, premios, regalos,
exhibiciones, etc.
Promoción de ventas. Son incentivos a corto plazo que estimulan la compra o la venta de un
producto o servicio.
Relaciones públicas. Son una variedad de programas diseñados para mejorar, mantener, o
proteger a una compañía o la imagen de un producto.
Venta personal. Es la presentación personal de uno o más vendedores con los posibles
consumidores, de modo de efectuar una transacción.
Las principales preguntas a las que debe responder la promoción son: ¿Cómo funciona la
comunicación? y ¿Quién debe ser el responsable de su planificación?
Los principales componentes de este Proceso son el Emisor, que es la parte que envía el
mensaje (también conocido como fuente o comunicador) y el Receptor, que es la parte que
recibe el mensaje que envió el emisor (conocido también como audiencia o destino). Las
herramientas del proceso son el mensaje, que es el conjunto de símbolos que transmite el
emisor, y los medios o canales de comunicación a través de los cuales se mueve el mensaje del
emisor al receptor. Además existen cuatro funciones específicas en este proceso, ellas son:
Codificación, es el proceso de expresar el pensamiento en forma de símbolos; Decodificación,
es el proceso por el cual el receptor asigna un significado a los símbolos transmitidos por el
emisor; Respuesta, es el conjunto de reacciones que tiene el receptor después de estar
expuesto al mensaje y; Retroalimentación, es la parte del receptor que éste comunica al emisor.
El ruido es la estática o distorsión no planeada que tiene lugar durante el proceso de la
comunicación.
En general, se debe crear un mensaje sencillo, claro, interesante, breve, preciso, exacto y
repetitivo; para que el mensaje sea correctamente descifrado y recepcionado por el cliente (el
receptor).
Este mensaje actúa de la siguiente forma: Primero entra a la memoria temporal del receptor,
para luego mediante diferentes técnicas, pase a la memoria permanente del receptor, en donde
más tarde se pueden modificar las creencias y actitudes del consumidor.
En este punto abordaremos el marco conceptual sobre el cual una empresa debe desarrollar un
plan de marketing. La aplicación de este marco teórico se desarrollará en la segunda parte de
este manual a través del análisis de un estudio de caso de una empresa agrícola. Asimismo, en
la perspectiva de desarrollar adecuadamente un plan de marketing se deben considerar los
elementos estudiados en los primeros cuatro capítulos de este texto. En tal sentido, esta parte
del tópico se plantea como un punto de integración natural de las materias vistas anteriormente.
En virtud de lo señalado, para cada nivel de producto (línea de productos, marca) se debe
desarrollar un plan de marketing tal que permita alcanzar las metas establecidas por la
empresa. El plan de marketing es uno de los resultados más importantes del proceso de
marketing.
Una vez aprobado y definidos los objetivos y etapas de ejecución del plan de marketing, este
debiera mantenerse por el periodo diseñado. Aunque la flexibilidad de dicho plan es importante,
se debe considerar dentro de una empresa que éste es un contrato entre la Administración y el
Departamento de Marketing, por lo tanto cualquier cambio debe ser consultado al responsable
de marketing de la empresa.
El punto de partida para una planificación estratégica es siempre revisar la estrategia presente,
la que se puede revisar respondiendo las siguientes preguntas:
¿Cuál es la dirección futura de los negocios de la empresa y que acciones adopta para
alcanzarla?
En respuesta a esta pregunta, un ejecutivo está situando los negocios de la empresa, sus
objetivos, y entendiendo cómo ellos se cumplen.
Un ejemplo de esto puede ser, «operar un negocio de venta de productos de alto valor,
mediante comerciantes detallistas, basado en un acuerdo exclusivo con una empresa, con el
objetivo de lograr un 5% de participación en el mercado, en 5 años».
Sin embargo, esto sólo puede plantearse una vez que la situación del mercado ha sido
analizada. Igualmente, cualquier plan futuro tiene que considerarse según las restricciones
existentes (finanzas, competencia de staff, restricciones comerciales, entre otras).
• Herramientas de planeación
− Se pueden crear una serie de documentos que ayuden a dar un completo e individual
plan de marketing para cada variedad del producto. Estos documentos permiten apoyar
las decisiones en marketing, ventas y producción.
− Los documentos y “cartas” permiten producir un plan visual mostrando los elementos y
responsabilidades relevantes en un período de doce meses.
• Monitoreando el desempeño
La recepción de un pedido del producto inicia una reacción en cadena la cual termina llegando
al consumidor final. Esto contiene acciones físicas, como transporte, y administrativas (crear
una nota de despacho, actualizar los datos de stock, enviar una factura, efectuar control de
crédito y de pagos). Cada acción administrativa producirá registros manuales o
computacionales; el análisis de esta información puede utilizarse para planear, monitorear y
controlar las actividades de la empresa
El plan de marketing constituye las bases del monitoreo. En cada período de análisis, se debe
comparar el presupuesto estimado con los resultados y proyecciones. Este proceso se inicia
con el personal de ventas, quienes consultan a los eventuales compradores y estiman el
potencial de ventas. Posteriormente, es el responsable de ventas quien procesa la información
y actualiza las proyecciones.
Esa información ayuda al ejecutivo a analizar los resultados de ventas, esfuerzos de formación
y ventas, evaluar canales de distribución y desempeño de intermediarios y monitorear los
pagos, en casos de ventas a crédito. Cada ejecutivo debe disponer de resúmenes de
resultados, manuales o computarizados, fácilmente entendibles. El control de inventarios pasa a
ser muy relevante.
• Sistemas de información
La producción eficiente de informes (reportes) depende de la solidez de los datos y del sistema
de transmisión. Si bien es cierto la transmisión electrónica de datos es eficiente, no
necesariamente es posible en todas las empresas. Lo importante es conocer la realidad, no
supuestos o apariencias de las necesidades de información de los ejecutivos.
A continuación se presentan los aspectos principales y etapas que debe contener los planes de
marketing.
El plan de marketing debe iniciarse con un breve resumen de las principales metas y
recomendaciones del plan. Este resumen se constituye en un instrumento de toma de decisión
para la alta gerencia, por lo cual éste debe marcar un énfasis claro en la idea general del plan.
“Durante el año 2003, la empresa DESFRUIT Ltda. tuvo un volumen de ventas de 123
toneladas y una participación del mercado de un 3%, en sus productos huesillos y ciruela
deshidratada. La meta para el año 4 es generar una nueva línea de producto, basada en la
elaboración de higos deshidratados y tiernizados, producto exclusivo, para segmentos de altos
ingresos de la población de Santiago. Asimismo, se estima que la participación de la empresa
en el mercado de las frutas deshidratadas debería incrementarse en un 1%”. Aquí se han
presentado algunos antecedentes muy básicos, que obviamente es necesario profundizar y
además se ha dejado entrever la idea base del plan”.
(Ver Anexo 5)
En el contexto externo:
Oportunidades: El producto higo seco tiernizado casi no existe en el mercado.
Riesgos: Puede que se introduzcan nuevas empresas en este mercado. No existe conocimiento
en la demanda por este producto.
En el contexto interno:
Fuerzas: Se conoce cabalmente el proceso productivo
4. Objetivos
Después que el gerente de producto ha resumido los aspectos más importantes, debe decidir
cuáles serán los objetivos financieros y de marketing del plan.
Objetivo financiero
Lograr un margen de contribución bruto por tonelada de higos secos y tiernizados superior a los
1.000 dólares.
Objetivo de marketing
Aumentar la participación en el mercado a un 6% en el año 6.
5. Estrategia de ma rketing
− Producción
− Ventas
− Finanzas
Mercado meta: Consumidores del estrato ABC1, localizados en las comunas de Vitacura, Las
Condes y Providencia.
Posicionamiento: El producto higo seco tiernizado tiene características organolépticas
superiores a las otras frutas deshidratadas.
Línea de producto: Incorporar un nuevo producto, higo seco tiernizado, a un precio superior
respecto de las otras frutas deshidratadas.
Precio: 20% sobre las demás frutas deshidratadas.
Canales de distribución: Supermercados y tiendas exclusivas.
Fuerza de venta: Expandir en un 5% el número de vendedores de la empresa.
Servicio: Asegurar la disponibilidad del producto.
Publicidad: Entregar trípticos con fotografías del producto e indicaciones gastronómicas, en las
casas y departamento en los cuales habitan los consumidores objetivo.
Promoción de ventas: Desarrollar campañas de promoción (ofrecer degustaciones a través de
promotoras), del producto en los puntos de distribución señalados.
Investigación y desarrollo: Aumentar un 5% el presupuesto para desarrollar un producto con
un estilo más atractivo.
Investigación de mercado: Aumentar en un 2% el presupuesto de este ítem, para conocer
mejor los gustos y preferencias de los consumidores.
6. Programas de acción
En este punto el gerente de producto debe especificar a grandes rasgos los programas de
marketing diseñados para alcanzar los objetivos del negocio. En este contexto cada aspecto de
la estrategia de marketing debe contestar las siguientes preguntas: ¿Qué se hará? ¿Cuándo se
hará? ¿Cuánto costara?
Durante el mes de enero del año 4 se realizará una campaña de promoción de este nuevo
producto en cuatro supermercados del mercado meta mencionado. En dicha actividad se
ofrecerá degustar el producto a los consumidores. El costo de esta parte del programa será de
$ 2.000 dólares.
8. Controles
En este aspecto se bosquejan los controles que permiten monitorear el plan. Por lo general, las
metas y presupuestos deben estar detallados en forma mensual y trimestral de modo que la
gerencia pueda revisar los resultados de cada período. También, en algunos controles, deben
existir planes de contingencia. En ellos se estipulan las acciones que debe realizar la gerencia
frente a sucesos adversos específicos, como una guerra de precios o una huelga.
Por último, un plan de marketing que considere los elementos expuestos y abordados en forma
detallada y rigurosa, aumentará significativamente las probabilidades de lograr las metas de la
empresa y satisfacer las expectativas de rentabilidad de ésta.
