DEPARTAMENTO DE GESTIN, NEGOCIOS INTERNACIONALES Y LDERES EMPRENDEDORES

Estudio "Strategic Performance Management en Mxico"

Versin completa

Agradecemos a las siguientes empresas por haber participado en el estudio!:

Accor, Alcatel, Anker Leschaco, BASF, Bayer, Boehringer Ingelheim, Bosch Rexroth, Cegelec, Coface Rating, Continental, Daimler Chrysler, Essilor, EulerHermes, Festo Pneumatics, Grnenthal, Grupo ADO, IBM, Lafarge Cementos, Merck, Merz, Novartis, Renault, Schering Mexicana, Schwabe, Siemens y Volkswagen

Julio 2006

Prlogo El presente trabajo naci con la intencin de proporcionar una gua prctica tanto para empresas que usan el Balanced Scorecard en Mxico y quieren comparar sus prcticas y resultados con otras empresas usuarias de esta herramienta, como para aquellas que estn ante una introduccin del instrumento - o simplemente interesados de manera general en la temtica - y buscan obtener informacin til por medio de las experiencias de las empresas usuarias del Balanced Scorecard en Mxico, previamente al desarrollo del concepto en su empresa. Se busc realizar la acrobacia de, por un lado, representar los resultados del estudio emprico en una forma cientficamente fundada - pero sin ser demasiado terico - y por otro lado mantener un enfoque sobre aspectos relevantes para la prctica empresarial, pero evitando una representacin demasiado superficial y simplista. El estudio se llev a cabo en el marco de una tesis universitaria para concluir la carrera de Global Management en la universidad alemana Hochschule Bremen. La versin redactada en alemn se entreg en mayo del 2006 en la Hochschule Bremen y obtuvo la calificacin de 1,0 (correspondiendo a 100 en una escala de 100 puntos). El presente trabajo representa la versin traducida al espaol y adaptada a las necesidades de informacin de las empresas que participaron en el estudio, lo que quiere decir que la seccin terica ha sido abreviada ligeramente, la seccin emprica profundizada; aparte incluye un captulo sobre el uso de herramientas de apoyo IT y varias grficas individualizadas para cada empresa. En primer lugar quiero agradecer a todas aquellas personas que han participado en esta investigacin como entrevistados, porque sin su colaboracion habria sido imposible obtener los datos necesarios para este estudio. Muy especialmente quiero agradecer el Sr. Christian Menzel de la empresa Merck Mxico y el Sr. Ragner Ziegler de la empresa Schering Mexicana que fueron de gran ayuda proporcionando contactos de empresas que pudieran estar interesadas en la participacin en la encuesta.

En el mbito estrictamente acadmico, he de agradecer el apoyo y los aportes de los asesores de mi tesis, el Dr. Gerald Graubner y la Prof. Dr. Jutta Berninghausen. Quiero tambin agradecer las personas y instituciones que apoyaron la realizacin de este estudio, en la empresa de consultora Hermes Systems el Ing. Elie Haibi, el Lic. Romain Sibille y especialmente el Lic. Adrien Mignauw por su constante apoyo y sus valiosos consejos; en la empresa de consultora W.J. Reddin la Sra. Lucia Rivera y el Sr. Alejandro Serralde; y finalmente en la universidad Tecnolgico de Monterrey la Lic. Blanca Tapia y la Dra. Imaru Arias. Muchas gracias tambin a mis amigos Andrs Morales, Liliana Medina, Sara Ibez y Carlos Galicia para la meticulosa correccin de la traduccin de mi tesis al espaol.

Lic. Rudolf Kaminski, Autor de la tesis

Mxico, 12 de Julio del 2006

ndice .............................................................................................. 4 ndice de grficas ............................................................................ 7 ndice de abreviaciones ................................................................... 9 1. INTRODUCCIN ........................................................................... 10 1.1 Planteamiento del problema 10 1.2 Objetivo del estudio 11 1.3 Estructura del estudio 12 1.4 Metodologa del estudio emprico 13 2. PRINCIPIOS BSICOS DE PERFORMANCE MEASUREMENT Y MANAGEMENT ............................................................................. 14 2.1 Contexto histrico 14 2.2 Insatisfaccin con los sistemas de gestin tradicionales como punto de partida 16

3. EL CONCEPTO DEL BSC ................................................................ 19 3.1 Origen y principio del BSC 19 3.2 Caractersticas del BSC 20 3.2.1 Orientacin hacia la estrategia empresarial 21 3.2.2 Modo de consideracin equilibrado de la empresa 22 3.2.3 Sistematizacin en perspectivas 22 3.2.4 Representacin de las interdependencias entre los objetivos estratgicos a travs de cadenas de causa-efecto 25 3.3 El BSC como sistema de gestin estratgica 26

4. VALORACIN TERICA DEL CONCEPTO BSC Y FORMULACIN DE HIPTESIS .. 31

4.1 Orientacin multidimensional 31 4.2 Enfoque en la estrategia y reduccin del exceso de informacin 31 4.3 Simplificacin del proceso de planificacin 32

4.4 Creacin de una comprensin comn acerca de la estrategia 34 4.5 Posibilidad de integracin en los sistemas de gestin 35

4.6 Flexibilidad conceptual

36

4.7 Posibilidad de adaptacin a la situacin especfica de una empresa 37 4.8 Otros hiptesis 38 5. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO EN MXICO . 39 5.1 Desarrollo y Implementacin del BSC 39 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 5.1.8 5.1.9 Razones para la introduccin del BSC 39 Circunstancias de la introduccin del BSC 41 Perspectivas establecidas 43 Equilibrio entre indicadores adelantados y atrasados 45 Cantidad de Indicadores Estratgicos 47 Estructura del BSC 48 Cadenas de causa-efecto Implementacin del BSC en la empresa Recursos necesarios para el desarrollo y la implementacin del BSC 53 5.1.10 Disponibilidad de datos para el desarrollo de indicadores 56 5.2 Uso del BSC 58 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 Publicacin de la estrategia a travs de programas de comunicacin y capacitacin 58 Enlace del BSC con los sistemas de gestin 59 Enfoque participativo contra enfoque jerrquico 60 Aprendizaje y Feedback Estratgico 62 Apoyo del BSC por IT 65 48 51

5.3 Resistencias Internas, Factores de xito y recomendaciones 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6

72

Resistencias por parte de los empleados 72 Factores de xito para el desarrollo del BSC 74 Factores de xito para la implementacin del BSC 77 Factores de xito para el uso del BSC 78 Obstculos durante el desarrollo, la implementacin y el uso del BSC 79 Ocurrencia de problemas comunes 83

5.3.7

Sugerencias para el mejoramiento y desarrollo del concepto BSC 85

5.4 Evaluacin de la utilidad del modelo BSC 86 5.4.1 5.4.2 5.4.3 Opinin de los usuarios del BSC 86 Comparacin empresas usuarias / no usuarias del BSC 89 Anlisis de correlacin: sistema de gestin estratgica & xito estratgico 102 6. IMPLICACIONES CULTURALES DE USO DEL BSC EN MXICO . 107 6.1 Descripcin de las dimensiones culturales relevantes para el anlisis cultural comparativo 107

6.2 Implicaciones de las dimensiones culturales para el uso del BSC 111 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 Distancia al poder 111 Aversin a la incertidumbre 114 Masculinidad / Feminidad 116 Individualismo / Colectivismo 116

6.3 Conclusin acerca de la transferibilidad y la necesidad de adaptacin del BSC 118 7. CONCLUSIN Y PERSPECTIVA . 121 Bibliografa .. 126

ndice de grficas
Grfica 1: Grfica 2: Grfica 3: Modelo completo del BSC 30

Razones para la introduccin del BSC 40 Ponderacin de las perspectivas del BSC en las empresas encuestadas 44

Grfica 4:

Exactitud de las relaciones de causa-efecto en los mapas estratgicos 49 53

Grfica 5: Grfica 6:

reas de la empresa integrados en el sistema del BSC Recursos necesarios para el desarrollo y la implementacin de un BSC

54

Grfica 7:

Punto de partida estratgico para la introduccin de un BSC en su organizacin 55

Grfica 8:

Disponibilidad de datos al principio / al final del proceso de introduccin del BSC 57

Grfica 9:

Procedimiento para la planeacin de los contenidos del BSC 61

Grfica 10: Grfica 11:

Checklist para el apoyo IT del BSC .. 71 Introduccin del BSC: Expectativas, Resistencias y Satisfaccin 74 75 77

Grfica 12: Grfica 13:

Factores de xito para el desarrollo de un BSC Factores de xito para la implementacin de un BSC

Grfica 14: Grfica 15: Grfica 16: Grfica 17: Grfica 18:

Factores de xito para el uso del BSC 79 Obstculos comunes en el uso del BSC Impacto del BSC sobre el sistema de gestin 84 88

Impacto del BSC sobre el logro de metas estratgicas 89 Conexin entre planeacin operativa y estratgica en empresas usuarias / no usuarias del BSC 96

Grfica 19: Grfica 20: Grfica 21:

Enlace de metas estratgicas con metas personales Benchmark empresas usuarias / no usuarias del BSC Anlisis de correlacin - sistema de gestin estratgico

97 101

& xito estratgico . 105 Grfica 22: Comparacin de dimensiones culturales en los Estados Unidos / Mxico segn ndice de pases de Hofstede .. Grfica 23: Grfica 24: 112

Implicaciones culturales del BSC 119 Resumen de la valoracin de los hiptesis 122

ndice de abreviaciones
BSC ERP etc. et al. EVA IT KPI LM MM P. p. ej. PC PP. ROI TM USD Balanced Scorecard Enterprise Ressource Planning et cetera y los otros autores Economic Value Added Information Technology Key Performance Indicator Lower Management Middle Management Pgina por ejemplo Personal Computer Pginas Return on Investment Top Management US - Dollar

1. Introduccin
1.1 Planteamiento del problema Con vistas a un entorno empresarial cada vez ms complejo, una competencia global, tiempos de reaccin y ciclos de vida de productos acortados as como permanentes innovaciones de procesos y productos, parece necesaria una revisin a fondo de los procesos de planeacin, gestin y medicin del desempeo de las empresas con respecto a su adecuacin. Los sistemas de controlling convencionales a menudo quedan incapaces de adaptarse al cambio continuo de los factores competitivos externos y las nuevas estructuras organizacionales. Desde finales de los ochenta se est discutiendo bajo el trmino Performance Measurement respectivamente Performance Management la necesidad de nuevos conceptos para la medicin del desempeo empresarial y la gestin equilibrada de las empresas. Forzado por empresas de consultora internacionales, vendedores de seminarios y la comunidad de ciencias de administracin, un representante de los conceptos de Performance Measurement el Balanced Scorecard (BSC) - goza de una creciente popularidad y difusin. Surge la sospecha que el BSC posiblemente representa una vez ms una moda de management que, igual que modelos como Total Quality Management o Reengineering, sigue el tpico ciclo de vida de conceptos de management modernos es decir primero causa mucha sensacin, luego se implementa con menos entusiasmo y de forma poco decidida; por consiguiente cumple insatisfactoriamente con las grandes promesas y finalmente cae silenciosamente en el olvido. En este trabajo se examinar si en realidad el BSC solamente representa una moda pasajera o si el concepto puede contribuir de manera duradera al xito de las empresas.

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1.2 Objetivo del estudio El objetivo del presente trabajo es de evaluar crticamente si el modelo del BSC, desarrollado en el entorno cientfico y econmico de los Estados Unidos, tiene la capacidad para realizar los beneficios que sus creadores y protagonistas prometen y de que forma se puede aplicar el concepto en el entorno de los negocios en Mxico. Segn un estudio emprico de la empresa de consultora Gentia, ya en el ao 1998 ms de 60% de las empresas grandes de los Estados Unidos (Fortune 1000) estaban usando la herramienta Balanced Scorecard para la realizacin de sus estrategias.1 Mientras la difusin en los pases de Europa no varia mucho de esta cifra (p.ej. Alemania 40 - 50%), se estima que en Mxico todava son relativamente pocas las empresas usuarias del BSC, cual fue publicado por primera vez ya en el ao 1992 en el Harvard Business Review. Tambin cabe mencionar que aunque en Mxico ya se encuentran suficientes empresas usuarias del BSC para poder concluir un estudio acerca del uso de la herramienta en Mxico, hasta hoy en da todava no se haba llevado a cabo tal investigacin cientfica. Estas circunstancias fundaron la motivacin de realizar un proyecto de

investigacin sobre el BSC en Mxico, que se llev a cabo entre el 2005 y el 2006 en el marco de una tesis universitaria, contando con la participacin de 26 empresas en el estudio emprico y el apoyo de varias universidades y empresas de consultora. Se analizaron tanto la utilidad del instrumento BSC como la manera en la que las empresas lo estn usando frente a las particularidades del entorno de los negocios en Mxico. Contando con las amplias experiencias de las empresas pioneras en el uso de la herramienta en Mxico, se espera poder contribuir en la divulgacin del concepto en el pas.

Annimo, White Paper Gentia Software (1998), P.10

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1.3 Estructura del estudio La estructura del trabajo se orienta a los objetivos descriptos y se divide en siete captulos. 1. Introduccin: La primera seccin describe el panorama general y la motivacin del estudio as como su estructura y la metodologa usada. 2. Principios bsicos de Performance Measurement y Management: El segundo captulo describe los principios bsicos del Performance Measurement y Management. De estos se deriva un listado de criterios universales para valorar sistemas de Performance Management. 3. El concepto del BSC: En el captulo numero tres se describe detalladamente el concepto del BSC. Primero se enfoca en el sistema de indicadores, luego se presenta el sistema de gestin que asegura el anclaje en la empresa. 4. Valoracin terica del concepto BSC y formulacin de hiptesis: En esta seccin se valora el modelo BSC desde un punto de vista terico. Se usan los criterios elaborados en la seccin dos para esta evaluacin. Los resultados de esta discusin se representan en forma de hiptesis para su verificacin emprica. 5. Resultados del estudio emprico: El captulo cinco representa el ncleo de este trabajo, tanto en funcin de su volumen como de su importancia. Se presentan las experiencias de las empresas que usan el BSC en Mxico, en las fases de desarrollo e implementacin as como en el uso actual. Luego se valora la utilidad de la herramienta, segn las indicaciones de las empresas usuarias del BSC y en comparacin con las empresas no usuarias de la herramienta. Finalmente se lleva a cabo un anlisis de correlacin entre el uso del sistema de gestin del BSC y el xito estratgico de las empresas. 6. Implicaciones culturales del uso del BSC en Mxico: Este captulo tiene como objetivo de analizar las condiciones bajo las que el BSC se puede trasladar al contexto de los negocios en Mxico. Primero se discutan las diferencias entre la sociedad mexicana y la estadounidense segn previos estudios empricos, para luego poder revelar las implicaciones culturales que

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conlleva la herramienta y basado en esto evaluar su transferibilidad al entorno cultural de Mxico. Los resultados de este anlisis se comparan con las indicaciones de las empresas encuestadas en este estudio, para llegar a una conclusin plausible. 7. Conclusin y Perspectiva Se presentan a modo de resumen las conclusiones principales de este estudio.

1.4 Metodologa del estudio emprico Puesto que hasta este momento no se haba llevado a cabo una investigacin sobre el tema de Performance Management o el BSC en Mxico (o por lo menos no se haba publicado) se trata de una investigacin primaria. Una singularidad del estudio radica en el hecho que, a pesar de la temtica, tambin se incluyeron en el estudio emprico aquellas empresas que no usan algn concepto de Performance Management. La idea bsica detrs de este modo de proceder fue de no solo valorar el BSC empricamente por medio de las opiniones de las empresas usuarias del BSC, sino que de sacar conclusiones adicionales por medio de la comparacin de empresas usuarias y no usuarias del BSC. Solamente empresas con menos de 50 empleados o un volumen de ventas debajo de 1 milln de USD2 y organizaciones gubernamentales o no lucrativas3 fueron excluidos de la investigacin de campo. El estudio se limita al territorio nacional mexicano, es decir a empresas mexicanas y extranjeras que operan en Mxico. Se entrevistaron aquellas personas que por su respectiva posicin en la empresa disponan de la experiencia y del conocimiento tcnico necesario para la contestacin de las preguntas. En su mayora fueron Directores de Finanzas y Directores Generales, pero tambin gerentes encargados con la introduccin y la gestin del BSC, as como directivos de diversas reas como IT, Recursos Humanos o Gestin de Calidad. En este sentido el mtodo se puede describir
2

En la mayora de los casos, estas empresas no manejan formalmente un sistema de gestin estratgico 3 El sector no lucrativo o gubernamental fue excluido puesto que la estructura de los scorecards regularmente difiere demasiado del modelo usual en el sector privado.

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como consulta a expertos. La encuesta se llev a cabo en forma de entrevistas personales guiadas por medio de un cuestionario estandarizado. Se escogi este mtodo ya que los aspectos que se investigaron en los cuestionarios se pueden caracterizar ms bien como complejos y sujetos a interpretaciones. De hecho, en el principio del estudio, se distribuyeron algunos cuestionarios por correo electrnico. Nos dimos cuenta que la plausibilidad de algunas respuestas era ms bien baja, ya que en algunos aspectos relacionados en si, se hicieron indicaciones bastante opuestas y contradictorias, debido a que las preguntas se podan interpretar de forma distinta. Para asegurar una alta calidad de los datos se decidi llevar a cabo el llenado de los cuestionarios exclusivamente en forma de entrevista personal, lo que tambin explica la cantidad resumida de empresas que pudieron participar en el estudio (restricciones de recursos y tiempo por ser una tesis universitaria).4 Sin embargo, opinamos que es preferible una cantidad limitada de empresas participantes con una alta calidad de datos a la situacin inversa (muchas empresas, datos a menudo poco plausibles).

2. Principios bsicos de Performance Measurement y Management

2.1 Contexto histrico Mientras la gestin estratgica en los ochentas estaba enfocada en ampliar y mejorar los conocimientos y las tcnicas para el desarrollo de estrategias tanto en la prctica como en la ciencia un alto grado de fracasos estratgicos en los aos siguientes indic que se haba descuidado en gran parte la cuestin de una implementacin eficiente y efectiva. En consecuencia los tericos y prcticos empezaron a dedicarse ms a la problemtica de la ejecucin de las estrategias y especialmente a la cuestin de indicadores apropiados para la gestin estratgica de una empresa. En este contexto los tradicionales conceptos de gestin de la empresa, con su orientacin hacia la contabilidad, recibieron fuertes crticas; se

Al terminar el estudio, 26 empresas en total.

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les reprochaba que el enfoque unilateral en indicadores financieros solo meda resultados que ya se haban concluidos y que por tanto ya no se dejaban corregir.5 Aparte se criticaba que estos sistemas producan nmeros de forma excesiva pero muy poco adecuada con respecto a las necesidades de informacin en el entorno cada vez ms dinmico de las empresas.6 Desde finales de los aos ochenta el trmino Performance Measurement seala un nuevo principio y la promocin de conceptos alternativos para la gestin de las empresas. En los aos siguientes, una gran variedad de conceptos de Performance Measurement fueron desarrollados. En el ao 1998, la herramienta ms popular del Performance Measurement, el BSC, ya se haba difundida en 60% de las ms grandes empresas de Estados Unidos.7 A principios del ao 2003 existieron ms de 12 millones de pginas Internet acerca del tema Performance Measurement y Management.8 Sin embargo, el trmino Performance es tan popular como vago en su definicin. Traduciendo literalmente Performance significa desempeo, pero lo que se entiende con la palabra desempeo depende ms que nada de la perspectiva del espectador. Por lo mismo, en la literatura dedicada al Performance Measurement o Management se puede encontrar tanto publicaciones con un enfoque de gestin o finanzas como de organizacin, calidad o recursos humanos.9 Incluso muchas veces no se hace una distincin clara entre ambos trminos, aunque el Measurement se refiere claramente a cuestiones de evaluacin o medicin y el Management pues al proceso entero de gestin, que por supuesto incluye tambin la medicin.10 Dado la ambigedad de la terminologa, tampoco existe una definicin generalmente aceptada para el Performance Measurement y Management. Una posible razn para que hasta ahora todava no exista una elaboracin integrada y sistemtica de un concepto total, que detalle en que debe exactamente consistir un sistema de Performance Management, es que el sistema ideal depende de muchos factores especficos para cada empresa.
5 6

Preuss, P. (2003), P. 18 Mller Stewens, G. (1998), P. 43 7 Annimo, White Paper Gentia Software (1998), P.10 8 Mc Namara, C., Mong, S. (2005), P. 1 9 Hoffmann, O. (2002), P. 7 10 Hoffmann, O. (2002), P. 29

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No obstante, el hecho de que falte una definicin o un modelo universal no significa que los diferentes conceptos desarrollados (Performance Prism, Intellectual Capital, BSC entre otros) sean, en el fondo, muy diferentes el uno del otro. Porque tienen en comn el mismo punto de partida, la insatisfaccin con los tradicionales sistemas de gestin, que se resume en lo siguiente: 2.2 La insatisfaccin con los sistemas de gestin tradicionales como punto de partida Crtica ante la fuerte orientacin financiera de los sistemas de gestin tradicionales: - Los indicadores financieros explican una parte, pero no toda la historia de las acciones realizadas en el pasado y no son adecuados para proporcionar una gua satisfactoria sobre las acciones que deben tomarse hoy y en el futuro para crear un valor financiero futuro.11 Los sistemas de informes orientados hacia la contabilidad dan respuestas muy poco claras con respecto a los motivos de evoluciones financieras y las consecuencias de los mismos para la ejecucin de los objetivos estratgicos. - Los indicadores financieros dan la voz de alarma cuando ya es demasiado tarde para actuar. - Si el sistema de incentivos se basa nicamente en indicadores financieros como el ROI, normalmente produce una orientacin hacia la generacin de utilidades a corto plazo, en perjuicio de inversiones en potenciales de xito a largo plazo.12 Necesidad de mejorar el sistema de informes: Los sistemas de informes regularmente producen una informacin voluminosa, de gran complejidad y sin relevancia para el control.13 Falta una comprensin acerca de las relaciones de causa-efecto entre el resultado y la actividad a gestionar.14

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12 13 14

Kaplan, R. / Norton, D. (1996b), P. 24 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 34 Wiese, J. (2000), PP. 1 Brunner, J. (1999), P.12

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Necesidad de simplificar los procesos de planificacin El tiempo necesario para la planificacin operativa y estratgica frecuentemente es demasiado amplio para poder reaccionar con rapidez ante situaciones nuevas de competitividad.15 Los planes operativos elaborados con mucho esfuerzo a menudo se consideran ms como un lastre administrativo que como una gua que oriente en la forma de actuar. Falta una comprensin comn de la estrategia en las empresas Muchas veces no se puede verificar de forma objetiva si los puntos esenciales formulados en la estrategia se ejecutan realmente. Falta una documentacin y terminologa comn para los contenidos estratgicos. Los objetivos estratgicos no son lo suficientemente concretos como para que los trabajadores los puedan entender y adecuar su comportamiento de forma consecuente hacia ellos, aparte quedan ocultas las relaciones entre diferentes objetivos y entre objetivos y proyectos concretos.16 Falta de un enlace de la estrategia con los sistemas de gestin

Muy poca conexin entre la estrategia y las metas de los empleados o departamentos. Los sistemas de incentivos estn orientados a la consecucin de metas a corto plazo, a menudo financieras, en lugar de asegurar un comportamiento que favorezca la ejecucin de la estrategia.

El enlace entre la estrategia y la asignacin de recursos es ms bien escaso.17

En lo siguiente, esta crtica se transforma en una lista de criterios para la evaluacin de sistemas de Performance Management (no de Performance Measurement, ya que los aspectos mencionados no solamente se refieren a la medicin, sino a la gestin). Conceptos de Performance Management, como el BSC, deberan posibilitar:
15 16 17

Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 28 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 33 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 34

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1. Una reflexin multidimensional sobre la estrategia y la empresa 2. Un mejoramiento de los sistemas de reportes en el sentido de reducir la complejidad y el exceso de informacin por medio de un enfoque sobre informacin estratgicamente importante 3. Una simplificacin del proceso de planificacin 4. Una comprensin comn acerca de la estrategia en la empresa 5. Un enlace de la estrategia con los sistemas de gestin Ashton identific cinco criterios de xito para un sistema de Performance Management: el sistema deber tener una orientacin multidimensional, ser enfocado, integrado, flexible y especfico a la empresa.18 Los aspectos multidimensional y enfocado son idnticos a los primeros dos criterios del enunciado anterior, el criterio integrado hace referencia al ltimo aspecto enlace de la estrategia con los sistemas de gestin. Los aspectos flexible y especfico a la empresa seran puntos adicionales al listado elaborado: 6. Una flexibilidad conceptual, que posibilita emplear el sistema en cualquier organizacin, independiente de su estructura o su filosofa de gestin. 7. La posibilidad de individualizar los contenidos del sistema segn la situacin especfica de la empresa. Es decir, no debera incluir valores predeterminados en el sentido de objetivos o indicadores especficos. En lo siguiente presentaremos un modelo concreto de Performance Management, el BSC, para despus valorarlo bajo los criterios elaborados y finalmente desarrollar hiptesis a verificar a travs del estudio emprico.

