PLAN DE NEGOCIOS

GRUPO INMOBILIARIO PROVIDENCIA Autor: Cristin Urrutia Escobar

INTRODUCCIN

Es indiscutible la existencia de gran cantidad de bibliografa proveniente de los Estados Unidos de Norteamrica (USA) que describe el frtil ambiente existente para el desarrollo de nuevos negocios en ese pas. Esa lectura especializada en experiencias emprendedoras, abundante en estadsticas y En ejemplos de xito y de fracaso, es un reflejo de la slida cultura entrepreneur hbilmente desarrollada desde varios flancos: a) Universidades, que no slo incentivan la investigacin en este tema, sino que muchas veces financian proyectos entrepreneur. b) Gobierno, que a travs de iniciativas de ley y de creacin de fondos financieros sientan las bases jurdico-econmicas para el florecimiento de emprendimientos. c) Iniciativa Privada, que institucionalmente ha convertido el hecho de apoyar las iniciativas emprendedoras en un negocio muy lucrativo; hecho que permite obtener beneficios a ambas partes. d) La Cultura, que premia no slo a aqul que tiene xito en llevar a cabo alguna aventura econmica sino que premia a aqul que simplemente se arriesga a emprenderla. Los Gobiernos latinoamericanos son tal vez los que menos aportes hacen a favor del estmulo entrepreneur de su poblacin. Su excusa principal es la falta de recursos econmicos, pero realmente su gran contribucin sera ofrecer un ambiente empresarial transparente a travs de promulgacin de leyes que abaraten el costo y aceleren los tiempos incurridos para emprender un negocio nuevo. La Iniciativa Privada (ya sean grandes empresas que ayuden a fortalecer a sus proveedores y/o clientes para asegurarse una integracin vertical confiable y segura o sean inversores institucionales) se ve seriamente afectada en sus decisiones de apoyo, tanto econmico como en asesoramiento, debido a las condiciones econmicas inestables en el corto plazo y totalmente impredecibles en el mediano y largo plazo.

Dadas las condiciones visiblemente negativas que un emprendedor tiene que enfrentar sera fcil caer en la tentacin de darse por vencido sin ni siquiera haber explorado a fondo una oportunidad. Dado el caso, no estara haciendo este curso. Es realmente posible que un emprendedor con una oportunidad visualizada y analizada, una gran fortaleza interna y una habilidad para conjurar factores externos a su favor supere a las condiciones externas por ms negativas y desalentadoras que ellas sean. Y es esto ltimo lo que da lgica al hecho de analizar el potencial de un proyecto de negocios hoy en Chile: principal objetivo del presente trabajo. Dicho anlisis ser desarrollado formal y sistemticamente siguiendo la metodologa de un Plan de Negocios, a travs de sus etapas: 0) Visualizacin de una Oportunidad: La experiencia de la compra de un departamento que vivimos durante meses mi pareja y yo desde mayo 2010 hasta abril 2011 se convirti en una pesadilla. En esa larga gestin se iba fijando ms en mi mente la idea de que algo no andaba bien en el negocio de las inmobiliarias: la honestidad y transparencia en las gestiones de compra/venta y/o alquiler de inmuebles era un activo escaso en la mayora (y no pocas) de las inmobiliarias contactadas. Podra existir una verdadera oportunidad de negocios: abrir una inmobiliaria con nueva forma de vender propiedades cubriendo las necesidades insatisfechas de los clientes. 1) Validacin de Hiptesis y Anlisis de Otros Factores Las ideas previamente concebidas se vern reafirmadas en algunos aspectos y modificadas en otros a travs de la Investigacin de Mercado: a)encuestas a los clientes potenciales, b) de entrevistas a actuales competidores de la industria inmobiliaria y de c) anlisis estadstico usando diferentes fuentes secundarias (internet, diarios, etc). 2) Anlisis y Planeamiento Estratgicos Se armar un Plan de Marketing que propondr la mejor forma de llevar a cabo el proyecto, definiendo cada detalle estratgico y que posteriormente serdetallado en el plan tctico dentro del Plan Operativo y econometrizado dentro del Plan financiero.

2 LA INDUSTRIA, LA COMPAIA Y EL SERVICIO 2.1 LA INDUSTRIA La principal actividad del sector bajo anlisis es la de ser un agente intermediario (facilitador del vnculo) entre quien desee comprar/alquilar una propiedad y quien desee venderla/alquilarla. El crecimiento o contraccin de una parte importante del mercado inmobiliario nacional (el referido a inmuebles de valores entre 2000 Y 7000 uf) est directamente relacionada con la evolucin de la industria de la construccin (el cual amplia el stock de propiedades) y con el mercado de crditos hipotecarios (el cual facilita la rotacin). Hasta 1995, el sistema de crditos hipotecarios tena un grado de bajo desarrollo, que lo volva ms vulnerable frente a los vaivenes de las fluctuaciones de la economa internacional, como lo fue el efecto tequila. Su posterior desarrollo, tanto por la banca estatal como por parte de los bancos privados, permiti la veloz expansin de los crditos hipotecarios, alentada por la baja de las tasas y la posibilidad por parte de los demandantes de realizar proyecciones a mediano y largo plazo e invertir tanto en viviendas nuevas como en refacciones o inversiones de tipo comercial.
Los planes de vivienda, que en dcadas anteriores se encontraban en gran medida abarcados por las polticas estatales, comienzan a desarrollarse en un mercado tripartito, compuesto por: a) una poltica netamente estatal hacia el sector, b) planes de coparticipacin entre el Estado y sectores privados; y c) un gran desarrollo del sector privado como otorgante de crditos y planificador a largo plazo de la inversin inmobiliaria (Bancos). Superado el ao 2009, donde se percibi una importante desaceleracin en el nivel de prstamos hipotecarios, se presenta una incipiente recuperacin en el ao 2010 anulada casi completamente por la grave crisis de confianza que presenta la Banca Mundial en el presente ao.

