Sunteți pe pagina 1din 40

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MARKETING

LUCRARE DE DIZERTAIE

Coordonator tiinific: Prof. Univ. Dr. Carmen Blan Absolvent:

Ion Laureniu

BUCURETI 2011

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MARKETING

STRATEGII DE MANAGEMENT AL RELAIILOR CU CLIENII STUDIU DE CAZ USCE

Coordonator tiinific: Prof. Univ. Dr. Carmen Blan Absolvent:

Ion Laureniu

BUCURETI 2011
2

CUPRINS
Introducere Capitolul I. Managementul relaiilor cu clienii abordri conceptuale
1.1. Prezentarea conceptului de management al relaiilor cu clienii ........................................ 1.2. Principiile care stau la baza CRM ....................................................................................... 1.3. Alegerea strategiei CRM potrivite ...................................................................................... 1.3.1. Punctele de start ale strategiei CRM ......................................................................... 1.3.2. Alegerea juctorilor .................................................................................................. 1.3.3. Identificarea posibilelor strategii .............................................................................. 1.3.4. Selectarea strategiei CRM ........................................................................................ 1.4. Implementarea CRM ........................................................................................................... 1.5. Beneficiile CRM ................................................................................................................. 1.6. Problemele CRM ................................................................................................................

4 5
5 7 9 9 9 10 10 11 12 13

Capitolul II. Prezentarea companiei Unilever


2.1. Istoric .. 2.2. Unilever n Romnia ........................................................................................................... 2.2.1. Intrarea pe pia i evoluia ....................................................................................... 2.2.2. Cote de pia n Romnia .......................................................................................... 2.3. Structura pe segmente de client .......................................................................................... 2.3.1. Aquila ....................................................................................................................... 2.3.2. Retailul modern ........................................................................................................

15
15 16 16 18 19 19 20

Capitolul III. Strategii CRM aplicate pe USCE


3.1. Softuri CRM Sirius .......................................................................................................... 3.2. Strategii adoptate ................................................................................................................ 3.2.1. Customer Care Teams ............................................................................................... 3.2.2. CDR Parteneriat Unilever IBM .......................................................................... 3.2.3. Portal Carrefour Parteneriat Unilever TecNet .................................................... 3.2.4. Rezultatele strategiilor adoptate ...............................................................................

22
22 23 23 26 27 28

Capitolul IV. Cercetare


4.1. Fundamentarea teoretic ..................................................................................................... 4.2. Scopul cercetrii .................................................................................................................. 4.3. Obiectivele cercetrii .......................................................................................................... 4.4. Eantionarea ........................................................................................................................ 4.6. Chestionarul de recoltare/ selecie ...................................................................................... 4.7. Desfurarea interviurilor ................................................................................................... 4.8. Interpretarea rezultatelor .....................................................................................................

29
29 30 30 30 31 31 31 41 43

Recomandri Concluzii Anexe

Capitolul I. Managementul relaiilor cu clienii abordri conceptuale Managementul relaiilor cu clienii s-a dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme i se bazeaz pe crearea i dezvoltarea unor relaii personalizate cu clienii n scopul creterii profitabilitii acestora. O strategie de tip CRM permite o adaptare rapid a comportamentului organizaional la schimbrile aprute pe pia, astfel nct firma care o aplic va putea satisface mult mai bine doleanele i exigenele clienilor si, pe parcursul etapelor ciclului de via al acestora: creterea bazei de date clieni prin programme de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienilor existeni i creterea profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate. 1.1. Prezentarea conceptului de management al relaiilor cu clienii Managementul relaiilor cu clienii este o strategie de afaceri care presupune schimbri de abordare, de organizare i tehnice prin care o companie ncearc s mbunteasc managementul propriei firme pe baza comportamentului clienilor. Necesit obinerea i organizarea informaiilor despre clieni i utilizarea acestora prin diverse modaliti. Acest lucru ar trebui s duc la creterea veniturilor i a operativitii. Ideea de a revoluiona afacerile prin utilizarea CRM este foarte simpl. n loc s mpingei produsele spre o mas amorf (piaa), ncepei cu clienii. Gestionai relaiile cu acetia rspunznd nevoilor lor prin serviciile pe care le oferii. Cu alte cuvinte, trecei de la mpingerea produsului la atragerea clientului. 1 Mnagerii firmelor performante pleac de la principiul este mai greu s cucereti un client dect s menii unul existent, iar n sprijinul acestei idei vin cercetrile efectuate privind costurile implicate de aceste dou alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari n funcie de ramur i produs dect cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat c 1 USD investit n publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, n timp ce 1 USD investit n strategii de CRM, n special n fidelizarea clienilor va aduce pe termen lung 60 de USD. 2 Managementul relaiilor cu clienii presupune identificarea i analiza nevoilor i comportamentului clienilor n vederea dezvoltrii unor relaii ct mai solide cu acetia.

