Le management de la qualit totale La qualit totale : les outils du dveloppement de la performance des entreprises Rsum : le TQM repose sur

un courant dides dont le but est doptimiser la qualit en adoptant une dmarche de gestion de la qualit dont lobjectif est lobtention dune trs large mobilisation et implication de toute lentreprise pour parvenir une qualit parfaite. Il est bas sur la participation de tous les acteurs de lentreprise qui est oriente vers la totale satisfaction du client qui prfre le produit ou le service qui lui offre des meilleures performances ainsi que la rentabilit et des bons rsultats pour lentreprise. Le TQM est la base de comptitivit des entreprises la fois pour rsister la concurrence et pour trouver des dbouchs lexportation et davoir une part du march et de concrtiser un avantage concurrentiel. Lentreprise est devenue un impratif de comptitivit, de prennit et du dveloppement. Cette mthode est fonde sur une rgle ternelle qui se vrifie depuis la nuit des temps : pour satisfaire le client, il faut lui dlivrer des produits ou des services de qualit. Le TQM dans lentreprise algrienne doit passer par lesprit qualit et la dmarche et enjeux de la qualit . Le TQM nest pas un luxe mais une exigence qui conditionne la comptitivit des entreprises dans un contexte concurrentiel. Parmi les outils ou cls majeurs du succs de du TQM porte sur le niveau de qualifications et de comptences requises la participation de tous les acteurs de lentreprise, le travail en groupe, ainsi que lutilisation des TIC dans toutes les fonctions de lentreprise.

Mots clefs : Management, qualit, totale, comptitivit, avantage concurrentiel, outils de dveloppement, performance, entreprise, TIC Introduction : La qualit est devenue une obligation vitale de comptitivit et de prennit des entreprises. Cest un concept volutif, elle est dpendante des volutions industrielles, des mouvements conomiques et de lhistoire de socits. En ralit la qualit ne peut pas tre dfinie en soi ou pour soi, mais elle lest toujours pour un client et mieux encore pour lui. La qualit est lensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites. Le concept de Management de la Qualit Totale en anglais Total Quality Management, not (T.Q.M) dsigne la mise en uvre dun projet dentreprise reposant sur une dmarche qualit mobilisant tout le personnel, cest--dire une stratgie globale par laquelle lentreprise toute entire met tout en uvre pour satisfaire ses bnficiaires (qualit, cot et dlai). Lobjet du management par la qualit totale passe ainsi ncessairement par le dveloppement dun
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 esprit qualit partager par tous. Lorsquil est question de qualit totale, on fait rfrence un mouvement, un courant dides qui fait la promotion de la recherche de la plus grande qualit possible dans toute organisation. Une recherche damlioration constante, continue, qui affecte les aspects de lentreprise et qui est oriente vers la satisfaction des besoins des clients. Les clients, leurs besoins et leurs attentes, constituent lultime rfrence pour dfinir la qualit recherche pour le produit ou le service. Viser la qualit totale, cest faire en sorte que ce but soit atteint en amliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent au produit ou au service. Pour y arriver, on fait appel une approche systmique de lorganisation et une approche statistique pour le diagnostic de son tat de fonctionnement. Cest--dire que les promoteurs de la qualit totale conoivent lentreprise comme un systme complexe et intgr de fonctions et de relations dont on peut analyser le fonctionnement et les rsultats en utilisant certaines mthodes statistiques. Enfin Atteindre la qualit parfaite en rduisant tous les types de pertes et en amliorant les livrables de la socit . Enfin la gestion de la qualit repose sur la prdiction et permet danalyser et interprter les observations au lieu de se fier exclusivement sur lexprience. Elle repose sur un systme de connaissances profondes. Le TQM a pour finalit la satisfaction de lensemble des parties intresses de lentreprise. 1) Les origines du management de la qualit totale : Avant dentamer lhistoire du TQM nous donnons un aperu sur certaines dfinitions concernant la qualit qui est lorigine du management de la qualit totale. A cause de son succs de nombreuses dfinitions de la qualit ont t proposes de sorte quaujourdhui rgnent confusion et incertitude quant lacceptation du terme et la dmarch adopter. Pour entamer notre travail de rflexion sur la qualit , nous suggrons de partir des dfinitions publies dans deux principaux dictionnaires de langue franaise. Le Larousse dfinit la qualit comme la manire dtre, bonne ou mauvaise, de quelque chose ou encore comme une supriorit excellence en quelque chose . Le petit Robert prcise quant lui que la qualit correspond une manire dtre caractristique et sui confre une valeur plus ou moins grande , une caractristique physique qui dtermine la valeur dune personne, dun produit . Cest laptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences. (1) La dfinition la plus communment admise et la plus rpandue pour circonscrire la notion de qualit est la suivant : il sagit de laptitude dun produit ou dun service satisfaire les besoins des utilisateurs (2) La meilleure dfinition notre sens ne peut provenir que de ceux qui sont considrs comme les pionniers du management de la qualit. Ainsi, pour ISHIKAWA la qualit ne peut se dfinir que dans les termes de celui qui la fait. Pour louvrier : la qualit signifie tre fier de son travail . Pour le manager de lentreprise : la qualit signifie la ralisation de la production demande. Pour le directeur des mthodes : la qualit cest le respect des spcifications. Pou le directeur de marketing : la qualit cest le meilleur ajustement du produit aux attentes du public. Or, lobtention de cette qualit suppose un cot quon dnomme le cot de lobtention de la qualit COQ Au sens commun, la qualit constitue donc un jugement effectu par quelquun par rapport quelquun dautre ou par rapport quelque chose. Dautres considrent que la qualit comme lensemble des proprits et caractristiques dun produit ou service qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. (3) La qualit cest ce qui donne satisfaction, tandis que totale signifie de plus que chaque fonction met en uvre tous ses moyens propres pour amliorer la qualit (chaque fonction est implique toute la dure du cycle du produit). La qualit totale repose sur un courant dides dont le but est doptimiser la qualit dans une organisation, en adoptant une dmarche damlioration constante ou continue qui affecte tous les aspects de lentreprise et qui est oriente vers la satisfaction des clients. Loptique produit repose sur lide que le consommateur prfre le produit qui offre les meilleures performances. (4)
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Lhistoire de la gestion de la qualit sinscrit dans lhistoire du management. Les civilisations anciennes se sont dabord appuyes sur lart et lartisanat pour faire vivre et progresser la qualit des productions au sein de socits. La rvolution industrielle et la consommation de masse a laiss de nouvelles problmatiques de management, plus spcifiquement la gestion de la qualit en 1924 par Walter A. Shewhart qui a invent une mthode de contrle de la qualit de la production en utilisant des mthodes statistiques. Puis pendant la seconde guerre mondiale William Edwards Deming a utilis ces mthodes pour la fabrication des munitions et dautres produits dune importance stratgique. Il y a une diffrence entre linspection de la qualit, le contrle de la qualit, lassurance de la qualit et la qualit totale. - Linspection de la qualit : cest un contrle routinier du produit ou du service rendu aux prestataires. - Le contrle de la qualit : cette phase qui sest impose ds les annes 50, a vu lmergence dun mode contrle troitement inspire dune vision taylorienne de lorgansiation du travail, contrle qui suppose concrtement que le travailleur est maintenu dans le rle de simple excutant. Celui du contrle de la qualit qui consiste mesurer, examiner, essayer ou passer au crible les caractristiques - Lassurance qualit : cette phase dbute timidement dans les annes 60 et culmine des annes 80 grce aux facteurs qui ont marqu la 2 ime moiti du sicle pass en loccurrence (lexpansion des marchs, llvation des niveaux culturel et socio-conomique du monde du travail, les systmes dinformation de lautomation). elle se rsume sur lensemble des actions prtablies et systmatiques ncessaires pour donner la confiance approprie en ce quun produit ou service. Cette dernire est la garantie du maintien dun certain niveau de qualit, fonction des objectifs. Elle a pour but de rassurer le client sur la qualit de la prestation de lentreprise. Elle se dcline sous la forme dun document crit, appel Manuel dAssurance Qualit , rcapitulant lensemble de la politique qualit de lentreprise. - Le management de la qualit totale (TQM) : la phase de la gestion de la qualit totale qui dbute dans les annes 80 concide avec la remarquable croissance de lconomie japonaise. Cest le mode de management dun organisme centr sur la qualit bas sur la satisfaction du client et des avantages pour les membres de lorganisme et pour la socit. Remarque : il y a une autre tape qui est la certification qui consiste valuer par des observateurs extrieurs les systmes qualits mis en place relativement des rfrentiels normatifs (ISO 9000) la particularit de la certification est quelle peut reprsenter un but en elle-mme. Lmergence du contrle de qualit dans les annes 1930 1945 avec larrive du courant de pense qui propose des mthodes nouvelles du travail et dorganisation pour maitriser la qualit des produits dans les entreprises industrielles. Il est n au sein dune entreprise clbre la Bell Tlphone aux USA conduit par Shewart dont le nom demeure comme le pape de la qualit . Shewart est un mathmaticien de formation a propos lide dun contrle organis des produits et services en utilisant les statistiques. Lide dun contrle organis, ce contrle devrait t confi des services diffrents de ceux qui produisaient. Ainsi sont ns les services qualit, la conformit des produits livrs. Un vnement important va alors intervenir dans les annes 40 favorisant lextension des principes de Shewart dans toute lindustrie amricaine est la seconde guerre mondiale ce qui a engendr une diffusion et une gnralisation des techniques de contrles statistiques. Puis cest au tour du Japon dans les annes 50 et 60 cest la naissance des concepts qualit totale et lassurance qualit. La qualit va tre enfin un paramtre essentiel dans la reconstruction de lindustrie japonaise qui est sortie de la guerre compltement dmantele. Cette qualit est introduite par des experts trangers qui sont des amricains et spcialement mandates par Mac Arthur pour aider lindustrie japonaise. Dans les annes 60 lmergence de lide de la qualit totale avec des principes fondamentaux tels que (la participation du personnel). Le professeur Ishikawa qui est le le pre des cercles de qualit avec un nouveau concept tel que la confiance ou la prsomption que le produit la qualit requise doit tre tay pour une dmonstration qui doit pouvoir tre faite tout moment
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pendant la ralisation puis pendant lexistence du produit, qualifiant ds le dbut des annes 60 de forme myopie par les spcialistes du marketing. (5) La gnralisation de la qualit totale ds la fin des annes 70 en occident les entreprises amricaines prennent conscience de la ncessit de changer leur approche de qualit et initient des dmarches qualit totale. Pendant les annes 80, le mouvement vers la qualit prend de lampleur et beaucoup dentreprises sengagent dans cette voie en favorisant la participation et la mobilisation du personnel de lentreprise. Ds le dbut des annes 90 jusqu nos jours apparat la Mangement de la Qualit Totale (TQM) qui insiste sur les vraies proccupations stratgiques de lentreprise (modes dactions techniques et organisationnels). Cest ainsi quexplose littralement lassurance qualit qui est mise en uvre dans de nombreux secteurs ce qui a abouti des amnagements de lorganisation du travail trs novateurs tels que la notion de groupes responsables, dunits automatiques apparait comme le mode dorganisation adopter pour mettre en uvre dune faon plus cohrente et approfondie la qualit totale. Enfin on est pass de lassurance qualit au management de la qualit, Ainsi progressivement le contrle de la qualit (C.Q) sest transform en contrle statistique de la qualit (C.S.Q) Ainsi le contrle qualit se limitait linspection, lentre du procs de production, conduisant au rejet des pices et matriaux dfectueux, puis la sorti de fabrication en cartant les produits reprsentants des dfauts, puis a laiss la place au contrle total de la qualit (T.C.Q) qui sest largi finalement au T.Q.M amliorant tous les niveaux les performances de la gestion. En rsum la transformation sest fait progressivement selon le schma suivant : Contrle de la Qualit (CQ) Contrle Statistique de la Qualit (CSQ) de la Qualit (CTQ) Management de la Qualit Totale (MTQ).