18

Asthon, C. (1997), P. 37

18

3. El concepto del BSC

3.1 Origen y principio del BSC El concepto del BSC es el resultado de un proyecto de investigacin que se llev a cabo a principios de los noventas bajo la direccin de Robert S. Kaplan y David P. Norton y en el que participaron doce empresas estadounidenses y la consultora KPMG. El punto de partida para el desarrollo del concepto BSC fue, igual a otros conceptos del Performance Measurement, la insatisfaccin con los sistemas de informacin tradicionales para la gestin estratgica de la empresa, enfocados principalmente en la dimensin financiera.19 En el marco del proyecto de investigacin se analizaron varios sistemas para la medicin del desempeo en las empresas. El enfoque multidimensional de la empresa productora de componentes electrnicas Analog Devices se considera como el precursor del futuro BSC con sus cuatro dimensiones de medicin.20 Los resultados de este trabajo se publicaron por primera vez en 1992 en el Harvard Business Review bajo el ttulo The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance.21 La idea fundamental del BSC es la transformacin clara de la visin y estrategia empresarial en un conjunto de objetivos e indicadores financieros y no financieros. Ya que el objetivo del BSC es posibilitar la gestin de la empresa alineada con la estrategia, es una herramienta para la implementacin de estrategias en una empresa.22 Los componentes centrales de este concepto son las metas estratgicas, que se derivan de la visin y estrategia de la empresa. El siguiente nivel de concrecin de la estrategia es la determinacin de indicadores para medir la consecucin de los objetivos y fijar valores meta.23 Finalmente, se busca asegurar el logro de estos objetivos por medio de iniciativas o acciones estratgicas. La singularidad del concepto BSC radica en que se hacen evidentes

19 20 21 22 23

Wiese, J. (2000), P. 74 Hoffmann, O. (2002), P. 49 Kaplan, R. / Norton, D. (1992) Horstmann W. (1999), P.193 Wiese, J. (2000), P. 76

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las relaciones de causa-efecto normalmente asumidas implcitamente entre estrategia, metas, indicadores y proyectos.24 Las metas estratgicas, los correspondientes indicadores y las acciones

estratgicas deben asignarse respectivamente a un punto de vista concreto, a las llamadas perspectivas. Por medio de esta asignacin se busca evitar una parcialidad o un pensamiento unilateral durante la determinacin de las metas estratgicas. Basndose en experiencias empricas Kaplan y Norton proponen un sistema de cuatro perspectivas: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y una perspectiva que se refiere a cuestiones de Crecimiento, Aprendizaje y Desarrollo.25 Es importante mencionar que estas perspectivas no son forzosas, ms bien la idea inicial fue proporcionar un marco de reflexin para la estrategia, que se pueda individualizar segn la industria o la empresa. A travs de la consideracin equilibrada de las perspectivas se busca obtener un sistema equilibrado de objetivos. Las metas estratgicas determinadas no se agrupan de forma suelta a las perspectivas, sino que se vinculan por medio de relaciones de causa-efecto. La idea es que la estrategia empresarial no queda suficientemente presentada hasta que se conectan las metas estratgicas a travs de cadenas de causa-efecto, ya que de esta manera se demuestra como la realizacin de una meta influencia otras metas. 3.2 Caractersticas del BSC Las cuatro caractersticas principales del BSC son la orientacin hacia la estrategia empresarial, un modo de consideracin equilibrado de la empresa, la sistematizacin de objetivos e indicadores por medio de perspectivas y la representacin de las interdependencias entre los objetivos estratgicos a travs de cadenas de causa-efecto. En lo siguiente se describen ms a detalle estas caractersticas.

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Kaplan, R., Norton, D. (1997), PP. 147 La denominacin comn es Aprendizaje & Crecimiento, aunque a menudo varia, p.ej. Potenciales, Recursos Humanos o Desarrollo.

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3.2.1 Orientacin hacia la estrategia empresarial La caracterstica principal del concepto BSC es la alineacin de los indicadores con la estrategia empresarial.26 Es esta estricta orientacin hacia la estrategia que distingue el BSC de instrumentos anteriores del Performance Measurement. En un principio, las estrategias estn formuladas de manera abstracta y a menudo no incluyen una traduccin en el sentido de una descripcin de acciones directamente ejecutables. La consecuencia es que la visin y la estrategia se quedan frecuentemente en un estado de declaracin de voluntad.27

Con el BSC se busca la operacionalizacin de la estrategia por medio de la derivacin de metas estratgicas y indicadores. En este sentido el BSC acta como puente entre la planeacin estratgica y operativa, ya que las declaraciones estratgicas de una empresa se trasladan por medio de un sistema en si consistente a las operaciones del da a da. Aparte, la orientacin hacia la estrategia conlleva, en consecuencia, a que la derivacin de los objetivos de la estrategia empresarial automticamente reduzca el volumen de informacin que los gerentes reciben, ya que solo se seleccionan aquellos objetivos que son relevantes para la estrategia y que tienen una alto impacto.28 El objetivo de esta limitacin intencionada es reducir el exceso en el suministro de informacin para los gerentes de una empresa. De esta manera se logra mantener un enfoque en los problemas claves de gestin y posibilitar informacin instantnea a la direccin de la empresa acerca del actual estado de implementacin de la estrategia. Segn un estudio emprico llevado a cabo en el ao 2001 en empresas alemanas, la fuerte orientacin del concepto hacia la estrategia es el principal motivo para la implementacin del BSC en muchas empresas.29

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28 29

Kaplan, R., Norton, D. (1993), P. 139 Kaplan, R., Norton, D. (1993), P. 139 Kaplan, R., Norton, D., (1992), P. 73 Steinle, C., Thiem, H., Lange, M. (2001), P. 32

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3.2.2 Modo de consideracin equilibrado de la empresa El trmino Balanced indica que este concepto trata de ms que una simple coleccin de indicadores en el sentido de un tablero de control. La multidimensionalidad y la reflexin equilibrada forman parte de los elementos constitutivos del principio del BSC. Como ya mencionamos anteriormente en este estudio, los indicadores financieros reflejan principalmente el pasado, por ello se tienen que complementar con indicadores que representan las oportunidades futuras. Se trata entonces de aquellos factores que preceden el xito financiero de una empresa: solamente por medio de los as llamados indicadores adelantados30 se puede determinar de que manera se han logrado los resultados.31 Sin indicadores adelantados, se obtiene demasiado tarde la retroalimentacin sobre si la estrategia se ha implementado de manera exitosa. Esta lgica tambin aplica al revs: si solo se toman en cuenta indicadores adelantados, se obtiene solamente informacin acerca de mejoras operativas, pero sin poder reconocer si esto result en mejores cifras financieras.32 El equilibrio conceptual del BSC se refleja tambin en la consideracin de los diferentes grupos de inters de la empresa, como los dueos o inversionistas, los clientes y los empleados. 3.2.3 Sistematizacin en perspectivas La estructura bsica del BSC consiste en la representacin del desempeo de la empresa en cuatro perspectivas genricas, que actan como niveles de consideracin para enfrentar los diferentes campos de accin de la empresa. Pero como ya mencionamos, se trata ms bien de un marco conceptual que busca evitar un pensamiento unilateral en el desarrollo de las estrategias y que, en dado caso, se puede adaptar a la situacin especfica de un sector o una empresa. Este pensamiento unilateral no siempre se refiere al campo de las finanzas. Hay empresas que se orientan demasiado hacia el cliente y, por tanto, descuidan sus

30 31

Alternativamente llamados leading indicators En este contexto, los resultados se denominan indicadores atrasados. 32 Weber, J. / Schffer, U. (1998): PP. 10

22

objetivos econmicos. Otras estn tan fijadas en sus procesos internos que la orientacin hacia el mercado sufre por ello. Hay empresas que opinan que el BSC solo vende algo que es evidente como si fuera una gran conquista, porque desde luego los gerentes piensan en una forma multidimensional, considerando finanzas, clientes, procesos etc. con o sin el BSC, y deben tomar en cuenta los efectos recprocos de sus decisiones. Sin embargo, lo que importa no es si los directivos toman en cuenta las diferentes perspectivas, sino de qu modo las tienen en cuenta. Los directivos tienen la tendencia a dar una importancia reas diversa de a diferentes perspectivas, y en dependiendo de sus

respectivas

responsabilidad,

consecuencia,

determinadas

tendencias se pueden convertir en el dominio de determinados directivos. Resulta frecuente que la visin de conjunto sufre cuando se trata de realizar un tratamiento y una ejecucin conjunta de una estrategia. El BSC evita el aislamiento de las perspectivas porque las convierte en algo explcito y las contempla de igual importancia. Esta metodologa exige al directivo que entienda el negocio en su multidimensionalidad, pero no solo intuitivamente, sino de forma expresa. Por consiguiente, el BSC ayuda a elaborar un sistema consistente de objetivos. Cada perspectiva se enfrenta a problemas diferentes, que se pueden describir por medio de las siguientes cuestiones de fondo:33 Perspectiva financiera: Qu objetivos se derivan de las expectativas

financieras de nuestros inversores? Esta perspectiva contiene aquellos objetivos e indicadores que miden el resultado (financiero) de la ejecucin de la estrategia. La perspectiva financiera da respuestas acerca de si se ha podido realizar el fin ltimo de la actividad econmica.34 Se ubica en una posicin jerrquicamente superior a las dems perspectivas, ya que representa el fin ltimo de las otras perspectivas en el sentido que las cadenas de causa-efecto, que tienen su origen en las siguientes perspectivas, desembocan finalmente en la dimensin financiera. Normalmente los indicadores de esta perspectiva son genricos e independientes de un sector o una empresa, como p.ej. el ROI o el EVA.
33 34

Kaplan, R., Norton, D. (1992), P. 72 Kaplan, R., Norton, D. (1992), P. 77

23

Perspectiva de clientes: Qu objetivos deben fijarse, teniendo en cuenta la estructura y las demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos financieros? Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia y al posicionamiento en el mercado.35 Perspectiva de procesos: Qu objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir con los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes? La perspectiva de procesos define los outputs y los resultados de los rendimientos de los procesos necesarios, para cumplir con los objetivos financieros y los de la perspectiva de clientes.36 Y no se trata de hacer una lista de todos los procesos que existen en la empresa, sino de enfocarse sobre aquellos procesos que tengan una importancia destacada para la ejecucin de la estrategia. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Qu objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales presentes, para poder hacer frente a los retos futuros? Las tres perspectivas descritas hasta ahora consideran principalmente el desempeo en el pasado (Finanzas) y en el presente (Clientes y Procesos). Para cumplir con el criterio de una reflexin multidimensional, se requiere tambin de una perspectiva que se enfrente a los retos futuros. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento sirven para el desarrollo de la infraestructura estratgicamente necesaria. Los recursos necesarios son, entre otros, los empleados, el conocimiento, la innovacin, la capacidad innovadora y la creatividad, la tecnologa, la informacin y los sistemas de informacin.37 Estos potenciales no sirven para la ejecucin de la estrategia actual, sino que crean las condiciones previas necesarias para la futura capacidad de adaptacin.

Kaplan y Norton estiman el modelo de cuatro perspectivas como robusto y adecuado para su uso en una gran variedad de empresas y sectores.38 Sin embargo, a menudo se enfatiza que la fijacin de cuatro perspectivas no es
35 36
37 38

Preuss, P. (2003), P. 36 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), PP. 89 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 57 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), P. 8

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forzosa: No mathematical theorem exists that says four perspectives are both necessary and sufficient.39 Las perspectivas se pueden reducir o ampliar segn las necesidades. En empresas del sector automotriz o del comercio mayorista por ejemplo se critica la falta de una perspectiva de proveedores. Algunas empresas solamente hacen uso de tres perspectivas, denominadas Accionistas, Crecimiento y Mejora Continua.40 Sin embargo, es til limitar las perspectivas a un mximo de seis, ya que de lo contrario, la complejidad sera demasiado alta para la persona que intenta entender la estrategia proyectada.41

3.2.4

Representacin

de

las

interdependencias

entre

los

objetivos

estratgicos a travs de cadenas de causa-efecto El ltimo principio fundamental del concepto BSC consiste en la representacin de la estrategia como un sistema de hiptesis sobre causas y efectos.42 Cada meta estratgica forma parte de una amplia cadena de causa-efecto, acabando en una meta financiera que refleja la estrategia empresarial.43 Por medio de la representacin de las metas estratgicas de la empresa en un modelo de causaefecto, se logra alinear las metas no financieras con las metas financieras. La visualizacin grfica de la estrategia que se obtiene de esta manera tambin es til para poder comunicar la estrategia de manera intuitiva, por ello tambin surgi ltimamente el trmino Strategy Maps o mapas estratgicos que sustituye el trmino ms bien tcnico cadenas de causa-efecto.44 La cadena de causa-efecto pasa por las cuatro perspectivas del BSC y refleja de esta forma la cadena de valor de la empresa (theory of business45). Sin embargo, es importante entender que no estamos frente a un modelo matemtico, que representa todos los factores y fuerzas que puedan influir sobre la estrategia. En el BSC, y por ello tambin en las cadenas de causa-efecto, no se

39 40 41 42 43 44 45

Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), P. 8 Butler A. / Letza S. / Neale B. (1997), PP. 247 Horvath, P. (2000), P. 126 Kaplan, R. / Norton, D. (1996a), P. 84 Weber, J. / Schaeffer, U. (1998), P. 13 Kaplan, R. / Norton, D. (2001), PP. 63 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), P. 5

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contemplan expresamente ni los factores externos ni se representan objetivos bsicos operativos.46 Esta limitacin representa, como ya hemos dicho, un elemento esencial del concepto y no una debilidad (reduccin del exceso de informacin y de la complejidad). Pero tambin significa que no se puede trabajar con los mapas estratgicos como si fueran un sistema basado en una lgica algortmica, tal y como sucede por ejemplo en el esquema conocido del ROI. Una prctica comn consiste en llevar a cabo anlisis de correlacin entre los valores de las metas estratgicas, para verificar si la estrategia es la correcta. Aunque la idea de seguir el xito de la estrategia por medio de la observacin de las correlaciones entre los objetivos estratgicos es atractiva, se recomienda precaucin, porque las metas estn enlazadas desde un punto de vista causalmente lgico, pero no necesariamente desde un punto de vista causal de clculo. Si se modifica un valor del objetivo, normalmente no se puede prever con exactitud la influencia que esto puede tener sobre otro valor del sistema de objetivos. Este tipo de anlisis debera llevarse a cabo all donde la temtica lo permita, de lo contrario, lo correcto es prescindir de los anlisis de correlaciones en lugar de arriesgarse a obtener una informacin no vlida. La consecuencia es que los mapas estratgicos sirven bsicamente para explicar la estrategia y fomentar la comprensin comn de la estrategia, as mejorando la colaboracin entre los miembros de la direccin.

3.3 El BSC como sistema de gestin estratgica Desde las primeras publicaciones sobre el BSC, la herramienta experiment un desarrollo continuo que en cierta medida lo desplaz del concepto original. Su irrupcin, hasta convertirse en un instrumento de direccin mundialmente reconocido, la consigui el BSC no tanto como sistema de Performance Measurement (sistema para la medicin del desempeo), sino sobre todo en relacin con cuestiones sobre la implantacin de estrategias. Ya los primeros usuarios haban visto que el BSC no solo haca la estrategia accesible a una medicin (por medio de los indicadores), sino que por medio de los objetivos se
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Aquellos se contemplan de forma indirecta por medio de la planeacin de la estrategia, pero no en el propio modelo del BSC.

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poda guiar el comportamiento en la direccin de la estrategia. Porque los objetivos influyen en el comportamiento. De este modo, el concepto original experiment un desplazamiento importante del punto central: el centro del inters se situ alrededor de los objetivos estratgicos en lugar de centrarse en una lista estructurada de indicadores. Para poder realizar la ejecucin de los objetivos estratgicos, es necesario convertir el instrumento BSC en un pilar bsico del sistema de gestin estratgico de la empresa. En este sentido, el principal uso del BSC radica en eliminar la discrepancia tradicional que existe entre el desarrollo de una estrategia y su ejecucin:47 La visin y la estrategia no se pueden hacer realidad, por falta de un consenso entre los miembros de la direccin sobre el verdadero contenido de la estrategia. Adems falta una sistematizacin y una terminologa comn.

Muy poca conexin entre la estrategia y las metas de los empleados o departamentos El enlace entre la estrategia y la asignacin de recursos es ms bien escaso Feedback operativo en lugar de feedback estratgico

El objetivo del BSC es de eliminar todos estos obstculos por medio de la integracin en un sistema de gestin estratgica. En teora, se pueden distinguir cuatro etapas: 1. Transformacin de la visin La primera etapa pretende ayudar a la direccin a identificar la estrategia correcta, fomentar el consenso entre los miembros de la direccin acerca de las lneas de impulso estratgicas y trasladarla a un modelo orientado hacia la ejecucin, es decir al BSC. Un consenso sobre la estrategia por parte de todos los participantes - a pesar de sus diferentes reas de responsabilidad, experiencias e

47

Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), P. 10

27

intereses - es primordial para la exitosa implementacin y sirve como punto de referencia para las siguientes etapas de desarrollo del BSC.48 2. Comunicacin y concrecin de la estrategia En la segunda etapa se comunica la estrategia a los niveles jerrquicamente inferiores y all se sigue desarrollando. Es en esta fase que se integran los recursos humanos de la empresa al modelo del BSC por medio de la determinacin de objetivos individuales y especficos por reas. De ese modo se asegura la comprensin e identificacin de todos los participantes con respecto a los objetivos a largo plazo. Finalmente se enlazan las metas estratgicas con el sistema de incentivos y remuneracin.49 3. Anclaje de la estrategia en la planificacin En el marco de la tercera etapa el BSC posibilita una distribucin de los recursos orientado hacia la estrategia de la empresa. Se trata de integrar el BSC en un proceso de planificacin y presupuestacin estratgico, como por ejemplo la elaboracin de planes comerciales y aprobacin de presupuestos y acciones estratgicas. Como resultado provisional, en esta etapa del proceso de desarrollo del BSC, la estrategia queda operable y medible por medio de metas estratgicas, indicadores, valores anuales para las metas y acciones concretas.50 4. Aprendizaje y Feedback estratgico La cuarta y ltima etapa es til para el anlisis y la profundizacin de los resultados obtenidos. La consecucin de los objetivos se verifica regularmente por medio de un mecanismo de retroacoplamiento y, si se considera necesario, se adapta la estrategia de la empresa. Este aspecto representa el elemento ms innovador del concepto BSC, como tambin lo argumentan Kaplan y Norton.

Sistemas de gestin tradicionales se caracterizan por estructuras jerrquicas, dentro de las que la direccin determina la estrategia mientras las unidades inferiores tienen la tarea de ejecutar estos planes. Los sistemas de control
48 49 50

Kaplan, R., Norton, D. (1996a), PP. 77 Kaplan, R., Norton, D. (1996a), PP. 79 Kaplan, R., Norton, D. (1996a), PP. 82

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monitorizan la consecucin del plan y reportan posibles desviaciones, que por regular se interpretan como errores o fallas en la ejecucin y desencadenan medidas correctivas. Sin embargo, la estrategia en s normalmente no se cuestiona en este contexto. Kaplan y Norton opinan que este simple proceso de retroalimentacin ya no es adecuado para la gestin en el entorno turbulento de hoy en da.51 En el actual entorno dinmico, las empresas requieren de habilidades para el aprendizaje estratgico, es decir supervisar la estrategia y adaptarla a las circunstancias o hasta modificarla fundamentalmente. Tal proceso se llama double-loop learning en contraste al ya mencionado proceso simple de retroalimentacin Single-loop learning, que solo permite medidas correctivas dentro de una estrategia existente, sin poner esta en duda.52 En el marco del proceso de aprendizaje estratgico double-loop, las cadenas de causa-efecto previamente descriptas obtienen un papel importante: Con la ayuda de los mapas estratgicos, los empleados identifican las implicaciones de sus esfuerzos sobre la consecucin de las metas estratgicas, y esto los habilita para publicar sus experiencias y sugerencias en cuanto a la realizacin de la estrategia.53 A travs de este retroacoplamiento, las hiptesis de la estrategia actual se revisan, y en el caso de que ya no sean validas, se adapta la estrategia empresarial. Para esto deberan efectuarse reviews estratgicos de forma regular. Esta ltima etapa es de alta importancia, ya que constituye el fundamento para una continuidad en la planeacin de las estrategias y su ejecucin: Por un lado, es en este lugar que se concluye el proceso de gestin del BSC retratado en la grfica 1. Por otro lado, la retroalimentacin estratgica y el resultante proceso de aprendizaje double-loop llegan al punto inicial del ciclo de desarrollo del BSC, empezando con la formulacin de la visin y estrategia. De este modo, la planeacin estratgica se vuelve un proceso continuo.

51 52 53

Kaplan, R., Norton, D. (1996a), P. 84 Gilles, M. (2002), P. 36 Gilles, M. (2002), P. 37

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30

4. Valoracin terica del concepto BSC y formulacin de hiptesis

El objetivo de esta seccin es la valoracin crtica del concepto BSC como sistema de Performance Management. Para esto, el modelo terico del BSC se valorar por medio de los criterios de xito para sistemas de Performance Management, que elaboramos en la seccin 2.2. Los resultados de esta discusin se presentarn en forma de hiptesis a verificar a travs de los resultados del estudio emprico. 4.1 Orientacin multidimensional Consideramos que el requisito de un enfoque multidimensional est ampliamente realizado en el modelo del BSC. Tanto los diferentes grupos de inters de la empresa (representado por medio de las perspectivas) como el equilibrio entre indicadores que representan resultados por un lado y las actividades a gestionar por otro lado sealan un pensamiento equilibrado y multidimensional en la herramienta. En el estudio emprico se tendrn que aprobar los siguientes hiptesis: H1: El BSC se caracteriza por un pensamiento multidimensional, considerando diferentes perspectivas de desempeo de la empresa. H2: El BSC se caracteriza por un equilibrio conceptual que toma en cuenta indicadores que miden resultados finales igual a aquellos que miden las actividades a gestionar para la consecucin de estos resultados.

4.2 Enfoque en la estrategia y reduccin del exceso de informacin Ya que el modelo del BSC prev que solamente se incluyan objetivos estratgicos y adems sugiere limitar la cantidad total de objetivos estratgicos a un mximo de 25 indicadores, en un principio parece que el BSC procura esta reduccin de informacin excesiva que se criticaba de los sistemas tradicionales de reportes. Sin embargo, no queda claro si cualquier empresa es capaz de representar la

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totalidad de su estrategia a travs de 25 indicadores. Se verificar empricamente la validez de esta suposicin: H3: Ya que solo incluye metas estratgicas, el BSC logra la reduccin del exceso de informacin que tradicionalmente producen los sistemas de reportes orientados hacia la contabilidad. Una de las debilidades de los sistemas tradicionales de reportes, la incapacidad de representar las relaciones entre indicadores que miden resultados finales y aquellos que miden las actividades que generan estos resultados, se pretende eliminar a travs de los mapas estratgicos del BSC. Aunque esto se tiene que valorar positivamente, la veracidad de las relaciones de causa-efecto de los mapas estratgicos es frecuentemente criticada. Se dice que el uso de mapas estratgicos finge un grado de conocimiento, que por ms que se quiere no se puede lograr debido a la abstraccin de los factores que no se consideran estratgicos, como los objetivos operativos y factores externos.54 Aunque estos reproches parecen justificados en un principio, se puede oponer el hecho que los autores del BSC nunca pretendieron que las relaciones de causaefecto se puedan someter a una verificacin matemtica. Ms bien los

protagonistas del instrumento queran lograr una ms alta (pero no en el sentido matemtico) transparencia y comprensin acerca de las relaciones entre las metas estratgicas de una empresa. La veracidad de estas relaciones debera entonces ms bien valorarse segn si en principio es posible buscar las causas de un xito o fracaso financiero. Esto se puede transformar en la siguiente hiptesis: H4: La veracidad de las relaciones de causa-efecto de los mapas estratgicos en el BSC es suficiente para sus fines. 4.3 Simplificacin del proceso de planificacin El enfoque en una cantidad limitada de factores estratgicos por si solo no nos parece suficiente como para concluir que el BSC contribuya en total a la reduccin de la complejidad de la planificacin. De hecho a primer vista, no hay mucho en el modelo terico del BSC que seale una revolucin en el sentido de acortar el
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Gilles, M. (2002), P. 156

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tiempo necesario para la planificacin. El modulo 3 del sistema de gestin del BSC Anclaje de la estrategia en la planificacin revela nada nuevo acerca de cmo se deben fijar los contenidos estratgicos en las distintas unidades de la empresa. Solo se describe que las acciones estratgicas se tienen que aprobar, integrar en el presupuesto etc. Resulta entonces difcil hacer una valoracin teortica del BSC en este aspecto, ms bien uno podra argumentar que depende de los esfuerzos que las empresas hacen en el marco del BSC para realizar la simplificacin de la planificacin. Sin embargo, el modelo del BSC si contiene algunos factores que nos llevan a la conclusin de que el BSC indirectamente si logra un proceso de planificacin ms eficiente. Primero, se destaca claramente en el BSC una cierta sencillez y un entendimiento intuitivo. Esto es vlido para las cuatro perspectivas, los mapas estratgicos, la sencilla pero rigurosa estructura con objetivos, indicadores, valores para los indicadores y acciones estratgicas y un proceso de management muy compactado con sus cuatro fases. Repetimos, aunque depende principalmente de los esfuerzos que las empresas hacen en este contexto para mantener el proceso del BSC sencillo y delgado, el modelo en s no conlleva ninguna complejidad en los procedimientos y el proceso de gestin. Ms bien propone un proceso de gestin sencillo y compacto. Segundo, la separacin estricta entre objetivos operativos y estratgicos tambin puede indirectamente ayudar a reducir la planificacin. Esto es debido a que el modo de proceder para la planificacin de las operaciones es (y debe ser) distinto al modo de proceder para la ejecucin de la estrategia. Porque las amenazas, oportunidades y nuevas ideas no ocurren en intervalos regulares y el mbito estratgico se caracteriza por una ms alta incertidumbre que el mbito operativo. No es adecuado de aplicar el mismo grado de detalle y programacin para los planes estratgicos que se usa para la planeacin operativa. Mientras ms dinmico y complejo sea el entorno de la planeacin, ms alta ser la incertidumbre y ms ineficiente se volver una planeacin muy detallada y determinada de arriba hacia abajo. Aunque el BSC es Top-Down en cuanto a la determinacin de la estrategia, el hecho de que Kaplan y Norton no hagan

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indicaciones sobre el grado de programacin que se debe usar para el detalle de la estrategia en las unidades inferiores, da la impresin que mientras ms alta se vuelve la especificacin de la estrategia, ms autonoma reciben las unidades responsables de la ejecucin. Y esto aumenta la eficiencia de la planificacin porque en un principio acorta el tiempo requerido para la planificacin y evita que esta se vuelva un lastre administrativo. Esto se tendra que comprobar empricamente con la hiptesis siguiente: H5: El BSC produce una reduccin del proceso de planificacin. Sin embargo, resultar difcil de evaluar esta hiptesis a travs del cuestionario diseado para este estudio. Proponemos una hiptesis alternativa, que aunque no se refiere exactamente a lo mismo, puede dar una idea bastante buena en esta cuestin: H6: En comparacin con los beneficios que produce el BSC, los costos que la herramienta genera son adecuados. 4.4 Creacin de una comprensin comn acerca de la estrategia En teora, el BSC cumple este requisito en diferentes aspectos. Primero, la sencillez y claridad de la herramienta y asimismo la explcita representacin de las relaciones entre la estrategia, los objetivos, los indicadores y los proyectos deberan contribuir a hacer entendible las lneas de impulso estratgicas, que en un principio son abstractas y vagas, en grandes partes de la empresa. Segundo, los mapas estratgicos representan una ayuda didctica para visualizar la estrategia en una manera intuitiva. Tercero, el proceso de desarrollo del BSC provee regularmente programas de comunicacin y capacitacin acerca de los contenidos del BSC. En consecuencia podemos formular la hiptesis: H7: El instrumento BSC contribuye de manera significativa a una mejor comprensin comn acerca de la estrategia en la empresa.

