MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara

ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO
Gestin del Comportamiento Humano
28/05/2010 Alumnos: Claudia Pichuante A. Rubn Viancos A. Jos Medel P. Csar Bobadilla M.

Se presentan dos actividades de empresas de servicios a la minera, una dedicada al arriendo y venta de maquinarias y la otra a los servicios profesionales y no profesionales intensivos en mano de obra. Usando las teoras de Gestin de RRHH en la Organizaciones, se evala la situacin actual de estas empresas, en Liderazgo, Motivacin y Toma de Decisiones. Y basados en los relatos de los profesionales escogidos para el desarrollo del trabajo, se proponen situaciones de mejora y recomendaciones, que pudieran incrementar el desarrollo y consolidacin de mejores formas de incentivar el buen desempeo, propendiendo al logro de objetivos, desarrollo de carrera y satisfaccin en todos los mbitos, de los empleados.

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NDICE
RESUMEN EJECUTIVO ___________________________________________________4 1 2 INTRODUCCIN _____________________________________________________5 Anlisis de la Situacin Actual Actividad I __________________________________6 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 3 Descripcin de la Actividad _________________________________________6 Descripcin de la empresa: _______________________________________6 Lugar de trabajo: _______________________________________________7 Trabajador:____________________________________________________7 Tareas: _______________________________________________________8 Herramientas utilizadas:__________________________________________9 Interacciones:__________________________________________________9 Datos de Inters: ______________________________________________10 Gestin de Recursos Humanos _____________________________________11 Motivacin: ___________________________________________________11 Liderazgo: ___________________________________________________14 Toma de Decisiones: ___________________________________________18 Propuesta de Mejoras Actividad I ___________________________________20

Anlisis de la Situacin Actual Actividad II _________________________________22 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.2 3.2.1 Descripcin de la Actividad ________________________________________22 Descripcin de la empresa: ______________________________________22 Lugar de trabajo: ______________________________________________23 Trabajador:___________________________________________________23 Tareas: ______________________________________________________23 Herramientas utilizadas:_________________________________________24 Interacciones:_________________________________________________24 Datos de Inters: ______________________________________________24 Gestin de Recursos Humanos _____________________________________26 Motivacin: ___________________________________________________26

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3.2.2 3.2.3 3.3 Liderazgo: ___________________________________________________29 Toma de Decisiones: ___________________________________________35 Propuesta de Mejoras Actividad II ___________________________________37

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RESUMEN EJECUTIVO
A travs del siguiente informe pretendemos comprender las principales perspectivas acadmicas, respecto a la motivacin (Maslow, Douglas McGregor, McCleland), el liderazgo (Iowa, Ohio, Michigan, Fielder, Hersey & Blanchard) y la toma de decisiones (teora clsica y teora conductual), para lo cual se estudian los modelos y se aplican en dos actividades asociadas a dos organizaciones diferentes. La primera actividad que se desarrolla es la descrita por el Gerente Zonal de la empresa CIMM Tecnologas y Servicios S.A.. Se analiza el comportamiento organizacional a travs de las variables Motivacin, Liderazgo y Toma de Decisiones, luego, a partir de la investigacin sealada en la organizacin se genera la intervencin a travs de algunas propuestas de mejora. En la segunda actividad, el anlisis se desarrolla a travs de la experiencia del Ingeniero de Ventas de la empresa Komatsu Arrienda, al igual que la actividad I, se aplican los conceptos de gestin de recursos humanos y se generan las propuestas de mejora a travs acciones concretas y polticas de largo plazo. Una de las conclusiones interesantes de sealar es que los modelos del comportamiento organizacional estn presentes en todas las organizaciones y que incluso conceptos como el liderazgo no son slo atribuibles a cargos de mayor jerarqua en la pirmide organizacional, sino que tambin emergen en la base de la organizacin a travs de circunstancias especficas. Adems, fue posible confirmar por ejemplo, la Teora de Frederick Herzberg, pues las organizaciones masivas en rrhh, han avanzado en satisfacer los factores higinicos, habitual en este tipo de mercado y se est en una frrea intencin de satisfacer los motivadores, a pesar de las caractersticas de este tipo de negocios. Sin duda, el xito de estas compaas se visualiza en mejorar la participacin de sus empleados, una fuerte ejercitacin de la Equidad, basada en sus tres justicias, con premio al desempeo, desarrollo de carrera, participacin en los procedimientos y el derecho, por cierto, a ser informados y a recibir esta informacin de la mejor manera posible, donde prime el respeto, el buen trato y la claridad de las razones de los nuevos diseos a implementar.

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1 INTRODUCCIN
El capital humano ha cobrado gran inters en las ltimas dcadas, y Chile no ha estado fuera de los avances globales y locales que se han gestado en beneficio de los trabajadores, la eficiencia y productividad de las empresas. Antiguamente las organizaciones para obtener beneficios y ser competentes se basaban en una divisin horizontal del trabajo y vertical de las decisiones, en la que el gerente era quin tomaba las decisiones y los dems slo acataban sus rdenes y reciban un sueldo a cambio. En la actualidad los estudios han demostrado que la organizacin es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes. Por lo que se hace indispensable conocer el comportamiento humano en las organizaciones, el cual es definido por Robbins, S. (1996) como, Campo de estudio que investiga el que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organizacin. Usando las bases tericas del comportamiento organizacional, analizaremos dos actividades, que ataen a la motivacin, liderazgo y toma de decisiones. Veremos cmo encajan estas teoras en estas particulares actividades y que tan cerca o distante se est de desarrollar lo planteado en la versin moderna del Comportamiento Organizacional. Se intentar proponer mejoras, que superen o disminuyan las brechas detectadas en cada una de ellas.

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2 Anlisis de la Situacin Actual Actividad I

2.1 Descripcin de la Actividad
Actividad de Csar Bobadilla Muoz Cargo: Gerente Zona Centro Sur, CIMM Tecnologas y Servicios S.A.

2.1.1 Descripcin de la empresa:

El cargo en estudio se desempea desde Los Andes, con presencia jurisdiccional en Los Andes, Rancagua y Ventanas, atendiendo principalmente a Codelco Chile y en menor proporcin a particulares y mineras menores. CIMM T&S S.A. es una empresa de basta trayectoria en servicios a la industria minera, tanto nacional como internacional, sus negocios se dividen en MineraGeologa, Apoyo Industrial, Ambiental, Analtica y Metalurgia. Creada en 1996, al alero del Centro de Investigacin Minera y Metalrgica, empresa impulsada el ao 1970, a travs de proyectos Corfo, colaboracin de Naciones Unidas y Japn, para el desarrollo de la investigacin minera y formacin de profesionales de elite, capaces de asumir la nacionalizacin del cobre. Para descentralizar de su quehacer los servicios necesarios para complementar la investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas, cre la empresa CIMM Tecnologas y Servicios S.A., la cual se dedica, entre otras cosas, a la Operacin de Plantas Piloto en las faenas mineras, tanto en exploracin y en operacin, operacin y administracin de Laboratorios Qumicos en faena o en recintos propios. Apoyo en proyectos geolgicos con profesionales y consultora, administracin de bodegas de sondajes; apoyo a la operacin de procesos metalrgicos en plantas industriales del cliente; consultora ambiental en proyectos nuevos y de estudios de impacto ambiental, levantamientos base, etc.; control de aguas en faenas mineras, administracin de bodegas industriales en faenas mineras; apoyo en mantencin termoplstica en plantas hidrometalrgicas de la gran minera del cobre; apoyo en operacin de lixiviacin de pilas industriales de minera del cobre. Operacin y administracin de muestreras de preparacin mecnica de muestras minerales en plantas mineras, otras actividades del mbito industrial minero. Participacin en la

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara bsqueda de nuevos negocios y preparacin de ofertas tcnico-econmicas para licitaciones de la gran y mediana minera.