Contrle Total

En ralit le concept T.Q.M a dbut aux USA est appliqu au Japon en 1949 le fondateur de Toyota qui a demand ses ingnieurs M. Taiichi Ohno de trouver une variante de la mthode Ford plus adapte au nouvel environnement social et conomique. Ce dernier a dvelopp une mthode dont un de ces principaux fondamentaux est de rduire les pertes en ralisant une parfaite qualit. Depuis le dbut des annes 80, la mthode est alors devenue plus populaire surtout dans les pays dvelopps. Le principe qui a dbut aux USA parce que les grands noms de ce courant en proviennent, le deuxime qui est le Japon parce quil en constitua le laboratoire principal. Si les ides venaient dAmrique, la preuve concrte de leur pertinence fut administre par le spectaculaire redressement de lconomie japonaise des annes 1950 do lide du miracle japonais. 2) Les pionniers du courant de la qualit : a) Walter A. Shewart (1891 1967) : cest un chercheur aux laboratoires Bell, il publiera deux ouvrages importants (Economic Control of Quality of Manufactured Product en 1931 et surtout lautre ouvrage plus important que le premier est (Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control en 1939) qui marqueront les penseurs qui le suivront. Le but principal est de comprendre la maitrise de la qualit dun produit fabriqu en srie. La clef de cette maitrise rside dans le contrle statistique des variations des caractristiques du produit. Si ces dernires sont trop grandes le client ne sera pas satisfait alors il faut donc chercher les causes de ses variations et les juguler. Il est ainsi amen effectuer une description complte de toutes les phases de ce quon appelle aujourdhui la gestion de la qualit totale. b) William Edward Deming (1900 1993): il est le disciple de Shewart dont il a adopt les mthodes qui permettent dvaluer dans quelle mesure les produits tombent dans les limites des variations acceptes. Son ouvrage le plus connu Out of the Crisis qui a t publi en 1982. En ralit il est plus connu que son maitre du fait de limpact que ses confrences ont eu sur le redressement conomique du Japon aprs la seconde guerre mondiale. Il a t invit par la Japanase
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of Scientists and Engeneers (J.U.S.E) qui a dvelopp ses ides sur la philosophie de gestion la plus approprie pour connaitre le succs, il insiste sur les analyses des donnes tout en sappuyant sur un systme de connaissances profondes faisant appel la psychologie humaine, la thorie de lapprentissage et la connaissance des variations lintrieur du systme. Il mit laccent sur la priorit donner au client et repoussant la mthode gestion autoritaire du taylorisme. Malgr ses influences sur le Japon. il faut attendre les annes 80 pour que les USA le reconnaissent pleinement. Le concept de la roue de W.E.Deming : maitriser et amliorer la qualit en 04 temps : planifier (Plan), faire (Do), mesurer (Check), corriger (Act) puis rpartir sur un nouveau cycle PDCA. (6) Il a introduit la notion de qualit au Japon dans les annes 50 dans le but daider les entreprises dans la voie de la qualit, il propose la dmarche suivante : - Amliorer le produit ou le service afin de rester toujours comptitif quoi quil arrive, - utiliser les mthodes modernes du travail, - liminer la crainte et la peur, - susciter et crer une satisfaction, une fiert dans el travail, - crer une organisation en harmonie avec la politique qualit de lentreprise. Pour aller plus dans le dtail de notre proccupation, si on peut affirmer sans contester que le Japon est la patrie de la qualit (totale), du moins dans sa pratique, nanmoins on formulera que le maitre penseur et diffuseur de cette conception rvolutionnaire nen est pas moins amricain, savoir le clbre professeur William Edward Deming. (7) Lun des principes de base de la qualit est la prvention et lamlioration permanente. Cela signifie que la qualit est un projet sans fin dont le but est prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualit peut tre reprsente par un cycle dactions correctives et prventives, appel roue d Deming .

Plan (planifier)

Amlioration continue Act (corriger) Do (faire)

Check (mesurer) Figure n 01 La roue de Deming (a) Ce cycle reprsent dans la roue de Deming est nomm modle PDCA afin de dsigner les quatre temps suivants : Plan (Planifier) : Dfinir les objectifs atteindre. Do (Mettre en place) : il sagit de la mise en uvre des actions correctives. Check (Contrler) : Vrifier latteinte des objectifs fixs. Act (Agir) : Prendre des mesures prventives. c) Joseph M. Juran qui est n en 1904 : cet ingnieur qui a t affect lassurance qualit puis au bureau des mthodes de lusine Hawthorne. Il avait lide dappliquer le modle de Pareto (conu pour rendre compte de la distribution des richesses) pour reprsenter la rpartition des dfauts dune production. En 1951 il publia un recueil de textes sur le thme de la qualit (Quality Control Handbook) qui le rendu clbre et qui est devenu un consultant et un confrencier recherch tant au Japon quen Europe. 1962 il joua le rle important dans le lacement des cercles de contrles de la qualit. Lefficacit de la dmarche selon le modle de Juran plus une anomalie est
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dtecte tt lors du processus de production moins ce produit contient de valeur ajoute. Malgr le cot important de la dtection, des conomies sont ainsi ralises et de profits peuvent alors tre raliss de faon significative.

Couts

COQ (Cot dobtention de la qualit) Prvention ou dtection

Anomalies Taux danomalies Zone de perfectionnisme Politiques inefficaces Zone damlioration Qualit est gratuite