34

4.5 Posibilidad de integracin en los sistemas de gestin Para que un sistema de Performance Management pueda ser exitoso en su uso, debe incluir la posibilidad de integrar el sistema en los subsistemas existentes de la empresa. En la literatura cientfica, el BSC se ha descrito como un modelo total, pero parcialmente incompleto.55 Esto quiere decir que por un lado el BSC abarca todo el ciclo del management estratgico, el atributo parcialmente incompleto se aadi porque la formulacin de la estrategia en si queda afuera del propio modelo BSC, asimismo otros elementos, como por ejemplo una deteccin precoz de cambios en el entorno externo estn incluidos en el BSC en el sentido que requiere de ellos para su funcionamiento, pero se efecta ms bien por medio de un interfaz. En total, el BSC provee mltiples posibilidades de integracin con diversos subsistemas de la organizacin. El proceso de gestin del BSC en sus cuatro fases seala aquellas partes del sistema de gestin que se deben enlazar con el BSC: En la etapa 2 (Comunicacin y concrecin de la estrategia), se unen las metas estratgicas del BSC con las metas personales de los empleados. Adems se vincula la consecucin de estas metas con el sistema de incentivos y

remuneracin. Para verificar si en la prctica esto se lleva a cabo, lo expresamos en forma de hiptesis: H8: El BSC ayuda a alinear las metas personales de los empleados con las metas estratgicas de la empresa. En la etapa 3 del proceso de gestin del BSC (Anclaje de la estrategia en la planificacin), los contenidos estratgicos del BSC se deben integrar con la planeacin operativa. En este sentido el modelo del BSC pretende mejorar la tradicionalmente escasa conexin entre la planeacin estratgica y operativa. H9: Con el BSC se puede lograr una mejor conexin de los procesos tradicionalmente separados de planeacin operativa y planeacin estratgica. El ltimo modulo del proceso de gestin del BSC (Aprendizaje y Feedback estratgico) finalmente procura la integracin del BSC en el proceso de control de
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Gilles, M. (2002), P. 107

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las empresas. Ya que se trata de un control estratgico, se enfatiza que no basta con un control sencillo de ejecucin, sino que se tienen que llevar a cabo adicionalmente un control de hiptesis y un control del entorno para la deteccin precoz de nuevas oportunidades o riesgos. Si estos elementos ya se realizan en la empresa, solo se tienen que acoplar con el BSC, de lo contrario se tienen que implantar despus de la introduccin del BSC. De la forma que sea, se puede valorar que el modelo del BSC contiene elementos que favorecen el aprendizaje estratgico. H10: El BSC apoya el aprendizaje estratgico en las empresas.

4.6 Flexibilidad conceptual Desde su construccin terica, no vemos indicios que podran limitar el BSC a un uso exclusivo en ciertos tipos de organizaciones, estructuras o filosofas de gestin. Ya que las perspectivas se pueden modificar, se puede emplear en diversos sectores, incluso en el mbito no lucrativo o gubernamental. Tampoco el tamao debera representar una restriccin, ya que en una empresa pueden existir toda una variedad de BSCs entrelazados. Se puede emplear tanto a nivel de un grupo o una holding, como para unidades de negocio, procesos, virtualmente para la unidad que sea. Mientras la orientacin genrica del BSC es ms bien Top-Down, no quiere decir que no se pueda implantar en una organizacin con un estilo de direccin ms participativo. Es que el BSC solo es Top-Down en cuanto a la determinacin de la estrategia, y eso es algo que en ningn lado se maneja de forma diferente ya que no tendra sentido. Una estrategia que se planea de abajo hacia arriba producira la fragmentacin total de la empresa. Para la especificacin del plan estratgico en unidades inferiores, el BSC est abierto en el sentido que podra llevarse a cabo por medio de un procedimiento de arriba hacia abajo, el inverso o en ambas direcciones (en contra flujo). Otro aspecto de la flexibilidad debe ser la posibilidad de integrar el BSC con diferentes sistemas existentes en las empresas. En el punto anterior describimos que el BSC, en su mayora se acopla a procesos que ya existen en las empresas. Y esta lista de ejemplos no es exclusiva, ms bien el BSC es compatible (y a

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veces complementario) con una gran variedad de sistemas y otros modelos. Ejemplos son sistemas de gestin de calidad, gestin de riesgos, sistemas como el EVA, la filosofa del Shareholder Value (perspectiva de Finanzas = perspectiva de los accionistas), el principio de los stakeholders (aunque parece paradoja, el BSC logra de hecho unir ambos conceptos, el Shareholder Value porque la perspectiva de Finanzas es jerrquicamente superior a las dems, el concepto de stakeholders porque si se toman en cuenta otros grupos de inters en las dems perspectivas) etc. Parece que los arquitectos del BSC Kaplan y Norton lograron la difcil acrobacia de construir una herramienta que por un lado es clara, consistente y sistemtica en su forma de funcionar (donde lo debe ser), pero que al mismo tiempo no es demasiado explicita en cuestiones que son propias a la situacin individual de una empresa. Si no hubieran dejado el BSC conceptualmente tan abierto, su introduccin forzara a las empresas, por ejemplo, a sustituir su metodologa aprobada para la planeacin de estrategias por una nueva metodologa propia al BSC, volviendo las barreras para la introduccin de un BSC mucho ms altas. Por consiguiente la herramienta no hubiera logrado una difusin tan veloz y tan amplia en el mundo entero. H11: El BSC se caracteriza por una alta flexibilidad conceptual.

4.7 Posibilidad de adaptacin a la situacin especfica de una empresa La necesidad de poder adaptar la herramienta a la situacin especfica de una empresa est muy relacionada con el aspecto de la flexibilidad conceptual discutida en el punto anterior. Lo que se evala aqu, es si el instrumento est libre de valores especficos y predeterminados, es decir si en si es neutral en cuanto a su contenido. El modelo del BSC no incluye ninguna orientacin hacia una estrategia en particular o indicadores forzosos. De esta manera se puede adaptar totalmente a la situacin estratgica de cualquier organizacin. En principio el modelo BSC representa ms bien una metodologa con la que las empresas pueden construir su propio BSC, individualizado a la realidad de su negocio. En forma de hiptesis: H12: Los contenidos del BSC se pueden especificar e individualizar segn las necesidades de cualquier organizacin.

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En conclusin, se puede valorar que la metodologa del BSC cumple en su gran mayora los requisitos elaborados para la evaluacin de un sistema de Performance Management. Todas los aspectos analizados en teora obtuvieron una valoracin positiva, nicamente con respecto al aspecto simplificacin de la planificacin nos quedamos con dudas que no han podido ser eliminados desde un punto de vista terico.

4.8 Otros hiptesis Adicionalmente a los 12 hiptesis formulados en la seccin anterior, los objetivos de este estudio nos llevan a la formulacin de los siguientes hiptesis para su verificacin emprica:

H13: La filosofa de gestin implicada en el BSC est influida por los valores culturales del entorno en el que la herramienta ha sido desarrollada, es decir los Estados Unidos. H14: La cultura de la sociedad estadounidense se puede calificar como distinta a los valores culturales de la sociedad mexicana. H15: Con vistas a las diferencias culturales entre Mxico y los Estados Unidos, el intento de introducir el BSC de manera culturalmente poco reflejada en Mxico puede producir fuertes obstculos por parte de los empleados. H16: Hoy en da, el sistema de gestin estratgica de empresas que usan el BSC destaca por ser ms avanzado, en promedio, que el sistema de gestin estratgica de empresas que no usan la herramienta. H 17: El BSC logra una mejor ejecucin de las estrategias en las empresas que hacen uso de la herramienta.

H18: El uso del BSC en las empresas tambin se refleja en un ms alto xito estratgico, por lo menos en cuanto a la percepcin de la direccin de la empresa.

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5. Resultados del estudio emprico en Mxico

5.1 Desarrollo y Implementacin del BSC El objeto de la discusin de este captulo es el desarrollo y la implementacin del BSC, comprendiendo la fase del desarrollo conceptual del sistema de indicadores y del modelo gerencial, as como en un segundo paso la introduccin de la herramienta en la organizacin.

5.1.1 Razones para la introduccin del BSC Ejecutar la estrategia en una realidad es, hoy en da, el motivo ms importante para introducir el BSC. Por supuesto que la tarea de ejecucin de la estrategia es algo que se plantea desde que existen las estrategias. Pero esta tarea se ha vuelto ms perentoria a lo largo de los ltimos aos. En vista de una competencia cada vez ms compleja y dinmica se ha reducido de forma muy rpida el perodo de validez para las estrategias. El 77 % de las empresas que participaron en el estudio comparten este punto de vista, caracterizando su entorno como dinmico y complejo o muy dinmico y complejo. Si tenemos en cuenta que el tiempo de vida media de las estrategias se reduce constantemente en los sectores con una elevada velocidad de transformacin, el xito de una empresa depende de una ejecucin rpida y eficiente. El punto de vista tradicional que se resume como: No pasa nada, si hasta ahora no hemos logrado avanzar con la ejecucin de la estrategia, el ao que viene lo recuperaremos tiene consecuencias devastadoras. La necesidad de una exitosa realizacin de la estrategia gana an ms importancia echando una mirada desilusionada a las posibilidades de

diferenciarse frente a la competencia: 62 % de las empresas que participaron en el estudio creen que sus competidores persiguen estrategias por lo menos a cierta medida- parecidas a la propia estrategia empresarial. No sera una exageracin concluir que empresas sin excelentes habilidades para la ejecucin de estrategias pueden encontrar serias dificultades para mantenerse a lo largo en un entorno tan competitivo hoy en da se habla de un entorno turbulento. En conciencia de estas circunstancias, el 77% de las empresas opinan

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que en su empresa se le concede una importancia alta o muy alta a la administracin estratgica. Adems de esta serie de factores en el entorno global de las empresas, existen diversos factores ms especficos que desencadenan la introduccin de un BSC. La grfica 2 representa las principales razones que inducieron a las empresas mexicanas de introducir el BSC.

Mientras la gran mayora de las respuestas van de acuerdo con los objetivos que tenan en mente los desarrolladores de la herramienta, es algo sorprendente la poca importancia que las empresas le atribuyen a la Institucionalizacin del aprendizaje estratgico. Este hecho nos preocupa en varios sentidos: Los arquitectos del BSC, Kaplan y Norton, denominaron precisamente el aprendizaje estratgico el concepto ms innovador del BSC. Y tambin es uno de sus aspectos ms importantes, porque garantiza que la gestin estratgica se vuelva un proceso continuo con las fases de planeacin, ejecucin y adaptacin. Al no implementar el modulo Aprendizaje y Feedback Estratgico, se est pasando

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por alto el elemento de adaptacin, que conecta la ejecucin de la estrategia con el origen del ciclo de la gestin estratgica, la planeacin. De esta forma el BSC se reducira a una herramienta para ejecutar decisiones estratgicas tomadas en el pasado, sin aprovechar la retroalimentacin y el potencial de innovacin y nuevas orientaciones estratgicas que pueden generar los niveles que operan ms cerca de los clientes y procesos de la empresa. Esto tambin quiere decir que las empresas en Mxico a menudo ven el BSC desde un principio como herramienta diseada para el Top Management, dejando los niveles inferiores de la organizacin en su papel tradicional de ejecutores con pocas posibilidades de participacin. Mientras una cierta orientacin Top-Down del BSC es inevitable para asegurar una exitosa ejecucin de la estrategia, aplicar esto a toda la herramienta no es en el sentido del concepto BSC. 5.1.2 Circunstancias de la introduccin del BSC En la mayora de los casos, la decisin de introducir el BSC fue tomada por el Top Management de las empresas (89%). El desarrollo del BSC se ha llevado a cabo en 78% de los casos con un equipo mixto de empleados internos y consultores externos. Solo 14 % de estas empresas no recomiendan tal procedimiento (refirindose a la contratacin de consultores especializados en el BSC). En cambio, todas las empresas que desarrollaron su BSC con solamente un equipo interno (que representa 22 % de los casos), recomiendan este procedimiento. Estos porcentajes hacen difcil derivar un voto inequvoco sobre si es necesario o resulta mejor contratar consultores externos. En cambio, al utilizar valores absolutos, la cantidad de empresas que recomiendan colaborar con consultores externos es ms de tres veces mayor que la cantidad de empresas que recomiendan el uso de solo un equipo interno. De todas formas es obvio que si una empresa elige desarrollar el BSC con empleados propios, ellos tendrn que estar muy bien capacitados tanto en la teora del BSC como en aspectos de implementacin y uso de la herramienta. Claro que si una empresa cuenta con empleados tan capacitados en la materia, sera ms recomendable recurrir a estos recursos internos que a servicios de consultora. De lo contrario, servicios de consultora parecen indispensables, aunque tampoco pueden ser una garanta

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de xito. El xito del uso de un BSC depende demasiado de factores que empresas de consultora no pueden influir directamente, como por ejemplo la colaboracin de todos los gerentes, la existencia de una estrategia consistente y clara as como los recursos asignados al proyecto (tiempo, presupuesto etc.). Un resultado positivo en este contexto es que 78 % de las empresas realizan esfuerzos para asegurar la aceptacin del BSC por sus futuros usuarios, involucrando a los empleados en la fase de desarrollo de la herramienta. Solo 22 % de las empresas no dejaron participar (o solo parcialmente) a los empleados en el desarrollo del instrumento que luego usarn. La hiptesis H7 (mejor comprensin comn acerca de la estrategia) obtiene su primera validacin emprica a travs de esta observacin, ya que el puro hecho de que los futuros usuarios del BSC se ocuparon de su desarrollo debera aumentar considerablemente su comprensin acerca de la estrategia. Las expectativas de los diferentes niveles jerrquicos antes de la introduccin del BSC nos ensean que si es importante que los futuros usuarios de la herramienta perciban el BSC como algo desarrollado por y para ellos - en vez de un instrumento del Top Management que busca lograr un mejor control sobre el desempeo de los empleados. Mientras que en el Top y Middle Management las expectativas antes de la introduccin del BSC son altas o muy altas (TM: 89 %; MM: 78%), en los niveles inferiores solo 22 % (Lower Management) respectivamente 0 % (empleados sin funcin gerencial) tienen expectativas positivas hacia el nuevo instrumento. Por supuesto que sera imposible incluir en el equipo de desarrollo del BSC a todos los empleados que van a usar la herramienta. Pero por lo menos se tienen que llevar a cabo programas de comunicacin y capacitacin para asegurar que tambin en los niveles bajos de la organizacin exista una comprensin sobre la utilidad y el funcionamiento de la nueva herramienta. En nuestra experiencia, una mejor comprensin se traduce en un ms alto grado de aceptacin y finalmente en un mejor logro de las metas estratgicas del BSC. El lder de proyecto para la implementacin de un BSC en una empresa industrial de origen alemana nos coment que un programa de comunicacin acerca de la utilidad del BSC logr que las expectativas del Lower Management giraran de

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bajas a altas, porque estos empleados esperaron a travs del BSC ms oportunidades de participacin y ascenso en la empresa. Sin embargo, simultneamente bajaron las expectativas del Middle Management por temer una prdida de poder y autonoma, ms transparencia y metas ms estrictas. 5.1.3 Perspectivas establecidas En cuanto a las perspectivas usadas para proyectar / representar la estrategia de la empresa se est estableciendo como norma la utilizacin de las cuatro perspectivas clsicas,56 usadas por todas las empresas usuarias del BSC que participaron en este estudio. Se tiene que calificar positivamente que, no obstante, algunas empresas usan la flexibilidad conceptual del BSC al definir adicionalmente perspectivas individuales a su negocio o estrategia, como p.ej. Distribucin, Produccin o Medio Ambiente. Aunque en este ejemplo hubiera sido ms claro y ms en el sentido del modelo BSC de juntar la perspectiva de Produccin con la perspectiva de Procesos Internos, ya que la produccin normalmente forma parte de los procesos internos. Sin embargo, la hiptesis H12 (posibilidad de individualizar el BSC segn las necesidades) obtiene confirmacin emprica con ello. Para revisar si el BSC logr establecer un equilibrio entre diferentes dimensiones o metas estratgicas, se les pidi a las empresas evaluar la importancia relativa de sus perspectivas, segn la cantidad y la importancia de las metas estratgicas que lleva cada una de las perspectivas. En promedio y de forma ptima, ninguna perspectiva debera recibir una ponderacin ms alta que las dems perspectivas, es decir mayor que 25% en el caso de cuatro perspectivas. Dicho de otra manera, una empresa s puede atribuirle dentro de ciertos lmites una ms alta importancia a una perspectiva especial segn la estrategia que est persiguiendo, pero en promedio el modelo del BSC no debera favorecer alguna perspectiva en especial. Sin embargo, los resultados indican que el modelo BSC parece producir una desigualdad a disfavor de las perspectivas jerrquicamente inferiores en el mapa estratgico (Procesos Internos; Aprendizaje y Crecimiento). Las perspectivas
56

una

como propuestas por Kaplan y Norton

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jerrquicamente superiores obtuvieren considerablemente ms peso, con la perspectiva de Finanzas que en promedio contiene el 39% de las metas estratgicas del BSC. Se le atribuye tambin ms importancia a la perspectiva de Clientes con 22% comparado a 19% respectivamente 17% para las perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje / Crecimiento (vase grfica 3).

Nuestra

interpretacin

de

esta

distribucin

desigual

es

la

siguiente:

Probablemente no sea tanto una falla conceptual del modelo BSC, sino ms bien relacionado con la dificultad y la falta de experiencia en cuanto a la medicin de metas estratgicas de las perspectivas que contienen ms factores blandos y que tradicionalmente no se estn midiendo en las empresas. Esta conclusin se afirma empricamente a travs del anlisis en la seccin 5.1.10 (pgina 56), que investiga las dificultades que encontraron las empresas para conseguir los datos para el desarrollo de indicadores de dichas perspectivas. La hiptesis H1 (consideracin de diferentes perspectivas del desempeo) se puede considerar como vlida, aunque con la restriccin de una ponderacin que desva del ideal en el propio modelo BSC .

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5.1.4 Equilibrio entre indicadores adelantados y atrasados

Aparte de lograr un mejor equilibrio entre diferentes perspectivas estratgicas el BSC tambin busca lograr un balance entre indicadores atrasados y adelantados. En breve, indicadores atrasados miden resultados finales (p.ej. la rentabilidad o el volumen de ventas) mientras que los adelantados miden las actividades o las fuerzas que promueven estos resultados. De repente nos hemos dado cuenta que este concepto produce bastante confusin, tanto en proyectos de implementacin de BSC como en la seccin del cuestionario correspondiente a este tema (consultar la seccin 3.2.2 en la pgina 22 para una explicacin del concepto). La causa es un problema de perspectiva; en si, un indicador regularmente puede ser atrasado y adelantado al mismo tiempo, dependiendo la perspectiva que se est tomando. A nivel conceptual y en el estricto sentido del modelo BSC por ejemplo, todos los indicadores que no forman parte de la perspectiva de Finanzas son indicadores adelantados, ya que tienen el papel de ser las causas (en ingls drivers) del desempeo de la empresa medido en trminos financieros. Hay que recordar que el principal motivo para el desarrollo del BSC fue la conclusin que los tradicionales indicadores financieros no eran adecuados para medir el desempeo estratgico de una empresa, precisamente porque son demasiado atrasados y no dan respuestas con respecto a los motivos y consecuencias de estas mismas evoluciones financieras. Por lo tanto se decidi integrar en un modelo de la estrategia (el BSC) aquellas actividades, con sus indicadores correspondientes, que se consideran como causas del desempeo financiero. En la lgica de causa-efecto, estas actividades estn adelantadas en el tiempo, por ello el trmino indicador adelantado. Tambin es por eso que se puede decir que todos los indicadores del BSC, menos los que pertenecen a la perspectiva de Finanzas, son adelantados. De la misma forma es cierto que dentro de una perspectiva del BSC pueden existir relaciones de causaefecto, p.ej. si una empresa descubri que existe una relacin entre la satisfaccin del cliente y el volumen de ventas. Ambos indicadores son de la perspectiva de Clientes / Mercado; visto con la perspectiva global del BSC los dos

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seran adelantados - por ser de la perspectiva

de Clientes pero sin duda

adentro de la perspectiva de Clientes el volumen de ventas toma el papel del indicador atrasado y la satisfaccin del cliente del indicador adelantado. Este ejemplo se puede ampliar. La satisfaccin del cliente depende de actividades y resultados de la perspectiva de Procesos Internos, como p.ej. tiempos de entrega, calidad del producto etc., que en la lgica de la cadena de causa-efecto ahora seran las causas o los indicadores adelantados, mientras que la satisfaccin del cliente sera el resultado atrasado. Y las metas de la perspectiva de Aprendizaje, como p.ej. el porcentaje de puestos de Mandos Medio que cumplen con el perfil requerido para la ejecucin de una tarea o la satisfaccin de los empleados a su vez influyen sobre los indicadores de procesos internos, volvindolos indicadores atrasados etc. A modo de resumen, no es el tipo de indicador o actividad que se este midiendo que decide sobre si un indicador es adelantado o atrasado, sino que la perspectiva con la que se observa el indicador. Nos interes conocer en este contexto las estimaciones de las empresas acerca de cuanto por ciento de los indicadores en cada perspectiva son adelantados o atrasados. Los resultados estn en congruencia con la lgica del modelo BSC de Kaplan y Norton, la mayora de indicadores adelantados se ubica en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, con 48% de indicadores adelantados. En las perspectivas de Clientes y Procesos Internos en promedio 44% respectivamente 38% de los indicadores son adelantados, lo mismo es cierto para solamente 27% de los indicadores de la perspectiva de Finanzas. Por consiguiente, la hiptesis H2 (equilibrio conceptual entre indicadores adelantados y atrasados) se puede valorar como empricamente sostenible en su mayor parte.

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5.1.5 Cantidad de Indicadores Estratgicos Es frecuente escuchar exclamaciones del tipo Las informaciones que

necesitamos, no las obtenemos, y las que no necesitamos las obtenemos en exceso. Esta paradoja tambin se podra resumir como escasez en la abundancia. Uno de los efectos deseados de una introduccin del BSC tambin es la reduccin del exceso de informacin que reciben regularmente los gerentes. Cuando se eligen los objetivos verdaderamente estratgicos, se reduce la cantidad total de indicadores necesarios para el BSC. Kaplan y Norton proponen un mximo absoluto de seis indicadores por perspectiva o entre 20 y 25 indicadores en total. Las empresas que participaron en el estudio manejan en promedio 32 indicadores en su BSC y una empresa buscaba gestionar su estrategia a travs de ms de 100 indicadores! Definitivamente esto no era la idea del BSC. Compartimos la opinin de Kaplan y Norton, demasiados objetivos provocan ms bien una confusin que una aclaracin, ya que se est perdiendo la concentracin y la capacidad de control con demasiados objetivos estratgicos. Y lo mismo es vlido cuando se dan muy pocos objetivos, ya que entonces tienden a ser demasiado globales o abstractos.

Sin embargo, la alta desviacin estndar de 27.5 indicadores nos indica que vale la pena examinar los datos por rangos efectivamente, el 67% de las empresas sigue la recomendacin de un lmite de 25 indicadores, las dems 33% son las que suben el promedio por manejar entre 31 y 100 indicadores. En conclusin, la hiptesis H3 (reduccin del exceso de informacin que producen los sistemas de reportes) solo se puede afirmar parcialmente. Aunque parece ms bien una debilidad en la implementacin que una falla conceptual del modelo, como lo muestran los 67% de las empresas que si manejan una cantidad resumida de indicadores.

