APOSTILA DE ESTRATGIA EMPRESARIAL

Turma: 7 PERODO DE ADMINISTRAO GERAL & GESTO DE NEGCIOS

Professor: Neilson Carlos Mendes, Msc

Fevereiro de 2007

Comportar-se estrategicamente pensar, decidir e agir de modo estratgico.

SUMRIO

1.

INTRODUO .......................................................................................................................................................... 6

1.1 SURGIMENTO DA ESTRATGIA NO MUNDO EMPRESARIAL ................................................................................................. 7 1.2 PENSAMENTO ESTRATGICO ........................................................................................................................................... 8 2. CONCEITO DE ESTRATGIA.................................................................................................................................. 9 3. ESCOLAS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL ........................................................................................................... 12 3.1 ESCOLA EMPREENDEDORA ........................................................................................................................................... 14 3.2 A ESCOLA COGNITIVA ................................................................................................................................................... 18 3.3 A ESCOLA DE APRENDIZADO......................................................................................................................................... 22 3.4 A ESCOLA DE AMBIENTAL ............................................................................................................................................. 28 3.5 A ESCOLA DO PODER ................................................................................................................................................... 32 3.6 A ESCOLA DO CULTURAL .............................................................................................................................................. 35 CASOS E FATOS DA GESTO ESTRATGICA - POR QUE ELE DUROU TO POUCO ................................................................... 39 4. FORMULAO DA ESTRATGIA .............................................................................................................................. 42 4.1 NVEL DE NEGCIOS ..................................................................................................................................................... 42 4.2 NVEL FUNCIONAL ......................................................................................................................................................... 42 4.3 NVEL EMPRESARIAL ..................................................................................................................................................... 42 4.4 NVEL INTERNACIONAL .................................................................................................................................................. 43 4.5 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA ................................................................................................................................. 43 CASOS E FATOS DA GESTO POR DENTRO DA MAIOR MONTADORA DO MUNDO .................................................................. 44 5. CENRIOS NO ESTABELECIMENTO DE AES ESTRATGICAS ....................................................................... 49 5.1 CONSTRUO DE CENRIOS ......................................................................................................................................... 50 CASOS & FATOS DA GESTO - A ERA DA INCERTEZA ............................................................................................................ 51 6. ANLISE DE STAKEHOLDER NA ESTRATGIA...................................................................................................... 54 6.1 ANLISE STAKEHOLDER ............................................................................................................................................... 54 6.2 ETAPAS DA ANLISE STAKEHOLDER ............................................................................................................................. 55 CASOS E FATOS DA GESTO TODO MUNDO NU .................................................................................................................. 56 7. ESCOLA DO DESIGN .................................................................................................................................................. 58 7.1 ORIGENS DA ESCOLA DO DESIGN ................................................................................................................................... 58 7.2 O MODELO BSICO DA ESCOLA DO DESIGN ................................................................................................................. 59 7.3 MONITORAMENTO AMBIENTAL E DIAGNSTICO ESTRATGICO ......................................................................................... 62 7.4 A TCNICA SWOT ........................................................................................................................................................ 63 7.5 PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN ............................................................................................................................... 65 8. ESCOLA DO POSICIONAMENTO............................................................................................................................... 71 8.1 A BASE DA ESCOLA DO POSICIONAMENTO .................................................................................................................... 71

8.2 SURGIMENTO DOS PRIMEIROS MODELOS DA ESTRATGIA DO POSICIONAMENTO ............................................................ 74 8.3 MODELOS DE PORTER E SLACK: FERRAMENTAS DE ESTRATGIAS DE POSICIONAMENTO ............................................... 81 8.4 PREMISSAS DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO ................................................................................................................ 91 9. ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ....................................................................................................... 99 9.1 MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO .............................................................................................................. 100 9.2 SELECIONANDO AS HIERARQUIAS ................................................................................................................................ 107 9.3 PREMISSAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO................................................................................................................. 108 9.4 ALGUNS PROGRESSOS RECENTES ............................................................................................................................... 109 9.5 OS SETE PECADOS CAPITAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................... 110

1. INTRODUO

O crescimento do porte das organizaes e o incremento da sua complexidade estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido das organizaes uma maior capacidade de formular e implementar estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de mdio e longo prazos. A velocidade de ocorrncia das mudanas no ambiente de mercado pode estar associada a vrios fatores, com destaque para o desenvolvimento tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da concorrncia para o mbito internacional, a redefinio do papel das organizaes, alm das mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos consumidores. Tais mudanas tm exigido uma redefinio das estratgias adotadas pelas organizaes e uma capacidade contnua de inovao e adaptao. A formulao e a implementao de estratgias, principalmente da estratgia corporativa, impem vrios desafios organizao: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforo por parte da organizao como um todo. A seleo do melhor mtodo leva em conta o tempo gasto para implementao, o custo e o controle do processo escolhido. Em uma perspectiva crtica, a Estratgia tornou-se uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente presente quer na literatura da especialidade, quer nos textos mais comuns, mesmo de mbito jornalstico. Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber que no existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir-se a situaes muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto no traz transtornos, para o estudante desta matria e mesmo para os gestores tm por funo definir ou refedinir estratgias e implant-las nas organizaes, a definio rigorosa do conceito que tm de operacionalizar o primeiro passo para o xito dos seus esforos. Portanto, buscou-se, atravs deste material, fazer um levantamento do real sentido e aplicabilidade da estratgia. Para tanto, fora abordando desde o surgimento e a diversidade de conceito da estratgia; passando pelos aspectos que determinam a criao e desenvolvimento da estratgia; pelas ferramentas gerencias, que norteiam e racionalizam a Estratgia Corporativa; e finalizando com o estudo e adoo do BSC Balance Score Card, o mais novo e mais aplicado, no atual momento contemporneo, modelo de Planejamento Estratgico Organizacional.

1.1 SURGIMENTO DA ESTRATGIA NO MUNDO EMPRESARIAL Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chins Sun Tzuo, que afirmava que todos os homens podem ver as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do geral, adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, denotando general, arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho. Segundo MINTZBERG e QUINN (1991), o termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governana global. Estratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um esforo de guerra (GHEMAWAT, 2000). Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos (GRAVE e MENDES, 2001). Origina-se assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo (GRAVE e MENDES, 2001). A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aes e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a Administrao Estratgica, dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial. Embora tudo tenha comeado com o livro sobre estratgia de Igor Ansoff, no fim da dcada de 50, a difuso do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1960. Seguiu-se ento uma exploso de demanda por livros e servios do que passou a denominar-se planejamento estratgico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde no mais usada a palavra planejamento, ficando s a palavra estratgia com conceitos amadurecidos pelo tempo. Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos e hoje h uma enorme bibliografia disponvel. O grande motor dessa evoluo rpida foi o crescente nvel de exigncias das empresas, que queriam cada vez mais embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado e crescer.

1.2 PENSAMENTO ESTRATGICO

O pensamento estratgico est baseado em uma referncia interna, em um senso de inteno e propsito estratgicos embutidos na mente dos gerentes em toda a organizao e que guia suas escolhas dirias. Requer a extrapolao do entendimento de suas funes dirias para uma compreenso do sistema amplo, da conexo e a interdependncia entre seus papeis e o funcionamento do sistema como um todo. O pensamento estratgico possui uma definio mais inespecfica e um uso mais popular e vrias tm sido a sua definio: Capacidade para enxergar o sistema como um todo e a interdependncia de suas partes; Habilidade para compreender a situao global e enxergar cenrios; Habilidade para identificar oportunidades estratgicas para o sucesso;

A mentalidade estratgica ou pensamento estratgico pode ser sintetizado como a capacidade para: Coletar e processar uma grande quantidade de informaes e de selecionar o que realmente importante e necessrio para a tomada de decises efetivas; Enxergar o sistema organizacional como um todo e compreender suas interdependncias dentro do sistema; Compreender a situao global e enxergar o cenrio - passado, atual e futuro - e definir alternativas e possibilidades futuras; Considerar as variveis externas empresa (stakeholders); Pensar em termos de importncia e prioridades relativas entre objetivos e critrios divergentes;

O pensamento estratgico, considerado uma competncia requerida para o sucesso competitivo nos mercados atuais e futuros, est relacionado com o gestor moderno sintonizado com a dinmica empresarial, de modo adequar-se e consolidar resultados significativos diante.

2. CONCEITO DE ESTRATGIA No existe um conceito nico e definitivo de estratgia. O vocbulo teve vrios significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Administrao Estratgica. Segundo CABRAL (1998), por sua abrangncia, o conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que impede o completo registro de seus conceitos e abordagens Dependendo do contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas, objetivos, tticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessrios para defini-la (MINTZBERG e QUINN, 1991). O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea da Administrao, podendo significar desde um curso de ao formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo existencial de uma organizao. Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificao, que em alguns aspectos complementar e em outros divergente (MEIRELLES e GONALVES, 2001). Segundo FAHEY (1999), poucas palavras so objeto de tantos abusos no lxico das empresas, so to mal definidas na literatura gerencial e esto to expostas a diferentes significados quanto a palavra estratgia. MINTZBERG (2000) enfatizam que o termo estratgia empregado distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira apenas. A estratgia inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o espao de liberdade e de escolha; no apenas uma idia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrncia ou de mercado, conforme tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular, pois no se resume a idias, proposies, diretrizes, indicativos de caminhos e solues; tem uma amplitude e abrangncia que engloba o conceito de aes competitivas (PORTER, 1999) e no deve ser confundida com suas tticas; no s inovao, s diversificao ou planejamento financeiro (LODI, 1969). Algumas definies elaboradas ao longo de anos (quadro abaixo) revelam implcita, ou explicitamente, pontos de convergncia e tambm algumas divergncias ou formas especficas de abordagem e aplicao da estratgia. AUTOR
Sun tzu Chandler (1962)

DEFINIO DE ESTRATGIA
Escolher e determinar aposio vantajosa
Estratgia a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo das aes adequadas e

AUTOR
Clausewitz Porter (1980)

DEFINIO DE ESTRATGIA
Estratgia o uso das batalhas com o objetivo da guerra.
Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso

identificao de recursos para atingir esses objetivos.

Estratgia o forjar de misses da empresa, estabelecimento de objetivos luz das foras internas e externas, formulao de polticas especficas e estratgias para atingir objetivos e assegurar a adequada implantao de forma a que os fins e objetivos sejam atingidos.

as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Estratgia refere-se relao entre a empresa e o seu meio envolvente: relao atual (situao estratgica) e relao futura (plano estratgico, que um conjunto de objetivos e aes a tomar para atingir esses objetivos). Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente.

Steiner e Miner (1977)

Katz (1970)

Hofer & Schandel (1978)

Estratgia o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeito a um conjunto de restries do meio envolvente .

Mintzberg (1988)

Como pode ser visto, a estratgia possui uma diversidade de conceitos, fruto da diversidade de sua aplicao. Apesar desta diversidade de aplicaes e definies decorrida ao longo de anos, na atual realidade do mundo empresarial essas definies se inter-relacionam em uma abordagem de aplicao mais holstica. Visto que, a estratgia plicada ao mundo empresarial no pode ser considerada sob apenas uma perspectiva de observao ou de aplicao, mas sim sob uma abordagem mais ampla com a associao e aplicao dos principais conceitos (figura abaixo).

So aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio vantajosa (Porter,1980)

Fora mediadora entre a organizao e o seu meio (Mintzberg, 1988)

O estabelecimento dos meios para atingir os objetivos (Hofer,1978)

Dessa forma, a estratgia pode ser considerada como um PLANO, na medida em que determina um conjunto de aes planejadas para lidar com uma determinada situao. Pode ser, tambm, considerada como uma MANOBRA, isto , a empresa deve estar consciente de que existem outras empresas interessadas no mesmo mercado em que ela atua, e que devem ser feitas vrias manobras para manter ou expandir esse mercado. Como tambm, como uma POSIO dentro do ambiente competitivo no qual a empresa est inserida. E por fim, a partir da PERSPECTIVA dos membros da organizao, baseando-se em suas crenas, percepes e vises de mundo (MINTZBERG, 2001). Mintzberg (2001) aponta que as definies de estratgia como plano e como padro podem ser independentes uma da outra, destacando que a estratgia como plano est associada a uma ESTRATGIA PRETENDIDA, e a sua efetivao corresponde a uma ESTRATGIA REALIZADA . Segundo esse autor, possvel distinguir ESTRATGIAS DELIBERADAS, nas quais as intenes que existiam anteriormente foram

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realizadas, de ESTRATGIAS EMERGENTES, nas quais os padres se desenvolveram na ausncia da inteno inicial. A ESTRATGIA PURAMENTE DELIBERADA existe quando a estratgia realizada exatamente igual ESTRATGIA PRETENDIDA. No entanto, para que isso ocorra, necessrio que sejam definidos com preciso os desejos e as intenes da empresa e que se tenha controle total sobre o ambiente externo. Em oposio, a estratgia puramente emergente ocorre quando h ausncia total de inteno (MINTZBERG, 2001). Mintzberg (2001) enfatiza que a ESTRATGIAS EMERGENTES fruto do verdadeiro aprendizado. Pois os verdadeiros estrategistas so atentos a realidade do ambiente em que esto inseridos ou passam a identificar suas limitaes diante a estratgia pretendida. Dessa forma, ao reagirem possibilitam o estartar das ESTRATGIAS EMERGENTES.

P e r s p e c tiv a

P o s i o

E S T R A T G IA P R E T E N D ID A

ESTRATGIA DELIBERADA

ESTRATGIA REALIZADA

E S T R A T G IA N O R E A L IZ A D A S

E S T R A T G IA S EM ER G EN TES

Adaptaes ambientais ou manobras

ESTRATGIA VISUAL Usando diagramas, flechas, projteis e terrenos pedregosos, atravs de uma abordagem mais imaginativa, o estrategista deve tornar a estratgia mais visual possvel. O presidente deve ser tornar um "artista", de modo criar a "viso" da empresa da mesma forma que Mozart "vislumbrava" seus concertos -- como belas e inspiradoras pinturas. "Tudo o que eu precisava saber sobre estratgia aprendi no zoolgico", diz Liedtka. O autor ainda prope que se use, na estratgia, o teste aplicado em orangotangos para saber se eles conseguem pensar. Primeiro, ser capaz de criar mentalmente uma imagem de algo que no esteja presente. Isso pode ser uma inteno, uma viso ou um modelo de negcio, que contenha a compreenso do ambiente em que a empresa se encontra. Segundo, possuir um propsito a ser alcanado, uma finalidade para a ao. Por ltimo, mostrar flexibilidade, pensar em caminhos alternativos para atingir os objetivos quando os planos iniciais falham. Imaginao, propsito e flexibilidade -- demonstrados pelo orangotango, mas, ausentes de muitas estrategistas empresariais.

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3. ESCOLAS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL Vrios autores buscaram classificar a literatura sobre estratgia em escolas de pensamento. O trabalho de Mintzberg et al (2000), com sua classificao das dez escolas da estratgia, ser apresentado a seguir. As escolas so fruto da reviso de grande volume de literatura, onde dez pontos distintos foram identificados, sendo cada ponto responsvel por uma perspectiva nica. As escolas esto subdivididas em trs grupos: prescritivo, descritivo e interativo. As trs primeiras escolas, que fazem parte do grupo das escolas prescritivas, esto preocupadas em identificar como as estratgias devem ser formuladas. As prximas seis escolas se preocupam com a descrio de como as estratgias so formuladas. O ltimo grupo formado por apenas uma escola que busca a integrao das perspectivas das demais escolas. uma escola de pensamento sobre a formulao de estratgias.

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OS SBIOS E O ELEFANTE
Numa cidade da ndia viviam sete sbios cegos. Como seus conselhos eram sempre excelentes, todas as pessoas que tinham problemas os consultavam. Embora fossem amigos, havia uma certa rivalidade entre eles, que de vez em quando discutiam sobre qual seria o mais sbio. Certa noite, depois de muito debaterem acerca da verdade da vida, e no chegarem a um acordo, o stimo sbio ficou to aborrecido que resolveu ir morar sozinho numa caverna da montanha. Disse aos companheiros: - Somos cegos para que possamos ouvir melhor e compreender melhor que as outras pessoas a verdade da vida. E, em vez de aconselhar os necessitados, vocs ficam a brigando como se quisessem ganhar uma competio. No aguento mais! Vou-me embora. No dia seguinte, chegou cidade um comerciante montado num elefante imenso. Os cegos jamais haviam tocado nesse animal e correram para a rua ao encontro dele. O primeiro sbio apalpou a barriga do bicho e declarou: - Trata-se de um ser gigantesco e muito forte! Posso tocar em seus msculos e eles no se movem: parecem paredes. - Que bobagem! - disse o segundo sbio, tocando na presa do elefante. - Este animal pontudo como uma lana, uma arma de guerra. Ele se parece com um tigre-dente-desabre! - Ambos se enganam! - retrucou o terceiro sbio, que apalpava a tromba do elefante. - Este animal idntico a uma serpente! Mas no morde, porque no tem dentes na boca. uma cobra mansa e macia. - Vocs esto totalmente alucinados! - gritou o quinto sbio, que mexia nas orelhas do elefante. - Este animal no se parece com nenhum outro. Seus movimentos so ondeantes, como se seu corpo fosse uma enorme cortina ambulante! - Vejam s! Todos vocs, mas todos mesmo, esto completamente errados! - irritou-se o sexto sbio, tocando a pequena cauda do elefante. - Este animal como uma rocha com uma cordinha presa no corpo. Posso at me pendurar nele. E assim ficaram debatendo, aos gritos, os seis sbios, durante horas e horas. At que o stimo sbio cego, o que agora habitava a montanha, apareceu conduzido por uma criana. Ouvindo a discusso, ele pediu ao menino que desenhasse no cho a figura do elefante. Quando tateou os contornos do desenho, percebeu que todos os sbios estavam certos e errados ao mesmo tempo. Agradeceu ao menino e afirmou: - Assim os homens se comportam diante da verdade. Pegam apenas uma parte, pensam que o todo e continuam sempre tolos.

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3.1 ESCOLA EMPREENDEDORA

A formao da estratgia baseada na experincia e na intuio do lder. A palavrachave nessa escola viso. O processo de formao de estratgia incumbncia exclusiva do lder.

A escola empreendedora aborda a existncia de um lder com capacidade visionria, esta capacidade passa pela possibilidade dele ver em mltiplas direes. Precisa ver adiante, ver atrs, ver abaixo, ver em baixo, ver ao lado, ver alm e ver atravs. Este conjunto de vises possibilita uma direo para a organizao. Toda a questo est centrada na existncia de um lder com capacidade de uma liderana visionria, passando pela condio de formular e buscar uma viso, ter uma referncia, clara e desenhada, no mnimo na sua mente, de para onde a organizao deve ir. Esta viso no esttica. Deve haver uma direo clara, com propsito continuado, bem como uma possibilidade de constante mudanas de rota, porm sem a perda do objetivo final estabelecido e desenhado.
O conceito de viso refere-se capacidade de vislumbrar oportunidades futuras, a partir da leitura e da interpretao de acontecimentos passados e presentes. Serve como inspirao e tambm como senso de aquilo que precisa ser feito.

Quanto ao processo de formulao de estratgias, os empreendedores demonstram uma orientao pautada em uma constante sintonia com o ambiente, monitorando as mudanas que possam impactar a organizao e as potenciais oportunidades favorveis. Esse comportamento singular do empreendedor o coloca como um estrategista nico e necessrio a qualquer organizao, pois, como afirmam Stevenson e Gumpert (1985) passam (empreendedores) rapidamente da identificao da oportunidade para a sua perseguio. Ainda na essncia do processo estratgico, os aspectos visionrios do empreendedor se mostram presentes no seu dia-a-dia e so indispensveis para a empresa, [...] os empreendedores categorizavam cenrios de forma muito mais positiva que outras pessoas [...] isto , eles identificavam mais foras versus fraquezas, oportunidades versus ameaas e potencial para melhoria de desempenho versus deteriorao (Mintzberg et al., 2000: p. 104). As caractersticas da personalidade da liderana empreendedora submetem o processo de gerao de estratgias na empresa a abordagens singulares e desburocratrizadas que facilmente identificam-na dentro do espectro das escolas do pensamento estratgico.

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O processo de formao da estratgia da Escola Empreendedora obedece a algumas premissas bsicas que so sinteticamente apresentadas por Mintzberg et al. (2000) na obra Safri de Estratgia: (1) a estratgia existe na mente do lder como um senso de direo a longo prazo ou uma viso de futuro da organizao; (2) o processo de formao da estratgia enraizado na experincia e na intuio do lder quer ele seja o idealizador ou no; (3) o lder promove a viso de forma decidida, controla sua implementao e sua reformulao quando necessrio; (4) a viso estratgica flexvel levando a estratgias adaptadas viso global e resultante do desdobramento dos aspectos da viso; (5) a organizao tambm flexvel e apresenta uma estrutura simples privilegiando a pessoa do lder visionrio e deixando-o livre para idealizar e implementar suas idias; e (6) a estratgia empreendedora tende a assumir uma posio segura dentro de um nicho protegido contra a concorrncia. Essas premissas aplicadas a um contexto e estrutura simples, tpica de empresas em mercados emergentes ou em incio de atividade, podem resultar em respostas rpidas s situaes de crise, flexibilidade na tomada de decises e reduo do tempo do processo de inovao, ou seja, entre a concepo das idias e a posterior transformao em requisitos de processos e do produto. Segundo Mintzberg & Quinn (2001), essas caractersticas correspondem s principais contribuies da Escola da Estratgia Empreendedora e, nesses contextos e no de crise, podem levar um alto potencial de resultados positivos. Por outro lado, o processo de formao da estratgia, centralizado em uma nica pessoa, lder visionrio e gerente das aes e decises mais importantes do negcio, podem levar a uma forte dependncia dessa liderana em detrimento de um processo participativo, constituindo assim sua principal deficincia. Como sintetizam Mintzberg et al. (2000), a abordagem empreendedora muito arriscada para o sucesso da empresa, baseando-se na sade e nos caprichos de uma nica pessoa e, para superar essas restries, esses autores sugerem que melhor construir uma organizao visionria do que se basear unicamente em um lder com viso. Dessa forma, as premissas aplicadas para a estruturao de uma organizao empreendedora podem possibilitar a flexibilidade, a adaptabilidade e a inovao necessrias para o sucesso duradouro do empreendimento.

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CASOS E FATOS DA GESTO SURGIMENTO DA NIKE

Nike tambm cultivou um estilo de gesto altamente competitivo. As suas aes passaram a ser cotadas na Bolsa de Valores em 1980, e desde ento a sua capitalizao no mercado aumentou mais de 12 mil milhes de dlares. A Nike tem a sua sede em Beaverton, em Oregon. As suas instalaes verdejantes perto de Portland reflectem. A idia de criar a empresa surgiu de um projeto de MBA de Phill Knight, enquanto este frequentava a escola de gesto de Standford. Knight acreditava que, ao importar sapatos que eram fabricados no Japo, utilizando mo-de-obra barata, poderia conquistar uma parcela da quota de mercado da Adidas. Comeou ento pelo atletismo. Em 1972 Knight lanou uma forte campanha com Bill Bowerman, que era treinador de atletismo na universidade de Oregon. Bowerman, ento teve uma idia melhor: produzirem eles prprios uma sola para os sapatos, vertendo um componente de borracha numa tostadeira de panquecas (waffle). A partir daqui a tecnologia de desporto nunca mais foi a mesma. A Nike estava preparada para se distinguir da concorrncia. A imagem distinta que a marca Nike alcanou como que uma garantia de glria para todos quantos aspiram a tornar-se estrelas do desporto. Ao longo dos anos, a
Fonte: Calcadodesportivo.no.sapo.pT

Num par de sapatos de 100 dlares , o lucro do fabricante era cerca de 20 a 25 dlares. Depois de a empresa passar por um perodo difcil entre 1993 e 1994 devido a um plano de expanso o que levou descida das vendas, a empresa reposicionou-se: " decidimos que ramos uma empresa de artigos desportivos e no apenas uma empresa de sapatos" - afirmou o presidente executivo da Nike, Phil Knight. A nova viso da Nike traduziu-se em contratos de publicidade e patrocnios que se destinavam a alcanar uma audincia desportiva mais vasta, patrocinando assim atletas individuais, tais como: Tiger Woods ( golfe ) e Michael Jordan ( NBA ) que so duas das principais vedetes da Nike. A Nike promoveu a mensagem de que todos ns podemos ser atletas, nossa maneira e ao nosso prprio nvel de esforo. A associao dos produtos era um fator crtico para a estratgia de marca da Nike. (Just do It)

CASOS E FATOS DA GESTO O BANQUEIRO DO SERTO

Paraibano cria receita nordestina de banco, abre 320 agncias e atrai 2 milhes de clientes por ms.
O lugar no podia ser mais improvvel. Mas foi no serto nordestino que o economista Marcelo Gondim, de 48 anos, teve a idia de sua vida e virou banqueiro. O paraibano se cansou de ver as pessoas em enormes filas, debaixo do sol escaldante, para pagar contas em bancos. Dono de um jeito eltrico, como quem pensa muitas coisas ao mesmo tempo, o ex-bancrio resolveu arriscar. Largou a franquia dos Correios que possua, convidou oito amigos, juntou US$ 100 mil e inventou um novo negcio. Em 1994, Gondim abriu o Multibank, um escritrio para receber contas sem

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demora. Deu to certo que hoje a rede tem 320 agncias, na Paraba, Pernambuco, Alagoas e Bahia, com dois mil empregados e movimenta 2 milhes de contas e R$ 120 milhes por ms. Na semana passada, Gondim deu o ltimo passo que faltava para virar banqueiro. Associou-se ao Lemon Bank, o banco criado no final do ano passado por um ex-executivo do Citibank e dois argentinos que prosperaram com negcios pela internet. Com a parceria, o Multibank poder oferecer outros servios tpicos de banco, como poupana, carto de crdito e emprstimos. Meu projeto agora criar um banco 24 horas e abrir 1 mil agncias em todo o Nordeste, diz Gondim, que cresceu na pacata Joo Pessoa e no quer ir muito longe. Adoro o Nordeste e no vale pena expandir para o Sul porque muito perigoso.

Correios, o Multibank funciona de segunda a sbado. Contra o poderoso marketing dos bancos, Gondim criou promoes em que sorteia carros ou quita as contas dos clientes por um ano. Assim, conseguiu atrair multides para suas lojas no interior do Nordeste. Escolhemos o Multibank para ampliar nossa atuao pelo Brasil porque eles so os melhores em nmero de agncias e fluxo de pessoas, diz Eduardo Brigago, presidente do Lemon Bank. Com um investimento inicial de US$ 40 milhes, o Lemon Bank tem 3,5 mil pontos de atendimento espalhados pelo Pas. Seu objetivo se tornar um banco de varejo, voltado para as massas, e concorrer com nomes tradicionais, como Bradesco e Ita. Se depender do Multibank, o Lemon Bank no ter dificuldades em se espalhar pelo Nordeste. O banco cresce rpido por meio de franquias. Com R$ 30 mil, pode-se abrir uma filial. O lucro do investidor e do banco vem de uma tarifa. A cada conta paga, a empresa de telefonia ou de energia paga R$ 0,30 para o Multibank e R$ 0,30 para o franqueado, em mdia. Esse empreendimento to original que assustou quatro dos nove scios do Multibank. Antes que o negcio decolasse, eles desistiram. Mas Gondim tinha certeza que era possvel prosperar no rido solo do serto. Eles achavam que no conseguiramos competir com os grandes bancos. Mas o Multibank deu certo e hoje tenho planos mais ambiciosos.

O grande achado de Gondim foi oferecer servios rpidos em cidades pouco atendidas pelos bancos. Depois de enfrentar as enormes filas, os clientes esperavam at trs dias para registrar o pagamento de uma conta de telefone atrasada e poder voltar a usar o aparelho. Instalado em lojas simples, com guichs de atendimento parecidos com o dos

Fonte: Isto Dinheiro

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3.2 A ESCOLA COGNITIVA

P a r a c o m p r e e n d e r a v is o e a fo r m a o e s tr a t g ic a p r e c is o s o n d a r a m e n te d o e s tr a te g is ta .

Na Escola Cognitiva a formulao da estratgia resulta de um processo mental, segunda a mesma os estrategistas so autodidatas que desenvolvem estruturas de conhecimento e processos de pensamento atravs de suas experincias diretas. Essa experincia d forma quilo que eles sabem, que por sua vez d forma ao seu padro comportamental e de atitudes. O foco da escola cognitiva est na considerao aos aspectos mentais que interferem e influenciam na construo e no entendimento da estratgia, cujo quais podem comprometer a eficincia e/ou eficcia da mesma. importante destacar que, a referida escola no pode ser vista como determinista mas sim como casustica, na avaliao dos modelos mentais envolvidos na construo da estratgia. A mesma ainda chama ateno para determinados estgios do processo de formulao da estratgia no tocante concepo original da estratgia, na reconcepo das estratgias existentes, no apego das organizaes pelas estratgias existentes, devido a fixaes cognitivas. De modo entender a influncia da estrutura cognitiva na formulao da viso e da estratgia pelo estrategista, importante que saibamos o que consiste cognio. Segundo Chiavenato (2002), Cognio a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si prpria ou seu meio externo. A cognio constitui o filtro pessoal atravs do qual a pessoa se v e sente e percebe o mundo que existe a seu redor. a tomada de conhecimento que estabelece a crena e a opinio pessoal a respeito de si mesma ou do mundo exterior. Segundo Lewin (apud Chiavenato:2002) o comportamento humano depende de dois fatores fundamentais: 1. O comportamento derivado da totalidade dos fatos e eventos coexistentes em determinada situao. As pessoas comportam-se em face de uma situao total (Gestalt) envolvendo fatos e eventos que constituem seu ambiente. 2. Esses fatos e eventos apresentam a caracterstica de um campo dinmico de foras, no qual cada fato ou evento tem uma inter-relao dinmica com os demais, influenciando-os ou sendo influenciado por eles. Esse campo dinmico produz o chamado campo psicolgico de cada pessoa, que um padro organizado das percepes de um indivduo e que ajusta sua maneira de ver e perceber as coisas no ambiente a seu redor.

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A Escola Cognitiva divide-se em duas grandes Linhas, so elas a Linha Positivista e a Linha Subjetiva. A Linha Positivista trata o processamento e a estrutura do conhecimento de maneira a produzir algum tipo de viso objetiva da realidade, tendo sempre em conta as limitaes mentais do estrategista. Procede tambm anlise da forma como a mente gere o conhecimento. Como diz Mintzberg, Mais vale ter uma viso fraca do que no ter nenhuma. No campo prtico, esta vertente afirma que, quanto mais informaes forem obtidas pelo estrategista antes da formulao da estratgia, mais confivel estar sua perspectiva visionria (cenrios) e mais propenso ao sucesso estar a estratgia elaborada. A Linha Subjetiva, foca a forma como a estratgia interpreta a realidade, tendo em vista a criao de novas idias para a construo do Mundo. No contexto prtico, o estrategista constri e desenvolve estratgia com base na sua interpretao do mundo e a realidade o que ele interpreta, independentemente do acesso e acumulo de conhecimento e informaes.