Figure n 02 : Efficacit de la dmarche selon le modle de Juran (b) d) Armand V. Feigenbaum qui est n en 1920 : il fut le premier qui a utilis lexpression du contrle de la qualit totale dans son ouvrage qui a t publi en 1951 (Total Quality Control). Il a dfinit cette qualit totale comme un systme qui intgre efficacement les efforts des divers groupes dune organisation pour dvelopper, maintenir et amliorer la qualit. Les quatre composantes de la qualit totale sont (technique, administrative, conomique et enfin mtrique) doivent prises en considration pour latteindre. Il fait surgir un nouveau concept celui du TQC (Total Quality Control). Cest encore lui qui fait dcouvrir lindustrie la fameuse usine fantme et encore toujours lui qui tente de vulgariser la notion de cout dobtention de la qualit (COQ). (8) On sait bien que la qualit est un concept volutif pourquoi ? Parce quelle est dpendante des volutions, des mouvements conomiques. En ce sens elle est polysmique, arbitraire, relative, mouvante en fonction des priodes et des institutions et non exempte de subjectivit. (9) Cette qualit est passe de lapproche technicienne cest--dire que le client doit tre satisfait par un produit ou service rpondant certaines normes techniques une nouvelle approche dont les besoins des clients doivent maintenant et dans le futur tre satisfaits par une amlioration permanente de la qualit. (10) On sait vient que le TQM repose sur huit grands principes de management : 1) Lorientation sur le client comme une finalit parce que lentreprise dpend de leurs clients. a) Le leadership il convient de crer un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs de lentreprise. (11) b) Le type autoritaire visant influencer autrui directement et par pression externe. c) Le type coopratif, consistant associer autrui sinon aux prise de dcisions. d) Le type manuvrier, consistant influencer autrui indirectement et si possible son insu. En marge de ces trois types majeurs, il convient de citer le type lucidation (met le groupe en dcider collectivement aprs une prise de conscience de ses problmes et processus). Le type laisser-faire (une sorte de dmission dautorit par un chef pourvu dun statut nominal. (12) 2) Limplication du personnel cest--dire les personnes tous les niveaux de lentreprise. 3) Lapproche processus, un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente. 4) Le management par approche systme en grant des processus qui contribue lefficacit et lefficience de lentreprise atteindre ses objectifs. 5) Lamlioration continue de la performance globale pour assurer lavantage concurrentiel. 6) Approche factuelle par la dcision efficace
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7) Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs qui sont interdpendants. (13) Ces points nous donne une vue densemble de ces outils de dveloppement et montre comment, ensemble, ils peuvent constituer une base pour lamlioration de la performance de lentreprise et lexcellence organisationnelle. En ralit toute entreprise se fixe des objectifs pour assurer sa russite, une stratgie pour les atteindre en tenant compte de lenvironnement dans lequel elle volue et des politiques pour assurer la cohrence de ses actions. Les salaris ont une culture conomique, ils ont une faon qui est leur propre de saisir et de comprendre le fonctionnement de lorganisation. Le problme est quelle ne concide pas forcment avec celle des dirigeants. Lentreprise doit tre capable dexprimer ses objectifs, sa stratgie, ses politiques, dune manire qui prenne en compte les reprsentations, les rfrences de ceux qui elle sadresse. Chaque groupe de personne possde sa culture et ses valeurs. Il en est de mme de lentreprise. Lors de lembauche dun nouvel employ, si la valeur et la culture de lemploy ne sont pas vrifies et si les valeurs et la culture de lentreprise ne sont pas exprimes au candidat, des problmes de fonctionnement, de comportement ou de rendement apparaitront bientt. Chaque poste de travail comprend des connaissances et des aptitudes requises. La gestion de la qualit permet de satisfaire le client. La qualit au mme titre que nimporte quelle activit dans une entreprise a un cot, mais qui est cens rduire le cot de la non-qualit. Un entreprise est alors performante grce la ralisation triptyque cot, dlai, qualit cest--dire les ressources quelle met en uvre est justifi et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un march en bnficiant dun ticket dentre lev qui donne une marge davance sur la concurrence. Lentreprise dote desprit dinitiative doit possder un sens aigu des dlais. Si elle agit trop tt, les cots de mise au point technique dun produit nouveau peuvent tre prohibitifs, et les cots de marketing peuvent tre excessifs parce que le march nest pas encore prt pour le produit. Par ailleurs si lorganisation agit trop tard, la phase la plus rentable du cycle de vie du produit peut tre compltement manque. (14) Pour que lentreprise soit performante dans le domaine de la qualit totale il y a des principes et les fondements de la qualit totale, parmi les quatre pionniers de la qualit totale il y a Deming qui sut le mieux frapp les formules qui caractrisent le mouvement de la qualit totale. On appelle la srie des 14 principes parue dans louvrage de Deming Out of the Crisis est souvent cite et pourrait faire figue de charte du mouvement : 1) Garder fermement en vue lobjectif damliorer les produits et les services. 2) Adopter la nouvelle philosophie en liminant le concept du niveau de qualit acceptable. 3) Mettre fin la dpendance lgard des inspections. 4) Mettre un terme la pratique des achats au plus bas prix. 5) Amliorer constamment et toujours le systme de production et le service. 6) Etablir un systme de formation pour le dveloppement du personnel de lentreprise. 7) Adopter et instituer le leadership plutt que le commandement et le contrle autoritaire. 8) Faire disparaitre la peur tout en sassurant que chacun dans lentreprise doit se sentir laise. 9) Eliminer les barrires entre les services. 10) Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs de rendement. 11) Eliminer les quotas de production et les objectifs chiffrs. 12) Supprimer les obstacles la fiert du travail. 13) Encourager lducation et lamlioration de chacun. 14) Agir pour accomplir la transformation. Pour Deming ces quatorze principes ne constituent pas une recette magique, interdpendants, ils doivent tre utilises concurremment et en conjonction avec ce quil nomme un systme de connaissance profonde. Le TQM reprsente une approche intgratrice dont le but est de poursuivre la satisfaction du consommateur. Cette finalit a gnr un intrt croisant dans diffrents secteurs dconomie tels que la manufacture, les services dans diffrents pays travers le monde. Cest ainsi quon peut mettre en vidence la relation qui existe entre TQM et performance globale de lentreprise dans le sens o le TQM cherche en premier lieu lamlioration de la satisfaction de la clientle et par
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consquent amliorer la rentabilit et les rsultats de lentreprise. Lvidence montre que les structures TQM existantes ont t dveloppes pour les grandes entreprises et leaders et ils ont focalis sur le contenu plutt que sur les processus. Malgr la rigueur conceptuelle, leffet du TQM sur la performance surtout dans le contexte des PME ncessite plus dattention. La ncessite dlaboration dun tel modle dcoule du fait que les PME ont des caractristiques et de besoins qui ne sont que rarement pris en considration lors de la mise en place dune dmarche TQM ce qui bloque gnralement sa russite et ne permet pas en consquence lamlioration de la performance de ce genre dentreprises par rapport aux grandes entreprises parce que la seule loi de la valeur rellement pertinente doit tre une loi du changement de valeur. (15) Pour russir accomplir la mission de la qualit totale, il sagit dadapter les activits traditionnelles de la gestion qui sont (planification, lorganisation, la direction et le contrle) afin de garantir les outils de dveloppement de la performance de lentreprise ainsi que cette nouvelle philosophie qui est la gestion de la qualit totale. A) Planifier la qualit : Daprs Kelada (1991), qui repose sur les lments suivants : - Une bonne connaissance les besoins du client ainsi que du produit ou du service rendu. - Une conscience claire de la mission de lentreprise. - Un diagnostic prcis e la situation actuelle de lentreprise. - Un pronostic pour dterminer o va lorganisation et o on veut la conduire. B) Lorganisation relative la qualit : elle comprend des structures administratives, des systmes, un climat et des mthodes de travail qu. C) La DRH et la qualit : diriger de faon telle que le souci du client et de sa totale satisfaction soit partag par tous, mobilis constamment vers lamlioration de la qualit. Ltre humain est llment primordial de la TQM ; sans la volont commune les rsultats esprs ne se manifesteront pas. D) Le contrle de la qualit : rendre les activits de contrle tous les processus de lentreprise. La qualit est une cible dont les critres sont prcisment fixs par rapport des standards (normes). Pour ce qui est de la qualit industrielle cest le rsultat dun processus de production qui a toutes. Ce niveau se caractrise par lamlioration des flexibilits et synergies dont : 1) La maintenabilt : qui est la capacit corriger une structure et en cours dutilisation. 2) La mutualisation : qui est la capacit identifier une fonction et lutiliser. 3) La scalabilit : cest la capacit pouvoir voluer par un changement dchelle. 4) La rsilience : cest la capacit continuer de fonctionner en cas de panne. La dmarche qualit propose toute une panoplie doutils daide (mthode, analyse, statistique, suivicontrle). Il est utile de rpartir les outils de la qualit en deux catgories : a) Les outils complexes : qui sont utiliss dans le domaine de lingnierie, la logistique, la mtrologie, des statistiques, par les services de planification et de mthode. Le plus ancien dentre eux figurent dj dans le livre de Joseph Juran en 1951 Quality Control Handbook Mc GrawHill Book Company qui est un guide qui rassemble les diffrents concepts outils et dmarches applicables lamlioration de la qualit. b) Les outils simples : qui sont des aides la rflexion, lanalyse, la mthode, utilisables par tout public sans formation particulire. Cest la J.U.S.E (Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la premire diffusion systmatique en 1977, de 07 outils tout public slectionns pour la simplicit de leur utilisation. Ces outils ont t dnomms les 07 M : 1- Diagramme de Pareto 2- Diagramme causes-effets 3- Stratification 4- Check-list 5- Histogramme 6- Diagramme de dispersion 7- Graphe/charte de contrle. Pour analyser une performance il est possible de vrifier la performance partir dune carte de contrle. Aux U.S.A lamricain Walter A. Shewart a utilis les variantes telles que : le suivi de