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5.1.6 Estructura del BSC Destaca claramente la evolucin de una norma en cuanto a la estructura general de los Scorecards en las empresas. 100% de las empresas que trabajan con el BSC en Mxico usan la sistemtica / estructura que concretiza las lneas de impulso estratgicas a travs de metas estratgicas, indicadores para hacer medible estas metas, valores meta para los indicadores y finalmente acciones estratgicas que transforman en una realidad la estrategia con proyectos, programas e iniciativas. Solamente la formulacin de explicaciones complementarias acerca de las metas estratgicas, que algunas empresas de consultora recomiendan (bajo el lema de complementar la claridad de los nmeros con el poder de las palabras), no se est realizando siempre.57

5.1.7 Cadenas de causa-efecto El 78% de las empresas usan mapas estratgicos para visualizar la estrategia empresarial y las dependencias causales entre las diferentes metas estratgicas. Aunque esto representa la mayora de las empresas usuarias, opinamos que todas las empresas deberan hacer uso de la herramienta de los mapas estratgicos ya que se trata de un concepto clave del modelo BSC: 1. Los mapas estratgicos vinculan las perspectivas y las metas estratgicas entre ellas, facilitando de esta manera tanto la comprensin sobre el modelo BSC como sobre el modelo de la estrategia. Solo cuando se han interrelacionado los objetivos, queda la estrategia descrita en su totalidad. 2. No deberan representar un mayor obstculo de implementacin, ya que no se trata de modelos matemticos complejos sino que solo se busca visualizar la esencia de la estrategia y las interdependencias entre las metas. 3. Son de gran ayuda con respecto a la comunicacin acerca de los contenidos estratgicos y constituyen el fundamento para el aprendizaje estratgico.

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Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 64

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En nuestro criterio, usar el BSC sin mapa estratgico reduce el valor de la herramienta a una simple agrupacin de KPIs (Key Performance Indicators) dentro de perspectivas predeterminadas. Tambin se analiz la forma, o mejor dicho, el grado de exactitud con el que las empresas definieron las relaciones de causa-efecto entre sus diferentes metas estratgicas. 57% de las empresas definieron las relaciones de manera ms bien intuitiva o con sentido comn, 29% declararon haber definido las relaciones de manera exacta y 14% de forma matemticamente exacta. Una observacin muy interesante es que parece no ser relevante el grado de exactitud que se aplica en la definicin de estas relaciones causa-efecto, ya que todas las empresas que lo hicieron de manera ms bien intuitiva o con sentido comn indicaron que estas relaciones resultaron exactas en el uso. Las empresas con un enfoque ms bien matemtico, contestaron exactamente lo mismo y de los 29% que fueron exactos en la definicin, la mitad indica que el resultado fue no siempre exacto (vase grfica 4.) .

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Una de las crticas ms prominentes y frecuentes que recibe el BSC es que la veracidad de las relaciones de causa-efecto es muy dudosa por las incontables interdependencias e influencias que estn suprimidas en el mapa estratgico. Sin embargo, los resultados empricos indican ms bien lo contrario: aunque se hayan definido las relaciones de manera intuitiva, en el resultado (es decir en el uso del BSC) resultan vlidas estas relaciones causales (de acuerdo a la respuesta exactas). Y es ms, parece que un enfoque ms cientfico no sea en cambio acompaado por resultados ms exactos. Hay que tomar en cuenta que las cadenas de causa-efecto del BSC no representan una lgica algortmica, tal y como sucede, por ejemplo, en el esquema conocido del ratio del ROI. Los objetivos y, con ello, los indicadores estn enlazados desde un punto de vista causalmente lgico, pero no necesariamente desde un punto de vista causal de clculo. Si se modifica un valor del objetivo, normalmente no se puede prever con exactitud la influencia que esto puede tener sobre otro valor del sistema de objetivos. Esto es as, debido a la sistemtica del BSC: las cadenas de causa-efecto no tienen en cuenta todos los factores que actan sobre un objetivo. No se representan ni los factores del entorno ni objetivos bsicos operativos porque el BSC es un modelo de la estrategia y no un modelo de la empresa o de su entorno complejo. En consecuencia, muchas de las conexiones no se pueden asegurar

cientficamente, ni pueden cuantificarse, ni pueden trasladarse a contextos de empresas diferentes. En el mbito no monetario, las cadenas de causa-efecto representan hiptesis, de las cuales los gerentes estn convencidos que muestran los efectos deseados. Estas suposiciones pueden estar apoyadas, por supuesto, por una multitud de estudios, pero esencialmente son los conocimientos de los directivos acerca de los productos, mercados y procesos internos que determinan la calidad de las relaciones de causa-efecto definidas. Claro que en el fondo, la crtica acerca de la veracidad de las relaciones de causaefecto tiene algo de cierto ninguna de las empresas escogi la opcin de respuesta muy exactas, refirindose a la exactitud como resultado. Para lograr esto se necesitara un modelo matemtico complejo, que retrate completamente

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todas las interrelaciones y interdependencias de la empresa. Sin embargo, hoy en da esto no es posible ni necesario para obtener resultados satisfactorios en la prctica con el BSC. Si en vez de estar muy exactas solamente resultan exactas las relaciones de causa-efecto, todava representa una mejora en comparacin con la intransparencia tradicional acerca de relaciones entre las metas estratgicas de una empresa. En nuestro criterio, la hiptesis H4 (para sus fines, suficiente veracidad de las relaciones causa-efecto) se puede considerar afirmada por medio de estas observaciones empricas. 5.1.8 Implementacin del BSC en la empresa Una vez desarrollado el BSC a nivel conceptual, las empresas tienen que decidir de que forma las jerarquas siguientes van a contribuir en la realizacin de la visin y estrategia, como representado en el BSC. En otras palabras, se tiene que determinar cmo el modelo del BSC ser enlazado con las diferentes unidades, funciones, departamentos, equipos y, si se desea, hasta empleados individuales de la empresa. En este sentido es importante entender que en una empresa regularmente no solo existe un BSC, sino que varios BSCs entrelazados. El modelo desarrollado por Kaplan y Norton no da una solucin estndar, ms bien en cada empresa se tiene que valorar especficamente de que forma se transferirn los contenidos del BSC hacia abajo. Una recomendacin general es de fijar el BSC segn la estructura de la organizacin, es decir segn las reas de responsabilidad, de lo contrario pueden surgir dificultades en la asignacin (en el sentido de BSCs virtuales). Adems de fijar la estructura del BSC, hay que escoger entre mtodos alternativos para la derivacin de los contenidos del BSC hacia abajo. Rebasara el marco de este estudio de describir todos los mtodos posibles as como sus ventajas y desventajas, no obstante queremos mencionarlos brevemente: Las unidades inferiores toman en cuenta el BSC de la unidad superior como marco estratgico. Se desarrolla un propio BSC con una estrategia y objetivos independientes, que pueden o no pueden coincidir con los objetivos de la unidad superior, pero debiendo ser compatibles con la unidad superior de todas formas.

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Se extraen estrictamente aquellas metas estratgicas del BSC superior que puede soportar la respectiva rea contemplada y se concretan en el propio BSC.

En el BSC superior slo aparecen los objetivos que son vlidos para todas las unidades, es decir que en un principio, todos los BSCs presentan el mismo aspecto pero tienen valores de los objetivos o acciones estratgicas diferentes.

Se derivan solamente las acciones estratgicas que puede soportar la respectiva rea contemplada La alineacin de las unidades hacia la ejecucin de la estrategia no se produce por medio de los acuerdos sobre objetivos o acciones estratgicas, sino basndose en una comunicacin abierta sobre el BSC.

Para reducir la complejidad del cuestionario y asegurar que todo tipo de gerentes pueda contestar las preguntas, no se incluyeron preguntas muy especficas acerca de los mtodos empleados. Para ejemplificar las diferencias en el modo y distintos enfoques en las empresas que participaron en el estudio. el alcance de la implementacin del BSC, en lo siguiente una breve descripcin de

El tamao de la empresa determina en gran parte la cantidad de BSCs desarrollados en las empresas. Una empresa encuestada que emplea casi 30.000 personas en Mxico, maneja en total 70 BSCs interrelacionados, que estn usados por aproximadamente 3000 personas. Otra empresa con 3000 empleados desarroll hasta 72 BSCs. La filial de una empresa europea multinacional, trabajando con 150 empleados en Mxico, desarroll solo un BSC que abarca el nivel empresarial, los procesos, las reas funcionales, departamentos y hasta algunos equipos de trabajo. Una tercera parte de los empleados de la empresa trabajan frecuentemente con el BSC. Un ejemplo poco comn nos lo da una empresa del sector de automatizacin; los 450 empleados de la empresa son usuarios del sistema BSC, pero solo existe un BSC que representa la estrategia de la empresa. Estos diferentes enfoques son ejemplos para la aplicabilidad universal del concepto BSC, y le dan una validacin emprica a la supuesta flexibilidad del modelo, como formulado en la hiptesis H11 (el BSC se caracteriza por una alta

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flexibilidad conceptual), por lo menos en el sentido en que se puede implementar para cualquier unidad empresarial. La grfica 5 nos da un resumen sobre las reas empresariales integradas en los BSCs de las empresas encuestadas.

5.1.9 Recursos necesarios para el desarrollo y la implementacin del BSC Los resultados en esta cuestin nos indican experiencias muy diversas,

especialmente porque no parece haber una relacin significativa entre el tamao de la empresa y los costos ocurridos. Ms bien el enfoque especfico58 de la empresa y la existencia de estructuras bsicas requeridas (como p.ej. sistemas de: controlling, gestin estratgica, informacin etc.) actan como los principales cost drivers para la introduccin del BSC. La grfica 6 da un resumen de los recursos ocupados para la implantacin del BSC. La duracin del proyecto de introduccin del BSC vara entre menos de 3 meses hasta ms de 13 meses, con un 55% de los proyectos durando ms de 7 meses. La utilizacin de recursos humanos tambin vara entre 3 y ms de 13 empleados; en 55% de los casos el equipo BSC est formado por ms de 10

58

Refirindose por ejemplo a la cantidad de indicadores y metas estratgicas que se determinaron, la integracin a sistemas informticos o su uso como sistema de gestin en toda la organizacin en contraste a una herramienta de evaluacin solamente para el Top Management

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empleados. En cuanto a costos externos generados por adquisicin de soluciones IT, consultora externa, seminarios y capacitaciones observamos algo muy parecido: por un lado hay empresas que gastan menos de 50 mil USD (la mitad de las empresas) y por el otro, empresas que invirtieron ms de 500 mil USD en su BSC.

Es una relacin interesante que 80% de las empresas que gastaron ms de 50 mil USD para el proyecto BSC opinan que los costos de introduccin de la herramienta son bajos o muy bajos en comparacin con los beneficios obtenidos. Solo 25% de las empresas que gastaron menos de 50 mil USD opinan lo mismo, las dems califican los costos como adecuados comparado al beneficio. Lo ms sorprendente: todas las empresas que invirtieron ms de 500 mil USD opinan que los costos de introduccin de la herramienta son bajos o muy bajos!59 Esto afirma completamente la hiptesis H6 (costos adecuados en comparacin con los beneficios). Una de las cuestiones centrales previamente a la introduccin de un BSC es el actual estado de la gestin estratgica en la empresa, ya que esto influye a gran escala sobre los esfuerzos requeridos para la implementacin de la herramienta y,
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Queremos advertir que la cantidad de 26 empresas que particip en el estudio obviamente no permita poder derivar verdades absolutas de estos resultados en el sentido de mientras ms se invierte en el BSC, mejores resultados se obtendrn

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por consiguiente, la duracin y el costo del proyecto. Si hasta ahora solo existe una estrategia implcita como es el caso en muchas empresas de tamao mediano, donde la estrategia est en las cabezas de los emprendedores introducir el BSC implica en primer instancia hacer explcita y pblica la estrategia. La introduccin de un BSC en este contexto tiene la funcin de lograr un aprendizaje sobre la gestin de estrategias. En cambio, la implementacin en una empresa grande y experimentada con la gestin estratgica corresponde ms bien al punto de partida clsico que suponen por ejemplo los autores del BSC Kaplan y Norton. Conforme a ambas situaciones, la respectiva implementacin deber tener un enfoque distinto. Para evaluar el punto de partida individual en cada empresa, se pueden utilizar, entre otros, los criterios sealados en el radarchart de la grfica 7. Se interpreta de la siguiente manera (heurstica): Mientras ms chica sea la superficie formada por el enlazamiento de los puntos en los ejes, peor ser el punto de partido estratgico para la introduccin del BSC, o en otras palabras, mayor ser el esfuerzo requerido para la implementacin.

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5.1.10 Disponibilidad de datos para el desarrollo de los indicadores Uno de los factores que cuesta regularmente mucho esfuerzo a las empresas que introducen un BSC es conseguir los datos para los indicadores. Esto no vale tanto para los indicadores de la perspectiva de Finanzas aqu todas las empresas indicaron que les cost poco trabajo (25%) o muy poco trabajo (75%) sino para las perspectivas que contienen ms datos no monetarios y que a veces se tienen que estimar de manera subjetiva. Desafortunadamente, en las empresas a menudo se puede or la afirmacin de que algunos objetivos no se podrn medir. Proponemos expresarlo de otra forma: En un principio, se pueden medir todos los objetivos, pero a veces la medicin no se puede realizar de forma econmica. Pensamos que es ms adecuado decirlo de esta forma, porque muchas veces el problema no es la capacidad terica para medir, sino mas bien el hecho de que la medicin sera demasiado costosa o imprctica, y en este caso a veces se trata ms bien de una falta de conocimiento o una falta de creatividad lo que hace fracasar la derivacin de un indicador. En las ms diversas disciplinas como la psicologa, estadstica o ingeniera existe un fondo de conocimiento rico con respecto a los mtodos y a los problemas de medicin para cuestiones no financieras. En otras ocasiones, puede simplemente ser que el objetivo sea formulado de manera demasiado poco clara o concreta para poder determinar un indicador. Optimizar procesos, en teora, puede llevarse a cabo por medio de toda una serie de indicadores y ptimo es demasiado subjetivo en este contexto. Para la perspectiva de Clientes solo 33% de las empresas opinan que obtener los datos para los indicadores les cost poco trabajo o muy poco trabajo. La misma afirmacin solo vale en 22% de las empresas para la perspectiva de Procesos Internos y en 11% de los casos para la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. La grfica 8 muestra los resultados de una pregunta muy semejante; se compara la disponibilidad de datos para las diferentes perspectivas al principio y al final de la introduccin del BSC.

56

Al principio de la introduccin del BSC, aprox. 80% de las empresas ya cuentan entre 76% y 100% de los datos para el desarrollo de indicadores de la perspectiva de Finanzas. En cambio, para la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento un 75% de las empresas cuentan con menos de 50% de los datos necesarios para poder medir la consecucin de las metas establecidas. En otras palabras, mientras menos relacionado al mbito monetario, menos las empresas pueden acceder a datos ya existentes. Lo que hay que calificar positivamente, es que las empresas no se rindieron a la vista de estas dificultades para la medicin de sus objetivos: al final del proceso de desarrollo del BSC todas las empresas ya haban conseguido los datos para la perspectiva financiera, as como entre 76% y 100 % para la perspectiva de Mercado / Clientes. Para la perspectiva de Procesos Internos tres cuartos de las empresas ya cuentan con 76% hasta 100% de los datos requeridos; para la perspectiva de y Aprendizaje y Crecimiento son la mitad.

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Esto tambin nos ensea que es totalmente posible empezar a trabajar con el BSC, aunque los indicadores (y por ello tambin el BSC) estn incompletos. Si de 20 metas estratgicas por ejemplo 6 metas no tienen un indicador correspondiente, por lo menos existen 14 metas estratgicas que tienen el soporte de indicadores y por tanto, en principio, el BSC es perfectamente capaz de trabajar. Hasta no tener acceso a los datos para los indicadores faltantes se podra p.ej. utilizar un texto, donde los ejecutivos redactan, digamos cada trimestre, un memorando sobre las medidas tomadas y los resultados obtenidos. Claro que esto no puede sustituir a largo plazo los indicadores, pero entretanto esto es mejor que alargar el proyecto de introduccin del BSC hasta que se hayan conseguido todos los datos para todos los indicadores.

5.2 Uso del BSC

El objeto de la discusin de este captulo es el uso del instrumento BSC, comprendiendo el uso continuo pero tambin la actualizacin regular del concepto. 5.2.1 Publicacin de la estrategia a travs de programas de comunicacin y capacitacin Para alinear todo el personal involucrado en la ejecucin de la estrategia en la empresa, se recomienda llevar a cabo regularmente programas de comunicacin y capacitacin acerca de los contenidos estratgicos del BSC.

Las empresas encuestadas en este estudio estn en 90% de los casos totalmente de acuerdo respectivamente de acuerdo de llevar a cabo tales programas de comunicacin para hacer publica la estrategia. Aunque en su mayora, el alcance de esta comunicacin no incluye o por lo menos no incluye totalmente los niveles jerrquicos ms bajos en la empresa: En consecuencia a los programas de comunicacin, todos los gerentes del Top Management y Middle Management conocen y comparten los contenidos de la estrategia, pero lo mismo solo es cierto

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en 20% de los casos para el Lower Management. En gran parte, esto afirma la hiptesis H7 (que el BSC ayuda en crear una comprensin comn de la estrategia en la empresa), aunque el poco involucramiento del Lower Management representa una restriccin emprica a esta hiptesis. 5.2.2 Enlace del BSC con los sistemas de gestin Para poder usar el BSC como un sistema integral de gestin, es necesario enlazarlo con sistemas de gestin ya existentes en la empresa, en caso de que siguieran usndose. A veces ser necesario modificarlos para poder ser

compatibles con el BSC. El enlace de las metas estratgicas del BSC con las metas individuales de los empleados se analiz separadamente para los niveles Top, Middle y Lower Management. En contraste con los resultados acerca de los programas de comunicacin anteriormente mencionados, casi no existen diferencias entre las diferentes jerarquas en esta cuestin. Toda las empresas afirman tal enlace para el Top Management (90% totalmente de acuerdo, 10% de acuerdo; vase grfica 19 en la pgina 97) y el Middle Management (60% totalmente de acuerdo, 40% de acuerdo). A nivel del Lower Management todava 70% de las organizaciones realizaron una conexin entre los objetivos estratgicos e individuales (50% totalmente de acuerdo, 20% de acuerdo). Las empresas encuestadas en el estudio parecen entonces haber realizado este aspecto de manera bastante exitosa. La integracin de los empleados de los ms diversos niveles en la consecucin de las metas del BSC es de elevada importancia, ya que sin responsabilidades personales resultara muy difcil realizar las metas estratgicas en las operaciones de da en da de la empresa. En resultado, la hiptesis H8 (alineacin de las metas personales con las metas estratgicas) es empricamente vlida. Para aumentar la motivacin de los gerentes responsables del logro de las metas del BSC, se recomienda de enlazar las metas estratgicas con los sistemas de incentivos y de remuneracin de los empleados.

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Todas las empresas realizaron este aspecto para el Top Management, en el caso del Middle Management al 80% y a nivel del Lower Management todava al 60%. Comparado con los resultados en la misma pregunta de empresas que no usan el BSC (TM: 78%; MM: 50%; LM: 40%), se tiene que valorar positivamente tambin este aspecto de la implementacin del BSC en Mxico. Adicionalmente al punto anterior, la hiptesis H8 (alineacin de las metas personales con las metas estratgicas) obtiene una confirmacin emprica en este lugar. Observamos que la integracin de las metas individuales y los sistemas de incentivos con las metas del BSC es ms comn en las empresas de tamao mediano y chico que en las empresas grandes. En el ejemplo del enlace de los objetivos estratgicos con el sistema de incentivos, todas las empresas con menos de 500 empleados han integrado las metas del BSC con el sistema de incentivos a nivel del Middle Management, mientras lo mismo solo es cierto par 67% de las empresas con ms de 500 empleados. Para el Lower Management, este enlace se efectu en 75% de las empresas chicas o medianas y solo en 50% de las empresas grandes. La posible razn podra ser el mayor esfuerzo requerido para realizar este enlace en empresas grandes, ya que normalmente cuentan con ms niveles jerrquicos. 5.2.3 Enfoque participativo contra enfoque jerrquico En cuanto al enfoque de la planeacin de los contenidos del BSC, las empresas tienen que posicionarse entre los extremos de un enfoque participativo o jerrquico. El modelo de Kaplan y Norton se basa principalmente en un modo de proceder jerrquico. Los autores recomiendan una derivacin de arriba hacia abajo, en el que los directivos operacionalizan el BSC a travs del cascading down, lo que tambin semnticamente nos sugiere un procedimiento jerrquico.60 Se da la impresin que en el criterio de Kaplan y Norton las unidades organizacionales inferiores deben recibir pocas libertades. Pero ms all de esta postura general el modelo BSC casi no obtiene indicaciones en esta cuestin - en cierto modo fue sabio por parte de sus arquitectos, ya que soluciones estndares no seran compatibles con las diversas culturas empresariales de
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Kaplan, R. / Norton, D. (1996b), P. 8

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organizaciones que introducen el BSC. Un ms alto grado de formalizacin en este sentido probablemente hubiera producido ms implementaciones fracasadas y frenado la velocidad de difusin del concepto. Se les pidi a las empresas indicar su posicin en el continuo entre un enfoque estrictamente Top Down, un sistema de contra flujo (Top Down y Bottom Up) y un enfoque Bottom Up. No sera muy til referir esta pregunta al mtodo de planeacin general, por ello se formul la pregunta separadamente para los siguientes elementos de un BSC: Contenidos estratgicos cualitativos (o sea la estrategia en s), valores cuantitativos de las metas estratgicas, determinacin y seleccin de indicadores apropiados, definicin y concretizacin de acciones o iniciativas estratgicas y adaptacin de los contenidos estratgicos con el tiempo. La grfica 9 representa los resultados de este anlisis. Se puede ver que para los primeros dos elementos las empresas prefieren bsicamente un procedimiento Top-Down, como tambin lo recomiendan Kaplan y Norton. Sin embargo, mientras ms alto sea el grado de detalle de los elementos del BSC, ms autonoma se les concede a las unidades inferiores, logrando de esta manera una ms alta aceptacin del BSC en estas unidades. El reto en esta cuestin consiste en lograr, por un lado metas e indicadores consistentes y un consecucin global de las metas a travs de todas las unidades de la empresa y por otro lado lograr que s lo suficientemente especfico el BSC as como la aceptacin por parte de las unidades operativas.

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Los distintos procedimientos de las empresas afirman la hiptesis H11 (flexibilidad conceptual) formulada en la seccin 4.6. Se argument que el concepto BSC es suficientemente flexible como para que se pueda emplear en empresas con una orientacin muy Top-Down al igual que en empresas con un enfoque ms participativo.

5.2.4 Aprendizaje y Feedback Estratgico El mejoramiento del aprendizaje estratgico, que Kaplan y Norton llamaron el aspecto ms innovador del BSC,61 est en su mayora confirmado por las experiencias de las empresas usuarias del BSC en Mxico. El 67% de las empresas afirman que con el BSC la habilidad de detectar cambios en su entorno, de interpretarlos y adaptar la estrategia, ha mejorado. 22% de las empresas indican que esta habilidad mejor mucho y solamente 11% que se qued sin impacto por medio del BSC. Sin embargo, nos quedamos con la duda si la causa de este mejoramiento radica en efectos de aprendizaje en los niveles inferiores de las empresas (que es el supuesto de Kaplan y Norton) o el Top Management logr un entendimiento ms profundo de la estrategia a travs del BSC y en consecuencia pudo adaptarla de mejor manera a cambios en el entorno. Observaciones empricas relacionadas a esta cuestin tienden a indicarnos la segunda opcin. Hay que tomar en cuenta los mecanismos necesarios para poder lograr el aprendizaje estratgico. Primero, se necesita un sistema de anlisis del entorno de la empresa, que pueda detectar posibles oportunidades y riesgos. Segundo, se necesita un mecanismo de control, que revisa si los hiptesis sobre los que est basada la estrategia siguen siendo vlidos con vistas a los posibles cambios en el entorno. Finalmente, un tercer mecanismo tiene que desencadenar procesos de innovacin y adaptacin basado en estas informaciones.

61

Kaplan, R. / Norton, D. (1996b), PP. 15

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En su mayora, estos aspectos no se realizan dentro del propio sistema BSC. En consecuencia, en la prctica no siempre se estn haciendo suficientes esfuerzos para conectar el BSC con dichos sistemas ya existentes en las empresas, o, de lo contrario, implementar estos sistemas necesarios para utilizar el BSC en su funcionalidad completa. El primer mecanismo mencionado, el control del entorno de las empresas, tambin llamado radar estratgico, se ubica fuera del propio modelo BSC. 67% de las empresas llevan a cabo un control de oportunidades y riesgos, 22% indican por lo menos hacerlo de manera irregular o poco estructurada y 11% no lo estn realizando en absoluto. El segundo mecanismo, el control de los hiptesis, que Kaplan y Norton describen en el modulo numero 4 del sistema de gestin para el BSC, solo lo realizan tal cual 20% de las empresas. 60% indican llevarlo a cabo de manera irregular o poco estructurada, las dems empresas no han realizado este requisito para el aprendizaje estratgico. En comparacin: otras formas de control, como p.ej. el control de ejecucin, que representa el tipo de control ms comn en el mbito operativo, pero que tiene fuertes limitaciones en el mbito de las estrategias, se est realizando en 80% de las empresas y en las dems de manera irregular o poco estructurada. Estos resultados por lo menos nos hacen dudar acerca del estado del aprendizaje estratgico en las empresas encuestadas. El tercer mecanismo, responsable de desencadenar procesos de innovacin y adaptacin, es el ms problemtico en el sentido que no est previsto por el propio modelo del BSC, y, es ms, a menudo est incompatible con el enlace de las metas estratgicas con las metas individuales y el sistema de incentivos. Tal enlace, si se lleva a cabo, persigue el objetivo de ejecutar una decisin estratgica tomada en el pasado, esto es que, va dirigido al 100% hacia la ejecucin de la estrategia, pero no crea un mecanismo que asegure que los empleados provoquen procesos de innovacin y adaptacin. De esta manera, el BSC puede crear incentivos para los empleados de seguir metas estratgicas, aunque para su mejor entendimiento una adaptacin o modificacin de la estrategia sera ms adecuada.