Esta desaceleracin tambin la reconoce Agustn Fuenzalida de la Oficina de Propiedades Fuenzalida al declarar al diario La Segunda el 8 de septiembre de 2011:Si consideramos el primer semestre de los aos 2009, 2010 y 2011, el descenso en cantidad de escrituras dauna progresin estimada en una baja entre el 3 y 4% al terminar el ao actual. An as, este fenmeno depresivo no alcanza a las propiedades en cartera bien ubicadas y de precios ajustados a la realidad. Propiedades que sern el target principal del Grupo Inmobiliario Providencia.
2.2 LA COMPAIA. La Inmobiliaria Segn un artculo publicado en ESTRATEGIA con ttulo The Changing Real Estate Industry el 6 de julio de 2011 existen 4 modelos de negocios inmobiliarios que aplican tambin en Chile: Modelo 1: Es el modelo tradicionalmente utilizado, en el que se provee al cliente comprador el contacto con el cliente vendedor, resultando de ese servicio una comisin. La mayora de las inmobiliarias (Fuenzalida, Engel & Volkers, Siena, por mencionar slo algunos) adoptan este modelo de negocio como su negocio base. Modelo 2: Es el modelo relacionado con los portales de internet, 100% virtuales. Est en crecimiento. Todava no llega a ocupar un lugar importante en el nivel de transacciones aunque s ha influido sobre los negocios "brick", ya que cada vez ms negocios tradicionales han abierto portales propios o en asociacin con otras inmobiliarias para mostrar y compartir su oferta. Por ejemplo, RII (Red Inmobiliaria de Internet) Modelo 3: La formacin de redes inmobiliarias no cesa. SOM (Sistema de Ofertas Mltiples), y muchas otras son ejemplos de uniones de facto entre inmobiliarias. Modelo 4. En este modelo las inmobiliarias compran propiedades de los vendedores y las revenden a los compradores. De esta manera reducen costos, papeleo y tiempo, lo que estimula ms transacciones. Este es el caso de Inmobiliaria Korn Propiedades, quien compra propiedades dentro de las 24 hrs.

El Grupo Inmobiliario Providencia , si bien centrar sus operaciones de acuerdo al primer modelo, no descartar utilizar las bondades que ofrece la internet (Modelo 2) ni dejar de asociarse a sistemas existentes de grupo de inmobiliarias para potenciar sus posibilidades de negocios (Modelo 3). Estar centrado en 4 principales fuentes de ingresos: a) Comisin por compra/venta de inmuebles para uso de vivienda b) Comisin por alquiler de inmuebles para uso de vivienda c) Administracin de consorcios d) Comisin por intermediario entre comprador y banco otorgante de crditos hipotecarios. 2.3 EL SERVICIO Una inmobiliaria tradicional sirve como intermediario entre una persona que desee comprar/alquilar y una persona que desee vender/alquilar un inmueble. Tpicamente este tipo de operaciones involucra un proceso de compra denominado de Comportamiento Complejo, el cual define dos aspectos por parte del comprador: 1) un alto involucramiento y 2) una alta distincin entre las diferencias de las alternativas. Este proceso de compra se presenta cuando lo que se adquiere es caro, es infrecuente su adquisicin, riesgoso y que desnuda claramente los gustos del comprador ante la vista de otros. Ante este tipo de comprador, el encargado de la venta, la inmobiliaria, debe entender el proceso de bsqueda de informacin realizada por l; debe conocer sus necesidades y evaluar su comportamiento, lo cual ser realizado a travs de la mejor fuerza de ventas en el mercado. De esta manera, se preocupar por buscar propiedades que sean fcilmente vendibles y que tengan buen margen. Sus esfuerzos estarn centrados en atraer una amplia y calificada oferta de inmuebles; lo cual ser soportado por una ubicacin estratgica de locales dentro de la zona target. La informacin dada al posible cliente no slo ser precisa sino oportuna y honesta, para lo cual se requerir reunir a un conjunto de profesionales que puedan dar asesoramiento de calidad. Y buscar que, gracias al excelente servicio provisto a un costo razonable, ese comprador recomiende al Grupo Inmobiliario Providencia a todo conocido que desee realizar gestiones de ese tipo.

3 INVESTIGACION DE MERCADO Esta es una de las etapas ms importantes y ms difciles en el desarrollo de cualquier Plan de Negocios. Muchas de las siguientes secciones del Plan de Negocios dependen de la investigacin de mercado y del anlisis realizado aqu. La Metodologa de Investigacin empleada se resume en las prximas dos secciones que describen los tipos de informacin utilizados: las fuentes primarias y las fuentes secundarias. Si bien se van a detallar algunas conclusiones obtenidas estudiando cada una de las fuentes, su valor agregado se resume en todo el Plan de Negocios 3.1 Metodologa de Investigacin 3.1.1 Fuentes Primarias Con el propsito de conocer en detalle las caractersticas especficas de la demanda de inmuebles as como la estructura existente de oferta de inmuebles en el rea Metropolitana de Santiago se utilizaron dos fuentes primarias de informacin: la encuesta y la entrevista. 3.1.1.1 Encuesta Inmobiliaria Como parte del Plan de Negocios del Grupo Inmobiliario Providencia , se utiliz la encuesta como principal fuente primaria para conocer y distinguir cuatro aspectos en la demanda: 1) La imagen de las inmobiliarias en el pblico, 2) Las caractersticas ms demandadas de los productos (oferta), 3) Los atributos de las inmobiliarias ms valorados por los clientes y 4) La posibilidad de realizar otras actividades econmicas relacionadas con inmobiliarias. En el caso del planeamiento de una inmobiliaria (y de cualquier negocio) es imprescindible la realizacin de encuestas a los potenciales clientes para, entre otras cosas, reafirmar la existencia de la oportunidad de negocio que originalmente se pens que exista.

Dadas las particulares condiciones en las que se realiz la encuesta, puede tomarse por sentado, sin temor a equivocarse, que el grupo socioeconmico de la muestra (90 encuestas) pertenece en un 100% al grupo ABC1. Dichas condiciones son: Lugares de aplicacin: 1) Ambito Laboral de Empresa Multinacional 2) Alumnos de Postgrado de la Universidad Adolfo Ibaez 3) Ambito Laboral de Banco de 1era Lnea Todos contestaron va correo electrnico. Se es consciente de que la muestra es relativamente pequea para el volumen de negocios del mercado inmobiliario en el rea geogrfica en cuestin. An as, es un buen punto de partida para analizar la que se considera, desde un inicio, una real oportunidad de negocios. Resultados de la Encuesta Inmobiliaria La imagen de las inmobiliarias en el pblico Uno de los resultados del anlisis de las encuestas que ms sorprendieron fue el gran porcentaje de personas cuya ltima experiencia con inmobiliarias fue positiva: 62%. Debido a que la presunta imagen negativa actual de las inmobiliarias es uno de los pilares en que se basa el presente plan de negocios, por lo que se decidi ahondar ms en este punto a dos niveles: 1) Se pregunt a 5 personas encuestadas que contestaron positivamente a esta pregunta ms detalles sobre su experiencia. En el 100% de los casos, ellos sealaron que, si bien ellos tenan una mala imagen en general de las inmobiliarias, haban tenido suerte en su ltima experiencia. Esto seala que pudo existir un error en el diseo de la pregunta y que pudo haber sido formulada de la siguiente manera:

Cul es la imagen que usted tiene de las corredoras de propiedades en general?. Haciendo la pregunta de esa forma, el encuestado no se limit slo a la ltima experiencia. Algunos consideraron como su ltima experiencia slo a la gestin que tuvo xito (la ltima), sin analizar el proceso completo, que bien pudo haber sido problemtico. 2) Se realiz una correlacin entre aquellos que contestaron que su experiencia fue positiva y la cantidad de inmobiliarias promedio que tuvieron que tratar para concretar la operacin, obtenindose un valor de 5 inmobiliarias en promedio. Sin embargo, para aquellos cuya experiencia fue mala este nmero se elev a 12. Esto seala que, si bien su experiencia fue positiva, la bsqueda requiri mucho tiempo y esfuerzo. Por todo lo explicado resulta claro que la hiptesis inicial por la que se origin este Plan de Negocios se convalid a travs de la encuesta realizada. Medios para contactarse en forma efectiva con una Oficina de Propiedades. En la encuesta se ofrecieron 5 opciones para que el encuestado eligiera 3 medios que, de acuerdo a su experiencia o percepcin, sean las ms efectivas. La conclusin obtenida en esta pregunta seala que el pblico utiliza por igual las tradicionales vas de contacto: -Carteles de Venta a la calle -Publicacin en Diarios -Por contacto directo con inmobiliarias de la zona de inters -Por Internet -Por referencia de conocidos Siendo esta ltima la ms mencionada. Internet increblemente todava tiene poco uso para este propsito. Conocimiento de la demanda El objetivo de esta seccin de la encuesta fue conocer las caractersticas de los inmuebles ms deseables por el cliente potencial. Las conclusiones principales son:

a) La prxima gestin que el 55% de los encuestados realizar ser una operacin simultnea de compra/venta, siguindole un 26% de slo compra. La operacin de alquiler slo signific un 12% de la muestra. b) Tambin casi un 55% de los encuestados realizar su gestin inmobiliaria dentro de los prximos dos aos. c) Poco menos del 50% comprar un departamento (nuevo o usado) y un 40% una casa (nueva o usada). El 25% de ellos adquirir una propiedad nueva (casa o departamento). La gran mayora ser para uso de vivienda (92%). El 60% eligi la como lugar de vivienda Providencia, mientras que el 27% eligi Las Condes. d) Casi el 75% eligi inmuebles de 3 a 4 ambientes. Es decir propiedades con valores dentro de un rango de 2000 a 4000 UF. (Departamentos o casas). e) De aquellos que comprarn departamento, casi un 80% desea comprarlo con estacionamiento y bodega, y con gastos comunes que no superen los $200.000. No ms. Principales atributos valorados en una Oficina de Propiedades Los atributos ms valorados por los potenciales clientes se resumen en: I. Calidad del Servicio. Integrado principalmente por: a) buena atencin al cliente, b) rpida gestin (de venta o de bsqueda), c) calidad del asesoramiento y d) oferta variada de propiedades II. Comisin cobrada. Esta variable est a la par de Calidad de Servicio Interesante fue observar la poca importancia dada a la presencia en internet y a la pertenencia de cmaras inmobiliarias oficiales.

Imagen de los administradores de consorcios Cuando se evalu la imagen de los administradores de consorcios el 82% la calific de regular a mala. Otros servicios ofrecidos por el Grupo Inmobiliario Providencia Se evalu la posibilidad de ofrecer un servicio adicional a los clientes compradores de propiedades, tal como la refaccin integral del mismo, llave en mano, con especialistas en el tema. Casi un 60% contratara este servicio en esas condiciones. 3.1.1.2 Entrevistas Personales Con el propsito de conocer la situacin actual del mercado inmobiliario de Santiago directamente de boca de jugadores importantes se realizaron entrevistas a: 1) Arquitecto Mauricio Baros, martillero pblico y corredor inmobiliario, actualmente asociado a la Federacin Internacional de Profesionales Inmobiliarios (FIABCI) y socio de la Inmobiliaria RVC , con actividades en construccin/venta de inmuebles,locaciones, construcciones en Propiedad Horizontal y vertical, administracin de propiedades y promociones de emprendimientos especficos, y al 2) Ingeniero Civil Jorge Garca, gerente de inversiones Flexcenter, uno de los principales jugadores del mercado inmobiliario chileno. A ambos se les pregunt su parecer sobre el futuro del negocio inmobiliario dentro del marco de recesin en el que se encuentra inserto el mercado. Ambos respondieron que, cuidando el mix de propiedades en su cartera (aquellas que han sido menos golpeadas por el fenmeno deflacionario) y siendo selectivos con los recursos humanos con los que cuentan pueden llegar a apalear en parte la baja de transacciones experimentada los ltimos dos aos.

La estructura del negocio de ambas compaas es distinta: RVC tiene foco en emprendimientos urbanos y administracin de propiedades. Cuenta con una sola sucursal en Santiago y tiene todas sus fichas puestas en macro emprendimientos en el mercado a mediano y largo plazo. Flexcenter, por su parte, cuenta con mltiples sucursales en distintos corredores del Gran Santiago, dedicando su rea inmobiliaria exclusivamente a la compra/venta o alquiler de propiedades para uso de vivienda y, a travs de su oficina central se dedica a la compra/venta y alquiler de inmuebles comerciales (oficinas y galpones). Ambos negocios estructuralmente son distintos. RVC tiene una sucursal en Santiago, desde la que centraliza todas las operaciones inmobiliarias, y otra en Valparaso, desde la que centraliza la administracin de condominios y barrios cerrados ubicados en Placeres. Su componente de compra/venta o alquiler de propiedades para uso de vivienda es mucho menor que el de Flexcenter. Su oferta en los diarios es prcticamente inexistente, mientras que el de RVC es prolfica. El Ingeniero Garca ratific la importancia de la existencia de sucursales para penetrar con mayor efectividad en cada uno de los barrios objetivo. Considera que, si bien son ms los costos fijos en que se incurre, estos se ven compensados por el mayor volumen de transacciones realizadas. Cada sucursal tiene un gerente encargado del desempeo de dicho nicho.

Asimismo diferentes artculos de la seccin Clasificados Propiedades de El Mercurio permitieron obtener informacin sobre la estacionalidad de los ltimos 5 aos del mercado inmobiliario. Este fue un dato importante utilizado para armar el Plan de Ventas, mostrado en la seccin 4.4 Por ltimo se hizo uso intensivo de una recopilacin de artculos relacionados con Marketing Aplicado a la Industria de la Construccin (Versin 2011), de la que se extrajeron informacin e ideas vertidas en las secciones 3.2 Perfil del Cliente, 3.3 Tamao de Mercado Negocio Inmobiliario en Capital Federal y en la 5.1 Fuerza de Ventas. Las fuentes secundarias conformaron un fuerte sustento para todas las decisiones expresadas en el Plan de Marketing y Financiero.