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tableau de bord, contrle statistique de processus (C.S.P) qui est une mthode de gestion de la qualit selon laquelle on mesure laide des techniques statistiques un processus pour dterminer sil faut lui apporter des changements ou le maintenir tel quel. Tandis que pour analyser un fonctionnement : il est possible dutiliser la figuration du processus Process Mapping . On peut citer quelques exemples : a) Le logigramme : ou ordinogramme cest un schma codifi reprsentant les tapes successives et logiques dun cheminement et montrant les interactions dune procdure ou dun processus. b) Le schma gographique : qui est une organisation matrielle permettant danalyser le flux matriel des activits et aide minimiser les pertes de temps. c) Le schma fonctionnel : il reprsente les interactions entre diffrentes units de travail. Il permet de montrer le fonctionnement des services orientation verticale. Loutil P.E.R.T (Project Evaluation and Review Technique) Technique dEvaluation et dExamen de Projets cest une mthode de gestion de projet permettant de dfinir les tches et les dlais dun projet. d) La stratification : cest une prsentation qui permet la lecture simultane de donnes compiles de natures et sources diverses et met en vidence leurs variations singulires. Les organisations applicables la gestion de la qualit sont trs nombreuses et dcoulent simultanment des buts dcrits et des moyens mis en place par le groupe qui souhaite ainsi grer sa qualit. La gestion de la qualit a fait de ses buts trs larges un spectre dapplication considrable qui a tendance recouvrir un grand nombre dactivits. La dmarche qualit repose sur un ensemble de points que lentreprise est ncessaire les suivre: 1) La responsabilit de la direction 2) Le systme qualit 3) La revue de contrat 4) La maitrise de la conception 5) La maitrise des documents 6) Les achats La maitrise du produit fourni par le client 7) La maitrise des quipements de contrle, de mesure et des essais 8) Ltat des contrles et des essais 9) La maitrise du produit non conforme 10) La manutention et le stockage La dmarche qualit est incline dans tous les diffrents domaines conomiques, avec des variantes et des dnominations parfois particulires comme le cas du domaine informatique telles que la qualit des systmes informatiques, la suret de fonctionnement de systmes. Lamlioration de la performance des organisations et les grands changements que ceux-ci provoquent et exigent une approche systmatique. Cette adaptation passe souvent par lamlioration continue de processus de gestion ou de procds oprationnels. Plusieurs approches damlioration continue existent : on trouve lindice six sigma, la technique de Kaizen, la production manufactures (Lean Manufacturing), quelles sont les diffrences, laquelle choisir ? a) Lindice six sigma : la lettre grecque sigma symbolise la variabilit statistique. Selon Alain Fernandez cest une dmarche qualit au management centr client. Le six sigma est lorigine dune dmarche qualit ne au cur mme de Motorola. Limite dans un premier temps aux techniques de S.P.C (Statistical Process Control), M.S.P (Maitrise Statistique des procds). elle est devenue une mthode de management englobant lensemble des fonctions de lentreprise. Puis elle a t perfectionne par dautres groupes comme General Electric, layant mise en uvre avec succs. Cette mthode est fonde sur une rgle ternelle qui se vrifie depuis la nuit des temps (depuis que lhomme commerce : pour satisfaire le client, il faut lui dlivrer des produits de qualit), elle nest pas si simple mettre en pratique, cest un vrai casse-tte avec la complexit croissante des produits, la rgularit de la qualit dlivre. De plus, il faut noter que les composants de base utiliss pour chaque produit ne sont pas toujours de qualit ou de performance gale. La mthode impose de rester dans les limites en appliquant le principe : Si on peut mesurer on peut corriger cest--dire que la mthode Six Sigma offre techniques et outils pour amliorer
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drastiquement la capacit de production des processus tout en rduisant les dfauts. Oriente processus de production lorigine, la mthode recherche la rgularit absolue. La variabilit est en effet source dinsatisfaction du client. Le client attend un produit avec une certaine qualit selon un standard prcis. Le Lean Six Sigma est lapplication de deux concepts : le Lean et le Six Sigma. Le Lean : vise llimination des tches sans valeur ajoute, la simplification des processus en augmentant la fluidit, la flexibilit, lagilit dans un objectif daccroitre la valeur pour le client (valeur ajoute par le client) et ainsi contribuer lamlioration des performances de lentreprise. Le Six Sigma : vise quant lui diminuer la variabilit des processus afin de les fiabiliser, les rendre stables et prvisibles, sassurer de la reproductibilit parfaite du processus pour tendre vers le zro dfaut et la satisfaction des clients. Le Lean Six Sigma : cest la fusion des deux concepts qui relient les notions de productivit (le Lean) et la qualit (le Six Sigma). Le Lean Six Sigma est une mthodologie rigoureuse qui sapplique sur les processus (et non pas sur el problmes) dans le but de : Amliorer la satisfaction du client. (16) Amliorer la performance financire de entreprise. Rpondre aux objectifs stratgiques dfinis par la direction gnrale. Les conditions de russite du dploiement du Lean Six Sigma sappuient sur quatre fondements : 1) Lapplication rigoureuse de la mthodologie lean Six Sigma, cest--dire structure et respecte la lettre. 2) Lapproche gestion de projet : le Lean Six Sigma est une dmarche damlioration continue qui se dploie au travers de projet (6 8 mois). Lapproche du management par projet est un pr requis pour lancer et raliser des chantiers Lean Six Sigma. 3) La conduite du changement : est un facteur de changement dans les pratiques et mises en uvre quotients des processus. 4) Le management par les processus : cest--dire damliorer la performance des processus mis en place. Lobjectif est de recentrer la courbe sur la cible. A terme, Six Sigma nautorise quelques dfauts pour chaque produit ou service ce qui permet dconomiser des cots avec une meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation optimale des machines et autres quipements, amlioration des temps de cycle ave une diminution du cot de fonctionnement combin une meilleure exploitation), amlioration des revenus grce la satisfaction des clients donc fidlisation renforce, accroissement de la part du march. La mthode nest pas une amlioration ponctuelle mais une reforme de fond de lensemble de lorganisation et des mentalits. Il faut ainsi soigner la formation, laccompagnement du changement et la mesure continue de la performance, leffort doit tre continuellement soutenu. La russite du projet repose sur des paramtres bien prcis, cette approche par projet consiste bien dlimit en termes de primtres daction, de dlais et de budget, des objectifs soient clairs, concrets, prcis et connus, une formation extensive de lensemble des acteurs du projet avec une coopration et une participation de tous les instants et enfin un systme de mesure performant. La principale menace cest lapparition de la rgression qui est la plus tangible et la plus courante, elle fait perdre des gains considrables et laisse une vague de sentiment dinutilit de dmoraliser et de casser lenthousiasme de lensemble du personnel pour les projets suivants. La performance nest pas une notion abstraite, chacun doit savoir o il en est afin dagir dans la bonne direction tout en apprciant les risques avec prcision. b) La technique de Kaizen : le mot Kaizen est la fusion de deux mots japonais Kai et Zen qui veut dire respectivement changement et bon , la traduction franaise courante est amlioration continue ou analyser pour rendre meilleure . cest le nom dune mthode de gestion de la qualit. Cest est un processus damlioration concrte, simples ralises dans un laps de temps trs court. Cest un tat desprit qui ncessite limplication de tous les acteurs. Cette
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mthode est graduelle et douce qui soppose au concept plus occidental de rforme brutale du on jette le tout et on recommence neuf . cest souvent le rsultat dun processus de ringnierie. En revanche elle tend inciter chaque acteur de lentreprise rflchir sur son lieu de travail et proposer des amliorations (forte motivation). Cette mthode nest plus une technique de management mais une philosophie cest--dire une mentalit qui devrait tre dploye tous les niveaux de lentreprise. La bonne mise en uvre de ce principe passe notamment par une rorientation de la culture de lentreprise, la mise en place doutils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA), les outils TQM (management de la qualit totale) et un systme de suggestion efficace et le travail en groupe. La mise en uvre dune standardisation des processus avec un programme de motivation (systme de rcompense, satisfaction du personnel) ensuite un accompagnement de changement. Toute la philosophie de Kaizen rside dans cette phrase : Fais le mieux, rends le meilleur, amliore le mme sil nest pas cass parce que si nous ne le faisons pas nous ne pouvons pas concurrencer ceux que le font . Les objectifs du Kaizen reposent sur les points suivants : - Simplification des flux, - Amlioration de la qualit, - Amlioration des dlais, - Amlioration de la productivit, - Amlioration des conditions du travail. Comme on a vu auparavant par opposition au reengeneering, le Kaizen (ou mthode des 05 S) est bas sur le credo de la dmarche continue de progrs. Au lieu de repartir de zro on cherche amliorer au fur et mesure les diffrents processus de lorganisation en appliquant les 05 types dactions suivants (les fameux 5 S) : - Etre soign (SEIKETU), - Nettoyer (SEISO), - Mettre en ordre (SEITON), - Ranger (SEIRI), - Respecter les procdures (SHITSUKE). c) Lean Manufacturing ou Lean Production (la fabrication sans gaspillage) : Lean est une pratique de production qui tien compte de la dpense des ressources pour autre but que la cration de la valeur pour le client final. La valeur est dfinit comme toute action ou le processus que le client serait prt. La production allge est une philosophie de gestion de processus gnriques Lean manufacturing est souvent considre comme une version plus raffine de lefficacit des efforts Les principes Lean proviennent de lindustrie manufacturire japonaise. En ralit le terme est invent par John Krafcik en automne 1988 selon larticle Triomphe de la Lean Production System qui a t publi dans la revue Sloan Management et bas sur sa thse de maitrise la Sloan School of Management. Krafcik avait t un ingnieur qualifi dans entreprise Toyota Nummi-Gm commun en Californie avant de venir au MIT. Ses recherches ont t poursuivies par le programme international des vhicules automobiles (IMVP). Pour beaucoup Lean est lensemble des outils qui aident identifier dune faon constante de llimination des dchets. Comme les dchets sont limins la qualit samliore tout le temps de production et les couts sont rduits. Une deuxime approche Lean Manufacturing met laccent sur lamlioration de la circulation ou finesse du travail, ce qui cesse dliminer mura (ingalit) travers le systme et non sur la rduction des dchets en soi. Ces techniques pour amliorer le flux de mise niveau comprend la production tirer la production (par le biais de kanban) et la boite de Heijunka. Il sagit dune approche fondamentalement diffrente de la plupart des mthodes damlioration ce qui peut expliquer en partie son manque de popularit.