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En conclusin, para que el BSC no sirva solamente para la ejecucin de las estrategias sino tambin para la adaptacin y actualizacin estratgica (es decir el aprendizaje estratgico), el proceso de control estratgico debe incluir un control del entorno y de las hiptesis, adems los sistemas de incentivos y de fijacin y acuerdo sobre metas deben no solamente estar conectados con la ejecucin de la estrategia actual, sino tambin proporcionar incentivos que van dirigidos a la iniciacin de nuevas orientaciones estratgicas. La evaluacin de los empleados podra entonces estar basada, aparte de la contribucin al avance estratgico, en formas de comportamiento que tienen el objetivo de adaptar exitosamente la estrategia actual. Un ejemplo para esto podra ser: cantidad y calidad de pronsticos sobre cambios en el entorno que afectan a la estrategia o cantidad de sugerencias para la optimizacin de acciones estratgicas.62 En los cuestionarios, una pregunta trataba de investigar esta cuestin, aunque no en forma diferenciada por niveles jerrquicos. Se les pregunt a las empresas especialmente si su sistema de remuneraciones tambin proporciona incentivos que van dirigidos a la generacin de propuestas sobre innovaciones o adaptaciones de las estrategias. Los resultados sorprenden, ya que al contrario de lo que esperbamos, 40% de las empresas votaron con de acuerdo, 30% con parcialmente de acuerdo y 10% totalmente de acuerdo. Solo unos 20% de las empresas usuarias no practican tal sistema de incentivos orientado hacia la generacin de propuestas innovadoras. Sera de inters haber evaluado a parte, que niveles jerrquicos estn incluidos y si realmente se trata de propuestas acerca de la ejecucin de la estrategia o si ms bien se estn refiriendo a los mismos buzones de sugerencias para mejoras generales o operativas. Los resultados de esta discusin se pueden considerar como ambiguos, lo que dificulta llegar a una validacin emprica clara. Por un lado, en el resultado las empresas confirman claramente una mejora del aprendizaje estratgico (89% con las respuestas mejor y mejor mucho), pero por otro lado es dudosa la manera en que esto se logr, ya que no han realizado todos los aspectos supuestamente
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requeridos

para

el

aprendizaje

estratgico.

Sin

embargo

Se podra incluir el requisito que las propuestas sean aprobadas por dos gerentes superiores.

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pensamos que en el amplio sentido de la palabra de la hiptesis H10 (El BSC apoya el aprendizaje estratgico en las empresas), si se permite afirmar, por lo menos parcialmente, una validez emprica. 5.2.5 Apoyo del BSC por IT Si el BSC se introduce tanto horizontalmente como verticalmente en toda la empresa, es indispensable apoyar la herramienta con un software adecuado.63 No obstante, la introduccin de un sistema de software no se realiza como finalidad en s o porque el uso de tecnologas de informacin se considera como muy moderno o avanzado. La prioridad radica en el logro de efectos de racionalizacin para aliviar a los empleados encargados de las actividades rutinarias del uso operativo. Las actividades rutinarias se encuentran especialmente en la captura de los datos y su elaboracin para el sistema de informes. La recopilacin, elaboracin y distribucin de informaciones se lleva a cabo de manera mucho ms veloz y con menos errores por medio de maquinas, que por medio de empleados. Se pueden esperar altos efectos de racionalizacin especialmente cuando hay muchos scorecards interrelacionados y cuando sus indicadores se forman por medio de derivacin o concentracin. Una alta cantidad de sistemas que actan como fuentes de datos as como una alta cantidad de destinatarios de los datos, tambin sugieren una automatizacin por IT. Hablando de racionalizacin, un criterio central es la adecuacin de la solucin IT con respecto al problema cuantitativo que se busca solucionar. Por ejemplo, una empresa de tamao mediano con pocos empleados probablemente no se va a entretener con el esfuerzo de un apoyo profesional de IT para la elaboracin de un solo Scorecard por trimestre, aunque principalmente est justificada la solucin IT con respecto a la calidad del problema. Se les pidi a las empresas que participaron en el estudio indicar las soluciones IT que emplearon para apoyar su BSC en las diferentes fases desarrollo y
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Preuss, P. (2003), P. 157

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implementacin, primer uso y uso actual. Para la fase de desarrollo y implementacin, todas las empresas usaron el paquete bsico de Microsoft Office, es decir hojas de clculo, edicin de texto o bases de datos simples. La renuncia a un apoyo profesional de IT para la fase de desarrollo del BSC y su primer uso tiene sentido por varias razones. Primero hay que estar conciente de una cierta inseguridad con respecto a la aceptacin del concepto BSC al principio de cada introduccin. No servira de mucho la solucin software ms elegante, si en la empresa no se est viviendo el concepto del BSC. Se trata de diferenciar siempre entre el BSC como sistema de management y el BSC como sistema IT, una cuestin que no siempre se cumple en la prctica. En diferentes empresas se contempla el BSC principalmente como un problema tcnico para la informacin; solo se puede advertir, con toda seriedad, contra este planteamiento. Otra reflexin debera tomar en cuenta que un apoyo IT posterior a la introduccin del BSC puede aumentar la probabilidad de xito del proyecto BSC en total, ya que cuando se trata de una introduccin paralela de un sistema de gestin y un sistema informtico, cualquier evolucin errnea se refleja sobre el progreso en ambos proyectos y puede de esta manera aumentar considerablemente la duracin y los costos del proyecto total, que a su vez puede frustrar a los participantes del proyecto. Proyectos inmediatos y paralelos de BSCIT tambin pueden implicar una sobreutilizacin de las capacidades de Recursos Humanos en la empresa, con la consecuencia de una menor aceptacin de la herramienta por los empleados. Finalmente, un enfoque demasiado temprano y demasiado fuerte en la realizacin tecnolgica del BSC puede conllevar el peligro que ya no se estn contemplando en primer lugar los indicadores que representan la mejor medicin de las metas estratgicas, sino que aquellos que ms fcilmente se pueden obtener de fuentes informticas ya existentes. Por consiguiente, cuestiones tecnolgicas dominaran la introduccin del BSC.

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Por estas razones, no empezar proyectos IT antes de que el management haya concluido sus actividades bsicas con respecto al desarrollo del modelo BSC, es un modo de proceder que valoramos positivamente en las empresas que desarrollaron el BSC en Mxico. Aunque esta conclusin no se debera interpretar como que en la fase de desarrollo no se debe usar un apoyo tecnolgico; software de gestin de proyecto o incluso software especializado para el BSC si puede ser de ayuda, por ejemplo en funcin de documentacin para el desarrollo del BSC, o para correr simulaciones entre modelos alternativos del BSC. Para la fase de primer uso no cambi mucho, solamente 14% de las empresas ya han desarrollado aplicaciones de Intranet para apoyar a su BSC, las dems empresas siguen trabajando con el BSC con la ayuda de Microsoft Office. En el uso actual del BSC siguen siendo la mayora las empresas que no apoyan su(s) scorecard(s) por medio de soluciones de IT profesionales (56%). 29% han adquirido o desarrollado internamente un software especial y 14% usan el Intranet como plataforma para el BSC. Las tres razones ms frecuentes por no emplear un apoyo informtico para el BSC fueron la falta de una oferta convincente por precio, la falta de una oferta convincente por el contenido o las funciones del software y la dependencia de la seleccin de la herramienta IT-BSC de las futuras adquisiciones IT (p.ej. introduccin de SAP planeada). Queremos, a travs de este estudio, proporcionar una herramienta que facilita la toma de decisiones para las empresas que evalan apoyar su BSC por un software. En lo siguiente discutiremos varios aspectos importantes que influyen sobre la decisin de introducir un software profesional para el BSC. Aunque la mayora de las preguntas no permiten una simple respuesta del tipo si o no, redactamos al final una serie de preguntas en forma de checklist, las cuales deberan contestarse con si o no, segn la tendencia.

Cantidad de Scorecards

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Mientras

ms

Scorecards

haya

en

la

empresa

mientras

ms

estn

heterogneos, ms trabajo genera la elaboracin de los reportes y la distribucin a los receptores de la informacin. La administracin de los scorecards, de las relaciones entre ellos y entre sus destinatarios puede rpidamente volverse una tarea muy compleja a manejar para los empleados encargados. Se recomienda actuar, a mas tardar, cuando los costos generados por los empleados encargados del tratamiento operativo de estos scorecards rebasa los costos para la implantacin de un software de apoyo. Necesidad de vistas diferentes Los tiempos en los que los gerentes quedaron contentos con reportes uniformes, casi siempre en forma de tablas, ya estn en el pasado. Hoy en da los reportes regularmente incluyen la opcin de individualizar el contenido y la presentacin de los reportes. Series de tiempo, calculaciones de tendencias, comparaciones plan/real entre otros clculos ms, junto con diversas formas de presentacin como tablas, grficas, presentaciones de portafolio, semforos etc. posibilitan una gran variedad en los reportes, que los sistemas tradicionales de reportes a menudo ya no son capaces de elaborar. Mientras ms flexibilidad en los reportes del BSC se busca, ms necesario ser el uso de soluciones software no estticas. Infraestructura existente La introduccin de un sistema de software para el apoyo del BSC requiere de un infraestructura de IT ya existente en la empresa. Y sera una reaccin exagerada de invertir en esta infraestructura solamente para poder usar un software de apoyo para el BSC. El requisito bsico sera la hardware para almacenar la informacin, aunque no es relevante si se trata de muchos PCs o un servidor centralizado, ambas variantes tienen sus ventajas y desventajas. Claro que la posibilidad de distribucin electrnica de la informacin (E-mail/Intranet) es un prerrequisito tambin indispensable. La introduccin de un software para el BSC puede ser acompaado con menos resistencia si se cuenta con un sistema de ERP y un sistema de informacin ejecutiva que ya se est usando. Es preferible la integracin del BSC en el sistema de informacin ejecutiva a la creacin de un nuevo sistema.

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Heterogeneidad de los usuarios La cantidad y heterogeneidad de usuarios en cuanto a sus derechos funcionales de acceso al sistema representan un factor importante en la decisin de introducir un software de apoyo para el BSC. Se entienden como usuarios todos los empleados que trabajan con el sistema, no importa si solamente capturan o analizan datos, reciben reportes, desarrollan scorecards o negocian objetivos para el BSC. Los diferentes papeles de los usuarios resultan en una diferenciacin en cuanto a sus derechos funcionales, por ejemplo no todos los empleados tendrn el derecho de ver todos los resultados o de desarrollar scorecards. La administracin de las diversas combinaciones de derechos de acceso puede volverse fcilmente una tarea imposible o muy tardada a manejar si recursos humanos estn encargado con ello. Anlisis con el BSC En lo siguiente se describen una serie de actividades de anlisis que se llevan a cabo frecuentemente con el BSC. Hay que imaginarse el esfuerzo manual que representa cada una de estas evaluaciones en un entorno no apoyado por IT mientras un software puede concluir estas evaluaciones en fracciones de segundos.

- Roll up y Drill down Con Roll up se entiende la consolidacin de indicadores en un proceso ascendente, agregando indicadores de la misma especie o derivando indicadores diferentes por medio de una frmula. La frmula est integrada en el software, as que cuando los datos de base cambian, toda la informacin consolidada est disponible de manera automtica. Drill Down es el mismo procedimiento al revs, se desagrega un indicador consolidado en sus componentes, por ejemplo para poder identificar los factores causantes de una desviacin.

- Simulaciones a base de las cadenas de causa-efecto

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Si se han cuantificado relaciones de causa-efecto en el software, analistas pueden encontrar palancas modificando valores de ciertos indicadores y observando el impacto sobre otros. Esto siempre se lleva a cabo en copias de la informacin, as que el contenido de los scorecards nunca se modifica. Aunque este no es un aspecto muy importante, porque, como ya se discuti anteriormente, las relaciones en las cadenas de causa-efecto del BSC son causalmente lgicas pero no necesariamente en un sentido de clculo algortmico. - Medidas No es suficiente de reconocer una falla y buscar una medida para eliminarla. Un buen sistema de software puede proporcionar las medidas necesarias, sea directamente o por lo menos por medio de correspondientes documentos, a los que se puede acceder a travs de un vinculo.

Checklist El siguiente listado resume en forma de pregunta los temas discutidos en esta cuestin. Incluye unas preguntas adicionales pero sin querer ser exhaustivo. Las respuestas debern contestarse con si, en parte o no segn su tendencia, en el resultado, mientras ms preguntas se hayan contestadas con si o por lo menos en parte, ms se recomienda el uso de un software especializado para apoyar el BSC. No sera muy profesional indicar en este lugar una cantidad limite de respuestas con si a partir de la que una empresa deber decidirse por la compra de un software. En distintos contextos, las diferentes preguntas debern obtener un distinto peso. En este sentido puede valer la pena de sustituir el esquema de si/en parte/no por una escala ms diferenciada, que permite ponderar las respuestas. De lo que si estamos convencidos, es que si ms de tres cuartos de las preguntas se contestan con si, se trata de un caso donde un apoyo por IT hace mucha falta. Pero tambin podra ser que solo dos o tres preguntas afirmadas lleven a la decisin de invertir en un software que apoya el BSC.

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Grfica 10: Checklist para el apoyo IT del BSC

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Rebasara el limite de este estudio realizar una valoracin de las soluciones de software que actualmente se ofrecen en el mercado con respecto al BSC. Adems, la enorme dinmica que existe en ese mercado, volvera esta valoracin totalmente anticuada pasando unos meses. Proponemos a las empresas interesadas en esta cuestin ponerse en contacto con nosotros, para solicitar la informacin actual en todo momento (Hermes Systems, Comunal 17, C.P. 01070, Col. Chimalistac, Mxico, D.F.; Tel: (+5255) 5639 3887 y 5662 4810).

5.3 Resistencias Internas, Factores de xito y recomendaciones 5.3.1 Resistencias por parte de los empleados La introduccin de un BSC frecuentemente est acompaada de resistencia por parte de empleados en niveles jerrquicos inferiores de la organizacin, donde la percepcin haca la herramienta es muy distinta a los niveles superiores. Las empresas que han introducido un BSC en Mxico indicaron que en 33% de los casos la resistencia por parte de los empleados del ms bajo nivel jerrquico era fuerte o muy fuerte y en 33% de los casos era moderada. Solo 22% afirman que la resistencia hacia la herramienta por parte de los empleados sin funcin de gerente y el Lower Management fue baja. En comparacin, para el Middle y Top Management, en 44% respectivamente 55% de las empresas, la resistencia fue baja o muy baja, las dems indican moderada. Por consiguiente sera razonable anticipar que la introduccin no ser sin dificultades, claro, a excepcin de que se tomen medidas para evitar o por lo menos atenuar desde un principio este obstculo interno. Primero identifiquemos las razones que provocaron la resistencia en las diferentes partes de la empresa. Como se trata de una pregunta abierta, no se pueden indicar valores

estrictamente estadsticos, pero las respuestas pueden agruparse, en su mayora, a temas principales. Para el Top Management, la mayor parte de la resistencia fue causada por la falta de voluntad o habilidad de acostumbrarse a nuevas formas de trabajar, lo que hoy en da se resume con el trmino resistencia al

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cambio. A veces la percepcin de los directivos entre ellos era fuente de la resistencia: Un director resumi la opinin mayoritaria durante la introduccin del BSC en la empresa de la siguiente manera: Porqu introducir otra herramienta? El nuevo director solo quiere imponer sus mtodos y dejar una huella, pero no nos servir para nada. A nivel del Middle Management, las empresas indicaron razones muy parecidas por la resistencia haca la nueva herramienta: Con muy pocas excepciones de una empresa a otra, los middle managers teman una perdida de poder como consecuencia de la nueva herramienta. La combinacin de estar ms medibles y transparentes, probablemente tener metas ms estrictas y tener que involucrar ms a los niveles subordinados hizo preocupar los mandos medios en el sentido que teman perder la autonoma que tradicionalmente disfrutaban en este puesto. El Lower Management y los empleados sin funcin de gerente se pueden discutir en un mismo punto, ya que sus preocupaciones son muy semejantes. En primer lugar, perciben el BSC como carga adicional de trabajo, en paralelo a sus actividades rutinarias. En segundo lugar y eso explica en parte la primer objecin no les quedaba claro ni el motivo de la introduccin de la nueva herramienta, ni sus beneficios y funcionamiento. En tercer lugar, la nueva herramienta se relacionaba mucho con estar ms vigilado y medidos, lo que para varios empleados provoc una sensacin de inseguridad. Para poder evitar o por lo menos disminuir la resistencia en las diferentes jerarquas en el marco de una introduccin del BSC el remedio ms eficaz son buenos programas de comunicacin y capacitacin acerca de la herramienta, previamente a su introduccin y adaptados segn el nivel jerrquico del destinatario de la informacin. Pero tampoco queremos dar la impresin que la introduccin y el primer uso de un BSC es tan conflictiva como, digamos, la fusin de dos empresas o el anuncio que se despedirn una alta cantidad de empleados. Como se puede ver en la grfica 11, en el uso, el BSC si recibe ms aceptacin que inicialmente durante su introduccin, aunque no est cierto para todas las empresas. Pensamos que programas de comunicacin y capacitacin p.ej. en cuanto a la utilidad y los beneficios generados por medio del BSC deberan

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llevarse a cabo regularmente tambin en la fase de uso de la herramienta, ya que muchas veces empresas se quejan de que incluso muchos gerentes que trabajan con el BSC no conocen la utilidad de la informacin generado con el instrumento.

5.3.2 Factores de xito para el desarrollo del BSC Uno de los objetivos de este estudio es posibilitar un intercambio de conocimiento y experiencia con respecto al uso y la implementacin de la herramienta BSC, de empresas usuarias a otras empresas usuarias y a empresas que an no usan la herramienta, pero que en un futuro estn posiblemente interesados en

introducirla. En este sentido, preguntamos a las empresas que introdujeron el concepto BSC en Mxico, que son los principales factores de xito para la introduccin del BSC en Mxico. La grfica 12 nos da un resumen de las respuestas en esta pregunta, en referencia a la fase instrumento. de desarrollo del

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Es interesante que los dos factores a los que se atribuye ms importancia para el xito de la introduccin del BSC, no son factores que dependen de la calidad con la que se efecte la introduccin, sino que estn determinados en gran parte ya desde antes del inicio del proyecto de introduccin del BSC. Solo se puede recomendar, con mucho nfasis, a las empresas que estn ante una introduccin del BSC, de asegurar que estas condiciones estn cumplidas.

Sin suficiente apoyo del Top Management, en proporcionar recursos necesarios y demostrar con vigor la importancia del proyecto, intentar desarrollar un sistema de gestin tan amplio como el BSC, ser un ejercicio acompaado por mayores dificultades. Y una estrategia poco consistente y clara, como input principal del BSC, resultar en una concretizacin a travs del BSC poco vlida en el resultado. El aspecto ms controvertido en esta discusin es el papel de consultores externos. Mientras 33% de las empresas valoran el servicio de consultores especializados en el BSC como un factor importante o muy importante, 22% no le atribuyen importancia, o por lo menos muy poca. La mayora (44%) lo ve parcialmente importante. Nos unimos a esta mayora: Es cierto que aunque en algunos casos los servicios de consultora parecen indispensables, no necesariamente representan una garanta de xito. Primero, hay un gran diferencial de calidad entre los servicios que compaas de consultora ofrecen, y segundo, como ya lo discutimos anteriormente, una exitosa introduccin depende

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demasiado de factores que consultoras no pueden influir directamente, como por ejemplo la colaboracin de todos los gerentes, la existencia de una estrategia consistente y clara as como los recursos asignados al proyecto (tiempo, presupuesto etc.). Algunas empresas hicieron recomendaciones adicionales, que nos parecieron muy interesantes. Una empresa pronunci la sugerencia que ya en la fase de desarrollo deberan participar empleados de diferentes departamentos y niveles jerrquicos. Estamos totalmente de acuerdo con esta valoracin!

Otra empresa mencion que seria bueno de tener benchmarks y best practices de otras empresas, como marco de referencia para el desarrollo del propio BSC. Tambin esto nos parece muy til y nos da motivacin para concluir este estudio, que se puede utilizar como instrumento de benchmark - , pero tambin queremos advertir que tal benchmark debera usarse solamente como marco de referencia o para copiar metodologas exitosas. En cambio, los valores y el contenido de un BSC son muy propios a una empresa y no se pueden transferir a otros contextos. Especialmente en el caso de los indicadores para el BSC, existe la tentacin de pedir apoyo a consultores externos acerca de cuales seran los indicadores habituales para la medicin de un objetivo estratgico. Pero debe quedar claro: No existen indicadores universalmente vlidos para el BSC! Esto es porque el BSC es un modelo de la estrategia, y por definicin, la estrategia es algo que diferencia los planes de una empresa a otra. Si todas las empresas de un sector tuvieran los mismos BSCs, con las mismas relaciones de causa-efecto entre las metas y los mismos indicadores, pues no existira diferenciacin alguna entre las empresas, lo que no debera darse porque las empresas no tienen la misma infraestructura, la misma postura interna ante problemas o la misma cultura de direccin.

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5.3.3 Factores de xito para la implementacin del BSC Para esta fase, en la que estn incluidas mucho ms unidades y niveles jerrquicos de la empresa, no cambia mucho la valoracin de las empresas acerca de los factores de xito (vase grfica 13). Subi el factor de la comunicacin del concepto BSC, que es una evaluacin que apoyamos. Tambin subi un poco la importancia que las empresas le dan a los servicios de consultora, aunque lo mismo es cierto para los participantes que votan contra la contratacin de estos servicios. Ms bien se volvi ms polmica y extremosa est discusin, con menos empresas que ven el asunto neutralmente.

Otra vez, las empresas hicieron recomendaciones adicionales, y se lo queremos agradecer en este lugar! Una empresa advirti que es de alta importancia de tener metas realistas en esta fase del proyecto BSC. Es cierto que los esfuerzos requeridos, la complejidad y la resistencia interna de una introduccin en diferentes partes de la empresa a menudo se subestiman. Pasa frecuentemente que las empresas se dejan engaar por la aparente sencillez del concepto BSC, pero la complejidad se manifiesta precisamente cuando el modelo conceptual se tiene que anclar con los sistemas y las distintas unidades de la empresa, derivando metas, recursos, responsabilidades y indicadores para los niveles

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inferiores. La participacin de los empleados se vuelve un principal factor para la exitosa implementacin.

5.3.4 Factores de xito para el uso del BSC Los factores para el exitoso uso del BSC son en parte idnticos con los ya mencionados, pero tambin influyen algunos nuevos aspectos (vase grfica 14). La existencia de una estrategia consistente y clara as como el fuerte apoyo / involucramiento del Top Management siguen primordiales para que el BSC funcione tambin en el uso de da a da. Subi considerablemente el apoyo del BSC por una solucin profesional de IT y, directamente relacionado con este aspecto, se recomienda fuertemente de contar con buenos sistemas de comunicacin para los usuarios del BSC. Lograr una mejor alineacin entre los empleados de la empresa y la estrategia, como se busca a travs de un enlace de las metas estratgicas con los sistemas de incentivos y remuneracin de los empleados, tambin se valora en su mayora como muy importante. Sigue la adaptacin frecuente del BSC, por un lado en cuanto al contenido y por otro lado con respecto a la relacin del BSC con otros sistemas. Otras recomendaciones de las empresas incluyeron: - Relacionar personas al logro de las metas. Esta empresa opina que de lo contrario, ser muy difcil de alcanzar los valores de los indicadores. Como medida para lograr una ms alta responsabilizacin, la empresa recomienda llevar a cabo juntas mensuales, donde los gerentes tienen que presentar el estatus de los indicadores de su rea de responsabilidad.

- Otra recomendacin muy valiosa es de no tener demasiados indicadores o metas estratgicas. La empresa indic que de lo contrario, uno pasa su tiempo midiendo, en vez de lograr avanzar con la estrategia.

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5.3.5 Obstculos durante el desarrollo, la implementacin y el uso del BSC Aparte de las resistencias internas, que se describieron en una seccin anterior y se relacionan en gran parte a diferentes perspectivas y percepciones, las empresas usuarias del BSC en Mxico indicaron una serie de obstculos que tenan que enfrentar durante las fases de desarrollo, implementacin y uso del BSC. Para la fase de desarrollo del BSC, las empresas mencionaron, entre otros, los siguientes obstculos: - Alinear las diferentes ideas de los directivos y priorizar cuales indicadores son los ms importantes y adecuados. Uno de los puntos al que hace referencia esta afirmacin, es el consenso de los directivos sobre el contenido de la estrategia. Y estamos de acuerdo que, en un principio, esto puede percibirse como gran obstculo, ya que se da la impresin que solamente existen opiniones individuales y conceptos aislados, que se pierde tiempo valioso en discusiones interminables y agotadoras etc. Siendo esto el punto inicial del desarrollo del BSC, produce cierta preocupacin acerca del futuro desarrollo del proyecto.