3.2 Perfil del Cliente Las siguientes tendencias clave relacionadas con el perfil del cliente estn impactando cada aspecto de la industria inmobiliaria: Nuevas expectativas y demandas por parte de los consumidores Virtualmente existe un "nuevo consumidor", el cual es tcnicamente competente, que tiene acceso a una infinita cantidad de informacin y que demanda ser incluido en el proceso de decisin. Este nuevo consumidor es sensitivo al precio, pero est dispuesto a pagar primas por un servicio de alto valor percibido. Esperan una atencin personalizada, cuidadosa, con excelente atencin y comunicacin fluida y honesta. Adems, debido a consideraciones financieras y escasez de tiempo, este "nuevo consumidor" est eligiendo soluciones globales provenientes de un slo agente que van ms all de la compra o venta de la propiedad. Esto est forzando a los corredores de Propiedades a expandir su base de conocimiento y a ofrecer nuevos y complementarios servicios. La Tecnologa cambia relacin entre agentes y brokers inmobiliarios Debido a la sobreabundancia de informacin inmobiliaria resultado de la aparicin de sitios en internet, muchos consumidores se han visto confundidos. Es una oportunidad para los corredores quienes estn en la posicin de ampliar sus servicios para ayudar a los consumidores a interpretar la informacin bajada de la web. La creciente competencia y la actual situacin econmica comienza a doblegar comisiones Para competir sin ajustar la variable precio, el broker inmobiliario necesita agregar valor a la transaccin ofreciendo servicios extra, tales como asesoramientos de ndole financiera (bsqueda de mejores tasas para crditos hipotecarios) como de ndole arquitectnica (mejores formas y ms baratas de arreglar un departamento). Sin embargo, cada vez ms se observa una flexibilidad al momento de negociar las comisiones, sobre todo en transacciones de propiedades por encima y alrededor de las 5000 UF.

Estas caractersticas definieron, entre otras cosas el ofrecimiento de conexin con bancos de primera lnea para interesados en pedir crditos hipotecarios y el profesionalismo de la lnea de ventas de la empresa.
3.3 Tamao de Mercado - Negocio Inmobiliario en Santiago En la Ciudad de Santiago existen ms de 1000 Oficinas de Propiedades. De ellas poco ms de 700 estn asociadas a alguna asociacin Gremial . Las Oficinas del sector cntrico llegan a realizar aproximadamente un 70 % del total de las transacciones de compra/venta de inmuebles para uso de vivienda en esa circunscripcin. El resto de las transacciones son realizadas directamente por los dueos. Si se considera una comisin promedio del 2% del sistema sobre el monto de la escrituracin se est hablando de un tamao de mercado aproximado a los $100,000,000.00 anuales slo en concepto de intermediacin entre comprador y vendedor de una propiedad. Por dems un mercado muy atractivo, aunque muy atomizado. 3.4 Competencia Este es quiz el punto ms difcil de desarrollar por la diversidad de competidores existentes. Desde ya, el mercado inmobiliario es sumamente atomizado con aproximadamente 10 lderes en la Capital Federal y cientos de pequeos y medianos brokers. Algunas oficinas llegan a promocionarse a travs del sistema de negociar las comisiones, ya que al asociarse distintas oficinas, incrementan el nivel de contactos y, en algunos casos, han bajado las comisiones del 2% al 1,5%.

Este nivel de comisin se ha convertido en una fuerte ventaja competitiva, ya que la mayora de las inmobiliarias cobran un promedio de 2% , lo cual esta establecido en el tiempo sin requerir ms que la propia regulacin de los clientes (la inclusin en el mercado de corredores argentinos han llevado a la sorpresa de algunos clientes a los que se les ha cobrado un 3% al parecer natural en el mercado trasandino). Esto seguramente ha colaborado para que la cartera de propiedades de aquellas oficinas asociadas haya aumentado rpidamente en poco tiempo, logrando vender propiedades no slo del rea de influencia de su ubicacin (sector cntrico), sino de todo el Gran Santiago. En la investigacin estudiada no pudo confirmarse el hecho de que las principales cmaras de inmobiliarias hayan boicoteado el ingreso de estas comisiones en sus organizaciones por el hecho del abaratamiento de los ingresos. Esto en verdad es factible ya que, al hacerlo, estaran logrando que estas oficinas operasen aisladas, con las consecuentes limitaciones para conseguir tanto oferta para sus posibles clientes como demanda para su cartera. Este hecho, de verificarse impactara directamente en la operatoria del nuevo emprendimiento. Sin embargo, esto no va a ser tomado en cuenta para el anlisis econmico debido a que no se tiene la certeza. Logos de algunos de los principales competidores

Hasta ac se ha presentado la plataforma de ideas que van a sustentar las decisiones planteadas en el Plan de Marketing, el Plan Operativo y el Plan Financiero que vienen a continuacin:

3.5 Anlisis FODA Esta es una herramienta de anlisis estratgico que permite sintetizar en una sola matriz las Fortalezas y Debilidades de la estructura entrepreneur que se va a crear. Es una introspeccin de alto valor agregado ya que permite hacer foco en aquellas virtudes para tratar de explotar las ventajas competitivas y adems te permite trabajar en aquellas reas de oportunidad para mejorarlas de tal manera que la competencia no se aproveche de ellas. Por otro lado, el anlisis FODA tambin contempla la situacin externa a la empresa en anlisis: la competencia, aspectos macroeconmicos, proveedores, etc. y te define las Oportunidades y Amenazas a las que se enfrentar el emprendimiento.

4 PLAN DE MARKETING 4.1 Estrategia de Marketing Global Se usar un modelo estratgico y econmico similar al implementado en estos dos ltimos aos por Full House Propiedades, ya que ellos estn utilizando un modelo econmico cuya base est sustentada en la comisin de 1,5% al igual que Grupo Inmobiliario Providencia. A continuacin se presentan los beneficios que el grupo ofrecer a sus clientes:

Beneficios Ofrecidos Comisin 1,5% para el vendedor y el Comprador. Trabaja para un segmento predeterminado. Trabaja en todo el sector Oriente, ofreciendo las mejores propiedades. Ofrece los mejores crditos, en acuerdo con entidades bancarias. Publicita sus inmuebles en los diarios especializados. Brindamos asesoramiento notarial mediante reconocidas Notaras. Servicios personalizados: Brokers personales para cada propiedad, durante todo el proceso de compraventa. Equipamiento: Nuestros brokers estan equipados con computadoras personales y telfonos celulares a su servicio. Seguridad: Clientes registrados en nuestra base de datos. No solicita autorizacin exclusiva de venta. Agenda de visita programadas. Nos encontramos en los principales buscadores de internet. Show room virtual en nuestro centro de atencin al cliente en internet. Administracin de consorcios con los mejores profesionales en el rubro.