A COGNIO SOB DIFERENTES PERSPECTIVAS

Cognio como mapeamento

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4. As estratgias demandam um esforo intelectual para serem compreendidas e realizadas e quando so realizadas ficam aqum do esperado e se tornam inflexveis quando no so mais viveis.

CASOS E FATOS DA GESTO PODE A XEROX SAIR DESSA?

US$ 1,1 bilho anuais nas pesquisas. o desespero para sair do buraco. A Xerox perdeu, nas ltimas duas dcadas, a velocidade de desenvolver produtos, atesta o presidente da consultoria Arthur D. Little, Paulo Apsan. Alm disso, buscou tarde demais a integrao de suas mquinas com o computador. O resultado imediato foi a perda de espao no mercado de copiadoras leves para os fabricantes japoneses. Na China, a fbrica da Xerox est passando para as mos da Fuji. Nos Estados Unidos, a empresa que nasceu da parceria de Xerox com Microsoft, a Content Guard, tambm ser vendida. H mais: passar adiante sua participao na Inxight, indstria de softwares, e tenta empurrar seu brao financeiro para a gigante GE Capital. Todas essas medidas parecem, aos olhos dos analistas, paliativos diante dos erros da Xerox. Por mais que se tente fazer caixa, o peso da administrao pouco gil compromete a performance da companhia. Alguns detalhes chegam a surpreender, como a falta de sintonia entre os executivos e a equipe de pesquisas. O Centro de Palo Alto, por exemplo, criou vrios produtos sem qualquer tipo de relao com os negcios da empresa. A Xerox tambm desprezou durante anos mercados potenciais, como o de impressoras para pequenas e mdias empresas. A companhia preocupava-se apenas com o mundo das grandes corporaes. Quando enfim mudou de idia, o terreno j havia sido ocupado por rivais como Canon, Epson e HP. Redes varejistas dos Estados Unidos, como Staples e CompUsa, j tinham contratos fechados com a concorrncia. H trs semanas, o presidente mundial, Paul Allaire, e seu brao-direito, Anne Mulcahy, convocaram analistas para detalhar a

Olivetti j foi sinnimo de mquina de escrever. A PanAm, de vos em cu de brigadeiro. Xerox significa ainda cpia de documentos. S que o mundo j aprendeu que dominar a rea das marcas no garantia de vida longa. A Olivetti teve de se adaptar era dos computadores, a PanAm desapareceu dos ares, e a bola da vez pode ser agora a Xerox. A empresa luta para no sucumbir economia globalizada, mas s vsperas da virada do sculo acumula uma dvida enorme, de US$ 17 bilhes. Seu valor de mercado despencou 89% desde o incio do ano, e vale US$ 38 bilhes a menos do que em 1999. Como uma marca to consolidada e valiosa pode se desintegrar desta maneira e de forma to rpida? A companhia que dominou, por dcadas, o mundo das copiadoras, paga o preo pela lentido na tomada de decises, por manter uma estrutura pesada e pelo despreparo na era das pequenas mquinas de reproduo e impresso. Est claro que o simples ajuste de questes administrativas no suficiente, admitiu o chairman da Xerox, Paul Allaire. O esforo de sobrevivncia mexe at com um dos modelos sagrados da companhia: o Centro de Pesquisa em Palo Alto, na Califrnia. Seu acesso extremamente restrito. de l que saem por ano 800 invenes da companhia. L nasceu, por exemplo, o mouse. Agora, a Xerox busca parceiros para dividir os custos de

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situao da companhia. Temos um modelo onde a disputa pelo consumidor menos acirrada. A folga nessas regies no dever de negcio insustentvel, admitiu Allaire. durar por muito tempo. Rivais como a Epson j esto atrs desses mercados. A Epson abrir em breve filiais no Recife, Fortaleza, Salvador, Curitiba e Porto Alegre, entre outras cidades. A ameaa vem tambm da sua arqui-rival, a Canon. Criou-se uma organizao que no funcionou, ressalta o presidente da Xerox do A Xerox vem perdendo, mais drasticamente, Brasil, Guilherme Bettencourt. Ele garante, no a posio de lder absoluta de mercado entanto, que, apesar da crise mundial do desde o fim da reserva de informtica. grupo, nada mudar por aqui. Estamos fora Antes, o governo exigia das empresas da tempestade. O furaco passou ao largo. interessadas em desembarcar no Pas a O corte de 5 mil empregos no mundo no produo local. A Xerox est aqui h muito atingiria o Brasil, segundo o presidente. A tempo, o que lhe garantiu a hegemonia. companhia j adotou medidas drsticas no Com as mudanas, a briga comeou. Vrias ano passado, quando cortamos mil dos 6 mil fabricantes chegaram ao Pas, trazendo empregos. Apesar de afirmar que a sistemas para montagem de peas turbulncia brasileira j foi abrandada, o importadas com custos muito mais reduzidos executivo demonstra preocupao com a do que os da Xerox. Enquanto a subsidiria brasileira da companhia americana tem crise internacional. Na viso de especialistas, a situao da Xerox hoje 5 mil funcionrios nas quatro fbricas e do Brasil no to confortvel como dois centros de pesquisa, a Epson trabalha descreve Bettencourt. O desempenho da com apenas 500. O que importa para a companhia no Pas caiu, abrindo brechas gente no o nmero de empregados, mas para o avano vigoroso da concorrncia. a qualidade dos produtos, declara Wang Enquanto o executivo festeja um aumento de Chi Hsin, presidente da Epson. 15% nas vendas neste ano, sobre o Enquanto as rivais traam novos planos de faturamento de R$ 1,9 bilho de 1999, expanso, como a HP, que pretende concorrentes como a HP, Canon e Epson produzir PCs no Brasil j no ano que vem, a declaram que seus negcios se ampliaro de Xerox busca desesperadamente defender 35% a 60% em 2000. Entre as razes para as seu espao. As ms notcias da companhia perdas da Xerox, est sua fragilidade esfriaram os nimos da Bolsa de Nova York. crescente em mercados mais competitivos. A Que o diga David Giroux, analista da T. Rowe Xerox criou uma enorme base de clientes Price & Associates Inc., administradora de dcadas atrs. S que tem perdido espao fundos americanos com aes da Xerox. Se nos grandes centros urbanos, como So Paulo eu tenho confiana na capacidade dos e Rio, devido falta de agilidade, avalia um executivos da empresa em economizar US$ 1 consultor que j prestou servios Xerox. bilho no ano que vem? Eu seria louco se Segundo ele, a companhia est sendo dissesse que sim. empurrada para clientelas menos lucrativas,

FONTE: Pode a Xerox sair dessa?.Isto Dinheiro, N166 - 27/11/00

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3.3 A ESCOLA DE APRENDIZADO

A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja.

Coloque seis abelhas numa garrafa aberta. Deite-a com seu fundo encostado na janela. As abelhas, em busca da luz, permanecero batendo no fundo da garrafa at morrer de exausto. Se fossem moscas, que no seguem um "modelo" lgico em seu movimento, voariam desordenadamente e logo conseguiriam escapar. "Precisamos de mais moscas e menos abelhas fazendo estratgia". Num mundo em mudana, onde a estratgia adquire formas complexas, o estrategista aprende ao longo do tempo. Entretanto, tambm a organizao aprende, aprendizado este que surge de forma emergente. Em geral, a escola da aprendizagem sustenta que as iniciativas estratgicas so tomadas por quem tem recurso e capacidade para aprender. A funo da liderana gerenciar o processo de aprendizado estratgico, por onde podem surgir novas estratgias. Sendo assim, de acordo com essa escola, primeiro aparecem as estratgias como padres do passado, depois como planos para o futuro e por fim como perspectivas para guiar o comportamento. Charles Lindblom em 1959 viola praticamente todas as premissas administrao convencional, com seu provocativo artigo A Cincia de Alcanar o Objetivo de Qualquer Maneira, dando incio de certa maneira esta escola. Na escola de Aprendizado a Estratgia Emergente abre a porta para o aprendizado estratgico, porque reconhece a capacidade da organizao para experimentar. Uma ao isolada pode ser empreendida, o feedback pode ser recebido e o processo pode prosseguir at a organizao convergir sobre o padro que passa a ser sua estratgia. A Estratgia Emergente resulta dos esforos de um lder individual ou de uma pequena equipe gerencial. Mas ela com freqncia vai muito alm disso, da mais puramente deliberada inconvencionalmente emergente.

Estratgia Emergente da Honda

A entrada da Honda no mercado americano, em 1959, representa o sucesso de uma iniciativa empresarial flexvel. Em apenas sete anos, a montadora japonesa conquistou a fatia de 63% do mercado americano de motocicletas. Segundo o relatrio de uma importante consultoria escrito em 1975, o sucesso japons advinha de um modelo de negcio complexo, baseado em motocicletas desenhadas para produo em grande

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escala, com foco em conquista de participao de mercado e investimento em eficincia operacional. A realidade, porm, mostrou-se diferente. Executivos da Honda revelaram que nada daquilo fora planejado. Resultou da persistncia, da obsesso pela qualidade e do acaso. Certo dia, um gerente de compras da Sears perguntou sobre as pequenas motocicletas, de 50 cilindradas, que os prprios representantes da Honda dirigiam. Embora os principais executivos no Japo achassem que o mercado americano demandaria modelos maiores, renderam-se s encomendas da Sears, e isso abriu uma enorme oportunidade, fazendo da Supercub 50cc o modelo mais vendido. Eles simplesmente ouviram a voz do cliente e atenderam da melhor forma possvel os consumidores com aquilo que sabiam fazer melhor.

Construo das Estratgias nas Organizaes atentas ao aprendizado Na organizao focada no aprendizado, o uso da definio de estratgia como padro em ao abrange uma viso totalmente nova de formao de estratgia. Nessas organizaes, muitas questes estratgicas importantes so controladas diretamente por profissionais individuais, por outro lado outras questes no podem ficar somente sob o controle desses gerentes centrais, mas exigem a colaborao de uma variedade de pessoas formando um processo interativo complexo. Na escola do aprendizado, existe uma espcie de modelo bsico de gerao de estratgias. Primeiramente, as estratgias crescem e lanam razes em vrios lugares. Algumas proliferam e se tornam amplamente organizacionais, muitas vezes sem serem reconhecidas ou gerenciadas de forma consciente. O verdadeiro aprendizado tem lugar na interface de pensamento e ao quando os agentes refletem sobre o que fizeram, isto , o aprendizado estratgico deve combinar reflexo com resultado. Geralmente, o aprendizado deve parar antes do incio da ao. Se a empresa quer diversificar, ela deve analisar suas foras e fraquezas para poder definir a que mercados pertence e depois conquist-los. Isso parece altamente eficiente, o problema que com muita freqncia no funciona. Na viso de Weick, no possvel aprender sem agir. Conclumos assim, que as organizaes precisam estabelecer sua foras e fraquezas. Assim, uma organizao pronta para diversificar poder entrar em uma nova variedade de mercados para descobrir o que pode fazer de melhor aprendendo sua foras e fraquezas e continuar somente nos mercados que obter timos resultados. Com isso, a empresa ir definir e estabelecer estratgias de diversificao adequadas e adaptadas a sua necessidade.

Premissas da Escola de Aprendizado A natureza complexa e imprevisvel do ambiente da organizao impede o controle deliberado.
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O sistema coletivo que deve estar aprendendo. Este aprendizado procede de forma emergente estimulando o pensamento O papel da liderana gerenciar o processo de aprendizado estratgico.

retrospectivo para compreender a ao.

As estratgias aparecem primeiro como padres do passado, mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.

Direes Para O Aprendizado Estratgico A maior parte da literatura v o aprendizado do ponto de vista de processo, visando o gerenciamento de mudanas e no nas estratgias em si. Os gerentes precisam identificar as maneiras pelas quais contribuem para os problemas da organizao e ento mudar seu modo de agir. Ensinar as pessoas como raciocinar a respeito do seu comportamento de maneira nova e mais eficazes derruba as defesas que bloqueiam o aprendizado. Considerando esses aspectos, a Gesto do Conhecimento possibilita que a organizao transforme o processo de aprendizagem como fator participante e determinante na construo e reformulao da Estratgia Empresarial.

A estratgia deve fazer parte do dia-a-dia das empresas, e no ser usada apenas nos eventos anuais. Deve permear toda a organizao, e no ser privilgio exclusivo dos executivos seniores. O melhor exemplo prtico o da Nokia, que obteve crescimento anual de 70% quando envolveu 250 funcionrios na reviso de sua estratgia. Ao democratizar o processo, conquistou o comprometimento de mais funcionrios, aumentou sua capacidade de implementao, tornou a estratgia cotidiana para boa parte da empresa e levantou idias novas para sustentar seu crescimento.

APRENDIZADO COMO RESULTADO

DA GESTO DO CONHECIMENTO

O tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que j existem na organizao para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao. Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas

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organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1999, p. 21). Gesto do Conhecimento consiste no processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao. a administrao dos ativos de conhecimento das organizaes. Permite organizao saber o que ela sabe. A Gesto do Conhecimento leva as organizaes a mensurar com mais segurana a sua eficincia, tomar decises acertadas com relao a melhor estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuio e ciclos de vida de produtos e servios, saber identificar as fontes de informaes, saber administrar dados e informaes, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prtica de agregar valor informao e de distribui-la. Entretanto, h alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranas da organizao comprem a idia e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo (benchmarking da concorrncia), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de performance (mensurao, recomendao, recompensas para equipes, obrigaes contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prtica, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).

O CONHECIMENTO HUMANO classificado em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito. CONHECIMENTO EXPLCITO o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivduos. O CONHECIMENTO TCITO difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de conhecimento mais importante. o conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizaes. Os CONHECIMENTOS TCITO E EXPLCITO so unidades estruturais bsicas que se complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios

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Aprendizado como construto do Conhecimento

Segundo NONAKA (1997), para se tornar uma empresa que gera conhecimento (knowledge creating company) a organizao deve completar uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tcito para tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e ento internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral comea novamente depois de ter sido completada, porm em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao.

Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Articulao / externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo ( tcito para explcito). Combinao padronizao do conhecimento, junt-lo em um manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para explcito) Internalizao quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito (explcito para tcito).

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CASOS E FATOS DA GESTO - EMPRESAS CRIATIVAS

A receita de empresas brasileiras para se transformar em usinas de inovao e lanar produtos e servios inditos que fazem sucesso aqui dentro e l fora O mundo corporativo move-se ao sabor de ondas. Houve a Era da Produo, quando Henry Ford revolucionou a forma de fazer qualquer produto industrial. Depois vieram a do Marketing, da Tecnologia e, mais recentemente, do Conhecimento. Quando uma reflua, depois de absorvida pelas empresas, outra tomava seu lugar. Pois bem, tudo indica que estamos no limiar de uma nova fase, daquelas que inundam as companhias de forma arrebatadora. A Era do Conhecimento est rapidamente submergindo sob o impacto de uma nova fora a Era da Inovao. Em outras palavras: toda empresa, nessa nova era, deve por questo de sobrevivncia estar constantemente se reinventando, inovando, no apenas os seus produtos, como tambm a sua forma de atuao. Isso porque tecnologia, engenharia, distribuio, imagem se transformaram em artigos ao alcance de qualquer companhia. Quando a Multibrs, dona das marcas Brastemp e Consul, lana um refrigerador de alta tecnologia no mercado, sabe que sero necessrios apenas cinco meses para que a concorrncia coloque um produto similar nas lojas. Para escapar dessa armadilha, s a constante inovao, deixando os competidores sempre um passo atrs. Nos prximos anos, os executivos se tornaro mais mestres da inovao do que mestres de algarismos, diz Roger Martin, professor da Universidade de Toronto, especializado em criatividade no ambiente de trabalho. Com o acirramento da competio, isso far a diferena entre o sucesso e a mediocridade. A Gillette resumiu esse princpio numa espcie de mandamento interno. Nosso modelo de negcios a autocanibalizao, afirma Alexandre Toledo, diretor de produtos de lminas da empresa. Quando um de nossos produtos atinge o auge de vendas, lanamos um outro para substitu-lo. Os concorrentes sempre esto correndo atrs de ns. Seu atual campeo de vendas, o Mach 3, chegou s lojas quando o antecessor, o Excell, encontravase em seu melhor momento. Foi inovao pura. O aparelho de trs lminas mveis possui 70 patentes. Uma verso recmlanada, batizada de Mach 3 Turbo, acrescentou outras 52 patentes. A Gillette age assim h mais de 100 anos e nunca foi ameaada na liderana mundial de vendas de aparelhos e lminas de barbear. Em sua sede, todos os dias funcionrios chegam de manh e se encaminham para uma rea com pias e torneiras. L, se barbeiam com produtos que ainda no chegaram ao mercado e talvez nunca cheguem. Mais de 2% de seu faturamento de US$ 10,5 bilhes destina-se a pesquisa e desenvolvimento. Nem sempre a grande sacada nasce em laboratrios. Por exemplo: qual a diferena entre o Mach 3 e uma de suas verses, o Mach 3 Champion? Resposta: a cor. Os tradicionais so prateados. O Champion, vermelho ferrari. Sempre priorizamos mensagens tecnolgicas, mostrando a ao de nossos barbeadores sobre a pele, diz Toledo. Nesse caso, fomos para o lado emocional, com mensagem de bem-estar e sucesso, utilizando a imagem de Emerson Fittipaldi. As vendas cresceram 30%. Seria uma edio limitada. Virou item permanente do portiflio.

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No podemos aceitar a zona de conforto que o sucesso traz, sugere Tarcsio Gargioni, vice-presidente de marketing e servios da Gol, a mais inovadora companhia area brasileira. A empresa traz do bero um modelo de negcios Novo: Os totens eletrnicos diferenciad conquistaram 12% dos clientes da o, com frota Gol padronizad a, servio de bordo espartano e, por tabela, passagens mais baratas. Foi o suficiente para ganhar a simpatia do consumidor e conquistar uma participao de mercado de 30% em apenas quatro anos de operao. Para chegar a esse modelo, o empresrio Constantino Jnior e seus executivos visitaram companhias areas de baixo custo em todo o mundo, sobretudo, a SouthWest. Nossa inspirao veio delas, afirma Gargioni. Um exemplo prosaico: os comissrios recolhem o lixo da cabine antes do pouso. Com isso e outras medidas, economizam cerca de 100 minutos por dia, o equivalente a uma viagem entre So

Paulo e Braslia. como se em um ano a Gol ganhasse um avio para cada oito utilizados. Mal seus avies levantaram vo, a Gol j ia alm das colegas estrangeiras. A brasileira adotou o sistema de conexes de vos, indito entre as companhias baixo custo, adeptas do ponto-a-ponto. Mais: inaugurou um servio de transporte de cargas, considerado heresia entre suas colegas de outros pases. Hoje, essa atividade responde por 3% do faturamento de R$ 1,1 bilho no primeiro semestre de 2005 e por at 5% dos resultados. Agora, o pupilo ensina o mestre. Outras empresas dos setor procuram a Gol para conhecer o servio. A mais nova tacada de Constantino so totens eletrnicos, localizados nos aeroportos, onde o passageiro pode comprar seu tquete e fazer o check in sem passar pelo balco. Em mdia, 12% dos clientes se utilizam dessa alternativa. O potencial de 30%, diz Gargioni. Esse tipo de idia no nasce simplesmente de mentes iluminadas. As empresas reconhecidamente inovadoras possuem sistemas sofisticados para gerar propostas de mudana e avaliar sua viabilidade. No temos geniozinhos circulando pelos corredores com idias geniais, diz Antonio Espeleta, diretor tcnico da 3M.

Fonte: ISTO DINHEIRO

3.4 A ESCOLA DE AMBIENTAL

A Estratgia como fator decorrente da reao da Organizao ao seu ambiente

O ambiente o agente central da formao estratgica, ou seja, as atitudes estratgicas de uma organizao so respostas adaptativas a imposies ambientais, atravs de um processo reativo. Sendo assim, a considerao da responsabilidade social na formao de estratgias pode ser fruto de uma resposta a uma maior presso do ambiente no sentido de cobrar da empresa o papel de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual est inserida.
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O ambiente consiste na interao entre consumidores, fornecedores, agncias governamentais e competidores. Tais relaes criam um conjunto de normas s quais as empresas tm de se adaptar se quiserem sobreviver. A Liderana e a organizaes esto sujeitas ao ambiente que as rodeia. Segundo teses da escola o ambiente extra organizao comanda. O que o ambiente? Em sentido lato tudo o que no organizao. um conjunto de foras que rodeia a organizao e que, por vezes, a conduz para um nicho ecolgico - um nicho protegido da competio onde o mercado pode ser explorado. Referimo-nos a nicho como elemento onde a empresa compete com outras semelhantes a ela. A Escola Ambiental cresceu volta de uma teoria que descrevia as relaes entre alguns ambientes e atributos especficos da organizao. Quanto mais estvel for o ambiente externo, mais organizada a empresa. Mais tarde estes conceitos foram estendidos s estratgias empresariais ambientes favorveis favorecem bons planejamentos. As empresas so encaminhadas para um nicho. Caso no obedecessem a regras bem definidas por esse ambiente no sobrevivem. Outros afirmam que a presso poltica e ideolgica exercida pelo meio ambiente reduzem mas no eliminam as escolhas estratgicas. H vrias premissas nas quais esta escola se baseia. O ambiente o processo central no ato de fazer estratgias. As empresas devem obedecer a regras definidas pelo ambiente, caso contrrio so descartadas por este. A liderana torna-se um elemento passivo quando se fala em leitura de ambiente e assegura a organizao prpria pela organizao. As organizaes agrupam-se em nichos ecolgicos distintos, onde ficam at que os recursos se tornam escassos ou at que as condies se tornem demasiado hostis, Depois desaparecem. Outra teoria que est na base desta escola a que atesta que a melhor maneira de liderar uma empresa adaptar essas necessidades de liderana ao tamanho, tecnologia usada, estabilidade do contexto e hostilidade exterior a que uma organizao est sujeita. Tudo isto atesta a bem conhecida idia de senso comum situaes diferentes do origem a comportamentos diferentes. A maior parte das mudanas organizativas so superficiais. A estrutura bsica de uma organizao fixada pouco depois do seu nascimento. Tudo o que se segue tornam-na mais rgida e menos apta para tomar decises que so verdadeiramente estratgicas. O nascimento de uma organizao introduz variaes num conjunto populacional de organizaes. A inovao pode dar vantagem a uma empresa que nasa, mas esta s sobrevive se conseguir adquirir um conjunto de recursos considerveis. Cada ambiente tem recursos limitados. Num ambiente industrial que cresce cada vez mais rapidamente pode dizer-se que a aquisio de recursos suporta a maior parte das empresas existentes. Mas, medida que estas crescem, corre-se o risco que consumam os recursos de uma forma excessiva. Inicia-se ento uma luta por recursos. Tal elimina as organizaes menos capazes. uma competio diferente da clssica. Neste caso o meio que determina as mais aptas. As organizaes podem escolher : tentarem adaptar-se ou tentar guardar recursos que possam ser usados num futuro

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em que se atravessem dificuldades. Tem de se tentar projetar o futuro de forma a decidir a quantidade e tipo de recursos que tm de se guardar. Tal deciso geral mente tomada cedo e difcil de mudar. Assim, pode-se concluir que as escolas olham para o mesmo processo estratgico, cada uma sua maneira. No entanto, muito difcil encontrar qualquer uma das escolas em sua forma pura dentro de uma organizao. Na realidade, as diferenas situam-se em termos de qual abordagem preponderante em cada situao em que a empresa se encontra. Em conjunto, elas podem contribuir para que as organizaes tenham uma viso mais globalizada da estratgica. Desse modo, as empresas devem formular e encarar suas estratgias com foco num processo incremental, onde um objetivo resultado da habilidade de inmeras decises menores ao longo de um planejamento estratgico.

CASOS E FATOS DA GESTO ESTRATGICA - DO NIBUS AO AVIO

Na esteira da crise da Varig, grupo gacho lana empresa area regional no Sul
A longa crise da Varig, vendida h alguns dias para sua antiga subsidiria VarigLog por 24 milhes de dlares, abriu oportunidades no apenas para suas concorrentes imediatas -- a TAM e a Gol. A decadncia da mais tradicional empresa area brasileira tambm tornou-se uma oportunidade para empreendedores que pretendem aventurarse na aviao. Trata-se do efeito prtico de um mandamento no escrito dos negcios: "Qualquer espao deixado em branco imediatamente ocupado pela concorrncia". Nas prximas semanas, a rede gacha de transporte rodovirio JMT comear a preencher um desses espaos. O grupo vai iniciar a operao de uma pequena companhia area regional, a NHT Linhas Areas, justamente para atender a um mercado que no passado foi dominado pela Rio Sul, do grupo Varig. Com uma frota de seis avies bimotores, a nova empresa area gacha voar de Porto Alegre para oito cidades do interior do Rio Grande do Sul, uma de Santa Catarina e duas do Paran. A companhia enquadra-se em uma tendncia do mercado de aviao brasileiro -- o de empresas de nibus que se transformam em linhas areas. Guardadas as propores, a NHT quer ser uma espcie de Gol do Sul. Nos ltimos anos, vem se delineando uma mudana no perfil das pessoas que viajam dentro do pas. De 2004 para c, houve forte migrao de passageiros do transporte rodovirio para o areo, um mercado que cresce ao ritmo de 20% ao ano. Do total de passageiros transportados por avio no Brasil em 2005, de 12% a 15% voaram pela primeira vez. "O momento para o lanamento da NHT oportuno", diz o consultor Andr Castellini, scio da Bain & Company.

Dono de uma frota de 250 nibus e com faturamento anual de 200 milhes de reais, h quase uma dcada o grupo JMT planeja entrar no ramo de aviao. O que

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emperrava a expanso era a saturao do mercado regional. H seis anos, surgiu a primeira oportunidade: os vos para o interior dos estados do Sul comearam a escassear (fruto do desinteresse de empresas como Varig e TAM por essas linhas). Outra empresa pequena, a Ocean Air, chegou a oferecer vos para o interior gacho entre 2003 e 2004, mas desistiu da operao. Agora, com o espao aberto pela ausncia da Varig e de outros concorrentes, a companhia gacha resolveu tirar o plano de expanso da gaveta e criar a NHT. "Esse um mercado de mdia demanda, mas extremamente rentvel se explorado com avies pequenos e com baixo custo operacional", diz Pedro Teixeira, de 47 anos, presidente do grupo JMT.
Os nmeros da NHT A companhia area voar para 11 cidades da Regio Sul Frota Seis avies bimotores para 18 passageiros Destinos Santa Maria, Pelotas, Rio Grande, Santa Rosa, Horizontina, Livramento, Uruguaiana, Caxias, Navegantes, Curitiba e Guarapuava Funcionrios 65 Passageiros previstos 30 000
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quiser poder levar a bordo", diz Teixeira. A empresa, no entanto, no se enquadrar no perfil "custo baixo, preo baixo" seguido pela Gol. A idia de Teixeira conquistar um pblico formado por pequenos e mdios empresrios que prefiram deslocar-se em avies. Para isso, o grupo investiu 25 milhes de reais na formao da NHT. (O nome uma homenagem me do presidente, Norma Helga Teixeira, que morreu neste ano.) A expectativa que a NHT aumente em pelo menos 20% o faturamento do grupo -uma organizao familiar de capital fechado dona de um pequeno conglomerado que inclui uma empresa de nibus, uma transportadora, uma operadora de turismo, uma revenda de veculos, uma concessionria de terminais rodovirios e negcios agropecurios. "H uma espcie de sinergia entre nossos negcios", diz Teixeira. Os clientes que usam os servios da empresa de nibus do grupo -- a Planalto -serviram de fonte de pesquisa antes da deciso de criar a companhia area. "Muitos tomavam os nibus para ir ao aeroporto da capital, de onde seguiam viagem de avio", diz Teixeira. A NHT espera beneficiar-se da crescente descentralizao da atividade econmica na Regio Sul -- especialmente nos cintures de riqueza em torno de reas agrcolas. O grupo escolheu como destino de seus avies aglomeraes com esse perfil e que apresentam melhores perspectivas de crescimento para os prximos anos. "Se tem uma coisa que conhecemos muito bem o interior", diz Teixeira. Sobre quatro rodas, pode ser. Mas, como a prpria bemsucedida trajetria da Gol mostra, avio e nibus so negcios bem diferentes.

(1) Entre agosto e dezembro de 2006 Fonte: empresa

A preocupao de equacionar custo e demanda foi determinante para a escolha dos avies que faro essas linhas. Sero os pequenos LET 410 -- uma aeronave de 18 lugares de fabricao checa. As aeronaves realizaro vos com durao mdia de 45 minutos, o que permitir companhia prescindir de comissrios de bordo e de outros custos extras. "Vamos oferecer lanches nas salas de embarque, e quem

Fonte: Revista Exame

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3.5 A ESCOLA DO PODER

A escola de poder encara o processo de formao estratgica como fazendo parte de um conjunto de influncias. Enfatiza o uso do poder e da poltica de forma a negociar estratgias favorveis a interesses individuais. A poltica encarada como explorao de poder sob todas as formas que no apenas as econmicas. Tal inclui necessariamente jogadas clandestinas de explorao de poder. Pode tambm incluir alianas polticas. Na prtica o poder e a poltica nunca estiveram afastados das empresas (especialmente das empresas maiores) nem to pouco das estratgias usadas para produzir processos. Distinguem-se claramente dois tipos de poder: o micro e o macro poder. O micro poder refere-se ao uso de poder dentro das prprias organizaes. O processo organizativo pode ser um processo de planejamento, cognio e aprendizagem. Pode tambm ser encarado como conflito entre indivduos, grupos ou coligaes. Quando h ambigidade nas relaes pode rapidamente acontecer que haja conflitos (caracterizados como conflitos polticos). Defensores da escola de poder afirmam que no possvel formular e implementar estratgias timas que um conjunto de indivduos que iram assegurar que tal ser utpico. H jogos polticos em todo o tipo de organizaes. H vrios movimentos dentro das prprias organizaes : uns que tentam derrubar os detentores da autoridade mantendo o sistema intacto, outros que tentam apenas alterar alguns aspectos diretivos mantendo as pessoas e outros ainda que usam o protesto ou at mesmo a rebelio para fazer cair dirigentes. inequvoco que as empresas so um conjunto de vrias pessoas e grupos de interesse. H enormes diferenas entre membros de cada uma das coligaesquestes de valor, modus vivendi e concepes polticas. Essas diferenas levam a que, quando chega a hora de tomar decises, haja enormes confrontos. Grupos de subordinados podem entrar no processo de determinao e distoro de estratgias. A escola de poder tenta interpretar o papel de indivduos organizados (que pertencem a grupos) e de indivduos no organizados de modo a poder moldar comportamentos. Essas estratgias podem conduzir a processos que no so de forma alguma os mais corretos. Os interesses dos grupos mais poderosos destacam-se na estrutura organizativa. Quase todas as organizaes, sejam elas privadas ou pblicas, so intrinsecamente polticas. S em empresas mais pequenas ou geridas de uma forma autocrtica se evitam conflitos polticos. Algumas esto de tal forma politizadas que cada deciso as transforma num campo de batalha. Para empresas pequenas torna-se difcil atingir sucesso quando se encaram as coisas desta forma. Empresas grandes podem sobreviver anos a fio.Os jogos de poder comeam a ser mais intensos quando se atravessam momentos difceis. Empresas saudveis passam a ter de conviver com focos de conflito.