(Ver Anexo 6)
a) Control
Los sistemas de control permiten monitorear el plan comercial; Debido a que se estableció
claramente los responsables y las tareas, el plan se convierte en un instrumento de medición de
gestión.
(Ver Anexo 7)
Este es un mercado poco desarrollado, es necesario profesionalizarlo y para ello, las empresas
deben desarrollar un producto fraccionado monofloral (ulmo) para genera mayores utilidades y
poder de negociación, al construir un producto diferenciado. Lo que se refuerza con una
denominación de origen (prestigio) y, por supuesto con certificación de calidad.
Precio
En una primera etapa, de penetración, se trata de ofrecer la miel a un precio menor que el de
mercado. Para esto, es necesario controlar muy bien los costos, y, eventualmente,
financiamiento estatal, como apoyo a actividades de investigación y desarrollo, INDAP.
En la medida que los consumidores adoptan al producto, los precios podrán ajustarse.
Crecimiento
Precio de cuota de
bajo mercado
Mayor
Redacción de producción y
costos de economía de
producción escala
Producto
El empaque será herramienta importante de marketing, para atraer la atención, crear confianza
en el consumidor y una impresión favorable. Por lo tanto, es un elemento que influye en el
proceso de compra. El rotulado también debe ser completo, especialmente en los atributos
nutritivos de la miel.
Atributos de confianza: Incluyen factores como inocuidad, salud, forma de producción, origen.
Resolución sanitaria.
Promoción
Debido al bajo consumo que hay en el país, se debe incorporar a la miel, a la estrategia de
penetración de mercado, apoyado por seminarios, charlas técnicas y visitas a los productores,
de los agentes comerciales.
Plaza
Los canales de distribución pueden ser variados pero, con preferencia en supermercados,
definiendo claramente los espacios, tanto de los géneros como en las góndolas.
(Ver Anexo 8)
• ¿Evitó un conflicto?
Procuremos:
• Escuchar
• Pedir aclaraciones.
• Exigir a la otra parte justificar
• Contrastar la firmeza de sus posiciones.
Evitemos
• Interrumpir
• Atacar
• Ser demasiado listo.
• Hablar excesivamente.
• Sarcasmos
• Amenazas
Máximas a Recordar:
• La ceguera prolonga la discusión.
• Escuchar más, hablar menos.
• Premiar las señales, captar lo central del diálogo.
d) LAS PROPUESTAS. Es una oferta diferente a la proposición inicial. El lenguaje debe ser
exploratorio y no comprometedor. Es un movimiento a la zona de intercambio. Las propuestas
son condicionales.
Máximas a Recordar
• Hablemos de forma realista.
• Movámonos en forma modesta.
• Empecemos por nuestras condiciones.
e) EL PAQUETE. Lleva a los negociadores al campo del intercambio. Establece el temario del
intercambio. Antes de hacer una concesión hagamos tres preguntas:
f) EL INTERCAMBIO. Se obtiene algo a cambio al renunciar a otra cosa. Es la regla del gran Sí
(Si usted acepta, nosotros aceptamos ...).
Máximas a recordar:
• Recordemos el gran sí.
• Nunca damos algo por nada.
• Presentamos primero nuestras condiciones.
• Mantengamos los temas enlazados.
• La finalidad del cierre consiste en “llegar a un acuerdo”. El cierre debe ser creíble y
satisfacer a la otra parte.
• Cierre con concesión: Se termina la negociación ofreciendo algo.
• Cierre con resumen: Se hace un resumen de los acuerdos acordados.
• Cierre disyuntivo: Cuando el negociador esta en limite de sus posibilidades.
EJEMPLO
Una mamá que tenia dos hijos pequeños, un niño de 4 años y una niña de dos años, estaba
angustiada porque tenia una sola naranja en el refrigerador. Los dos niños gritaban que querían
la naranja, por lo que la mama la corto por la mitad. La mama muy contenta con la solución, se
quedó viendo como se comían la mitad de la naranja. El niño saco la exprimidora de jugo,
extrajo el jugo y boto la cáscara y pulpa de la naranja. La niña saco la cáscara la rayó y
comenzó a unir la masa de un queque con el rayado. ¿Qué paso en este cuento?
Cuando no se sabe los intereses de otro, a veces se puede perder la mitad de la naranja.
8.1 Introducción
Gómez (1996) agudamente establece una paradoja organizacional a lo largo de las cuatro
últimas décadas. Durante la década de los sesenta existió en Chile una organización campesina
muy estructurada y que expresaba con fuerza sus demandas. Paralelamente el empresariado
agrícola, en general, se encontraba desorganizado y desestructurado y esa actividad contaba
con una baja valoración social. Durante los noventa se puede observar una organización
empresarial muy estructurada y que expresa con fuerza sus demandas. Sin embargo,
paralelamente se puede constatar la existencia de un sector campesino y de asalariados
agrícolas desestructurado. Ha ocurrido así un cambio apreciable en la valoración social hacia
este tema en los componentes vitales del sector.
Aquí se revisa la organización comercial campesina en Chile, durante los años sesenta y el
primer quinquenio de los años noventa.
8.2 El Problema
acopio, envase, almacenamiento, y la venta (Abbott, 1969). Los productores intensifican así la
competencia con las agencias establecidas. Al descentralizar el mercado y establecer
convenios directos de abastecimiento, estas organizaciones contribuyen a mejorar la
coordinación e integración en el sistema de alimentos.
Por otro lado, son evidentes las limitaciones de la empresa agrícola que desempeña
aisladamente su acción de marketing; volumen limitado de recursos disponibles y dificultad para
diferenciar su producto, en relación con los competidores y acceso a mercados finales. Estas
limitaciones disminuyen significativamente o desaparecen, si las empresas actúan en forma
colectiva (Caldantey et al. 1987).
En este contexto, el modernismo es generado por aquellos que: i) están más cerca del
consumidor final y ii) desarrollan una mejor capacidad de gestión, y que particularmente acortan
la cadena comercial y se integran más eficazmente en redes colaborativas de largo plazo.
Efectivamente, la integración de la actividad minorista en las grandes cadenas de
supermercados generan una formidable demanda concentrada, en reemplazo de miles de
minoristas independientes. Esa demanda efectiva concentrada, tiene su propia racionalidad,
que logra imponerla en el canal: alta calidad, grandes volúmenes de operación, estricta
regularidad de abastecimiento y bajos márgenes de utilidades.
En este esquema, los productores agrícolas pasivos, con una política de producción tradicional
y rutinaria, tienden a transformarse a la larga, en meros proveedores de pedidos, en mercados
genéricos que son parte de las cadenas de distribución, recibiendo finalmente una reducida
participación del valor generado (Zamora, Saldías y Urzúa, 1994).
La agricultura campesina chilena de hoy, compite no sólo contra sus colegas en su misma
localidad o en otras regiones, o con el gran agricultor, sino que contra el agricultor de otros
países cuyos procesos productivos y de exportaciones pueden estar fuertemente subsidiados.
Tal ha sido el caso de las lentejas. Paradojalmente, al mismo tiempo que Chile exporta lentejas,
también las importa. Tradicionalmente se exportan las de mayor tamaño, pero desde los último
diez años, las de menor calibre se importan desde Canadá. El fenómeno afecta principalmente
a los pequeños productores de la Región del Maule (Zamora, 1993).
Las cooperativas en los últimos 30 años en Chile, han tenido un notable dinamismo. Han
pasado de un activo crecimiento con 160 nuevas cooperativas por año hasta 1970, para
declinar a 2 ó 4 por año entre los años 1982 a 1989 y revivir en el último quinquenio.
En 1992, existían 237 cooperativas campesinas registradas, con un total de 14.400 socios. De
ellas, en la Región del Maule, 28 organizaciones contaban con 1.355 socios (Departamento de
Cooperativas, 1992). Hacía fines de 1993, se había creado sólo una cooperativa más.
Las cooperativas campesinas fueron un tipo de organización muy afectado durante los años del
Gobierno militar. El crecimiento sostenido hasta 1973, se detuvo completamente desde 1975
hasta 1990. En esos años se disuelven 97 cooperativas campesinas y se reactivan otras 17,
que aún estaban vigentes, (Departamento de Cooperativas, Subsecretaría de Economía, 1992).
deterioro del sistema de la hacienda; un apoyo sustancial de otros grupos sociales; y un clima
político favorable. En la medida en que se altera el clima político, de un ambiente estimulante,
hacia uno hostil o de represión, la organización campesina se debilita notablemente. Estos
autores sugieren que la organización campesina en Chile ha sido frágil, debido entre otros, a la
excesiva dependencia del Estado y de los partidos políticos.
Para completar el cuadro de las asociatividad campesina, hay que agregar la existencia de
asociaciones gremiales que agrupan campesinos para actividades comerciales, pero sobre las
cuales no se encontró documentación publicada. No obstante, estas cifras ya revelan que la
asociatividad actual es deficitaria. Allí está uno de los mayores desafíos que impone la
modernidad del sector.
8.8 Interpretación
La dinámica de las empresas asociativas no constituye una dinámica lineal, sino, como advierte
CEPAL/FAO (1988), es una dinámica multiactiva, basado en la estrategia global de desarrollo
impulsada por el Estado y por los campesinos.
La División Conjunta CEPAL/FAO (1988) sugiere dos tipos de factores para explicar el
desempeño y evolución del sistema asociativo: externos e internos.
Los factores externos escapan al control directo de la gerencia. Son elementos que inciden en
la definición del contexto en que se ha desenvuelto la empresa asociativa, tales como: las
políticas de intercambio; comercialización y asistencia técnica, etc.
Los factores internos se refieren a los elementos más cercanos y propios de la empresa social y
productiva. Incluyen a las subculturas y tradición que portan los socios, factores geográficos y
ecológicos que forman el medio ambiente en que opera la empresa. Además, comprende a las
relaciones sociales implícitas en la nueva estructura agraria; las instancias de gestión y decisión
relativas al uso de los recursos, la producción, el empleo y remuneración de los factores.