La nica gran diferencia con ese emprendimiento ser el nivel de inversin con el que comienza Grupo Inmobiliario Providencia que, aunque se desconoce la inversin inicial realizada por ellos, fue con seguridad mucho mayor a $15.000.000. Este menor nivel de inversin, as como muchos otros parmetros econmicos que sern descritos ms adelante, tratan de reflejar en cierta medida la recesin que vive el mercado desde hace ya ms de 3 aos. Es lgico aclarar que las prestaciones va Internet realizadas por otros casos no sern duplicadas por el Grupo. An as se manejaron parmetros de eficiencia en costos y efectividad en ventas que pueden ser monitoreados con relativa facilidad para neutralizar en parte los negativos efectos exgenos. 4.2 Estrategias de Entrada y Crecimiento -Captacin de Clientes Durante el ao 0 (2011) se abrir la nica sucursal con la que se operar en los subsiguientes cinco aos. Estar ubicada estratgicamente en Providencia. Esto tiene dos motivos: 1) el rea comercial de Providencia es un rea con propiedades muy bien cotizadas y 2) Providencia es un rea geogrfica distinta a la que cubre directamente la competencia analizada, de tal manera que la venta del fondo de comercio a esa inmobiliaria al final de los cinco aos se convierte en una estrategia de salida muy probable y ventajosa como se ver ms adelante. Las estrategias de marketing estarn dirigidas a tres clientes objetivo principalmente: Alumnos y Ex - alumnos de la Universidad Adolfo Ibaez que sern contactados a travs de reiterados e-mails convencionales y electrnicos obtenidos del Libro de los Curriculum Vitae. Dicha fuente tiene la gran ventaja de ser incrementada cada ao con aproximadamente 100 CV nuevos. En su etapa inicial los mailings harn mencin de las principales cualidades del servicio ofrecido por la nueva inmobiliaria as como del hecho de que el proyecto naci como resultado de una tesina de un ex alumno del establecimiento. Esto tiene la intencin de obtener un grado de receptividad y awareness por parte de esta poblacin mayor que si proviniera de alguna fuente desconocida. As, la Universidad Adolfo Ibez, indirectamente ser utilizada como referencia y aval de la calidad y honestidad de la firma.

* Referidos de Alumnos y Ex Alumnos de la Universidad Adolfo Ibaez y * Vecinos e interesados en el rea de Providencia y Las Condes. Se hace la aclaracin que el total de contactos anuales reflejados no necesariamente implica que se haya llevado a buen trmino la gestin. Dicho ndice slo indica el nmero de gestiones que la inmobiliaria manejar activamente durante ese perodo. 4.3 Marca y Posicionamiento Fue elegido Grupo Inmobiliario Providencia como nombre de este emprendimiento ya que sugiere conexin, red, integracin, varios, corporacin, grande. Asimismo infiere que trabaja en toda la comuna. Para conseguir rpidamente candidatos para la compra de los departamentos que se tengan en cartera y rotar la mercadera y para cubrir la zona entera no slo bastar con sugerirlo o inferirlo. Habr que comenzar a tejer redes de contacto con las inmobiliarias lderes de la zona y de la ciudad. Ser necesario formar parte de las principales asociaciones (para lo cual se ha destinado un presupuesto de $50.000 por mes), y por eso la inclusin en este Diplomado organizado por el instituto que es parte del Colegio de Corredores de Propiedades de Chile.
A diferencia de la gran mayora de las inmobiliarias que utilizan el apellido o nombre y apellido del fundador (y normalmente cubren determinada rea geogrfica en funcin de su ubicacin fsica), Grupo Inmobiliaria Providencia buscar consolidarse como un grupo empresario con gran cobertura. Por ello y debido a la inexperiencia en el rubro de quien realiza este Plan de Negocios se deber buscar un Gerente de Sucursal con varios aos de experiencia comprobada en el rubro, conexiones propias y con excelente reputacin y referencias.

4.4 Precios 4.4.1 Comisiones para Compra/Venta y Alquiler El precio ser quiz el factor determinante para que exista un crecimiento rpido. Las comisiones cobradas para operaciones de compra/venta de inmuebles estn por costumbre estipuladas en un 2%. Ser esta la comisin cobrada en primera instancia, pudiendo negociarse hasta llegar a un 1,5%. A excepcin de algunos grupos asociados la comisin utilizada en el mercado inmobiliario no baja del 2%. Esta comisin se cobra tanto al vendedor como al comprador del inmueble. La comisin por la gestin de alquilar un inmueble para vivienda es de mes de arriendo. De nueva cuenta, se cobrar la misma comisin para este propsito: mes de alquiler como comisin. Esta comisin se cobra tanto al locatario como al locador. Aqu es importante hacer la siguiente aclaracin: es de uso frecuente en el mercado inmobiliario que entre inmobiliarias se compartan comisiones cuando una de ellas tena en su cartera la propiedad para venta/alquiler y la otra consigui al posible comprador/locador(Corredores asociados o referidos). Las proyecciones de venta incluyen ambos fenmenos desde el punto de vista de margen (es obviamente mayor cuando se posee la propiedad en cartera y adems se consigue al comprador; es exactamente la mitad cuando se tiene la propiedad en cartera pero otra inmobiliaria consigui al comprador o viceversa). Se aclara adems que, a pesar de la posible baja comisin que se cobrar, no se aceptar cualquier propiedad para conformar la cartera del grupo. Solamente aquellas que sean de fcil y rpida colocacin con el propsito de no incurrir en operaciones que ofrezcan margen negativo. Esto forma parte del posicionamiento que se quiere lograr. No porque se ofrezca un precio barato se va a aceptar cualquier cliente.

4.4.2 Comisiones y Tarifas de Otros Servicios Un servicio adicional que el grupo ofrecer es la conexin a clientes con Bancosde Primera Lnea para que puedan obtener, a tasa preferencial, un crdito hipotecario. El valor que se cobra al Banco asociado ser del 1% del monto del prstamo otorgado al cliente. Y por ltimo, a inicios del Ao 1 (2012), cuando ya haya conocido con profundidad el mercado inmobiliario, el grupo comenzar a ofrecer el servicio de administracin de condominios. Para eso se realizar primeramente el Diplomado en el Instituto Inmobiliario, y se considerar un ingreso promedio por conceptos de administracin de edificios de $150.000 por mes por condominio. Se trata de edificios cuyos gastos comunes rondan los $150,000 mensuales.
4.5 Ventas Estimadas Antes de presentar la facturacin anual por tipo de servicio prestado (tanto en $ como en unidades), es imprescindible que se muestreuna radiografa de las propiedades que se van a comercializar/alquilar, ya que la facturacin est en funcin del valor de la propiedad vendida o del alquiler cobrado. Para esto hay que estudiar los valores promedio por ao de los departamentos vendidos. Para efectos del mecanismo de la venta de una propiedad, se toma un promedio de 5 meses entre el tiempo en que se firm el contrato de venta con el propietario y el tiempo en que se efectu la venta. Para propsitos de la bsqueda de propiedad se toma un promedio de 4 meses. Por ltimo, para alquiler se considera un tiempo de 3 meses entre el requerimiento y la firma del contrato de alquiler con el locatario.

