XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

APLICAO DO JUST IN TIME UMA INDSTRIA DE CONFECO: ESTUDO DE CASO NUMA ORGANIZAO NORTE-RIOGRANDENSE
Lorena de Pinho Pessoa Santiago (UFPB) lorena_pessoa@yahoo.com.br Nivea Marcela Marques Nascimento Macedo (UFPB) niveamarcela@ig.com.br Antnio de Mello Villar (UFPB) avillar@producao.ct.ufpb.br

O presente artigo tem por objetivo promover uma anlise da aplicao dos princpios da filosofia Just in Time numa indstria de confeco no estado do Rio Grande do Norte. Observa-se que o setor txtil e de confeco mostra-se como um segmeento em ascenso, dada a previso de crescimento para o setor em 2008. A competitividade e a busca por meios de produo menos onerosos e mais adequados ao mercado fazem com que as empresas preocupem-se em melhorar seus sistemas produtivos e desempenho organizacional a cada momento. Procurou-se mostrar as caractersticas principais de cada princpio para posteriormente analisar-se o quo de acordo mostra-se a empresa aos mesmos, evidenciando seus aspectos vantajosos e/ou desvantajosos. A metodologia tratou-se de visitas tcnicas empresa, dilogos informais e observao de campo. Conclui-se que a referida organizao mostrou-se adepta parcialmente e totalmente a apenas alguns dos princpios Just in Time. Palavras-chaves: Just in Time, Produo Puxada, Gesto da Produo, PCP, Indstria de Confeco

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

1. Introduo O objetivo deste artigo , atravs de um estudo de caso, analisar a gesto da produo puxada numa indstria de confeco, corroborando suas vantagens ou desvantagens para este setor, fazendo uso para isso, da anlise dos conceitos de JIT e produo puxada. Mas o que produo puxada? Esta noo pode melhor ser caracterizada como um sistema de medidas e mtodos que, quando trabalhados todos juntos tm o potencial para provocar uma rapidez e diminuio de recursos e ento um estado particularmente competitivo na organizao, no s no processo de fabricao, diviso, mas ao longo da companhia inteira. (WARNECKE, 2005) J o JIT, uma filosofia de origem japonesa datada da dcada de 50 cujos princpios so: Produo puxada e controle Kanban; Reduo do inventrio; Reduo de setups; Qualidade na fonte (Jidoka); Relacionamento com fornecedores; Trabalho em equipe e participao; e Melhoria contnua (BRUUN, MEFFORD, 2004) e que possibilita, dentre outros, contribuir substancialmente para o desempenho operacional da organizao (SHAH, WARD, 2003), vem se popularizando cada vez mais no mundo ocidental, inclusive no Brasil. Dentre outros setores da economia brasileira, essa popularizao acompanhada do uso efetivo da abordagem Just in Time vem se dando em indstrias do setor txtil e de confeco, objetivo de trabalho deste artigo. Na empresa, alvo deste estudo de caso, foi possvel observar a existncia de dois tipos de controle da produo: o empurrado, focado para o abastecimento geral do mercado; e o puxado, focado para o abastecimento de pedidos de lojas clientes. Este artigo se voltar anlise da produo que abastece as lojas clientes, ou seja, parte do processo produtivo que se d de maneira puxada. 2. Reviso da Literatura 2.1 Produo Puxada e Controle Kanban Para Bruun et. al (2003), o conceito de produo puxada, que derivado do Just in Time, sistema de produo desenvolvido por Taichi Ohno na Toyota Motor Company, tem se disseminado por empresas dos mais variados segmentos em todo mundo sob diferentes nomes: Lean Production, Lean Manufacturing, Just-in-Time, Produo Enxuta, Manufatura Enxuta, etc. E caracteriza-se pelo controle do estoque intermedirio (work-in-process - WIP) em uma clula ou linha produo. H diferentes modelos para implantao da produo puxada, dentre os quais se destacam o Just-in-Time/Kanban. Para Crowley (1998), a filosofia bsica do Just in Time reduzir (ou eliminar) ativos e trabalhos desnecessrios no processo. Ou seja, um modelo de produo flexvel que, segundo Cerra & Bonadio (2000), aumenta a racionalizao do processo produtivo, obtida pela participao da mo-de-obra direta e orienta a reduo de custos e a eliminao de qualquer tipo de desperdcio. Um princpio fundamental do JIT Just in Time - est em reduzir ativos ao mnimo, esforando-se para simplificar a produo, fora ser uma poderosa ferramenta para identificar desperdcios e ineficincias ao longo de um processo de produo. (BRUUN, MEFFORD, 2003).