La mayor parte de las empresas asociativas en América Latina se han formado con la
intervención del Estado. No ha primado el principio de ingreso y retiro voluntario, que rige la
formación de organizaciones sociales. Aunque no se ha forzado a los campesinos a ingresar a
esas organizaciones, éstos se han visto constreñidos a integrarse en asociaciones que no son
generadas por autoconvocatoria ni por selección grupal. Esto conduce a una gran
heterogeneidad de los socios, y a la formación orgánica dirigida oficialmente, crea dificultades
de cohesión interna, disciplina y deserción.
A todo esto se suma la carencia de actividades tendientes a incorporar a otros miembros de las
familia a la cooperativa. Los demás miembros de la familia no apoyan sus programas. La
perduración de una lógica paternalista por sobre la gestión participativa, impide solucionar el
problema de la pasividad de las bases en la toma de decisiones de la dirección de la empresa.
Por último, la gestión estatal fue un factor decisivo en la disolución de las empresas asociativas.
Alcántara y La Gra (1985) detectaron que existe un fuerte ascendiente democrático y elevados
niveles de conciencia asociativa, van unidos en la gran masa de organizaciones espontáneas
de comercialización generadas en la República Dominicana. Allí 1.400 organizaciones pre-
cooperativas agrupaban a 114.000 asociados. Mendoza (1987) sugiere, después de revisar la
experiencia Sud Americana, que algunas asociaciones gremiales logran superar las etapas de
representación gremial, para desarrollar actividades de producción y comercialización de
productos. Tal es el caso de FEDECAFE en Colombia, que siendo una organización gremial,
se ha convertido en una especie de junta de producción y comercialización, controlando el
fomento del rubro y vendiendo más de la mitad de la cosecha nacional. Además, administra las
políticas de comercio exterior del café.
ANEXOS
Condiciones Condiciones
de los de la
factores demanda
Industrias - Sequías
Hechos - Heladas
relacionada y fortuitos - Lluvias torrenciales
de apoyo
ANEXO 2.
• Mercado del ganado en pie: Los productos que se transan en este mercado son animales
vivos. Los agentes comerciales que participan en este proceso son, por el lado de la oferta, los
productores y, por el lado de la demanda, los engorderos y plantas faenadoras de animales.
• Mercado de la carne en vara: Los productos que se transan en este mercado son canales de
animales sacrificados y los agentes comerciales que participan de este proceso son, por el lado
de la oferta, la planta faenadora y, por el lado de la demanda, las carnicerías.
• Mercado de la carne en cortes: Los productos que se transan en este mercado son los cortes
de carnes y los agentes comerciales que participan de éste son, por el lado de la oferta, las
carnicerías y, por el lado de la demanda, los consumidores finales.
Los precios estandarizados son aquellos precios de mercado que se ajustan según los
distintos coeficientes técnicos que se van desarrollando en las distintas etapas de la
comercialización, en relación a una etapa determinada de la cadena (generalmente la etapa
final). En este ejemplo, los precios entregados por Odepa (Oficina de Estudios y Políticas
Agrarias) se estandarizaron basándose en una unidad de comercialización única, en relación
con el precio al detalle.
Entonces:
1 kilo de animal en pie = 0,520 kg de carne en vara.
1 kilo de animal en pie = 0,483 kilo de carne en corte.
1 kilo del animal en vara = 0,509 kilo de animal en vara frío.
1 kilo de animal en corte = 2,07 kilos de animal en pie.
1 kilo de animal en corte = 1,08 kilo en animal en vara.
Por lo tanto, 1 kilo de carne en cortes es equivalente a 1,08 kilos de carne en vara y a 2,07
kilos de animal vivo.
Para calcular el precio equivalente, entre el precio al detalle (cortes) y el precio en vivo, se debe
multiplicar el precio vivo por el coeficiente de equivalencia entre un kilo de animal vivo y un kilo
de carne en cortes, el cual es de 2,07.
Precio equivalente al detalle en vivo =
461,5 pesos (precio vivo entregado por Odepa) * 2,07= 955,3 pesos
Para calcular el precio equivalente, entre el precio al detalle (cortes) y el precio en vara, se debe
multiplicar el precio vara por el coeficiente de equivalencia entre un kilo de carne en vara y un
kilo de carne en cortes, el cual es de 1,08.
Precio equivalente al detalle en vara =
988,0 pesos (precio en vara entregado por Odepa) *1,08 = 1.067 pesos.
ANEXO 3.
ANEXO 4.
¿Debe esta cadena posicionar la marca VACUNO, ofreciendo carne de alta calidad a un precio
de primera, con excelente servicio y gran publicidad?
¿Debe comercializar una carne de menor calidad y precio bajo, para consumidores que toman
la decisión de compra fijándose más en el precio?
El diagnóstico señala una condición de liderazgo de la empresa al cual debe responder. ¿Cómo
lo hace?
Como está presente en casi todas las comunas de Santiago y se sabe que en ellas se
presentan diferentes estratos socioeconómicos de consumidores, la empresa ha decidido
segmentar este mercado en tres niveles promedio: Alto, medio y bajo, desde el punto de vista
del ingreso. Por ejemplo: Las Condes, Ñuñoa, y La Pintana, respectivamente.
5
Para un mayor detalle se sugiere revisar Kinnear y Taylor, Investigación de Mercados Aplicada. Ed. Mc
Graw Hill.
más corriente (carnes de las categorías V y A6) y ofrecer el mismo precio de cada corte en las
diferentes carnicerías.
Si bien es cierto la empresa ofrece categorías V y A en todas las comunas. Las proporciones de
las distintas categorías se distribuirían de la siguiente manera:
6
En Chile, existe una Ley de Tipificación y Clasificación del ganado bovino, la que a nivel del mercado de
la carne en vivo clasifica a esta en 6 categorías asociadas a cada una de las letras de la palabra
VACUNO, correspondiente cada una de ellas a diferentes tipos de animales. Por ejemplo la categoría V
corresponde a carne de novillo.
ANEXO 5.
ANEXO 6.
ANEXO 7.
Plan de Negocios
Un plan de negocios es como un mapa de toda la empresa en un período futuro, por ejemplo:
de uno o cinco años, con las actividades detalladas en investigación y desarrollo operaciones
/producción de la empresa. Los elementos del plan de negocios se muestran a continuación.
Todos los elementos del plan de negocios deben ser desarrolladas técnicamente y
rigurosamente, en el manejo de los conceptos.
Una estrategia genérica de negocios es aquella que cualquier empresa puede adoptar, sin
importar el producto o la industria, para lograr una ventaja competitiva. En este marco, las
columnas identifican las dos alternativas fundamentales que las empresas pueden usar para
buscar una ventaja competitiva: 1) Convertirse en el productor de bajo costo dentro de los
mercados en que conjunto o 2) diferencia de los competidores por medio de la creación de
puntas de diferencia en sus ofertas de productos. En cambio, las filas identifican las cobertura
Las columnas y las filas producen cuatro estrategias genéricas de negocios, cualquier de las
cuáles pueden resultar en una ventaja competitiva entre unidades de negocios en la empresa.
Una síntesis para mejorar las utilidades en la empresa se puede ver en el siguiente esquema:
a) Presupuesto de Comercialización
Todo plan comercial debe describir tanto sus principales objetivos y metas, como las
recomendaciones para lograr dicho plan.
Por lo tanto, ya que el plan se traducirá en acciones especificas, debe ser claro y preciso; Las
acciones demandaran tanto disponibilidad de medios, recursos humanos y presupuestos, como
de un programa que señales descripción de responsabilidades, desglose de tareas para cada
participante y calendarios de realizaciones de los mismos.
b) Presupuesto
Este procedimiento debe de ser sencillo, pero debe de implicar a toda la empresa y en particular
a los encargados de realizar las acciones.
Año 2005
Variable Filas Año 2003 Año 2004
Proyectado
ANEXO 8.
Conceptos de Negociación
Hoy día, todas las personas negocian, incluso varias veces al día. Tan acostumbrados estamos
que no nos damos cuenta de nuestras propias acciones con esta técnica.
Vivimos en una época de negociaciones, aun más en este mundo globalizado. Los países
realizan acuerdos comerciales, los empresarios, productores, sindicatos, familias, todos
negocian de alguna forma. Cada día estamos cerrando negociaciones.
Todas estas negociaciones tienen una cosa en común, cada parte involucrada tienen diferentes
grados de poder entre las partes, pero no existe un poder absoluto que impida la negociación.
Las personas negocian cada día porque no dominamos a la otra contraparte. Cuando existe un
dominio de poder absoluto no existe negociación alguna.
La negociación tiene éxito cuando ambas partes han satisfecho suficientemente sus
necesidades.
La negociación sólo es posible cuando las partes están dispuestas a abandonar sus posturas
iniciales y cuando esta voluntad se manifiesta en uno o varios momentos del contacto. Si
ninguna de las partes hace patente esta voluntad es difícil llegar a un acuerdo.
• Información. Son los datos formales e informales que concurren en toda negociación. La
información de una situación nos permite tom ar decisiones. A mayor información se posee
mayor poder para negociar.
• Presión. En toda negociación existe presión, la cual suele provenir del factor tiempo.
Estas tres variables en su conjunto nos permiten tomar el proceso de negociación con ventaja
frente a nuestra contraparte y no improvisar en las decisiones tomadas.
Formulación y Evaluación de
Proyectos y
Negocios Agropecuarios
Contenidos
1. Antecedentes Generales
decisiones que una empresa debe abordar, cualquiera que sea su actividad productiva.
En este sentido, el estar suscrito a publicaciones especializadas, utilizar internet,
reconocer quienes son los mejores proveedores de información, es hoy en día una
ventaja competitiva para los directivos de cualquier empresa. Sin embargo, en la
realidad, se observa que pocas empresas o empresarios están suscritos a medios de
información que realmente provean de información apropiada a sus decisiones
empresariales.
Un pequeño agricultor, en consecuencia, debe tratar de disponer de trabajos y
documentos donde exista información sobre agricultura. Periódicos, revistas
especializadas, información estadística, listas de precios, todo lo que constituya
información de lo que el agricultor hace y proyecta, dado que ello le puede significar un
gran apoyo a su actividad como pequeño empresario.
