Cultura organizacional

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Cultura organizacional, cultura insitucional, cultura administrativa, cultura corporativa cultura empresarial o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias y valores que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa o negocio (cuando habitualmente se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).1 Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por est ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones. La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros".2 Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado. Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad.3 Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin",4 permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir

(hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones. La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura existente.5 Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria,6 de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario.7 Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias culturales8 as como las conductas emprendedoras.9 La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo (mercado).

Introduccin El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron trminos como valores, creencias, presunciones bsicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial. La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una empresa, a travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa. El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo de investigacin en el campo de la comunicacin en organizaciones. As mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significacin a las actividades organizativas. Dada la nubilidad de esta materia, en el mbito terico se presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional: la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable influyente en el comportamiento

empresarial, del mismo modo que podra influir el clima, los conflictos o el liderazgo(algo que se tiene). la que la identifica como esencia organizativa (metfora bsica): conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretacin compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta ptica, promueve el sentido del orden y la lgica que simblicamente constituye la organizacin(algo que se es). [Kreps, 1990] A la sombra de esta segunda perspectiva: simblico- interpretativa, al incorporar el enfoque cultural, la organizacin se percibe como construccin simblica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituira un sistema cultural, una construccin social constituida simblicamente y mantenida por la interaccin social de sus miembros. Se entendera la cultura como esencia de la organizacin. Por el contrario, desde una perspectiva sistmica, algunos autores entienden la organizacin como sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin, y a la cultura, como una variable interna ms de la organizacin, producida por ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes tericas, pues el fenmeno cultural constituye, adems, un sistema de significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan y producen normas de comportamiento. En l interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lgicas simblicas a travs de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional. Desarrollo de la cultura organizacional El concepto de cultura empresarial, tpico de la Antropologa, Filosofa y Sociologa, se viene aplicando en otras reas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crtica las tendencias clsicas al respecto, se necesit contar con un marco terico conceptual del tema, una teora de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los smbolos, valores y climas, entre otros.

Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeos grupos sociales y colectivos de Kurt Lewin, Makrenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en s podra remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los aos 20; cuando frente al management cientfico de Taylor, hicieron hincapi en las normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organizacin y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional. La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin. Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formacin de los grupos desde una configuracin psicolgica: Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin contina funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se gestan posteriormente en su seno. "Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad fsica, de un destino compartido, de una profesin comn, de una experiencia comn de trabajo, de una raz tnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura", dice Schein(1985). Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como "la unin de dos o ms personas entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes". Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan: - Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante cierto tiempo. - Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.

- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo. - Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros. - Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de direccin y el resto se subordine. Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la cultura en una organizacin: "Es necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los pequeos grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a travs de las subculturas de los pequeos grupos y la interaccin de estos en el seno de la empresa." Sin embargo, A. S. Makrenko, el gran educador sovitico, con sus estudios de grupos estudiantiles sent las pautas para que en el campo psicolgico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo. "La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interaccin... es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, estn organizados y poseen organismos colectivos." El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realizacin de los mismos". Es, adems, una organizacin armnica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayora. Este es un rasgo distintivo con relacin al grupo, pues en este ltimo, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posicin. En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son: - Enlace o relacin orgnica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la

motivacin social que posee implica la relacin orgnica con otras formas de comunidad. - Unidad. La unin cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos comunes de alto valor social. - Posicin de rganos de coordinacin, comunicacin y control en los que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarqua de responsabilidades donde cada miembro ocupa una posicin y tiene cierto nivel de direccin. De ah que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una organizacin, se avenga ms con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos. Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: " El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje comn -, es lo que en ltima instancia denominamos "cultura" de ese grupo". "La colectividad- dice Makrenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de direccin, disciplina y responsabilidad " y contina abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve. Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones bsicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren vlidas y en consecuencia, sean enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar. Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad en cuestin.

Funciones Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin?. Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la visin pragmtica y positivista de los primeros estudios, "la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos". Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. La siguiente tipologa es brindada por Enrique Javier Dez Gutirrez : Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida organizativa. Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o "razn de ser". Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido. Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin. Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la

conducta de los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas. Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo. Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizacin. Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los colectivos, Schein(1985.p.64-94) considera que la funcin cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable. Dentro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales perodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los ms importantes aspectos culturales:
Estadio de crecimiento Nacimiento y primeros aos. Funcin de la cultura La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad. Se considera el "aglutinante" que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor integracin y claridad. Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia del compromiso. Adolescencia de la empresa. Expansin de productos/ servicios. Expansin geogrfica. Adquisiciones, consorcios. La integracin cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La prdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin de un cambio cultural.

Madurez empresarial. Madurez o declinacin de los productos/ servicios. Aumento de la estabilidad interna y/ o estancamiento. Falta de motivacin para el cambio.

La cultura obliga a la innovacin. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa.

Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptacin del cuadro 5 "Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio". Elementos y componentes Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos holstica y diferenciadora. El holos ana todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia slo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales. En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor espaol Antonio Lucas Marn: Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how. El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado en el lenguaje. Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin de la vida y de los modos de actuar. El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones. Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992): Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en slogans.

Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo. Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida organizativa. Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin que se usan para la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin. A estos, Freitas agrega los siguientes: Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional. Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin. Comunicacin: manifestacin cultural dada mediante intercambios de informacin. Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la organizacin determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son. En el ao 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempl como nicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en s misma, y la misin y visin de la organizacin, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan caractersticas propias a la organizacin. Niveles de manifestacin Horacio Andrade Rodrguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera ms ventajosa la mencionada visin diferenciadora e introduce el trmino sistema cultural: "aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias", modelo que permitira considerar sistemas

culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La organizacin constituira entonces, un sistema cultural que constara de tres elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones. Aplicadas a la organizacin, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del sistema pueden clasificarse en : Conceptuales- simblicas: incluyen la filosofa de la organizacin (misin, objetivos, prioridades, programas y estrategias bsicas), recursos simblicos y mitologa. Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las distintas formas de interaccin en la organizacin. Estructurales: las integran las polticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder... Materiales: son los recursos materiales de la organizacin: la tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipos... Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organizacin valorar y enfatizar distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su cultura. Tipologas culturales Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apologa con dioses mitolgicos grecolatinos para designarlos: Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo (Zeus). Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto de accin (Apolo). Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organizacin; orientada a la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos (Atenea).