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O processo organizativo deve ser visto como um todo. Como pode tal acontecer quando temos conflitos internos? Tudo se pode resolver atravs de objetivos. Tentam arranjar-se diferentes objetivos em perodos de tempo alternados cada faco pode ficar satisfeita se atingir objetivos em perodos de tempo diferentes. Pode gerar-se um bem-estar transitrio. A organizao toma decises mas no define uma estratgia. possvel que as estratgias possam emergir da dependncia poltica. Uma deciso pode abrir um precedente e estabelecer um padro. Nem tudo mau num sistema pautado pela poltica. Pode ser usado este tipo de estratgia para atingir fins que so na verdade legtimos - podem at ser a nica forma de os atingir. Este tipo de sistema pode atuar de forma a que os membros mais fortes da organizao sejam levados para cargos de chefia aplicao do Darwinismo. Pode promover canais alternativos de informao e promoo, fazendo com que pessoas que lutam por um lugar de liderana se afirmem como potenciais bons lderes. Por outro lado, todos os pontos de vista so debatidos e confrontados o que pode ser um bom tnico empresarial ao serem obrigadas a lutar pelas suas idias h uma variedade de vozes que se levantam e que so obrigadas a justificar os seus pontos de vista. Podem tambm facilitar o caminho para executar a mudana argumentos polticos so por vezes os mais incisivos juntos de outros membros da empresa. O macro poder refere-se ao uso de poder pelas organizaes (sobre outras empresas e sobre a prpria economia). Retrata tambm a relao entre a organizao e o meio ambiente que a rodeia fornecedores, compradores, competidores, bancos, governo... As organizaes podem alterar o ambiente que as rodeia de modo a que este se adapte s suas necessidades. Esta frase retrata o uso do macro poder - processo de atuar ou negociar com o meio ambiente (em vez de haver adaptao). Algumas organizaes perseguem estratgias claras de natureza poltica. Devido s crescentes interligaes entre organizaes, os efeitos das relaes entre elas so incomparavelmente mais mediados por negociaes polticas do que por foras de mercado. Pode tentar-se reduzir as relaes externas ou ento acomodar-se a elas de modo a conhecer mais de dentro o ambiente de outras organizaes. Uma estratgia deste tipo implica adaptao de estruturas e de sistemas de informao, enquanto que estratgias para assumir controlo incluem absoro de foras externas ou uso de lobbies para moldar aes governamentais. H vrios tipos de organizaes. Nos extremos esto as que so instrumentos de foras de ao externas e as que so fechadas a influncias externas - os monoplios. As ltimas so at mesmo geradoras de influncias. O objetivo do macro poder poder atingir a meta de tornar a empresa fechada a influncias externas. H vrias formas de o conseguir, nomeadamente aplicando algumas tcnicas tais como a anlise de stocks em que h uma tentativa de negociao com as foras polticas atravs de uma aproximao racional. H tambm manobras estratgicas em que se tenta controlar a influncia do meio ambiente alterando o comportamento dos seus atores - as manobras so usadas para comunicar a rivais que melhor negociar benefcios mtuos do q

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passa a ser um processo conjunto, a ser desenvolvido com parceiros. A firma negocia atravs de uma rede de relaes que acabam por revelar uma estratgia coletiva. As alianas so consideradas polticas porque so, no fundo, uma adaptao de estratgias empresariais que tm como objetivo a maximizao de lucros e no propriamente o estabelecimento de boas relaes.

CASOS E FATOS DA GESTO ESTRATGICA AQUISIO DA COMPAQ PELA HP

Por essa ningum esperava. Carly Fiorina, a executiva da Hewlett-Packard, lancetou a crise da sua empresa perpetrando uma ousadia: comprou a Compaq por US$ 25 bilhes, criando o maior fabricante mundial de computadores pessoais. Totalmente inesperada, ainda cercada de dvidas e sem o aval de seus scios fundadores, a fuso produziu nmeros de tirar o flego. A nova HP, ter um faturamento de US$ 87 bilhes. Seus lucros estaro por volta de US$ 4 bilhes e seus produtos vo liderar os segmentos de mercado: impressoras, servidores, computadores de mo e sistemas de armazenamento de dados, entre outros. A nova HP tem, sozinha, quase dois teros da venda americana de PCs e uma fatia de 18% da torta mundial, de 300 milhes de unidades/ano. Com a fuso iremos dar o rumo da indstria de tecnologia nos prximos anos, disse Fiorina, que ser a principal executiva da organizao. Depois de anos de vendas ascendentes, o mercado de PCs est experimentando este ano sua primeira queda desde 1986. As vendas globais esto 10% abaixo do ano passado e ningum acredita que iro melhorar to cedo. Esse cenrio estava ferindo a Compaq de morte e levou a HP a considerar at mesmo a possibilidade de abandonar a arena e concentrar-se em outros produtos. A venda de PCs representa metade do faturamento da Compaq e 25% do faturamento da HP.

Logo, a soluo encontrada por ela foi juntar foras para tentar produzir um PC mais barato. O objetivo imediato competir com a Dell, que vem se revelando virtualmente imbatvel.

Logo depois do anncio, na terafeira, as aes da HP caram 14%. A prpria Fiorina antecipa um trimestre de turbulncia antes que os resultados positivos comecem a aparecer, mas diz que no tem a menor inteno de perder flego por causa da fuso. O objetivo do choque corporativo tirar a empresa do marasmo de baixo crescimento e evitar que ela escorra para uma situao como a da Xerox, cuja existncia est ameaada. A empresa fundada em 1938 por Bill Hewlett e David Packard, Contrariou a mxima no escrita do Vale do Silcio de que o melhor sempre o mais recente, a HP est engolindo uma companhia bem mais jovem e tentando, com enorme ousadia, reinventar para si mesma um papel de protagonista no universo da tecnologia.

Fonte: REVISTA ISTO DINHEIRO :

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3.6 A ESCOLA DO CULTURAL

Coloque o poder diante de um espelho e a imagem invertida que voc v cultura.

O poder toma a entidade denominada organizao e a fragmenta; a cultura junta uma coleo de indivduos em uma entidade integrada chamada organizao. De fato, aquele focaliza principalmente o interesse prprio e esta, o interesse comum. Analogamente, a literatura daquela que chamamos de escola cultural - formao de estratgia como um processo enraizado na fora social da cultura espelha a escola de poder. Enquanto uma lida com a influncia de polticas internas na promoo de mudanas estratgicas, a outra se preocupa em grande parte com a influncia da cultura na manuteno da estabilidade estratgica e, em alguns casos, resistindo ativamente s mudanas estratgicas. Do ponto de vista da antropologia, a cultura est em tudo o que nos cerca - naquilo que bebemos. na msica que ouvimos, na maneira pela qual nos comunicamos. Ao mesmo tempo, cultura aquilo que nico a respeito da maneira pela qual fazemos todas essas coisas. Ela trata daquilo que diferencia uma organizao de outra, uma nao de outra. Como veremos. esta dualidade da cultura - seu carter universal, mas nico - tem se refletido tambm em sua aplicao administrao estratgica. A cultura pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou do nativo de dentro. (Correspondendo s duas alas da nossa escola cognitiva.) O primeiro assume uma posio objetiva sobre as razes pelas quais as pessoas se comportam como o fazem. as quais so explicadas pelo carter nico dos relacionamentos sociais e econmicos. O segundo considera a cultura como um processo subjetivo de interpretao. no baseado em qualquer lgica abstrata universal.

A NATUREZA DA CULTURA
Cultura s. f. [] maneiras colectivas de pensar e sentir; conjunto de costumes, de instituies de obras que constituem a herana social de uma comunidade ou grupo de comunidades; conjunto das aces do meio que asseguram a integrao dos indivduos numa colectividade; [] (in Dicionrio da Lngua Portuguesa, Porto Editora, 8 edio) O conceito de cultura tem vindo a evoluir ao longo dos tempos Atualmente quando se fala em vrias culturas, ou em culturas empresariais, faz-se uma referncia a vrios grupos de pessoas que tm diferentes modos de vida, dentro e/ou fora de uma empresa. Uma empresa , s por si, um fenmeno cultural, varivel conforme o estado de

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desenvolvimento da sociedade na qual se insere. Partindo deste pressuposto, rapidamente se entende que a cultura diferente de sociedade para sociedade, o que explica muitas variaes dentro de uma empresa multinacional, de pas para pas. E, tanto dentro da prpria empresa como entre diferentes empresas, existem vrios tipos de cultura e sub-culturas.

3.6.1 Organizaes e Contexto Cultural um fato que as caractersticas de muitas sociedades organizacionais esto crucialmente ligadas com os contextos culturais em que esto envolvidas, e ignorar isso seria ignorar um pedao da realidade social da empresa. Podemos tomar como exemplo as hierarquias nas empresas. Ao contrrio de na maioria dos locais, numa corporao Japonesa a hierarquia funciona e vista como um sistema de servio mtuo. Por outro lado temos a cultura Inglesa, que encara a hierarquia de uma forma completamente oposta, em que a funo de quem est no topo apenas ordenar, e a funo de quem est no fundo apenas cumprir, e, curiosamente, ambas as partes tm esta percepo da hierarquia, se bem que a parte do fundo costuma ser opositora a um sistema que o explora, enquanto que a parte do topo assume como um direito bsico ordenar os trabalhadores, que eles vm como tendo a obrigao de cumprir. Ao contrrio da solidariedade encontrada no Japo, aqui encontrado o antagonismo e a luta. Impressionantemente, ambas posies, completamente opostas, e que constituem modelos e culturas organizacionais completamente diferentes, fazem a hierarquia funcionar. Um dos aspectos interessantes de uma cultura que ela cria uma forma de cegueira e etnocentrismo. Esta cultura acaba por definir aquilo que vai ser visto como normal e anormal. Mas se tivermos sempre presente a natureza da cultura, veremos que neste aspecto todos ns nos enquadramos no anormal. Isto importante visto que se pudermos ver a cultura na nossa prpria organizao do lado de fora, poderemos apreender algo dela que no poderamos de outra forma.

3.6.2 Culturas e Sub-culturas numa Corporao As organizaes so mini-sociedades que tm os seus prprios padres de cultura e sub-cultura. Uma organizao pode ser coesa, e que acredita no trabalho de equipe, mas pode tambm pode ser altamente fragmentada, dividida em grupos que vm o mundo com diferentes olhos, ou que tm diferentes opinies acerca da evoluo da empresa ou apenas grupos que tm o mesmo tipo de gostos em relao a algo. Estes padres, tanto os integrados como os fragmentados, se bem suportados por normas e rituais, podem tomar uma influncia decisiva na habilidade global da organizao lidar com as mudanas que encara. Em cada organizao podem haver vrias escalas de valor, competindo entre si, escalas essas que criam um mosaico de realidades organizacionais, em vez de uma cultura organizacional uniforme.

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Um bom exemplo dado para o impacto que grupos sociais ou tnicos podem ter, o exemplo que foi dado pelo socilogo W. F. Whyte nos seus estudos sobre restaurantes, aonde muitos problemas de ordem operacional existiam graas s diferenas entre empregados de cozinha e empregados de mesa. Quando se pem dois grupos com posies bastante diferentes entre si a trabalharem sob um formato de dependncia entre eles, as organizaes podem-se ressentir com uma guerra entre sub-culturas. Normas, crenas e atitudes diferentes em relao tempo, eficincia e eficcia pode criar todo o tipo de contradies e disfunes. Alm disso, aps esta guerra ter sido criada torna-se muito difcil acabar com elas, visto que no se est a falar apenas de uma oposio de idias e/ou valores, mas sim estamos a falar de uma discusso que tem na sua raiz assuntos de carter pessoal que definem efetivamente os seres humanos envolvidos. Outro fenmeno que s vezes se d quando os seguidores de certas escalas de valores se juntam formando uma coligao, e estas coligaes formarem posteriormente uma forma de contracultura, em oposio aos valores organizacionais expostos por aqueles que tm o controlo formal.

3.6.3 Cultura e Estratgia

Desde h muito existe literatura variada sobre como a cultura pode causar resistncia mudana estratgica, mas tambm bastante sobre tcnicas de criao de uma cultura. Estes definem que para que as ligaes entre conceitos culturais e estratgicos numa empresa vinguem, necessrio que o processo de planejamento estratgico da empresa incorpore os seguintes pontos:

3.6.3.1 Tomada de deciso

A cultura empresarial nica, o que faz com que organizaes com diferentes culturas a operar no mesmo ambiente ajam de modo diferente, visto que interpretam o ambiente pelos princpios da sua prpria cultura. Alm deste fator oferecer empresa a sua individualidade e distino das outras, aqui a cultura funciona como um filtro de informao, levando a que a empresa olhe apenas para os fatores relacionados com a estratgia decorrente.

3.6.3.2 Resistncia mudana de estratgia

A cultura organizacional encoraja a consistncia no comportamento dessa organizao, e, portanto, desencoraja mudanas de estratgia, vendo estas como mudana da prpria cultura. Isso faz com que antes que um passo estratgico possa ocorrer, a lgica dominante precisa de ser ultrapassada pela nova. A cultura no s atua como um prisma que cega os gestores s mudanas das condies externas, como mesmo quando essa cegueira ultrapassada eles tendem a ver essas mudanas tendo em conta a sua cultura organizacional, tentando continuar com o conjunto de crenas que tinham at altura.

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3.6.3.3 Transformar a resistncia em mudana

Aps a deteco da resistncia, h que transform-la em mudana. Para isso acontea so apontadas quatro fases: Movimentao estratgica o ambiente organizacional distancia-se dos sistemas de crenas organizacionais, pelo que deve haver uma movimentao estratgica para que eles se voltem a encontrar; Descongelamento dos sistemas de crenas atuais para que essa movimentao acontea necessrio um deslocamento da cultura empresarial. O momento inicial deste deslocamento leva freqentemente percepo de uma crise empresarial (facilmente compreendido visto que a cultura a base da empresa, e essa base que est a mudar), e crenas nunca antes questionadas passam agora a s-lo, de modo a que a cultura estratgica anterior passa a ser destronada; Experimentao e reformulao est ento na altura de substituir a cultura empresarial. Para que isso acontea necessrio um perodo de experimentao e reformulao, fase em que crenas foram desaprendidas e a empresa se encontra num perodo de confuso. Este perodo pode levar ao desenvolvimento de uma nova viso estratgica, normalmente resultante de um conjunto de antigas e novas crenas, e culminando em decises estratgicas experimentais, que, no caso de serem bem sucedidas, ganharo mais adeptos; Estabilizao por fim, o feedback positivo a estas estratgias experimentais levam a que estas tenham mais adeptos, e eventualmente uma delas acabar por vingar, marcando uma nova estratgia empresarial.

3.6.4. Premissas da escola cultural

A escola cultural baseia-se nas seguintes cinco premissas -base: Formao Estratgica um processo de interao social, baseado em idias partilhadas por todos os membros; Um indivduo adquire estas idias atravs de um processo de socializao; Os membros da organizao podem descrever parcialmente as idias que protegem a cultura, mas no a sua origem; A estratgia reflete o modelo onde se consegue encaixar os recursos da organizao para tirar vantagens competitivas; Cultura no encoraja a mudana estratgia, provocando a estagnao da existente.

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3.6.5 Concluso
A estratgia como processo cultural no uma tomada de posio mas sim um fato. Estar alerta desse fato um passo imprescindvel para a boa conduo da estratgia da empresa, da cultura da empresa, e, assim, de toda a empresa. A existncia de uma cultura empresarial forte traz vrios prs e contras, de entre os quais se estacam: Prs: Favorece a idia da consistncia; Cria o conceito de ideologia; Cada empresa tem a sua cultura, o que a individualiza, deixando de ser mais uma empresa de um certo ramo. Contras: Perigo de desencorajar a mudana, Mudana essa que se torna difcil e complexa; Se no houver mudana h estagnao. Cabe ao gestor de uma empresa estar bem ciente destes fatos e fazer uma auditoria cultura da sua empresa, estudando assim toda a sua natureza e a forma de proporcionar mudanas. No fim, podemos encarar a cultura empresarial como mais um modo de olhar para a empresa, sempre com o intuito bem definido de a conhecer. Um bom gestor deve conhecer bem a empresa em que trabalha, e esta mais uma forma a adotar para esse processo de aprendizagem.

CASOS E FATOS DA GESTO ESTRATGICA - POR QUE ELE DUROU TO POUCO

O executivo Luiz Viana queria realizar uma profunda reestruturao no Makro. Faltou combinar com a matriz Quando assumiu o comando da rede atacadista Makro, em janeiro de 2005, o executivo carioca Luiz Antnio Viana prometeu comandar a maior transformao da histria da companhia no Brasil. Antes lder absoluto em seu setor, o Makro havia sido atropelado pelos concorrentes, especialmente o Atacado, rede voltada para a baixa renda. Para virar a situao, Viana anunciou que revigoraria a companhia, mudaria sua estratgia e faria o Makro voltar a crescer aceleradamente. Em suma, o executivo cumpria o papel de qualquer presidente contratado para tirar uma grande empresa dos apuros em que se meteu. Foi o que ele fez no comando do Po de Acar, nos anos 90, quando

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demitiu quase 20 000 funcionrios e ajudou a tirar a rede de Abilio Diniz da situao prfalimentar em que se encontrava. A revoluo prometida por Viana, porm, acabou num traque. No final de janeiro, o executivo pediu demisso e deixou a companhia de forma melanclica, aps mseros 12 meses de trabalho. A principal causa da sada de Viana foi sua deciso de passar uma borracha no antigo modelo da companhia, voltado exclusivamente para o pequeno varejista. A principal premissa desse modelo que os produtos so vendidos em embalagens gigantescas, com diversas unidades, para afastar o consumidor final e atrair os lojistas. Com o estilo Po de Acar entranhado em seu cdigo gentico, Viana comeou a transformar o que era um simples atacadista num misto de atacado e varejo (um modelo conhecido como atacarejo). Para fazer isso, passou a investir em anncios em jornais e TV, algo que no acontecia havia anos na histria recente da empresa. Para romper as barreiras que existiam entrada dos consumidores finais, Viana facilitou a aquisio do carto do Makro, uma espcie de passaporte que permite aos clientes fazer suas compras. "Ele queria trazer o consumidor individual e aumentar o fluxo das lojas, numa tentativa de roubar clientes dos hipermercados", diz um ex-executivo do Makro. Viana tambm levou para a rede conceitos que aplicou em sua gesto no Po de Acar. Os produtos passaram a ser comprados em quantidades menores, num esquema em que os fornecedores se tornavam responsveis pela reposio nas lojas. As mudanas iniciadas por Viana sempre foram vistas como arriscadas pelos especialistas por representarem um potencial foco de atrito com o freqentador habitual das lojas do Makro, o pequeno varejista. "O Makro poderia perder sua galinha dos ovos de ouro, j que os comerciantes passariam a v-lo como concorrente, e no como parceiro", diz um

consultor de varejo. O pior para Viana que a transformao que ele iniciou no surtiu o efeito desejado. Para compensar os novos contratos, os fornecedores subiram os preos dos produtos em at 15%, o que corroeu as margens de lucro da companhia. "Foi um tiro no p", diz um grande fornecedor. "Com essa atitude, a rede perdeu a competitividade." Alm disso, o objetivo final de todas as mudanas no foi alcanado. O nmero de consumidores finais saiu de 5% para apenas 6% no primeiro ano. Os planos de expanso acalentados pelo executivo ficaram no papel. Resultados aqum do esperado, porm, dificilmente levam um presidente a emprestar o pescoo guilhotina de forma to rpida. A razo que antecipou sua sada, segundo EXAME apurou, foi uma disputa poltica com o venezuelano Antonio Colmenares, o presidente da rede para a Amrica Latina. Desde o incio, Colmenares discordou da direo imposta por Viana empresa. Segundo executivos prximos ao Makro, o venezuelano era um defensor do modelo secular da companhia. "Viana tentou reposicionar o Makro, atropelando o ritmo e a cultura da empresa, o que gerou frustrao na alta direo", diz um executivo da rede. Seu estilo pessoal tambm no ajudou. Em poucos meses, ele demitiu 16 dos 35 funcionrios da equipe comercial (que representa o corao de qualquer varejista) e recrutou a nova fora de vendas nas fileiras do Po de Acar, o que criou um enorme embarao poltico entre os funcionrios. Colmenares, que comanda a direo da Amrica Latina h cerca de seis anos, est no grupo h mais de 15 anos e j foi presidente da operao na Colmbia. Para aliados de Viana, ele era um empecilho que bombardeava as estratgias do comando brasileiro na matriz para retomar a antiga estratgia da rede -- e, claro, assumir as rdeas da operao brasileira, que representa entre 50% e 60% do faturamento da diviso latino-americana. Colmenares assumiu a presidncia assim que Viana deixou o posto. "Ao contrrio de seu antecessor, Srgio Giorgetti, Viana nunca teve acesso direto aos donos, o que dificultava a

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defesa de sua estratgia com os acionistas, na Holanda", diz um amigo prximo. Procurados pela reportagem, Viana e Colmenares no concederam entrevista. Estima-se que os atacadistas abasteam pelo menos metade do varejo brasileiro, que tem mais de 900 000 pontos-de-venda, com faturamento de 76 bilhes de reais por ano. O maior desafio das grandes do setor encontrar algo que as diferencie. Nesse aspecto, o Makro est imprensado por dois concorrentes, o Sam's Club, controlado pelo Wal-Mart, e o Atacado. O Sam's um clube de compras voltado para pequenos comerciantes e consumidores de alta renda que tem mais de 6 500 itens -- entre eles linha branca e eletroeletrnicos. A rede do Wal-Mart j tem 1 milho de freqentadores. O Atacado domina amplamente o mercado de baixa renda, com estrutura de custos enxuta e lojas espartanas. O Makro, por sua vez, no consegue atrair nem ricos nem pobres, e o mais importante desafio da empresa a partir de agora tambm o mais bsico: finalmente definir que cara pretende ter.

A demisso do presidente do Makro apenas um ano aps sua contratao deixa transparecer uma notria falta de direo estratgica. Insatisfeita com as mudanas, a direo da rede aparenta ter saudade do modelo anterior, justamente aquele que fez a companhia perder a liderana. "Com essa demisso, a empresa mostra que quer crescer, mas no quer correr o risco de diversificar, o que um erro", diz o consultor Eugnio Foganholo, especialista em varejo. "No surpresa para ningum que Viana tenha um perfil voltado para os consumidores finais e que adotaria estratgias para conquist-los." A luta do Makro encontrar uma forma de disputar um mercado de propores gigantescas.

Fonte: Revista Exame, 02 de 2007

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4. FORMULAO DA ESTRATGIA
Uma boa anlise estratgica a base da formulao da estratgia, que se subdivide em quatro nveis: funcional, negcio, empresarial e internacional. Estes nveis advm do fato de que as empresas so compostas por negcios que por sua vez so compostos por funes. O nvel internacional existe nas empresas que tm negcios em mais do que um pais.

4.1 NVEL DE NEGCIOS

Este nvel o mais importante dos quatros aqui que as empresas se defrontam no campo de batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversrios (a concorrncia). Uma empresa com um leque de produtos no mercado, ter que analisar em que sector de negcios se encaixa cada produto. Deste modo se na estratgia cobrir mais do que um dos produtos (ou mercados), ento esses produtos podem pertencer mesma unidade estratgica de negcios (SBU-strategic business unit), se no, ento as operaes sobre esses produtos deveram ser repartidas por diferentes SBUs. Mais simples o caso dos negcios individuais, que concentram toda a gesto estratgica num s ponto.

4.2 NVEL FUNCIONAL

As vantagens competitivas que tornam possvel a progresso dum negcio, ou rea de negcios, dependem da imagem e do valor que a organizao d aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido pelas vrias reas funcionais que compe o negcio em questo. Essas vrias funes podem ser ligadas atravs duma estrutura chamada cadeia de valores, que assume que todas as funes so capazes de produzir valor paras os clientes. Funes como produo, marketing, vendas e servios, contribuem directamente com valor para o cliente. A estas funes chama-se funes primrias. As funes secundrias como a gesto os sistemas de informao e gesto de recursos humanos, tambm produzem valor para o cliente, apesar de ser de uma forma mais indirecta que as funes primrias.

4.3 NVEL EMPRESARIAL

Uma empresa expande atravs da incluso de reas de negcios, isto , diversificando os seus negcios. As estratgias para diversificar, as reas de actuao, mais atraentes so aquelas onde a empresa foca os seus conhecimentos, exclusivos, em reas criticas. So reas onde o conhecimento est contido num grupo restrito e dificilmente transmitido. Esta forma de conhecimentos denomina-se por competncias fechadas. Numa empresa, onde algumas das suas foras sejam competncias
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fechadas, ento essa rea de negcios uma excelente oportunidade de diversificar os negcios de empresa. As estratgias ao nvel empresarial com base na diversificao, so melhor constitudas se houver primeiro a anlise dos requisitos para o sucesso ao nvel dos negcios, ou seja, o sucesso na criao de valor para o cliente ao nvel funcional. Pode-se, portanto concluir, que a formulao de estratgia dever estar duramente ligada com os trs nveis acima descritos, para que se consiga maximizar a eficcia.

4.4 NVEL INTERNACIONAL

As organizaes mais complexas integram na formulao da estratgia, no so os nveis de negcios, funcional e empresarial, para atuar noutros pases. Para lidarem com caractersticas sociais, polticas, culturais e econmicas diferentes das do seu pais, este tipo de empresas enfrentam desafios muito para alm daqueles ao nvel nacional. No sentido de ganhar flexibilidade nos mercados locais, algumas destas empresas do quase autonomia completa s unidades de negcio espalhado pelo mundo. A esta descentralizao chama-se Estratgia Multinacional, porque cada unidade de negcio apenas responsvel pelo seu mercado nacional. No oposto desta abordagem, est a Estratgia Global que tenta tirar o mximo partido das foras da empresa atravs da centralizao das suas operaes. Nos ltimos anos tem-se visto o aparecimento de estratgias hbridas que tentam evitar o melhor das estratgias multinacionais e globais.

4.5 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

Como j vimos anteriormente, a formulao de uma estratgia no implica que esta seja realizada. A implementao da estratgia o processo de transformar as estratgias pretendidas em estratgias realizadas, e composta por: integrao, estrutura organizacional, controlo e liderana. Para a completa realizao de uma estratgia, so necessrias diversas formas de integrao. Uma delas a integrao dos elementos existentes dentro da organizao, necessrios implementao da estratgia pretendida. Outra forma de integrao ligar as funes aos negcios, os negcios s empresas e as operaes internacionais s multinacionais. Mas o mais crtico integrar os objetivos a curto prazo com os objetivos a longo prazo descritos na misso e viso da organizao. implementao da estratgia so necessrios alguns requisitos como delegao de responsabilidades, canais de comunicao, etc. com base nestes requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizativa necessria implementao. Durante este processo preciso controlar, por duas razes: manter os esforos focados no mesmo objetivo e para proceder a ajustes sempre que necessrio, devido ao aparecimento de imprevistos. Os

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meios usados pelos gestores podem ser prmios (compensaes), regras ou at mesmo a cultura da organizao que influencie o comportamento dos seus colaboradores. Os lideres, como arquitetos da estrutura organizativa, e engenheiros dos sistemas de controle da organizao, so a principal fora por detrs de implementao da estratgia. Eles devero usam a cultura da empresa para levar a cabo as suas vises e ajustar as idias de forma influenciar os comportamentos e idias dentro da organizao. A tica um elemento crtico e da responsabilidade do lder, pois e um dos elementos mais importantes da cultura da empresa e necessrio sua sobrevivncia.