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

Assim, na produo puxada, - advinda do JIT, da o porqu da relao - a meta primria de qualidade de produto e a importncia crtica de empregados e clientes designam-se como uma filosofia de administrao diferencial, onde para Crowley (1998), h apenas dois aspectos do sistema produtivo que so importantes: atividades de converso e fluxos. Informaes e fluxo de materiais so as unidades bsicas de anlise, caracterizadas pelo tempo, custo e valor de produo.A produo puxada designa-se como puxada porque usa metade de tudo que a produo em massa usa metade dos esforos humanos na fbrica, metade dos espaos de fabricao, metade dos investimentos em ferramentas, e metade das horas no processo de engenharia que desenvolve um novo produto na metade do tempo. (CROWLEY, 1998) O processo de fabricao da produo puxada no s um jogo de tcnicas e princpios, mas um ponto de vista novo de produo. Ento, leva-se muito tempo para mudar o modo de pensar das pessoas porque a cultura organizacional tambm dever ser mudada. (Houshmand et.al, 2005) Ento, o JIT uma corrente de aplicao de mtodos para uma produo mais eficiente, limpa e rpida, e a produo puxada coloca-se como uma prtica de muitos desses procedimentos de produo. A empresa que focar estas caractersticas de produo ter que, conforme observado, modificar alguns pensamentos e aes que fazem parte do cotidiano da realizao do trabalho organizacional. Os conceitos e tcnicas como produo em pequenos lotes, setup zero, kanban, reduo do lead time, envolvimento dos trabalhadores, layout celular, entre outras, tm sido as ferramentas utilizadas em menor ou maior grau pelas empresas que adotaram o Just-in-Time e em alguns casos, a produo puxada. Ento, a seguir ser feita uma abordagem de algumas dessas ferramentas:

Fonte: Adaptado de Houshmand, et.al (2005) Figura 1 Utilizao Just in Time

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

2.1.1 Controle Kanbam Esta tcnica controla o incio da produo e o fluxo de materiais, com o objetivo de ter exatamente a quantidade certa de itens, sejam componentes, submontagens ou peas compradas, no lugar e tempo certo. (TAVEIRA, 1997) O Kanbam um sistema de informao que controla harmoniosamente as quantidades de produo em todos os processos. (Cerra & Bonadio, 2000) A funo do KANBAN nada mais do que controlar a produo a nvel de cho-de-fbrica no ambiente Just in Time, direcionando os materiais justo a tempo para as estaes de trabalho no processo de fabricao e passando informaes sobre o que e quanto produzir. Antes do uso do kanban, necessria a aplicao prvia de um conjunto de tcnicas junto aos processos de manufatura. Estas tcnicas incluem mudanas nas reas de projeto de produto, engenharia de processo, engenharia da qualidade, arranjo fsico de instalaes, gerenciamento da produo, marketing e vendas; com isso, v-se que para uma implantao bem sucedida do kanban, necessria a utilizao das outras tcnicas e ferramentas, notando-se claramente a posio do kanban dentro do contexto do sistema geral de produo. 2.2 Reduo do Inventrio A produo puxada um sistema de manufatura integrado que pretende maximizar a utilizao de capacidade e minimizar os recursos utilizados de uma dada operao no intuito de minimizar a variabilidade do sistema (...) (TREVILLE, 2005) O principal objetivo do JIT reduzir (ou eliminar) recursos de produo ou trabalhos desnecessrios do processo produtivo. (CROWLEY, 1998) Observa-se que o JIT procura simplificar o processo, para que o mesmo seja feito mais rpido e de acordo com o momento de requisio de um produto pela demanda. Assim, os lotes fabricados diminuem, diminuindo tambm a quantidade de recursos, processos e tempo utilizado para produzir. 2.3 Diminuio dos Setups Para se ter uma ampla variedade de produtos e, ao mesmo tempo, no ter estoques excessivos, os tempos de setup devem ser necessariamente bem pequenos. Caractersticas essas, que esto de acordo com a filosofia Just-in-Time. Para poder disponibilizar a customizao de massa de um servio ou produto, a cadeia de produo deve ser muito rpida e responsiva. Isto requer organizaes rpidas para produo e tempos de resposta de ordens adequados para todos os itens de produo. (BRUUN; MEFFORD, 2003) O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de produo. Com isso, o layout funcional passa a dar lugar ao processo que marca a produo puxada: um fluxo unitrio de produo, onde os estoques entre os processos so eliminados, garantindo com isso, a eliminao das perdas por estoque, perdas por espera e conseqente reduo do lead time de produo. Duas condies prvias para implementar a programao puxada so reduzir o tamanho das classificaes dos grupos de produo e fabricar lotes menores. (AHLSTROM, 1998) Assim, a reduo dos tempos de setups colocam-se como fontes de maior rapidez no processo de produo, aumentando o feedback das atividades ordens e melhorando as atividades