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d) les systmes bass sur llment essentiel pour le dveloppement de la comptence et lefficacit des systmes de qualit : les comptences sont les savoirs, les aptitudes et les savoirsfaire mis en uvre et devant tre maitriss dans une situation professionnelle donne. Les comptences se diffrent des qualifications qui sont lexpression formelle des capacits professionnelles du salari. Elles sont reconnues au niveau national et sectoriel. Dvelopper les comptences professionnelles tout au long de la vie de lentreprise suppose lexistence dun socle de base qui doit tre acquis par chaque individu durant sa formation initiale. Lidentification des comptences doit devenir un axe majeur des politiques des ressources humaines couvrant tous les employs dan lentreprise. Dfinir et rpondre aux besoins en comptences ncessitent une implication conjointe des employeurs et des salaris. Dvelopper un environnement propice lapprentissage est galement un facteur important de succs ; les cadres et le management jouent un rle crucial cet gard. Le dveloppement des comptences et lacquisition de qualifications soient perus par lentreprise et les salaris comme un intrt partag. e) La qualit environnementale: parmi les familles ou la srie il y a des normes ISO 14000 qui traite le management environnemental, ce terme recouvre ce que lorganisme fait pour rduire au minimum les effets dommageables de ses activits sur lenvironnement et amliorer en permanence sa performance environnementale. La norme ISO 14050 donne comme dfinition du systme de management environnemental (SME) : composante du systme de management global qui inclut la structure organisationnelle, les activits de planification, les responsabilits, les pratiques, les procdures, les procds et les ressources pour tablir, mettre en uvre, raliser, passer en revue et maintenir la politique environnementale. Ces normes sadressent donc toute organisation qui veut mettre en uvre une gestion visant maitriser son impact sur lenvironnement. Lensemble de ces normes forme un outil visant harmoniser lapproche des organisations en ce qui concerne la gestion environnementale. Leur application est en gnral volontaire. Pendant, il arrive frquemment quun donneur dordre priv ou public impose une mise en place dun systme de gestion environnemental ses fournisseurs ou sous-traitants. Cette exigence est dailleurs souvent le rsultat de sa propre politique environnementale. La certification ou accrditation est ainsi une reconnaissance crite, dun tiers indpendant, de la conformit dun service, dun produit ou dun systme un niveau de qualit. La certification se fait gnralement par rapport une norme, prfrentiellement internationale. Parmi les principales certifications citons notamment : La famille ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, ISO 10011). La norme ISO 9001 insiste sur lamlioration continue de la performance globale de lentreprise. Ce principe de gestion veut dire quil faut mesurer la performance due la qualit. EFQM (European Foundation for Quality Management). Depuis plusieurs annes la qualit adresse galement les problmes rglementaires de scurit, dhygine ou de protection de lenvironnement, cest la raison pour laquelle de nombreuses certifications ont vu le jour. (17) Cette norme est la reconnaissance par un organisme indpendant que lentreprise qui sest dote dun systme de mangement de la qualit environnementale et mise en place des moyens de mesure qui rendent compte de progrs raliss et du niveau de maitrise que possde lentreprise en matire denvironnement. Cette certification doit tre renouvele tous les 03 ans et est vrifies par un audit de suivi annuel. Les grands objectifs du mangement environnemental selon la norme ISO 14001 sont : - Lengagement au respect de la rglementation et aux autres exigences. - Le principe damlioration continue des performances environnementales. - lorganisation de la prvention des pollutions. Le principe cl est lamlioration continue, tre certifi ISO 14001 cest aussi communiquer largement sur ses rsultats environnementaux et favoriser le dialogue avec les parties intresses (lus, riverains, public, passagers, administrations).
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A terme, lobjectif est de dployer au quotidien dans lentreprise une culture environnementale (achats, maintenance, gestion des ressources, formations). En fin limpact du TQM sur les performances conomiques dune firme dpendrait de ladquation entre sa stratgie qualit et la nature de son environnement. Il est possible de formuler les facteurs fondamentaux dengagent et de russite et les pourquoi dune dmarche qualit. La qualit est considre comme un outil damlioration comptitive et doptimisation. La qualit est la contrepartie naturelle des bailleurs de fonds institutionnels. La qualit augmente la garantie dun systme de maitrise et en progrs. La qualit augmente les changes sur des bases de valeurs comprises et partages par tous. Pour russir une dmarche qualit et de progrs, lun au moins de ces facteurs est ncessaire (sans tre toutefois suffisant, et la probabilit de succs est croissante avec leur nombre. Cela a des consquences pour les spcialistes de la formation atteste Alain Meignant, javance ici un extrait : Une premire consquence est le regard des acteurs doit changer. Avoir des connaissances et des savoir-faire, cest bien, mais dans une conomie tire par la recherche de la satisfaction du client, il est essentiel que les acteurs partagent une conviction profonde de limportance du service . La vision de la finalit donne son sens aux savoir-faire professionnels, comme un champ magntique oriente la limaille de fer. La formation est-elle un moyen de transformer cette vision ? Lexprience des entreprises qui ont engag de grands programmes de qualit totale montre souvent que les programmes se sont appuys sur de vastes programmes de formation. Malcolm Knowles disait que lassimilation est dautant plus forte que le contexte dutilisation et de mise en application est donn demble .Enfin lapprentissage, cest la vie, alors la vie est galement source dapprentissage. Les avantages dune dmarche de type ISO 9000 (Assurance Qualit, le juste ncessaire dune conformit ou TQM (Management de la Qualit, progrs continu) devrait sestomper avec les amliorations des modles proposs ISO adapte au contexte culturel de lorganisme formation.(22) En ce qui concerne lassurance qualit maitrisons ce que lon fait dj bien , un organisme de formation possde dj lensemble des lments essentiels de la qualit. Tandis que pour linitiation dune approche qualit totale allons un peu plus loin cest--dire aprs avoir prouv la maitrise en continu, une approche progressive la qualit totale peut senvisager. La mthode propose consiste coupler la roue une autre plus ambitieuse , cest le cas du modle de la bicyclette du Kaizen qui inclut une dmarche de progrs continu pour monter de plus en plus haut vers la qualit. Management par la qualit totale cest progressons pour lamour des gnrations futures . - Une question quon se pose quelles sont les voies de dveloppement ? Grce une mthodologie progressive qui est base sur lappropriation dune culture qualit peut permettre datteindre avec des efforts mais sans difficults conceptuelles majeurs des objectifs ambitieux de progrs. Ensuite une approche dinitiation puis de management par la qualit totale base sur le modle dexcellence europen peut instiller dans lorganisme de formation une vritable culture qualit. A la fin le but de la certification dassurance dune entreprise est de dmontrer au client la comptence et le savoir-faire en matire de qualit de loffre et de dmontrer la maitrise des processus de ralisation sans pour cela sattacher la performance du produit. La plupart des entreprises dont la distinction entre le concept de qualification qui renvoie un savoir-faire spcifique un mtier et celui plus large de comptences. Ce dernier couvre lensemble des savoirs (thoriques et pratiques gnrales et spcifiques), savoir-faire et savoir-tre (aptitudes et capacits personnelles et sociales. Le terme comptence englobe out un ensemble de savoir, de savoir-faire, et des savoirs-tre. Lentreprise est intresse par lvolution des comptences que par celle des qualifications. en plus de a elle ne sattache pas aux comptences particulires requises pour un travail donne qu des comptences plus globales et plus transfrables. (18)
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3) La qualit totale : Les outils de dveloppement de la performance des entreprises : le management de la qualit totale comme on a vu auparavant est une dmarche de gestion centre sur la qualit, base sur la participation de tous les membres de lorganisation et visant la satisfaction du client, la rationalisation du processus de production et lamlioration des conditions du travail. La qualit totale pour une entreprise rsulte dune politique qui tend la mobilisation permanente de tout le personnel pour amliorer la qualit de ses produits et services, lefficacit de son fonctionnement, la pertinence et la cohrence de ses objectifs, en relation de son environnement. (19) Les entreprises qui marchent le mieux travers le monde, sont celles qui ont une bonne comprhension du mot client . La dimension humaine se situe donc en amont de la russite de lentreprise. Le personnel de lorganisme est considr comme filtre supplmentaire entre le produit ou service vendu par lentreprise et le client. Elle repose sur lamlioration continue du systme de production. Le management de la qualit ne peut plus se concentrer seulement sur la production ou la conception. La gestion du capital humain doit devenir elle aussi une priorit en termes de qualit. Les processus sur les quels repose le systme de management de la qualit (SMQ) sappliquent dailleurs aussi bien la fabrication quau recrutement, la formation, la gestion de carrire et au management des comptences. Limplication du personnel est tous les niveaux sont lessence mme dun organisme et une totale implication de leur part permet dutiliser leurs aptitudes au profit de lorganisme . LISO exige que les comptences du personnel soient connues et values pour sassurer que la ralisation de leurs activits est faite avec efficacit. Elle devient une ncessit incontournable, avec les volutions de travail, les comptences relationnelles. Elle est rapprocher de la motivation et de la satisfaction, pour que la dmarche qualit soit un succs, la participation engage du maximum de salaris est primordiale. La mobilisation des salaris de lorganisme, certes complexe assurer, est la meilleure garantie de russite, limplication dpend de nombreux facteurs tels que le dveloppement des comptences, le niveau de satisfaction, la rponse aux attentes individuelles, le style de leadership, la reconnaissance, la rcompense, la formation, limplication organisationnelle qui dcrit ltat desprit dun salari lgard de son entreprise en tant quenvironnement professionnel. Lengagement de lhomme dans son emploi est conditionn par limportance que porte le salari son mtier et par lintrt que porte aux valeurs de ce travail. Les motivations de ses salaris. Ces motivations dpendent directement de la relation quentretiennent les salaris avec le travail et le monde de lentreprise. Elle implique tous les acteurs de lentreprise en utilisant le bon sens. Elle est base sur des petites amliorations quotidiennes et qui est mise sur linnovation, la recherche et la fonction du personnel. Pour lorganisation relative la qualit totale qui comprend des structures administratives, des systmes, un climat et des mthodes de travail prcis qui requiert communication et coopration entre les services. Il est ncessaire de changer le paradigme traditionnel en renversant la pyramide hirarchique et en se centrant sur la satisfaction du client qui est un concept qui a fait lobjet de nombreuses recherches en sciences de gestion dans le cadre des activits de services. Ce terme est complexe et en mme temps difficile selon Czepiel, J.A et Rosenberg. (20) Crer des quipes de soutien : Une dmarche efficace dans ce sens consiste former des quipes de petits groupes rassembls autour dun objectif. Le soutien dappartenance : Se traduit par un engagement, un tat de mobilisation et un rendement suprieurs, les facteurs sont : - La perception de respect et de considration par lemploy (suprieurs) ; - la perception que lentreprise accorde dimportance au service, la clientle ; - Une tche et des responsabilits claires. - Une tche stimulante ; - Grce aux TIC la qualit de linformation diffuse au personnel sur les orientations et sur les activits de lentreprise ;