CASOS E FATOS DA GESTO POR DENTRO DA MAIOR MONTADORA DO MUNDO

Com uma cultura baseada na tradio, na melhoria contnua e no trabalho em grupo, a Toyota roubou a liderana da rival GM . dos vice-presidentes, e perto de 60 para assumir a presidncia). Nenhum julgamento feito da noite para o dia ou baseado no argumento de "aproveitar oportunidades de mercado" -- na Toyota, a tomada de deciso um processo consensual, jamais motivado por fatores como o chamado "efeito manada". Tudo lento, planejado, modorrento. Toyota um tdio. Na montadora asitica no h "executivos celebridade" - seu presidente, o japons Katsuaki Watanabe, um sujeito discreto, pouco afeito a entrevistas, festas ou frases bombsticas. As maiores inovaes da empresa levam anos at sair das pranchetas e ganhar as ruas -- o hbrido Prius, por exemplo, seu modelo mais revolucionrio, demorou quase 50 meses para ser idealizado e atingir o nvel de desempenho exigido pelos engenheiros da Toyota. Na matriz, os funcionrios tm emprego vitalcio, uma instituio decrpita at mesmo na conservadora sociedade japonesa, e a alta cpula trabalha com um conceito muito particular do que seja meritocracia -para galgar posies na hierarquia, preciso ter no apenas talento mas tambm idade (mais de 50 anos, no caso Mas tudo tambm praticamente perfeito. A frmula apoiada em discrio, busca pela qualidade, longo relacionamento com empregados e fornecedores e crescimento meticulosamente calculado levou a Toyota indita liderana do mercado mundial de automveis no fim de abril, ultrapassando a americana General Motors, que havia 73 anos ocupava o posto. Trata-se de um daqueles momentos histricos em que um sistema mais forte e competitivo finalmente deixa para trs outro envelhecido. Passo aps passo, a Toyota conseguiu se reinventar nas ltimas dcadas. A GM, um dos smbolos mximos do capitalismo americano, perdeu-se em sua teia de ineficincia e agora tenta desvencilhar-se dela. Esse fato mais importante que os nmeros em si. E os japoneses parecem saber disso. No primeiro trimestre deste ano, a Toyota

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produziu 2,35 milhes de veculos em todo o mundo -- ante 2,26 milhes fabricados pela GM no mesmo perodo. O recorde, porm, no mereceu grandes comemoraes na matriz. Ao contrrio. Seus executivos tentaram a todo custo minimizar o feito. "Nossa maior luta para ser a nmero 1 em termos de qualidade, no em quantidade", afirmou a EXAME o presidente da empresa, Katsuaki Watanabe, poucos dias depois de a Toyota assumir a liderana do mercado mundial de automveis.

vindas a quem chega. Ao lado do edifcio principal fica o centro de inovao da montadora -- rea em que a circulao de visitantes , obviamente, restrita. Olhada por dentro, fica claro que nada mais forte na Toyota do que sua cultura. Tudo mais -- a produo enxuta, a logstica superafiada, os carros que fazem sucesso com o consumidor -- apenas reflexo do jeito Toyota de pensar e agir. Qualquer um dos 296 000 funcionrios da montadora sabe exatamente quais os princpios e os valores da empresa. Como seguidores de uma doutrina, eles parecem acreditar em cada palavra que dizem. Da lista de "preceitos" da montadora constam recomendaes como "Seja gentil e generoso, lute para criar uma atmosfera calorosa e caseira". Enquanto em boa parte das empresas o principal motor do crescimento o reconhecimento do sucesso individual -- que se manifesta no pagamento de bnus atrelados ao cumprimento de metas, em programas de opes de aes e na ascenso meterica na carreira --, na Toyota o que move os funcionrios a certeza de que possvel fazer mais e melhor a cada dia, o chamado kaizen. Todos os empregados devem ser eternos insatisfeitos, buscando obsessivamente a qualidade -- uma lgica que se aplica do operrio ao presidente e que privilegia o trabalho em grupo. Para que todos saibam exatamente qual seu papel na engrenagem, os recmcontratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados cultura Toyota, dois meses numa fbrica, para ver de perto como os carros so produzidos, e o restante dentro de uma concessionria, porque preciso saber o que quer o consumidor. A sensao de que todos esto remando juntos por um objetivo comum reforada pela poltica salarial. "Na matriz, o salrio do presidente no nem dez vezes superior ao de um funcionrio do cho de fbrica", afirma Gilberto Kosaka, ex-executivo da Toyota no Brasil e hoje diretor do Lean Institute, consultoria especializada no "sistema Toyota de produo". "No sei se

Embora a vantagem na produo seja referente apenas aos trs primeiros meses deste ano, h poucas dvidas de que a Toyota continue avanando. A previso que at o fim de 2007 a empresa fabrique 9,3 milhes de carros -- quase 200 000 unidades mais do que a GM deve produzir, segundo estimativa de analistas. H anos a montadora japonesa vem mostrando que mais eficiente que suas concorrentes americanas. Com praticamente o mesmo nmero de funcionrios da GM, a Toyota ganha mais dinheiro e tem um valor de mercado muito superior. Suas aes valem hoje 219 bilhes de dlares em bolsa, cifra 12 vezes superior da montadora americana (veja quadro ao lado). Para entender como a Toyota se tornou uma mquina de crescimento, capaz de gerar lucros contnuos, EXAME esteve na sede da montadora, em Toyota City, uma cidadezinha prxima a Nagoya, no interior do Japo. Em frente ao imponente edifcio, inaugurado h pouco mais de um ano, uma enorme cerejeira florida, a rvore smbolo do Japo, chama a ateno dos visitantes. Dentro do prdio, recepcionistas midas e risonhas encarregam-se de dar as boas-

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isso positivo ou no, mas nosso mltiplo realmente bem mais baixo que o de muitas empresas", afirma Mitsuo Kinoshita, vice-presidente executivo da Toyota e responsvel pela rea de recursos humanos. S para efeito de comparao, comum em empresas americanas que o presidente ganhe mais de cem vezes o salrio de um operrio. O conservadorismo manifesta-se tambm na seleo dos principais executivos, quase todos recrutados logo depois do trmino da faculdade e treinados pela prpria companhia. Com 52 fbricas espalhadas por 26 pases, a Toyota hoje produz quase metade de seus veculos fora do Japo. Mesmo as sim, na alta administrao, que conta com cerca de 30 executivos, h apenas um estrangeiro, o americano Jim Press, responsvel pela operao nos Estados Unidos (a maior fora da matriz), promovido a diretor global da empresa no incio de abril. Mulheres so minoria. Somente 10% da fora de trabalho da montadora no Japo feminina (o ndice se repete em vrias subsidirias, inclusive na brasileira). H apenas uma mulher em um cargo de liderana -Mayasyo Hasegawa, nomeada chefe do departamento de responsabilidade social em janeiro deste ano. Os oito mandamentos da Toyota 1 Qualidade, qualidade, qualidade O mantra repetido exausto por todos os funcionrios da empresa.A busca pela perfeio o motor do aprimoramento contnuo da Toyota. 2 Obsesso por corte de custos No apenas nas fbricas que a montadora busca reduzir suas despesas continuamente. Na matriz, por exemplo, proibido tirar impresses coloridas e todo o papel utilizado reciclvel 3 Investimento em treinamento Antes de comear a trabalhar, todos os funcionrios recmcontratados passam por um treinamento de cinco meses,

independentemente do cargo que vo ocupar 4 Emprego vitalcio Embora fora de moda na maioria das empresas, empregar um funcionrio por dcadas ainda uma das principais caractersticas da Toyota, sobretudo no Japo 5 Busca pela simplicidade Na montadora japonesa, o negcio ser simples. Nas reunies de executivos, por exemplo, as apresentaes devem caber numa folha de papel no formato A3 6 Viso de longo prazo O planejamento chave na companhia. Hoje, o departamento de pesquisa e desenvolvimento da empresa j est avaliando como devem ser os carros da montadora em 2030 7 Deciso por consenso A maioria das decises ainda tomada em conjunto pelos 30 principais executivos. Embora mais longo, o processo minimiza riscos e evita rachas internos 8 Proximidade com o consumidor Em vez de criar carros que sejam cones da indstria automotiva, a Toyota investe em pesquisas para criar automveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar

A revoluo silenciosa protagonizada pela Toyota levou 50 anos para atingir seu pice. Fundada h 70 anos, a montadora viveu sua pior crise aps o final da Segunda Guerra. s portas da falncia, o ento presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador, Kichiro Toyoda), pediu a seu principal executivo, o engenheiro Taiichi

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Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos de aperto no permitiam mais o desperdcio e os estoques altos, comuns s indstrias da poca. Para encontrar a resposta ao problema, Ohno no recorreu a consultorias -- ele foi para dentro da fbrica e passou um pente-fino em cada etapa do processo de fabricao de automveis. Nascia ali o que veio a ser chamado de sistema Toyota de produo, cujos principais pilares so o estoque zero, a melhoria contnua e a qualidade na fabricao. Durante cinco dcadas, a Toyota dedicou-se a aperfeioar seu mtodo de trabalho, tornando a produo cada vez mais enxuta e eficiente. Aos poucos, virou referncia no apenas para outras montadoras -- as fbricas da GM, da Ford ou da Volkswagen, por exemplo, so praticamente idnticas s da japonesa -mas tambm para empresas de outros setores, casos de Alcoa e Bosch, duas de suas seguidoras. O segredo do sucesso do modelo resultado da mais pura cultura Toyota. "A lenta -- mas mais coerente -tartaruga causa menos perda e muito mais desejvel do que a lebre veloz que corre na frente e pra de vez em quando para cochilar. O sistema Toyota de produo s pode funcionar quando todos os funcionrios se tornam tartarugas", afirma Ohno no livro O Modelo Toyota, escrito por Jeffrey Liker, professor de engenharia na Universidade de Michigan. justamente essa pacincia e ateno aos detalhes que as rivais, por mais que tentem, no conseguem replicar. "Embora muitas montadoras saibam como o sistema funciona, a Toyota tem mais disciplina e viso de longo prazo para esperar os resultados", afirma Marcos de Oliveira, presidente da operao brasileira da Ford. Nas linhas de produo, as "tartarugas ninjas" da montadora japonesa no se atrasam e no faltam ao trabalho. Como os trabalhadores so altamente especializados e no podem ser substitudos do dia para a noite, a Toyota

chega a premiar as fbricas cujo ndice de absentesmo zero (nos Estados Unidos, por exemplo, os empregados de unidades que registram 100% de assiduidade concorrem anualmente a sorteios de carros). Esse exrcito de operrios trabalha sempre obedecendo a um mesmo ritmo. Nos treinamentos utilizado at um metrnomo, instrumento que estabelece um padro fixo para os andamentos musicais para que todos se acostumem a manter a mesma velocidade. Essa preciso fundamental, uma vez que as linhas de produo operam com estoques baixssimos -- em geral, no mais que o necessrio para meia hora de trabalho. Se algum dos operrios encontra o mnimo defeito em uma pea ou no carro que est sendo montado, imediatamente puxa uma cordinha esticada ao lado da linha de produo para interromper o processo. Segundo a filosofia Toyota, melhor parar a produo e consertar no ato um problema do que deixar a bomba estourar no final. Apesar dos cuidados, a empresa no est imune a reveses. No ano passado, uma sucesso de recalls da montadora fez com que o presidente Watanabe pedisse desculpas publicamente pelo tropeo. "Problemas de qualidade e recalls sempre vo existir para qualquer montadora", afirma Letcia Costa, presidente da consultoria Booz Allen no Brasil.

A ascenso da Toyota ao topo da indstria deveu-se, em parte, crise aguda pela qual passam as montadoras americanas. Atoladas em dvidas, GM e Ford chegaram perto da insolvncia e hoje tentam desesperadamente reverter a situao. A GM iniciou um programa de reduo de custos que inclui o fechamento de 12 fbricas e a demisso de 30 000 empregados at 2008. A Ford, que no ano passado registrou o prejuzo recorde de

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12,7 bilhes de dlares, tambm planeja fechar 14 fbricas e demitir 30 000 funcionrios nos prximos anos. H dcadas, as duas montadoras oferecem aos funcionrios benefcios que estrangulam suas finanas, como aposentadorias com valor preestabelecido (na maioria das empresas, o valor do benefcio a ser pago no futuro depende do rendimento das aplicaes) e planos de sade gratuitos at mesmo para os aposentados. A Toyota escapou dessas armadilhas. "Uma das razes que os funcionrios das fbricas da Toyota nos Estados Unidos no so sindicalizados", afirma John Casesa, scio da consultoria americana Case sa Shapiro Group, especializada no setor automotivo. Blindada contra problemas trabalhistas, a Toyota avanou quase ininterruptamente no mercado americano desde que se instalou por l, em 1984, e hoje tem 17% das vendas de automveis no pas. Para manter a mdia anual de crescimento de dois dgitos das ltimas quatro dcadas, a Toyota precisar superar alguns desafios. A empresa tem hoje quase 36 bilhes de dlares em caixa para financiar sua expanso, e seus planos so de abrir duas novas fbricas por ano -- a maioria delas fora do Japo. Replicar a cultura da empresa em todas as unidades ser vital para garantir a padronizao das operaes. "Quanto mais a companhia cresce, mais difcil se torna encontrar pessoal suficiente para manter o mesmo nvel de inovao e de qualidade do passado", afirma o consultor Casesa. Com a liderana do mercado, a Toyota agora passa tambm a ser mais visada. "Certamente os executivos da montadora esto mais preocupados do que felizes com o ttulo de maior do mundo", afirma Jos Roberto Ferro, diretor do Lean Institute do Brasil. O principal temor que

os consumidores tenham uma reao antiToyota, sobretudo nos Estados Unidos, onde os problemas das montadoras locais ganham ampla repercusso na mdia e, em alguns estados, servem de combustvel a campanhas nacionalistas. Para no ser vista como "a forasteira que devastou Detroit", a montadora japonesa tem feito uma ampla campanha de relaes pblicas. Segundo reportagem publicada recentemente pela revista americana Business Week, desde 2002 a companhia investiu mais de 5 milhes de dlares por ano em campanhas para reforar sua imagem perante consumidores, polticos e formadores de opinio. Paralelamente, tem contratado fornecedores americanos e instalado fbricas em estados mais conservadores, como o Texas, de onde saem suas picapes Tundra. "Estamos tentando nos tornar cada vez mais locais", afirma Masanao Tomozoe, executivo responsvel pelas operaes da Toyota nas Amricas. O outro desafio continuar desenvolvendo carros que caiam no gosto dos consumidores. Para alcanar a meta, a Toyota alicera seu processo de inovao num longo planejamento e num investimento mais que generoso -- no ano passado foram mais de 8 bilhes de dlares aplicados em pesquisa e desenvolvimento. "J temos uma boa idia de como sero as cidades e as estradas nos prximos 30 anos e que tipo de carro pode ser a melhor soluo para elas", afirma Shinzo Kobuki, chefe do departamento de pesquisa e desenvolvimento. Atualmente, a equipe de pesquisa dedica-se a desenvolver modelos que utilizem energias alternativas como combustvel (quatro tecnologias esto em estudo) e a criar carros de baixo custo que possam competir em mercados emergentes.

Fonte: Revista Exame, maio de 2007.

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5. CENRIOS NO ESTABELECIMENTO DE AES ESTRATGICAS

Cenrios so possibilidades de acontecimentos futuros, que auxiliam o processo de tomada de deciso estratgica.

Cenrio estratgico pode ser definido como um instrumento para ordenar percepes sobre ambientes futuros alternativos, sobre as quais as decises atuais se basearo. Na prtica, cenrios se assemelham a um jogo de estrias, escritas ou faladas, construdas sobre enredos desenvolvidos cuidadosamente". A construo de cenrios busca construir representaes do futuro, assim como rotas que levam at essas representaes. Essas representaes buscam destacar as tendncias dominantes e as possibilidades de ruptura no ambiente em que esto localizadas as organizaes e instituies. A simulao de cenrios uma ferramenta cognitiva que busca descrever uma determinada situao sobre a maneira como o mundo ou uma situao especfica poder se transformar no futuro. Considerando-se como ponto de partida o momento presente e chegando a um determinado ponto de projeo futura, como por exemplo o diagnstico do ano de 2005 para gerar cenrios simulados para o ano de 2006. Com essa simulao do futuro, os estudos de cenrios e a sua crescente utilizao como instrumento de apoio gesto esto sendo cada vez mais legitimados pelas companhias que desejam crescer com o mnimo de surpresas negativas que for possvel.

importante que se tenha a clareza sobre o fato de que nenhum cenrio acontece na exatido do que fora previsto, pois apenas uma tentativa de prever a realidade e no de cri-la. A elaborao de cenrios uma forma sistematizada de referncia muito til para a tomada de decises estratgicas e a formulao de polticas para enfrentar os desafios do futuro, pois auxilia na reduo de conflitos da percepo e pode auxiliar no que se deve preparar para o que tende a acontecer. Os cenrios no pretendem eliminar a incerteza, mas ajudam a evitar o impacto do elemento surpresa. O planejamento de cenrios permite aos usurios explorarem resultados possveis em vrias alternativas de futuro. A utilizao de cenrios evita os riscos inerentes a previses com base em um nico ponto de vista. Planejar por cenrios faz com que dirigentes testem suas hipteses em um cenrio imaginrio, ou seja, isento de ameaas reais. Os usos mais comuns da anlise por cenrios so voltados para alcanar um nvel mais elevado de aprendizagem organizacional, onde ocorre a troca de conhecimento entre os executivos, podendo trazer ao debate as crenas implcitas e ainda ao questionamento aberto s crenas amplamente difundidas. 49

Quando a participao da anlise de cenrios envolvente aos executivos, a mesma acaba por se tornar um centro de identificao de alavancas da prosperidade da empresa por meio da aprendizagem em equipe. O aprendizado organizacional ser um ponto crtico de preocupao nas empresas que buscam um resultado intelectual superior por meio do trabalho em equipe. Com os cenrios desenvolvidos pelos executivos, o planejamento estratgico passa a ser uma experincia dinmica, vital e compartilhada, desenvolvendo uma viso coletiva ampla sobre o futuro da organizao. Um aspecto considervel na anlise de cenrios que, sabendo quais so as possibilidades de acontecimentos, os gestores j podem buscar sadas para as organizaes ficarem prontas para o que vir acontecer. Uma parte dos acontecimentos no surpreende a empresa, pois j foram discutidos e as sadas estratgicas j foram simuladas, sendo aprovadas ou descartadas.

5.1 CONSTRUO DE CENRIOS

O insumo fundamental para a construo de cenrios o julgamento de especialistas. particularmente importante pensar nos pressupostos que so assumidos como premissa dos cenrios. Fazer premissas com preciso mais importante que selecionar o melhor mtodo. Esta fase consiste em definir sob que contexto temtico ou comum sero construdos os cenrios (poltico, econmico, social, ambiental, etc.) e com que vises (otimistas, pessimistas, intermedirio, etc.). O mais comum a construo de dois a quatro cenrios alternativos. Depois de definidas as premissas sob as quais se construiro os cenrios, a matriz de cenrios (tambm denominada de matriz de temas por fatores) elaborada), e com o seu apoio sero desenvolvidos os cenrios alternativos. Cada uma das etapas da metodologia de construo de cenrios forma parte de um processo interativo onde participa o time interdisciplinar para a construo de cenrios e os profissionais da instituio que sero convidados a participar deste processo

5.1.1 Armadilhas a serem evitadas na Construo de Cenrios Anos de experincias bem e mal sucedidas produziram uma longa lista de armadilhas. Vamos listar apenas algumas. 1 - Tratar cenrios como se fossem previses. 2 - Diferenciar os Cenrios de modo excessivamente simplista, do tipo: otimista e pessimista. 3 - Restringir a abrangncia do trabalho e ater-se ao "Cenrio Oficial". 4 - Perda de objetividade. Falta de focalizao na utilidade do trabalho sendo desenvolvido. A armadilha restringir-se a meras especulaes. Desejamos identificar pontos de deciso. 50

5 - Leviandade ao tratar o processo como um mero exerccio e no atribuir-lhe a importncia do aprendizado e da preparao para o futuro. 6 - Falta de comprometimento dos participantes. 7 - Falta de criatividade e de imaginao para a criao de cenrios. 8 - Furtar-se a quantificaes, apesar da natureza essencialmente qualitativa da metodologia de cenrios.

CASOS & FATOS DA GESTO - A ERA DA INCERTEZA

Empresas como Kodak, Wal-Mart e Avon romperam com um passado de sucesso tendo como nica certeza a necessidade de mudana. Agora, seu futuro depende do resultado dessa deciso Quando assumiu o cargo de presidente e COO (chief operating officer) da americana Kodak, em abril de 2003, o espanhol Antonio Perez encontrou uma empresa acossada. Smbolo de inovao com suas mquinas e seus filmes fotogrficos nos anos 70 e 80, ela ainda reinava absoluta no mercado de fotografia tradicional. Nada a comemorar. Muito a lamentar. A Kodak era a lder de um mercado que estava condenado. Atrados pelas cmeras digitais de fabricantes como Canon e Nikon, desde o final da dcada de 90 os consumidores passaram a desistir dos produtos da lendria marca americana. Perez, ento, tomou a deciso mais arriscada que um executivo pode tomar: jogar o passado na lata de lixo. Sua meta transformar a Kodak numa empresa digital e abandonar negcios que, as evidncias mostram, no tm futuro. Para isso, o executivo, que trabalhou na HP por mais de duas dcadas, foi buscar na ex-empregadora vrios profissionais. Ao longo de trs anos, esse time desenvolveu uma nova linha de impressoras que acaba de chegar s lojas. Agora, e s agora, comea a verdadeira prova de fogo de Perez e da Kodak. Para alguns analistas, a mudana pode ter vindo tarde demais. Decises extremas como essa -- que implicam mergulhar num ambiente desconhecido -- so cada vez mais inevitveis nas empresas. Uma pesquisa exclusiva recm-concluda pela consultoria Accenture, em parceria com a Fundao Getulio Vargas de So Paulo, com 10 000 grandes companhias no Brasil e no mundo, traduz em nmeros esse cenrio. Segundo o estudo, nenhum fator tem tanto impacto -- para o bem e para o mal -- sobre o desempenho de um negcio quanto a capacidade de seus executivos de decidir em meio s incertezas. Essa disposio de reagir s mudanas de mercado e de vislumbrar tendncias seria, segundo o estudo da Accenture e da FGV, mais importante que o conjunto de ativos e at mesmo que as condies do pas onde o negcio est localizado. AVON A fabricante de cosmticos est em meio a uma reestruturao que levar a 3 000 demisses at 2009 e renovao de sua linha de produtos

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KODAK Para fazer frente obsolescncia dos rolos de filmes, a Kodak entra num mercado totalmente novo o de impressoras digitais, que s agora comeam a chegar s lojas WAL-MART Para amenizar a fama de mau empregador, o varejista aposta na imagem de empresa sustentvel estratgia que vai da economia de energia nas lojas venda de produtos orgnicos KIMBERLY-CLARK Num momento em que as concorrentes buscam consumidores de baixa renda, a companhia decidiu ampliar as vendas em mercados mais sofisticados O fenmeno que transforma empresas lderes e bem-sucedidas como a Kodak em transatlnticos sem agilidade para mudar de rota vem sendo exaustivamente estudado por pesquisadores de algumas das principais escolas de negcios de todo o mundo. Boa parte da demora explica-se pelo prprio sucesso da companhia, segundo especialistas em estratgia, como o americano Donald Sull, professor da London Business School. De acordo com ele, a tendncia das empresas apostar em velhas frmulas mesmo quando percebem a necessidade de mudanas. Foi o que aconteceu com a gigante IBM na dcada de 80. Ao perceber a ascenso do computador pessoal, a Big Blue no alterou o rumo. "A reao no foi mudar o conceito do negcio, e sim reforar as vendas de mainframes", diz Sull, em seu livro De Volta ao Sucesso. Para ganhar velocidade de reao, preciso ter coragem de abandonar (s vezes literalmente) boa parte das estruturas. A Avon, uma das maiores fabricantes de cosmticos do mundo, com faturamento de 8,8 bilhes de dlares em 2006, recentemente adotou medidas

drsticas para acelerar o lanamento de produtos e deixar para trs a imagem de empresa lenta e pouco inovadora. Em 2005, o ritmo de crescimento da Avon desandou, colocando em evidncia a cabea de sua presidente mundial, a americana Andrea Jung. Sentindo o perigo, Andrea anunciou uma grande reduo na estrutura da companhia -- dos 15 nveis hierrquicos de ento, at 2009 restaro oito, resultando em mais de 3 000 demisses. Andrea espera conseguir uma reduo de custos de pelo menos 700 milhes de dlares por ano, folga financeira que est sendo usada no desenvolvimento de novos produtos, em marketing e em treinamento das equipes de revendedoras. Depois que uma deciso dessas tomada, vem a difcil tarefa de fazer com que ela saia do papel e mobilize toda a empresa. A subsidiria brasileira da americana Kimberly-Clark, fabricante de produtos de higiene e beleza, tem se dedicado no ltimo ano a um trabalho minucioso de comunicao com seus clientes -varejistas e o prprio consumidor final -para colocar em prtica sua estratgia de sofisticar a linha de produtos. A deciso especialmente arriscada porque os demais concorrentes esto fazendo o trajeto inverso, correndo atrs da populao de baixa renda. Esse trabalho de convencimento fundamental para que qualquer mudana seja bem-sucedida. A recente entrada do Citibank no segmento de varejo brasileiro, h cerca de um ano, pode ilustrar a distncia entre a viso da empresa e a percepo do mercado. A deciso de apostar nesse segmento representa uma ruptura com sua tradicional atuao no pas, at pouco tempo atrs muito voltada para o mercado corporativo. Trata-se do mais agressivo plano de crescimento desde que o banco se instalou no Brasil, em 1915. No ano passado, o Citi abriu mais de 100 pontos-de-venda, entre novas agncias bancrias e unidades de sua

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financeira, a CitiFinancial. A meta mais do que dobrar o nmero de agncias para 600 pontos at 2009. Para os especialistas, embora a investida no varejo seja uma das poucas oportunidades de o banco crescer no pas, o direcionamento a dois pblicos

bem diferentes -- de classe mdia alta via banco e C e D por meio da financeira -deixa certa dvida no ar que poderia comprometer o sucesso do negcio.

Fonte: Revista Exame. 22.03.2007

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6. ANLISE DE STAKEHOLDER

NA ESTRATGIA

So pessoas, grupos ou instituies com interesse e envolvimentos diretos ou indiretos para com os resultados estratgicos da organizao

A anlise stakeholder consiste na identificao dos principais atores relacionados com a atividade da empresa, dos seus interesses e do modo como esses interesses iro afetar os riscos e a viabilidade da estratgia empresarial. Est ligada apreciao institucional e avaliao social, no s utilizando as informaes oriundas destas abordagens, mas tambm contribuindo para a combinao de tais dados em um nico cenrio. Stakeholder so pessoas, grupos ou instituies com interesse tanto aqueles envolvidos quanto os excludos do processo de tomada de deciso. Esto divididos em grupos primrios e secundrios: Os grupos primrios so aquele mais afetados, tanto positiva (os beneficirios) como negativamente (aqueles realocados involuntariamente); Os grupos secundrios so os intermedirios envolvidos no processo de prestao de servio.

Stakeholder so aqueles que influenciam de forma decisiva ou so importantes para o sucesso da organizao. A anlise considera os grupos de interesses primrios e secundrios e a importncia do tipo de influncia que podem exercer. A anlise stakeholder possui uma relao muito estreita com a anlise SWOT, pois esta tambm analisa aspectos que afetam o desempenho organizacional.

6.1 ANLISE STAKEHOLDER

A anlise stakeholder contribui desde a fase do desenho at o desenvolvimento da matriz de marco lgico e ajuda a identificar a forma apropriada de participao de todas as partes envolvidas na organizao e na estratgia a ser desenvolvida. Neste sentido, esta tcnica uma ferramenta de grande utilidade para formulao de estratgias. A anlise stakeholder pode ser utilizada para: Identificar pessoas ou grupos de pessoas interessados na melhoria do desempenho de suas instituies e obter seu apoio para introduzir mudanas; Identificar conflito de interesses entre as partes envolvidas, possibilitando, dessa forma diminuir os riscos envolvidos no desenvolvimento do planejamento estratgico;
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 Obter grande quantidade de informaes sobre um determinado programa /projeto; Desenvolver estratgias que permitam implementar efetivamente a melhoria do desempenho.

A anlise stakeholder deve ser aplicada preferencialmente na fase de levantamento do ambiente externo, durante a formulao do cenrio estratgico aplicao do modelo de anlise SWOT, e pode ser revista durante a fase de execuo da estratgia. Para garantir a incluso de stakeholders relevantes, o estrategista dever estar atento para o tipo de informao que se deve ou que se quer obter em cada etapa da implementao da estratgia. Na fase da anlise preliminar, o estrategista dever criar uma tabela contendo as seguintes informaes: identificao do stakeholder, interesse do stakeholder na organizao e na estratgia. Nesta fase, o estrategista deve considerar a opinio dos atores envolvidos com relao s mudanas que se pretende propor. Para tanto, a equipe deve atentar para o fato de que alguns atores defendem seus pontos de vista e tm objetivos que podem diferir e conflitar com o de outros atores.

6.2 ETAPAS DA ANLISE STAKEHOLDER

Preparar uma tabela que contemple as seguintes informaes: PAPEL DO STAKEHOLDER INTERESSE NA ESTRATGIA IMPACTO (positivo ou negativo)

STAKEHOLDER

COLUNA 1 - IDENTIFICAO DOS STAKEHOLDER Identificar e listar todas as entidades envolvidas com a empresa e a estratgia a ser implementada, em ordem de importncia. A maneira mais efetiva listar, numa folha de papel, o maior nmero possvel de indivduos ou grupos, identificar suas necessidades e seus interesses, e de que maneira sero afetados pela estratgia. COLUNA 2 IDENTIFICAR O PAPEL DO STAKEHOLDER CONSIDERADO COLUNA 3 IDENTIFICAO IMPLEMENTADA
DOS INTERESSES DOS

STAKEHOLDER

COM A

EMPRESA

E A

ESTRATGIA A

SER

Fazer um levantamento do interesse de cada parte envolvida e do seu poder de influncia. importante notar que cada ator pode ter mais de um interesse e condies diferenciadas para exercer influncia sobre o programa. COLUNA 4 IDENTIFICAR OS IMPACTOS PROPORCIONADOS COM A IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA Analisar os impactos positivos e negativos caso a estratgia atenda ou no atenda aos interesses do stakeholder.
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CASOS E FATOS DA GESTO TODO MUNDO NU

Vivemos uma poca de transparncia, diz o consultor canadense Don Tapscott. A alternativa das empresas ficar em forma Parmalat. Enron. WorldCom. Arthur Andersen. Martha Stewart. grande a lista de empresas que passaram chamuscadas (ou foram carbonizadas) pela temporada de escndalos corporativos do ltimo par de anos. A concluso mais rpida que o comportamento das corporaes piorou e que o mundo dos negcios est lotado de prticas duvidosas de administrao e contabilidade, certo? No para o canadense Don Tapscott, co-autor do livro A corporao nua. Segundo ele, vivemos num ambiente cada vez mais transparente -- e a seqncia de escndalos apenas uma prova de que as empresas esto mais suscetveis fiscalizao. Esconder prticas ilegais debaixo do tapete muito mais difcil hoje do que era h dez anos. Por que isso est ocorrendo agora? Por um grande nmero de razes, todos os stakeholders -- acionistas, funcionrios, parceiros, sociedade -- tm acesso indito a informaes sobre o comportamento, o desempenho, as operaes e a administrao das empresas. H algumas causas principais para essa nova situao. A primeira tecnolgica: o surgimento da internet, uma mdia interativa, malevel e neutra. a maior ferramenta para acompanhar as empresas. A segunda causa um conjunto de fatores econmicos. O advento da economia global, que est criando um ambiente de negcios muito mais aberto, e as ONGs, com sua avidez fiscalizadora. O fluxos de informaes que antes eram internos hoje passam pelas empresas da rede de negcios (e de parcerias). Faz sentido, economicamente, aumentar a transparncia em suas redes de negcios porque isso diminui os custos das transaes. H tambm fatores demogrficos. Uma gerao de jovens cresceu usando tecnologia interativa. Todas essas foras esto abrindo o ambiente de negcios e fazendo com que as empresas tambm se abram.