4.6 Punto de Venta La oficina ubicada en Providencia deber estar ubicada en una zona cntrica, sobre avenida principal (por ejemplo Manuel Montt, Los Leones o Pedro de Valdivia) y a la calle. Debido a que se va a desarrollar en ese nico lugar toda la gestin de venta durante todo el periodo analizado (5 aos). Deber ser grande y funcional, de aproximadamente 70 m2, con frente amplio y buen acceso y visibilidad. Estar abierto el local de lunes a sbado de 10.00 a 19.00 ininterrumpidamente. Se consider un presupuesto mensual para alquiler y expensas de $1,500.000. Adems de $500,000 para gastos mobiliarios para su puesta a punto (decoracin e infraestructura). Para equipos de computacin se consideraron $600,000 iniciales y el mismo importe anual para el mantenimiento de los equipos existentes y adquisicin de nuevos. Para llevar a cabo una control de gestin integral as como el seguimiento de clientes se contempla la adquisicin de un sistema para ese fin por un monto de $250.000. 4.7 Constitucin Inicio de Actividades La bsqueda de un socio para reunir el capital inicial requerido de $15.000.000 es ineludible. La forma ms conveniente para constituir al grupo es a travs de una figura Societaria de Responsabilidad Limitada. Dichos trmites de constitucin tienen un costo aproximado de $500.000 y tarda aproximadamente 3 meses en concretarse. 4.8 Internet y Otros Medios de Contactacin Se ha contemplado un presupuesto para este fin de $300.000. Sin embargo, dada la poca relevancia que el pblico ha manifestado darle a la Internet para propsitos de gestiones inmobiliarias resulta poco atractiva la inversin en este rubro y ms an cuando la intencin es hacer, al final del 5to ao, gestiones de venta de la empresa con algn corredor asociado quien cuente con una estructura en la web muy desarrollada. Ese dinero se destinara entonces a la contactacin de los clientes potenciales ya mencionados a travs de correo electrnico, de invitaciones va correo tradicional, al diseo e impresin de folletera y as como a publicidad en medios de la zona de influencia( diarios e internet). Para esto ltimo se contempl $300,000 adicionales para publicar en revistas tales como Vivienda y Decoracin y otras del mismo rubro. Hasta ac se han presentado las polticas de marketing estratgicas que van a regir el negocio en su totalidad y la forma en cmo se piensa abordar el concepto de negocio que, si bien no es novedoso, trata de cubrir una demanda insatisfecha en otra regin de la ciudad distinta a la de la competencia directa.

A continuacin se presentan temas ms operativos y del da a da del negocio que hacen de la gestin de control de costos y de comercializacin puntos crticos para no slo el crecimiento del negocio sino para su subsistencia. 5 PLAN OPERATIVO 5.1 Fuerza de Ventas Este aspecto del Plan de Marketing es uno de los ms importantes diferenciadores de la competencia existente, ya que es un factor del negocio al que no se le presta la necesaria atencin. Todo parece indicar que el mercado inmobiliario es distinto del resto de los mercados nacionales. En momentos de crisis, como el actual, todas las empresas comerciales, en su afn de obtener rentabilidad y valor para sus accionistas, eligen las mejores estrategias para seducir al probable comprador. Y entre las herramientas ms destacadas para atraerlo y retenerlo, la mayora de ellas repiten hasta el cansancio su hipottica y supuesta vocacin de servicio, que es casi una puerta de entrada al corazn del cliente. En el proceso de muestra de alguna propiedad nueva se verifica la casi inexistencia de ofrecimientos de cortesa. No est contemplado que a los clientes potenciales haya que brindarles facilidades. As, el potencial comprador que decide hacer la visita durante los fines de semana, que es cuando tiene ms tiempo disponible, se encuentra con otros interesados. Y debe esperar en un recibidor, muchas veces de pie. Es improbable adems que si alguien se acerca con inters a una inmobiliaria o a un edificio nuevo o en construccin, lo atienda una persona con uniforme e identificacin del desarrollador o la inmobiliaria. Esto va en detrimento de la consolidacin de una imagen de marca y del posicionamiento en el mercado de la empresa, ya que es importante que el comprador la perciba como un producto de alta calidad.

Altos estndares para la buena imagen de un vendedor significan la entrega de tarjetas personales con logo de la inmobiliaria, la actitud general, presencia y cantidad de personas disponibles. Asimismo y no menos importante es la argumentacin empleada para la venta que sealan adecuado conocimiento del producto, de la empresa, las ventajas y beneficios de la propiedad as como la veracidad de la informacin suministrada. Los vendedores tienen que ser asesores y no simples mostradores, con un manejo adecuado de la informacin sobre caractersticas edilicias, manejo financiero y conocimientos de la competencia. Es lgico pensar que, para poder ingresar a este rubro con el pi derecho desde cero, se debe considerar hacer un reclutamiento de los mejores vendedores del mercado. Seducirlos con comisiones por venta ms altas de la que obtienen de sus actuales empleadores, crear mecanismos de fidelizacin que permitan establecer un ambiente de trabajo desafiante y digno para ellos. Con el cual se sientan identificados y proyecten sus carreras a largo plazo. 5.2 COSTOS OPERATIVOS 5.2.1 Costos de Servicios Ofrecidos Este rubro es el equivalente a costos variables. En l se encuentran dos grandes rubros: 1) esfuerzo de ventas por personas (vendedores o guardistas) y 2) esfuerzo de ventas por publicidad (cartelera y diarios). En estado estable, este rubro llega a representar un 60% del total de los costos operativos. El costo del esfuerzo de ventas por personas es un reflejo de la importancia que el grupo le da a la figura de vendedor o asesor. Los vendedores poseen un salario fijo por un valor de $200.000 mensuales y un reconocimiento de $100.000 mensuales por viticos. Sin embargo, el componente variable es el ms importante para ellos, ya que se les recompensa con un 5% del total de la comisin cobrada cuando la venta es de mximo margen (se vende una propiedad de la cartera), con un 4% de la comisin cuando la venta es de margen medio (se vende una propiedad de 3ros a un cliente propio). Con un 3% cuando se alquila una propiedad de la cartera y con un 2% cuando se alquila una propiedad que tiene otra inmobiliaria a un cliente propio). En el ltimo ao se llegan a pagar por concepto de comisiones $1.000.000/mes habiendo 2 asesores. Esto sin incluir su salario fijo.