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

das clulas de manufatura compostas dos diversos processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos. Para Brunn, et.al (2003) como lote e tamanhos de ordem requerem uma coordenao mais ntima de horrios de produo, empresas sero foradas a desenvolver mais rapidamente e mais modos eficientes de montar layouts, processos produtivos, disposio de produtos e ordens de entrega a clientes. Os tempos de setup colocam-se assim como o diferencial tanto em relao corrida para satisfao da demanda (com produtos fabricados mais rapidamente e com menor probabilidade de obsolescncia) como para otimizao dos processos de produo (menor tempo de espera de ordens, por exemplo). 2.4 Qualidade na fonte (Jidoka) Uma caracterstica do jidoka que faz efetivo este processo o evidenciamento de deficincias de qualidade de forma que todos os funcionrios estejam atentos a eles e interajam para sua resoluo. (BRUUN; MEFFORD, 2003) A idia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina interrompe o processamento ou o operador pra a linha de produo, imediatamente o problema torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua superviso. Isto desencadeia um esforo conjunto para identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e conseqentemente reduzindo as paradas da linha. (WOMACK, 1996) De acordo com Brunn et al. a autoridade de parar o processo um mtodo comum para realizar jidoka. A idia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. (GHINATO, 1996) 2.5 Relacionamento com Fornecedores Segundo o enfoque da filosofia JIT, mais trabalhos devem ser subcontratados de fornecedores especialistas; as relaes devem ser de longo prazo envolvendo uma pequena quantidade de fornecedores por item, muitas vezes apenas um; o envolvimento deve iniciar-se j a partir do projeto do produto e uma monitorao constante sobre a qualidade e pontualidade das entregas deve acompanhar a produo, permitindo o trabalho eficiente com mnimos estoques e custos. A nfase no aspecto "preo cotado" deve ser substituda pela garantia na qualidade e pontualidade das entregas em pequenos lotes, tornando real o uso do termo JIT (justo-notempo) interna e externamente. (TUBINO, CUNHA, 1995) H uma constante interao com os fornecedores, visto que a produo puxada e dar-se de forma a eliminar atividades improdutivas, melhoramento contnuo, junto a lotes pequenos fabricados. 2.6 Eliminao do desperdcio e Melhoria Contnua O princpio mais distintivo de produo puxada a perseguio inexorvel da eliminao do desperdcio: tudo o que no acrescente valor ao produto. A mais importante fonte de desperdcio o processo de trabalho em si. A forma de trabalhar-em-progresso especialmente esbanjadora quando esconde problemas ou no os soluciona de forma adequada. (AHLSTROM, 1998)

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

Dessa forma, no JIT, o processo produtivo dispoem os produtos de forma a simplificar a produo, procurando eliminar as atividades que no agregam valor ao produto ou que colocam os custos operacionais de uma atividade maiores do que poderiam ser. A eliminao de desperdcio pode dar-se especialmente e tambm pela construo de um novo layout, observando que as clulas de produo podem colocar-se nas proximidades umas das outras para aquelas famlias de produtos semelhantes. A melhoria contnua envolve a reunio dos operadores em torno dos procedimentos produtivos no intuito de aperfeioar o processo industrial. (Ahlstrom, 1998) Com isso, notase uma juno de observao de erros, pesquisa de novas tecnologias de produto, atualizao das preferncias dos clientes e principalmente, o quanto do produto ou mesmo servio pode ser reformados de modo a estar de acordo com menores custos e maior viabilidade de recursos de produo. 2.6.1 Zero defeitos O princpio de zero defeitos inclui as prticas para que se atinja produtos de qualidade na produo puxada. (AHLSTROM, 1998) Uma caracterstica saliente de um sistema de produo puxado a preocupao dedicada ao controle de qualidade. Garantia de qualidade no JIT a responsabilidade de todos que fazem parte do processo produtivo. Uma meta do trabalho por qualidade est relacionado ao alcance de um grau mais alto de capacidade de processo e controle. Qualidade paradoxalmente uma condio prvia para o sistema de produo e um subproduto de um prspero projeto e fabricao do produto, bem como da correta implementao da produo puxada. 2.7 Trabalho em equipe e autonomia dos funcionrios O sistema de produo JIT pede trabalho em equipe e participao de todos os que compem a empresa para o fazer efetivo. (BRUUN; MEFFORD, 2004) As pessoas que fazem parte do processo de fato tm acesso para muitos conhecimentos cruciais sobre como o processo opera na prtica, e geralmente observado que a participao em desenvolvimento de procedimentos d aos trabalhadores um senso de propriedade, enquanto aumenta a vontade deles/delas para correr o processo como documentado. (TREVILLE, 2005) Em uma produo puxada, responsabilidades de sistema e autoridades so passadas constantemente at os mais baixos nveis da organizao. O nmero de hierarquias funcionais podem ser reduzidos em muitos nveis como uma conseqncia. (Ahlstrom, 1998) Observa-se com isso que, essa caracterstica enfoca o comprometimento, o sentimento de participao e a asceno de um ambiente de juno de idias e de autonomia nas tarefas. Isto, muitas vezes, faz surgir uma maneira cada vez melhor de realizar o trabalho. As expanses do pensamento da produo puxada ao longo da empresa criam um ambiente de experimentao, onde procedimentos de delegao de ordens do espao a procedimentos de estudos de melhoria e opinies h a necessidade de participao efetiva de todos os funcionrios. Uma real transformao com relao produo puxada sobre processos de aprendizagem e experimentao, no s um jogo de projetos. (HOUSHMAND et. al, 2005)