O que fazer? Abrir todas as informaes? Alguns segredos devem ser mantidos: as companhias devem proteger a propriedade intelectual, os segredos comerciais, a privacidade de consumidores e empregados, planos estratgicos e assim por diante. Mas elas tm de construir estratgias de transparncia em que decidam onde se abriro. Alm disso, uma empresa no vai querer ficar nua at que esteja em forma. Franqueza prematura pode ser prejudicial. preciso analisar sua rede de stakeholders. Nela pode haver organizaes cujos interesses no estejam alinhados com o seu. O McDonald's divulgou seu relatrio de sustentabilidade e foi atacado por grupos que diziam que o McDonald's era uma m empresa porque matava vacas. Ora, essas pessoas nunca vo se alinhar a seus interesses, ento preciso lidar com elas de maneira diferente daquela com que se lida com a maior parte dos stakeholders. Descobri que muitas empresas no tm estratgias de transparncia. Como ficar "em forma", ento? O primeiro passo conscientizar-se de que h um novo ambiente de negcios e comear a pensar em todos os aspectos da operao. Todas as partes do negcio mudaro. As organizaes precisam incluir franqueza e integridade em seus produtos e

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servios. A Nestl foi acusada de ter crianas em sua rede de fornecedores na Costa do Marfim. Os executivos ficaram chocados, mas o fato que eles compram cacau no mercado. As empresas precisam garantir que no s seu comportamento seja tico mas tambm o de seus fornecedores. Companhias que usam franqueza e integridade tm aes mais valorizadas, risco menor e modelos de negcios mais sustentveis. Existe um roteiro a seguir? A mudana no perfil da empresa ocorre em dez dimenses: 1. Liderana -- promova reunies sobre o tema, principalmente com executivos formadores de opinio. Eles podem virar agentes da mudana. 2. Governana e comunicao -- faa um diagnstico da relao de sua empresa com o meio ambiente e a sociedade. Em 90 dias, elabore um plano para dar s aes da empresa um novo padro de comunicao. 3. Estratgia e empreendedorismo -- a adoo de um modelo de negcios ntegro ter diferentes implicaes para cada empresa ou atividade. Empresas transparentes incluem os novos conceitos de integridade em cada ao -- tanto na conduo do planejamento (com a participao dos stakeholders) quanto em seu contedo. A diretoria v essas questes como parte da estratgia de negcios? 4. Identidade corporativa -- aqui, falamos de enxertar integridade no DNA da empresa por meio de comunicao interna, avaliao de desempenho e treinamento. preciso avaliar a necessidade de um programa para difundir os valores da empresa. 5. Marca e reputao -- inserir os valores da empresa na marca aumenta seu valor. O marketing de sua empresa se preocupa com isso? vista.

6. Ambiente externo -- avalie sua rede de stakeholders: um ambiente de negcios estvel e saudvel essencial para o sucesso da empresa. 7. Relacionamento com stakeholders -empresas transparentes investem em anlise, administrao, moldagem e fortalecimento de seu relacionamento com antigos e novos stakeholders. Elabore uma estratgia. Comece identificando os stakeholders que esto alinhados aos valores da empresa e os que no esto. 8. Produtos e servios -- faa uma varredura em seus produtos para assegurar que no sejam atacados por ambientalistas ou que os fornecedores no firam padres ticos, por exemplo. 9. Operaes -- aplique valores ntegros a aes cotidianas. Reveja os planos de remunerao para garantir que no incentivem prticas inadequadas. 10. Tecnologia da informao -- ela no s um canal de transparncia, deve ser tambm uma ferramenta. Revise sua tecnologia para garantir que ela esteja evoluindo para um sistema aberto. Como lidar com stakeholders ? preciso se engajar na discusso com seus stakeholders. Monsanto e Greenpeace podem chegar a um acordo, mas isso vai demandar muita discusso, pois h um problema central acerca dos alimentos geneticamente modificados. Se for verdade que os transgnicos podem diminuir a fome no mundo e que o Greenpeace capaz de ouvir explicaes racionais, ento eles podem trabalhar juntos. E o contrrio tambm verdadeiro. A Nestl pode convencer seus fornecedores a acabar com a escravido e a Shell pode tomar decises ambientalmente corretas. Voc s precisa ter certeza de que os interesses dos stakeholders podem ser alinhados aos seus. Se h problemas com um stakeholder especfico, encontre maneiras de isol-lo e construir apoio para seu ponto de

Fonte: Revista Exame. 13.02.2004

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7. ESCOLA DO

DESIGN

Toda estratgia deve ser: claras, simples e especficas

O foco da escola do Design est na formulao de estratgias num processo de concepo interna das organizaes. Representa a primeira e mais influente viso do processo de formulao de estratgias, amplamente utilizada e divulgada ao longo das ltimas dcadas, baseando-se no equilbrio entre as capacidades internas e as possibilidades externas. A base da escola do Desing est nos quatro elementos de SWOT, que so: a avaliao dos pontos fortes e fracos (a viso interna), e a anlise das oportunidades e ameaas (viso externa). Estes aspectos devem ser analisados luz de mais duas questes: os valores gerenciais e as responsabilidades sociais. A escola do design representa, sem dvida, a viso mais influente do processo de formao da estratgia. Seus conceitos-chave continuam a formar a base dos cursos de graduao e mestrado em estratgia, bem como grande parte da prtica da administrao estratgica. Em sua verso mais simples, a escola do design prope um modelo de formulao de estratgia que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Nas palavras dos proponentes mais conhecidos desta escola, ''A estratgia econmica ser vista como a unio entre qualificaes e oportunidade que posiciona uma empresa em seu ambiente. Onde o lema dessa escola "Estabelecer adequao".

7.1 ORIGENS DA ESCOLA DO DESIGN

As origens da escola do design podem ser atribudas a dois influentes livros escritos na California University (Berkeley) e no MIT: Leadership inAdministration. de Philip Selznick, em 1957, e Strategy and Structure. de Alfred D. Chandler, em 1962. Selznick, em particular, introduziu a noo de "competncia distintiva" (1957), discutindo a necessidade de se reunir o "estado interno" da organizao com suas "expectativas externas" e argumentou que se deve embutir "poltica na estrutura social da organizao" (1957), a qual veio a ser mais tarde chamada de "implementao". Chandler, por sua vez, estabeleceu a noo de estratgia de negcios desta escola e sua relao com a estrutura. Mas o verdadeiro mpeto para a escola do design veio do grupo de Administrao Geral da Harvard Business School, comeando especialmente com a publicao do seu livro-texto bsico, Business Policy: Text and Cases (citado anteriormente), em 1965 (por Learned, Christensen, Andrews e Guth). O livro tornou-se rapidamente o mais popular na rea, bem como a voz dominante para esta escola de pensamento estratgico.
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7.2 O MODELO BSICO DA ESCOLA DO DESIGN

Nossa descrio do modelo bsico da escola do design mostrada na figura a seguir. Em conformidade com a ateno dada no texto de Andrews, o modelo d mais nfase s avaliaes das situaes externa e interna, a primeira revelando ameaas e oportunidades no ambiente, a ltima revelando foras e fraquezas da organizao.

Modelo da Escola do Design (fonte: Mintzberg, 2000)

Sobre avaliao externa, Andrews concluiu sua discusso com perguntas como "Qual a estrutura subjacente da indstria da qual a empresa participa?" e "Como podero as mudanas previsveis no contexto social, poltico e macroeconmico afetar a indstria ou a empresa?". Sobre avaliao interna, Andrews tocou em uma variedade de pontos, tais como a dificuldade "para as organizaes, bem como para os indivduos, de conhecerem a si mesmos" e a idia de que "lampejos de fora individuais e sem suporte no so to confiveis quanto os gradualmente acumulados frutos da experincia, relativos a produto e mercado" . Isto conduz a um tema importante no livro de Selznick, que "compromissos com a maneira de agir e reagir esto internalizados na organizao", na verdade so intrnsecos ao seu "carter" . O modelo da Escola do Design mostra dois outros fatores considerados importantes na formao de estratgia. Um deles o dos valores gerenciais - as crenas e preferncias daqueles que lideram formalmente a organizao - e o outro o das responsabilidades sociais - especificamente a tica da sociedade na qual a organizao opera, ao menos como ela interpretada por seus executivos. Andrews, por exemplo. introduziu seus dois breves captulos muito depois de ter desenvolvido a estrutura que lida com avaliaes internas e externas. Uma vez determinadas as estratgias alternativas, o prximo passo no mo delo avali-las e escolher a
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melhor. Em outras palavras, supe-se que vrias estratgias alternativas foram projetadas e devem ser avaliadas para que uma seja selecionada. Richard RumeIt (1997), talvez tenha fornecido a melhor estrutura para se fazer essa avaliao, em termos de uma srie de testes: Consistncia: A estratgia no deve apresentar objetivos e polticas mutuamente inconsistentes. Consonncia: A estratgia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e s mudanas crticas que ocorrem dentro do mesmo. Vantagem: A estratgia deve propiciar a criao e/ou manuteno de uma vantagem competitiva na rea de atividade selecionada. Viabilidade: A estratgia no deve sobrecarregar os recursos disponveis, nem criar subproblemas insuperveis

Finalmente, quase todos os escritos desta escola deixam claro que, uma vez acordada uma estratgia, ela implementada. Mostramos a implementao no diagrama saindo da formulao, para sugerir que depois de concludas as avaliaes para se chegar a uma escolha convergente, o processo diverge novamente para assegurar a implementao em toda a organizao. Embora, como veremos, o campo da administrao estratgica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas direes diferentes, a maior parte da literatura acadmica continua a usar o modelo SWOT como sua pea central. As Tabelas seguintes mostram diretrizes tpicas sobre abordagens internas e externas. Analogamente, a despeito da velocidade com a qual introduzem novas tcnicas, muitos consultores de estratgia continuam baseando-se no modelo SWOT e em outras noes da escola do design.

CHECKLIST DE VARIVEIS AMBIENTAIS 1. Mudanas na Sociedade Mudar as preferncias dos clientes - Impactando a demanda ou o design do produto Tendncias populacionais - Impactando a distribuio, a demanda ou o design do produto 2. Mudanas Governamentais Nova legislao - Impactando os custos dos produtos Novas prioridades de cumprimento de leis - Impactando os investimentos, os produtos, a demanda 3. Mudanas Econmicas Taxas de juros - Impactando a expanso, os custos financeiros Taxa de cmbio - Impactando a demanda domstica e externa, os lucros Mudanas na renda pessoal real - Impactando a demanda 4. Mudanas na Competio Adoo de novas tecnologias - Impactando a posio de custos, a qualidade do produto Novos Concorrentes - Impactando os preos, a participao de mercado, a margem de

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contribuio Mudanas de preos - Impactando a participao de mercado, a margem de contribuio Novos Produtos - Impactando a demanda, os gastos com propaganda 5. Mudanas nos Fornecedores Mudanas nos custos de entrada - Impactando os preos, a demanda, a margem de contribuio Mudanas em Suprimentos - Impactando os processos produtivos, as exigncias de investimento Mudanas no nmero de fornecedores - Impactando os custos, a disponibilidade 6. Mudanas no Mercado Novos usos dos produtos - Impactando a demanda, a utilizao da capacidade Novos mercados - Impactando os canais de distribuio, a demanda, a utilizao da capacidade Obsolescncia de produtos - Impactando os preos, a demanda, a utilizao da capacidade

CHECKLIST DOS PONTOS FORTES E FRACOS 1. Marketing Qualidade do produto Nmero de linhas de produto Diferenciao de produto Participao de mercado Polticas de determinao de preo Canais de distribuio Programas promocionais Servio ao cliente Pesquisa de marketing Propaganda Fora de vendas 2. Pesquisa e Desenvolvimento Capacidade de P&D de produto Capacidade de P&D de processo Capacidade da fbrica-piloto 3. Sistema de Informaes Gerenciais Velocidade e resposta Qualidade das informaes correntes Capacidade de expanso Sistema orientado para o usurio 4. Time Gerencial Habilidades Congruncia de valores Esprito de time Experincia Coordenao de esforos 5. Operaes Controle de matrias-primas Capacidade de produo Estrutura do custo de produo Instalaes e equipamentos Controle de estoques Controle de qualidade Eficincia energtica 6. Finanas Alavancagem financeira

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Alavancagem operacional Propores do balano Relaes com acionistas Situao fiscal 7. Recursos Humanos Capacidades dos funcionrios Sistemas de pessoal. ! Turnover de pessoal . Moral dos funcionrios Desenvolvimento dos funcionrios

7.3 MONITORAMENTO AMBIENTAL E DIAGNSTICO ESTRATGICO

Antes de definirmos o monitoramento ambiental, h a necessidade de conceituarmos ambiente organizacional, incerteza ambiental, risco e anlise ambiental, fatores preponderantes na avaliao do ambiente que congregam ameaas e oportunidades. De acordo com Robbins (2001) o ambiente organizacional deve ser compreendido como as foras e instituies externas organizao que podem afetar o seu desempenho e, como tal, deve ser sistematicamente avaliado, pois o dado fundamental do ambiente organizacional a criao de incerteza potencial. A incerteza o segundo elemento relacionado ao monitoramento ambiental e pode ser conceituada como a situao na qual os tomadores de deciso no dispem de informaes suficientes para ter clareza sobre as alternativas ou calcular o seu risco (Robbins, 2001), por isso a incerteza ambiental deve ser alvo constante de aes para sua reduo. A convivncia com a incerteza um fato concreto para as organizaes, entretanto necessrio que sejam criados mecanismos para monitorar e reduz-la, do contrrio a tendncia que o futuro desenvolvimento das organizaes seja comprometido e s possa ser projetado com base em previses. O risco o estado que existe quando a probabilidade de sucesso menor que 100% (Bateman & Snell, 1998), ou seja, representa o grau de incerteza que o administrador assume no processo decisrio, sem ter garantias plenas de sucesso. Para Ansoff (1991) as condies de risco podem significar a atribuio de probabilidades ocorrncia de um evento ou aos resultados possveis. O autor acrescenta que quando a ocorrncia certa, mas o resultado certo ou incerto, possvel um tipo diferente de deciso chamada de programa (seqncia de aes distribudas no tempo, usadas para guiar e coordenar operaes). Quando a ocorrncia de uma alternativa, alm de certa, repetitiva, a deciso torna-se um procedimento operacional preestabelecido. A anlise ambiental conceituada por Churchill Jr. & Peter (2000) como a prtica de rastrear as mudanas no ambiente que possam afetar uma organizao e seus mercados. As mudanas ocorrem em todas as dimenses do ambiente externo, levando oportunidades ou ameaas a uma organizao.
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O monitoramento ambiental a atividade gerencial de aprendizado sobre eventos e tendncias no ambiente externo de uma organizao. Tal atividade concebida como o primeiro passo na cadeia das principais percepes e aes para a adaptao de uma organizao ao seu ambiente (Hambrick, 1981a, 1981b apud Moresi, 2001). Muitas vezes o monitoramento ambiental aparece na literatura como sondagem ambiental. Como propem Dees & Beard (1984), Jain (1984) e Bodensteiner (1991) a definio para ambos seria a triagem de dados coletados do ambiente, com vistas a detectar tendncias emergentes, comportamentos e posicionamentos da organizao frente as ameaas e as oportunidades do ambiente externo.

Monitoramento ambiental

O diagnstico estratgico tambm chamado de diagnstico situacional e o seu propsito fornecer informaes sobre a situao atual da organizao. Ansoff (1991) classifica o diagnstico estratgico como a identificao de mudanas a serem implementadas para que a organizao adquira condies de desenvolvimento em sua ambincia. Esta identificao deve envolver o monitoramento ambiental para a identificao de oportunidades e ameaas e a anlise interna para a identificao de foras e fraquezas. Oliveira (1999) divide o diagnstico estratgico em quatro componentes: viso da empresa, anlise interna e externa da organizao, integrao dos fatores considerados na anlise interna e externa e anlise dos concorrentes. No componente anlise interna e externa est a concepo do amplo conhecimento das variveis ambientais de que dispe a organizao para a promoo do seu desenvolvimento futuro.

7.4 A TCNICA SWOT

A tcnica ou anlise SWOT, sigla em ingls para foras (strenghs), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaas (threats), tambm designada como anlise PFOA, sendo muito empregada no mbito do planejamento estratgico para
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apoiar o trabalho de monitoramento ambiental. Para Robbins (2001) SWOT a essncia de qualquer esforo de planejamento estratgico. Esta assertiva ressalta a importncia do monitoramento ambiental ao extrair dos ambientes organizacionais, informaes bsicas para o planejamento. A anlise SWOT uma espcie de fotografia das ocorrncias nos ambientes organizacionais, da a sua considerao de foras e fraquezas intrnsecas organizao, coletadas no ambiente interno e de oportunidades e ameaas extrnsecas organizao, coletadas no ambiente externo. Os quatro elementos a serem coletados e analisados podem ser definidos como: Foras ou pontos fortes - so como caractersticas internas que propiciam, se reforadas, amplas condies para a organizao cumprir sua misso e atingir seus objetivos; Fraquezas ou pontos fracos - so debilidades intrnsecas organizao que impem obstculos no cumprimento da misso e dos objetivos pr-estabelecidos; Oportunidades - so condies ambientais externas que, se aproveitadas, podem ajudar a organizao a cumprir com efetividade sua misso e os seus objetivos; e Ameaas - so condies ambientais que impedem o cumprimento da misso e dos objetivos organizacionais.

Na tcnica SWOT o objetivo , segundo Silveira (2001), fornecer informaes necessrias e permitir uma avaliao consistente do ambiente interno e dos impactos do ambiente externo, coerente com os recursos disponveis. Silveira (2001) acrescenta que compreender e utilizar o conhecimento gerado a partir de uma anlise ambiental como a proposta pelo SWOT, pode tornar claras as reas em que as mudanas estratgicas podem gerar os melhores resultados. O primeiro passo para o uso da tcnica estabelecer um instrumento de coleta de dados a ser aplicado no ambiente interno da organizao. Um questionrio ou tcnicas de prospeco, tais como Delfos ou Brainstorming podem ser usados para montar uma lista de foras e fraquezas, identificadas entre os gestores posicionados estrategicamente na organizao. De posse desta lista, passa-se a justificar, com argumentos claros e convincentes, cada uma das foras e fraquezas identificadas, alm de selecionar as mais significativas evitando repeties e incongruncias, consolidando assim, a anlise do ambiente interno. O segundo passo para o uso do SWOT a coleta de dados do ambiente externo da organizao. Aqui tambm, a seleo do instrumento a ser usado de grande importncia para a qualidade dos dados a serem coletados. Nesta etapa, a formao de uma lista de oportunidades e ameaas devidamente justificadas com argumentos claros e convincentes, deve ser o objetivo. A lista deve passar por um julgamento criterioso, onde repeties e possveis incongruncias sero eliminadas, concluindo o trabalho de anlise do ambiente externo. O terceiro passo dispor, por ordem de prioridade, as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas mais influentes no cumprimento da misso e dos objetivos da organizao em uma matriz. Este procedimento
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tem por funo dar um panorama geral do resultado da sondagem ambiental e permitir o julgamento correto dos gestores quanto aos acontecimentos da situao atual da organizao.

O quarto e ltimo passo consiste no julgamento dos gestores dos itens ambientais coligidos na matriz SWOT. Este julgamento vai ensejar a elaborao de um relatrio de diagnstico situacional que dever embasar as decises estratgicas a serem tomadas a seguir. Esta etapa consolida todo o trabalho realizado a partir da tcnica, para fotografar a situao atual da organizao, fornecendo conhecimento das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas que iro subsidiar as decises quanto avaliao e escolha da estratgia para a elaborao e implementao do planejamento estratgico. O modelo de aplicao da tcnica SWOT deve ser adaptado para cada realidade corporativa, j que as especificidades relativas cultura organizacional, entre outros fatores, devem ser respeitadas para que os resultados a serem obtidos estejam de acordo com as expectativas e decises de todos na organizao.

7.5 PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN

Vrias premissas bsicas sustentam a escola do design algumas plenamente evidentes, outras implcitas. Sete delas esto listadas a seguir: 1. A formao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A ao deve fluir da razo. Estratgias eficazes derivam de um processo de pensamento humano rigidamente controlado. Segundo Andrews, os executivos "sabem o que realmente esto fazendo" somente quando tornam a estratgia to "deliberada" quanto possvel. Neste sentido, a formulao da estratgia uma aptido adquirida e no natural ou intuitiva - ela deve ser aprendida formalmente.

2. A responsabilidade pela percepo e controle da estratgia deve ser do executivo principal, ou seja o estrategista. Em ltima anlise, para a escola do design existe apenas um estrategista e este o executivo que se senta no cume da pirmide organizacional. Portanto, Andrews associava todo o processo ao "ponto de vista" do "executivo principal ou gerente geral" (3), e ele vislumbra o presidente como arquiteto da
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finalidade organizacional. Esta mentalidade de 'comando-e-controle' aloca todas as decises importantes alta administrao, a qual as impe organizao e as monitora atravs de sistemas elaborados de planejamento, oramento e controle. Pode-se notar que esta premissa no s relega outros membros da organizao a papis subordinados na formao da estratgia, mas tambm exclui os atores externos do processo. Na verdade, este apenas um aspecto de uma questo maior associada escola do design a relegao do ambiente a um papel menor, a ser levado em conta, mas sem muita interao.

3. O modelo da formao de estratgia deve ser mantido de forma simples e informaI. Na concepo da escola do Design , "a idia de estratgia corporativa constitui uma simples teoria de prticos, uma espcie de esquema conceitual. Fundamental para essa viso a crena em que a elaborao e a formalizao iro solapar o modelo em sua essncia. Esta premissa, na verdade, acompanha a ltima: uma maneira de garantir que a estratgia seja controlada por uma mente manter o processo simples. Entretanto este ponto, juntamente com o primeiro, forou Andrews a seguir uma linha estreita em todo o seu texto, entre intuio inconsciente de um lado e anlise formal do outro, uma posio que ele caracterizou como "um ato de julgamento". De um lado, isto distingue a escola do design da escola empreendedora e, do outro, da escola de planejamento e, em especial, da escola de posicionamento.

4. As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de design individual. Como foi sugerido anteriormente, o importante a situao especfica e no qualquer sistema de variveis genricas. Segue-se, portanto, que as estratgias tm de ser sob medida para o caso individual. Em conseqncia disso, a escola do design pouco diz a respeito do contedo das estratgias em si, mas concentra-se no processo pelo qual elas devem ser desenvolvidas..

5. O processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Esta escola oferece pouco espao para vises incrementalistas ou estratgias emergentes, as quais permitem que a "formulao" continue durante e depois da "implementao". O quadro maior deve aparecer - a grande estratgia, um conceito global do negcio. Em outras palavras, encontramos aqui no uma viso darwiniana de formao de estratgia, mas a verso bblica, com a estratgia como a grande concepo, a escolha suprema. Essa estratgia aparece como perspectiva, em algum ponto do tempo, plenamente formulada, pronta para ser implementada.

6. As estratgias devem ser explcitas; assim, precisam ser mantidas simples. Andrews, em comum com praticamente todos os autores desta escola, acreditava que as estratgias
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deviam ser explcitas para quem as faz e, se possvel, articuladas de forma que os outros membros da organizao possam compreend-las. Segue-se, portanto, que elas precisam ser mantidas, de preferncia, simples. ''A simplicidade a essncia da boa arte", e "uma concepo de estratgia traz simplicidade para organizaes complexas".

7. Somente depois que essas estratgias nicas, desenvolvidas, explcitas e simples so totalmente formuladas que elas podem ser implementadas. Em conformidade com as noes clssicas de racionalidade - diagnstico seguido por prescrio e depois ao - a escola do design faz uma separao clara entre pensamento e ao. Central para esta distino a premissa associada de que a estrutura deve seguir a estratgia. Ela parece assumir que, cada vez que uma nova estratgia formulada, o estado da estrutura e tudo mais na organizao deve ser considerado de novo. De acordo com Andrews, ''At que conheamos a estratgia, no podemos comear a especificar a estrutura apropriada".

CASOS E FATOS DA GESTO A AMEAA DA GUILHOTINA

A operao brasileira do Carrefour fatura 12 bilhes de reais por ano. Mas seu gigantismo no impediu que fosse ameaada de fechamento. em s conscincia, pense em fechar uma operao como essa? O espanhol Jos Luis Duran, presidente mundial do Carrefour, pensou. Logo aps assumir o cargo, h pouco mais de um ano, Duran ameaou sair do Brasil num prazo mximo de dois anos caso os resultados locais da empresa no melhorassem e os negcios no voltassem a crescer na velocidade desejada. A revelao foi feita h poucos dias numa reportagem do jornal americano The Wall Street Journal. Para os executivos da rede francesa Carrefour, o hipermercado da empresa localizado na Marginal Pinheiros, na zona sul de So Paulo, o smbolo da tradio e da pujana da multinacional no Brasil. Foi a primeira unidade a ser inaugurada no pas, em 1975, e, depois de passar por uma reforma recente, considerada a mais completa e moderna da rede. Desde ento, o Carrefour transformou-se num negcio de 12 bilhes de reais anuais e 412 lojas instaladas no pas. Uma potncia, enfim. possvel que algum, Na poca, a subsidiria brasileira do Carrefour sofria de uma aparentemente crnica incapacidade de crescer, enquanto seus principais concorrentes -- o grupo Po de Acar e o Wal-Mart -expandiam rapidamente suas operaes. A relevncia do Brasil nos negcios mundiais minguou. H seis anos, o Carrefour brasileiro era responsvel por cerca de12% do faturamento global da empresa. Hoje, essa participao de apenas 5%. Num mundo no qual os investidores migram de acordo com as

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convenincias e as perspectivas de futuro, o Brasil deixava de ser atrativo. Reagir -- e evitar a migrao -- era a nica alternativa para os executivos locais. Nos ltimos meses, o francs JeanMarc Pueyo, presidente da subsidiria brasileira, mergulhou numa profunda reestruturao da operao que incluiu da renovao do quadro de funcionrios ao corte brutal de custos. A ameaa de abandono do mercado brasileiro foi e continua sendo tabu na sede do Carrefour, localizada no bairro do Morumbi, na zona sul de So Paulo. Os executivos no admitem oficialmente, mas por vrios meses o ultimato de Duran assombrou o negcio. O terror ficava maior medida que o presidente mundial do Carrefour empreendia uma limpeza de di menses globais. Em 2005, Duran levou ao patbulo as operaes da rede no Mxico, no Japo, na Coria do Sul e na Eslovquia. Dois anos antes, como responsvel pela gesto financeira do grupo, ele j havia condenado a operao no Chile. A operao brasileira sobreviveu a esse primeiro mpeto por causa de seu tamanho e complexidade em relao s demais. Quando o Carrefour saiu do Mxico, por exemplo, tinha 29 hipermercados. No Chile, no passava de cinco, e no Japo eram apenas oito lojas. "Eliminamos todos os entraves que comprometiam nossa rentabilidade e estamos retomando a expanso", diz Pueyo. Desde que assumiu a presidncia do grupo, Duran j esteve no Brasil trs vezes e tem acompanhado de perto as mudanas na operao. Um tero do comando da subsidiria foi trocado -- o que corresponde a 75 dos 210 profissionais da alta gerncia e direo. A empresa tambm adotou uma nova estrutura de cargos e salrios, na qual os funcionrios passaram a ter bnus atrelados performance. Benefcios tpicos de companhias mais conservadoras entraram no pacote de corte de custos. Nas lojas, os gerentes de departamentos com mau desempenho, que tinham salrios de at 7 000 reais, foram substitudos por coordenadores e

chefes de seo, com remunerao at 50% menor. Ao mesmo tempo em que eliminava despesas, Pueyo recebeu sinal verde para investir 650 milhes de reais na abertura e na reforma de lojas. Como resultado, o Carrefour fechou 2006 com dez novas unidades -- um nmero muito maior do que as trs lojas anuais que vinha abrindo nos ltimos anos, mas ainda inferior meta de 13 lojas anuais estabelecida pela matriz francesa. Para 2007, a meta ainda mais dura: 20 novas lojas.
OS PROBLEMAS DO CARREFOUR A filial brasileira recebeu ultimato da matriz para melhorar seus resultados. Veja as principais dificuldades da rede de supermercados Falta de flexibilidade O Carrefour enfrenta dificuldades para operar novos formatos de supermercados no Brasil. Recentemente, desistiu de manter a bandeira Champion, com 133 unidades. Dessas lojas, 34 foram transformadas em Carrefour Bairro.As demais foram fechadas Logstica ineficiente O sistema de compras comeou a ser centralizado pela matriz h quase uma dcada para fortalecer o poder de negociao com fornecedores. Mas o processo se mostrou ineficiente e a rede enfrenta problemas como falta de produtos em algumas regies do pas Avano dos concorrentes Nos ltimos anos, uma srie de aquisies malsucedidas travou o crescimento do faturamento da empresa. Entre 2000 e 2005, o Po de Acar quase dobrou o faturamento, de 9 bilhes de reais para mais de 16 bilhes, enquanto a cadeia americana Wal-Mart foi de 1 bilho de reais para 12 bilhes. O Carrefour foi de 9 bilhes para 12 bilhes

Pueyo faz questo de dizer que a fase mais difcil para a operao brasileira j passou. Mas a impresso entre empregados e fornecedores ainda outra. Executivos da rede reclamam que

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a presso por resultados atingiu nveis quase insuportveis. Uma das novidades institudas na empresa foi um sistema de avaliao de executivos e gerentes. Aqueles cujo desempenho no atingiu as expectativas foram demitidos. Para os fornecedores, o nervosismo que tomou conta da empresa pode ser percebido no tom das negociaes. "O que mede a tenso no Carrefour a intensidade da presso dos compradores sobre os fornecedores -- e essa presso est cada vez maior", diz um grande fornecedor da empresa. "Os compradores costumavam ser mais flexveis quando no eram to pressionados para reduzir os custos dos produtos." Algumas vezes, tais negociaes acabam em briga. No incio de 2006, a Bauducco entrou em uma queda-de-brao com a rede por no concordar com algumas das condies do contrato. A empresa passou vrios meses sem fornecer a nenhuma das lojas e a disputa s foi resolvida h cerca de um ms quando fecharam um acordo para garantir o fornecimento de panetones para o Natal. Outros fornecedores chegaram a ameaar entrar com aes judiciais por cobrana irregular de verbas promocionais -- entre Cargill, Unilever e Danone. Ante a ameaa, a rede cedeu. "Depois de muita discusso, o Carrefour aceitou devolver a verba, s que parcelada", diz um fornecedor envolvido na disputa.

passada. O modelo baseou-se na compra de redes de supermercados regionais -- como Mineiro, em Minas Gerais, Planalto, em Braslia, e Rainha, Dallas e Continente, no Rio de Janeiro -- e de algumas das unidades da Lojas Americanas. As novas lojas foram reunidas em uma nova bandeira, a Champion, que marcava a entrada da rede em um novo segmento de mercado -- o de lojas de vizinhana. "A sede de expanso foi to grande que o Carrefour passou a comprar qualquer coisa", diz o consultor de varejo Eugnio Foganholo. Com a incorporao das lojas vieram as surpresas desagradveis. Vrias das unidades adquiridas operavam na informalidade, com alto grau de sonegao de impostos. "Ao regularizlas, tivemos de aumentar os preos dos produtos, o que provocou a perda de clientes e, portanto, de faturamento", diz Pueyo, que assumiu o comando da subsidiria brasileira em 2004. Sem experincia na operao desse tipo de loja no Brasil, o Carrefour comeou a patinar. Seus sistemas de compras e distribuio foram montados para atender basicamente a hipermercados. Tentou-se usar a mesma estrutura para as unidades menores -- e no deu certo. Os problemas comearam a se refletir em todo o negcio. A dificuldade em digerir as aquisies deixou o Carrefour mais lento para reagir ao avano dos concorrentes. Nos ltimos seis anos, a rede cresceu menos que os principais rivais. Em 2000, os franceses perderam a liderana do mercado brasileiro para o grupo Po de Acar e permitiram o avano da cadeia americana Wal-Mart. Entre 2000 e 2005, o Po de Acar quase dobrou o faturamento, de 9 bilhes para 16 bilhes de reais. O Wal-Mart cresceu dez vezes depois das aquisies das redes Bompreo e Sonae, chegando ao faturamento de 12 bilhes de reais. J o Carrefour saiu de um volume de vendas de 9 bilhes para 12 bilhes no mesmo perodo. Seja como causa, seja como

O que levou o Carrefour brasileiro a uma situao quase limite como essa? Na avaliao de especialistas do setor de varejo, os problemas comearam na forma como o processo de expanso da rede foi conduzido, no fim da dcada

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reflexo dessa situao, a rede enfrentou um perodo de alta rotatividade na presidncia, justamente na fase mais crtica de consolidao do modelo de supermercados. Desde 2000, trs executi vos passaram pelo cargo -- cada um tentando imprimir a prpria personalidade ao negcio. Como resultado da desastrada aventura no segmento de supermercados, o Carrefour se viu obrigado a fechar quase100 lojas Champion e sepultar de vez a marca no Brasil. Desde maro, a empresa tenta emplacar uma nova bandeira, a Carrefour Bairro, com lojas de vizinhana muito semelhantes s do Po de Acar. Em vez de converter todas as antigas lojas Champion no novo modelo, selecionou apenas as 34 mais bem localizadas e que tinham maior chance de dar certo.