2.1.2 Lugar de trabajo:

El lugar de trabajo, se desarrolla principalmente en oficinas en la ciudad de Los Andes y con visitas peridicas a faenas de Codelco Andina, Ventanas y El Teniente. Y con asistencia permanente a reuniones en Santiago (Casa Matriz).

2.1.3 Trabajador:
Este cargo reporta al Gerente de Procesos. Respecto de este mbito, el cargo se enmarca dentro de la meritocracia, al igual que los pares, pues los 4 actuales son personas con ms de 15 aos en la empresa, liderando grupos de negocios, con contratos a cargo de varios millones de dlares, con grupos diversos de personas a cargo a lo largo de su trayectoria. En base al desempeo, conocimiento del mercado, desarrollo de las polticas de la empresa y a las caractersticas personales de cada uno. Se suma a las capacidades demostradas en las diferentes instancias de crisis, negociaciones, conflictos internos, riesgos de accidentabilidad, implementacin de planes de accin en distintos mbitos del quehacer de la empresa. Como antecedentes cada uno de los Gerentes zonales posee pares de cada poca, con similares caractersticas formativas y sin embargo los ascensos han recado slo en algunas personas.

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2.1.4 Tareas:
Dentro de las principales responsabilidades del cargo se encuentran: Liderar las polticas y estrategias de la empresa en los servicios y zona que dirige. Promocionando la forma de hacer las cosas, el sello de la empresa en los servicios que desarrolla, procurando alineamiento pleno de los dirigidos y de quienes ellos dirigen. Representar a la empresa frente a los diferentes clientes e instancias legales que corresponda, segn delegacin de autoridad y poderes Decidir situaciones de conflicto en temas laborales internos, procurando el mnimo dao en lo patrimonial y en lo legal, logrando acuerdos en lo que corresponda, Manejar y mantener las relaciones laborales con los tres sindicatos de la zona a cargo, propendiendo a las buenas relaciones, solucin de conflictos y apego a la legislacin vigente, haciendo cumplir los procedimientos legales e internos que rigen las relaciones con los 350 trabajadores, en los nueve contratos vigentes. Gestionar y administrar las compras de relevancia para los distintos servicios que dirige, respaldando adecuadamente aquellos no presupuestados, pero necesarios para dar continuidad a las operaciones habituales o frente a nuevos requerimientos. Gestionar los procesos de cobros de los diferentes estados de pago mensuales de los servicios bajo su cargo, con la finalidad de minimizar el plazo de recuperacin de dineros. Aprobar y/o visar procesos de pagos a proveedores y al recurso humano, de las remuneraciones mensuales y de beneficios estipulados en contratos colectivos, cuando corresponda. Liderar los procesos de acreditacin en normas tipo ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000 y otras especficas de las actividades propias de servicios a cargo, en funcin de directrices dadas por la empresa Contratar al personal requerido para los servicios existentes y/ nuevas actividades, en funcin de los requisitos implementados en la empresa y en base a atribuciones definidas. Coordinar apoyos cruzados con otras zonas, en base a requerimientos temporales o en procesos de negociaciones colectivas. Reemplazar a Gerente de Procesos, cuando se requiera.

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2.1.5 Herramientas utilizadas:

Software MS Office a nivel usuario. Programas computacionales propios de la empresa, como registro de asistencia del personal, formularios de procedimientos de los distintos procesos internos de compras, de rrhh, de presupuesto, de control de gestin, de procesos de licitaciones, entre otros. Notebook Correo electrnico Gastos de representacin Caja Chica Zonal Celular Oficinas fuera de faena minera Oficinas en faenas mineras Camioneta Impresoras Retroproyector Conexin IP Banda ancha mvil Telfono fijo de oficina Cmara digital Software para proceso de licitaciones y otros

2.1.6 Interacciones:
Gerencia Desarrollo Humano Gerencia Comercial Gerencia Legal Gerencia Procesos Gerencia Finanzas y Presupuesto Gerencia Auditora Interna Gerencia Proyectos Subgerencia Abastecimiento Gerencia General Otros Gerentes zonales Jefes de Contrato

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara Jefe Corporativo de Prevencin de Riesgos Proveedores Dirigentes Sindicales En menor grado la comunidad Clientes

2.1.7 Datos de Inters:

N trabajadores de la empresa: aprox. 1900 Ubicacin de los negocios: en Per y en Chile desde Iquique hasta Concepcin Sindicatos: Once a nivel nacional de trabajadores, uno de profesionales, dos federaciones. Tres para la zona Centro sur y miembros del de profesionales. N trabajadores de la zona: aprox. 360 Ausentismo Zonal: Menor al 3% Proporcin de profesionales Universitarios: Mayor a 40% Nivel mnimo Educacional del personal: Cuarto Medio Completo Antigedad del personal zonal en la empresa: Mayor a 3 aos Jornadas de trabajo: hay jornadas ordinarias y especiales con turnos Rotacin de Personal Zonal: Menor al 3% Facturacin anual nacional estimada en MUS$50

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2.2 Gestin de Recursos Humanos