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- la perception defficacit administrative La satisfaction est ltat motionnel qui rsulte de la correspondance entre ce que la personne attend de son travail et ce quelle espre en retirer. - Engagement et loyaut des salaris plus forts, avec participation plus importante la vie de lentreprise. - Fiert des salaris, qui deviennent acteurs du changement et de lamlioration des performances. Favoriser la fidlisation du personnel : Un employ peut tre fier : - Du produit fabriqu par lentreprise; - Des personnes avec qui il travaille; - Des valeurs qui y sont vhicules. - Des conditions de travail; - Du rle social que joue lentreprise; - De la technologie utilise. Favoriser la communication qui est le moyen dtablir le lien entre le dirigeant de lentreprise et les salaris qui la composent, verticalement par la hirarchie et horizontalement au sein des quipes. Elle est une mission importante des RH, dautant plus quelle deux rles jouer dans le cadre de la qualit. Elle mne au management participatif qui reprsente un partage des informations. Les moments propices pour des communications : - Lors de laccueil de nouveaux embauchs ; - A loccasion dune redfinition dobjectifs ; - A propos dvnements lis la vie des salaris (mariage, promotion) ; - Quand on en ressent le besoin en termes de climat relationnel ; - Enfin, lors de tous les changements organisationnels. Les difficults de la communication : Peuvent tre lies : - aux caractristiques des individus : les diffrences peuvent tre dge, de sexe, de personnalit, diffrences socioculturelles. La fonction qualit doit trouver une place dans lorganigramme de lentreprise et les responsabilits doivent tre clairement dfinies parce les managers ce sont eux qui dirigent lentreprise, parce quils possdent lintelligence organise selon J.K.Galbraith. (21) Les ressources humaines doivent tre mobilises autour du projet qualit totale et la satisfaction du client doit tre au centre des proccupations de lensemble de lentreprise. - Laccent est mis sur les sources damlioration, les ides concernant la qualit des produits ou services et sur la mise en uvre de ces ides. - La mobilisation des employs, la communication, la gestion participative et lattention aux besoins du personnel sont essentiels pour atteindre cet objectif. - Le leadership : se substitute au commandement et au contrle autoritaire. La formation joue galement un rle essentiel parce quelle permet la fois damliorer les comptences du personnel et de favoriser son panouissement. Il ne suffit pas dengager une dmarche qualit pour atteindre ses objectifs, cest une condition ncessaire mais pas suffisante, il faut prenniser la dmarche dans le temps. - Un personnel comptent capable de sadapter aux nouvelles situations est la clef du maintient de la dmarche qualit en se lappropriant comme outil quotidien de travail. Le professeur R. Hodgetts disait : que le TQM est un systme de management bas sur les ressources humaines, qui vise un progrs continu dans le service au client un cot toujours plus bas . Pour Ritz Carlton : le TQM est lutilisation de mthodes quantitatives et des ressources humaines pour grer et amliorer : - Les produits et services de la compagnie, - Les processus de travail par lesquels ils sont labors, - En se concentrant sur la satisfaction des besoins des clients. En fait, la gestion globale de la qualit repose prioritairement sur le potentiel des ressources humaines. Elle repose sur le changement de comportement suite repens la culture de lentreprise
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comme un systme actif, cette dernire se prsente come un ciment qui relie lensemble des composantes de lentreprise bien quelle dpende du pass. La ncessaire adhsion du personnel pour implanter la qualit totale va sarticuler par consquent autour des principes du management participatif qui sous-entendu un dialogue entre les concepteurs et les excutants. (22) On sait bien que le TQM sest constitu rapidement sous la forme dun mythe qui touche aussi bien les structures que les individus. Limplication de tout le monde a largement contribu ladhsion collective aux buts de la nouvelle dmarche. Pour raliser un objectif, il a fallu tout dabord abandonner le climat de la peur et de la mfiance qui rgnait dans certaines entreprises. Un autre facteur de russite du TQM est la participation du manager (directeur) qui se comporte comme toute autre personne par exemple faire la queue comme tout le monde et mange la cantine avec tous les salaris, parce que le sentiment dquit et dgalit donne la possibilit de croire en soi et en sa propre valeur ajoute et de sinvestir dans la communaut et dans le travail dquipe. On doit adopter une attitude de transparence avec lengagement des responsables, leur modestie par rapport aux oprateurs et la transparence de la dmarche. Pour lentreprise performante peu importe leur secteur, leur taille ou leur emplacement, elle est aujourdhui confronte en ralit cinq enjeux majeurs pour assurer sa qualit totale : - La mondialisation. - La rentabilit par la croissance. - La technologie. - Le capital intellectuel. - Et enfin le changement, du changement et encore du changement pour garantir la satisfaction du client. Sur le plan collectif, ces enjeux les forcent acqurir de nouvelles capacits. Les cinq enjeux dcrits prcdemment entranent une consquence insoutenable au problme de la gestion de la qualit. Il ne reste quune seule arme concurrentielle, lorganisation. Dans la nouvelle conomie le succs dcoule de capacits organisationnelles telles que : - la vitesse, - ladaptabilit, - lagilit, - la capacit dapprendre, - la comptence du personnel. On donne un certain nombre dexemples dordinaire par la direction pour appliquer les principes destins amliorer les performances de lentreprise. Aujourdhui lentreprise est place devant des dfis a cause de nouveaux changements que connait lenvironnement lchelle mondiale ce qui augmente lintrt des TIC. Dans la conjoncture actuelle, les outils et les mthodes classiques de communication ne sont plus suffisants pou la performance de lentreprise. De nos jours, lentreprise ne peut ignorer lapport de TIC, tant quelles elles sont utiles que ce soit pour effectuer les oprations administratives, sinformer, sapprovisionner, commercialiser ses produits obtenir des avantages opratifs, elles permettent un gain de 30% lentreprise. Lentreprise ne pas regrouper tout son personnel lintrieur et grer en rseau, elle remplace la coordination de type hirarchique par de coordination base dchanges et de transactions lectroniques. Les TIC ont un impact dterminant sur une approche transversale des tches et des fonctions, elles jouent le rle de nouveaux supports organisationnels. On soriente vers le dcloisonnement des fonctions, la destruction des interfaces, on parle de delayering, il sagit daplatir les niveaux hirarchiques pour faciliter la circulation de linformation. Les TIC permettent le partage des connaissances et luttent contre le comportement de certains employs qui fonctionnent en vase clos, cultivent le secret du travail et refusent de transmettre linformation. La perte dun employ qui possde une grande partie de linformation et la garde pour lui peut tre catastrophique. Le dveloppement du rseau Intranet permet de travailler en commun, il amliore la circulation de linformation, diminue la communication parallle et augmente la transparence et la responsabilit. Disposer
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dune base de donnes informatise permet aux utilisateurs de dpasser les mthodes classiques bases sur un support papier non rfrenc gnrateur de risque derreur et les mthodes de travail non convenables (mal organisation, manque de scurit, perte de temps, non respect des dlais prvus..). Lapplication des TIC permet de lutter contre le gaspillage de la matire et du temps (zro stock, zro dlai, zro dfaut, zro papier, zro panne). Il est ncessaire de sintresser davantage aux logiciels de gestion de production assiste par ordinateur (production sur mesure), on parle de plus en plus de lean management qui correspond la suppression de toute activit sans valeur ajoute et llimination des cots cachs et inutiles ; on gagne en fonction support et on oriente les comptences vers la recherche et le dveloppement pour amliorer la qualit, le rendement et la performance. Lenvironnement ne cesse de se transformer, et pour assurer sa prennit, lentreprise doit dvelopper un systme de veille qui consiste recueillir linformation, la synthtiser et tirer des conclusions pour sorienter. Un entreprise bien connecte est gnralement une entreprise attentive, sensible lvolution de lenvironnement, ractive qui applique le benchmarking et accorde une importance au respect des normes internationales pour amliorer sa part de march. Donc, la bonne utilisation des TCI entraine une raction rapide, just in time kanban , une amlioration de la prise de dcision et une baisse des cots. Dans la conjoncture actuelle, la rude concurrence est un facteur de multiplication des risques, les entreprises sorientent de plus en plus vers de nouveaux modles de coopration et de regroupement. Si les entreprises ne dveloppent pas les TIC, elles ne peuvent pas russir lintgration. La conqute du march au mme rythme que les concurrents, do une perte dopportunit. Avec la complexit des situations, dveloppement des TIC, lapparition des formes virtuelles de transactions, on donne de plus en plus dimportance lthique. Etant donn que lapplication des TIC entraine une augmentation de la transparence, de la responsabilit, ainsi que la redevabilit et met en valeur lthique, cela a pour consquence lapplication de la bonne gouvernance et la cration de la valeur sous ses diffrentes formes. Donc, la maitrise des TIC joue un rle important dans le renforcement de la comptitivit de lentreprise et contribue en grande partie ladhsion de lconomie mondiale la nouvelle conomie base sur le savoir et limmatriel. Les TIC amliorent la qualit des produits et des services, au moins de deux manires. Les premiers est permettent de collecter beaucoup plus dinformations de la part des usagers et ainsi acclrer la boule damlioration de la qualit. Cest l un des arguments des acteurs des logiciels libres qui mettent en avant le rle communauts et le retour des utilisateurs pour amliorer les logiciels. La seconde est lie la disponibilit doutils ce plus en plus sophistiqus pour aider a conception des produits. Les avions constituent de bons exemples, sachant quil reste ensuite la fabrication. Les TIC ont eu une influence considrable sur la productivit des acteurs de lentreprise. Linformatique et les tlcoms ont t responsables des 2/3 de laugmentation de la productivit. La contribution des TIC la croissance de la productivit reste importante. Pour gagner en comptitivit beaucoup dentreprises adopte une dmarche qualit parce quelle est facilite par lutilisation des TIC. La communication lectronique, travers la messagerie et le systme informatique a jou le plus grand rle. Lutilisation des TIC revt des formes varies, qui vont de la mise en place dun site Internet servant dinterface dans la relation clients lusage dun Intranet utilis comme armoire pour les documents qualit, en passant par lusage dun progiciel de management de la qualit. Toutefois le rve dun management sans papier est encore loin dtre ralis puisque les enterprises utilisent encore le support papier pour la diffusion du manuel qualit ou des indicateurs de la qualit. La recherche de synergie entre la dmarche qualit et lutilisation des TCI passe par limplication du personnel et une bonne formation. Implication et formation du personnel, cl de russite : le facteur le facteur cl pour la russite dune dmarch qualit comme dune bonne appropriation des TIC dans lentreprise