Vendas no mundo Distribuio do faturamento global pelas principais regies onde a rede francesa atua(1) Total de vendas global: 97 bilhes de dlares Frana Europa (excluda a Frana) sia Amrica Latina 48% 37% 8% 7%

A situao da matriz, em Paris, tambm no ajudou a operao brasileira. Envolvida em uma feroz disputa com as redes de varejo especializadas em descontos agressivos na Europa, o Carrefour descuidou-se do modelo de supermercado que tentava implantar por aqui. "O Brasil s reproduziu as deficincias da matriz, que tambm no conseguia operar esse modelo de forma eficiente", diz o consultor Marcos Gouva de Souza, da Gouva de Souza & MD. As dificuldades na Europa derrubaram o antecessor de Durn, o francs Daniel Bernard. Sob a nova gesto , a empresa optou por uma maior agressividade de preos. Tambm passou a investir em mercados em que o potencial de crescimento era considerado maior. Hoje, o centro da estratgia de expanso do Carrefour se divide entre a Europa, que concentra 85% de seu faturamento, e a sia. Com destaque para a China. Nos ltimos dois anos, foram abertas mais de 300 lojas da rede no pas. justamente a velocidade da expanso chinesa, aliada aos problemas operacionais, o grande fantasma do Carrefour brasileiro. "Numa rede altamente internacionalizada como a do Carrefour, a disputa por investimentos da matriz acirradssima", diz o consultor Gouva. nesse cenrio que a operao brasileira ter de brigar para recuperar o terreno perdido.

(1) Dados relativos ao ano de 2005

FONTE: REVISTA EXAME. 04.01.2007

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8. ESCOLA DO POSICIONAMENTO

A estratgia bsica deve ser de concentrar recursos onde a empresa tem ou pode desenvolver uma vantagem competitiva significativa.

No incio dos anos 80, um vento econmico soprou atravs da rea da administrao estratgica, varrendo grande parte da sua tradicional literatura prescritiva. Embora esta escola de posicionamento aceitasse a maior parte das premissas subjacentes s escolas do design e planejamento, bem como seu modelo fundamental, ela acrescentou contedo de duas maneiras. Fez isso no sentido literal de enfatizar a importncia das prprias estratgias, no apenas do processo pelo qual elas foram formuladas. E acrescentou substncia: depois de todos esses anos de pronunciamentos genricos da escola de planejamento e da repetio do modelo da escola do design, a escola de posicionamento, ao focalizar o contedo das estratgias, abriu o lado prescritivo da rea a investigaes substanciais. Acadmicos e consultores possuam agora algo em que enfiar os dentes: podiam estudar e prescrever as estratgias especficas disponveis s organizaes e os contextos nos quais cada uma parecia funcionar melhor. Assim, a rea - a qual, na verdade, adotou o nome de Administrao Estratgica" no incio dos anos 80, em conseqncia deste impulso - "decolou". Conferncias floresceram, os cursos se multiplicaram, publicaes surgiram e firmas de consultoria - as assim chamadas "butiques de estratgia" - estabeleceram a "indstria da estratgia". Devido energia desta escola, bem como sua atual influncia. O ano divisor de guas foi 1980, quando Michael Porter publicou Competitive Strategy. Embora um livro dificilmente possa criar uma escola, este agiu como um estimulante para reunir grande parte do desencanto com as escolas do design e de planejamento, bem como a necessidade por substncia. Assim como uma simples perturbao pode congelar repentinamente um lquido supersaturado. Competitive Strategy aglutinou os interesses de uma gerao de acadmicos e consultores. Seguiu-se uma enorme onda de atividade, fazendo desta, em pouco tempo, a escola dominante na rea.

8.1 A BASE DA ESCOLA DO POSICIONAMENTO

Para que a escola de posicionamento focalize, de fato, a seleo de estratgias especficas como posies tangveis em contextos competitivos, ela precisa ser reconhecida como sendo muito mais antiga que outra forma se poderia supor. Na verdade, ela de longe a escola mais antiga de formao de estratgia, uma vez que os primeiros registros escritos sobre estratgia, que datam de mais de dois mil anos, tratavam da seleo

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de estratgias timas para posies especficas no contexto de batalhas militares. Esses escritos codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum, a respeito das condies ideais para se atacar um inimigo e defender a prpria posio. O melhor desses escritos tambm est entre os mais antigos: o de Sun Tzu, que deve t-Ios escrito por volta de 400 a.C. Mais recente o ainda influente trabalho de von Clausewitz, que escreveu no sculo passado. De certa forma, esses autores fizeram o que os atuais autores desta escola fazem: delinearam tipos de estratgias e os adaptaram s condies que pareciam mais convenientes. Mas seu trabalho no era to sistemtico, ao menos no sentido contemporneo de dados estatsticos, e assim suas concluses tendiam a ser expressas em termos imperativos. Por isso, usamos o ttulo de "mximas".

Princpios de guerra dos Estados Unidos, com base em Clausevvitz O Objetivo. Toda operao militar deve ser dirigida para um objetivo claramente definido. decisivo e atingvel. O objetivo militar supremo da guerra a destruio das foras armadas do inimigo e da sua vontade de lutar... A Ofensiva. A ao ofensiva necessria para se atingir resultados decisivos e manter liberdade de ao. Ela permite ao comandante exercer iniciativa e impor sua vontade sobre o inimigo... A defensiva pode ser forada sobre o comandante. mas deve ser adotada deliberada mente apenas como expediente temporrio... Massa [algumas vezes chamada de Concentrao]. A fora superior de combate deve ser concentrada no momento e no local crticos para um propsito decisivo... Economia de Fora. O uso hbil e prudente da fora de combate capacitar o comandante a realizar a misso com o dispndio mnimo de recursos. Este princpio... no significa poupar, mas sim a alocao medida da fora de combate disponvel... Manobra [ou Flexibilidade]... O objetivo da manobra dispor de uma fora de forma tal que o inimigo fique em relativa desvantagem... Uma manobra bem sucedida requer flexibilidade de organizao, suporte administrativo e comando e controle... Unidade de Comando... A unidade de comando obtm unidade de esforos pela ao coordenada de todas as foras no sentido de uma meta comum. Embora a coordenao possa ser conseguida por cooperao. ela melhor atingida investindo-se em um comandante com a necessria autoridade. Segurana... A segurana alcanada por medidas tomadas para evitar surpresas, preservar a liberdade de ao e negar ao inimigo informaes de foras amigas...

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 Surpresa... A surpresa resulta de se atingir um inimigo em um momento, lugar e de uma maneira para os quais ele no est preparado... Simplicidade... Planos diretos e claros e ordens concisas minimizam mal-entendidos e confuses. Caso os outros fatores sejam iguais, o plano mais simples preferido.

A guerra inerentemente sem atrativos para pessoas civilizadas. Porm, como demonstram as infelizes inadequaes dos aliados diante da agresso militar nazista, a averso pela guerra tambm pode resultar em desastre. O terico britnico B.H. Liddell-Hart (1967) dirigiu sua ateno ao desenvolvimento de estratgias que pudessem minimizar a durao e os custos de uma guerra. Ele afirmava que a finalidade da estratgia deveria ser de desequilibrar o inimigo e romper sua capacidade de reao, fazendo-se o inesperado. Ele enfatizava o que chamava de "abordagem indireta", a qual reduziu a "duas mximas simples": Nenhum general tem justificativa para aconselhar suas tropas a um ataque direto sobre um inimigo que est firmemente posicionado. Ao invs de buscar romper o equilbrio do inimigo com um ataque, este deve ser perturbado antes do ataque real ser ou poder ser lanado com sucesso.

8.1.1 LUTANDO BATALHAS CORPORATIVAS Alguns autores de estratgia de negcios tomaram o esprito, ou mesmo a letra, das mximas militares. Eles viam "semelhanas notveis" com os negcios. "em termos de intimidao, ofensiva, defensiva e alianas", bem como no uso de inteligncia, armamento, logstica e comunicaes, todos concebidos para um fim -luta". E em seu livro-texto de estratgia corporativa, Robert Katz discutia mximas como "lidere sempre a partir da fora" e "a estratgia bsica para todas as empresas deve ser de concentrar recursos onde a empresa tem (ou pode desenvolver prontamente) uma vantagem competitiva significativa". Ele acrescentou que: Para a grande empresa A. Planejar crucial B. Abra mo das migalhas. C. Preserve a fora e a estabilidade da empresa Para a pequena empresa: A. Ataque quando o inimigo se retira. B. No tire pleno proveito de todas as oportunidades. C. Seja o mais inconspcuo possvel.

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D. Reaja rapidamente. Para Quinn, "a estratgia eficaz desenvolve-se em torno de uns poucos conceitos e golpes-chave, os quais lhe do coeso, equilbrio e foco", e tambm um "senso de posicionamento contra um oponente inteligente". Essa estratgia "inicialmente sonda e se retira para determinar as foras dos oponentes, fora-os a estender seus compromissos; a seguir, concentra seus recursos, ataca uma posio claramente exposta, conquista um segmento selecionado de mercado, constri uma cabea-de-ponte nesse mercado e a seguir se reagrupa e se expande a partir dessa base para dominar um campo mais amplo...".

8.2 SURGIMENTO DOS PRIMEIROS MODELOS DA ESTRATGIA DO POSICIONAMENTO

Antes de surgirem essas butiques de estratgias, poucas firmas de consultoria concentravam-se em estratgia. O Boston Consulting Group (BCG) mudou tudo isso, com duas tcnicas em particular: a matriz de crescimentoparticipao e a curva de experincia. E, a seguir, veio o PIMS, com sua base de dados venda. Aqui, como no caso do BCG, a base era emprica, mas a tendncia era imperativa: encontrar a "melhor maneira".

8.2.1 BCG: O CRESCIMENTO-PARTICIPAO ESTVEL A matriz de crescimento-participao fazia parte do "planejamento de portflio", o qual tratava da questo de como alocar fundos para os diferentes negcios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimento, as corporaes dependiam de oramento de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas. A matriz de crescimento-participao procurava embutir essas opes em uma estrutura sistemtica. A seguir na prxima figura, apresentamos a tcnica, nas palavras do homem que construiu o BCG, Bruce Henderson. Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes de mercado. A composio deste portflio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injees de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente. Quatro regras determinam o fluxo de caixa de um produto: As margens e o caixa gerado so funes da participao de mercado. Altas margens e alta participao de mercado vo lado a lado. Este um assunto de observao comum, explicado pelo efeito da curva de experincia. O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses recursos so uma funo das taxas de crescimento. Uma alta participao de mercado precisa ser conquistada ou comprada. A compra de
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participao de mercado requer investimento adicional. Nenhum produto e/ou mercado pode crescer indefinidamente. O retorno do crescimento deve vir quando o crescimento fica mais lento, ou no vir. O retorno um dinheiro que no pode ser reinvestido naquele produto.

Os produtos com alta participao de mercado e crescimento lento so "vacas leiteiras". Em geral, eles produzem grandes volumes de caixa, acima do reinvestimento necessrio para manter a participao. Este excesso no precisa, nem deve, ser reinvestido nesses produtos, na verdade, se a taxa de retorno excede a de crescimento, o caixa no pode ser reinvestido indefinidamente, exceto quando os retornos caem. Os produtos com baixa participao de mercado e baixo crescimento so "ces". Eles podem apresentar um lucro contbil, mas o lucro precisa ser reinvestido para manter a participao, no sobrando nenhum em caixa. O produto essencialmente sem valor, exceto em liquidaes. Todos os produtos acabam-se tornando "vacas leiteiras" ou "ces". O valor de um produto depende totalmente de se obter uma participao dominante em seu mercado, antes de o crescimento se desacelerar. Produtos com baixa participao de mercado e alto crescimento so "crianas problema". Quase sempre exigem muito mais dinheiro do que podem gerar. Se este no for fornecido, eles iro cair e morrer. Mesmo quando o dinheiro fornecido, se eles apenas mantiverem sua participao, no passaro de ces quando o crescimento cessar. As "crianas-problema" requerem grandes investimentos adicionais para a compra de participao de mercado. O produto de baixa participao de mercado e alto crescimento um passivo, at que se torne um lder. Ele exige injees de recursos muito grandes, que no pode gerar por si mesmo. O produto de alta participao e alto crescimento a "estrela". Quase sempre apresenta lucros, mas pode ou no gerar todo o seu prprio caixa. Entretanto, se permanecer como lder, ele ir se tornar um grande gerador de caixa, quando o crescimento desacelerar e suas necessidades de reinvestimento diminurem. A estrela acaba se transformando em vaca leiteira - proporcionando alto volume, alta margem, alta estabilidade, segurana - e excesso de caixa para ser reinvestido em outros produtos... Torna-se bvia a necessidade de um portflio de negcios. Toda empresa necessita de produtos nos quais investir. Toda empresa necessita de produtos que gerem caixa. E todo produto deve vir a ser um gerador de caixa; caso contrrio, ele no tem valor. Somente uma empresa diversificada com um portflio equilibrado pode usar suas foras para aproveitar realmente suas oportunidades de crescimento. O portflio equilibrado tem: "Estrelas", cuja alta participao e alto crescimento garantem o futuro; "vacas leiteiras", que fornecem fundos para aquele crescimento futuro;

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"crianas-problema", a serem convertidas em "estrelas" com os fundos adicionais; os "ces" no so necessrios; eles so evidncias de fracasso, tanto na obteno de uma

posio de liderana, durante a fase de crescimento, quanto para sair e cortar os prejuzos.

Criana-Problema

Co

O BCG tomou as duas principais categorias do modelo clssico da escola do design (ambiente externo e capacidades internas), selecionou uma dimenso-chave para cada uma (crescimento do mercado e participao relativa de mercado), ordenou-as ao longo dos dois eixos de uma matriz, dividida em alto e baixo, e inseriu em cada um dos campos rtulos para as quatro estratgias genricas resultantes. Supostamente, ento, tudo que uma empresa tinha a fazer era demarcar sua condio e selecionar sua estratgia ou, no mnimo, seqenciar suas estratgias ao passar pela matriz, transferindo dinheiro de um negcio para outro da maneira prescrita. Entretanto, como salientou John Saeger (1984) em seu artigo, no muito favorvel a tudo isto, aquilo que parece uma estrela pode j ser um buraco negro, ao passo que um co pode ser o melhor amigo de uma corporao. E as vacas podem gerar novos produtos, chamados bezerros, alm do velho leite mas, em ambos os casos, somente enquanto o fazendeiro estiver disposto a investir: periodicamente a ateno de um touro. Para ampliar sua mistura de metforas, o BCO daqueles tempos impetuosos pode ter misturado a vaca leiteira comum com a gansa que botava ovos de ouro.

8.2.2 CICLO DE VIDA DO PRODUTO OU SERVIO O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na anlise do estgio de maturidade de um produto (ou de uma indstria).

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Ele tambm utilizado para avaliao de uma forma de produto ou at mesmo uma marca de uma empresa em conjunto com a matriz BCG, o que no considerado adequado dentro da teoria de marketing estratgico. Quando fala-se do ciclo de vida de um produto fala-se, por exemplo de aparelhos de fax, carruagens, fornos de microondas e discos de vinil. No o sucesso ou fracasso de uma verso especfica de um produto (por ex.: uma linha de aparelhos de fax da Panasonic). O ciclo de vida de um produto visa olhar alm das fronteiras da empresa, no necessariamente preocupado com a competncia da empresa avaliada. A questo seria (com um exemplo atual): quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnolgicas e em esforos de mercado) em fitas VHS? Atravs da anlise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxlio para esta resposta. Todo negcio busca modos de aumentar suas receitas futuras maximizando o lucro das vendas de produtos e servios. O fluxo de caixa permite empresa se manter vivel, investir em desenvolvimento de novos produtos e aumentar sua equipe de colaboradores. Tudo para buscar adquirir participao de mercado adicional e se tornar uma lder em sua indstria. Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentvel vindo das vendas dos produtos crucial para qualquer investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contnuo e estvel com um produto "vaca leiteira" (ver Matriz BCG), um produto lder que tem uma grande participao de mercado em mercados maduros. Os produtos tm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indstrias maduras so revitalizados atravs da diferenciao e da segmentao do mercado. Por vezes no fcil identificar com preciso quando cada estgio comea e termina, por este motivo a prtica caracterizar os estgios, quando as taxas de crescimento ou declnio se tornam bastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequncia normal do ciclo de vida e a durao mdia de cada estgio. Um conhecimento profundo de cada um destes estgios essncial para os profissionais de estratgia, pois cada oferta de marketing requer estratgias diferentes para suas finanas, produo, logstica e promoo em cada um de seus ciclos de vida. Esses estgios so:

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Introduo O produto apresentado ao mercado atravs de um esforo da estratgia de marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade clara e promover ao mximo o conhecimento do produto. Muitas compras de teste ou por impulso acontecero nesta fase. o perodo de crescimento lento das vendas. preciso viso a longo prazo, pois o lucro ainda inexistente neste estgio, onde grandes despesas de lanamento so necessrias. Estratgias para a fase de introduo do produto: penetrao rpida penetrao lenta Crescimento Neste estgio h uma rpida aceitao de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura expanso que deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estgio tambm traz concorrentes. As aes de marketing buscam sustentao e as repeties de compra do consumidor. Estratgias para a fase de crescimento: melhoria da qualidade e adio de novas caractersticas; acrescentar novos modelos e produtos de flanco; entrar em novos segmentos de mercado; aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuio; mudar o apelo de propaganda de conscientizao sobre o produto para preferncia do produto; reduzir preos para atrair novos consumidores;

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Maturidade o momento de reduo no crescimento das vendas, porque o produto j foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este estgio fica evidente quando alguns concorrentes comeam a deixar o mercado, a velocidade das vendas dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza. O lucro estabiliza-se at entrar em declnio graas ao aumento das despesas de marketing em defend-lo da concorrncia. Nesta fase, os consumidores fiis repetem suas compras. Estratgias para a fase de maturidade: Modificao do mercado; Expanso dos consumidores; Expanso da taxa de consumo; Modificao do produto; Melhoria da qualidade Melhoria de caractersticas Melhoria de estilo (design); Modificao do composto de marketing (Preo, distribuio, propaganda e promoo)

Declnio Perodo de forte queda nas vendas e no lucro. Este estgio pode ser causado por uma competio feroz, condies econmicas desfavorveis, mudanas nas tendncias ou outros fatos. o momento de desacelerao, eliminao ou revitalizao, com a introduo de um novo produto/servio e seu prprio ciclo de vida. Estratgias para a fase de declnio: Identificao dos produtos fracos; Manter, Modificar ou abandonar os investimentos Recuperar ao mximo ou desacelerar rapidamente.

8.2.3 BCG: EXPLORANDO A EXPERINCIA A curva de experincia data de pesquisas feitas em 1936 (ver Yelle, 1979) que sugeriam que quando dobra a produo acumulada de um produto, o custo da sua produo parece cair uma percentagem constante (em geral de 10 a 30%). Em outras palavras, se a primeira unidade fabricada custou $10 para ser produzida, ento a segunda (assumindo 20% de queda) deveria custa cerca de $8, a quarta $6,40, etc., e a dcima milionsima, 20% menos que a quinta milionsima. Em resumo, as empresas aprendem com a experincia - a uma taxa

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constante. A figura a seguir mostra um exemplo de uma publicao do BCO. A relao entre resultados e custos de produo depende da capacidade da empresa para otimizar os seus fatores de produo. Segundo a chamada teoria da curva de experincia, os custos de produo diminuem com o aumento das quantidades produzidas. Ou seja, medida que vai ganhando experincia, a empresa consegue produzir a custos mais baixos, devido no s a efeitos de escala mas a efeitos de aprendizagem. A representao grfica da teoria a que se encontra no grfico da figura a seguir.

Relacionando os indicadores de custos unitrios do produto (desenvolvimento, produo, distribuio, promoo), por um lado, e o preo de mercado, por outro, a curva de experincia pode dar alguns sinais preocupantes: Enquanto a empresa no atinge uma determinada escala e/ou no "aprende" a produzir a custos mais baixos, no consegue produzir abaixo do preo de mercado, o que significa que ter que compensar as perdas iniciais com os lucros da fase posterior; Num mercado concorrencial, no garantido que o preo praticado na fase posterior seja suficiente para essa compensao.

Estes sinais levariam a uma atitude pessimista perante a inovao, j que, quanto maior o ritmo de inovao, menor o risco de se estar num negcio no compensador. A melhor forma de obter melhores lucros seria continuar a produzir o mesmo produto, para beneficiar da experincia. claro que, num mercado onde as inovaes so cada vez mais rpidas e freqentes, esta viso simplista conduz ao suicdio. Assim, os sinais preocupantes dados pela anlise de experincia levam a concluir que: A empresa tem que investir seriamente na valorizao dos seus recursos e competncias, de forma a conseguir ganhar rapidamente experincia e encurtar ao mximo (ou mesmo suprimir!) a fase em que os custos unitrios de produo so superiores aos preos de venda;

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Uma boa parte desse esforo est na qualificao e motivao dos recursos humanos, por um lado, e na melhoria do processo de fabrico e de distribuio, por outro.

A teoria sugere que, se tudo o mais permanecer igual, a primeira empresa a entrar em um novo mercado pode aumentar rapidamente seu volume para obter uma vantagem de custo sobre seus concorrentes. claro que a essncia da estratgia que todas as outras coisas raramente permanecem iguais. Na verdade, a aplicao generalizada da curva de experincia costumava levar nfase no volume como um fim em si mesmo. A escala tornou-se absolutamente importante: as empresas eram encorajadas a gerenciar a experincia diretamente, por exemplo, cortando preos para conquistar cedo participao de mercado, para singrar a curva da experincia antes das outras. Em conseqncia da popularidade desta tcnica, bem como da matriz de crescimento-participao, ocupar a liderana do mercado transformou-se, durante algum tempo, em obsesso nas empresas americanas.

8.3 MODELOS DE PORTER E SLACK: FERRAMENTAS DE ESTRATGIAS DE POSICIONAMENTO

Esta onda consistiu na busca emprica sistemtica por relaes entre condies externas e estratgias internas. Estava acabada a f em pregaes e imperativos, pelo menos a respeito do contedo das estratgias. Acreditava-se, em vez disso, que o estudo sistemtico poderia revelar as estratgias ideais a serem seguidas, em determinados conjuntos de condies. Na viso de Porter, a estratgia de negcios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam. Em essncia, Porter tomou a abordagem bsica da escola do design e aplicou-a ao ambiente externo da empresa. A obra de Porter, em particular seu livro de 1980, seguido por outro, intitulado Competitive Advantage, em 1985, ofereceu uma base, em vez de uma estrutura; em outras palavras, um conjunto de conceitos sobre o qual construir e no uma estrutura integrada por si mesma. O mais importante entre esses conceitos foi seu modelo de anlise competitiva, seu conjunto de estratgias genricas e sua noo da cadeia de valor.

8.3.1 MODELO DE PORTER DE ANLISE COMPETITIVA O modelo de Porter identifica cinco foras no ambiente de uma organizao que influenciam a concorrncia. Elas esto descritas a seguir e so apresentadas com seus elementos na figura demonstrada a seguir :

Ameaa de Novos Entrantes. Uma indstria como um clube no qual as empresas ganham acesso por superarem certas "barreiras entrada", tais como economias de escala, requisitos bsicos de capital e lealdade dos clientes s marcas estabelecidas. Barreiras elevadas encorajam

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um clube aconchegante, no qual a concorrncia amigvel; barreiras baixas levam a um grupo altamente competitivo, no qual poucas coisas podem ser dadas como certas. Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa. Como os fornecedores querem cobrar os preos mais altos possveis por seus produtos, surge naturalmente uma luta de poder entre as empresas e seus fornecedores. A vantagem pende para o lado que tem mais opes, assim como menos a perder com o trmino da relao - por exemplo. a empresa que no precisa vender o grosso da sua produo a um cliente. ou que fabrica um produto nico sem substitutos prximos. Poder de Barganha dos Clientes da Empresa. Os clientes de uma empresa querem que os preos baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade para faz-Io depende do quanto compram, de at que ponto esto bem informados, da sua disposio para experimentar alternativas e assim por diante. Ameaa de Produtos Substitutos. Um velho ditado diz que ningum insubstituvel. A concorrncia depende da extenso at a qual os produtos em uma indstria so substituveis por produtos de outra. Os servios postais concorrem com os servios de mensageiros, os quais concorrem com mquinas de fax, as quais concorrem com o correio eletrnico e assim por diante. Quando uma indstria inova, outra pode sofrer. Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes. Todos os fatores anteriores convergem para a rivalidade. que para Porter um cruzamento entre guerra aberta e diplomacia pacfica. As empresas manobram para conquistar posies. Elas podem-se atacar umas s outras ou concordar tacitamente em coexistir, talvez at formando alianas. Isto depende dos fatores anteriormente discutidos. Por exemplo, a ameaa de substitutos pode levar empresas a se unirem, enquanto uma concorrncia feroz pode estourar em indstrias em que compradores e fornecedores possuem fora relativamente igual.

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As peculiaridades de cada uma dessas foras podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratgia. Por exemplo, se o poder de barganha dos fornecedores alto, uma empresa pode procurar seguir uma estratgia de integrao vertical para trs - fornecer a si mesma. Dada a gama das foras externas possveis. pode-se imaginar que a gama de estratgias possveis um tanto grande. Mas Porter assume a posio oposta: somente umas poucas estratgias "genricas" sobrevivem concorrncia a longo prazo. Esta noo, como a dos blocos de construo de Clausewitz. o que realmente define a escola de posicionamento.

8.3.2 OBJETIVOS DE DESEMPENHO ESTRATGICO (SLACK) A funo de produo vital para uma organizao que pretenda ser bem sucedida ao longo do tempo. Ela d organizao uma vantagem baseada na produo e logicamente as organizaes concorrem em mercados atravs dos produtos e servios que realizam. Para definir precisamente como essa vantagem baseada na produo pode ser atingida necessrio analisar que tipos de providncias os administradores precisam adotar para contriburem para a competitividade e o que se deve fazer para ser efetivamente "bom" em produo, alcanando uma diferenciao diante dos concorrentes. So os cinco "objetivos de desempenho estratgico" (Qualidade, Rapidez, Confiabilidade, Flexibilidade e Custos), que devero nortear as aes em uma organizao para que ela seja bem sucedida ao longo do tempo.

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Repetimos no entanto que as "Estratgias" so apenas manifestaes de intenes e que no "Fazer" em conformidade com elas que passam a existir de forma real e concreta. As estratgias devem ser seguidas por uma srie de atitudes e aes coerentes para que efetivamente produzam os seus efeitos. Qualidade Primeiro necessrio fazer as coisas corretamente, com iseno de erros e em conformidade ou adequadas s expectativas dos clientes ou consumidores. Ora, isso a definio de "Qualidade", e procedendo assim a organizao estar obtendo uma vantagem em Qualidade. Rapidez Os clientes gostam e valorizam quando seus fornecedores agem rapidamente e cumprem seus prazos. A agilidade nas empresas aumenta a disponibilidade dos seus produtos e lhe traz vantagens de ordem operacional e financeira e parte dessa vantagem repassada aos seus clientes. Agindo com "Rapidez" ou "Velocidade" as organizaes esto obtendo vantagem em Rapidez.

Confiabilidade A "Confiabilidade" de uma organizao a sua capacidade e determinao no sentido de cumprir os compromissos que assume, sejam eles um prazo de entrega, a garantia da qualidade de um produto, ou a manuteno de condies previamente estabelecidas ou contratadas com os clientes. Procedendo dessa forma a organizao estar tendo uma vantagem em Confiabilidade.

Flexibilidade "Flexibilidade" uma capacidade de adaptao a fatos inesperados que aconteam na operao de uma empresa, uma quebra de equipamento, excesso de solicitaes dos clientes, atraso nos servios dos fornecedores, por exemplo, ou adaptaes a exigncias e vontades que possam advir nos relacionamentos com os clientes. Conseguindo manter os compromissos, os programas, e obter os resultados esperados, apesar de alteraes significativas nas condies imaginadas anteriormente, a organizao estar tendo uma vantagem em Flexibilidade. Custos Produzindo com elevados ndices de produtividade, com poucas falhas, adquirindo insumos a preos considerados bons, mantendo o controle de qualidade sobre materiais , produtos e processos, e um bom desempenho na operao de equipamentos que foram adquiridos criteriosamente e em conformidade com uma

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tecnologia de processo atual e adequada, estimulando as equipes para que trabalhem com alto ndice de motivao e eficincia, desenvolvendo produtos simples, funcionais, esteticamente corretos, de qualidade adequada, a organizao estar atingindo custos de produo que permitem a prtica de preos competitivos. Estar obtendo uma vantagem em Custos. Por fim, importante considerar que tais objetivos devam ser hierarquizados em cada organizao, tendo em vista que so de certa forma conflitantes entre si. De fato, qualidade pode conflitar com custos e rapidez, e a qualidade "tima" possa representar produzir com custos excessivamente altos ou tornar os processos muito lentos. Flexibilidade poder estar impactando a rapidez, os custos e a confiabilidade, por situaes que podem ser facilmente imaginadas.