2.2.1 Motivacin:
Con respecto a la motivacin, se analizan todas las teoras y se identifican al caso estudiado. Se puede identificar claramente que el Gerente Zonal de la actividad analizada cumple con las necesidades de orden bajo y alto identificadas en la teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow. Y al mismo tiempo su posicin frente a la vida es de una persona Y, de acuerdo a la teora de Douglas McGregor. Es una persona que le gusta trabajar y lleva muchos aos hacindolo, parti de cero y todo lo ha conseguido a mucho esfuerzo. Se caracteriza por ser responsable, ordenado y autnomo. Y las necesidades que ms lo motivan son estima y la autorrealizacin, por lo que anhela el desarrollo personal. Actualmente la labor que realiza tiene menos autonoma que antes, cuando estaba en el norte, esto se debe a que ahora en la zona centro sur, muchas decisiones se centralizan o se confirman en Santiago Casa Matriz - por lo que debe solicitar muchos V a distintas gerencias, como Desarrollo Humano, B Finanzas, Abastecimiento, lo cual a su juicio son controles que no generan valor al proceso y slo atrasan sus proyectos. Al analizar en base a la teora de las necesidades de McCleland, la cual propone la existencia de tres tipos de necesidades bsicas (Logro, Poder y Afiliacin), se visualiza que la necesidad que ms mueve al Gerente Zonal es Logro, ya que est fuertemente motivado por sobresalir ante todo y es responsable, como mencionamos anteriormente. Cabe sealar en este caso, que una de las caractersticas de la necesidad de Logro, es que muchas veces pueden anteponer sus logros personales ante los de la organizacin, en este caso no es as. Las necesidades de Poder y Afiliacin estn presentes en la persona analizada pero en menor medida. Anteriormente se mencion que el Gerente Zonal tiene una posicin positiva frente a la vida (Persona Y) y a esto se le suma que realiza su trabajo ms motivado por el placer de hacerlo que por lo que pueda recibir a cambio, de lo cual se deduce que sus motivaciones son intrnsecas, en el mbito de la teora de la Evaluacin Cognoscitiva, no obstante es importante mencionar que l como motivador utiliza tambin la motivacin intrnseca con sus trabajadores
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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara colaboradores directos, delegando el mximo de conocimientos sobre los procesos de la empresa, manejo de informacin clave de sus negocios y criterios de trabajo establecidos en otras reas geogrficas, que han sido exitosos, con la finalidad de mejorar la perfomance de los diversos proyectos que ellos dirigen. Uno de los estudios ms importantes con respecto a la motivacin es la teora de F. Herzberg, Motivacin Higiene, la cual nace por la idea de que en la organizacin existen cosas que motivan y cosas que solamente satisfacen, en este caso se han estudiado ambos factores y se ha concluido que los factores de Higiene estn satisfechos por lo que no existen sentimientos de insatisfaccin y que los factores Motivadores tambin lo estn, por lo que se encuentra en una posicin bastante positiva. Adicional a esto se debe destacar que las 9 personas que estn a cargo en forma directa, se encuentran con sus factores de higiene satisfechos, por lo que generalmente no hay conductas de insatisfaccin en el trabajo al estar presentes stos, sin embargo, existen factores Motivadores que no se han podido cumplir como l desea, como oportunidades de avance laboral y desarrollo personal, debido a que no existen ms oportunidades de avance que las que ya tienen, por lo que la responsabilidad entregada por la gerencia y el reconocimiento al desempeo son marcadas fuertemente para compensar lo dbil de las mencionadas anteriormente. Del universo de trabajadores, se observa que los factores de Higiene estn satisfechos, de lo contrario es muy probable que las manifestaciones podran llegar a ser de rebelda, llegando a paralizaciones y huelgas, que destacan en los procesos de negociacin colectiva, principal forma de generar mayor presencia de los factores motivadores.

Con respecto a las metas (Teora de Locke), fijadas al Gerente Zonal, normalmente son fuertes en cumplimientos de estndares de seguridad y salud ocupacional y en control presupuestario, otras autoimpuestas, por lo que existe un gran compromiso hacia ellas y existe mucha seguridad de que existen las capacidades necesarias para lograrlas. Pero al analizar a los empleados de la zona dirigida, se obtiene que siempre son especficas y con retroalimentacin, pero no siempre son difciles, como optimizacin de procesos, aumento de eficiencia, de productividad, que podra trasuntar en beneficios. Aunque existe el compromiso y en menor grado autoeficacia, pues las actividades, debido a la forma en que son concebidas, tras un proceso de licitacin bajo estricto control de costos de parte del cliente, donde las eficiencias son inmediatamente exigidas en beneficio del cliente, es menor el grado de aumento de desafos al personal, para obtener as mejoras remuneracionales. Por ejemplo, en el proceso de pago por
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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara horas hombre a pago por servicios, implementado en los ltimos aos en las grandes mineras, ha demorado en distintos clientes su aplicacin plena, siendo a veces resistida esta nueva forma, que permitira desarrollar elementos de mejora y motivadores orientados al logro de objetivos difciles. En este caso no favorece el hecho de que las diferencias jerrquicas son muy marcadas y que la mayora de los trabajadores est ms comprometida con su propio desempeo que con el de la organizacin, principalmente en la lnea operacional. A nivel de cargos superiores, de direccin de los diferentes proyectos, se avanza en lograr premios al desempeo, poniendo metas pblicas, tableros de control, apego a control presupuestario, ingreso de nuevos negocios o de crecimiento del mismo, el cual se hace diferenciado, en funcin del tipo de negocio que se trate, ya que aquellos muy intensivos en mano de obra, generan ms dificultad de aplicar incentivos a la lnea superior, pues el logro de los objetivos de premio al desempeo, por ejemplo, se dificulta al flaquear la autoeficacia y la cultura nacional. Finalmente, si se analiza la Teora de la Equidad, ac fuertemente se notan marcadamente las diferentes etapas, Justicia Distributiva, Procedural e Interaccional. Los trabajadores desean ser reconocidos, desean tratos iguales y manifiestan abiertamente su descontento al no producirse esta justicia esperada. Se realizan los procedimientos de trabajo en conjunto, con alta participacin de ellos, para determinar de mejor forma el cmo hacer las cosas bien y sin riesgo a las personas y equipos. Respecto de la justicia informacional, hay insatisfaccin cuando hay baja explicacin de las decisiones o de la implementacin de nuevos diseos, siendo esta justicia informacional, an dbil, al criterio del responsable zonal. Tambin hay debilidad en la justicia procedural, desde el punto de vista de medidas aplicadas en el quehacer diario o ante situaciones de incumplimientos de trabajo, no siendo siempre consistente las medidas tomadas y no siendo siempre precisas, de acuerdo a lo planteado por Leventhal, bajando as la satisfaccin laboral. Los mandos superiores aplican distintos criterios y no existe un manual donde se den pautas de cmo comportarse como director de un proceso, que conlleva personas que perciben diariamente y evalan diariamente las decisiones que adoptan sus superiores. Las estrategias de la empresa y la bajada de los objetivos hacia los distintos estamentos, para aplicarse al grupo mayoritario de los trabajadores no siempre es efectiva. Principalmente en servicios masivos en RRHH. Requiere de un alto compromiso de la segunda lnea en asumir su rol en la aplicacin de estas habilidades blandas.

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara Desde el punto de vista del Gerente Zonal, al aplicar la teora de la Equidad la regla bsica es satisfacer los buenos tratos, el apego a la reglas establecidas, siempre, sin distincin de quienes pudieran infringirlas, el cumplirle al trabajador en lo bsico, pagos a tiempo, cumplimiento de compromisos, posibilidad de capacitacin, desarrollo de carrera, participacin en las decisiones, conocer los por qu de ellas, recibir explicaciones de las formas de compensacin, si las hubiere y del no logro de los objetivos. Haciendo esta etapa, complicada por cierto, a todos los niveles, se da un gran paso a estandarizar ya en una zona superior, logros mayores, con participacin en los beneficios de mejora, en la claridad del trabajo y en las remuneraciones por estos logros. Fundamental, entonces, aplicar la justicia en forma clara, informada, explicando siempre los pasos dados, escuchando las opiniones, considerar los aportes, reconocerlos pblicamente, compensar localmente la buena participacin y entrega de ideas, de propuestas de mejora, con decisiones que estn a su alcance, como das de regalo, publicacin de felicitaciones, notas en diario electrnico de la empresa, que circula a nivel nacional, poco explotado a veces por esta segunda lnea. Ya tambin, cuando los logros conllevan mejoras en los ingresos de los proyectos buscar una forma de que recaigan en aquellos que permitieron estas mejoras, aunque sea por periodos no permanentes, siendo claramente explicados. Esto ltimo se alinea de mejor forma con la Teora del Reforzamiento, pues si bien los estndares en seguridad, en el cuidado de equipos, en el autocuidado, en la industria minera del cobre son de los ms avanzados, siempre se hace necesario el reforzamiento positivo, frente al cumplimento de estndares, generado premios por metas de tipo mensual u otra periodicidad, por ideas de mejora en seguridad, por denuncia de condiciones subestndar. Se hace a pocas personas. Se aplica fuertemente el condicionamiento operante, en temas de seguridad, actuando sobre las consecuencias, evitando, tras los eventos, su recurrencia. El trabajador participa de la investigacin de accidentes, expone frente a sus compaeros, firma compromisos de mejora de su conducta, si fue el caso. La Ley efecto se ve claramente, las consecuencias son positivas, en la medida que los logros se cumplen en esta materia.