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Pero en nuestra opinin, este proceso de discusin intensa sobre la estrategia se tiene que ver como algo valioso, porque sirve para que todos los directivos formulen explcitamente sus modelos mentales de la estrategia, se discutan crticamente pero de manera enfocada (gracias a las perspectivas) y como resultado de este proceso interactivo se obtenga un ms alto consenso sobre la estrategia. Y por muy cansadas que pueden llegar a ser este tipo de discusiones, el hecho de que todos los participantes tuvieron que ocuparse con la estrategia se puede ver como un primer logro del proceso BSC (una que otra vez hemos escuchado que el camino es ms valioso que la meta en este contexto). - Lograr el involucramiento total de los directores y gerentes y Falta de colaboracin tambin se mencionaron como obstculo para el desarrollo del BSC. Esto sirve otra vez de ejemplo para destacar que el apoyo del Top Management, como padrinos del proyecto, es imprescindible para el exitoso desarrollo del BSC. - Otro obstculo, que representa un reto conceptual del BSC, fue el dilema de construir una herramienta que, por un lado, mida todo lo que se quiera, pero que por otro lado sea sencilla. Estamos de acuerdo que en la mayora de los casos, en vez de una escasez de ideas se da ms bien la situacin de un exceso de opiniones, propuestas estratgicas, objetivos etc. Pero como ya se argument anteriormente - y como tambin lo indica la experiencia de las empresas usuarias del BSC en Mxico demasiado objetivos provocan confusin y distraen la concentracin sobre lo estratgicamente importante. En este contexto, la tarea del BSC es estructurar y poner en concordancia la gran variedad de ideas. En el BSC, no deben aparecer objetivos operativos, como por ejemplo abastecimiento a tiempo de componentes o Garantizar el suministro de electricidad y se tiene que evaluar detalladamente por medio de filtros y preguntas criticas la verdadera aportacin estratgica de un objetivo. Se trata del arte del enfoque: el BSC es un modelo de la estrategia y no una descripcin de puestos de trabajo! Dicho de otra forma, el BSC no sirve solamente para indicar

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lo que se va a hacer en el mbito de la estrategia, sino que tambin lo que no se va a hacer. Y no se debe asociar no estratgico con no relevante. La separacin de los objetivos bsicos de los estratgicos no se realiza para valorar ms o menos los unos o los otros. La razn por la que en el BSC se deben incluir solamente objetivos estratgicos es porque el BSC pretende ayudar a desarrollar el negocio futuro. Los objetivos operativos son de igual importancia para el xito de la empresa, pero desde un punto de vista del negocio del da a da. Adems, los sistemas operativos de la empresa normalmente tienen una mejor capacidad para tratar las metas operativas que el BSC. Finalmente, hubo una serie de indicaciones del tipo falta de preparacin, falta de ejemplos, la cultura empresarial fue el principal obstculo, desconocimiento acerca del BSC o Comunicacin por el tamao de la empresa y cantidad de los empleados. En la fase de implementacin dominan los obstculos que ocurren por la resistencia de empleados hacia la nueva herramienta y la carga adicional de trabajo. Las denominaciones bsicamente se pueden agrupar en dos temas: - Generacin de cargas adicionales de trabajo y - Falta de convencimiento de que es una herramienta til, que va a ayudar etc. o Hacer entender el concepto y los beneficios a las cabezas. Subraya nuevamente la importancia de una buena comunicacin acerca del concepto del BSC y de su utilidad, aparte de tener que realizar una planeacin del proyecto realista, para evitar que los participantes perciban el proyecto como carga adicional. - Una empresa percibi que aterrizar acciones en los BSCs del segundo nivel, que apoyen las estrategias del Top-BSC fue un reto. Esto nos indica la importancia que tiene la seleccin del mtodo adecuado para derivar el BSC hacia abajo, como lo describimos en la seccin 5.1.8. La expansin vertical del BSC puede producirse de muchas y muy variadas formas. Por supuesto, adems de

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seleccionar un mtodo adecuado para el traslado a la unidad subordinada, el proceso de desarrollar, determinar y seleccionar acciones estratgicas segn si soportan de forma esencial la consecucin de los objetivos estratgicos requiere de un proceso bien estructurado. Para la fase de uso del BSC, las empresas mencionaron toda una variedad de obstculos, por ejemplo: Formar el hbito en la gente de completar sus KPIs en la frecuencia requerida. La habilidad para conseguir los datos y llenar el reporte de BSC. Problemtico si no esta ligado a los procesos de la empresa incluyendo la evaluacin (salario, primas). Seguimiento continuo a nivel de acciones. Cambios en Management. Cultura e IT. No perciben el BSC como una ventaja competitiva.

Una empresa se dio cuenta que un modo de proceder demasiado Top-Down en la fase de desarrollo puede provocar resistencias en la fase de uso del BSC. El gerente encuestado indic, que las reas tenan la costumbre de determinar sus propios indicadores; con el BSC, se determinaron varios nuevos indicadores por parte del departamento de controlling y sustituyeron a los indicadores anteriormente usados. En el uso, no siempre se completaron estos indicadores, no tanto por ser muy difciles de conseguir, sino porque el rea estaba en desacuerdo de que se haban definido en un rea externa. Por lo tanto, puede ser ventajoso integrar los futuros usuarios del BSC ya en la fase de desarrollo del BSC, para evitar este tipo de rechazo. Participacin y responsabilidad propia son conceptos clave para lograr un alto grado de aceptacin en el sentido de que las reas aceptan modificaciones en su forma de trabajar, as como una alta motivacin para la consecucin de las metas del BSC. Un obstculo se present uniformemente en las tres fases desarrollo,

implementacin y uso del BSC: una falta de consenso y entendimiento sobre la

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utilidad de la herramienta por parte de los gerentes o empleados, como consecuencia de un deficiente trabajo de comunicacin y persuasin. En la fase de desarroll la problemtica se manifest en una falta de colaboracin por parte de todos los participantes, la implementacin a menudo fue acompaada por resistencia por parte de unidades subordinadas que no tenan en claro la utilidad de la herramienta y finalmente en el uso, para muchos empleados sigue en duda el valor del BSC en el sentido de ser una ventaja competitiva.

5.3.6 Ocurrencia de problemas comunes Adicionalmente se les pidi a las empresas encuestadas valorar problemas comunes en el uso del BSC en cuanto a la ocurrencia en la propia empresa. El resultado, representado en la grfica 15, muestra que en total estos obstculos jugaron un papel secundario en la experiencia de las empresas usuarias del BSC en Mxico. La mayora de los aspectos se divide en empresas que estn muy de acuerdo con la ocurrencia de este problema o estn totalmente en desacuerdo. Eso por lo menos significa que no se trata realmente de debilidades conceptuales del modelo BSC, sino que de fallas en la manera de implementarlo. El obstculo que ms frecuentemente dificulta el trabajo con el BSC fue que algunos gerentes no toman el concepto del BSC muy en serio. Para evitar este problema, se requieren esfuerzos intensos para lograr un anclaje profundo del concepto BSC en la cultura de la empresa, p.ej. a travs de un enlace con los sistemas de gestin de la empresa y una continua capacitacin y comunicacin acerca de los resultados y de la utilidad. Desde luego esto no se logra de un da a otro.

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Otro aspecto criticado frecuentemente fue la laboriosidad y la complejidad del modelo BSC. Aunque a cierta medida estamos de acuerdo con esta valoracin, se tienen que tomar en cuenta dos puntos que ponen en duda la observacin: - Primero, no es sorprendente que un sistema tan amplio, en el sentido de ser un sistema de gestin que abarca muchos diferentes niveles, reas, procesos, procedimientos, objetivos, proyectos, indicadores y ltimamente la forma de trabajar de muchos empleados etc. sea laborioso. Se tiene que tomar en cuenta la relacin entre el esfuerzo requerido y los beneficios obtenidos: aqu las mismas empresas que describen el concepto como demasiado laborioso, valoran los costos como adecuados, bajos o incluso muy bajos comparados con la utilidad generada con la herramienta. - Segundo, como ya se discuti crticamente en la seccin 5.1.5, varias de las empresas encuestadas no han realizado la necesaria reduccin y el enfoque concreto que exige el modelo BSC, manejando ms de 30 metas estratgicas a nivel del BSC superior. La complejidad mencionada probablemente tambin resulta de esta sobrecarga del BSC.

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Sin embargo, estas observaciones empricas contienen demasiado crtica como para poder valorar positivamente la hiptesis H5 (El BSC produce una reduccin del proceso de planificacin). Por consiguiente, la hiptesis H5 en su mayor parte no obtiene una afirmacin emprica. Finalmente, la falta de comunicacin acerca de los resultados y de la utilidad del BSC est criticado a cierta medida por 67% de las empresas. Para evitar repeticiones queremos hacer referencia a las secciones de este estudio en las que ya se ha discutido esta problemtica.

5.3.7 Sugerencias para el mejoramiento y desarrollo del concepto BSC Las empresas encuestadas hicieron algunas sugerencias para mejorar el concepto del BSC, pero en general se trata ms bien de actividades de mejora continua o de una mejor implementacin de aspectos del modelo que hasta ahora se haban descuidado o subutilizado en las empresas, como p.ej.: - Integracin total entre objetivos individuales e indicadores del BSC - La herramienta est bien, pero un apoyo por IT para hacer mas fcil el manejo de la informacin. -Que incluya mas actividades con impacto a mediano plazo. Parece que una ampliacin o modificacin del concepto no se est discutiendo en las empresas. La opinin de un gerente resume la tendencia: El BSC no debera cambiar o ampliarse mucho, ya que su metodologa es propia a la herramienta y no se puede transferir siempre a otros modelos y metodologas, como p.ej. sistemas de informacin ejecutiva, programas de mejora continua o la planeacin estratgica. Una empresa que trabaja con el BSC desde hace 8 aos, pero con muy poca satisfaccin por parte de los empleados de los niveles jerrquicos inferiores indic que una orientacin demasiado estricta hacia la consecucin de los objetivos estratgicos, pero sin recompensar al mismo tiempo y con la misma

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determinacin los esfuerzos individuales (esta empresa desarroll BSCs hasta el nivel individual del empleado) produca mucha insatisfaccin por parte de los empleados afectados. Advierte que tambin se deberan de tomar en cuenta los indicadores blandos para una evaluacin ms justa para los empleados, me refiero al scorecard individual. Como por ejemplo dar bonos a un buen comportamiento y a los esfuerzos. Otra empresa, que igualmente cuenta con ocho aos de experiencia con el BSC, recomienda: Mejor comunicacin de la utilidad de contar con informacin que genera un BSC, hacer conciencia del beneficio como ventaja competitiva y diferenciador de negocio. A muchos empleados an no les queda claro, de que manera y con que mecanismo las informaciones del BSC pueden contribuir a una mejor y ms dinmica toma de decisiones.

5.4 Evaluacin de la utilidad del modelo BSC A pesar de que el captulo anterior ya lleva bastante evidencia emprica acerca de la utilidad del instrumento BSC, decidimos dedicarle su propio captulo a esta cuestin. La utilidad del BSC se evaluar desde diferentes puntos de vista: Primero, segn la valoracin que recibe por parte de las empresas que usan el concepto. Segundo, en una comparacin de empresas usuarias del BSC y empresas no usuarias segn diversos criterios. Tercero, se investiga si el BSC, o ms bien el sistema de gestin estratgica del BSC, tiene una correlacin estadstica significativa con el xito estratgico de las empresas. 5.4.1 Opinin de los usuarios del BSC

Una de las conclusiones principales de este estudio es que el BSC ha podido lograr los resultados que las empresas en Mxico inicialmente estn buscando con su introduccin. El 78% de las empresas encuestadas opinan que el BSC es una herramienta muy til; los dems 22% todava clasifican el concepto del BSC como til. Que ninguna empresa se arrepiente de haberlo introducido tambin lo ensea la percepcin de los usuarios por la relacin entre costos de

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implementacin y beneficios obtenidos: un poco menos que la mitad de las empresas perciben que los costos o el trabajo causado por la introduccin y el uso del BSC son adecuados comparado con los beneficios generados, 44 % opinan que los costos son bajos y 11% que son muy bajos. La hiptesis H6 (costos adecuados en comparacin a la utilidad) recibe nuevamente un fuerte apoyo por lado de los resultados empricos. Siendo ms especifico, qu ha mejorado en las empresas que estn usando el BSC? En su mayora, fueron precisamente los factores decisivos para su introduccin, como una mejor realizacin de estrategias o la creacin de una comprensin comn acerca de la estrategia de la empresa (vase grfica 16). Pero tambin fueron impactados muy positivamente aspectos que no son el tema principal de la herramienta (aunque si forman parte de las razones indicadas para la introduccin del BSC), como por ejemplo el mejoramiento del proceso de fijacin y acuerdo sobre metas o una mejor priorizacin de proyectos. Asimismo, las empresas indicaron que con el BSC, su conocimiento sobre el estado de las estrategias y el desempeo organizacional en general mejor (55%) o mejor mucho (44%). Enfocando la pregunta ms al conocimiento acerca del entorno externo de la empresa, la valoracin de las empresas encuestadas sigue positiva, con 67% de las empresas que opinan que con el BSC, su habilidad de detectar cambios en su entorno, de interpretarlos y adaptar la estrategia, ha mejorado y 22% que indican que ha mejorado mucho. 11% no perciben que el BSC fue de ayuda en este aspecto. Comparando las dos preguntas, se puede observar que la utilidad del BSC radica ms en la generacin de informacin acerca del desempeo interno que acerca de evoluciones en el entorno de las empresas.

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Los resultados representados en la grfica 16 le dan una amplia afirmacin emprica a dos de los 18 hiptesis formulados: hiptesis 7 (mejor comprensin comn acerca de la estrategia en la empresa) y hiptesis 17 (mejor ejecucin de las estrategias) se comparten el segundo lugar en este ranking. Pero los logros no se limitan a un mejoramiento del sistema de gestin en las empresas en consecuencia de contar con un sistema de gestin estratgico ms avanzado, tambin mejoraron varios resultados clave de la actividad empresarial como p.ej. la satisfaccin del cliente o la rentabilidad (vase grfica 17). En total, las empresas usuarias del BSC en Mxico califican el BSC de manera extraordinariamente positiva.

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Hiptesis 18 (el uso del BSC se refleja en un ms alto xito estratgico) queda empricamente confirmada por el reportado impacto que la herramienta tuvo sobre la rentabilidad de las empresas usuarias.

5.4.2 Comparacin empresas usuarias / no usuarias del BSC Despus de la evaluacin directa del BSC por parte de las empresas usuarias, esta seccin trata de valorar la utilidad de la herramienta comparando el sistema de gestin estratgico de empresas usuarias y no usuarias, en referencia a las actividades y los resultados obtenidos. El anlisis se lleva a cabo a travs de seis criterios de comparacin (evaluados para cada empresa en forma de una serie de preguntas en los cuestionarios): Habilidades para la planeacin y el desarrollo de las estrategias Equilibrio del contenido de las estrategias Efectividad de la comunicacin de las estrategias Enlace de las estrategias con sistemas operativos Habilidades para medir y controlar efectivamente la ejecucin de las estrategias Cultura empresarial propicia a la realizacin de las estrategias

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Dentro de cada criterio, se comparan primero aspectos de inters especfico, para poder sacar conclusiones acerca de los beneficios obtenidos con el BSC. Luego se compara el puntaje global (o sea un valor de ndice) de las empresas usuarias y no usuarias para cada criterio, para obtener una idea del desempeo en promedio de estos criterios para ambos grupos de empresas. Habilidades para la planeacin y el desarrollo de estrategias En este estudio se ha discutido la importancia de involucrar las unidades inferiores de la empresa en el desarrollo de las estrategias. Una mayor aceptacin de la estrategia, la creacin de una comprensin comn acerca de la estrategia de la empresa y, relacionado con lo anterior, el aprendizaje estratgico se identificaron como los principales motivos para involucrar ms niveles en el desarrollo de las estrategias. Alrededor del 45% de las empresas que no usan el BSC indicaron que solamente el Top Management estaba involucrado en el desarrollo de las estrategias, comparado a solamente el 11% de las empresas usuarias del BSC. La opcin de respuesta: El Top Management y el siguiente nivel jerrquico fue escogida por 45% de las empresas no usuarias y el 56% de las empresas usuarias. Finalmente, 10% de las empresas no usuarias del BSC declaran que el proceso abarca muchos puestos y niveles en toda la empresa, en comparacin con 33% de las empresas usuarias del BSC. En conclusin, aunque el modelo del BSC en si se caracteriza ms bien por un procedimiento Top-Down, estos resultados sugieren que el proceso de desarrollo de estrategias a travs del BSC lleva a una ms alta integracin de las unidades responsables de ejecutar la estrategia, ya en su fase de desarrollo. Y esto sin duda tiene un impacto sobre el grado de comprensin comn acerca de los contenidos estratgicos, sosteniendo empricamente la hiptesis H7 (mejor comprensin comn acerca de la estrategia). De manera ptima, la visin de una empresa debera servir como el marco dentro del cual se desarrolla la estrategia empresarial. En este sentido la visin obtiene un papel importante como el fundamento para el desarrollo de las estrategias. No obstante, en la prctica muchas veces la utilidad de la visin

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empresarial se limita a unas frases motivadoras y agradables al odo que adems suelen parecerse mucho. En este contexto le preguntamos a las empresas que participaron en el estudio si su visin empresarial est formulada de manera clara e inequvoca y es verdaderamente especfica a la empresa. 80% de las empresas que trabajan con el BSC estn totalmente de acuerdo (de acuerdo: 20%) con esta afirmacin, en comparacin con el 38% de las empresas que no usan el BSC (de acuerdo: 38%). En el 25% de los casos, las empresas sin BSC estn solo parcialmente de acuerdo o totalmente en desacuerdo con la idea de que su visin estratgica est formulada de manera clara. Resalta claramente que el BSC es de ayuda tambin en esta cuestin. Segn estudios empricos, las estrategias empresariales no se ejecutan con xito en hasta el 90% de todos los casos.64 Una de las causas denominadas frecuentemente es que a las unidades encargadas con la ejecucin no les queda claro que debe hacerse.65 Estas observaciones destacan la importancia de una terminologa y representacin clara y uniforme de la estrategia, adems de que la estrategia en si debe estar formulada de tal manera que las personas que deben ejecutarla la entiendan. Para valorar este punto en las empresas, se les pregunt si sus respectivas estrategias estaban formuladas verbalmente y se les asignaban metas medibles y plazos de entrega. Solo 57% de las empresas que no trabajan con el BSC estn totalmente de acuerdo o de acuerdo con la afirmacin de esta pregunta, mientras que todas las empresas usuarias pueden afirmar este aspecto (totalmente de acuerdo: 60%; de acuerdo: 40%). Adems, las empresas tenan que indicar si sus estrategias siempre se

concretizan con la asignacin de un proyecto o un plan de accin para su ejecucin. En su mayora, esto es el caso para las empresas que usan el BSC, con 80% de las respuestas del lado claramente afirmativo totalmente de acuerdo o de acuerdo. Las empresas sin BSC solo pueden hacer esta afirmacin en el 57% de los casos, las empresas restantes estn parcialmente de acuerdo o en desacuerdo.
64 65

Welge M.K., Al-Laham, A. (1996), P. 80 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 32

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Como resultado se puede retener que la rigurosidad del BSC en la concretizacin de la estrategia tambin mejora la claridad de los contenidos estratgicos de las empresas, sea la visin, los indicadores o acciones concretas. Esta conclusin est reforzada por la siguiente observacin por parte de las empresas usuarias; "Durante la derivacin de metas estratgicas para el BSC se revelaron faltas de claridad en nuestra estrategia", 44% de estas empresas afirmaron esta declaracin con totalmente de acuerdo o de acuerdo y 22% todava con parcialmente de acuerdo. Esta suma de observaciones empricas confirma una vez ms la validez de la hiptesis H7 (mejor comprensin comn acerca de la estrategia). En cuanto a la totalidad de las preguntas acerca del desarrollo de estrategias en las empresas, representado por el ndice Habilidades para la planeacin y el desarrollo de estrategias, las empresas usuarias del BSC tambin sacan un mejor promedio que las empresas sin BSC, con 77 puntos (de 100 como mximo) contra 60 puntos para las empresas no usuarias (vase grfica 20 al final de esta seccin, pgina 101).

Equilibrio del contenido de las estrategias Aunque el concepto de las perspectivas estratgicas pertenece al modelo del BSC, empresas que no usan el BSC normalmente tambin consideran sus diferentes reas de actividad empresarial cuando se desarrolla la estrategia, como por ejemplo sus clientes, empleados o procesos. Por lo tanto, a ambos grupos de empresas se les hizo la pregunta como (con que intensidad) se distribuyen las metas estratgicas sobre distintas perspectivas predeterminadas (las clsicas del BSC). El objetivo de esta pregunta era identificar si el uso del BSC ayudaba a las empresas a obtener un mejor equilibrio con respecto a sus metas estratgicas, es decir un balance entre metas financieras y no financieras.

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En esta cuestin, el BSC parece no haber ayudado mucho a las empresas que lo estn usando. Para metas estratgicas financieras, se da casi la misma situacin para ambos grupos de empresas: las usuarias del BSC indican que, en promedio un 38% de sus metas estratgicas son metas financieras, en comparacin con 39% para las empresas no usuarias. Adems indican que en promedio un 22% de sus metas estratgicas se refieren a los clientes o el mercado, con 34% en el caso de las empresas sin BSC. No estn suficientemente representadas tanto las metas estratgicas acerca de los procesos internos como las relacionadas a los recursos humanos, el aprendizaje o el crecimiento, ni en las empresas usuarias (18% y 17% respectivamente) ni en las empresas que no trabajan con el BSC (15% y 11%). Parece entonces que aunque idealmente en el BSC ninguna perspectiva debera recibir ms peso que otra (es una de las razones por que se llama Balanced), se est dando precisamente esta situacin, a favor de metas financieras. Sin embargo, la desviacin estndar es ms alta en el caso de las empresas no usuarias del BSC, indicando que se encuentran ms posiciones extremas en este grupo de empresas que en las empresas que usan el BSC (13 contra 9,01 en promedio). Para evitar repeticiones, queremos invitar al lector interesado a consultar la seccin 5.1.3 en la pgina 43, donde se discute ms a detalle esta problemtica. De acuerdo con estos resultados, en el fondo la hiptesis H1 (pensamiento multidimensional considerando diferentes perspectivas de desempeo) no puede confirmarse empricamente. Aparte de un balance entre diferentes perspectivas para representar la estrategia, el BSC busca tambin lograr un equilibrio entre el uso de indicadores adelantados y atrasados. En breve, indicadores atrasados miden resultados finales (p.ej. la rentabilidad o el volumen de ventas) mientras que los adelantados miden las actividades o las fuerzas que promueven estos resultados. En caso de duda sobre este concepto referimos a la seccin correspondiente en este estudio (la seccin 5.1.4 en la pgina 45) donde se discuti ampliamente el tema de los indicadores adelantados y atrasados; en lo siguiente nos enfocamos a la comparacin de los resultados de las empresas usuarias y no usuarias.

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Efectivamente, el BSC parece producir un enfoque hacia un mayor uso de indicadores adelantados. En promedio, los BSCs de las empresas contienen 39% de indicadores adelantados comparado con 28% para las empresas que no usan el modelo BSC. Esto le da suficiente validez emprica a la hiptesis H2 (consideracin equilibrada del desempeo por indicadores adelantados y atrasados) para estar sostenido en su principio. En el ndice Equilibrio del contenido de las estrategias, que incluye unas preguntas adicionales a las dos mencionados anteriormente, las empresas usuarias del BSC sacan una mejor calificacin que las dems empresas (69 contra 58 puntos) aunque con menos distancia hacia las no usuarias que en los dems ndices (vase grfica 20).

Efectividad de la comunicacin de las estrategias La existencia de una comprensin comn de la estrategia a travs de la organizacin fue confirmada por todas las empresas usuarias para el nivel jerrquico del Top Management, en el caso de las empresas sin BSC el resultado es casi idntico, con 87.5% de las empresas que estn totalmente de acuerdo y 12.5% que estn de acuerdo. En cuanto al Middle Management, las diferencias estn un poco ms marcadas. La mitad de las empresas no usuarias del concepto BSC afirman la pregunta con totalmente de acuerdo o de acuerdo mientras que la otra mitad solo est parcialmente de acuerdo. Para el grupo de empresas que trabajan con el BSC, 60% afirma la pregunta sin restriccin alguna (totalmente de acuerdo), el otro 40% todava est de acuerdo. Para el Lower Management se polarizan an ms las respuestas de ambos grupos de empresas: 70% de las empresas sin BSC dieron su voto con las respuestas ms bien en desacuerdo e incluso totalmente en desacuerdo, 24% estn parcialmente de acuerdo y solo 6% estn totalmente de acuerdo que la estrategia sea conocida en los niveles inferiores de la organizacin. En

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comparacin: 80% de las empresas que trabajan con el BSC estn parcialmente de acuerdo en esta pregunta, las dems se reparten en partes iguales entre totalmente de acuerdo y de acuerdo. Pensamos que estos resultados indican de manera muy obvia que el BSC es una herramienta muy til para aumentar el grado de comprensin y conocimiento acerca de la estrategia de la empresa en los diferentes niveles de la organizacin. De acuerdo a estos resultados, la hiptesis H7 (mejor comprensin comn acerca de la estrategia) se puede valorar como empricamente sostenida sin restriccin cualquiera. No sorprende que en el ndice construido alrededor del tema Efectividad de la comunicacin de las estrategias, las empresas con el BSC muestran un desempeo claramente superior que las empresas sin BSC (76 puntos de ndice contra 58 - o un desempeo 31% superior).66

Enlace de las estrategias con los sistemas operativos Una de las razones ms frecuentes por la que las estrategias no se ejecutan exitosamente es la neutralidad de la estrategia en los sistemas de gestin y los sistemas operativos de las empresas. Dicho de otra manera, cuando se produce un cambio de estrategia, lo que casi siempre se mantiene inalterable es el contenido de los informes y sistemas de incentivos as como la planificacin operativa. Esta escasa conexin entre la estrategia y la planeacin operativa da como resultado que aunque las estrategias deberan desencadenar un desplazamiento masivo de recursos, la planificacin anual en un proceso bottom up y orientada hacia una comparacin con el ejercicio anterior se limita, casi siempre a una mejora continua en el marco de la distribucin existente de los recursos.