8.3.3 AS ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER Porter afirmou que existem apenas dois "tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao". Estas combinam com o "escopo" de uma determinada empresa - a gama de segmentos de mercado visados - para produzir "trs estratgias genricas para alcanar um desempenho acima da mdia numa indstria: liderana em custo, diferenciao e foco" (isto . escopo estreito). Para Porter, "ser tudo para todos' uma receita para mediocridade estratgica e desempenho abaixo da mdia" (12); as empresas precisam "fazer uma opo" para obter vantagem competitiva. Ou, em palavras que se tornaram mais controversas, "uma empresa que se engaja nas duas estratgias genricas, mas no consegue alcanar nenhuma delas, est 'atolada no meio'" (16). Essas estratgias so descritas a seguir: Liderana em Custo. Esta estratgia visa a ser o produtor de baixo custo da indstria. A estratgia de liderana em custo realizada atravs do ganho de experincia do investimento em instalaes para produo em grande escala do uso de economias de escala e da monitorao cuidadosa dos custos operacionais totais (com programas como downsizing [reduo de quadros] e gerenciamento da qualidade total). Diferenciao Esta estratgia envolve o desenvolvimento de produtos ou servios nicos, com base na lealdade marca e do cliente. Uma empresa pode oferecer qualidade mais alta, melhor desempenho ou caractersticas nicas; qualquer um desses fatores pode justificar preos mais altos. Foco. Esta estratgia procura atender segmentos de mercado estreitos. Uma empresa pode "focalizar" determinados grupos de clientes. linhas de produtos ou mercados geogrficos. A estratgia pode ser de "foco na diferenciao", pela qual as ofertas so diferenciadas no mercado

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almejado, ou de "foco na liderana em custo". pela qual a empresa vende a baixo custo no mercado almejado. Isto permite que a empresa se concentre no desenvolvimento de seu conhecimento e suas competncias. Entre muitos outros, Miller (1992) questionou a noo de Porter, de se ter que seguir uma estratgia sob pena de se ser apanhado "no meio". Poderia essa especializao estratgica no "causar inflexibilidade e estreitar a viso de uma organizao"(37)? Miller cita o exemplo da Caterpillar, Inc., a qual se diferenciava por fabricar o equipamento de movimentao de terra de mais alta qualidade do mundo. Sua preocupao com preciso e durabilidade 1evou-a a esquecer eficincia e economia, tornando-a vulnervel concorrncia japonesa. Em comparao, Baden-Fuller e Stopford (1992) apontam para a Benetton, que tem conseguido produzir alta moda a baixo custo e em grande escala. Esses autores concluem que h enormes recompensas para quem puder resolver os "dilemas de opostos". Gilbert e Strebel (1988) tambm discutem estratgias de "tomar a dianteira", na qual empresas (como a Toyota) entram em um mercado como produtoras de baixo custo e depois se diferenciam para conquistar ainda mais participao de mercado.

Vantagem Competitiva Escopo Competitivo Baixo Custo Alvo Amplo Alvo Estreito LIDERANA EM CUSTOS FOCO EM CUSTO Diferenciao DIFERENCIAO FOCO EM DIFERENCIAO

8.3.4 FORMULAO DA ESTRATGIA DE MANUFATURA A formulao da Estratgia de Manufatura passa necessariamente por duas decises fundamentais: a) a definio das dimenses competitivas nas quais a manufatura ir buscar a excelncia; e b) a identificao dos atributos (fatores) do Sistema de Produo de maior "peso" (crticos) para atingir a excelncia (sucesso) nas dimenses escolhidas - fatores crticos de sucesso.

8.3.4.1 Definio das dimenses competitivas A questo da eventual existncia de incompatibilidades entre as dimenses competitivas tem sido bastante discutida, atualmente. Tem sido questionado, por exemplo, se possvel conciliar a estratgia de destacar os produtos pela excelncia em qualidade e, ao mesmo tempo, conseguir custos mais baixos do que os
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concorrentes. Ou, se possvel centrar esforos na flexibilidade sem perder eficincia em velocidade e confiabilidade de entrega. Parece que ainda no h consenso sobre este assunto, porm, uma pesquisa realizada em empresas europias demonstra que, elegendo-se prioridades gradativamente, possvel obter um bom desempenho em todas as dimenses. Esta abordagem de Ferdows e De Meyer, que propem um modelo acumulativo das prioridades fazendo uma analogia com um cone de areia (sandcone model). Neste modelo, a empresa trabalha com as prioridades de modo gradativo, sendo que cada prioridade adotada somente aps outras prioridades estarem com seus resultados de desempenho "sedimentados". Uma outra abordagem, segundo Hill, quanto observao dos critrios competitivos da empresa e sua classificao em critrios "qualificadores" e critrios "ganhadores de pedidos". Os critrios qualificadores so "aqueles nos quais a empresa deve atingir um nvel mnimo de desempenho que vai qualific-la a competir por um mercado. Um nvel de desempenho inferior ao nvel mnimo desqualifica a empresa da concorrncia por aquele mercado, mas um nvel muito superior ao mnimo no representa necessariamente vantagem competitiva". Os critrios ganhadores de pedido, so "aqueles com base nos quais o cliente vai decidir quem vai ser seu fornecedor entre aqueles qualificados". Estes critrios esto ligados a um conceito-chave do raciocnio estratgico que a "rea de excelncia". Para Martinez, a rea de excelncia " uma habilidade ou aptido definitiva que uma empresa cultiva em um grau maior do que qualquer outra coisa e a um nvel mais alto do que qualquer outro competidor". Exemplificando, podemos citar o caso de uma empresa que fornece parafusos para uma determinada montadora de veculos. A montadora provavelmente estipula um "padro" de resistncia dos parafusos, o qual considera suficiente para evitar o risco de quebra e que deve ser rigorosamente seguido por seus fornecedores (neste caso a resistncia dos parafusos um critrio qualificador que est na dimenso qualidade). Desta maneira, se a empresa fornecedora oferecer parafusos com uma resistncia acima do padro, certamente isto no resultar em mais pedidos da montadora. Porm, talvez novos pedidos possam ser conseguidos se a empresa fornecedora reduzir o custo dos parafusos e diminuir seus preos, ou, de outro modo, diminuir seu prazo de entrega (neste caso, preo baixo e "lead-time" curto so critrios ganhadores de pedido e esto, respectivamente, nas dimenses custo e velocidade de entrega). Esta distino entre critrios qualificadores e ganhadores de pedido muito importante para a formulao da Estratgia de Manufatura, pois orienta a escolha das "dimenses competitivas" para aquelas dimenses em que o cliente efetivamente baseia sua opo de fornecimento. Com isto, certamente se evitar "esforos em vo" tentando desnecessria e equivocadamente aumentar o nvel de desempenho em dimenses ligadas aos critrios qualificadores, que no so determinantes do incremento.

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8.3.5 CADEIA DE VALOR DE PORTER Em seu livro de 1985, Porter introduziu uma estrutura que chamou de cadeia de valor. Ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte, como mostra a Figura a seguir. As atividades primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente e incluem logstica de entrada (recebimento, armazenagem, etc.), operaes (ou transformaes), logstica de sada (processamento de pedidos, distribuio fsica, etc.), marketing e vendas e servios (instalao, reparos, etc.). As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e proviso da infra-estrutura da empresa (inclusive finanas, contabilidade, administrao geral, etc.). A palavra "margem" no lado direito da figura indica que as empresas alcanam margens de lucro baseadas em como gerenciada a cadeia de valor. As linhas pontilhadas da figura pretendem demonstrar que todas as atividades de suporte (com uma exceo) podem ser associadas a cada uma das atividades primrias e tambm dar suporte a toda a cadeia. A exceo a infra-estrutura da empresa, a qual mostrada aplicando-se cadeia inteira, em vez de a qualquer das suas partes. Para Porter, a cadeia de valor "prov uma maneira sistemtica de examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem" entre si. Mas, em sua viso, a totalidade da cadeia de valor deve ser considerada. Por exemplo, ser o melhor em marketing pode no ser uma vantagem estratgica se isto no estiver bem coordenado com as operaes.

A partir de Porter, como vimos anteriormente, a literatura de posicionamento estratgico floresceu. No temos aqui espao para uma reviso completa. Ao contrrio, procuramos oferecer uma sntese, apresentando uma estrutura para considerar a natureza deste trabalho e como ele se desenvolveu, aumentando em sofisticao.

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8.3.6 QUATRO ESPCIES DE PESQUISA DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO Um meio possvel para ligar as vrias atividades de pesquisa desta escola - na verdade, uma forma para posicionar os esforos da escola de posicionamento apresentado na matriz. A pesquisa dividida naquela ligada a fatores nicos em oposio a agrupamentos de fatores e aquela ligada a condies estticas em oposio s dinmicas. Podemos, ento, constatar que a atividade desta escola tem lugar nos quatro quadrantes resultantes, embora a tendncia tenha sido de favorecer as formas mais simples de pesquisa. Pesquisa Esttica nica. provvel que a maior parte da pesquisa se encaixe na clula nica-esttica. Uma parte se concentra em estratgias genricas particulares (como terceirizao ou empacotamento de produtos) e procura encontrar as condies da indstria que as favorecem (ou as estratgias melhor seguidas sob determinadas condies). Mas outro trabalho, mais no esprito da segunda onda, simplesmente considera a eficcia de diferentes estratgias por si mesmas (por exemplo, "Ser que a diversificao compensa?" sobre as quais tem havido inmeras pesquisas). Pesquisa de Agrupamentos Estticos. O trabalho do estrategista no envolve apenas a seleo de posies estratgicas individuais, mas tambm combin-las em estratgias integradas. Analogamente, a pesquisa no segundo quadrante focaliza agrupamentos de fatores, mas ainda em um contexto esttico. Por exemplo, Porter (1980) usou o termo grupo estratgico para descrever uma coleo de empresas, dentro de uma indstria, que seguem combinaes semelhantes de estratgias e outros fatores (como as cadeias defastfood na indstria de restaurantes). As pesquisas neste quadrante, por exemplo, procuram casar esses grupos estratgicos com agrupamentos de condies da indstria (por exemplo, que os tornem "fragmentados" ou "maduros"). A pesquisa de grupos estratgicos passou por uma espcie de mini-boom em meados dos anos 80. Foi Hunt (1972) quem primeiro cunhou o termo para ajudar a explicar a rivalidade competitiva na indstria de eletrodomsticos. Ele observou um fenmeno intrigante: embora a concentrao na indstria fosse elevada (significando poucos concorrentes), a lucratividade da indstria era baixa. Sua explicao foi que os vrios subconjuntos de empresas (grupos estratgicos) pareciam estar seguindo estratgias fundamentalmente diferentes, inibindo o exerccio de poder de mercado. Mais tarde, Porter (1980) introduziu a idia de barreiras mobilidade essencialmente, uma verso reduzida das barreiras entrada - para ajudar a explicar o fato. Por exemplo, uma empresa operando em uma regio, porque no pode obter os benefcios da propaganda em escala nacional, pode ter de usar uma poltica de marca e mercado diversa daquela das produtoras nacionais. E isso pode limitar os varejistas aos quais ela pode vender e assim por diante. Assim, a empresa puxada para um determinado grupo estratgico (o qual talvez possa ser chamado de "participantes regionais"). claro que os grupos estratgicos tambm podem ser genricos; em outras palavras, pode haver agrupamentos de estratgias que podem ser encontrados em diferentes indstrias, como descreve o quadro a seguir.

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Pesquisa Dinmica nica. As pesquisas nos dois quadrantes restantes da nossa matriz, a respeito de mudanas dinmicas, so mais difceis de se fazer e, portarito, menos comuns. O trabalho no terceiro quadrante leva em conta o efeito de uma nica mudana (por exemplo, um grande avano em tecnologia ou um novo ataque competitivo). Os pesquisadores tm ficado interessados no s em respostas substanciais. como abandonar ou diferenciar. mas tambm em respostas sinalizadoras (mais uma vez seguindo a linha de Porter, 1980), anunciando, por exemplo, a construo de uma fbrica que nunca ser construda para afastar um concorrente. Aqui, portanto, vemos a estratgia como truque. Estudos de estratgias de reformulao tambm so comuns aqui. bem como as de "vantagem da movimentao": os benefcios a serem ganhos e os custos a serem incorridos com a entrada em primeiro lugar em um novo mercado, em comparao com esperar (para ser um "segundo colocado rpido" ou um "retardatrio"). A assim chamada teoria dos jogos tem sido popular entre alguns dos pesquisadores de estratgia mais tericos. Ela revisada no quadro a seguir; conclumos que ela pode ajudar a ordenar uma parte do pensamento estratgico, em particular sob condies de manobras competitivas, em vez de prover respostas a questes estratgicas.

GRUPOS DE ESTRATGIAS GENRICAS POR HENRY MINTZBERG Participantes de nichos: altamente diferenciados, normalmente por qualidade ou design, com negcios bsicos de escopo estreito, como a revista The Economist; Pioneiros: escopo muito focalizado e designs altamente inovadores, como nas origens da Apple Computers ou certas empresas de filmes; Produtores locais: estratgias no-diferenciadas em determinados nichos geogrficos, como o posto de gasolina da esquina ou a agncia do correio; Empresas dominantes: lderes "pesados" em custos, sejam produtores de recursos cadeia acima ou comerciantes de massa cadeia abaixo, com amplo escopo e, com freqncia, integrados verticalmente, como a Alcan ou a General Motors; Empresas "eu tambm": como as empresas dominantes mas no sendo dominante, com estratgias de imitao; Repetidores em escala mundial: fortes em marketing, produo e vendas em mercados individuais em todo o mundo, de acordo com uma frmula, como Coca Cola e McDonald's; Profissionais: provendo servios profissionais estabelecidos a clientes, como as firmas de
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consultoria, engenharia e contabilidade; Produtores esparsos: cumprindo contratos enormes e ocasionais para clientes, normalmente de qualquer parte do mundo, envolvendo inovaes extensas em projetos e tecnologias complexas, como Boeing ou Airbus; Racionalizadores: empresas assim chamadas "globais" que distribuem "mandatos" de produo pelo mundo, ao mesmo tempo em que vendem a grandes segmentos em ampla base geogrfica, como IBM ou IKEA; Diversificadores 'cristalinos ou empresas de redes: altamente diversificados, com escopo amplo e muitos produtos diferenciados por design, a maior parte dos quais criada atravs de desenvolvimento interno em torno de competncias essenciais, como na 3M; Conglomerados: com freqncia, compostos por diversificaes por aquisio de empresas dominantes no relacionadas entre si.

8.4 PREMISSAS DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO

Na verdade, a escola de posicionamento no se afastou radicalmente das premissas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola do design, com uma exceo-chave. Mas at mesmo as diferenas sutis tambm serviram para reorientar a literatura. O item mais notvel nesta escola foi uma idia nica e revolucionria, para o melhor e para o pior. Tanto a escola de planejamento como a do design no impem limites sobre as estratgias que eram possveis, em qualquer situao. A escola de posicionamento, ao contrrio, afirmou que poucas estratgias-chave - como posies no mercado - so desejveis, em uma determinada indstria: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam essas posies tm lucros maiores que as outras empresas, na indstria. E isto, por sua vez, provm reservatrio de recursos com os quais elas podem expandir-se e, com isso, ampliar e consolidar suas posies. Acumulando essa lgica atravs das indstrias, a escola de posicionamento acabou ficando com um nmero limitado de estratgias ou categorias de estratgias, por exemplo, diferenciao de produtos e escopo focalizado de mercado. Estas eram denominadas genricas. Dispensando, assim, uma premissa bsica da escola do design - que as estratgias devem ser nicas e sob medida para cada organizao -, a escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeioar um conjunto de ferramentas analticas dedicadas a ajustar a estratgia correta s condies vigentes (tambm vistas como genricas, como a maturidade ou a fragmentao de uma indstria). Dessa forma, a chave para a nova administrao estratgica est no uso de anlise para identificar as relaes corretas. E assim comeou a busca: acadmicos realizaram estudos estatsticos a partir de bases de dados estabelecidas para descobrir
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onde quais estratgias pareciam funcionar melhor, enquanto consultores propunham estratgias favorecidas para determinados clientes ou promoviam estruturas para a seleo dessas estratgias. Como nas outras duas escolas prescritivas, a formao de estratgia continuou a ser vista como um processo controlado e consciente, que produzia estratgias deliberadas completamente desenvolvidas, a serem tornadas explcitas antes da sua implementao formal. Mas aqui, o processo se concentrava mais nos clculos - para ser especfico, na seleo de posies estratgicas genricas, ao invs de no desenvolvimento de perspectivas estratgicas integradas e incomuns (como na escola do design) ou na especificao de conjuntos coordenados de planos (como na escola de planejamento). A noo de que a estratgia precede a estrutura tambm foi mantida nesta escola. Mas outra forma de "estrutura", a da indstria, foi acrescentada, de forma que a estrutura da indstria dirigia a posio estratgica, que, por sua vez, dirigia a estrutura organizacional. O processo continuou semelhante quele da escola de planejamento em sua formalidade, particularmente nos estgios de avaliao externa, com Porter (1980) sendo especialmente detalhista a respeito das etapas pelas quais a anlise competitiva e da indstria deveria ser feita. Mais uma vez, como no planejamento, o executivo principal permanecia. em princpio, como o estrategista, enquanto o planejador retinha o poder por trs do trono. S que a escola de posicionamento elevou em um grau a importncia do planejador. Aqui, essa.pessoa tornou-se um analista (com freqncia, contratado de uma firma de consultoria), um calculador estudioso que acumulava e estudava pilhas de dados factuais para recomendar timas estratgias genricas. Porm, para repetir um ponto importante, esse analista no concebia estratgias (na verdade, nem mesmo as formulava), mas as selecionava. Em certo sentido, as estratgias deveriam ser colhidas da rvore de oportunidades estratgicas genricas'. Para resumir essas premissas da escola de posicionamento: Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado. O mercado (o contexto) econmico e competitivo. O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas posies genricas com base em clculos analticos. Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente controlam as opes. Assim, as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.

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CASOS E FATOS DA GESTO - O COMBUSTVEL DO MAIOR NEGCIO DO PAS

Como foi e quem articulou a transao de US$ 4 bilhes que uniu o Grupo Ultra, a Petrobras e a Braskem para arrematar o Ipiranga e, assim, mudar de forma indita o setor petroqumico brasileiro contratos, esses senhores deram um largo passo no processo de reestruturao da petroqumica nacional, iniciado em julho de 2001, quando o grupo Odebrecht arrematou a Copene e deu origem Braskem. O anncio do dia 19 de maro tambm significou uma reviravolta no mercado de distribuio de combustveis com a entrada de um novo participante, o Ultra, e o fortalecimento da lder absoluta no setor, a Petrobras. A movimentao ergueu ainda uma barreira diante de concorrentes estrangeiros, eventualmente interessados em desembarcar ou reforar sua presena por aqui. Ao longo dos ltimos anos, companhias como Esso, Repsol e a PDVSA, a estatal do petrleo da Venezuela, lanaram olhares sobre o Ipiranga. Agora, os planos dos possveis interessados se tornam mais caros ou at inviveis. Nos momentos seguintes ao anncio, a euforia dos executivos passou a conviver com uma srie de pontos de interrogao. O principal deles se refere frentica compra, e conseqente valorizao, de aes da Ipiranga na semana anterior ao fechamento do negcio. Imediatamente, a Comisso de Valores Mobilirios, a CVM, instaurou inqurito para investigar o uso de informaes privilegiadas por parte de alguns investidores. A Comisso de Minas e Energia, da Cmara Federal, aproveitou a carona e convocou os presidentes das empresas compradoras para comparecer a uma audincia que discutir o assunto. A aquisio colocou de sobreaviso os acionistas minoritrios do Ipiranga. Corretoras como a Hedding Grifo j questionaram os clculos feitos pelo Deutsche Bank para a troca desses papis por aes do Grupo Ultra. Mais: o Cade analisar o meganegcio, sobretudo no que diz respeito distribuio de combustveis a Petrobrs aumentou sua participao para 33%. Nada disso parece capaz de comprometer as bases da transao que, quando concluda no final deste ano, ter fatiado aquele que at agora era o terceiro

Uma das mais longas e arrastadas novelas do mundo corporativo brasileiro terminou de forma repentina e surpreendente na semana passada. H mais de sete anos, o Grupo Ipiranga, um colosso de R$ 31 bilhes de faturamento, estava venda pelas cinco famlias que o controlavam e no mais se entendiam. Finalmente, uma proposta bilionria foi colocada sobre a mesa dos representantes desses cls e, em apenas 48 horas, a transao estava consumada. Assim, na manh do dia 19 de maro, Jos Srgio Gabrielli, Pedro Wongtschowski e Jos Carlos Grubisich, presidentes da Petrobras, do Grupo Ultra e da Braskem, reuniram imprensa e analistas de mercado para anunciar a aquisio do controle do Ipiranga por US$ 4 bilhes, no maior negcio j realizado em territrio brasileiro. Na mesma mesa, ao lado dos chefes dos compradores, estava Prcio de Souza, o homem responsvel pelo desenho dessa operao e pela aproximao dos parceiros. Ao final de quase oito meses de negociao, as trs empresas dividiram entre si as ramificaes de um dos cinco maiores grupos empresariais do Pas. O Ultra levou a maior parte da rede de postos de combustveis Ipiranga, incluindo a marca. Petrobras e Braskem dividiram o brao petroqumico e, com isso, se tornaro os nicos donos da Copesul, a central de matria-prima do Plo de Triunfo, no Rio Grande do Sul. Os efeitos dessa transao no se esgotam numa simples troca de comando. Ao assinar os

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maior grupo privado brasileiro e como tantos outros acabou por desavenas internas e pela falta de viso das famlias que o controlavam.

OS INTERESSES ESTRATGICOS DOS CINCO PERSONAGENS DA NEGOCIAO COMO CRESCER CINCO VEZES Fosse uma festa de premiao do Oscar, e a clebre frase O vencedor ... seria concluda com o nome de Paulo Cunha. H anos comandante do Grupo Ultra, hoje recolhido ao conselho de administrao, buscava um negcio que, de uma s tacada, colocasse a empresa em um patamar indito. No dia 18 de maro, domingo, seu objetivo foi atingido. Juntamente com Petrobras e Braskem, o Ultra arrematou o grupo Ipiranga e, na diviso, coube-lhe 3.360 postos de combustveis instalados no Sul e Sudeste do Pas, o equivalente a 75% da rede. Na realidade, Cunha no levaria a estatueta sozinho. A seu lado, deveria estar o engenheiro qumico Pedro Wongtschowski, seu sucessor na presidncia executiva desde o primeiro dia deste ano e herdeiro do mesmo estilo discreto que sempre foi sua marca registrada. Com a aquisio, Wongtschowski abre sua gesto com chave de ouro. o maior negcio de nossa histria, afirma ele, que, embora tenha nascido em So Paulo, carrega um leve sotaque, herana dos pais alemes. O Ipiranga sempre foi nosso alvo preferido, pois tem uma excelente rede, marca forte e os mesmos padres de atuao que seguimos. Petrobras e Braskem tambm saram-se bem da iniciativa. Ambas fortaleceram posies em setores nos quais j atuavam. Enfim, faro mais do mesmo. Para o Ultra, porm, o negcio transformou-se no maior salto estratgico de sua trajetria. Num s lance, as receitas do grupo saltaram de R$ 5 bilhes para R$ 24 bilhes, quase cinco vezes mais. Mais: com a compra, o Ultra assume a vice-liderana, com 14,7% de participao, em um mercado onde

nem sequer atuava. Era uma necessidade. Bem posicionada na distribuio de gs de cozinha, a empresa amargava a estagnao desse setor nos ltimos anos. Mas, no caso da distribuio de combustveis, a situao diferente. As taxas de crescimento atingem mais de 8% ao ano e as perspectivas, com os combustveis alternativos, so promissoras. O Ultra no nefito na atividade. H pontos fundamentais em comum entre Ultra e Ipiranga, afirma Wongtschowski. Ambos acumulam uma larga experincia na gesto de redes de distribuio. Outro: tambm manejam estruturas logsticas complexas. E os dois lidam com produtos de varejo para o consumidor final o Ipiranga comercializa gasolina, lcool e lubrificantes e o Ultra, gs de cozinha com a marca Ultragaz. Nos prximos meses, Wongtschowski definir a estratgia de crescimento para o negcio que acaba de arrematar. As regies Norte e Nordeste sero seu grande desafio. L, a Petrobras manter o direito de uso da marca Ipiranga pelo prazo de cinco anos. Mas nada impede o Ultra de atuar naqueles Estados. A sada poder ser o uso de outra bandeira, como a Atlantic (aquela cujo slogan era Servio Nota 10), herdada da prpria Ipiranga. No um nome envelhecido, que caiu no esquecimento? Wongtschowski no concorda. A experincia com marcas de consumo lhe trouxe lies. A Ultragaz ficou dez anos fora do Rio de Janeiro. Voltamos recentemente e ela continua viva na memria da populao, explica. CAMINHO PARA SER UMA DAS 10 MAIORES DO MUNDO Logo aps o anncio da compra do Grupo Ipiranga, no final da manh do dia 19 de maro, o executivo Jos Carlos Grubisich, presidente da Braskem, circulava eufrico entre jornalistas, analistas e assessores diretos. Nossas aes esto subindo 10%, dizia a

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quem encontrava pela frente. O prego mal havia comeado e, quando foi encerrado, a valorizao dos papis ficou em 11%. Era o atestado de que os investidores haviam aceitado bem (muito bem, alis) o negcio. Afinal (como Grubisich martelou ao longo do dia em diversos encontros) de uma s vez, o faturamento da empresa cresceu 40% e atingiu cerca de US$ 10 bilhes. A gerao de caixa dobrou, para US$ 1,5 bilho. A Braskem desembolsar o equivalente a US$ 1,3 bilho para levar com 60% do brao petroqumico do Ipiranga, com quem dividia o controle da Copesul, a central de matrias-primas do Plo de Triunfo (RS). Nos prximos meses, a Braskem far uma oferta pblica para fechar o capital da Copesul. Ao final desse processo, ficar com 64% da central e a Petrobras com o restante. Mesmo com a compra, a relao entre nossa dvida e a gerao de caixa no se alte-rar e permanecer em 2,7 vezes, diz Grubisich. A compra empurrar a Braskem para mais perto de suas metas. At 2010, a companhia quer figurar entre as dez petroqumicas mais valiosas do mundo. Encontra-se na 12 posio. Alm disso, o negcio tem um sabor especial para Grubisich. Em 2001, ele largou um emprego na Rhodia em Paris e voltou para assumir o comando da recm-criada Braskem, uma fuso da Copene com diversos ativos do grupo Odebrecht. Altamente endividada, cercada de desconfiana e estagnada, poucos acreditavam no sucesso da empreitada. Hoje, a empresa a maior petroqumica da Amrica Latina, exporta quase 25% de sua produo e participa de planos de investimentos superiores a US$ 3 bilhes no Brasil e na Venezuela. No mercado, todos vem o dedo da Grubisich nessa reviravolta. UMA BARREIRA CONTRA A INVASO ESTRANGEIRA Bem que o presidente da Petrobras, Jos Srgio Gabrielli, tentou negar. Mas poucos analistas do setor de petrleo acreditaram que o maior interesse da Petrobras na megatransao de US$ 4 bilhes eram os ativos da Ipiranga. A estatal mirou pelo menos trs outros objetivos.