2.2.2 Liderazgo:

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara La actividad analizada requiere de habilidades de liderazgo necesarias para interactuar con un equipo humano altamente heterogneo en un ambiente altamente competitivo como es la minera. El Gerente Zonal tiene un equipo de reporte directo de 9 profesionales quienes a su vez tienen equipos de personas a su cargo, creando un gran departamento zonal de ms de 350 personas. l lidera el equipo no por una situacin circunstancial, su personalidad y motivacin lo han llevado a asumir nuevas y mayores responsabilidades. Su personalidad extrovertida y necesidad de poder son una motivacin intrnseca que lo ha llevado a cargos de alta direccin. Esta Gerencia Zonal no exista antes y su conjunto dependa de la Casa Matriz, siendo uno de los factores para la creacin de esta nueva Gerencia la falta de atencin de las unidades, que al estar cerca de Santiago se controlaban desde all, dejando menos tiempo para atender las diferentes necesidades del grupo humano, debiendo asumir la responsabilidad de unificar criterios, alinear a los superiores jerrquicos, solucionar problemas de rrhh, hacer alianzas con los sindicatos satisfacer y reencauzar las estrategias de la empresa, bajndolas hacia esta zona, para asegurar su entendimiento. Todo signific conocer a toda esta organizacin, casi en su totalidad por primera vez, dada su larga permanencia anterior en la zona norte. Los Gerentes Zonales de otras localidades, al estar ms lejos de Santiago, son ms independientes y tienen un manejo ms local de sus decisiones. Las caractersticas del lder que se analiza y se toma como referencia, de acuerdo al lenguaje que manejan las teoras de Iowa, Ohio y Michigan son las siguientes: Autoritario, controlador con apertura a democrtico Orientado a las tareas Clara conciencia de la importancia de tener personas (empleados), altamente motivados, sobre todo lo relacionado con la seguridad y autocuidado en operaciones de minera.

Si situamos el estilo de liderazgo del Gerente en la Matriz Gerencial, podramos decir lo siguiente: En una escala de 1 al 9 en la dimensin Inters por la Gente estara en un nivel 6.En una escala del 1 al 9 en la dimensin Inters por la produccin estara

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara en un nivel 8.Puntuacin final 8,6.

De parte del Gerente, existe un gran inters por la produccin, pero existe un tema an ms importante en minera y tiene relacin con la seguridad y el medio ambiente, por lo que debe existir un equilibrio entre la funcin productiva y los esfuerzos de las personas para cubrir esa funcin. De acuerdo a los antecedentes podramos estar hablando de una Gerencia de Equipo, donde destacan; Bsqueda de alto desempeo Lograr el compromiso de los trabajadores Relaciones de confianza y respeto

Matriz Gerencial 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inters en las personas

Inters en la produccin

Si se analiza el cargo con la ptica de las teoras de las contingencias, se puede decir lo siguiente:

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara Para conocer mejor el estilo de liderazgo de nuestro gerente le haremos algunas preguntas relacionadas con algn colega de quin no tenga mayor relacin. Las respuestas arrojaron principalmente que su estilo de liderazgo es orientado a las tareas. Finalmente para conocer mejor la situacin del lder con la poca que le esta tocando vivir en su empresa se aplic el modelo de contingencia de Fiedler. a) Relacin lder-miembro. Respecto del grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen de su lder, se concluye que es bastante Buena. b) Estructura de la tarea. Las tareas que realiza el equipo de trabajo son bastantes estndares y altamente conocidas por las personas, en consecuencia la estructura de tareas es alta. Basado incluso en certificaciones de los modelos usados, bajo normas internacionales. c) Posicin de poder El grado de influencia que el Gerente tiene sobre las contrataciones, despidos, disciplina, ascensos y salarios tambin es alto, es decir su posicin de poder es fuerte. Tomando estos parmetros y aplicndolos al modelo de contingencia de Fiedler, se obtienen las siguientes conclusiones: La situacin del entorno de trabajo es muy Favorable. En estas condiciones un lder fuertemente orientado a las tareas tendra un alto nivel de rendimiento de su equipo de trabajo.

Si se compara este anlisis con la primera parte del anlisis de las teoras de Iowa, Ohio y Michigan se puede concluir que el estilo de liderazgo del Gerente est totalmente indicado al momento que vive la empresa y su equipo de trabajo en la actualidad. Si ahora se analiza el estilo de liderazgo situacional de acuerdo a las teoras de Hersey Blanchard, se puede decir lo siguiente: El estado de madurez del grupo es bastante bueno, son gente que sabe y

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara que quiere hacer bien las cosas, Adicionalmente, se puede decir que hay una baja interaccin del lder en la asignacin de tareas, pero una alta relacin con su equipo, en tal sentido el modelo muestra que un buen nivel de desempeo se puede alcanzar con un lder participativo.

2.2.3 Toma de Decisiones:

Para identificar el tipo de decisiones es necesario definir el entorno en que se desenvuelve la empresa, en este caso, CIMM Tecnologas y Servicios S.A. Segn lo informado por el Gerente Zonal de la empresa, sta convive en ciertas situaciones con diferentes entornos, lo cual analizamos a continuacin: Entorno Cierto: Este entorno aplica en contratos de actividades habituales que desarrolla la empresa, contratos estables en donde ya existe un Know How de la actividades que se realizan, por lo tanto, hay suficiente informacin que permite evaluar alternativas y predecir resultados. Entorno Incierto: En la reciente crisis financiera vivida el ao 2009, se gener un ambiente incierto, producto de la baja en el precio del cobre, los mandantes decidieron acotar los contratos lo que gener una disminucin en la demanda de servicios a la minera, el nfasis estaba en la produccin. Lo anterior gener una dificultad para predecir resultados, ya que no se saba con certeza cundo terminara la crisis y por tanto, cundo se reactivara la demanda por servicios a la minera. Entorno Riesgoso: Este entorno aplica principalmente en el estudio de propuestas de nuevos contratos, en donde las bases de adjudicacin generadas por los clientes (mandante) reflejan una informacin muy acotada y limitada, por tanto, se usan modelos probabilsticos (escenario positivo, negativo, etc.) para predecir resultados, sin embargo, existen contratos adjudicados que fueron mal estudiados y que finalmente se transforman en compromisos que la empresa debe cumplir con el mandante, an cuando generan prdidas.