Manejo de la Información, comprende varias técnicas que tratan de sintetizar en unos
pocos indicadores un gran cúmulo de información. El ideal es definir en un único
número, una serie de antecedentes que son necesarios de incorporar en un análisis
para tomar decisiones.
La información es cualquier
dato o antecedente que
contribuye a tomar en mejor
forma una decisión.
Cada día resulta más complicado establecer cuál es ese indicador, pues nos
encontramos en una época en que existe una superabundancia de datos, de mensajes,
de medios de comunicación que bombardean intensamente con distinta información.
Dentro de estas decisiones hay un conjunto de ellas, que son las llamadas Decisiones
de Inversión, que comprenden desde aumentar la capacidad de almacenamiento de los
productos en el predio, la renovación de la maquinaria, compras o ventas de
superficies, cambio o continuación con un determinado huerto, mejoramiento de los
sistemas de regadío, abrir un local de ventas para mis productos, hasta otras que
pertenecen al campo de los detalles en cada una de las decisiones de inversión: ¿en
qué momento es mejor realizarla?, ¿en qué tamaño o volumen debe hacerse?, ¿qué
proceso es el más apropiado?, ¿cómo se puede financiar?, entre muchas otras dudas
que deben resolverse.
Cada una de las distintas decisiones de inversión se reflejan en la respuesta a una única y
simple pregunta:
¿Luego de la inversión, el patrimonio actual o
futuro de los dueños (socios) será mayor, menor o
permanece constante?.
Para tomar una decisión de inversión, debido a que siempre el monto involucrado es
significativo para la persona o empresa que realiza la inversión, es necesario seguir el
cumplimiento de varias etapas. Estas son:
l Generación de Ideas
l Perfil de Proyectos
l Pre-Factibilidad
l Factibilidad
Cada estudio de proyecto es, simultáneamente, una aventura que hay que enfrentar sin
saber realmente que se encontrará al final de ella y, por otro lado, un camino con un
itinerario conocido que hay que recorrer y cumplir en todas sus partes.
Las partes que componen un proyecto son: revisión del marco estratégico, un estudio de
mercado, un estudio técnico, un análisis de las normas y reglamentos, un estudio
económico y, finalmente, un estudio financiero (Figura 3).
Las respuestas a las preguntas anteriores y a otras, se alcanzan sin efectuar ningún
estudio detallado, muy por el contrario, se resuelven entre unas tres a cinco personas, las
cuales deben poseer una personalidad creativa y crítica, con lo cual se le estará dando
forma al proyecto en sus aspectos generales, en función de las verdaderas posibilidades
del mercado-meta y de los recursos a los cuales se pueden acceder. Algunas de las
preguntas podrán ser muy específicas y deberá consultarse a algún especialista o recurrir
a una fuente de información precisa, sin embargo ello no le quita el carácter de “sin mayor
estudio detallado” a esta etapa.
Un adecuado trabajo en esta etapa, determinará la decisión de continuar con el proyecto
o no, además de definir los límites de la iniciativa y concluirá con una idea más afinada de
la propuesta.
Este estudio comprende establecer las respuestas a las decisiones sobre el o los
mercados a los cuales se destinará la producción del proyecto o servicio que se estudia,
ante preguntas como: ¿qué estrato de la población se alcanzará?, ¿qué canal de
distribución es el más conveniente?, ¿cuál es el margen de precios?, ¿qué características
tienen los compradores?; entre otros aspectos que deben considerarse cuidadosamente.
1/: Cliente en perspectiva: se define como tal al perfil del potencial comprador de nuestro
producto o servicio, una vez que éste se envíe al mercado. Cada vez que se desee
resolver una estrategia de mercado, el potencial comprador corresponde al “cliente en
perspectiva”, es decir, es un grupo de personas, de determinadas características, que
efectivamente comprará el producto. Normalmente, las propuestas de negocio no analizan
debidamente cuál es el perfil de dicho “comprador futuro”. Por ejemplo, en un negocio de
exportación, se analiza el mercado externo, cuando lo más probable es que el ”comprador
nuestro” (cliente en perspectiva), sea un exportador.
Los puntos que se analizan en el estudio de mercado, son aquellos que afectan o explican
las variaciones en la demanda o en el consumo, entre ellos:
a) Población. Por ejemplo, en Chile está aumentando la proporción y la cantidad de
habitantes de mayor edad, lo cual traerá consigo cambios en los patrones de consumo
en los tipos de vivienda, servicios de salud, alimentación, entretención, entre otros.
b) Ingreso de la Población: A mayores ingresos aumenta el consumo de los bienes de
mayor “prestigio” y se reducen los consumos de los bienes menos “atractivos”. Por
ejemplo, ante el aumento del ingreso sube el consumo de pan más elaborado o de más
calidad (pan centeno, pan con semillas de sésamo, pan pita, entre otros tipos) y se
verá reducido el consumo de pan “corriente”.
c) Gustos y preferencias de los consumidores. Ante el intenso flujo de información, los
gustos de las personas cambian fuertemente. Es así como el incremento en la
demanda por “comida china” ha sido tal que hoy es posible observar locales de este
tipo de comidas en la mayoría de los pueblos y ciudades de Chile y en los distintos
niveles sociales. Desde el punto de vista agrícola, destaca en incremento en el
consumo de flores, en productos “exóticos”, en la mayor demanda por alimentos
preparados, lo cual incluye también a las “hortalizas pre-picadas”.
d) Precios. Por supuesto, uno de los puntos más importantes es definir los precios a los
cuales el ejecutante del proyecto podrá vender sus productos.
Al analizar los precios deben observarse al menos tres elementos:
q Estacionalidad. Este concepto se refiere a si existen variaciones de precios propias
de alguna “estación del año”. Casi la mayoría de los productos agrícolas presentan
una marcada estacionalidad, teniendo menores precios en verano y mayores en
invierno.
q Niveles de Precios en la Cadena. Desde que el producto pasa desde el productor al
consumidor final, se generan distintos precios. Es así que un precio de fruta de
exportación en Nueva York, tendrá un precio menor FOB Valparaíso, todavía menor en
planta embaladora y aún más reducido a nivel de huerto. Lo mismo pasa con un
producto en el mercado interno, en el cual el precio de supermercado puede ser varias
veces el que obtiene el productor. Lo importante es reconocer cuál nivel de precios es
el que obtendrá el producto vendido por el proyecto2/.
q Elasticidad. Este concepto económico señala las variaciones que presentará el precio
ante variaciones en las cantidades de oferta o demanda. Así, si existe abundancia de
un producto, el precio caerá, mientras que si existe escasez, el precio subirá. Se dice
que un producto es elástico, cuando las variaciones en las cantidades demandadas u
ofrecidas poseen un fuerte impacto en los precios. Un ejemplo de esto son las enormes
variaciones de precio que sufre la papa de una temporada a otra. Sin lugar a dudas,
que hay que contemplar estas variaciones porque establecen un riesgo al proyecto.
Desde esta perspectiva, comprende a todos los actores que participan produciendo,
distribuyendo, procesando, comercializando, consumiendo o entregando servicios a los
anteriores, respecto de una línea de productos o servicios semejantes. Se tiene así a la
“industria lechera”, “industria frutícola” o la “industria hortícola”; aunque también los
límites pueden ser más estrechos, como sería: “industria de la producción de quesos”, e
incluso más preciso aún: “industria de la producción de quesos de cabra”.
La “industria” comprende a los distintos actores que participan en un rubro. Para el caso
de la industria de producción de leche de cabra, estarían los proveedores de animales, de
insumos, de servicios de inseminación, compradores de leche de cabra, productores de
quesos, mayoristas, minoristas, organizaciones de apoyo, instituciones de investigación
en el tema, entre otros. Difiere del concepto “cadena de comercialización” en que esta
hace referencia sólo al producto, mientras que el concepto “industria” hace referencia al
proceso.
Mirada desde la perspectiva de una única empresa, el método más popular para el
estudio estratégico de una industria es el “Método de las Cinco Fuerzas de Porter”, el cual
se indica a continuación.
Porter postula que hay cinco fuerzas, las cuales determinan la estructura de la industria:
l Intensidad de la rivalidad entre competidores
l Amenaza de nuevos participantes
l Amenaza de Sustitutos
l Poder de Negociación de Compradores
l Poder de Negociación de Proveedores.
Los productos sustitutos son aquellos que pueden desempeñar la misma función que el
producto o servicio que se analiza. La presencia de sustitutos establece un tope a la
rentabilidad de la industria, ya que cada vez que se sobrepasa un umbral de precios, los
consumidores se irán a buscar el producto sustituto. Si una dueña de casa va a comprar
tomates, pero ellos han subido mucho de precio, seguramente dejará de comprarlos y
llevará otro producto para hacer su ensalada (lechuga, apio, betarraga, etc.).
El impacto de los sustitutos sobre la rentabilidad depende de:
q Disponibilidad de sustitutos cercanos
q Costo del cambio para el usuario
q Agresividad de los productos sustitutos
q Relación precio / valor entre los productos originales y sus sustitutos.
Los compradores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un
sector industrial amenazando con bajar los precios, aumentar los plazos de pago,
aumentar las exigencias de calidad de los productos o servicios, afectando así los
beneficios del sector.
Situaciones extremas se presentan cuando existe uno o muy pocos compradores (por
ejemplo, el caso de la leche o de la remolacha azucarera), o por el otro lado, cuando los
potenciales compradores son tan numerosos y pequeños, que cada uno de ellos posee un
bajo nivel de negociación.
Al igual que los compradores, las fuerzas que condicionan el comportamiento de la
industria por parte de los proveedores depende de su tamaño, el número de los mismos,
las exigencias de calidad que ellos establezcan, los cambios requeridos en sus
adquisiciones, entre otros elementos.
160,0
140,0
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
-
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
En realidad lo que se observa son los puntos de equilibrio en el mercado. A dichos precios
se vendieron las cantidades indicadas, lo cual se establece en un modelo de economía de
mercado, por el encuentro de las funciones de oferta con las funciones de demanda.