Cultura de personas: basada en los integrantes de la organizacin (Dionisio). Es posible distinguir otras categoras de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de anlisis: Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto ms fuertes sean los rasgos culturales, no slo determinarn los modos de conducta de sus participantes internos, sino que tambin impondrn rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas. Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organizacin, donde los sistemas culturales se alojan con ms fuerte raigambre. Tendientes al cierre/ hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporacin de ideas y tecnologas es legtima o clandestina, facilitada o entorpecida. Autnomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad ,o por el contrario, de la imitacin de algn modelo externo. As hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado. Mtodos de investigacin cultural. Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia. Fleury seala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La emprica, que no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los resultados obtenidos. A partir de la informacin colectada se formularn hiptesis y teoras. La antropolgica, en la que el investigador va al campo con un referencial terico ya elaborado, que se modifica y adapta a la realidad. La postura clnica tambin va al campo con un referencial terico previo pero parte de una demanda de la organizacin. Mtodos:

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, ms elaborada que la primera. La inicial: - Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. - Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografa organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidente crtico se debe identificar lo que fue hecho, por qu fue hecho y los resultados. - Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la organizacin. Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organizacin que est interesada en la revelacin de las premisas culturales. La proposicin de 1985, en el quinto captulo del libro La cultura empresarial y el liderazgo(2002), es descrita por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que ser descifrada, dividiendo los supuestos bsicos de cinco dimensiones: 1- Relacin de la organizacin con el ambiente externo. Qu presunciones bsicas posee la empresa sobre s misma? 2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. Qu presunciones bsicas tiene la empresa sobre la realidad?. Se suman dos subdimensiones: 2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organizacin y el tiempo de repeticin para cada ciclo. 2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusin con el objetivo de exponer los usos del espacio como smbolo.

3- La naturaleza del gnero humano. Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias contadas. Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin. 4- La naturaleza de la actividad humana. Cul se presume es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin. Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas. 5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exmen de historias organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organizacin. En cada premisa se debe encontrar el patrn bsico subyacente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen objetivamente en prcticas institucionales y comportamiento. Mtodo de Fleury. La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto poltico con la siguiente metodologa: - El histrico de las organizaciones. Reconstruir el histrico de la organizacin, situando la poca en que fue fundada, relacionndolo con el momento histrico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin. La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con ms facilidad. - El proceso de socializacin de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla. - Las polticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son

las personas ideales para la organizacin, los sistemas de remuneracin y de carrera. - El proceso de comunicacin. Analizando el proceso de trabajo (en el mbito tecnolgico y tambin social) se puede detectar las relaciones de poder, adems de las relaciones laborales en s. Mtodo de Freitas. Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologas, pues la investigacin de la misma est directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fcil identificacin de la cultura a travs de la investigacin de los elementos que la componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabes, hroes, normas y procesos de comunicacin. Hace notar la importancia del rgano de recursos humanos como puerta de entrada de las personas para la organizacin al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institucin. Recomienda la observacin del background de los fundadores, los eventos crticos pasados por la organizacin y las personas consideradas desviantes, as como la actuacin de la organizacin para con estas personas. Freitas tambin cita el mtodo de Deal y Kennedy,(1982) que sugieren se haga un anlisis interno y otro externo de la organizacin. Este ltimo consiste en analizar su ambiente fsico, verificar lo que la empresa habla de s a travs de revistas, informes, etc.; observacin del uso del tiempo dentro de la organizacin as como lo que se dice sobre este uso; una rpida conversacin con recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, cmo es un da de trabajo, cmo las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de progresin de carrera, verificacin del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observacin de los contenidos de discursos y memorndums, observacin y anlisis de las ancdotas e historias. Por ltimo, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el anlisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.

Como bien dice Schein, no se ha hallado un mtodo apropiado y rpido para identificar el paradigma cultural de un sistema. Afirma que el nico enfoque seguro es la triangulacin: confrontar cada porcin de informacin obtenida con otras, hasta lograr que un esquema se revele por s mismo. Por estas razones, resulta ms viable el mtodo Freitas, haciendo nfasis en los aspectos culturales a los que la organizacin confiere ms importancia, y por supuesto, aquellos que se obvien y resulten causantes de anomalas organizativas. Por Ingrids Rodrguez Guerra Licenciada en Comunicacin Social de la Universidad de La Habana, Cuba. Especialista de Comunicacin del Centro de Gestin y Desarrollo de la Energa (CUBAENERGIA). Trabajo realizado en octubre del 2004.

f Modelos tericos
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases. Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones: a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades grupales. b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto. c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad). d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviacin de normas y valores establecidos.

Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases. e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la visin a largo plazo.

[editar] Tipos

Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros. Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porqu sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como etnocntrica10 o culturocntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.

[editar] Funciones de la cultura organizacional

Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica.11 Cultura administrativa -12 Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.13 Cultura corporativa Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa.14 Cultura corporativa Tiene cmo propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.15 Cultura empresarial Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada.16 Cultura poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas.17 Cultura poltica

 Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.18 Cultura poltica permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones en lo social19 Cultura social Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones.20 Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.21 Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta. Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.22 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.23 Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin.24 Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.25