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favor de comparar con la grfica 20

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Todas las empresas usuarias del BSC que participaron en el estudio han realizado tal conexin entre la planeacin estratgica y operativa, mientras que lo mismo solo es cierto para 53% de las empresas sin BSC. El hecho gana an ms importancia tomando en cuenta que estas mismas empresas usuarias solo haban logrado unir la planeacin estratgica con la planeacin operativa en un 37% de los casos antes de haber introducido el BSC (vase grfica 18). As la hiptesis H9 (mejor conexin de la planeacin operativa con la planeacin estratgica) queda totalmente vlida desde un punto de vista emprico. Para no solo usar el BSC como un sistema de indicadores sino como un sistema integral de gestin estratgica, tambin los recursos personales deben enlazarse con las metas estratgicas, adems de la vinculacin de la planeacin de los recursos financieros y materiales con las metas estratgicas anteriormente mencionada. En su mayora, las empresas que trabajan con el BSC siguen esta recomendacin, como lo demuestran los siguientes resultados.

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Todas las empresas usuarias del BSC han realizado un enlace entre las metas estratgicas de la empresa y las metas personales de los gerentes a nivel del Top y Middle Management (TM: 90% totalmente de acuerdo, MM: 60%; vase grfica 19). En el caso de las empresas sin BSC, lo mismo solo es cierto para el nivel del Top Management (pero con menos vigor), para el Middle Management solo 56% indican haber realizado esta conexin, el resto declaran que estn solo parcialmente de acuerdo (38%) o ms bien en desacuerdo (6%). Finalmente, para el Lower Management, 70% de las empresas usuarias del BSC indican que la consecucin de las metas estratgicas est enlazada con las metas anuales de estos gerentes, mientras que solamente 19% de las empresas sin BSC indican lo mismo. Destaca de manera clara que a travs del BSC las empresas logran obtener una mayor alineacin de la organizacin (aqu: de las metas de los empleados) con las metas estratgicas. En conclusin, la hiptesis H8 (mejor alineacin de los metas personales con las metas estratgicas) se puede considerar como empricamente sostenida.

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Para aumentar la motivacin de los empleados con respecto a la consecucin de las metas estratgicas, se recomienda vincular las mismas con el sistema de incentivos y remuneracin. Como se puede observar en la grfica 19, los resultados de la comparacin entre empresas usuarias del BSC y las no usuarias en esta cuestin son muy semejantes a la anterior, por ello desistimos de una descripcin detallada del caso. En cuanto al desempeo global en este aspecto, las empresas usuarias del BSC lograron un resultado 30% mejor que el de las empresas no usuarias, con 79 contra 61 puntos en el ndice Enlace de las estrategias con sistemas operativos (vase grfica 20 en la pgina 101). Habilidades para medir y controlar efectivamente la ejecucin de las estrategias Para evaluar las habilidades para medir y controlar efectivamente la ejecucin de las estrategias en las empresas encuestadas, se les pidi opinar respecto a la declaracin "Obtenemos una respuesta satisfactoria en cualquier momento cuando queremos evaluar los avances en un proyecto estratgico". El 80% de las empresas usuarias del BSC contest de acuerdo o totalmente de acuerdo, las empresas sin BSC hicieron esta afirmacin en solo 53% de los casos, el resto se declar parcialmente de acuerdo (33%) o en desacuerdo (14%). Adems, las empresas tuvieron que contestar una serie de preguntas acerca del tipo de control estratgico empleado y la regularidad con la que se est llevando a cabo. Estos fueron el control de ejecucin que representa la forma tradicional del control administrativo plan-real, pero que ya no es suficiente en un contexto estratgico -, el control de los hiptesis y el control de oportunidades (tambin llamado radar estratgico. En cuanto al control de ejecucin, no hay diferencias significativas entre las empresas que trabajan con el BSC y aquellas que no usan la herramienta. En ambos grupos, aproximadamente 80% de las empresas afirmaron que este tipo de control se llevaba a cabo regularmente en el mbito de las estrategias.

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De manera conciente o inconciente, cualquier estrategia est basada en hiptesis sobre futuras evoluciones, ya que en el momento en el que se desarrollan las estrategias, todava estn muy inciertas las futuras condiciones y evoluciones que tendrn un impacto sobre ellas, tanto internamente como en el entorno de las empresas. Para evitar de seguir una estrategia equivocada es importante llevar a cabo regularmente un control de las hiptesis acerca de la estrategia; Kaplan y Norton sugieren lo mismo para implementar el mdulo Aprendizaje y Feedback Estratgico del sistema de gestin del BSC. Las empresas usuarias del BSC en Mxico revelan ms bien un punto dbil en la implementacin del BSC en esta cuestin: Solamente 20% indican que llevan a cabo regularmente este control de hiptesis, 60% lo hacen pero muy irregularmente y 20% indican que no controlan las hiptesis. Las empresas sin BSC sacan una mejor calificacin en esta cuestin: 25% llevan a cabo un control de las hiptesis regularmente, todas las dems realizan el aspecto irregularmente. Ninguna empresa no usuaria del BSC indic que no controlaba las hiptesis. En cambio, el control de oportunidades y riesgos en el entorno de las empresas, que proporciona una base regular para evaluar la validez de las hiptesis, se est llevando a cabo de manera regular por 67% de las empresas usuarias del BSC (22% irregularmente), mientras que lo mismo solo cuenta para 25% de las no usuarias (75% irregularmente). De acuerdo con la tendencia en estas cuestiones especficas, en el ndice global para la evaluacin de las habilidades para medir y controlar efectivamente la ejecucin de las estrategias, las empresas usuarias reflejan un desempeo 19% mejor que las no usuarias, con 73 contra 61 puntos de ndice. En comparacin: en los otros aspectos (ndices) analizados, las empresas usuarias llevan una ventaja de ms de 30% en promedio.

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Cultura empresarial propicia para la realizacin de las estrategias El xito de un sistema de Performance Management como el BSC tambin depende de las habilidades de la empresa para gestionar el cambio organizacional.67 Desde luego que no se han podido integrar en el cuestionario de este estudio todos los aspectos relevantes en esta cuestin. Las preguntas acerca de la cultura empresarial se referan ms que nada al aspecto de la integracin de unidades inferiores en el desarrollo de las estrategias, la promocin de aptitudes innovadoras y el grado de cooperacin y consenso interdisciplinario en el Top Management acerca de la estrategia. Ya se mencion en la seccin 5.2.3 que en cuanto al procedimiento para la planeacin de los contenidos del BSC, las empresas principalmente tienen que posicionarse entre los extremos de un enfoque participativo o jerrquico. El reto consiste en lograr por un lado metas e indicadores consistentes y una consecucin global de las metas a travs de todas las unidades de la empresa (enfoque jerrquico) y por otro lado lograr una suficiente especificad del BSC o de la estrategia as como la aceptacin por parte de las unidades operativas (enfoque participativo). En la seccin correspondiente tambin se present

estadsticamente el enfoque de las empresas usuarias en esta cuestin (vase grfica 9 en la pgina 61). Bsicamente se destac que para la planeacin de la estrategia en trminos cualitativos y cuantitativos y en parte para la definicin y seleccin de indicadores predominaba un modo de proceder de arriba hacia abajo (Top-Down), pero que para la definicin del contenido de programas o proyectos estratgicos y la adaptacin de las metas con el tiempo esto se inverta a favor de un procedimiento ms Bottom Up. En los primeros dos elementos (formulacin de la propia estrategia as como la fijacin de valores para las metas) no hay gran diferencia entre las empresas usuarias y las no usuarias. En promedio, 75% de las empresas usuarias del BSC indic que su modo de proceder era Top-Down o Ms bien Top-Down para estos elementos, en el caso de las no usuarias fueron el 63%, es decir que ambos grupos prefieren una derivacin de las metas estratgicas hacia abajo, con las no
67

De Waal, A., (2004), P. 650

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usuarias del BSC orientadas ms hacia un procedimiento participativo. Pero esto cambia radicalmente al ampliar la perspectiva hacia los tres elementos siguientes (la definicin y seleccin de indicadores, la definicin del contenido de programas o proyectos estratgicos y la adaptacin de las metas con el tiempo). Mientras 73% de las empresas no usuarias del BSC siguen con un enfoque Top-Down, en el caso de las usuarias del BSC, solo 23% prefieren un procedimiento de arriba hacia abajo para estos elementos. Las dems se ubican como Top-Down y Bottom-Up (60%), Ms bien Bottom-Up (13%) y Bottom-Up (4%). En este sentido, el BSC parece ser un buen promotor para el cambio organizacional en las empresas en Mxico! En el ndice correspondiente, las empresas que trabajan con un BSC sacan una calificacin 35% mejor que sus contrapartes que no usan el BSC (69 contra 51). Es en este ndice que las usuarias lograron la mayor distancia frente las empresas no usuarias.

101

En la grfica 20 se resumen los valores para los distintos ndices mencionados en esta discusin. La diferencia consistente que tienen las empresas usuarias del BSC contra las no usuarias destaca claramente la superioridad del sistema de gestin de las empresas con un BSC. En consecuencia, la hiptesis H16 (sistema de gestin estratgica de usuarias del BSC ms avanzado) se puede considerar como empricamente confirmada.

5.4.3 Anlisis de correlacin: sistema de gestin estratgica & xito estratgico Queremos acabar la valoracin del BSC con una amplia evaluacin emprica de la herramienta, consistiendo en un anlisis de correlacin entre el uso del BSC y el xito estratgico de las empresas. Ya que no existe un mtodo cientficamente correcto para medir el xito estratgico, se llev a cabo como auto-evaluacin por parte del management de las empresas, con diferentes dimensiones de evaluacin. Tuvieron que contestar catorce preguntas relacionados con el xito estratgico de su empresa, como p.ej.

El desarrollo de indicadores como la rentabilidad o la cuota de mercado en los ltimos tres aos en comparacin con sus competidores La habilidad de la empresa para ejecutar exitosamente las estrategias (con una escala de siete opciones de respuesta), en comparacin con sus competidores

El impacto de las estrategias ejecutadas (o sea si a travs de una exitosa realizacin de la estrategia se obtuvo el impacto deseado en trminos de rentabilidad, satisfaccin del cliente, etc.)

La capacidad de la empresa de generar futuros potenciales El potencial interno para mejorar la ejecucin de las estrategias (las empresas tenan que estimar en que porcentaje hubieran mejorado sus resultados financieros si, a causa de ms elevadas habilidades para la ejecucin de la estrategia, hubieran podido implementar constantemente las estrategias exitosamente)

102

El grado en el que se han logrado distintas metas estratgicas en el pasado, como p.ej. la reduccin de costos, satisfaccin del cliente etc.

Determinando de esta forma multidimensional el xito estratgico de las empresas, se podra ahora analizar si las empresas usuarias del BSC en promedio obtuvieron un ms alto puntaje que las empresas no usuarias del BSC y representar los resultados de la misma forma como en la seccin 5.4.2 (donde se hizo la comparacin entre usuarias y no usuarias en cuanto al desempeo en diferentes aspectos del proceso de gestin estratgica).

Sin embargo, se podra argumentar que tal categorizacin en empresas usuarias y no usuarias es superficial y demasiado simplista. Efectivamente, los anlisis de este tipo tienen sus limites: 1. Hay empresas que usan el BSC desde muy poco tiempo o bien limitan su uso a una herramienta de evaluacin del desempeo en vez de usarlo como sistema de gestin. En consecuencia, estas empresas distorsionaran los resultados por no poder aprovechar el pleno potencial del BSC.

2. Por otro lado debe quedar claro que aunque el BSC es un excelente instrumento para una eficiente y efectiva ejecucin de estrategias, no es para nada el nico instrumento, ni la mejor metodologa para cualquier empresa en cualquier situacin. Y es ms, aparte de no ser la nica opcin para apoyar la realizacin de estrategias, puede haber empresas (y las hubo en este estudio!) que aunque formalmente no usan un BSC, manejan un sistema de gestin tan parecida a la propuesta metodologa del BSC, que virtualmente si tienen un BSC. se podra decir que

Esto es debido al hecho que el BSC contiene algunas ideas muy modernas, pero en el fondo no es un concepto radicalmente innovador. Ms bien los arquitectos del instrumento Kaplan y Norton han retomado una multitud de tcnicas y conocimientos probados en la gestin estratgica de empresas para juntarlos en un concepto que sea congruente y lgico, aparte aadindole algunos nuevos aspectos relacionados al Performance Management.

103

Para evaluar si el BSC sirve para alcanzar los objetivos causantes de su introduccin una mejor ejecucin de las estrategias y en consecuencia un ms alto xito estratgico - sera ms exacto no solo investigar si existe una relacin entre el uso del BSC y el xito estratgico, sino preguntar si el adecuado uso del sistema de gestin estratgico como lo propone el BSC (examinando tanto a empresas usuarias como no usuarias de esta misma manera) tiene una relacin estadstica con el xito estratgico de las empresas. De esta manera se evita que los resultados queden distorsionados por las empresas que usan el BSC de manera subptima o por las empresas que formalmente no emplean el BSC, pero manejan un sistema de gestin tan similar que parece como si estuvieran trabajando con este instrumento. En otras palabras, se analiz la correlacin entre el grado de madurez o la profesionalidad del sistema de gestin estratgico y el xito estratgico de las empresas. Mientras ms alto sea el coeficiente de correlacin68 (o refirindose a la grfica 21, mientras ms empresas estn distribuidas alrededor de la lnea de referencia para una correlacin linear) ms validez emprica obtendr el sistema de gestin estratgico del BSC.

El eje Y representa el ndice sistema de gestin estratgica, que se compone de las respuestas de las empresas acerca de la madurez de su sistema de gestin estratgica, p.ej. si enlazan sus metas estratgicas con los objetivos individuales de los empleados en diferentes niveles jerrquicos.69 El eje X representa el ndice xito estratgico, su composicin se describi en la pgina 102.

68 Valores entre 0.5 y 1 indican una correlacin estadsticamente significativa. 69 Este ndice se compone de en total ms de 35 preguntas en los cuestionarios.

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Con un valor de 0.668, el resultado de este anlisis nos sugiere una alta correlacin entre ambos ndices. Adems, se puede observar claramente que las empresas usuarias del BSC estn agrupadas en el extremo derecho de la grfica (indicando un alto xito estratgico) a excepcin de una empresa, que se encuentra en el extremo opuesto. Lo que no aparece en la grfica es que esta empresa est en nmeros rojos actualmente e introdujo el BSC apenas hace un ao, siendo esto un lapso de tiempo demasiado corto para obtener resultados estratgicos (las dems empresas en la grfica lo estn usando desde hace ms de cinco aos en promedio). El anlisis lleva a la conclusin que la inversin en un sistema de gestin estratgico sofisticado vale la pena: Aquellas empresas que sacaron las mejores calificaciones en la evaluacin de su sistema de gestin estratgico, tambin obtuvieron los mas altos puntajes en el xito estratgico y invertido se da la misma situacin. El proceso de gestin estratgica del BSC obtiene una validacin

105

emprica a travs de este anlisis, asimismo la hiptesis H18 (el uso del BSC en las empresas tambin se refleja en un ms alto xito estratgico). Sin embargo, queremos mencionar algunas condiciones que se deben tomar en cuenta con respecto a la validez de estos resultados. 1. Un alto grado de correlacin no necesariamente quiere decir que existe una relacin causal entre las variables analizadas. Sin una valoracin terica bien fundamentada en la supuesta relacin entre una variable y otra, en principio cualquier anlisis de correlacin es dudoso. Sin embargo, estimamos que la relacin de causa-efecto ha sido suficientemente fundamentada a lo largo de este estudio, ya que se describe en varios instantes la relacin entre herramientas de Performance Management (causa) y el xito estratgico (efecto). 2. La principal promesa del BSC es una mejor ejecucin de las estrategias, no un ms alto xito estratgico. Ya que con el BSC se puede ejecutar exitosamente incluso una estrategia totalmente equivocada, que por consiguiente disminuira el xito de la empresa, parece que el xito estratgico no podra ser un criterio vlido para evaluar el BSC. Se puede tomar la posicin de que el BSC es ciego, ya que las decisiones estratgicas (o sea la formulacin de la estrategia) quedan externas al propio modelo BSC. El BSC en si no sabe si una estrategia ser exitosa o un fracaso, solamente ayuda a implementarla. Segn esta lgica el impacto de malas y buenas decisiones estratgicas en promedio se neutralizara. Pero el BSC no es tan ciego como aparenta: el modulo 4 del sistema de gestin del BSC, el aprendizaje y feedback estratgico, si se usa como tal, debe evitar que se est siguiendo una estrategia equivocada, por el Double-Loop Learning integrado (vase la seccin 3.3 en la pgina 26 para una explicacin del concepto). Este debe crear un aprendizaje estratgico en la organizacin, que desencadena mecanismos de adaptacin si la estrategia ya no es adecuada. Bajo la condicin de que las empresas hagan uso de esta funcionalidad del BSC, la herramienta si debera poder evaluarse bajo el criterio de un ms alto xito estratgico.

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3. El actual xito estratgico de una empresa sin duda es el resultado de decisiones y actividades que tomaron lugar en el pasado. En este anlisis, no se pudo respetar estrictamente esta secuencia, ms bien se analiz una actividad actual el uso del BSC en la actualidad, en vez del pasado con respecto a la correlacin que esta tiene sobre un resultado actual el xito estratgico. Sin embargo, esta limitacin es poco relevante en el caso de este estudio, ya que la mayora de las empresas usan el BSC desde hace cuatro aos en promedio. De esta manera, el xito estratgico de la empresa (que por cierto no se tom en cuenta como un fenmeno puntual, sino que en referencia a un lapso de tiempo) si se puede analizar como el resultado de actividades anteriores en el marco del uso del BSC en las empresas.

6. Implicaciones culturales de uso del BSC en Mxico

6.1 Descripcin de las dimensiones culturales relevantes para el anlisis cultural comparativo

En el pasado, los intentos de transferir conceptos de Management de un pas a otro no siempre fueron exitosos.70 Esto nos lleva a la pregunta, bajo que condiciones realmente se puede trasladar un sistema de gestin a un entorno cultural fuera de su origen. Es importante estar conciente que el principal valor del BSC no radica en su sistema de indicadores, que podra ser usado con fines de anlisis por un pequeo grupo de empleados bien capacitados en la materia. Ms bien se trata de un sistema para la gestin estratgica de una empresa, que abarca los ms diferentes niveles jerrquicos, procesos de negocio y departamentos, tomando una presencia importante en el da a da de muchos empleados. Ya que el BSC tiene un impacto sobre la forma de trabajo para muchos empleados, es necesario revelar las implicaciones culturales de este modelo, diseado en el entorno econmico y cientfico de los Estados Unidos, para poder sacar conclusiones acerca de la transferibilidad del concepto al entorno cultural de Mxico. Y claro que el objetivo de este anlisis no puede ser el de

70

Schwemmer, S. (2004), PP. 37

107

llegar a un resultado del tipo el BSC no se puede aplicar o si se puede aplicar en Mxico ya existe demasiada evidencia emprica de que si se puede sino el de determinar los puntos culturalmente crticos del uso del BSC en Mxico. En el rumbo de la investigacin comparativa del management y la ciencia intercultural existen diversos conceptos para la descripcin y clasificacin de culturas. Para poder comparar una cultura con otra y as poder revelar las diferencias interculturales se emplean las as llamadas dimensiones culturales, por medio de las cuales se pueden identificar los patrones culturales de un pas o generalmente un grupo cultural.71 Para describir y comparar el grupo cultural mexicano y estadounidense en este estudio, se utilizar el enfoque del investigador holands Geert Hofstede,72 que se basa en un amplio estudio emprico realizado a travs de ms de 70.000 cuestionarios en ms de 50 pases. Hofstede determin cuatro dimensiones culturales para la caracterizacin de los grupos culturales y desarroll un ndice de pases segn los valores de cada pas en estas dimensiones. Las dimensiones son denominadas distancia al poder, aversin a la incertidumbre, individualismo vs. colectivismo y masculinidad vs. feminidad.73

En lo siguiente se describen primero estas dimensiones, para luego aplicarlas al BSC y finalmente llegar a una conclusin acerca de la compatibilidad del BSC con los valores culturales que prevalecen en Mxico. Distancia al poder:74 Distancia al poder es el grado en que los miembros menos poderosos de las instituciones y organizaciones dentro de un pas esperan y aceptan que el poder se distribuya desigualmente. En los pases con una puntuacin alta en esta dimensin, las personas que ocupan puestos altos exigen mucho respeto y tienden a conservarlo, defenderlo y ostentarlo. La desigualdad se considera necesaria pues es [...] la base del orden social. El nivel de
71
72

Haldi, C. (1997), PP. 42 Para una descripcin ms profunda, favor de comparar para el presente y siguiente prrafo Hofstede, G. (1980a) y Hofstede, G. (1993a) 73 Posteriormente Hofstede aadi la dimensin orientacin a largo plazo vs. orientacin a corto plazo, pero puesto que ya no se incluyeron datos empricos para Mxico, no se tomar en cuenta en este estudio. 74 Hofstede, G. (1980a), PP. 93

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delegacin del poder es bajo y los superiores suelen diferenciarse lo mximo posible de subordinados. Las naciones latinoamericanas y rabes estn catalogadas como las ms altas en esta categora; las escandinavas y germnicas las ms bajas. Contrariamente, en pases con una puntuacin baja en esta dimensin, no se acepta que el poder est distribuido de manera desigual y si lo es, se percibe como injusto y artificial. Las diferencias entre personas en posiciones superiores y sus subordinadas casi no se notan. Los subordinados son recompensados por tomar iniciativas y son poco supervisados.

Aversin a la incertidumbre:75 La segunda de las cuestiones a las que se enfrenta cualquier sociedad es la incertidumbre que genera el desconocimiento de los acontecimientos futuros. La aversin a la incertidumbre se puede definir como la medida en que los miembros de una cultura se sienten atemorizados por situaciones inciertas o desconocidas. Este sentimiento se manifiesta en la necesidad de anticipacin ante lo desconocido, a travs de reglas formales o informales. En las culturas con una alta puntuacin en este aspecto, las personas tienden a sentirse amenazadas por situaciones poco estructuradas o arregladas y intentan eliminar la falta de estructuracin. Las culturas que obtuvieron una baja puntuacin se sienten ms cmodas ante situaciones poco estructuradas. Culturas como la estadounidense, pero tambin Inglaterra, Suecia y Dinamarca perciben el riesgo ms como un reto mas que una amenaza. Los bancos de Estados Unidos por ejemplo son conocidos por ser muy poco estrictos al dar crditos, pero por supuesto as corren riesgos ms altos. En pases como Grecia, Espaa, Italia o Alemania, la situacin es diferente: Riesgo quiere decir amenaza. Por ejemplo el sistema educativo de Alemania es un verdadero homenaje a la aversin a la incertidumbre. Hasta para vender bolillos se necesita haber atendido una escuela especializada. Esta nocin le parece absurda a los ingleses donde alguien que p.ej. estudi filologa puede trabajar como asesor en un banco.

75

Hofstede, G. (1993a), PP. 134

109

Masculinidad-Feminidad:76 Hofstede contrasta dos caractersticas culturales opuestas y especficas a roles de genero en esta dimensin. Siendo polos extremos de un continuo, a nivel del pas, una cultura es predominantemente masculina o femenina segn los valores asociados a los roles de los hombres o de las mujeres. Por un lado estn las culturas femeninas, que se caracterizan ms que nada por valores como calidad de vida, tolerancia, orientacin social y una cierta compasin por los ms dbiles. Los roles de gnero estn mucho ms ambiguos en cuanto a lo que se espera de cada gnero en estas culturas, por ejemplo un hombre tambin podra llorar en una sociedad femenina. Holanda y los pases escandinavos son ejemplos de culturas femeninas. Por otro lado, la masculinidad expresa el dominio de valores masculinos en una sociedad, los hombres se supone que son asertivos, duros y orientados al xito material, mientras valores como tolerancia y compasin desempean un papel secundario. Las culturas de Japn, los Estados Unidos, Alemania e Italia son tpicamente masculinas. Individualismo-colectivismo:77 El colectivismo y el individualismo se

consideran polos opuestos de esta tercera dimensin de la cultura nacional la cual Hofstede define como sigue: El individualismo pertenece a sociedades en las que el vnculo entre los individuos es bajo; se espera que cada persona desarrolle su vida por s misma y con su familia inmediata. El colectivismo, como realidad opuesta, caracteriza a sociedades en las que las personas desde su nacimiento estn integradas en grupos fuertes y cohesionados, que a lo largo de la vida de sus miembros continan protegindoles como intercambio a una lealtad incuestionable. Un ejemplo practico de esta dimensin en el contexto empresarial es el fracaso de ciertos programas de incentivos en pases asiticos. Programas de incentivos, que recompensan financieramente el desempeo de un individuo, tienen una orientacin individualista y funcionan bien en sociedades individualistas. Sin embargo, en sociedades colectivistas pueden tener efectos contraproducentes, ya que en estas culturas ningn miembro de grupo quiere resaltar del grupo.
76 77

Hofstede, G. (1993a), PP. 103 Hofstede, G. (1993b), PP. 130

110

Empresas estadounidenses, entre otras, se dieron cuenta que la productividad grupal bajaba en culturas colectivistas cuando se implementaban sistemas de incentivos que recompensan el individuo. Los miembros del grupo se orientaban al miembro ms dbil del grupo y intentaban no superarlo. Solo cuando se cambi el programa de incentivos de tal forma que recompensaba el grupo entero, aument la productividad. En cambio, en sociedades muy individualistas este tipo de programas de incentivos de grupo baja la productividad.