No obstante las dificultades señaladas, es posible determinar algunas ofertas futuras, las
cuales aún no se encuentran con la demanda en los mercado, pero que son previsibles
dados los rezagos existentes entre el instante de las inversiones y la obtención de la
producción propiamente tal.
En el mundo frutícola o vitivinícola, se puede proyectar la producción de los próximos
cinco años, con un alto nivel de certeza, debido a que muchas plantaciones recién entran
en producción fuerte luego de ese período. Ahora, para proyectar una estimación de
cultivos anuales, la situación se hace más incierta.
En la mayoría de los casos, una adecuada estimación de la oferta de un producto o
servicio es más difícil de realizar que la de demanda, debido principalmente al tipo de
información disponible, la cual no siempre es fácil de obtener, especialmente cuando se
trata de mercados dominados por unas pocas empresas.
Para un adecuado estudio de la oferta es necesario conocer los distintos oferentes, sus
niveles de participación en el mercado, los volúmenes ofrecidos, las expectativas
existentes respecto de la oferta futura, la capacidad instalada en la actualidad, la
participación que presentan los nuevos oferentes recientes, las restricciones a la entrada
de nuevos participantes, etc.
Algunos datos relevantes respecto de los cuales hay que informarse son:
q Precio de venta del producto o servicio en los distintos niveles de la cadena
q Costos medios de producción o importación,
q Precios de las principales materias primas o insumos,
q Tamaño de la producción de los competidores,
q Nivel de dependencia de un único mercado,
q Número de proveedores de las materias primas, entre otros antecedentes.
Los estudios de mercado siempre deben hacerse al nivel que alcanzará la producción del
proyecto. Algunos mercados locales son mucho más atractivos que los precios
alcanzados por el mercado en su conjunto: esto es lo que se llama un mercado de nicho.
En general, si se desea colocar un proyecto en una determinada región o localidad, los
precios, demandas, tipos de consumidores y otros aspectos, deben hacerse sobre la base
de los consumidores que se lograrán en dicha región o localidad y no sobre el mercado en
general.
En esta parte del estudio, se deben investigar y analizar el ¿cómo se hace el producto o
servicio?. Es decir, se deben detallar cada uno las labores o tareas requeridas para
fabricar, producir, hacer, crear o desarrollar el producto o servicio. Siempre hay que
recordar que un mismo producto se puede hacer con diferentes tecnologías, cada una de
ellas posee exigencias de dinero, capacitación, instalaciones y equipos diferentes: en el
estudio técnico debe estudiarse el cómo se hará en el proyecto.
Tamaño del Proyecto. Consiste en definir el tamaño del proyecto, Por ejemplo, si el
proyecto será para media, una u otra cantidad de hectáreas, en una producción bajo
plástico será para 1, 2 ó más naves, en una producción quesera el proyecto será para
500, 1.000 ó 2.000 litros de leche diaria. Los diferentes tamaños a alcanzar están
definidos por al abastecimiento de materias primas, por los recursos disponibles, por
las posibilidades de vender, por las necesidades de mano de obra, entre otros
aspectos.
Localización del Proyecto. El lugar en que se ubique el proyecto definirá costos de flete,
de arriendo, del terreno, de salarios, costos de agua, de energía, cada uno de los
cuales afectará el costo final del proyecto y, por consiguiente, su rentabilidad.
También, en el caso agrícola, hay que considerar que las condiciones climáticas de la
localización debido a sus efectos en los cultivos. Incluso en la misma localidad, la
ladera norte o sur del cerro tiene efectos sobre la producción.
Curva de Aprendizaje. Este concepto se refiere a que todos los participantes del
proyecto, en la medida en que avanza el proyecto y están obteniendo producción, para
cada nuevo ciclo habrán aprendido y se habrán capacitado en el rubro, lo cual les
permitirá alcanzar mayores niveles de eficiencia. Dicho de otro modo, siempre hay que
considerar el “costo del noviciado”, el cual se paga con menores eficiencias, menores
rendimientos y/o mayores costos.
El estudio técnico es la etapa que tiene como propósito el obtener, seleccionar y procesar
la mayor cantidad de información respecto de cómo se efectúa el proceso productivo del
producto o servicio que es materia del proyecto en estudio.
Debido a que normalmente quién desarrolla el proyecto no es experto en el proceso
involucrado en la propuesta, deberá recurrir a procedimientos que le permitan a la
brevedad comprender y resolver respecto de los procesos que están involucrados. Un
buen mecanismo para ello es preguntar por todo, incluso por aquellos pequeños que
parecen poco importantes.
Esta etapa contempla revisar las diferentes leyes, normas y reglamentos que afectan
cada tipo de negocios. A modo de ejemplo, habrá que considerar la legislación laboral,
legislación tributaria, legislación vitivinícola (proyectos de vino), leyes y normas sobre
emisión de residuos (normas ambientales), normas sanitarias. Si la propuesta es de
exportación, habrá que reconocer los procedimientos de acceso a los mercados externos,
entre muchos otros aspectos para los cuales existen normas que afectan el desempeño y
los resultados de cada iniciativa.
En la actualidad, cualquier iniciativa estará siempre sujeta al cumplimiento estricto de una
serie de normas y reglamentos, emanadas de diversas materias que las autoridades,
nacionales o internacionales, han considerado adecuado regular.
Para la formulación y evaluación de un proyecto, el análisis de las normas puede resultar
decisivo a la hora de resolver sobre el mismo. Aunque las diferentes normas existentes
afectan de diversa forma los distintos tipos de proyectos, en general habrá que indagar, a
lo menos, respecto de:
q Tipos de Sociedades
q Impuestos
q Normas laborales
q Ambientales
q Otras normas
En este punto se mencionan los pasos iniciales para la constitución de una empresa, es
decir, qué forma legal se debe utilizar para responder mejor a los objetivos del proyecto.
Para ello se deben analizar las principales ventajas y desventajas de cada estructura
legal, con el objeto de seleccionar la que más se acomode a las características propias de
la empresa que se crea.
Cada estructura legal tiene sus normas específicas, asociadas con el nombre, el modo de
constituirse, el tipo de participación de los socios respecto a las utilidades, la forma de
responder ante las obligaciones contraídas, el número de socios que la constituyen y la
liquidación, en el caso de que la empresa termine.
Cuando se inicia un proyecto con varias personas, es posible que al cabo de algún
tiempo, algunas deseen ingresar a formar parte de él, o bien, que algunos socios iniciales
deseen retirarse. Este aspecto debe considerar que algunas sociedades lo permiten con
cierta facilidad (sociedades anónimas y cooperativas) mientras que otras estructuras
legales, poseen dificultades en esta materia (sociedades de responsabilidad limitada).
Entre las formas más frecuentes de estructuración se encuentran:
l Persona natural
l Sociedades
q Sociedad de Hecho
q Sociedad de Responsabilidad Limitada
l Sociedad Anónima
q Abierta
q Cerrada
l Cooperativas
En este documento se plantean las exigencias mínimas que poseen los diferentes tipos
de sociedades, sin embargo, cada vez que se prefiera una de ellas, deberán
considerarse:
l La responsabilidad de los socios (hasta donde responde cada uno),
l Las facilidades de entrar o salir de la sociedad (retiro o entrada de socios)
l Los mecanismos de toma de decisiones (quién y cómo decide).
La empresa, en este caso, operará sólo bajo el nombre del único dueño y los trámites
iniciales son muy simples, a saber, hacer declaración de iniciación de actividades ante
el Servicio de Impuestos Internos (SII) y obtener la patente ante la Municipalidad del
domicilio de la empresa (la patente no es requerida para el caso de explotaciones
agrícolas).
b) Sociedades. Si alguien desea asociarse con otros para poner en marcha un negocio
deberá constituir una sociedad. Las sociedades pueden ser de hecho o de derecho, a
su vez, las sociedades de derecho pueden ser de responsabilidad limitada o
sociedades anónimas.
b.1 Sociedad de Hecho
Esta forma de organización empresarial supone la asociación de dos o más personas y
requiere de la firma de una escritura ante un notario público, en la que deben
considerarse:
l Nombre o razón social, apellidos y nombre de los socios.
l Objetivos para los que ha sido creada la empresa.
l Duración de la sociedad.
El Servicio de Impuestos Internos reconoce a las sociedades “de hecho” y les otorga
un Rol Único Tributario (RUT ), que les permite operar comercialmente. Por regla
general, las sociedades de hecho funcionan de la misma forma que las de derecho; es
decir, tienen nacionalidad, domicilio, razón o firma social, pueden contraer deudas,
adquirir bienes, contratar seguros y otorgar garantías.
La mayor ventaja de una sociedad de hecho es la rapidez de operación y el bajo costo
de constitución.
Entre sus desventajas están la escasa solidez frente al sistema financiero al momento
de requerir créditos y el hecho que al participar en ella, los socios de hecho
comprometen en la empresa su patrimonio personal; es decir, todos los bienes que
poseen. En las sociedades de derecho, en cambio, los socios sólo arriesgan en el
negocio el capital aportado a la sociedad.
Este modelo es utilizado habitualmente para constituir microempresas. Ejemplo de este
tipo de sociedades se encuentran en aquellas que operan bajo el nombre de “Gatica,
Herrera y otros”.
Las sociedades de hecho no tienen personalidad jurídica y, por tanto, no pueden actuar
bajo una razón social en forma independiente de los socios que la componen, es decir,
en cada acción que cometen, comprometen a todos los socios que la componen.
Normalmente, para cada acción que se requiera, se deberá presentar el contrato de
constitución firmado o autorizado ante Notario
b.2 Sociedad de Responsabilidad Limitada
Las Sociedades de Responsabilidad Limitada están reguladas por el Código Civil, art.
053. y por la Ley Nº3.918 de 14 de Marzo, 1923, sobre Sociedades de
Responsabilidad Limitada.
dentro de los sesenta días siguientes a la fecha en que hayan reunido los requisitos
que las tipifican como anónimas “abiertas”.
b.4. Cooperativas
Las cooperativas se encuentran regidas por el Decreto Ley N°5, del año 2003.