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reste limplication du personnel et la qualit de sa formation. Dans les deux domaines, les besoins de formation ont t identifis dans les grandes entreprises. Ces attentes sont loin davoir t pleinement satisfaites. Les TIC ont un impact sur le management de la qualit totale parce que ces technologies influencent le dveloppent lentreprise dans sa globalit. Leur utilisation peu tre amliore sur la mise en uvre dune dmarche de qualit. En effet, cette dernire incite non seulement rendre explicites les modes de travail mais aussi identifier les processus stratgiques pour lentreprise en sappuyant notamment sur les normes de la srie ISO 9000. De plus, les TIC facilitent la certification, et la certification est une incitation linformatisation. Toutefois avant se diriger vers la certification ISO 9000 dans sa version 2000, les entreprises ne semblent pas vritablement se poser la question de lutilit des TIC. Ce nest quune fois lances dans la dmarche quelles reconnaissent, dans leur majorit, le rle quy jouent les TIC. Le site Internet, lcoute des clients, lInternet offre de nouvelles possibilits dans les relations entre les entreprises et leurs clients. Il favorise la vitesse, la ractivit et linteractivit. Pour certaines entreprises, cest un des outils cls de la qualit aujourdhui. La communication est nettement plus leve dans les entreprises ayant adopt une dmarch qualit que dans les autres. Limpact des TIC sur le management de la qualit totale : avec lorganigramme dune entreprise qui peut se structurer selon ces processus, qui peuvent mme se substituer aux anciens services. Dans ce cas, la refonte du systme informatique, qui peut inclure lintroduction dun logiciel de gestion des flux de documents ou de tches dans lentreprise (workflow), se fait dans le cadre de la dmarche qualit. Les outils de dveloppement de la performance des entreprises algriennes : Lentreprise algrienne est aujourdhui confronte un triple dfi : la globalisation, le progrs technologique et la drgulation. En effet cet environnement htrogne et turbulent a modifie le rle des dirigeants de lentreprise. Aussi lconomie du march sinstalle progressivement et la perspective dadhsion de lAlgrie dans la zone de libre change de lunion europenne et lorganisation mondiale du commerce exige des entreprises algriennes des mettre son mode de management selon les standards internationaux. La norme ou la dmarche qualit est devenue galement incontournable dans lenvironnement de toute entreprise se voulant tre concurrentielle et assurer lavantage comptitif. La gestion de la qualit totale dans lentreprise algrienne doit passer par lesprit qualit et la dmarche et enjeux de la qualit . A) Lesprit qualit : la notion de qualit doit sapprcier au niveau de lentreprise algrienne dans son ensemble. En effet, la qualit ne concerne pas que les services production mais galement les services commerciaux, les services de G.R.H, les services administratifs, etc. De ce point de vue, la qualit sinscrit dans la culture de lentreprise et il sarticule autour de 04 axes principaux pour quelles se russissent dans lentreprise algrienne. 1) La conformit : elle consiste rechercher de manire permanente ladaptation aux besoins rels du client. Toutes les actions individuelles ou collectives doivent tre orientes dans ce sens, et ceci aussi bien lintrieur de lentreprise qu lextrieur. il sagit en quelque sorte dune transformation des relations internes et des relations externes sur le plan relationnel. Les relations avec les collgues avec les suprieurs et surtout avec les clients, doivent tre penses en termes de relations clients/fournisseurs . Cet tat desprit est assez rvolutionnaire dans les entreprises algriennes dans la mesure o certaines habitudes disolement et de compartimentation des tches doivent tre abandonnes. Que lon soit ouvrier, ingnieur, charg daffaires ou secrtaire, les tches ne doivent pas tre excutes quen fonction de la satisfaction attendue de la clientle. 2) La recherche dindicateurs positifs : il sagit ici de se fixer des objectifs de progrs en fonction du suivi dindicateurs. Ces indicateurs peuvent par exemple, concerner le pourcentage de clients mcontents, la qualit du papier consomm, le taux de panne, etc. 3) Lautonomie dans le travail : chaque acteur de lentreprise doit tre responsabilis sur les tches quil doit accomplir. Etre autonome, cela signifie sapproprier son travail sans attendre des directives imposes. Initiative et responsabilisation sont donc les deux mots cls de la qualit
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au niveau du travail quotient de Chacun. Les salaris on besoin de travailler dans un environnement de confiance. La russite du management de la qualit dpend du systme de motivation mis en place dans lentreprise 4) Lexcellence : Chacun doit avoir une vision densemble de fonctionnement de lentreprise et ne pas se retrancher dans des attitudes du type cela ne me regarde pas ou cela nest pas mon travail . 5) La performance dune entreprise dpend directement des comptences mtiers, de lexprience et des connaissances stratgiques individuelles, mais elles sont rarement partages par tous. Lentreprise doit introduire le knowledge management (management des connaissances) les outils et les mthodes permettant didentifier, de capitaliser les connaissances de lentreprise afin notamment de les organiser et de les diffuser. En ralit on distingue les connaissances tangibles contenues dans les bases de donnes (documents) et les connaissances tacites qui sont de connaissances du savoir-faire et des comptences de lensemble du personnel. Ce sont bien les ressources dune entreprise qui en font la force, la ractivit et le dynamisme, ou plus exactement le travail en synergie de ces diffrentes personnes. Ladaptation lenvironnement est pour une organsiation un signe de bonne sant, dans le bouleversement qui apparait avec la crise, la qualit devient un sujet de communication et de rflexion. Le passage de lassurance qualit au concept qualit totale semble ais car il sagit dlargir lassurance de la qualit lensemble de des activits de lentreprise. la nouveaut consiste considrer que tous les lments lintrieur de lentreprise obissent aux rgles de dtermination de la qualit, en ayant pour objectif la satisfaction du client. Lintroduction de ces principes dans lentreprise traduit une volution de : - Lassurance de la qualit vers le management de la qualit et, au-del, vers le management de lentreprise dans toutes ses dimensions., - La qualit-produit vers la qualit-satisfaction client, - La qualit-moyens vers la qualit rsultats. Les dirigeants de lentreprise sintressent lamlioration de la performance de leur organsiation, rechercher la performance, cest la fois produire au moindre cot, accroitre la flexibilit de lorgansiation, amliorer la satisfaction des besoins clients, augmenter la richesse des actionnaires, mais aussi consolider le volume de lemploi, amliorer la satisfaction et la motivation au travail. Le lien entre la qualit et la performance de lentreprise semble aujourdhui avrer la fois grce au dveloppement de la gestion de la qualit totale la volont de lentreprise de faire certifier leur optimisation, nanmoins les rsultats escompts napparaissent pas toujours la hauteur des esprances des dirigeants. Leurs mthodes de travail sont varies. Le remue-mninge (brainstorming) et les diagrammes dIshikawa sont sans doute parmi les plus utilises. La norme ISO 9001 insiste sur lamlioration continue de la performance globale de lentreprise. Ce principe de gestion veut dire quil faut mesurer la performance due la qualit. B) Dmarche et enjeux de la qualit : Manifestement la gestion de la qualit ncessite une dmarche approprie et rentable de mme quelle reprsente des enjeux quil nest pas souhaitable de mconnaitre. 1) La dmarche qualit : Pour les entreprises, la dmarche qualit se matrialise souvent par la mise au point dun manuel qualit (indispensable pour la certification ISO). Dune manire gnrale, la certification dun systme dassurance qualit passe par diffrents tapes : 1tape : Etude dopportunit : il sagit ici didentifier les avantages que lentreprise peut retirer dune dmarche qualit. 2 tape : Le diagnostic : il doit porter sur lensemble du systme qualit mais peut tre largi lorganisation de lentreprise toute entire et aussi au management. Il sagit surtout denvisager ici les conditions de mise en uvre de la participation du personnel au projet qualit. 3tape : Llaboration dun plan daction : le plan daction consiste planifier les oprations et distribuer les rles. Un comit de pilotage est, en principe, dsign pour suivre le droulement des oprations.
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4tape : La conception et lapplication du systme qualit : ce niveau, un manuel qualit est rdig de manire formaliser trs prcisment lensemble des processus et surtout les actions envisages. Il sagit galement didentifier et de traiter tous les disfonctionnements du systme mis en place et de veiller lamlioration permanente des procdures. 5tape : La certification : lorganisme certificateur est choisi librement par lentreprise en fonction des besoins quelle aura pralablement. 2) Les enjeux de la qualit : Sont trs nombreux mais sobservent principalement au niveau du personnel, des approvisionnements et de la distribution. a) Tout dabord lensemble du personnel doit tre mobilis autour du projet qualit. Trs frquemment, des cercles de qualit sont organiss, ils ont pour but danalyser les disfonctionnements observs et de proposer des actions correctives. Rappelons que lensemble des actions du personnel doivent tre orientes dans lobjectif dassurer le meilleur service possible la clientle. b) Au niveau des approvisionnements et de la distribution, la qualit totale est indissociable du dveloppement de la fonction logistique. Il sagit bien entendu de disposer de matires premires et des produits de qualit et de dvelopper la coopration avec les fournisseurs, les sous-traitants et les revendeurs. La certification est donc incontestablement un facteur de comptitivit de lentreprise. (23) Dans une zone plus ouverte, plus concurrentielle la seule garantie pour lentreprise algrienne est de survivre et de venir comptitive en sengageant sur la voie du management de la qualit. Cette dernire a un seul choix soit grossir ou mourir cest comme la dure loi nippone soit tu marches ou tu crves. Si elle ne sadapta pas rapidement aux changements elle risque de sortir de larne du jeu. En effet vouloir ressusciter avec les mmes reflexes, les mmes visions, le mme style de management cest encore une fois de plus loccasion de lenterrer dfinitivement. Un double dfi simpose donc au manager et au leader de lentreprise : bien faire et faire vite . Cela nest pas possible que par lmergence dune nouvelle culture dentreprise, dune nouvelle gnration de managers orients vers la satisfaction du client. Par consquent nous supposons que lutilisation des outils de mesure de la performance tel que lajustement statistique de la qualit est considr comme un support important pou la rduction des cots et pour viter des situations de perte des ressources rares. La mise en uvre de cette nouvelle politique, de nature favoriser lmergence dun management performant, Cest une action qui ne peut tre entendu tre envisage sans une refonte pralable de leur organisation et de leur mode de fonctionnement. La dsignation de managers sur la base de leur aptitude au poste et la mise en place dun mode rmunration plus motivant ladresse des gestionnaires. (24) Certes lconomie de march sest installe progressivement en Algrie, mme si les rgles devant rgir cette dernire ne sont pas respectes. La loyaut de la concurrence en particulier la transparence des transactions fait souvent dfaut. Si certaines entreprises algriennes assistent plus au moins passivement ce processus. Elles ont pris conscience que la comptitivit est la seule planche de salut. La qualit est un des atouts et pas des moindres de cette comptitivit. On sait bien que notre pays dont lconomie a depuis lindpendance t jalousement prserve de la concurrence trangre, voit aujourdhui, lheure de la mondialisation des marchs et des changes, nos entreprises sont confrontes une ncessit de survie, et au dfi de devoir gagner leur place au soleil sur le march national comme sur les marchs trangers et qui prend forme dans lobligation aux entreprises de mettre niveau la qualit de leurs biens et services avec les normes internationales. La gestion de la qualit totale savre effectivement incontournable pour lentreprise daujourdhui, et ce pour des raisons suivantes : un gage de survie, un instrument de comptitivit et enfin une assurance de sa prennit sur le march de village plantaire en gestation. Les entreprises qui ne se plieront pas ces exigences de qualit seraient donc exclues. Elles devront sorganiser pour se maintenir sur le march et, pour cela maitriser la normalisation et la certification comme outils de stratgie commerciale et industrie. Par consquent les seules