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

Se empresas permitem aos seus empregados usar sua riqueza de dados de forma ativa para trabalhar em conjunto e com outras empresas na cadeia de proviso, como tambm permite uma certa autonomia em seu conjunto de atividades, o resultado das aes superior (por causa de mais larga participao) e muito mais rpido - porque dados e decises podem ser comunicadas mais depressa. (BRUUN; MEFFORD, 2003) Um fato importante que tarefas de superviso so transferidas aos funcionrios por lderes de time, que assumem os papis de supervisores de conselheiros, treinadores, e provedores de apoio, ao invs do desempenho de papis mais tradicionais de chefes, disciplinadores, e doadores de tarefas especficas. (AHLSTROM, 1998) 2.8. Melhoria Contnua (Kaizen) Em um processo onde as atividades so padronizadas torna-se mais fcil enxergar os principais problemas que impedem o bom desempenho das tarefas. Entretanto, sempre imprescindvel que funcionrios e superviso estejam atentos a possveis oportunidades de melhoria ou mudanas no produto para que o mesmo esteja melhor apropriado ao mercado. Kaizen uma conseqncia natural de um conjunto de caractersticas, previamente analisadas: jidoka, kanban, diminuio de setups, trabalho em equipe e participao. A filosofia de produo e pensamento puxado encoraja todos os empregados a procurar modos melhores de realizar continuamente as atividades no intuito de aperfeioar a velocidade, a qualidade e a eficincia. (BRUUN, 2003) A prtica do kaizen depende do contnuo monitoramento dos processos, atravs da utilizao do ciclo de Deming (ciclo PDCA). Este processo desenvolve-se a partir da padronizao da melhor soluo e subseqente melhoria deste padro, garantindo que os pequenos e incrementais ganhos sejam incorporados s prticas operacionais. (GHINATO, 1996) Os conceitos de zero defeitos, embora inacessvel em muitos casos, est motivando a busca pela melhoria adicional que, quase sempre est sendo buscada em muitas empresas que comeam a fazer uso do Just in Time. (BRUUN, 2003) 3. Metodologia A metodologia utilizada na elaborao deste artigo constituiu-se de visita tcnica organizao, dilogo informal com funcionrios diretamente envolvidos com o processo produtivo da empresa e observao direta da realidade da organizao objetivando a confeco do Estudo de Caso posteriormente apresentado, cujo desenvolvimento se deu atravs da seleo de um caso de uma indstria de confeco de grande porte, localizada no estado do Rio Grande do Norte, produtora de mais de 150 mil peas dirias que aplica alguns dos princpios do Just in Time produo puxada - em seus processos produtivos. 4. A aplicao do Just in Time Empresa Como citado anteriormente, na empresa em estudo foi possvel observar a existncia de dois tipos de controle da produo: o empurrado, focado para o abastecimento geral do mercado; e o puxado, focado para o abastecimento de pedidos de lojas clientes. Para o Mercado, controle empurrado, a Gerncia do Produto da empresa faz pesquisas sobre as novas tendncias de moda existentes ao redor do mundo e monta um mostrurio para a prxima coleo. Depois disso, a matria-prima comprada e a produo comea, antes mesmo de estar vendida. Existem representantes da empresa espalhados por todo o pas, que faro as vendas dos produtos do mostrurio.