Las cooperativas son instituciones sin fines de lucro que reúnen personas con fines de
ayuda mutua, quienes ostentan iguales derechos y obligaciones, realizando aportes y
esfuerzos que son compensados con un interés limitado. Ellas deben distribuir
excedentes en proporción al esfuerzo social realizado.
Para que se constituya una cooperativa se requiere:
l Un capital inicial.
l Un mínimo de 10 personas.
l Se constituyen por escritura pública o instrumento privado protocolizado ante
Notario.
l El instrumento de constitución comprende la aprobación de sus estatutos.
l La cooperativa adquiere Personalidad Jurídica mediante Decreto Supremo del
Ministerio de Economía que les autoriza y aprueba sus estatutos.
l Dicho Decreto Supremo de reconocimiento de la cooperativa se dicta previo informe
de la División de Cooperativas del Ministerio de Economía.
Por Ley las Cooperativas deben poseer los siguientes organismos internos de
dirección, administración y operación, los cuales son:
Consejo de administración: Los integran directores elegidos por la Junta General de
Socios, y tiene a su cargo la administración superior de los negocios sociales y la
ejecución de los planes acordados. Tiene además la representación judicial y
extrajudicial de la Cooperativa.
Junta general de socios: Integrado por todos los socios afiliados a la Cooperativa. Es
el organismo de resolución superior de la entidad, y puede reunirse ordinaria o
extraordinariamente.
Gerente: Persona encargada de ejecutar los actos de gestión de la cooperativa
acordados y ordenados por el Consejo.
Junta de Vigilancia: La nombra la Junta General de Socios, y está compuesta por 3
socios, teniendo como función revisar las cuentas e informar a la Junta General sobre
la situación de la Cooperativa y sobre el balance, inventario y contabilidad que
presente al Consejo de Administración.
Directores consejeros: El consejo de administración, elegido por la Junta General de
Socios, está integrado por Consejeros, quienes se regirán por lo dispuesto en los
Estatutos y en el Reglamento Interno.
Los consejeros responderán solidariamente de los acuerdos que adopten. Asimismo,
responderán de los actos que ejecuten en el desempeño de sus cargos y de los
perjuicios que ocasionen por negligencia grave en el cumplimiento de sus deberes.
El Consejero que desee salvar su responsabilidad personal, deberá hacer constar en el
acta su opinión o hará una declaración en la División de Cooperativas del Ministerio de
Economía, dentro de diez días de celebrarse la sesión respectiva.
De acuerdo con sus estatutos, las cooperativas podrán tener un solo objetivo.
La elección adecuada del tipo de sociedad que dará forma legal al proyecto tendrá
consecuencias importantes sobre los impuestos a pagar, el pago de impuestos de los
retiros de los socios, la administración de la sociedad, los compromisos al momento de
contraer deudas, entre otros puntos.
2.4.2. Impuestos
fiscal, aunque existe un tramo exento. Para determinar el valor exacto es apropiado
concurrir a la oficina municipal.
El marco legal que ordena las relaciones laborales entre empleador y trabajador está
contenida en el Código del Trabajo, el cual establece, entre otras, las obligaciones de:
l Trabajar un máximo de 45 horas semanales,
l Pagar al trabajador a lo menos una remuneración equivalente al salario mínimo.
l Pagar una prima por el seguro de posibles accidentes del trabajo o durante el
traslado del trabajador hacia o desde el trabajo a su hogar (Ley de Accidentes del
Trabajo),
l Pagar gratificación en todas las empresas que pague su impuesto a la Renta bajo
un régimen de contabilidad completa y obtenga utilidades. Esta gratificación
normalmente se paga a todo evento con un sobresueldo del 25% con tope anual
equivalente al 4,75 salarios mínimos mensuales,
l No contratar más de un 25% de trabajadores extranjeros,
l Tener sala cuna si se contratan 20 ó más trabajadoras mujeres, cualquiera sea su
condición de edad.
l Pagar seguro de desempleo
l Pagar el equivalente a 15 días hábiles de vacaciones anuales,
l Otras regulaciones.
Como se observa, para desarrollar un Proyecto que se apegue con mayor rigurosidad a
los eventos que enfrentará una actividad, se deberá contemplar una lectura detallada del
Código del Trabajo, especialmente de aquellas materias que afectan la contratación y los
costos de los trabajadores.
2.4.4. Ambientales
l Considerar el valor a pagar a la mano de obra, sin incluir el pago de leyes sociales,
seguro por accidentes del trabajo, vacaciones proporcionales y otros beneficios
establecidos por el Código del Trabajo.
l No contemplar el pago de impuestos de diversa naturaleza y que afectan los flujos
monetarios del proyecto; como es el caso del costo financiero del IVA, el pago de
patentes comerciales, derechos varios y otros pagos que contempla la legislación
tributaria y pagos municipales.
l Sobrestimar los ingresos que se generarán, especialmente por no incluir los costos de
distribución, costos de embalaje (envases, etiquetas, cajas), paletizaje, mermas,
almacenaje, transporte y otros.
l No contemplar la Curva de Aprendizaje, es decir, suponer que desde el primer día el
proyecto operará como si estuviera en plena capacidad y, con personal capacitado y
entrenado como si tuvieran años de experiencia en dicho proyecto.
l Confundir costos contables con costos verdaderos o económicos, lo cual engaña
respecto de los reales costos del proyecto, como es el tratamiento de la depreciación.
l Clasificar inadecuadamente los diferentes costos del proyecto, como puede ocurrir al
confundir los costos variables con pagos que deben realizarse inevitablemente,
cualquiera sea el nivel de operación.
Todos los errores en materia de costos o ingresos se
pueden traducir en tomar como viables y
convenientes proyectos que finalmente generarán
pérdidas.
El Estudio Económico, consiste básicamente en establecer, basado en criterios
razonables, los ingresos que se alcanzarán con motivo de la ejecución del proyecto, junto
a los costos totales en que se incurrirán para la obtención de esos ingresos.
El Cuadro de Flujo Netos del Proyecto, que es la base para obtener los indicadores de
evaluación del proyecto, se construye en base a las siguientes partidas generales:
Item 1 2 3 4 ... n (períodos del
proyecto)
a) Inversiones
Sub total Inversiones
b) Costos
Costos Operacionales
Costos No Operacionales
Sub total Costos
c) Ingresos
Ingresos Operacionales
Ingresos No Operacionales
Sub total Ingresos
d) Flujo Neto de Caja
Flujo Neto Acumulado
Es decir comprende todos aquellos egresos necesarios para iniciar el proyecto y dejarlo
en funcionamiento u operando. En estos pagos se incurre, principalmente, en la parte
inicial de un proyecto y luego pueden repetirse algunos ítems cada cierto número de
períodos, aunque éstos se realicen en forma no regular, como es por ejemplo el
reemplazo de una maquinaria.
Es importante señalar que, frecuentemente, se cometen errores por subestimación de la
inversión, es decir, no se contemplan todos los ítems que representa una inversión inicial.
Es así como, si el proyecto es establecer una agroindustria, para lo cual se requiere
importar determinada maquinaria, se debe considerar en el cálculo, no sólo el precio de la
maquinaria en su país de origen, ya sea en su valor FOB [puesto en el puerto de
embarque del país de origen], o en su valor CIF [colocado en el puerto de destino], sino
que, además habrá que considerar todos los desembolsos en que se debe incurrir hasta
el lugar de construcción de la planta; entre ellos cabe mencionar fletes y seguros,
impuestos, comisiones, derechos aduaneros, gastos de instalación y puesta en marcha de
dicha maquinaria, además de los costos financieros de la operación.
Si el proyecto corresponde a una plantación frutal sobre un terreno que vamos a adquirir,
los ítems que se deben considerar, principalmente corresponderán a:
l Estudios técnicos necesarios para justificar el desarrollo del proyecto.
l El valor mismo del terreno y los gastos de adquisición.
l El costo de preparación del terreno, como la habilitación del terreno, las araduras y
rastrajes necesarios, nivelación y micro nivelación, etc.
l Costos de las construcciones: galpones, casas o packing para el embalaje de la
producción. Obviamente en el último caso, no es necesario realizar la totalidad de
la inversión en el inicio del proyecto, sino que ésta puede implementarse en varios
periodos de acuerdo a las necesidades.
período analizado. En el caso de los egresos es conveniente separar aquellos que son
variables de los fijos.
En este Cuadro de Fondos, se detallan los principales ítems de inversión, egresos e
ingresos, cuya diferencia nos dará los denominados “Flujos Netos de Caja”, que
corresponden a un elemento básico para la evaluación de un proyecto de inversión.
Tanto los ingresos como los egresos deben aparecer registrados para cada uno de los
períodos analizados, los cuales deben ser siempre períodos de igual longitud de
tiempo.
Los ingresos y egresos serán el resultado del producto de la cantidad vendida o
consumida (para el caso de ingresos y egresos respectivamente) multiplicada por el
precio correspondiente a dicho año para cada ítem.
El Cuadro de Flujo Neto de Fondos siempre es el resume n de varios otros cuadros
de apoyo y que permiten aseverar que los escenarios futuros que se construyen son,
dentro de lo posible, lo más cercano a la realidad previsible. Al evaluar en el programa
Excel, el Cuadro Flujo Neto de Fondos,, en cada una de sus celdas hará referencias a
los cuadros que dan origen a las cifras.
Del cuadro Flujo Neto de Fondos, en su línea final (Flujo Neto) se obtienen los
principales indicadores: VAN y TIR, Relación Beneficio Costo y, Payback.
El Valor Actualizado Neto (VAN), también es denominado “Valor Presente Neto” (VPN) o
“Valor Neto Actualizado” (VNA) y, corresponde al valor que poseen hoy, todos los flujos
netos de caja que genera el proyecto a lo largo de su vida, es decir, valora en términos
actuales, las cifras monetarias que se generarán en el futuro.
Para poder expresar el flujo de caja de cada momento en el tiempo en valor actual, el
método del VAN usa, para castigar (rebajar el monto de cada año), el concepto de Costo
de Oportunidad.