De esta manera se consiguen atraer y retener a los mejores vendedores del mercado, ya que este paga un promedio de 3% de comisin por ventas. El segundo componente del esfuerzo de ventas por personas consiste en las guardias realizadas los fines de semana. Para ello se contrata gente temporalmente con experiencia, presencia y confianza para mostrar los departamentos. Una guardia de 4 hrs cuesta $15.000 las 4 horas. Se calcula que el 50% de las propiedades en stock (para venta o alquiler) se muestran 4 veces al mes. Por otra parte, el componente individual ms caro resulta ser la publicacin en los diarios de los avisos de venta o alquiler de departamentos. Para resolver este punto se decidi hacer un benchmark con algn primer corredor asociado que desee reducir al mximo sus costos para asi poder bajar el nivel de comisin que cobran y ser un mercado ms atractivo para los clientes.
Y resulta ser que asi se publican solamente en el Diario El Mercurio con una descripcin de solamente 3 lnea cuando el resto publica en 4 o ms lneas. Los departamentos para alquilar solamente sern publicados una vez a la semana (sbados), mientras que los departamentos para la venta sern publicados 3 veces a la semana. El costo por laviso llega a costar entre 7 y 9 mil pesos respectivamente. Asimismo se contempl la instalacin de carteles a aquellos departamentos que dan a la calle, por lo que se consider que el 50% de las propiedades debera tener cartel. La instalacin y desinstalacin cuesta $5.000 por unidad.

5.2.2 Costos de Publicidad y Promociones Ya detallados anteriormente. 5.2.3 Costos Administrativos Adems del alquiler y las expensas del local ya mencionados, se contempla la contratacin de 1 secretaria desde el ao 0 (con un sueldo mensual de $250.000), los honorarios de un contador ($50.000 mensuales), servicios como el telfono y luz y tiles de oficina. Estos ltimos tres items tienen algun componente variable en funcin de las ventas. 5.2.4 Costos de Inicio y Actualizacin Si bien ya se mencionaron en su mayora en los puntos 4.6 y 4.7, slo falta mencionar la manufactura de los carteles ($3000 c/uno y se hicieron 50 unidades en el ao 0 y otras 50 en el ao y 4) honorarios por $200,000 a consultora de RRHH para encontrar al mejor personal. e5.3 MANAGEMENT TEAM Y ORGANIZACION El grupo estar formado por un CEO como cabeza (ser el socio mayoritario). La cabeza visible de la estructura ser el Gerente de Sucursal, quien segn el modelo econmico ser contratado, aunque no se descarta la posibilidad de que pueda ser un socio capitalista que desde el seed project muestre inters e inyecte capital para llevar a cabo este proyecto. La posicin ma ser la de capitalista socio y trabajar en varios frentes: 1)Relacin con bancos de primera lnea para negociar las comisiones por la conexin de crditos hipotecarios, 2) Relacin con diferentes consorcios para ofrecerles los servicios de administracin, 3) Hacerme cargo de las finanzas del proyecto y 4) Velar por la integridad de las personas que conforman el equipo de trabajo, as como de su capacitacin y entrenamiento. El gerente de la sucursal, dado su perfil, decidir sobre las cuestiones operativas y comerciales, pero se mantendr al margen de las finanzas. El tambin har la tarea de tasacin.

En resumen el equipo de trabajo estar conformado por: 1 CEO 1 Gerente de Sucursal 1 Asesor financiero (socio) 1 secretaria 2 asesores (vendedores) 2 administradores de consorcios 5.3.1 Polticas salariales Tanto los asesores como el Gerente de Sucursal tendrn una parte importante de sus ingresos en funcin de los resultados obtenidos. La parte variable de los asesores ya fue explicada en la seccin 5.2.1. El modelo econmico contempla para el Gerente de Sucursal una parte del salario fijo ($500.000/mes) y una parte variable. La diferencia entre la parte variable del gerente respecto de los vendedores (asesores) es que su base ser en relacin a las utilidades y no las ventas, de esta manera, no slo se encargar de vigilar la facturacin sino tambin los costos incurridos. La parte variable ser de un 5% del EBIT. En el 5to ao, el gerente desucursal llega a tener un ingreso mensual de aprox. $1.500.000. 5.4 RIESGOS Uno de los principales riesgos que atraviesa este proyecto es la crtica situacin econmica que se est viviendo actualmente en el mundo en general, lo cual crea incertidumbre e inestabilidad.

1) La amenaza de devaluacin o subida del dolar hace que todo Plan de Negocios est permanentemente cuestionado. De suceder esto, este no sera el nico Plan de Negocios que sera inservible. La probabilidad de este evento flucta constantemente por lo que es imposible considerarlo. 2) El encarecimiento de las tasas de los crditos hipotecarios hara que se retraiga an ms la demanda de inmuebles. 3) Una deflacin hara bajar an ms los mrgenes. 4) En el hipottico caso de que la Justicia obligue a las inmobiliarias a ajustarse a cobrar una comisin por ley fijada significara que una de los principales ventajas competitivas desapareciese. Lo que podra significar dos cosas: que muchas inmobiliarias cierren porque son muy costosas de operar (positivo) pero tambin puede significar que la demanda que originalmente se acerc al Grupo por el bajo costo ya no lo haga ms. 5) Acompaamiento de la competencia a bajar sus comisiones por iniciativa propia que causara el mismo efecto que el descrito en el punto 4. 6) Fallas en las comunicaciones publicitarias que hagan que el pblico target no reaccione segn lo esperado.

El seguimiento permanente de los resultados, la correccin constante de los supuestos realizados en el Business Plan y el tejido de conexiones en el mundo inmobiliario son factores claves para tratar de minimizar estos riesgos.

6 PLAN FINANCIERO Si bien hay que presentar la evolucin del Estado de Resultados y del Flujo de Caja en forma anual, respectivamente, es en el Apndice 4 donde se presenta la informacin mensual y trimestral de los primeros 3 aos. En el ao 0, segn se muestra en el Estado de Resultados mensualizado se va a obtener, por primera vez un resultado positivo en Julio 2012 (siete meses despus del inicio de actividades). Sin embargo, no ser sino hasta febrero del 2013 cuando la utilidad neta acumulada se vuelva positiva. El piso ms bajo del efectivo disponible se observa en Junio del 2012 con un valor de casi $2.500,000. Despus de ah comienza a repuntar fruto de las ventas realizadas. Este negocio tiene la peculiaridad de que prcticamente no utiliza activos y adems las cobranzas son al contado (en efectivo o cheque) en el mismo mes en que se realiza la transaccin, por lo que cuentas a cobrar es un rubro inexistente. Como se defini en el Plan de Marketing, una de las salidas de este negocio ms viables es la venta del fondo de comercio a una oficina asociada. Para este propsito se utiliz el la tcnica de valuacin del Flujo de Caja Descontado con una tasa de corte alta del 20% (dadas las condiciones poco propicias para hacer negocios en este momento), y un crecimiento constante en el horizonte del 1%, obtenindose un valor al final del 5to ao de poco ms de la utilidad neta anual promedio.