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entreprises qui arriveront relever, seront celles qui auront t capables de mettre en uvre un systme de la qualit tendu toutes les fonctions de lentreprise. La proccupation aux diffrents chelons de la hirarchie de lensemble des membres du personnel de lentreprise. Lentreprise travaille dans un environnement difficile et exigeant, les entreprises doivent tre comptitives et les organismes publics ou associatifs doivent utiliser leurs ressources au mieux des intrts de la socit. Mais malgr les nombreux progrs dj raliss dans tous les secteurs conomiques, nous constatons chaque jour des gaspillages dnergie et de bonnes volonts en raison du fonctionnement parfois archaque des organisations. Lefficacit aujourdhui nest plus lie la performance intrinsque ou celle de lentit dans laquelle les acteurs travaillent. Elle est proportionnelle leur capacit permettre ceux qui travaillent en aval de faire toujours mieux. Ils devront apprendre travailler pour les autres et apporter de la valeur dans ce quils font. Ils deviennent eux-mmes plus efficaces et plus performants. Il est ncessaire pour lentreprise algrienne quelle comprenne que la gestion de la qualit totale apparait comme bien novateur. La G.Q.T signifie que toutes les fonctions de lentreprise sont concernes par la ralisation de la qualit, autrement dit les fonctions traitantes du produit mais aussi les fonctions dadministration et de vente. Enfin, la GQT suppose que chacun reste impliqu, tout au long du processus du stade la conception au stade du service aprs-vente. Autrement dit, la GQT est sense rsulter de la mobilisation permanente de toutes les fonctions et ce, pendant toute la dure de vie du produit. La GQT saccompagne de 02 composantes fondamentales : lune conomique, rsulte de la mobilisation de lintelligence et de la crativit de tous les membres de lentreprise autour dun projet commun, la comptitivit traduit alors une productivit accrue et une rduction des cots de non-qualit. Lautre rsulte des possibilits dexpression et dinitiative qui soffrent tous les membres de lentreprise travers un style nouveau de management qui est le management participatif. LAlgrie est apparue pour la premire fois dans lannuaire ISO 9000 en 1999, mais il reste que lentreprise algrienne doit mener un combat rel pour amliorer la qualit. Limportance de la certification est essentielle qui doit se prparer un rude concurrence aussi bien au niveau national ou international. La certification ISO 9000 obtenue par nombre dentreprises algriennes vient couronner un long processus de mise niveau. En fait cest la dernire tape dune dmarche qui dbute par lautomatisation et linformatisation du systme de gestion survies par ltape de la formation des managers et du personnel dans le but de sadapter aux nouvelles normes et procdures de gestion et de production. Les entreprises algriennes qui se sont rendus compte de la ncessit et lobligation de faire dans la qualit se mobilisent pour rattraper nos voisins maghrbins qui ont dj pris une srieuse longueur davance. En Algrie de plus en plus de PME algriennes se lancent dans la dmarche de normalisation et de certification de leurs produits ou de leurs comptences mme si lon estime du cot des institutions en charge de cette certification que beaucoup dentreprises restent encore frileuses quand il sagit de rpondre aux exigences des normes de la qualit, des systmes de management. Les chiffres refltent la ralit peine 269 socits sont certifis ISO 9001 relatif au systme de qualit et 14 entreprises sont certifies ISO 14001 concernant le systme de management et lenvironnement mais aucune PME algrienne nest certifies ISO 22000 une norme qui dfinit les exigences de systmes de management de la scurit alimentaire. Il existe actuellement en Algrie 1000 normes ce qui reste trs insuffisant par rapport aux exigences accrus des clients et de la comptitivit. Afin dencourager et damener plus dentreprise sengager dans la certification, le ministre de lindustrie a tablit une convention de subvention ladresse des entreprises qui manifestent le dsir daller ce processus. Une aide financire de 50% du cot de la certification est ainsi accorde ces entreprises, lambition du ministre est de faire augmenter cette subvention 80% du cot. La question de la maitrise de la qualit des produits ou des services cest la satisfaction des clients apparaissent incontournable par les entreprises algriennes afin quelles puissent relever
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les dfis qui sont imposes tels que zro dfaut, rapidit de lexcution, respect du dlai, juste temps, des paramtres rsultant de la maitrise de la gestion de la qualit et qui font la diffrence dans la comptition entre les entreprise algriennes. La russite de lentreprise est base sur limplication de salaris qui vont contribuer assurer un avantage concurrentiel. La maitrise de la qualit nest pas un luxe mais une exigence qui conditionne la comptitivit des entreprises algriennes dans un contexte mondial qui est trs concurrentiel. Parmi les cls majeures du succs de la maitrise de la qualit porte sur le niveau de qualifications et de comptences requises. Il y a lieu a rappeler que le gouvernement algrien a approuv un programme national dveloppement de la normalisation ax sur 14 points plus la certification des systmes de management (ISO 9001, ISO 220000) relatif la scurit et la sant en milieu professionnel, ISO 14001). La dmarch a prvu des facilits pour encourager les entreprises y adhrer, 435 entreprises ont souscrit au programme en question dont 370 ont obtenu leur certification. Ltat a revu la hausse son aide financire la certification en la portant de 50% 80% de la rmunration exige par les organisations internationales de normalisation, le reste a t pris en charge par lentrepris candidat la certification. Cette aide tatique est accorde selon les critres dpendant essentiellement de la taille et du secteur dont relve lentreprise. Le nombre de socits qui ont bnfici de la contribution financire de ltat pour obtenir la certification est de 457 entreprises. Linstitut IANOR est actuellement membres de diffrentes organisations internationales de normalisation comme ISO est devenu ds le 1er trimestre 2010 le premier organisme algrien de certification. La certification des entreprise algriennes pour la qualit de leur gestion a trait tous les systmes de management confondus, lenvironnement de lentreprise change ce qui implique que les entreprises elles-mmes seront appeles changer galement et se conformer aux normes surtout si elles veulent se dvelopper linternational . (25) Les nouvelles rgles internationales nous imposent de respecter les normes et lenvironnement, soit disposer de produits de qualit conformes aux standards internationaux et qui respectent lenvironnement dans ce cas l il faut bien sensibiliser les oprateurs conomiques sur cet aspect. La certification en tant que facteur de comptitivit de lentreprise constitue lun des principaux axes de la politique nationale de mise niveau. On sait bien que lenvironnement change ce qui implique que les entreprises elles-mmes seront appeles changer galement et se conformer aux normes surtout si elles veulent se dvelopper linternational. CONCLUSION : la qualit est la base de comptitivit des entreprises la fois pour rsister la concurrence trangre sur les marchs locaux et pour trouver des dbouchs lexportation. Dans le contexte mondial actuel la concurrence mondiale exacerbe, la qualit au sein de lentreprise est devenue un impratif de comptitivit, de prennit et du dveloppement. La qualit totale est plus quune philosophie de management quun ensemble de techniques dtailles. Bien que les rsultats ne sont pas positifs dans 100% peut donner des rsultats significatifs car elle encourage toutes les fonctions et tous les employs participer au processus damlioration continu de la qualit. La dmarche qualit tant un projet de changement, pour russir ce changement, il faut impliquer le personnel tous les niveaux de lorganisation et prendre en compte la dimension socioculturelle. La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel est un processus complexe. La dmarche qualit qui est un systme de management, ne peut donc ignorer la diversit des cultures, il ny a pas une seule bonne mthode dapplication du TQM, celle-ci doit tre adapte la culture et lhistoire de chaque entreprise, pour mettre en mouvement lentreprise en direction de la qualit totale, cest agir sur les quatre lments qui la constituent : la culture, le management, les structures et les systmes. Louverture plantaire des marchs, avec la participation de lAlgrie lOMC et son association avec lUE implique une mise niveau de lensemble des entreprises pour viter leur disqualification puis leur disparition par manque de comptitivit. Conscient de ce problme, la plupart ont fait des efforts apprciables pour atteindre ou se rapprocher des normes de qualit internationale reconnues comme le nome ISO 9000 et ISO 14000. Certaines sont dj certifies et dautres sont en voie de ltre. Cette volont daller de lavant tmoigne de lintrt particulier
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quaccordent ces entreprises pour assurer la qualit travers une mise niveau conforme aux normes universelles. En ralit toutes les entreprises fixent des objectifs pour assurer leurs russites, une stratgie pour les atteindre en tenant compte de lenvironnement dans lequel elles voluent et de politiques pour assurer la cohrence de leurs actions, pour russir accomplir leurs missions de la qualit totale, il sagit dadapter les activits traditionnelles de la gestion qui sont (la planification, lorganisation, la direction et le contrle). A cette nouvelle philosophie qui est la gestion de la qualit totale. Lamlioration de la performance des entreprises et les grands changements que ceux-ci provoquent et exigent une approche systmatique. Cette adaptation passe souvent par lamlioration continue de processus de gestion ou procds oprationnels. La recommandation essentielle pour lentreprise algrienne est de tenir compte de lexprience internationale et de ne pas se contenter de faire de la certification comme une preuve qui ne garantit pas sa performance, pour garantir lefficacit et lefficience de lentreprise algrienne cest--dire ses performances, sa capacit de mieux vivre le changement et construire ce vritable centre de cration de richesses, et dpanouissement de ses hommes et de ses femmes. Il sagit de crer tout naturellement et plus largement une entreprise citoyenne, une entreprise humaine. Toutefois, les dfis quest appel surmonter lentreprise algrienne, dans cette bataille pour la qualit, ne sont pas dordre financiers et technologiques mais culturel, ce sont en effet les mentalits. En clair la ncessit de mobiliser et dengager les hommes dans ces nouveaux combats pour la performance qui sont la rduction des cots et lamlioration de la qualit. Amliorer les performances avec lintroduction des TIC permettrait les changes rapides, dinformation et lutilisation optimale de loutil informatique dans la gestion de lentreprise permet de rduite les cots et les dlais de production ou de logistique.

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Bibliographie :
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Les sites Internet :

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selon le modle de Juran

http://www.elmoudjahid.com: Les cimenteries algriennes sommes de se mettre aux normes mercredi 02 dcembre 2009. http://www.liberte-algerie: LIBERTE : communiqu de presse publi le 15/10/2009 http://www.elmoudjahid.com/ : Certification : Un facteur de comptitivit mardi 15 juin 2010 http://www.commentcamarche.net/contents/qualite-introduction.php3: Introduction la qualit

Les figures :
Figure n 01 La roue de Deming Figure n 02 : Efficacit de la dmarche selon le modle de Juran

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