Para poder analizar un proyecto sobre la base de este indicador, es necesario considerar
que:
l Cuando los ingresos son mayores a los egresos, que es lo natural al plantear un
proyecto, el resultado será mayor a uno (1). Por el contrario, cuando los egresos
superan a los ingresos, el resultado será menor a uno (1).
l Si la Relación Beneficio/Costo es mayor que 1, implica que es un buen proyecto. El
valor actual de los beneficios superan al valor actual de los costos.
l Si la Relación Beneficio/Costo es igual a 1, implica que nos encontramos ante una
situación singular en la cual el VAN de los Ingresos es exactamente igual al VAN de los
Egresos. No se aconseja efectuar el proyecto.
Para presentar la metodología de cálculo de este indicador, se toman los datos del
ejemplo en el Cuadro 2. En el cuadro presentado, se observa que el Pay-Back es el 4to
período, ya que la inversión se recupera al cuarto período de ejecución del proyecto.
En general, entre dos o más proyectos de iguales características, se preferirá aquel
proyecto de menor Pay-Back. Los plazos de recuperación de la inversión están
determinados en parte por la naturaleza del proceso productivo, por lo cual es natural que
en proyectos de plantación de frutales mayores, el Pay back sea superior a los que se
observan en cultivos de hortalizas, por ejemplo.
La agricultura, en general posee plazos largos de Recuperación de la Inversión para
muchos de sus sistemas productivos, aunque todavía son mayores los que se observan
en proyectos del sector forestal y, todavía mayores en el sector minero.
La minería tal vez sea el sector de más largo plazo en recuperar la inversión, donde
plazos de 15 a 20 años son períodos “normales” para ese sector productivo, mientras que
en la agricultura plazos normales están entre 4 y 7 años, dependiendo de la naturaleza de
los proyectos.
Ventajas del Método del Pay-Back
Es suficiente considerar que en cada una de las tres variables se pueden estimar como
razonables tres niveles posibles de alcanzar a lo largo del proyecto: alto, normal y bajo..
El procedimiento del Análisis de Sensibilidad consiste en calcular los indicadores de TIR y
VAN para cada nueva combinación de posibilidades: En el ejemplo se generan 27
escenarios posibles:
n Nivel de Producción = 3
n Precios de Venta =3
n Costos de Producción = 3
Total [3 x 3 x 3] = 27 escenarios
Es decir, se obtendrán resultados para 27 proyectos diferentes (27 escenarios), cada uno
con sus propios valores de TIR, VAN y los restantes indicadores.
Si cada uno de los niveles alto, normal o bajo, son estimados dentro de rangos razonables
y, por lo mismo es posible que ocurran, el análisis en estos distintos escenarios permite
ponderar el riesgo del proyecto.
Si en 9 de los 27 escenarios los resultados son de un proyecto rentable, es decir arrojan
indicadores positivos, mientras que en los 18 restantes los indicadores son adversos al
inversionista; el mejor consejo será no efectuar el proyecto pues posee un alto riego de
fracaso [2/3 de posibilidades de fracasar].
Por el contrario si en sólo 8 escenarios los resultados son adversos y en 19 son
convenientes, el proyecto se visualiza como conveniente de realizar debido a que “se
jugará a ganador” con altas posibilidades de éxito.
Con al apoyo de planillas de cálculo el método es medianamente sencillo de efectuar, sin
embargo su debilidad es establecer los rangos de “variación normal” para cada variable
considerada y relevante del proyecto.
En la producción agrícola, es normal que si se solicita a alguna persona experta en un
determinado cultivo que nos diga su respuesta a la pregunta: ¿cuánto rinde este cultivo?,
nos contestará en forma inmediata: “depende”.
Efectivamente el análisis de sensibilidad pretende presentar dicha variación expresada en
el “depende”. La pregunta entonces es cuando es un rendimiento bueno para esta zona,
cuando será en condiciones normales y cuánto será un rendimiento bajo. Ahí tendremos
nuestros tres niveles de producción.
Por ejemplo, en el cultivo de viñedos, una media razonable son 10.000 kg por hectárea,
con una dispersión razonable en 7.000 como escenario “bajo” y unos 12.000 kg/ha como
escenario “alto”. De igual forma se puede decir respecto del cultivo de papas, tomates,
flores, limones y cualquier otro cultivo o frutal.
Respecto de los costos, es posible decir que ellos podrán ser un 5 ó 10% más altos que
los señalados, con lo cual nuestros escenarios respecto a los costos, podrían ser: 100%
(escenario base), 105% de los costos base y 110% de los costos base.
Respecto de los precios de venta, ellos también podrían ser tomados sobre la base del
precio del escenario original, considerando una reducción o aumento del 10 al 20%. Con
lo cual los escenarios serían precios al 90% de los precios base, precios base y, 110% de
los precios base. La forma de considerar la variación es analizar que tan variables son las
series de precios: mientras más estables sean los precios, menor será el la amplitud en
que se confeccionarán los escenarios de evaluación.
3. Estudio Financiero
En la etapa del estudio financiero se debe dar respuesta a las preguntas: ¿dónde se
obtendrán los recursos para financiar el proyecto? y ¿cómo se devolverán los recursos
solicitados?. Esta etapa contempla:
l Flujo de Fuentes y Usos de Fondos del Proyecto.
l Análisis Financiero del Proyecto.
Esta etapa sólo se realiza cuando el inversionista desea llevar a cabo la inversión y desea
resolver cómo financiarlo dadas las restricciones de capital que él posee al respecto.
Las fuentes que pueden proporcionar fondos para un proyecto son, entre otras:
l Capital Propio de los socios
l Créditos Bancarios
l Créditos de instituciones (INDAP, por ejemplo)
l Ingresos por Ventas (también llamado Ingresos Propios)
l Subsidios Estatales
l Ventas Anticipadas
Capital Propio de los Socios. También llamado “Aporte Propio” es el monto que aportan
los socios, lo cual también pueden ser activos valorizados (terreno, maquinaria, trabajo,
etc.)
Créditos Bancarios. Está constituido por los créditos solicitados a las instituciones
financieras. Los créditos son compromisos financieros que consisten en utilizar el
dinero ajeno en la ejecución de una actividad, lo que implica cancelar intereses por su
uso, además de reintegrar el capital.
Los créditos en Chile normalmente son reajustables o expresados en UF, con lo cual
se garantiza la mantención del poder adquisitivo del capital solicitado. La tasa de
interés es determinada por la media del mercado, sobre lo cual se suma o resta una
fracción dependiendo del agente financiero que realizará el crédito y la capacidad del
propio solicitante del crédito.
Créditos de instituciones (INDAP, por ejemplo). Aunque no es frecuente, también
existe la posibilidad de solicitar un crédito a instituciones tales como INDAP, quien
posee algunas líneas de apoyo para financiar proyectos en el área agrícola.
Ingresos por Ventas (también llamado Ingresos Propios). Son los ingresos que el propio
proyecto genera a través de la venta de los productos o servicios que genera.
Subsidios estatales. Existe una amplia batería de subsidios diseñados por el Estado
para apoyar las actividades productivas. Son dineros que no deben devolverse y por
tanto son un aporte efectivo al desarrollo de iniciativas empresariales. Entre algunas
líneas de apoyo del Estado cabe mencionar los PROFO y los FAT, ambos de CORFO;
la Ley de Fomento al Riego, el Programa de Suelos Degradados, Programas Sence,
Fosis, entre otros.
Ventas Anticipadas. Aunque es poco frecuente, existen algunos casos en los cuales es
posible efectuar ventas anticipadas, lo cual permite disponer del dinero efectivo para
producir los que se ha vendido. Un caso agrícola en que se utiliza esta modalidad es
la producción de plantas en viveros, en algunos de cuyos casos se solicita un “anticipo”
que permite cubrir parte de los costos de producción de las plantas.
Uso de los Fondos
Por su parte, el uso de los fondos del proyecto son todos aquellos señalados en los ítems
de Inversión y de Costos del Proyecto, además de:
l Cancelación de Intereses por créditos
l Amortización de Créditos (pago de la deuda)
l Pago de Impuestos
l Distribución de Utilidades (Retiros de los socios)
Pago de intereses del Crédito. Es la parte con que se benefician los bancos y otras
instituciones por el crédito otorgado y que, por supuesto, debe cancelarse
oportunamente.
Amortización. Corresponde a la cuota o fracción del capital solicitado que se devuelve
en cada período. En algunos casos, se otorga un período en el cual sólo se pagan
intereses y recién vencido dicho plazo, se comienza con las amortizaciones. El
período en que se cancelan sólo intereses es denominado “Período de Gracia”.
Pago de Impuestos. Corresponde al pago del Impuesto a la Renta por las utilidades
logradas por el proyecto. Como se mencionó, corresponde al 17% de las utilidades
percibidas.
Distribución de Utilidades (Retiros de los socios). Este es el “premio” por el cual se
desea emprender la iniciativa del proyecto: ¡¡Ganar plata!!. Los dineros que los socios
retiran para sí, son parte del destino de los fondos del proyecto.
Todos estos ítems dan el total de usos de los fondos del Proyecto, que al restarse de las
Fuentes de Fondos deben ser exactamente de iguales montos en cada período, arrojando
el Saldo Neto de Caja igual a cero, es decir: el total de fuentes del proyecto es igual al
total de Usos de dichos fondos.
Siguiendo con el Ejemplo de la página 32, se observará que es posible como fuentes de
fondos esperar un “aporte propio“ (de los mismos socios), un aporte por subsidio (Ley de
riego y programa de mejoramiento de suelos), la propia generación de fondos del
proyecto (“ingresos propios“), además de un “crédito“ por cerca del 50% de total
requerido.