7 CONCLUSIONES FINALES Es factible que se hayan omitido, inconscientemente o por desconocimiento, muchos elementos de anlisis, tanto operativos como financieros que puedan modificar los resultados presentados. Es muy factible tambin que de haber tenido los mismos elementos de investigacin que se tuvieron a mano, otra persona hubiera tomado una decisin distinta a la que se present en este trabajo. Pero es innegable, y lo refleja la investigacin de mercado realizada, que existe y existir una gran cantidad de personas con necesidad o posibilidad de realizar una de las compras ms importantes en sus vidas y, al hacerlo, se enfrentan o enfrentarn a una de las experiencias ms traumticas. Este trabajo tiene como finalidad ltima y principal, a travs del desarrollo de un plan de negocios para una oportunidad visualizada, darle al lector una alternativa real y confiable al momento de realizar alguna gestin inmobiliaria. El Grupo Inmobiliario Providencia trabajar para que el cliente pueda adquirir o vender una buena propiedad a un precio conveniente, en el menor tiempo posible, y sobre todo, convencido de que esa fue la mejor eleccin que pudo haber realizado y que nadie ms pudo habrsela ofrecido. Su rea de influencia no ser el barrio donde tiene asiento, sino ser toda la Capital , diferencia importante respecto de muchas oficinas de la competencia, quienes por lo general publican que su rea de influencia ser una zona geogrfica predeterminada. Al mismo tiempo, el trato al cliente ser clido, amable, personal y sobre todo profesional, simulando el trato que daba el carnicero de barrio a su clientela (fraterno y de confianza) pero no olvidando que el cliente no va a gastar $5.000 en un kilo de carne, sino que va a gastar todos sus ahorros y los de su seora y, seguramente se va a endeudar por diez aos para adquirir la casa de sus sueos. La competencia, en cambio refleja una imagen fra, calculadora e impersonal, donde la computadora es el vendedor principal y lo que importa es la venta rpida (como un McDonalds). Mucha eficiencia, tal vez, pocacordialidad e identificacin con sus clientes, seguro.

A continuacin se har referencia a tres aspectos fundamentales: 1) Los temas que pudieron ser explorados ms profundamente Uno de los puntos que pudo haberse ampliado un poco ms en la tesina es la forma de realizar alianzas estratgicas con diferentes inmobiliarias lderes de los principales barrios de Santiago. Estas sern fundamentales para poder cubrir el "scope" geogrfico. 2) Los caminos que se exploraron pero fueron desechados Tambin se evalu la alternativa de, en lugar de armar alianzas estratgicas (que de hecho en el mercado existen muchas alianzas a travs de redes inmobiliarias como forma de ampliar el espectro de accin), armar un modelo de negocios que comenzara sus operaciones con una sucursal y una vez que la curva de experiencia se estabilizara, se procediera a la adquisicin de inmobiliarias locales lderes en diferentes barrios de Santiago. Dadas las condiciones econmicas existentes actualmente, esto seguramente hubiera sido ms atractivo econmicamente pero menos realista que la decisin tomada finalmente, dadas las condiciones econmicas imperantes. 3) La decisin que no pudo ser modificada dadas los atributos elegidos de posicionamiento de marca. En relacin con el proyecto presentado puede decirse que eran mltiples los caminos que podan seguirse en funcin de la hiptesis presentada en la Introduccin. Sin embargo, haba una sola variable que deba ser fijada si se quera transmitir honestidad y transparencia en las gestiones del Grupo Inmobiliaria Providencia y, esta era la comisin cobrada por una gestin de compra/venta realizada.

Esto es as porque, como se mencion en el trabajo, ese valor est autoregulado por el mercado. Y esto el pblico lo conoce. Y de ninguna manera poda basarse el plan de comunicaciones en estos dos atributos (adems de eficiencia, rapidez y asesoramiento profesional) si se cobraba una comisin ms alta. De esta manera, este valor de comisin rebajado (1,5%) obliga a realizar gestiones eficientes de costos dado el margen reducido con el que se trabaja. Es de inters personal redondear las ideas presentadas en la Introduccin. Porque ah se describi el entorno que puede afectar al entrepreneur (Gobierno, Universidades, Iniciativa Privada, Cultura); se ha habl tambin de la forma en cmo tiene que ordenar sus ideas y cmo tiene que sustentarlas para convencerse a s mismo y a quien decida unrsele en su proyecto. Pero no se mencion nada acerca de los factores de xito reconocidos que, al momento de la implementacin del nuevo negocio, van a definir si se llega a buen puerto o no. A continuacin se presentan algunos factores de xito ms comunes para alcanzar el xito en un emprendimiento entrepreneur presentados por Griffin en su libro: 1) Trabajo Duro, Focalizacin y Dedicacin El entrepreneur debe tener un gran deseo de trabajar en forma independiente y estar dispuesto a invertir largas horas para alcanzar el xito. Entrepreneurs exitosos tienden a ser razonables tomadores de riesgo, tienen autoconfianza, son duros trabajadores, se ponen metas y son innovadores. Adems se dedican no slo a los grandes objetivos sino que tambin se preocupan por los pequeos detalles.

2) Demanda de Mercado para la Produccin y/o Servicios Ofrecidos Debe existir una demanda de mercado insatisfecha con lo ofrecido para poder ocupar un lugar importante. O en su defecto debe inventarse o crearse algo nuevo que pueda ser utilizado por el consumidor 3) Gerencia Competente El entrepreneur debe poseer conocimientos base sobre administracin y gerenciamiento. Debe conocer cmo buscar financiamiento, cmo contratar y evaluar empleados. Debe conocer sobre control de costos, negociacin de contratos y tomar decisiones difciles. 4) Fuertes Sistemas de Control Pequeos negocios pueden arruinarse por dbiles controles. Control sobre nventarios, calidad de productos, cobranza, control de gestin en general. 5) Capitalizacin Suficiente Una regla general indica que un entrepreneur debera tener suficientes ahorros personales como para vivir por al menos un ao sin tener ingresos provenientes del negocio. 6) Suerte Siempre es bienvenida.