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

Para as lojas clientes, mais de 90 em todo pas, o controle puxado, baseado na filosofia Just in Time, se d quando os Compradores (cada departamento das lojas clientes tem o seu) fazem os pedidos para o setor de Desenvolvimento de Produto da empresa. A partir dos pedidos, a programao da produo realizada, desde a construo do prottipo da primeira pea, at a produo em grande escala.

Fonte: Os autores Figura 1 Fluxograma

O relacionamento da empresa com seus clientes (Compradores das lojas neste caso) bastantes estreito. Se as vendas de um produto no ocorrem da forma esperada pelos compradores das lojas clientes, esses informam a empresa para que uma tentativa de ajuste demanda seja realizada. Para vendas abaixo do esperado, reduo na produo de determinado artigo, caso contrrio, aumento desta produo. Esta seo do artigo voltar-se- anlise da gesto produo que se d de maneira puxada. Informa-se desde j que nem todos os princpios do Just in Time puderam ser observados nesta organizao. 4.1 Produo Puxada e Controle Kanban A funo da programao e controle da produo puxada na empresa em estudo inicia-se, como dito anteriormente, quando os compradores de cada departamento de lojas clientes fazem os pedidos para o setor de Desenvolvimento de Produto da empresa. A partir desses pedidos, a confeco de um prottipo de cada pea realizada e em seguida aprovao pelos clientes, a programao da produo realizada em escala maior. Ao longo de todo o processo produtivo, que abrange de forma sintetizada os setores de malharia, tinturaria, corte e confeco, o fluxo de produo se d de maneira puxada obedecendo a solicitaes da demanda dos setores posteriores com base principalmente nas informaes contidas no sistema de informao interno da empresa. Dados que relacionam artigos, tipos de malha/tecido, cores, grades (ou numerao) com os estoques fsicos desses produtos intermedirios em cada departamento so subsdios para a programao da produo diria de cada um desses setores. A medida que um determinado setor percebe, atravs do sistema, que o estoque fsico intermedirio que o antecede no suprir a sua programao diria, automaticamente solicitado ao setor anterior um novo abastecimento, que por sua vez realizar o mesmo

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

procedimento. A existncia de Kanbans se d de maneira discreta, existente apenas em um departamento da empresa: o setor de confeco IV, responsvel pela costura de tecidos planos. A produo desses artigos inicia-se quando o PCP envia ordens de fabricao para o setor baseando-se, como dito anteriormente, nas necessidades das lojas clientes. As solicitaes de produo ou as ordens so colocados na seqncia de fabricao no quadro kanban. O quadro dividido de acordo com o artigo a ser produzido. Lotes de diferentes artigos, com tecidos e grades diferentes so separados e confeccionados em clulas de produo diferentes objetivando o aumento da produtividade. 4.2 Reduo do Inventrio A tentativa de reduo do inventrio na empresa se d de duas formas: reduo de matriasprimas e reduo de produtos acabados. A reduo de estoques de produtos intermedirios, tais como malhas/tecidos fabricados ou peas cortadas no se aplica ainda empresa, sendo esta situao considerada um dos grandes problemas para a organizao. A reduo das matrias-primas (fios e malhas/tecidos comprados) se d devido, dentre outras razes, prpria disponibilidade fsica da fbrica. Possuindo uma rea pequena para almoxarifado de matrias-primas e levando-se em considerao uma produo mdia diria de 150 mil peas, o material para um pouco mais que a produo de um dia o mximo que as instalaes da fbrica podem comportar. A reduo dos estoques de produtos acabados se d por uma questo de sobrevivncia. Fios e malhas/tecidos comprados, na maioria das vezes, podem sofrer ajustes que os adequem s tendncias da moda daquele perodo, porm o mesmo no se aplica para produtos j confeccionados. As preferncias do consumidor mudam ao longo do tempo e a empresa precisa reagir com agilidade s tendncias do mercado, disponibilizando o produto no momento certo tendo em vista que para a moda o produto no pode chegar nem antes e nem depois da estao e um produto atrasado signifca para o cliente um produto fora de moda. O contrrio implicaria em estoques de produtos no vendidos forando a empresa a baixar os preos de suas mercadorias ou fazer vendas promocionais para acabar com os estoques, o que afetaria negativamente os seus resultados operacionais. 4.3 Diminuio dos Setups A empresa, estudo deste artigo, inicou sua preocupao com os tempos de preparao das mquinas aps um minucioso estudo que, dentre outros, revelou srios problemas no setor de tinturaria. A existncia de um elevado estoque entre as micro-operaes internas do departamento gerou a hiptese de existncia de gargalos que finalizou por apontar a existncias de altos tempos de setups, alguns superiores a 110 minutos. At certo limite, a existncia de setups nesse setor permitido. Na indstria txtil os tempos de setup so naturalmente altos, dados genricos do que estes nmeros esto em torno de 20% do tempo disponvel para produo. No setor de tinturaria, esses setups se do devido as caractersticas do processo produtivo desenvolvido no setor. Tingir envolve trabalhar com produtos que modificam as cores dos artigos e a limpeza das mquinas entre o tingimento de um lote e outro se faz de grande valia para que corantes no se misturem e as cores dos produtos no se modifiquem, saindo diferente daquela solicitada pelo cliente.