Item 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fuentes
Aportes Propios 28.571.974 12.994.812 12.310.940 13.773.125 1.639.212 - - - - - -
Ingresos Propios
Venta Mercado Interno - - 1.912.320 4.492.800 7.603.200 11.520.000 16.012.800 20.505.600 25.620.480 27.648.000 27.648.000
Venta Exportación - - 7.288.064 17.122.560 28.976.640 43.904.000 61.026.560 78.149.120 97.642.496 105.369.600 105.369.600
Subsidio1/ 16.020.000 - - - - - - - - - -
Crédito 52.433.977 - - - - - - - - - -
Total Fuentes 97.025.951 12.994.812 21.511.324 35.388.485 38.219.052 55.424.000 77.039.360 98.654.720 123.262.976 133.017.600 133.017.600
Usos
Inversiones
Maquinaria 17.900.000 - - 800.000 - 3.000.000 - - - - -
Plantación /1 45.518.042 - - - - - - - - - -
Plantas 7.294.720 - - - - - - - - - -
Terreno 7.680.000 - - - - - - - - - -
Costos Operac. 5.692.339 10.026.824 15.062.632 21.515.989 24.834.162 29.803.272 31.171.208 33.217.608 31.741.295 30.973.295 30.973.295
Costos No Operac. 12.940.850 2.967.988 3.040.483 3.512.138 3.824.531 4.928.201 15.688.418 19.579.183 24.008.669 25.764.501 25.764.501
Pago de Crédito - - 3.408.208 9.560.359 9.560.359 9.560.359 9.560.359 9.560.359 9.560.359 9.560.359 -
Amortización - - - 6.152.150 6.552.040 6.977.923 - - - - -
Total Fuentes 97.025.951 12.994.812 21.511.324 35.388.485 38.219.052 55.424.000 77.039.360 98.654.720 123.262.976 133.017.600 133.017.600
1/:Considera Subsidio al Riego y Recuperación de Suelos Degradados.
Resumen
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Estudio de Mercado Inicio
Precios
¿Los precios han sido tomados de fuentes confiables?
¿Los prec ios están expresados en moneda de igual valor (precios reales)?
¿Los precios que se han obtenido representan los precios a los cuales realmente se podrán
vender los productos generados por el proyecto?
¿Ud. puede decir con seguridad si el producto presenta estacionalidad a lo largo del año?
¿Ud. sabe la tendencia de los precios de su producto en los últimos cinco años?
Oferta
¿Ud. puede decir que otras empresas ofrecen el mismo producto que Ud. ofrecerá con su
proyecto?
¿Puede Ud. decir con seguridad cuál es el volumen de su producto que se vende anualmente
en el país?
Compradores
¿Ud. puede decir con seguridad quienes serán los compradores más probables de los
productos generados por el proyecto?
¿Ud. puede decir qué volumen de compra efectuan normalmente los compradores?
Total de Preguntas 0 0
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Estudio Técnico Inicio
Plantaciones
¿En el proyecto se consideran plantaciones o cultivos?
¿Se conocen las principales plagas y enfermedades que pueden afectar el cultivo?
¿Se conoce si existe alguna limitación respecto de tipos de suelos o condiciones climáticas?
¿El producto debe comercializarse en forma inmediata o puede ser almacenado con cierta
facilidad, pudiendo "postergar" la comercializacón si asi se desea?
Produccion Animal
¿En el proyecto se considera la producción de animales (ganado, aves, otros)?
¿Se han considerado los parámetros de natalidad, mortalidad, períodos en que se alcanzan
los distintos estados del animal?
¿Se ha considerado la cantidad y tipos de alimentos que consumen los animales de acuerdo
a su edad o estado?
¿Se ha considerado que se realizará con los residuos de los animales (fecas)?
Construcciones
¿Se conocen o han definido todas las construcciones requeridas por el proyecto?
Equipos y Maquinarias
¿Se definieron las inversiones en equipos y maquinarias?
¿Se consideró la vida util de los equipos y maquinarias para calcular la depreciación?
Herramientas
¿Existe un detalle de las herramientas que se requieren para la ejecución del proyecto?
Insumos
¿Se ha efectuado un detalle de todos los insumos requeridos en el proceso productivo?
Artículos de Aseo
¿Se han considerado todos los artículos de aseo requeridos a lo largo del proyecto?
Artículos de Oficina
¿Se han considerado el detalle de artículos de oficina requeridos a lo largo del proyecto?
¿Se han considerado todos los tipos de papeles (fax, cartas, apuntes, otros)?
¿Se han considerado todos los tipos de artículos (lapices, clips, corchetes, otros)?
Mano de Obra
¿Se ha considerado los coeficientes técnicos de la mano de obra?
¿La mano de obra disponible es calificada para las necesidades del proyecto?
¿Existe mano de obra en la zona o deberá ser trasladada desde otras áreas?
Fletes
¿Se ha considerado el flete hasta los puntos de venta de los productos?
Total de Preguntas 0 0
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Análisis de Organización Inicio
Dirección
¿Definió Ud. la forma en que se dirigirá la empresa?
¿Definió Ud. las características que deben poseen quienes dirijan la futura empresa?
Supervisores
¿Existen capataces, supervisores, mandos medios en la organización?
Operarios
¿Definió Ud. el número de trabajadores u operarios requeridos cuando el proyecto esté en
plena producción?
¿Definió Ud. el número de trabajadores u operarios requeridos cuando el proyecto esté
poniéndose en marcha?
¿Definió Ud. el período que demora desde que el proyecto esté poniéndose en marcha hasta
que esté en plena producción?
¿Definió Ud. las remuneraciones mensuales de los operarios o trabajadores?
¿Conoce Ud. los costos que no son remuneraciones que acarrearán los trabajadores?
Administrativos
¿Definió Ud. el número de trabajadores administrativos requeridos cuando el proyecto esté
en plena producción?
¿Conoce Ud. los costos que no son remuneraciones que acarrearán los trabajadores?
Organigrama
¿Dibujó Ud. el organigrama de la futura empresa?
Total de Preguntas 12 0
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Análisis de Normas Inicio
Construcciones
¿Se ha averiguado si las construcciones que se proponen en el proyecto poseen
normas específicas que deban cumplirse?
¿Las construcciones que se proponen pueden ser construidas de acuerdo a los
alcances del Plano Regulador?
¿Se ha averiguado si las construcciones que se proponen en el proyecto poseen
obligaciones a cumplir derivadas de las normas de construcción? (materiales, medidas,
dimensiones, accesos, otras exigencias)
Sanitarias
¿Uno o más de los productos a producir serán destinados al consumo directo, por lo
cual requieren cumplir algunas normas?
¿Se ha considerado en el proyecto los costos de cumplir las normas sanitarias? (tales
como ropa de seguridad; capacitación; análisis físicos, químicos o biológicos;
certificaciones, otros)
Laborales
¿En el proyecto se ha considerado el cumplimiento de las normas laborales?
Permisos
¿Para el proyecto que se estudia se requiere algún permiso especial para su
funcionamiento (Municipalidad, Ministerio de Salud, otros)
¿La actividad que se propone en el proyecto requiere pagar una patente municipal?
¿La actividad que se propone requiere algún aviso o permiso de alguna autoridad
competente (SAG, por ejemplo)
Ambientales
¿Se ha considerado en el proyecto que se realizará con los residuos generados por el
proyecto?
¿La solución que se le da a los residuos generados por el proyecto están de acuerdo
con las normativas vigentes?
¿Debido al tamaño del proyecto, se averiguó en CONAMA si requiere una Declaración
de Impacto Ambiental?
El sistema de evacuación de las aguas servidas o empleadas en el proyecto está
autorizado por la autoridad correspondiente?
Total de Preguntas 0 0
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Estudio Económico Inicio
Inversiones
¿Todas las inversiones que deben efectuarse en el proyecto se han considerado a
precios de mercado?
Se dispone de un cuadro detallado de las inversiones a realizar, los años de vida útil
de cada una de ellas y la depreciación anual?
En el proyecto se ha considerado efectuar inversiones en años siguientes a la puesta
en marcha?
¿Se dispone del detalle del IVA que debe pagarse al adquirirse las distintas
inversiones?
¿Dentro de las inversiones se han considerado los montos a pagar por elementos
intangibles, tales como "Registro de Marca"?
Costos Operacionales
¿Se dispone de uno o más cuadros detallados que expliquen cada línea que se ha
dispuesto en el grupo denominado "Costos Operacionales"?
¿El detalle expuesto posee precios de mercado para cada uno de los componentes?
Costos No Operacionales
¿Dentro de los "Costos No Operacionales" se ha contemplado el resumen de la
"Depreciación"?
Ingresos Operacionales
¿Se presenta un detalle de los "Ingresos" provenientes del giro propio del proyecto?
Ingresos No Operacionales
¿Dentro de los "Ingresos No Operacionales" se ha contemplado el resumen de la
"Depreciación"?
¿Se ha considerado como "Ingreso No Operacional" la venta de los activos fijos
(inversiones) una vez que ha concluido el proyecto o que se ha cumplido la vida útil de
dicho bien?
¿Se ha considerado como "Ingreso No Operacional" la recuperación del "Crédito
Fiscal" cuando se ha procedido a considerar el IVA dentro del proyecto?
Flujo Acumulado
¿El Flujo Neto de Caja Acumulado es el resultado de considerar la suma de Flujos
Netos de todos los períodos previos a cada período, junto a este mismo?
Total de Preguntas 0 1
Porcentaje de Respuestas 0% 0%
Sólo responda digitando el número "1" en la opción si o no, según corresponda. Colocar
"X" cuando la pregunta no aplica para el proyecto que se analiza SI NO
Fuentes de Fondos
¿Se considera los aportes de los socios en el proyecto?
Usos de Fondos
¿Se consideran como "Uso de Fondos", los destinados a las inversiones?
¿Se consideran como "Uso de Fondos" los destinados al pago de los Costos Operacionales y No
Operacionales de Proyecto?
¿Se consideran como "Uso de Fondos" los destinados al pago del crédito, cuando se ha
solicitado crédito para financiarlo total o parcialmente?
¿Se consideran como "Uso de Fondos" los destinados al Retiro de utilidades efectuadas por los
Socios del Proyecto?
¿Se han considerado como "Uso de Fondos" los montos destinados a pagar el Impuesto a la
Renta?
Total de Preguntas 0 0
Porcentaje de Respuestas 0% 0%
Resumen de Análisis
Contenido Observación SI NO