O primeiro deles era destrinchar o n acionrio na Ipiranga que amarrava qualquer tentativa de expanso do plo petroqumico do Rio Grande do Sul. Outro, fruto do anterior, residia na oportunidade de deslanchar o processo de reestruturao no setor petroqumico. Terceiro: barrar concorrentes estrangeiros, que viam no Ipiranga uma excelente porta de entrada para o mercado brasileiro. Isso levou a Petrobras a colocar na mesa cerca de US$ 1,1 bilho para ficar com 40% da rea petroqumica do Ipiranga e 833 postos da bandeira nas regies Norte, Nordeste e Centro-Oeste. De quebra dividiu em trs partes iguais a refinaria do grupo, de onde so extrados 17 mil litros de petrleo por dia. A importncia da aquisio levou Gabrielli a desembarcar em So Paulo na sexta-feira, 16 de maro, em So Paulo, e mergulhar em interminveis reunies no final de semana na sede da Estter, um pequeno espao num edifcio modernoso na zona sul de So Paulo. Os encontros comeavam logo cedo e se estendiam at a noite. No domingo, o presidente da estatal voltou para o hotel depois da meia-noite. s sete da manh da segunda-feira estava no escritrio dos advogados dos compradores para assinar os contratos. Duas horas depois, dava incio entrevista coletiva para detalhar a transao. Na descrio da operao foi ficando claro o papel da Petrobras no modelo do setor petroqumico: participaes significativas nas centrais de matrias-primas de cada um dos trs polos, deixando o controle para a iniciativa privada. Assim, em Camaari. Assim, ser em Triunfo. Falta o chamado plo do Sudeste, localizado em So Paulo. Ali, a presena estatal na Petroqumica Unio, a central de matrias-primas, diminuta. Poucos duvidam que em breve haver uma reorganizao societria na empresa. A participao da

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Petrobras na aquisio do Ipiranga o sinal verde para essa iniciativa. O ARQUITETO E EMPREITEIRO DA GRANDE TRANSAO Quando decidiu desenhar um modelo que possibilitasse a aquisio do Grupo Ipiranga, o consultor Prcio de Souza, dono da Estter, tinha duas certezas na mente. Primeira: a iniciativa deveria partir dos compradores os vendedores jamais chegariam a um consenso na elaborao de uma proposta. Segunda: deveria haver o que ele chama de motivao estratgica de alguma corporao. Se fosse visto apenas como um negcio de oportunidade, a coisa no avanaria. Dessa forma, aos 43 anos, o paranaense Souza tornou-se arquiteto e empreiteiro do maior negcio do capitalismo brasileiro. Souza concebeu a operao, identificou os interessados e traou a estratgia de articulao entre os trs compradores e as cinco famlias vendedoras. Os astros conjugaram a favor, diz ele, tentando demonstrar humildade, mas sem disfarar uma ponta de orgulho. O passo inicial foi ligar para um antigo conhecido, Fabio Schvartsman, diretor financeiro do Ultra, justamente o grupo onde Souza viu a motivao estratgica. O time comandado por Pedro Wongtschowski recebeu a sondagem de braos abertos. S que o interesse do Ultra no se estendia aos ativos petroqumicos. Quem poderia ser o parceiro? A Petrobras, ansiosa para acabar com a paralisia do plo petroqumico do Sul, aceitou de bate-pronto. Mas a presena da Braskem se imps. A empresa tinha preferncia de compra da participao do Ipiranga na Copesul sem ela o negcio poderia melar. Souza conhecia o Ipiranga por dentro e sabia que o emaranhado societrio poderia atrapalhar os planos. Eram trs empresas que possuam participaes umas nas outras. Alm disso, as cinco famlias tinham fatias diferentes em cada uma delas. Diante desse labirinto, ele resolveu simplificar. Na prtica, o Ultra compraria a totalidade do Ipiranga e, a partir

da, venderia as partes para os dois scios. Faltava o lado vendedor. Souza tinha conscincia de que as discusses se estenderiam exaustivamente entre as cinco famlias, o que levaria as negociaes a um impasse. Ento, procurou o Banco Ptria, envolvido em um trabalho interno no Ipiranga, e avisou. Tenho uma proposta de compra cujo valor ser revelado na sexta-feira, dia 16 de maro, depois do fechamento do mercado de capitais. Esperaremos a resposta apenas at o domingo noite. Mais: a oferta de US$ 4 bilhes era a primeira e a nica. Outra: no haveria due dillegence e a compra se daria com a porteira fechada. Deu certo. Na madrugada de domingo para segunda, Souza foi para casa dormir e o Grupo Ipiranga tinha novos donos. O LEGADO E O FIM DE UMA SOCIEDADE DE DCADAS

Na quinta-feira, 22 de maro, o empresrio Eduardo Eugnio Gouva Vieira apanhou o carro e subiu a Serra de Petrpolis rumo a alguns dias de descanso. Em outras ocasies, ele faria a viagem apenas na sexta-feira noite. Mas a semana fora particularmente especial, uma das mais marcantes de sua vida. No sbado e domingo anteriores, Vieira e representantes de outras quatro famlias passaram noites em claro analisando a proposta de compra do Ipiranga, o gigante fundado em 1933 no RS. A proposta foi excelente, conta ele. Os vendedores embolsaram US$ 1 bilho. Desse total, US$ 730 milhes corresponderam s aes que sustentavam o acordo de acionistas. uma fortuna, mas Vieira ficou dividido. Racionalmente no havia o que fazer. A petroqumica requer escala mundial. Embora o Ipiranga v desaparecer na forma como existe hoje, a marca, os empregos e as instalaes continuaro existindo, diz ele. O trabalho de dcadas no se perdeu. Emocionalmente, porm, ele ainda est digerindo as mudanas. O sobrenome Gouva

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Vieira sempre foi associado ao Ipiranga. Isso se devia intensa militncia de Pedro, pai de Eduardo Eugnio, no setor. Um trao que Eduardo carrega consigo. Hoje, ele presidente da Firjan, a federao das indstrias do Rio. Em suas veias, porm, corre o sangue da qumica. Scio de duas companhias do setor, ele busca novas oportunidades. No ano passado, montou um grupo de investidores para disputar a Light.

FONTE: ISTO DINHEIRO. ABRIL DE 2007

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9. ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento Estratgico diz respeito s implicaes futuras, fruto de decises estabelecidas no presente.

Na tentativa das organizaes em se adaptarem s mudanas ambientais via aes e determinaes estratgicas, o planejamento estratgico representa uma ferramenta determinante para o gestor organizacional. Possibilitando a estes gestores diretrizes norteadoras, de modo prepar-los s incertezas e condies ambientais (mercadolgicas, concorrncias, econmicas, tecnolgicas etc..) do amanh, atravs da adoo de tcnicas e processos administrativos que permitam o planejamento de seu futuro, a elaborao de objetivos, estratgias, mtodos e aes. Nesse sentido, o planejamento estratgico significa o ponto de partida na administrao estratgica das organizaes, independentemente de seus tamanhos e tipos. Esse planejamento tem como propsito adotar medidas decisivas e resultados na conduo de atitudes pr-ativas na gesto das organizaes. A dcada de 70 viu a divulgao de milhares de artigos, em publicaes acadmicas e na imprensa de negcios, que exaltavam as virtudes do "planejamento estratgico" formal. Em certo sentido, esse fato foi um enorme sucesso, pois implantou nas mentes dos gerentes, em todas as partes, uma espcie de imperativo a respeito do processo: que era moderno e progressivo e os gerentes deveriam querer ter mais tempo para dedicar a ele. As mensagens centrais da escola de planejamento sintonizavam perfeitamente com toda a tendncia em ensino de Administrao e com a prtica empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento formal, anlise formal, muitos nmeros. A estratgia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratgico com acesso direto ao executivo principal. A apario da "administrao estratgica" como campo oficial para cursos e conferncias coroava toda essa atividade. Na verdade, a escola de planejamento originou-se ao mesmo tempo que a escola de design; seu livro mais influente, Corporate Strategy, de H. Igor Ansoff, foi publicado em 1965, o mesmo ano da publicao do livro do grupo de Harvard. Mas os destinos desta escola seguiram um caminho bem diferente. Embora tenha crescido at alcanar um enorme impacto sobre a prtica da Administrao Estratgica nos anos 70, vrios reveses prejudicaram-na enormemente. Hoje, embora no esteja ausente, ela uma plida sombra da sua influncia anterior. O problema foi que esta literatura de planejamento estratgico cresceu de forma acentuada. Um conjunto de idias, enraizado no modelo bsico da escola de design, foi repetido nesta literatura em uma variedade infindvel. Os entusiastas do planejamento, quando no estavam propagando essas idias, pregavam a necessidade das organizaes se engajarem no planejamento como uma espcie de
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imperativo ou alertavam para as "armadilhas" que os impediam de faz-lo - acima de tudo, os altos dirigentes no estariam dando ao planejamento estratgico a ateno que este merecia. Para muitos desses autores, o planejamento tornou-se no apenas uma abordagem formao de estratgia, mas uma virtual religio, a ser pregada com o fervor de missionrios. Ao mesmo tempo, poucas pesquisas eram feitas para descobrir como o planejamento funcionava, na prtica. Peter Lorange, que tentou "levantar as pesquisas de bases empricas sobre os processos de planejamento formal para a estratgia corporativa" (1979:226), citou menos de 30 estudos empricos, muitos dos quais pesquisas por questionrios, feitas para provar que o planejamento compensa. Os poucos estudos em profundidade de planejamento estratgico raramente eram conduzidos por pessoas ligadas a esta escola. Este captulo comea com uma discusso do modelo bsico de planejamento estratgico e, a seguir, traa as premissas-chave da escola de planejamento. Depois de expor alguns dos desenvolvimentos mais recentes.

9.1 MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Existem centenas de modelos diferentes de planejamento estratgico. Todo livro sobre o assunto, bem como toda "butique de estratgia" de consultoria que se respeite, possui um. Porm, a maior parte se reduz s mesmas idias bsicas: tome o modelo SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas, articule cada uma destas com muitas listas de verificao e tcnicas e d ateno especial fixao de objetivos, no incio, e elaborao de oramentos e planos operacionais, no fInal. Neste tpico sero apresentadas algumas metodologias de planejamento estratgico desenvolvidas por : Stoner e Freeman (1999), Vasconcellos Filho (1984) e Oliveira (2004).

9.1.1 Modelo de Planejamento Estratgico de Stoner e Freeman

Segundo os autores desse modelo, o planejamento pode ser condensado em quatro passos bsicos e adaptado a todas as suas atividades e aos nveis organizacionais, conforme o roteiro a seguir:
PASSO 1 estabelecimento dos objetivos PASSO 2 definio da situao atual PASSO 3 determinao das facilidades e das barreiras PASSO 4 preparo de um conjunto de medidas 100

PASSO 5 definio de metas

Figura 1 - Os quatro passos bsicos do planejamento Fonte: Stoner e Freeman (1999, p. 91)

Visando esclarecer a anterior, apresentar-se-o os passos de forma mais descritiva: Passo 1: Estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos. O planejamento tem incio com a definio sobre o que a organizao ou uma subunidade deseja alcanar. A identificao de prioridades e a determinao de seus fins possibilitam uma utilizao eficaz dos recursos. Passo 2: Definir a situao atual, ou seja, analisar at que ponto a organizao est afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus objetivos. Essas informaes so fornecidas por intermdio dos canais de comunicao dentro da organizao e entre suas subunidades. Passo 3: Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar problemas para a organizao no alcance dos seus objetivos. Passo 4: Elaborar um plano ou um conjunto de aes para atingir o(s) objetivo(s). Envolve a determinao de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada para se atingir os objetivos propostos. Passo 5: Este ltimo passo no necessrio se o planejador, aps o exame da situao atual, previr que o plano que j est sendo executado conduzir a organizao ou a subunidade consecuo de seu objetivo. Todavia, faz-se o planejamento se as condies atuais no estejam atingindo os objetivos e satisfazendo as expectativas, sendo necessrio elaborar outro plano.

9.1.2 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE VASCONCELLOS FILHO O autor afirma que a experincia brasileira tem mostrado que a adequao dessa metodologia s caractersticas da organizao um dos fatores que condicionam os resultados do processo. Organizaes que optaram por modelos prontos, contrariando sua cultura, viram-se obrigadas a recomear toda a implantao do planejamento, e com dificuldades maiores devido s resistncias causadas pela imposio ao pessoal interno. Desse modo, o autor revela uma espinha dorsal do processo, que dever ser adaptada s condies peculiares de cada organizao. Essa metodologia composta por dez etapas, como pode ser observada na figura abaixo :

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DEFINIO DO NEGCIO DEFINIO DA MISSO ANLISE DO AMBIENTE ELABORAO DO PLANO CONTINGENCIAL DEFINIO DA FILOSOFIA DE ATUAO DEFINIO DAS POLTICAS DEFINIO DOS OBJETIVOS E METAS FORMULAO DE ESTRATGIAS CHECAGEM DA CONSISTNCIA DO PLANO IMPLEMENTAO
Figura 2 Etapas para formular o plano estratgico Fonte: Vasconcellos Filho (1984, p. 36)

Na seqncia, eis um detalhamento de tais etapas: 1 etapa Definio do Negcio da Organizao: Refere-se aos limites fsicos e psicolgicos na sua atuao, no sentido de influenciar e ser influenciada pelo ambiente. Trs perguntas so fundamentais para a definio do Negcio da organizao: Qual o negcio? Qual ser o negcio (se nenhum esforo de mudana for feito)? Qual deveria ser o negcio? As respostas vo depender de respostas a outras perguntas: Quem seu cliente? Quem ser o seu cliente? Quem deveria ser o seu cliente? Que abrangncia precisa ter o seu negcio? Onde est seu cliente? Onde estar seu cliente? O que compra seu cliente? O que comprar seu cliente? 2 etapa Definio da Misso da Organizao: a expresso da razo da sua existncia. So diversas as maneiras para se definir a Misso, porm existem alguns pontos comuns que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geogrfico, benefcios demandados X benefcios oferecidos e crenas e valores dos dirigentes. necessrio que a Misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar a Misso da Organizao. 3 etapa Anlise do Ambiente: um processo de constante investigao das foras internas e externas, tanto positivas como negativas, que influenciam a organizao. O autor alega que diversas maneiras podem ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organizao,

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contudo sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificao de ameaas, oportunidades, pontos fortes e fracos. 4 etapa Elaborao do Plano Contingencial: o plano reserva, menos elaborado do que o titular, mas apto a ser usado, caso ocorram mudanas radicais no ambiente. A anlise ambiental, por meio do instrumento Cenrios, oferece organizao uma reviso de situaes futuras e as respectivas probabilidades de ocorrncia de mudanas e confirmao de tendncias. Aps ter estimado a probabilidade de ocorrncia de cada cenrio, a organizao continua com seu processo de planejamento, realizando as prximas etapas, considerando aquele que apresente a maior probabilidade de ocorrncia. Se essa probabilidade no for superior a 85% ou 90%, necessrio elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenrio que est com a segunda maior probabilidade de ocorrncia. 5 etapa Definio da Filosofia de Atuao da Organizao: Conforme Bower (apud VASCONCELLOS FILHO, 1984, p. 53), a Filosofia representa as crenas bsicas que as pessoas da organizao devem ter e pelas quais devem ser dirigidas. Tais crenas traduzem os princpios que orientam sua atuao em termos de decises e comportamentos. 6 etapa Definio das Polticas: Ansoff (1983) conceitua Poltica como uma resposta especfica para situaes repetitivas. So necessrias polticas de carter geral e especfico. Geral, para direcionar o comportamento da organizao na sua totalidade; e especfico, no sentido de orientar a atuao de cada uma das reas funcionais. 7 etapa Definio dos Objetivos e Metas: Objetivos so os resultados esperados da Organizao. Consistem em alvos perseguidos por intermdio da canalizao de esforos e recursos, ou, como diz Ansoff (1983), so padres (qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a organizao deseja alcanar. Quando esses padres so quantitativos, chamam-se Metas. 8 etapa Formulao de Estratgias: As estratgias indicaro como cada rea funcional da organizao participar do esforo total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas anteriores. 9 etapa Checagem da Consistncia do Plano Estratgico: Vasconcellos Filho (1984) adverte que, antes de implantar o que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de um plano estratgico: consistncia interna (recursos da organizao, escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionrios, e cultura organizacional); consistncia externa (recursos externos, legislao, concorrentes, distribuidores, planos de governo, conjuntura econmica e poltica);

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riscos envolvidos (econmicos, sociais e polticos); e horizonte de tempo (impactos esperados, recebidos e exercidos, a curto, mdio e longo prazos). 10 etapa Implementao: preciso que este processo se complete com a implantao do que foi planejado. No entanto, vrios executivos questionam sobre como converter planos em aes concretas.

9.1.1.3 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE OLIVEIRA Na percepo de Oliveira (2004), quando se trata da metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico nas organizaes, tm-se duas possibilidades: na primeira, parte-se de onde se quer chegar e depois se estabelece como a empresa se encontra para atingir a situao desejada; na segunda, tem-se a informao como ela est e, posteriormente, fixa-se onde se quer chegar. A metodologia apresentada por Oliveira (2004) est baseada na segunda possibilidade. Certamente, essa metodologia dever ser adaptada realidade interna e ambiental da organizao considerada. Desse modo, o autor apresenta quatro fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico: diagnstico estratgico, misso da organizao, instrumentos prescritivos e quantitativos, e controle e avaliao, as quais sero detalhadas abaixo:

FASE I: DIAGNSTICO ESTRATGICO No diagnstico, determina-se como se est ou onde se est. Esta fase realizada por pessoas representativas das mesmas informaes, que procedem a uma anlise interna e externa. Na anlise interna, procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da organizao. Por pontos fortes, entendem-se as variveis internas e controlveis que proporcionam uma condio favorvel para a organizao, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis externas e incontrolveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Finalmente, pontos neutros consistem em variveis identificadas pela organizao, mas que, no momento, no existem critrios de avaliao para a sua classificao como ponto forte ou fraco. Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da organizao, em princpio, deve-se analisar uma srie de aspectos, entre os quais:

Quanto s funes: consideram-se as grandes funes de uma organizao, como a Funo Marketing, a Funo Finanas, a Funo Produo e a Funo Recursos Humanos. Dentro de cada funo, consideram-se os principais aspectos.

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 Quanto aos aspectos da organizao: pode-se analisar a estrutura organizacional, polticas,

sistemas de informaes gerenciais, normas e procedimentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitao e habilidade dos empregados, domnio do mercado consumidor, dentre outros.

Quanto abrangncia do processo: pode-se examinar a organizao na sua totalidade, ou seja, as reas funcionais, os grupos de indivduos e os indivduos. Quanto ao nvel de controle do sistema pelo administrador: se o mesmo controla a eficincia,
a eficcia e a efetividade organizacional. para anlise dos pontos fortes, fracos e neutros, pode-se considerar, entre outros, a base histrica da organizao, opinies pessoais e de consultores, anlise em literatura e anlise oramentria. Quanto s tcnicas para coleta das informaes, pode-se, tambm, utilizar observao direta, como questionrios, experincia prtica, documentao do sistema, reunies, funcionrios, livros, revistas, consultores indicadores econmicos. Na anlise externa, procura-se verificar as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da organizao e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. Por ameaas, entendem-se as variveis externas e no controlveis pela organizao, que podem criar condies desfavorveis para a mesma. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela organizao que podem criar condio e/ou interesse de usufru-las. O aspecto mais importante do diagnstico estratgico que o resumo das sugestes deve ser tratado de tal forma que prevaleam as idias da organizao e no as individuais, inclusive com suas contradies que, por meio de um debate dirigido, proporciona a concordncia geral.

FASE II: MISSO DA ORGANIZAO Como segunda fase, deve-se estabelecer a misso ou razo de ser da organizao, isto , a determinao de onde a empresa quer ir ou atuar. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao. Portanto, a organizao necessita armazenar todos os dados e as informaes relacionadas aos seus propsitos atuais e futuros. Outro aspecto a ser considerado a postura estratgica da organizao, em outras palavras, como ela se posiciona diante de seu ambiente. A postura estratgica propicia um diagnstico da organizao pelo confronto de seus pontos fortes e fracos, que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaas. Desse modo, a organizao poder adotar uma postura estratgica de sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento.

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Nesta fase que se deve estabelecer as macroestratgias (grandes aes ou caminhos que a organizao vai adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente) e as micropolticas (grandes orientaes que a organizao deve respeitar e que iro facilitar e agilizar as suas aes estratgicas). importante salientar a necessidade do estabelecimento de macroestratgias bsicas, que possibilitaro alterar o rumo da organizao de forma estruturada.

FASE III: INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratgico explicitam o que deve ser feito pela organizao para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro da misso, de acordo com sua postura estratgica, respeitando as macropolticas e as aes estabelecidas pelas macroestratgias. Os instrumentos bsicos so: Objetivo geral: o alvo ou situao que se pretende atingir, determinando para onde a organizao deve dirigir seus esforos. Objetivo funcional: o objetivo intermedirio, que diz respeito s reas funcionais. Desafio: uma quantificao, com prazos definidos, do objetivo funcional estabelecido. Meta: corresponde s etapas quantificadas e com prazos para alcanar os desafios. Estratgia: o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o desafio. importante traar estratgias alternativas para o caso de ser necessria uma mudana de caminho. Geralmente, as estratgias so estabelecidas por rea funcional. Poltica: so orientaes para decises repetitivas. Geralmente so estabelecidas por rea funcional. Plano de ao: a formulao do produto final da utilizao de determinada metodologia. Projeto: o trabalho a ser executado. Consideram-se pontos como a responsabilidade de execuo; resultado esperado com quantificao de benefcios; prazos de execuo preestabelecidos; recursos humanos, financeiros, materiais e equipamento; e reas necessrias envolvidas no seu desenvolvimento. Este o momento mais adequado para a definio da estrutura organizacional, em virtude dos esforos estaro direcionados para os objetivos estabelecidos. Quanto aos instrumentos quantitativos, estes consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio, associadas estrutura organizacional, que sero necessrias para o desenvolvimento dos planos de ao, dos projetos e das atividades previstas. Nesta etapa, deve-se verificar quais so os recursos necessrios e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e as metas.

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FASE IV: CONTROLE E AVALIAO Nesta fase, observa-se como a organizao est indo conforme a situao desejada. Quanto ao controle, ele pode ser definido como a ao necessria para assegurar o cumprimento dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, geralmente, envolve processos de:

Avaliao do desempenho; Comparao do desempenho observado com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; Anlise dos desvios dos mesmos; Ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas; Acompanhamento para avaliar a ao conetiva; e Adio de informaes para desenvolver os futuros ciclos de atividades administrativas.
Nesta fase, deve-se considerar, entre outros, os critrios e parmetros de avaliao, dentro de uma situao adequada de custo-benefcio.

9.2 SELECIONANDO AS HIERARQUIAS

A Figura demonstrada abaixo mostra seus principais componentes, as quatro hierarquias - uma para objetivos, uma para oramentos, uma para estratgias e uma para programas. Uma grande linha est traada no meio, porque essa parece ser a "grande diviso" do planejamento.

De um lado, esto estratgias e programas sob o rtulo planejamento de ao. Elas esto ligadas tomada de decises antes do fato em questo dirigir o comportamento. Do outro lado, esto objetivos e oramentos rotulados controle de desempenho, uma vez que estes so concebidos para avaliar os resultados do comportamento aps o fato.

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No modelo plenamente desenvolvido, os objetivos dirigem a formulao de estratgias as quais, por sua vez, evocam programas, cujos resultados influenciam os oramentos para fins de controle. De um lado para outro, atravs da grande diviso. A pergunta se essas conexes jamais chegaram a ser feitas. Ou ser que o "planejamento estratgico" foi reduzido a uma simples "mastigao de nmeros", no lado do desempenho, e oramento de capital como tomada ad hoc de decises, no lado da ao?

9.3 PREMISSAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO

A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola de design, com exceo de uma e meia. Mas estas fizeram uma grande diferena. Em primeiro lugar, como vimos, o modelo era o mesmo, mas sua execuo era altamente formal- quase mecanicamente programada. O modelo simples e informal da escola do design tornou-se, assim, uma elaborada seqncia de etapas. Subjacente a todo o exerccio, estava a hiptese da mquina: produza cada um dos componentes conforme o especificado, monte-os de acordo com os desenhos e o produto final (estratgia) estar pronto. Em outras palavras, a anlise forneceria a sntese ou, como colocou Jelinek (1979) em seu estudo de planejamento estratgico na Texas Instruments, no qual ela traou um paralelo entre a programao da estratgia pelos planejadores contemporneos e a programao do trabalho na fbrica quase cem anos antes, de Frederick Taylor e seus "peritos em eficincia": a "inovao" pode ser "institucionalizada". Quanto meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como arquiteto da estratgia - em princpio. Mas na prtica, este arquiteto no deveria conceber os planos estratgicos, mas sim aprovlos. Isto porque juntamente com o planejamento vinham os planejadores, os principais participantes do processo de acordo com esta escola. Assim, uma publicao recomendava que os planejadores "envolvessem a alta direo nos pontos-chave, e somente neles". A nfase na decomposio e na formalizao significava que as atividades mais operacionais recebiam a ateno em especial, como vimos, programao e oramento. Em comparao, quase nada era dito a respeito da criao de estratgias. Em conseqncia disso, o planejamento estratgico muitas vezes reduzia-se a um "jogo de nmeros" de controle de desempenho que pouco tinha a ver com estratgia. Para resumir as premissas da escola de planejamento: 1. As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por tcnicas. 2. A responsabilidade por todo o processo est. em princpio. com o executivo principal; na prtica. a responsabilidade pela execuo est com os planejadores. 3. As estratgias surgem prontas deste processo. devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno detalhada a objetivos. oramentos. programas e planos operacionais de vrios tipos.

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9.4 ALGUNS PROGRESSOS RECENTES

Embora grande parte dessa literatura tenha girado em torno dos modelos anteriormente apresentados, tem havido outros progressos - no esprito dessas premissas, mas mais focalizados na aplicao. Discutiremos, brevemente, dois deles - planejamento de cenrios e controle estratgico -, bem como alguns comentrios de um dos autores deste livro, a respeito do papel dos planejadores. (Outros progressos, relativos ao planejamento dos pblicos de interesse e o planejamento da cultura, sero discutidos, respectivamente. nas escolas de poder e cultural.)

9.4.1 PLANEJAMENTO DE CENRIOS O Cenrio, uma "ferramenta" no "arsenal do estrategista", para citar Porter (1985:481), baseia-se na suposio de que, se no se pode prever o futuro. especulando sobre uma variedade de futuros pudesse abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto. O tempo dos planejadores no ilimitado; eles precisam de cenrios suficientes para cobrir as contingncias importantes possveis. mas em quantidade suficientemente pequena para serem gerenciveis (literalmente). Surge, ento, a pergunta do que fazer com eles: apostar no mais provvel ou no mais benfico. resguardar-se, permanecer flexvel. fazer com que um acontea? (Porter, 1985). Surge, tambm, a necessidade de convencer os dirigentes a fazer aquilo que parece melhor com um determinado cenrio, um problema de considervel ateno. Mudar a viso do mundo dos dirigentes mostrou ser "uma tarefa muito mais difcil" que a construo do cenrio. Mas valeu o esforo: Quando o mundo muda, os gerentes precisam de uma viso comum do novo mundo. Caso contrrio, decises estratgicas descentralizadas iro resultar em anarquia gerencial. Os cenrios expressam e comunicam esta viso comum, uma compreenso comum das novas realidades para todas as partes da organizao. Eles tambm abrem perspectivas, de forma que o exerccio inteiro tambm pode ser visto como um estimulante da criatividade, mesmo que nenhum cenrio se aplique perfeitamente. A este respeito, o objetivo da construo de cenrios pode ser descrito, na melhor das hipteses, como o desenvolvimento de planejadores e no o planejamento em si, porque a inteno no de formalizar a criao de estratgias, mas sim melhorar a maneira pela qual os gerentes a fazem. 9.4.2 CONTROLE ESTRATGICO Um assunto de crescente interesse o controle estratgico. O mais bvio aqui o controle da estratgia em si - manter as organizaes nos trilhos estratgicos pretendidos, aquilo que Simon chamou de "viso ciberntica. Na verdade, afirmaremos em nossa crtica que grande parte daquilo que tem sido chamado de planejamento estratgico , na realidade, controle estratgico. Existe tambm a viso do controle estratgico como um meio de revisar e aceitar as estratgias propostas.

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Em seu livro Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Goold e Campbell (1987) tratam o controle estratgico dessa maneira, como um dos trs estilos para criao de estratgias disposio da direo central de uma empresa diversificada: 1. Planejamento estratgico: Aqui, a direo central envolvida em muitas das decises estratgicas chave dos negcios individuais (pelo interesse da corporao como um todo). Este estilo est mais em conformidade com a escola de planejamento, na qual o centro atua como um escritrio organizador para determinar, atravs de cuidadosa anlise, como os recursos sero coordenados e redistribudos entre os negcios. 2. Controle financeiro: Este estilo definido pelo envolvimento mnimo da direo central na formao da estratgia. A responsabilidade devolvida aos negcios da corporao. O centro mantm o controle, principalmente atravs do oramento a curto prazo. 3. Controle estratgico: Este um estilo hbrido, que envolve a autonomia das unidades de negcios e tambm a promoo dos interesses corporativos. A responsabilidade pela estratgia fica com a diviso, mas as estratgias devem ser aprovadas pela direo central. O centro usa "revises de planejamento para testar a lgica, identificar argumentos fracos e encorajar os negcios a elevar a qualidade do seu pensamento estratgico". Uma vez que a direo central aprove um plano e um oramento (com metas financeiras colocadas em um processo separado de oramento), ela monitora o desempenho dos negcios em relao a marcos estratgicos, tais como participao de mercado e oramentos. Goold, Campbell e Alexander (1994) desenvolveram mais recentemente seu trabalho sobre estratgia para negcios mltiplos atravs de uma metfora "paterna": existem diferentes papis dentro da famlia, para o pai (direo central) e os filhos (negcios). claro que as metforas nem sempre so neutras: esta certamente transmite algumas mensagens a respeito do controle de divises pela direo central da corporao. O pai precisa equilibrar conselhos e incentivos com controle e disciplina. Ele tambm precisa reconhecer que os negcios (filhos) mudam e amadurecem com o tempo e que um relacionamento, que pode ter funcionado bem nos primeiros anos, provavelmente precisar ser mudado, medida que eles crescem. Os negcios (filhos) gostam de saber como esto em relao aos pais, inclusive o que ser considerado bom e mau comportamento. O pai tem um papel importante na criao de um ambiente familiar no qual relacionamentos amigveis entre os negcios (filhos) so fomentados e o antagonismo mtuo dissipado.

9.5 OS SETE PECADOS CAPITAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1. A assessoria assumiu o processo. Esta situao surgiu em parte porque os CEOs criaram novos componentes de assessoria para lidar com uma nova funo, em parte porque essa assessoria ocupou um vazio criado pela indiferena da gerncia intermediria em relao a uma nova responsabilidade, e

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em parte devido arrogncia e construo de imprios. Em conseqncia disso, as equipes de planejamento muitas vezes afastaram executivos do processo de desenvolvimento de estratgias, transformando-os em pouco mais que carimbos de borracha... 2. O processo dominou a assessoria. As metodologias do processo tornaram-se cada vez mais elaboradas. A assessoria dava demasiada nfase anlise e nfase insuficiente aos verdadeiros critrios estratgicos. O pensamento estratgico foi igualado ao planejamento estratgico. Jack Welch, presidente do conselho e CEO da GE, descreveu graficamente o resultado: "Os livros fica ram mais grossos, a impresso mais sofisticada, as capas mais duras e os desenhos melhores"... 3. Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para no produzir resultados. A principal falha em concepo estava em negar, ou diminuir, o papel dos executivos que deveriam executar a estratgia. A atitude de muitos foi exemplificada pela resposta irritada de um executivo. "A

matriz escolheu a estratgia - deixe que ela a implemente!" A outra falha de concepo foi a incapacidade para integrar o sistema de planejamento estratgico com o sistema de operaes,
resultando em uma estratgia que no guiava a ao. 4. O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fuses, aquisies e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negcio bsico. Este problema originou-se, em parte, da disposio da poca. Mas tambm resultou do uso inadequado das ferramentas de planejamento... 5. Os processos de planejamento no conseguiram desenvolver opes estratgicas verdadeiras. Planejadores e executivos apressavam-se para adotar a primeira estratgia que "agradasse" (isto , satisfizesse determinadas condies bsicas de forma aceitvel). Eles no faziam nenhum esforo real para buscar ou analisar uma gama de alternativas de estratgias antes de tomar uma deciso. Em conseqncia disso, as empresas freqentemente adotavam estratgias por omisso ao invs de por opo. 6. O planejamento negligenciava os requisitos organizacionais e culturais da estratgia. O processo focalizava, corretamente, o ambiente externo, mas fazia isso em detrimento do ambiente interno que crtico no estgio de implementao. 7. A previso de ponto nico era uma base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturao e incerteza. As empresas ainda tendiam a se basear em previses de ponto nico. O planejamento baseado em cenrios era a exceo, em vez da regra. Planos baseados [na previso de ponto nico] eram cada vez mais vulnerveis a surpresas. Como as hipteses do planejamento definiam um nico futuro, o qual era quase sempre uma variao ou extrapolao de tendncias passadas, havia uma propenso inerente em favor da continuao de uma "estratgia por impulso".

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