6.2 Implicaciones de las dimensiones culturales para el uso del BSC 6.2.1 Distancia al poder Como destaca en la grfica 22 (pgina siguiente), prevalecen diferencias significativas entre las sociedades de Estados Unidos y Mxico con respecto a la perspectiva cultural distancia al poder. El valor del ndice para los Estados Unidos es 40, ms cerca al promedio mundial de 50 que el respectivo valor para Mxico, ascendiendo a 81 puntos y ubicando el pas en el segundo lugar en la clasificacin de todos los pases. Mientras que en los Estados Unidos se considera que el jefe y los subordinados son iguales en sus derechos y estatus y las jerarquas representan una distribucin de diferentes papeles basado en consideraciones funcionales, en Mxico la superioridad del jefe y las jerarquas se respetan como naturalmente dadas y necesarias. En este sentido la relacin entre el superior y el subordinado no se caracteriza tanto por distintas tareas (pero que no son distintamente valoradas), sino que por distancia jerrquica, distintos privilegios y regularmente una elevada diferencia en el sueldo.78 En los Estados Unidos prevalece ms bien un estilo de gestin orientado hacia las tareas, en contraste en Mxico el estilo de liderazgo se caracteriza frecuentemente como paternalista.79 Estas diferencias se reflejan, entre otras cosas, en una centralizacin del poder de decisin, una consiguiente orientacin estrictamente Top-Down y en gran parte la falta de
78 79

Hofstede, G. (1997), PP. 35 Rao, P., Teegen, H. (2001), P. 11

111

elementos participativos en la planeacin. El papel del jefe est claramente definido y consiste en dar instrucciones. Los subordinados, por su lado, no se sienten muy cmodos con un ms alto grado de participacin, ya que va en contra de la imagen tradicional del superior y lo desacredita de cierta forma. Invertido, los superiores toman sugerencias de los subordinados menos en serio y prefieren tener la ltima palabra.

Esto tiene dos implicaciones para la aplicacin del BSC en Mxico: Primero, el proceso de negociacin y acuerdos sobre metas del mdulo 2 Comunicacin y concrecin de la estrategia del sistema de gestin del BSC, que tpicamente est basado en una filosofa participativa, implementacin. Segundo, podra llevar a resistencias durante la

el modulo Aprendizaje y Feedback Estratgico

tambin puede volverse un reto para el traslado del BSC a Mxico, ya que los empleados no estn acostumbrados a una interaccin crtica y innovadora con sus superiores. Un poco menos que 40% de las empresas encuestadas en este estudio confirman esta observacin, como lo expresan a modo de ejemplo las siguientes declaraciones:

112

En muchos casos se encuentra una gran dependencia de la jerarqua La delegacin de responsabilidad hacia abajo puede ser difcil porque a veces no tienen suficiente confianza los empleados de abajo para asumir mas responsabilidad

ms preocupacin de perder el trabajo, por lo mismo costumbre Top Down de hacer lo que dice el jefe

Gana an mas peso esta valoracin si se toma en cuenta que se trataba de una pregunta abierta, sin opciones de respuesta predeterminadas. Dicho de otro modo, no quiere decir necesariamente que el 60% que no denominaron el pensamiento jerrquico como obstculo para el uso del BSC en Mxico estn en desacuerdo en lo absoluto, ms bien se desconoce su postura frente a este punto. Otro aspecto de la distancia al poder, que describieron 25% de las empresas, fue un estilo de comunicacin ms bien indirecto, en el sentido de que frecuentemente se evitan confrontaciones o criticas directas acerca de puntos dbiles. Las siguientes descripciones sirven a modo de ejemplo: el hecho de que algunos estn vendiendo viento, los que si saben de que hablan tienen miedo de decir la verdad por ejemplo no son tan sinceros en encuestas de satisfaccin demasiado apariencia En total, se puede concluir que empresas que intentan introducir el BSC de un forma culturalmente poco reflejada en Mxico van a tener que superar considerables dificultades con respecto a la dimensin cultural distancia al poder. Los aspectos discutidos en esta seccin sirven como ejemplo para validar la hiptesis H13 (La filosofa de gestin implicada en el BSC est influida por los valores culturales de los Estados Unidos). comunicacin indirecta, gran diferencia entre ser y

113

6.2.2 Aversin a la incertidumbre Tambin se muestran diferencias entre la sociedad mexicana y la estadounidense con respecto a esta dimensin cultural. En los Estados Unidos, la falta de reglas formales as como el uso de mecanismos de coordinacin descentralizados entre y dentro de grupos es mucho ms aceptado que en Mxico.80 Los valores del ndice de esta dimensin son 46 puntos de ndice para los Estados Unidos y 82 para Mxico. A primera vista y por sentido comn, esta clasificacin nos extraa un poco. Un alto grado de aversin a la incertidumbre normalmente conlleva un alto grado de formalizacin, sistematizacin y estructuracin en las organizaciones, como es el caso, por ejemplo, en la cultura empresarial alemana (Alemania tiene 65 puntos de ndice para esta dimensin). Pensamos que seran pocas las personas que opinan que la cultura empresarial en Mxico es especialmente famosa por su alto grado de sistematizacin en cuanto a los procedimientos de trabajo o una alta capacidad de anticipacin en el sentido de manejar una planeacin muy a largo plazo. Las empresas encuestadas en el estudio nos sugieren lo mismo; en los cuestionarios describieron varias veces que los empleados mexicanos se destacan ms bien por su creatividad que por su voluntad de utilizar (o de someterse a) reglas muy formales o una planeacin a largo plazo: - Rechazo ante el alto grado de sistematizacin y de la formalizacin de la planeacin (en referencia al BSC, comentario del autor) - mexicano ms bien creativo - Nocin de anticipacin y planeacin inexistente. Concluyendo, parece que la supuesta consecuencia de una fuerte aversin a la incertidumbre un alto grado de formalizacin-estructuracin en las organizaciones no se est dando en el caso de Mxico. Pero por otro lado, como se describi en el punto anterior (alta distancia al poder), si es cierto que en las empresas en Mxico predominan estructuras muy jerrquicas, en las que los

80

Hofstede, G. (1997), P. 92

114

empleados se guan ms bien por medio de instrucciones del jefe, que luego no dejan mucho lugar para una participacin propia. Proponemos la siguiente interpretacin: Las estructuras muy jerrquicas, como resultado de una elevada distancia al poder, ya generan por ellas mismas un cierto grado de formalizacin y burocratizacin en la forma de trabajar pero ms bien a travs de estructuras de autoridad personal en vez de una organizacin muy formalizada y anticipadora en el trabajo. La necesidad de una formalizacin elevada de los procedimientos en el trabajo, como lo exigira la aversin a la incertidumbre, ya est en cierta forma satisfecha por el alto grado de jerarquizacin y el estilo de liderazgo autocrtico, a su vez generado por la alta distancia al poder. Obviamente, este punto de partida ambiguo hace difcil la creacin de

conclusiones claras acerca del BSC. Y ms porque el BSC en si tambin tiene dos caras por un lado un alto grado de sistematizacin y una orientacin ms bien Top-Down, reflejado por la estructurada derivacin de la visin y de la estrategia hacia abajo (por medio de los objetivos y acciones estratgicas o los BSCs de unidades inferiores), pero por otro lado el BSC tambin contiene elementos basados en la participacin de los niveles inferiores, como se manifiesta en el proceso de negociacin y acuerdo sobre metas y el feedback estratgico. Aunque los empleados no estn muy acostumbrados a una alta dosis de estructuracin formal en su trabajo, no vemos muchos problemas por el lado muy estructurado y sistematizado del BSC. Una de las razones por las que se desarroll el BSC fue para eliminar las ineficiencias tradicionales durante la implementacin de la estrategia, que venan en gran parte por falta de un sistema claro y estructurado para la ejecucin de la estrategia. Aunque en un principio les cueste trabajo a los empleados acostumbrarse a una medicin y anticipacin ms formal, no debera permanecer esta dificultad a mediano plazo. Ms bien nos unimos a la opinin de un gerente encuestado: El hecho de que el BSC ponga medibles (medidores y indicadores) los proyectos ayuda al empleado mexicano de planear o anticipar ms.

115

Los aspectos del BSC que producirn ms dificultades son el enlace de las metas estratgicas con el sistema de remuneracin de los empleados y el elemento del aprendizaje estratgico. En cuanto al sistema de remuneracin, pues un sueldo fijo parece ajustarse ms a las necesidades que crea la aversin a la incertidumbre que un sueldo con una parte variable que depende del desempeo. Muy semejante a la discusin en el punto anterior, el aprendizaje estratgico solo ser posible si el Top y Middle Management estn dispuestos a fomentar la capacidad innovadora de los niveles inferiores, lo que requiere que estas unidades reciban ms autonoma, confianza y responsabilidad en vez de instrucciones estrictas y jerrquicas. En vista de la combinacin de una alta distancia al poder y una alta aversin a la incertidumbre, la realizacin de este cambio organizacional puede representar un fuerte reto mental tanto para los niveles superiores como los inferiores.

6.2.3 Masculinidad / Feminidad Segn el ndice de Hofstede, los valores culturales de los Estados Unidos y Mxico no difieren mucho con respecto a esta dimensin. Ambos pases se caracterizan ms bien por sus valores masculinos, con 69 puntos de ndice para Mxico y 62 para los Estados Unidos. Puesto que el BSC refleja en su mayora valores masculinos, como la evaluacin del desempeo, los incentivos para la consecucin de las metas y la alineacin de las actividades empresariales hacia el xito estratgico de la empresa, no debera ser un mayor obstculo la aplicacin en Mxico. 6.2.4 Individualismo / Colectivismo

Las diferencias entre ambas sociedades se reflejan de manera ms polarizada con respecto a la dimensin del individualismo / colectivismo. La cultura mexicana casi no contiene elementos individualistas, lo que se manifiesta en un valor de ndice de 30, mientras los Estados Unidos alcanzan con 91 puntos el valor de ndice ms alto a nivel mundial. Esta dimensin cultural tiene un alto impacto sobre la forma en la que colaboran los empleados de una empresa.

116

En los Estados Unidos, las habilidades para el trabajo en equipo se valoran mucho, como es el caso de la mayora de los pases, sin embargo se espera de los integrantes de un equipo que acten ms como emprendedores para maximizar el xito de la empresa y sus propios ingresos. Y esto normalmente se refuerza por medio de un enlace de la contribucin individual con el sistema de incentivos monetarios as como un control y tratamiento enfocado de deficiencias en el desempeo. En cambio, el colectivismo en Mxico prioriza ms la armona dentro del grupo, lo que tambin se refleja en la cultura empresarial. Las preferencias en sociedades colectivistas nos sugieren que el empleado mexicano se siente ms bien incmodo con una remuneracin basada en el desempeo individual, puesto que esto lo resaltara dentro de su grupo de trabajo. En la literatura se enfatiza a menudo que los empleados mexicanos prefieren un ambiente agradable en el trabajo a un ambiente muy competitivo. Gerentes mexicanos indicaron en entrevistas que perciban un entorno muy competitivo y enfocado al desempeo individual agotador y que esto tuvo un impacto negativo en su desempeo y en su satisfaccin en el trabajo. En ltima consecuencia caus que renunciaran a pesar de un buen sueldo.81

Las empresas encuestadas comparten este punto de vista por sus propias experiencias: 40% de las empresas indicaron (en una pregunta abierta) que por parte de sus empleados haba cierta - Resistencia a ser medidos mediante indicadores. - A los mexicanos no les gusta tanto ser medidos porque no les gusta tener que admitir errores pblicamente En una empresa, el intento de introducir el BSC fracas por completo por las resistencias de los empleados en cuanto a la medicin ms estricta y la evaluacin del desempeo con la nueva herramienta. Para poder ganar la comprensin y la aceptacin de los empleados mexicanos en cuanto a los elementos individualistas del BSC, parece entonces imprescindible un trabajo intensivo de comunicacin y persuasin.
81

Kras, D. (1995), P. 14

117

6.3

Conclusin

acerca

de

la

transferibilidad

la

necesidad

de

adaptacin del BSC Como resultado de esta investigacin concluimos que es muy recomendable considerar las condiciones locales al transferir el concepto BSC al entorno cultural de Mxico. Realizar una copia 1:1 del modelo BSC en una empresa mexicana, sin adaptacin alguna, probablemente llevar a conflictos y resistencias acerca de aquellos elementos crticos del concepto que impactan la forma de trabajar de los empleados. Hemos identificado a lo largo de esta discusin cinco elementos culturalmente crticos del modelo BSC: 1. El proceso de negociacin y acuerdo sobre metas, basado en la filosofa del Management-by-objectives, est en conflicto con la alta distancia al poder que predomina en Mxico. 2. El enlace de las metas estratgicas del BSC con los sistemas de incentivos y remuneracin se dificulta por la aversin a la incertidumbre y an ms por el colectivismo mexicano. 3. La medicin y evaluacin del desempeo en cuanto a su contribucin a la consecucin de metas estratgicas es poco compatible con la necesidad de sociedades colectivistas de un ambiente de trabajo armnico en vez de uno competitivo. 4. El feedback estratgico est confrontado con barreras mentales por parte de los empleados de las unidades inferiores (y tambin de las superiores, en algunos aspectos), que estn acostumbrados a no cuestionar pblicamente y directamente los planes de sus superiores. 5. Finalmente, el aprendizaje estratgico requiere que las unidades inferiores obtengan ms autonoma y responsabilidad, lo que representa un reto con respecto a la aversin a la incertidumbre. La grfica 23 representa a modo de resumen las implicaciones de estas diferencias culturales para el uso del BSC en empresas mexicanas.

118

En este lugar queremos valorar las ltimos dos hiptesis. La hiptesis H14 (La cultura de la sociedad estadounidense se puede calificar como distinta a los valores culturales de la sociedad mexicana), que en serio poca gente dudara, se sostiene por medio del estudio emprico de Hofstede. La hiptesis H15 (Con vistas a las diferencias culturales entre Mxico y Estados Unidos, el intento de introducir el BSC de manera culturalmente poco reflejada en Mxico puede producir fuertes obstculos por parte de los empleados), tambin se puede considerar empricamente confirmada por los resultados mencionados previamente, que se resumen en la grfica 23. Queremos advertir que hay que estar conciente de dos limitaciones en cuanto a la validez de estas conclusiones. Primero, los valores de ndice para las dimensiones culturales estn basados en un estudio que se llev a cabo en los setentas por el investigador Hofstede. Puesto que cambios culturales no se llevan a cabo de un da a otro, en principio es legtimo usar esta clasificacin para describir los valores predominantes de las sociedades hoy en da. Los valores culturales del trabajo en organizaciones, no obstante, pueden haber cambiado ms rpido que en otros reas como la escuela o la familia, en consecuencia a estndares competitivos cada vez ms globales. Aunque la clasificacin segn el estudio de Hofstede nos parece plausible y vlida en comparacin a las indicaciones de las

119

empresas que participaron en el estudio y a nuestra propia experiencia, es posible que algunas posiciones hayan cambiado. Segundo, es importante reconocer que en una otra empresa puede haber desviaciones individuales. Una empresa de tamao mediano y origen mexicano, cuyas operaciones se limitan al territorio nacional y que recluta bsicamente mano de obra local, probablemente est mucho mas cerca de los valores que nos sugiere el ndice de Hofstede que una empresa multinacional, que manda empleados mexicanos al extranjero, contrata especialistas en el extranjero y cuenta con muchos aos de experiencia con el uso de mtodos de management desarrollados en distintos entornos culturales. Faltara an determinar el modo de proceder en cuanto a aquellos aspectos que, despus de un anlisis especfico en la empresa, siguen siendo crticos para la implementacin en Mxico. En un principio, nos parece til excluir los elementos del BSC que parecen representar, en un sentido cultural, los ms grandes obstculos de implementacin. La aceptacin del BSC ser ms alta si no se intenta realizar a fuerzas todos los aspectos crticos desde el principio, ya que esto puede poner en peligro el xito del proyecto en una fase muy temprana. Sin embargo, no se debera olvidar que los aspectos abstrados en el principio debern incluirse posteriormente poco a poco, con la ayuda de programas de comunicacin y capacitacin. Solo al completar el modelo BSC en la empresa, se podrn obtener todas las ventajas que el BSC puede proporcionar. Tal procedimiento por un lado es posible por la estructura modular del BSC82 y por otro lado por la flexibilidad general83 de la herramienta.

82

Por ejemplo el modulo aprendizaje estratgico se puede incluir posteriormente, sin que los dems mdulos sufran de fuertes limitaciones. 83 Por ejemplo introduccin en forma de un proyecto piloto en un rea adecuado de la empresa

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7. Conclusin y Perspectiva
La principal conclusin de este estudio es que la mayora de las hiptesis formuladas acerca del BSC se confirmaron empricamente por medio de las respuestas de las empresas que participaron en el estudio. Las empresas usuarias del BSC confirmaron, entre otros, el logro de una mejor comprensin comn acerca de la estrategia en la organizacin, una mejor ejecucin de las estrategias, una mejor conexin de la planeacin operativa y estratgica, la posibilidad de especificar los contenidos del BSC segn sus necesidades as como una alta flexibilidad conceptual del concepto BSC, una mejor alineacin de las metas personales con la estrategia, una veracidad de las relaciones de causa-efecto de los mapas estratgicos suficiente para sus fines y costos de uso de la herramienta bajos o adecuados en comparacin con los beneficios obtenidos. A travs de un anlisis de correlacin entre el uso del sistema de gestin estratgica del BSC y el xito estratgico, se pudo concluir que el uso del BSC tambin se refleja en un ms alto xito estratgico.

Adems, las empresas usuarias del BSC - con muy pocas excepciones - sacaron mejores calificaciones en cuanto al estado de su sistema de gestin estratgico en comparacin a sus contrapartes que no usan el BSC. Las hiptesis que no se han podido sostener empricamente, o solo con restricciones, fueron el pensamiento multidimensional (desequilibrio en la ponderacin de las perspectivas), la reduccin del exceso de informacin que se busca a travs de un lmite de 25 indicadores, la creacin de un aprendizaje estratgico en la organizacin entera y la simplificacin del proceso de planificacin. La siguiente tabla da un resumen sobre la valoracin de las diferentes hiptesis y indica la ubicacin de las correspondientes secciones en el estudio.

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Grfica 24: Resumen de la valoracin de las hiptesis

Hiptesis H6: En comparacin con los beneficios que produce el BSC, los costos que la herramienta genera son adecuados. H7: El instrumento BSC contribuye de manera significativa a una mejor comprensin comn acerca de la estrategia en la empresa. 5.4.2 5.4.2 5.4.1 5.4.2 5.1.2 5.2.1 H9: Con el BSC se puede lograr una mejor conexin de los procesos tradicionalmente separados de planeacin operativa y planeacin estratgica. H12: Los contenidos del BSC se pueden especificar e individualizar organizacin. H2: El BSC se caracteriza por un equilibrio conceptual que toma en cuenta indicadores que miden resultados finales igual a aquellos que miden las actividades a gestionar para la consecucin de estos resultados. H4: La veracidad de las relaciones de causa-efecto de los mapas estratgicos en el BSC es suficiente para sus fines. H8: El BSC ayuda a alinear las metas personales de los empleados con las metas estratgicas de la empresa. 5.2.2 5.2.2 5.4.2 H11: El BSC se caracteriza por una alta flexibilidad conceptual. H14: La cultura de la sociedad estadounidense se puede calificar como distinta a los valores culturales de la sociedad mexicana. H15: Con vistas a las diferencias culturales entre Mxico y Estados Unidos, el intento de introducir el BSC de manera culturalmente poco reflejada en Mxico puede producir fuertes obstculos por parte de los empleados. H16: El sistema de gestin estratgica de empresas que usan el BSC destaca por ser ms avanzado, en promedio, que el sistema de gestin estratgica de empresas que no 5.4.2 102 6.3 119 5.2.3 5.1.8 6.3 59 60 97 62 52 119 5.1.7 51 5.1.4 5.4.2 46 94 segn las necesidades de cualquier 5.1.3 43 5.4.2 95 92 88 90 42 59 95 Seccin 5.1.9 Pgina 54 Valoracin

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usan la herramienta. H 17: El BSC mejora la ejecucin de las estrategias en las empresas que hacen uso de la herramienta. H18: El uso del BSC en las empresas tambin se refleja en un ms alto xito estratgico, por lo menos en cuanto a la percepcin de la direccin de la empresa. H13: La filosofa de gestin implicada en el BSC est influida por los valores culturales del entorno en el que la herramienta ha sido desarrollada, es decir los Estados Unidos. H1: El BSC se caracteriza por un pensamiento 5.1.3 5.4.2 5.1.5 44 93 47 5.4.1 5.4.3 6.2.1 89 106 113 5.4.1 88

multidimensional, considerando diferentes perspectivas de desempeo de la empresa. H3: Ya que solo incluye metas estratgicas, el BSC logra la reduccin del exceso los de informacin de que tradicionalmente producen sistemas reportes

orientados hacia la contabilidad. H10: El BSC apoya el aprendizaje estratgico en las empresas. H5: El BSC produce una simplificacin del proceso de planificacin. 5.3.6 85 5.2.4 65

En el anlisis sobre las implicaciones culturales del uso del BSC en Mxico concluimos que es recomendable considerar las condiciones locales al transferir el concepto BSC al entorno cultural de Mxico. En un principio parece til excluir los elementos del BSC que parecen representar, en un sentido cultural, los ms grandes obstculos de implementacin. Realizar una copia 1:1 del modelo BSC en una empresa mexicana, sin adaptacin alguna, probablemente llevar a conflictos y resistencias acerca de aquellos elementos crticos del concepto que impactan la forma de trabajar de los empleados. Aquellos elementos excluidos en el principio debern de implementarse poco a poco con la ayuda de programas de comunicacin y capacitacin.

Adicionalmente a la verificacin de las hiptesis, a lo largo de este estudio se abarcaron diversas cuestiones relacionadas con las experiencias de las empresas mexicanas en el uso del BSC, que se resumen brevemente en lo siguiente:

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Destaca la evolucin de una norma en cuanto a la estructura general de los Scorecards en las empresas, ya que todas las empresas que trabajan con el BSC en Mxico usan la estructura clsica que representa la estrategia a travs de metas estratgicas, indicadores, valores meta para los indicadores y finalmente acciones estratgicas. En este contexto tambin se pudo ver que regularmente les cuesta mucho trabajo a las empresas desarrollar los indicadores para las perspectivas del mbito no monetario, lo que tambin explica la mayor ponderacin de la perspectiva de Finanzas en comparacin con las dems perspectivas. En cuanto a los recursos requeridos para la introduccin de un BSC, resalt que aquellas empresas que invirtieron ms de 500 mil de USD en el desarrollo de su BSC opinan que los costos de introduccin de la herramienta son bajos o muy bajos, mientras que la mayora de las empresas que invirtieron menos de 50 mil USD solamente opinan que los costos son adecuados. Una observacin muy interesante fue que a travs del BSC las empresas pudieron lograr que las unidades inferiores recibieran un mayor grado de autonoma para la especificacin de los contenidos estratgicos, en contraste a una orientacin estrictamente Top-Down en el caso de las empresas no usuarias del concepto BSC. En este sentido el BSC parece ser un buen promotor para el cambio organizacional. Tambin vimos en varios instantes que la introduccin del BSC, si se implementa como sistema de gestin, est acompaada por resistencias internas en distintos niveles jerrquicos de la organizacin, lo que subraya la importancia de programas de comunicacin y capacitacin acerca del funcionamiento y de la utilidad de la herramienta. Los obstculos comnmente experimentados por las empresas que introdujeron un BSC en Mxico fueron lograr el consenso y la participacin de todos los directivos as como realizar un enfoque sobre lo estratgicamente importante (para la fase de desarrollo); manejar las resistencias de las unidades inferiores y las cargas adicionales de trabajo (durante la implementacin en toda la empresa); y finalmente una falta de conocimiento

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sobre la utilidad de la informacin generada con la herramienta y un buen apoyo de software (en el uso actual). En su mayora, las empresas prefieren abstenerse del uso de herramientas de IT para apoyar el BSC en un principio (refirindose a las fases de desarrollo, implementacin y primer uso), lo que puede tener sentido por varias razones mencionadas en la seccin correspondiente. Las empresas recomiendan tomar en cuenta que un fuerte apoyo por parte del Top Management as como la existencia de una estrategia consistente y clara son primordiales para el xito de cualquier introduccin del BSC. Una vez ms se mencion la comunicacin del concepto BSC como factor de xito.

Aunque la difusin del BSC en Mxico todava es relativamente baja, las empresas pioneras en cuanto al uso de la herramienta en el pas ya cuentan con una amplia gama de experiencias con el concepto del BSC en la prctica en resumen: positivas y confirman que el BSC tiene la capacidad para realizar los beneficios que sus desarrolladores y protagonistas prometen. Sera de gran inters evaluar a travs de futuras investigaciones si los puntos dbiles del uso del BSC en Mxico, como la subutilizacin de elementos clave del modelo, hayan mejorado. Igualmente se espera que en el prximo estudio que se realice sobre el uso del BSC en Mxico puedan participar ms empresas usuarias de la herramienta, con el fin de lograr un ms alto grado de representacin.

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