Ya habiendo analizado los entornos en los cuales convive la empresa, nos enfocamos en los tipos de decisiones que debe tomar la persona en estudio, en este caso, el Gerente Zonal:

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara Decisiones Programadas: Generalmente se asocian a las decisiones del proceso de compra en donde el departamento de abastecimiento posee una experiencia previa apropiada al requerimiento, Que insumos comprar?, qu cantidad comprar?, a qu proveedor comprar?, etc. Decisiones no programadas: Este tipo de actividades son asociadas principalmente a los imponderables o situaciones de emergencia que surgen a lo largo del proyecto, en estos casos se requiere de rpidas y efectivas decisiones para hacer frente a un problema en particular, debido a la naturaleza del negocio minero, este tipo de situaciones ocurre frecuentemente y es pertinente para la continuidad del contrato tomar decisiones no programadas, an cuando su costo econmico no haya sido contemplado o no en su totalidad en el estudio previo del proyecto. Ejemplo: Se produce un accidente con daos materiales a equipos, inmediatamente hay que reemplazar o reparar lo siniestrado; significa seguir pagando equipos detenidos (leasing), arriendos de largo plazo y pagar adems, a precios altos los reemplazos o reparaciones. Otro ejemplo, frente a un dao de un equipo de responsabilidad del cliente, que genera la detencin de un proceso posterior, de la empresa en estudio, con el cual se logran los ingresos del negocio y ante la demora del cliente en resolver (burocracia o similares) lo ms adecuado y prctico, es apoyar a dar la solucin, a costo propio, a que esperar, con prdidas de por medio, a la solucin por el cliente, no siempre rpida y completa. No estaba presupuestado, pero es claramente defendible la toma de decisiones de este tipo. Adems, que queda la instancia de negociar con el cliente, de acuerdo a las responsabilidades del problema, los gastos involucrados. Decisiones por asociacin: A menudo en servicios a la Minera, por la complejidad de la tecnologa y equipamiento de ltima generacin, hay imponderables, que se van solucionando casi por prueba y error, definido esto en cada nueva situacin decisional. Por ejemplo, equipos de molienda de minerales de laboratorio, nuevos, que fallan, por recomendaciones del proveedor, se realizan cambios de piezas o partes completas para dar la solucin. Con el correr del tiempo, se producen mejoras y se reparan o reutilizan piezas y slo se compra la pieza directamente afectada, disminuyendo los costos de reparaciones y mejorando la disponibilidad de los equipos. Tambin se aplica en conocimiento de problemas similares con los pares de otras zonas, donde poseemos los mismos servicios con otros clientes, generando soluciones basadas en la experiencia de la empresa en otras zonas.

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2.3 Propuesta de Mejoras Actividad I

Plan General Largo Plazo

Encuesta de clima laboral ( Factores a evaluar, Higiene y Motivadores) Anlisis de resultados ranking por factor Anlisis de brechas respecto de empresas bien evaluadas Definicin de objetivos y metas, mediano y largo plazo Planes especfico por factor analizado Revisin de cumplimiento de metas

Planes Especficos
Evaluacin de desempeo global y personalbonos por cumplimiento objetivos. Programa de mejoras en sus centros de trabajo PMCT. Cambiar enfoque de tareas a procesos Seguridad desde la familia al trabajador

El diagnstico de la situacin actual con que se relaciona la actividad evaluada, requiere urgente innovar en sus sistemas de gestin del recurso humano. El pliego de peticiones del sindicato demuestra un bajo nivel de motivacin de parte de los trabajadores, poniendo en riesgo la normal operacin de las actividades de CIMM T&S. Como propuestas de mejora se plantea la necesidad de abordar la gestin del clima laboral, tanto en aspectos de primera necesidad o de higiene, y aspectos motivacionales. Se recomienda establecer un mecanismo permanente de control de indicadores de clima laboral, partiendo por una encuesta personal y privada a sus trabajadores, cuyo formato y contenido se recomienda sea diseado por expertos en la materia. La encuesta de clima arrojar realidades que debern ser evaluadas de manera de compararlas con estndares de empresas lderes en administracin de recursos humanos, las brechas debern ser observadas con cuidado de manera de poner metas de mediano y largo para alcanzarlas. Se recomienda un plan de 5 aos, monitoreable permanentemente, cuyos resultados sean parte de la evaluacin de desempeo de los Gerentes de rea.

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara Estrategias y planes especficos Se hace necesario en forma paralela al plan de largo plazo, mostrar avances rpidos e inters en incorporar elementos motivadores e integradores del RRHH a los objetivos de la compaa. Se proponen varios frentes de accin a evaluar que pueden ayudar en este sentido; 1. Los incentivos econmicos por desempao deben actualizarse de manera que sean agentes motivadores de logro y rendimiento y no slo esquemas administrativos para disfrazar las remuneraciones. 2. Se recomienda dar inicio a un programa de mejora en los centros de trabajo, mediante el establecimiento de comits formados por grupos de trabajadores de un mismo centro, quienes puedan elaborar proyectos concursables de mejora de los procesos, proyectos que sern revisados por comits de Gerentes del tipo Sponsor, quienes vern la factibilidad de incorporar y validar las mejoras propuestas. 3. Se recomienda un plan de formacin de lderes que sean capaces de influir en el comportamiento de sus equipos de trabajo, con objeto de cambiar el foco de tareas a un foco de procesos, se recomienda una definicin de un Rol del supervisor que velar por integrar los planes estratgicos de la compaa con los procesos y actividades del da a da de sus trabajadores, tareas aisladas de los procesos crean poco sentido de pertenencia y desmotivacin por la falta de entendimiento e integracin de las tareas que se desarrollan. Finalmente, como estrategia clave en trminos de seguridad se recomienda realizar un programa de seguridad focalizado en la familia de los trabajadores. La preocupacin por la seguridad e integridad fsica de los padres de familia que suben a faenas puede ser reforzada por un conocimiento del ncleo sobre la necesidad de mantener una vida sana y un buen descanso en los das que tiene el trabajador, se sabe que muchos de los accidentes se producen por la falta de sueo o falta de un buen descanso, entre otros factores de riesgo.

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3 Anlisis de la Situacin Actual Actividad II

3.1 Descripcin de la Actividad
Actividad de Jos Ignacio Medel Pizarro Cargo: Ingeniero de Ventas de Komatsu Arrienda (KCCA)

3.1.1 Descripcin de la empresa:

Empresa perteneciente al Holding Komatsu Cummins Chile, dedicada al arriendo y venta de Maquinarias para la industria de la Minera, construccin y forestal. Posee equipos de Movimiento de Tierra (Bulldozer, Excavadoras, Cargadores, Rodillos y Motoniveladoras) y apoyo (Torres de iluminacin, compresores, alza hombres, etc), siendo lder del mercado, en el segmento de equipos de movimiento de tierra. Actualmente tiene una facturacin promedio mensual de US$3 Mill, con sucursales en Iquique, Calama, Antofagasta, Copiap, Santiago, Talca y Concepcin. Hoy cuenta con una flota aproximada de 900 equipos, siendo la nica empresa del mercado con equipos de gran capacidad que logran abastecer la demanda netamente Minera (Bulldozer D375, Cargadores WA900, Camiones Rgidos HD 785). Los clientes se pueden dividir en un 60 % empresas contratistas de la Minera (Incopesa, Techint, Contex, EMIN, Movitec, Sigdo Koppers, Claro Vicua, Fe Grande, etc.). Un 30% empresas dedicadas a la construccin (TECSA, SALFA CORP, Vial y Vives, Con PAX) y un 10% empresas Mineras (Codelco Chile, Antofagasta Minerals, Anglo American, BHP Billiton, Phelpsdodge, etc.).

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3.1.2 Lugar de trabajo:

Oficina en Calama y principalmente terreno.