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

Porm, os tempos de limpeza e consequentemente preparao das mquinas encontrados na empresa foram superiores a 20% do tempo disponvel para a produo. Com isso a empresa investiu no desenvolvimento de mtodos que reduzissem esses tempos de setups e obteve com isso, alm da reduo dos tempos de setup em 50%, o aumento da produtividade do setor e a reduo dos estoques intermedirios. 4.4 Qualidade na fonte (Jidoka) Desenvolvimento e Estudo de Malha o setor da fbrica relacionado com o: Controle da Qualidade do fio; Estrutura de Malha; Tipos de Malha; Criao de Prottipo; e Caractersticas Dimensionais dos produtos. Como dito, uma das funes deste setor acompanhar a qualidade do fio, ou seja, acompanhar a qualidade na fonte, e para isso so realizados testes que analisam o ttulo, tenso, resistncia, aparncia do fio, dentre outros testes, utilizando parmetros de qualidade previamente estabelecidos. Essa atividade bem desenvolvida pelo fato de que a maioria dos problemas gerados ao longo da produo tem como base problemas com a qualidade do fio. Fios distintos representam caimentos distintos, capacidade de amassar e retornar a aparncia original diferentes e flexibilidade diversas para as malhas. Devido dificuldade de se controlar todo o fio comprado, criou-se uma rotina de ensaio: Primeiramente so retiradas amostras dos carretis de fio cru vindo dos fornecedores, essas amostras so ento submetidas aos seguintes testes:
Verificao Instrumento Ttulo Aspa Nvel de Toro Torcimetro Resistncia Dinammetro Aparncia Seriplano
Fonte: Os autores Tabela 1 tem de qualidade verificado x Instrumento utilizado

4.5 Relacionamento com fornecedores Sobre o relacionamento com os fornecedores, a empresa em estudo possui uma postura interessante, caracterizada pela busca por relaes de longo prazo, bom relacionamento, e principalmente, pela busca em ser um cliente e no um simples comprador, o que caracteriza um dos princpios da produo puxada. O contato com os forncedores se d quando o setor de Programao e Controle da Produo estabelece as quantidades e tipos e fios necessrios produo e esse pedido de matria-prima ento executado pelo departamento de compras. O relacionamento estreito com os fornecedores, permite que fique acertado que o pedido mensal total no venha a fbrica em um nico lote, e sim, que de forma parcelada, comforme a necessidade da produo, os fios e demais matrias-primas sejam entregues fbrica. Apesar do abastecimento ser feito sempre em grandes lotes, o que gera excessivo gasto com estocagem, j foi citado anteriomente que isso se deve ao fato de se produzir diariamente milhares de peas de roupas, o que demanda excessiva quantidade de matria-prima.