3.1.3 Trabajador:
La empresa cuenta hoy con 152 trabajadores a nivel nacional A nivel Local, la estructura es la siguiente: 1 Vendedor 1 Asistente de Ventas 1 Administrativo (Facturacin, NC, depreciaciones, cierre de negocios por SAP) 1 Encargado de operaciones 8 Mecnicos Asistente de operaciones 2 Ayudantes mecnicos

3.1.4 Tareas:
A cargo de la gestin comercial de la sucursal Calama (Cotizaciones y visitas) Visitas a Mineras de la zona (Spence, Tesoro, EL Abra, Chuquicamata, Gaby, Esperanza) Preparar propuestas para adjudicacin de contratos con Empresas Mineras y Contratistas Preparar informes de gestin (Forecast, planilla de proyectos, informes de facturacin, etc) Venta de equipos usados

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3.1.5 Herramientas utilizadas:

Camioneta 4 x 4 Celular con 2000 minutos Notebook de la compaa Gastos de representacin Asistente de Ventas ( enviar cotizaciones y seguimiento) Suscripcin a revistas especializadas ( Capital, CBC, Revista Minera)

3.1.6 Interacciones:
Gerente de Ventas Nacional Jefe de Ventas Zonal Asistente de Ventas, perteneciente al rea comercial Administrativo, perteneciente al rea de administracin de venta Encargado de operaciones, perteneciente al rea de operaciones Mecnicos, pertenecientes al rea de operaciones Ingenieros de ventas de otras Zonas Evaluador de crditos, perteneciente al rea de Finanzas Clientes

3.1.7 Datos de Inters:

Empresa relativamente joven con una antigedad de 7 aos. El mercado se encuentra concentrado en tres grandes competidores, CAT Rental (Finning), SKC Rental (Sigdo Koppers) y KCCA, adems de competidores segundarios como HERTZ maquinarias y Alo Rental en el rubro de equipos de levante. La empresa cuenta con una estructura relativamente plana principalmente con tres reas funcionales: Ventas (Gerente, Supervisor, vendedores y asistentes), Administracin (gerente, supervisores, administrativos) y operaciones (Gerente, Supervisor, encargado de sucursal, mecnicos y ayudantes mecnicos) Las tres areas funcionales operan en forma paralela, no existe una
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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara gerencia zonal que abarque todas las areas, esta configuracin promueve el dinamismo de la estructura, pero en algunos casos cierta descoordinacin para cumplir con los objetivos. Cabe sealar que las sucursales no cuentan con un Jefe (agente) que supervise las tres areas, los cargos funcionan en forma paralela, por lo tanto, predomina la auto gestin, el auto control y la autonoma en la toma de decisiones. la sucursal de Calama ha obtenido histricamente los mejores ndices de gestin de la compaa en mbitos comerciales (Facturacin), operacionales (disponibilidad de equipos) y de administracin de ventas (Evaluacin de crditos, informes administrativos, etc.). Para los temas de RRHH (Remuneraciones, beneficios) y logstica la empresa est bajo el alero de la empresa paraguas, Komatsu Chile.

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3.2 Gestin de Recursos Humanos

3.2.1 Motivacin:
Al analizar la motivacin buscamos comprender los distintos factores capaces de dirigir la conducta de las personas hacia un objetivo. Para identificar qu es lo que mueve al Ingeniero de Ventas que se est estudiando, se aplicaron las distintas teoras vistas en clases relacionadas a la motivacin. En primer lugar se analiz la motivacin del cargo de acuerdo a la teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow, la cual plantea que en todo ser humano existe una jerarqua de 5 necesidades. En base a esto se determin que las necesidades fisiolgicas y de seguridad se encuentran completamente satisfechas, sin embargo en lo social presenta algunos problemas debido a que es el nico ingeniero de ventas en Calama y su jefe directo trabaja en Antofagasta, por ende, la gente con la que l podra relacionarse en la oficina son las reas de operaciones (servicio tcnico) o administrativos, sin embargo, dado que el trabajo que realiza requiere estar casi 100% en terreno, la relacin con ests otras reas es muy baja. A sus pares, ingenieros de ventas de otras sucursales, los ve slo en las reuniones zonales a las que deben asistir, no obstante, se siente muy valorado por ellos y por su jefe directo, existen buenos vnculos, por lo que en la estima se encuentra bien. Por ltimo, con respecto a la auto realizacin, existe un gran problema en la organizacin que podra atribuirse a la cultura de la misma que es que no se preocupan de reconocer los logros de las personas, el ingeniero de ventas siente que realiza muy bien su trabajo y as lo demuestran los resultados pero no existen felicitaciones respectivas ni palabras de aliento en momentos complicados, esto ltimo lo mantiene muchas veces desmotivado. Al analizar la teora X e Y de Douglas McGregor, se identifica a una persona con una actitud positiva frente a la vida, persona Y. Una de las cualidades que ms sobresalen del ingeniero de ventas en estudio, es que se auto dirige y auto controla, debido a que no tiene un control externo directo para desarrollar sus actividades. Por ende, podemos decir que las necesidades de orden superior de Maslow (social, estima y auto realizacin) son las que lo dominan y ests, como se mencion en el punto anterior, no se encuentran 100% cubiertas.

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara Si se aplica lo analizado hasta el momento a la teora ERC de Clayton Alderfer, se concluye que las necesidades bsicas de Existencia, se encuentran completamente satisfechas, sin embargo las de Relacin y Crecimiento podran mejorarse sustancialmente. McCleland plantea la teora de las necesidades y las divide en tres bsicas; Logro, Poder y Afiliacin. Al analizar cada una de estas necesidades para el ingeniero de ventas, se determina que la necesidad de Logro es la que lo representa completamente, ya que es una persona que actualmente est enfocado absolutamente en mantener bien a su familia, por ende, las metas personales se anteponen a las de la organizacin. Con respecto a la necesidad de poder se puede decir que no est dentro de sus motivaciones ya que, hoy, no le interesa tener influencia sobre otras personas y la motivacin por afiliacin existe levemente, pero ms que nada es utilizada como medio para poder tener xito en los desafos que debe cumplir. Al analizar la teora de la evaluacin cognoscitiva encontramos que existen ms motivaciones extrnsecas que intrnsecas, el hecho de que el cargo sea ingeniero de ventas implica que la mayora de sus logros est ligado a un beneficio econmico, sin embargo existen actividades muy importantes que debe desarrollar y no estn ligadas a un beneficio econmico ni a recibir algo a cambio y son desarrolladas de excelente manera slo por el placer de hacerlo. La teora de Motivacin - Higiene propuesta por Frederick Herzberg plante que las respuestas que la gente daba cuando se senta bien era muy distinta a cuando se senta mal, las primeras se relacionan con la satisfaccin y las segundas con la insatisfaccin en el trabajo. Al analizar los factores de Higiene, que determinan la insatisfaccin, se concluye que estos se encuentran todos cubiertos, sin embargo, existen factores motivadores que no lo estn, como por ejemplo reconocimiento al desempeo, oportunidades de avance laboral y oportunidades de desarrollo personal. Es importante mencionar que actualmente la compaa se encuentra trabajando para poder cambiar esto, ya que vieron lo necesario e importante que resulta mantener a la gente motivada y eso se logra no slo cumpliendo fuertemente los factores de higiene, sino que tambin mediante los factores motivadores. A continuacin podemos ver la posicin analizada del ingeniero de ventas en el grfico:

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Con respecto a la teora de la fijacin de metas de Locke, que dice que las metas deben ser especficas, difciles y con retroalimentacin para que mejoren el desempeo, se busc identificar si las metas propuestas cumplen con estas caractersticas y se encontr que para este caso en particular las metas del ingeniero de ventas no son difciles ya que son las mismas que sus pares pero el hecho de que l est ubicado en una de las regiones con mayor demanda del servicio ofrecido es mucho ms fcil poder cumplirlas, por ende no son desafiantes, sin embargo l se autoimpone metas mayores. Adems existe una alta relacin de compromiso hacia el cumplimiento de las metas y el ingeniero de ventas se siente capaz de cumplir la que se le imponga. Al analizar la teora de la equidad (justicia organizacional), encontramos que con respecto a la justicia distributiva no hay problemas y se cumple plenamente ya que por un lado todos los ingenieros de ventas tienen igual oportunidad de obtener las recompensas dadas y por el hecho de que deben cumplir metas el que ms recibe es el que ms aport en trminos de negocios por ende los dems no se sienten en desigualdad. Es importante mencionar que si se analiza este mismo punto pero comparando a los ingenieros de ventas con los administrativos o los de operaciones, existe una gran diferencia en trminos de sueldos y de tiempo dedicado al trabajo, por lo que la gente de las reas de administracin y operaciones podra estar bastante desmotivadas al sentir que no hay equidad entre reas. La justicia en los procedimientos existe en la mayora de los casos, sin embargo hay casos en que se hacen excepciones en los procedimientos

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara establecidos por la compaa y no se hacen para todos, por ende se genera cierto desapego al compromiso con la organizacin por parte de los empleados. Y finalmente, con respecto a la justicia interaccional, se determin que existe equidad tanto en el trato como en la informacin dada, el hecho de que la estructura de la organizacin sea plana hace que la informacin sea conocida por todos y de manera rpida.

3.2.2 Liderazgo:
En la empresa analizada (KCCA) existe una estructura organizacional basada en tres unidades operativas (Administracin, comercial y operaciones), cada unidad lideraba por un Gerente a cargo con asiento en la casa matriz (Santiago) y con supervisores Zonales de las diferentes reas, lo anterior se traduce en una estructura relativamente plana, con decisiones y procedimientos rpidos que estn acordes con la naturaleza del negocio (arriendo de Maquinarias) y en funcin de las necesidades de los clientes. Bajo esta perspectiva, la realidad de las sucursales es de una dinmica auto dirigida y de autocontrol (no existe Jefe de Sucursal), en donde interactan las 3 areas de la organizacin y en donde nuestro caso de estudio (Ingeniero de ventas) asume en circunstancias puntuales un rol de Lder para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes o para lograr los objetivos globales de la sucursal, aun cuando no estn bajo su directa responsabilidad, es decir, existe una estructura informal que tiene que ver con las dinmicas y relaciones entre los individuos de la sucursal de Calama, en donde las relaciones de autoridad, expectativas, conflictos y fines mutuos de los miembros son lideradas en algunos casos por el vendedor de la sucursal. Habiendo explicado el contexto en donde se sita nuestro caso de estudio, analizaremos los modelos de Liderazgo que se puedan aplicar en esta actividad, considerando que son situaciones circunstanciales de liderazgo, pero que en ningn caso son derivadas de un poder legtimo (como consecuencia del puesto), aclarado este punto, comenzaremos desarrollando las teoras clsicas del comportamiento (Iowa Ohio Michigan), las cuales proponen que son las conductas especficas (ms que caractersticas individuales) las que diferencian a los lderes.

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara Estudios de Iowa El estilo en el cual ms se ve reflejado nuestro caso de estudio, es de un lder participativo o Democrtico, basado en la confianza total en sus pares, obtiene ideas y opiniones y las usa en forma constructiva, las decisiones operativas se toman considerando las diferentes opiniones, fomentando de esta forma la participacin. Ejemplo: Como iniciativa propia de la sucursal Calama se realiza una reunin de gestin los das Lunes de cada semana en donde participan las tres areas (Ingeniero de ventas, Encargado de operaciones y administrativo) de la sucursal, se planifican las tareas, se asignan los recursos y se generan los plazos a fin de cumplir los compromisos adquiridos con los clientes. Estudios de Ohio El anlisis de este estudio es difcil de aplicar en la actividad del ingeniero de ventas de la sucursal Calama, ya que las tareas que desarrollan en este caso los mecnicos no son asignadas por l sino que directamente por el encargado de operaciones de la sucursal, el ingeniero de ventas mantiene un Rol consultivo (consejero) en la aplicacin de criterios y prioridades necesarias en algunos casos para la asignacin de labores (Instrucciones) y es justamente en estos casos en donde sus opiniones estn sesgadas, principalmente por la categora de consideracin, alineadas principalmente con conductas de auto cuidado propias de la compaa. Ejemplos: No enviar mecnicos a faena despus de las 5 de la tarde. No cargar equipos sin luz natural (es ms probable que te despidan por cargar un equipo sin luz, que por no arrendar el equipo) No mandar a faena a mecnicos que tengan algn problema personal (un hijo enfermo) ya que no estarn enfocados 100% en su trabajo Respetar sus horarios y feriados, etc. (por la naturaleza del negocio no siempre es as)

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara Estudios de Michigan Al igual que el estudio anterior, nuestro analizado considera que el alto desempeo est relacionado con enfatizar las relaciones interpersonales a objeto de cumplir con los objetivos de produccin, no obstante lo anterior, entiende que los mejores resultados se logran buscando un equilibrio entre ambas partes, situacin que en la prctica se da puesto que la sucursal de Calama ha obtenido histricamente los mejores ndices de gestin de la compaa, en mbitos comerciales (Facturacin), operacionales (disponibilidad de equipos) y de administracin de ventas (Evaluacin de crditos, informes administrativos, etc.) Lo anterior es consecuente con este estudio, el cual dice que la orientacin al empleado tiene mejor desempeo (incluso en produccin) liderada por una administracin de equipos, en donde se busca el alto desempeo, logrando el compromiso de los trabajadores y creando relaciones de confianza y respeto. Luego de haber analizado las teoras clsicas acerca del liderazgo, analizaremos el Liderazgo situacional a travs de los modelos de contingencia de Fiedler y teora del liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard. Modelo de Fiedler Teora de que los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del lder con sus subordinados y el grado en el que la situacin le da el control y la influencia. Cmo identificar el estilo de liderazgo? Cuestionario del compaero menos preferido (CTMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de tolerancia con que el lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. En su presentacin original Fiedler afirm: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un
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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy poco favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo".

Para el caso de estudio y en concordancia con el anlisis de los modelos anteriores, el ingeniero de ventas de Komatsu Arrienda, est orientado a las relaciones.