10

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

4.6 Trabalho em equipe e participao A organizao em estudo dentre outras, caracterizada por seu organograma altamente verticalizado, o que sugere muita hierarquizao, pouco comprometimento e muito controle sobre os funcionrios, ausncia de empowerment e consequentemente ausncia de trabalho em equipe e participao. O foco na hierarquia e organograma verticalizado fica claro quando se coloca que, caso uma costureira tenha algo a sugerir ou colaborar para a melhora do processo produtivo, sua idia ter de passar por seu(sua) distribuidora, em seguinda por seu(sua) encarregado(a), por seu(sua) supervisor(a) e por fim, chegar a seu(sua) gerente, que validar, ou no, sua sugesto. A cultura da alta direo fator determinante no estabelecimento como melhor opo a ausncia do empowerment por parte dos funcionrios, acreditando que uma abordagem mais tradicional, focada na verticalizao de funes gera maiores ndices de produtividade e controle no trabalho. 4.7. Melhoria Contnua (Kaizen) Um dos probelmas da qualidade: a qualidade do produto, tem suas causas espalhadas por todo o processo produtivo e excetuando-se os problemas gerados pela m qualidade das matriasprimas, que so corrigidos logo na fonte, os demais problemas so repassados ao setores seguintes, sendo muitas vezes, s verificados, inspecionados, controlados, rejeitados ou descartados no ltimo setor de fabricao: a confeco. Uma das culturas da alta administrao da empresa o no investimento em atividades ligadas a melhoria da qualidade, acreditando que isto gere custos desnecessrios e no solucione os principais problemas de qualidade. Porm o que se percebe nesta organizao a existncia de uma enorme quantidade de refugos, principalmente no setor de confeco, caracterizados por problemas na qualidade que se propagam desde o setor de malharia e tinturaria, passando por problemas no setor de corte e acrescidos aos probelmas de qualidade do prprio setor. Esta cultura da alta direo associada a inexistncia de trabalho em equipe e participao colaboram para que nem direo e nem colaboradores de cho de fbrica se preocupem com a criao de um ciclo PDCA para a qualidade e conseqentemente com a melhoria contnua dos produtos, dos processos produtivos, dos funcionrios e da organizao como um todo. 5. Concluses Concluiu-se com este de caso, que a empresa em estudo no aplica todos os princpios da filosofia Just in Time em seus processos produtivos e, alm disso, viu-se que alguns dos princpios cuja aplicao foi considerada existente, no so aplicados em sua totalidade. Isto ser melhor explanado nos itens a seguir. 5.1 Produo Puxada e Kanban O que pode-se concluir deste item que a empresa apesar de tambm funcionar com produo empurrada, apresenta uma parcela do seu processo produtivo funcionando de maneira puxada, o qual est caracterizado por produo em pequenos lotes (menores que os da produo empurrada), setup reduzido em quase todos os setores, presena de kanbans, ainda que em

11

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

um nico setor, reduo do lead time e layout celular, bem caracterizado nos setores de confeco. Por outro lado, a inexistncia de mquinas simples e pequenas, mapa do fluxo de valor e envolvimento dos trabalhadores no caracterizam a produo puxada na empresa, mas podem ser justificadas devido ao fato da existncia simultnea da produo empurrada na organizao. 5.2 Reduo do Inventrio Levando-se em conta que este princpio do JIT objetiva minimizar os recursos utilizados na produo, conclui-se que a empresa aplica este conceito parcialmente. A tentativa de reduo do inventrio na empresa se d atravs da reduo de matrias-primas e reduo de produtos acabados. Porm, a reduo de estoques de produtos intermedirios no se aplica empresa em estudo. 5.3 Diminuio dos Setups A organizao em estudo tem se preocupado com a reduo dos tempos de preparao de suas mquinas ao longo dos processos produtivos, em especial, com aqueles que apresentam os maiores setups, como o caso, do setor de tinturaria, e por isso, est de acordo com este princpio da filosofia Just in Time. 5.4 Qualidade na fonte (Jidoka) Observando pelo lado da caracterstica do jidoka que diz respeito ao evidenciamento de deficincias de qualidade de forma que todos os funcionrios estejam atentos a eles e interajam para sua resoluo no inco do processo produtivo, ou seja, no recebimento da matria-prima, pode-se concluir que a empresa aplica este princpio pois possui, como j dito anteriormente um setor especfico para a anlise da qualidade de seus inputs. Porm, se visto sob a tica do Jidoka como o impedimento da gerao e propagao de defeitos e eliminao de qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo, conclui-se que este princpio no se aplica a organizao em estudo, pois como dito no item 4.7, os problemas da qualidade do produto tem suas causas espalhadas por todo o processo produtivo e excetuando-se os problemas gerados pela m qualidade das matrias-primas, esses problemas so repassados aos setores seguintes. 5.5 Relacionamento com Fornecedores Como visto na teoria, o relacionamento entre empresas e fornecedores na filosofia Just in Time devem ser relaes de longo prazo envolvendo uma pequena quantidade de fornecedores. Assim, conclui-se que a empresa aplica este princpio tendo em vista, principalmente, a busca por relaes de longo prazo, bom relacionamento, e principalmente, pela busca em ser um cliente e no um simples comprador, como abordado no estudo de caso. 5.6 Trabalho em equipe e participao Como visto na reviso da literatura, uma das caractersticas do JIT e da produo enxuta o repasse de autoridades at os mais baixos nveis da organizao e a reduo do nmero de hierarquias funcionais. Porm, o que se v na prtica , como j citado, um organograma altamente verticalizado, muita hierarquizao, muito controle sobre os funcionrios e ausncia de empowerment. No havendo interesse da alta administrao na mudana desta cultura e to

12

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

pouco do estmulo ao trabalho em equipe e partipao. Logo, conclui-se que a empresa no aplica este princpio. 5.7 Melhoria Contnua No item 2.7, viu-se que imprescindvel para a melhoria contnua que os colaboradores estejam atentos a possveis oportunidades de melhoria. Viu-se tambm que a prtica do kaizen depende do contnuo monitoramento dos processos, atravs da utilizao do ciclo PDCA. Porm, cultura da alta administrao da empresa o no investimento em atividades ligadas a melhoria da qualidade e a inexistncia de trabalho em equipe e participao. Assim, direo e colaboradores no se preocupem com o desenvolvimento de um ciclo PDCA para a qualidade e conseqentemente com a melhoria contnua da organizao como um todo. Conclui-se ento, que este princpio tambm no aplicado. Referncias AHLSTROM, Par. Sequences in the Implementation of Lean Production. European Management Journal Vol. 16, No. 3, pp. 327334, 1998. BRUUN, Peter; MEFFORD, Robert N. Lean Production and the Internet. School of Business and Management, University of San Francisco, USA, 2003. CERRA & BONADIO. As relaes entre Estratgia de Produo TQM e JIT. Revista Gesto & Produo. v.7, n.3, dez, 2000. COOK, R.; ROGOWSKI, R. Applying JIT principles to continuous process manufacturing supply chains. Production and Inventory Management Journal, first quarter, 12-16, 1996. CROWLEY, Andrew. Construction as a manufactoring process: lessons from the automotive industry. Computer Aided Engineering Group, Department of Civil Engineering, The University of Leeds, Leeds LS2 9JT, England, U.K, 1998. DONG, Wong Yi. Lean Production and Industrial Engineering. Shangai, 1998. GHINATO, P. The Role of Mistake-proofing Systems in Zero-defect-oriented Environments, Proceedings of the 2nd International Congress of Industrial Engineering ENEGEP, Brasil, 1996. GUNASEKARAN, A. Just-in-time purchasing: an investigation for research and applications. International Journal of Production Economics, v.59, p.77-84, 1999. HOLWEG, Mathias. The genealogy of lean production. Judge Business School, University of Cambridge, Trumpington Street, Cambridge, United Kingdom, 2006. HOUSHMAND, Mahmoud; JAMSHIDNEZHAD, Bizhan. An extended model of design process of lean production systems by means of process variables. Department of Industrial Engineering, Sharif University of Technology, Tehran, Iran, 2005. PANIZZOLO, Roberto. Applying the lessons learned from 27 lean manufacturers. The relevance of relationships management. Dipartimento di Innovazione Meccanica e Gestionale, University of Padova, Via Venezia Padova, Italy, 1998. SAURIN, Tarcisio Abreu; FORMOSO, Carlos Torres; CAMBRAIA, Borges. An analysis of construction safety best practices from a cognitive systems engineering perspective. Products and Processes Optimization Laboratory, Federal University of Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS Brazil,2007.

13

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

SHAH, Rachna; WARD, Peter T. Defining and developing measures of lean production. University of Minnesota, Carlson School of Management, United States, 2007. SHAH, Rachna; WARD, Peter T. Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. Carlson School of Management, University of Minnesota, Minneapolis, USA, 2002. TAVEIRA, R. Ayer. Uma metodologia para aperfeioamento da mudana para um sistema de produo Just-in-Time em uma indstria Metalrgica, usando simulao discreta e tcnicas de projeto de experimentos de Taguchi, Dissertao de Mestrado, Universidade federal de Santa Catarina, 1997. TREVILLE, Suzanne de; ANTONAKIS, John. Could lean production job design be intrinsically motivating? Contextual, configurational, and levels-of-analysis issues. HEC, University of Lausanne, Switzerland, 2005. TUBINO, Dalvio Ferrari; CUNHA, Cristiano J. C. O relacionamento fornecedor-cliente na filosofia Just in Time: Um panorama nacional. Revista Brasileira de Administrao Contempornea, V1, No7, pg. 97-118, 1995. WARD, A; LIKER, J.; CRISTIANO, J.; SOBEK, D. The second Toyota paradox: how delaying decisions can make better cars faster. Sloan Management Review, p. 43-61, 1995. WARNECK, H.J; HUSER, M. Lean Production. Fraunhofer-lnstitute for Manufacturing Engineering and Automation, Nobelstrafle, Stuttgart 80, Germany, 2005. WHITE, R.; PRYBUTOK, V. The relationship between JIT practices and type of production systems. The International Journal of Management Science, v. 29, p. 113-124, 2001. WOMACK, James P. & JONES, Daniel T. Lean Thinking. New York, 1996.

14