Cmo definir la situacin? Tres dimensiones de contingencia: 1. Relaciones entre el lder y los miembros: Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por su lder (Buenas, aunque formalmente los mecnicos no son subordinados del ingeniero de ventas, existe una relacin de confianza, respecto y credibilidad) 2. Estructura de la tarea: Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento establecido (Baja, existe claridad en cuanto a metas y objetivos, pero no existen procedimientos estandarizados para cumplir dichos objetivos) 3. Posicin de poder: Influencia que se deriva de la posicin en la estructura de la organizacin; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos (Dbil, en este caso el lder no tiene la facultad para influir directamente en estos aspectos) Clasificacin de lo favorable de una situacin Situacin Relaciones Miembro - lder 1 2 3 Buenas Buenas Buenas Estructura de la tarea Alta Alta Baja Posicin de Lo favorable de la poder del situacin lder Fuerte Dbil Fuerte Favorable Favorable Favorable

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara 4 5 Buenas Moderadamente Deficientes 6 Moderadamente Deficientes 7 Moderadamente Deficientes 8 Moderadamente Deficientes Baja Dbil Baja Fuerte Alta Dbil Baja Alta Dbil Fuerte Moderadamente Favorable Moderadamente Favorable Moderadamente Favorable Moderadamente Favorable Desfavorable

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construy ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la situacin es muy favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situacin es moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a las relaciones, que es justamente el caso de nuestro analizado. Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard) El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca en los seguidores. Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparacin. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al lder y su funcin de dirigente. Independientemente del comportamiento del lder, la eficacia depende de las acciones de los seguidores. Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al desarrollo de
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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara la Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin embargo stos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos especficos del lder: Comunicar (alta tarea - baja relacin) Definicin de papeles y tareas indicando a la gente qu, cmo, cundo, y dnde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo. Vender (alta tarea - alta relacin) El lder dirige y proporciona apoyo. Participar (baja tarea - baja relacin) Lder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del lder es la facilitacin y comunicacin. Delegar (baja tarea - baja relacin) El lder proporciona poca direccin y apoyo. Otro componente de la Teora Situacional de Hersey y Blanchard es la definicin de cuatro etapas de preparacin adecuada de los seguidores: R1.La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en s misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y especficas. R2.La gente es incapaz, pero est dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Est motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas. Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relacin. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relacin facilita que los seguidores compren psicolgicamente los deseos del lder. R3.La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que desea el lder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo. R4.La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. Habiendo explicado el modelo planteado por Hersey & Blanchard aplicamos su uso al caso de estudio: Por ser la sucursal de Calama un grupo cohesionado, maduro y con un buen desempeo, se asume que los seguidores poseen la preparacin adecuada y buena disposicin para asumir responsabilidades, por lo tanto el ingeniero de ventas (Lder) responde reduciendo el control, pero tambin reduce el

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara comportamiento de relacin, ya que puede dejar al grupo trabajar slo, sin necesidad de mucha supervisin o de amplia comunicacin, porque no se requiere, por lo tanto el comportamiento especifico del lder se mueve entre delegar y participativo.

3.2.3 Toma de Decisiones:

Para identificar el tipo de decisiones es necesario definir el entorno en que se desenvuelve la empresa, en este caso, Komatsu Arrienda S.A. Segn lo informado por el ingeniero de ventas el negocio del arriendo de maquinarias convive en un entorno cierto, en donde existe suficiente informacin para evaluar resultados, a partir de la cantidad de proyectos de inversin de un ao X se puede determinar la demanda de equipos, y de esta forma configurar una oferta adecuada, por otro lado, el riesgo es asumido principalmente por los clientes quienes son los que se adjudican los contratos, la poltica de crdito de la empresa es conservadora ( adversa al riesgo), solo trabaja con clientes que califican no asume apuestas arriesgadas.

Ya habiendo analizado el entorno en el cual convive la empresa, nos enfocamos en los tipos de decisiones que debe tomar la persona en estudio, en este caso, el ingeniero de ventas: Decisiones Programadas: asociadas a la reposicin de inventario generalmente qu equipos compra?, qu equipos son los ms demandados? Decisiones no programadas: El dinamismo del negocio y la flexibilidad de la estructura permite generar decisiones no programadas y muchas veces esto se traduce en una ventaja competitiva.

Si un cliente necesita arrendar un equipo X y nosotros no lo tenemos en nuestra lnea de productos, tenemos la capacidad financiera para comprar este nuevo equipo X y arrendrselo al cliente en caso que nos convenga econmicamente. La evaluacin es simple, si conviene se puede hacer.

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara Lo mismo aplica para estrategias de Marketing, campaas de fidelizacion, etc, existe voluntad para tomar decisiones no programadas. En relacin a los modelos de toma de decisiones, los utilizados se enmarcan en la teora clsica de decisiones, ya que se considera el mercado caracterizado por la certidumbre y la demanda se determina bsicamente en relacin a dos factores disponibilidad y precio, los clientes necesitan arrendar mquinas y la decisiones se basan en tener el equipo y el precio, no importa la Marca ni el modelo (Justamente una de las crticas a la racionalidad econmica).

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3.3 Propuesta de Mejoras Actividad II

Una de las principales debilidades en cuanto a motivaciones del Ingeniero de ventas es que sus logros no son reconocidos por la organizacin. Lo cual puede afectar fuertemente en su desempeo debido a que busca slo cumplir con lo que se le exige pero no est ms comprometido con la empresa porque sabe que el desempeo no es reconocido por los dems. Esto est fuertemente ligado a la teora de Motivacin Higiene, ya que los factores de higiene se cumplen plenamente, en especial los de remuneracin, seguridad, condiciones fsicas en el trabajo y supervisin, sin embargo, estos slo logran mantener al Ingeniero en un estado neutro, pero para lograr motivarlo y que sus conductas sean positivas hacia la organizacin, es vital que se cumplan los factores motivadores y es ah donde encontramos el reconocimiento al desempeo que debe ser potenciado, lo cual podra hacerse mediante un mail que informe a la

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MBA Gestin Empresarial Universidad Tcnica Federico Santa Mara compaa el desempeo de los ingenieros de ventas de las distintas regiones o mediante un ranking semestral publicado por intranet. Implementar un Sistema de Sugerencias mediante el cual los empleados aporten con ideas para mejorar procesos, reducir costos, etc. Esto aumentara la motivacin de las personas y adems podran ser recompensadas con un premio las mejores ideas. Otro factor motivador que tambin debe ser mejorado son las oportunidades de desarrollo personal, ya que prcticamente no existen posibilidades de capacitaciones o desarrollo de tareas en las cuales el ingeniero de ventas pueda ser capaz de desarrollar sus competencias. Las oportunidades de avance laboral se deberan mejorar mediante un proceso de reclutamiento interno, a travs de este, la gente se motivara al saber que existe la posibilidad de surgir en la empresa, lo que se podra traducir en conductas positivas. Se mencion en este informe que las metas impuestas al cargo eran poco desafiantes debido a que se lograban fcilmente y se sabe por la teora de la fijacin de metas que deben ser especficas, difciles y con retroalimentacin. Al estar ausente el desafo de la dificultad en la meta produce una disminucin en el desempeo, por ende, se recomienda evaluar las ventas histricas del ingeniero y aumentar los montos de ventas acorde a un aumento en las comisiones tambin, ya que todo se traduce en mayores utilidades para la empresa. Finalmente, se recomienda implementar un Plan de Desarrollo Profesional el cual se desarrollara en tres fases: i) Encuesta de declaracin de intereses: Cada empleado debe responder una encuesta que est orientada a definir los intereses personales de cada persona y los proyectos personales que tiene considerados a lo largo de su desarrollo en la empresa. ii) Anualmente se debe realizar la revisin de estas declaraciones y analizar los intereses de cada persona y evaluar cules deben o pueden ser desarrolladas. iii) Planificar las estrategias para llevar a cabo los planes de carrera seleccionados.

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