P. R. Gamble, A. Tapp, A. Marsella, M. Stone Revoluia n Marketing. O abordare radical pentru o afacere de succes, Ed. Polirom, Bucureti, 2008, pag. 206 2 Studiu realizat de compania de consultan n domeniul CRM - CREATIVE GOOD, publicat pe portalul www.creativegood.com

Clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii ntruct ei reprezint o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestionai eficient. Cu cteva decenii n urm satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a observat ns c acetia migreaz cu uurin de la un productor la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienilor prin diferite aciuni si programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoionale, reduceri de pre, carduri de fidelitate etc. n ultima perioad ns se impun din ce n ce mai multe strategiile care determin entuziasmul clienilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care genereaz transmiterea sa n grupurile sale de referin. Adoptarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii este determinat de recunoaterea faptului c relaiile personalizate cu clienii reprezint unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care s gestioneze aceste relaii individualizate determin un avantaj competitiv materializat n creterea gradului de fidelizare i retenie a clienilor. Implementarea unei strategii de management a relaiilor cu clienii are drept scop identificarea potenialilor clieni, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor i creterea profitabilitii acestora prin prelungirea ciclului lor de via. O strategie CRM de succes necesit colectarea unui volum ct mai mare de informaii obinute cu prilejul fiecrui contact cu clienii n depozite de date i comunicarea proactiv, pe ct mai multe ci posibile cu clienii poteniali i actuali (multi-channel marketing). Conceptul de CRM a cptat o nou semnificaie la sfritul ultimului deceniu a mileniului II, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relaiile firmelor cu clienii cu ajutorul tehnologiei informaiei i comunicaiilor. Elementul de legtur n dezvoltarea relaiilor cu clienii este reprezentat de fluxul informaional att datele interne, ct i cele externe referitoare la clieni, obinute cu prilejul fiecrui tip de contact cu acetia, care ofer firmelor posibilitatea s ofere o valoare mai mare clienilor. Informaiile extrase din contactele cu clienii aurul digital - vor determina alegerea celor mai eficiente modaliti de deservire a acestora. Nu sunt puine cazurile n care managerii afirm c sunt suprancrcai cu informaii. Managerii performani sunt aceia care obin rapid informaiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate ctre pia, ctre satisfacerea n proporie de 100% a nevoilor clienilor. n ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaiei i disponibilitatea unui numr impresionant de aplicaii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM n cadrul

organizaiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaiilor cu clienii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor s supravieuisac i s se dezvolte n mediul e-business. 3 Managementul relaiilor cu clienii poate fi definit ca un proces iterativ ce se deruleaz n 4 etape i care se bazeaz pe dezvoltarea n timp a relaiilor cu clienii 4 :

Fig 1: Etapele procesului de management al relaiilor cu clienii Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care s implice specialiti n marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finane i tehnologii informatice i a unei infrastructuri informatice specifice, care s permit gestiunea eficient a datelor referitoare la clieni, stocate n depozite de date CRM. Din punct de vedere al datelor, managementul relaiilor cu clienii reprezint o modalitate prin care o firm poate depozita ntr-un singur loc toate informaiile despre clieni, eficiena vnzrilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaii avnd acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective. 5 1.2. Principiile care stau la baza CRM Cu 50 de ani n urm, Theodore Levitt a artat n lucrarea sa emblematic despre miopia de marketing c scopul afacerii e s atragi i s pstrezi un client. Teoria CRM recunoate explicit valoarea clienilor de-a lungul perioadei n care se afl n contact cu firma. Atragerea clientului este scump i de obicei produce pierderi; este greu s atragi
3 4

S. Sleight Cum s trecem la e-business, Ed. Rao, Bucureti, 2002

M. Kaufman - Customer Relationship Management: The ultimate guide to the efficient use of CRM, Amacom, april 2001 5 Lect. Univ dr. Al. Cpn - Managementul relaiilor cu clienii. Suport de curs destinat studenilor de la specializarea: management, IDD, an III, Universitatea Dunrea de jos, Galai, pag 54

clieni noi. Rata de retenie ridicat este de obicei foarte important pentru profitabilitatea pe termen lung; clienii constani sunt mai ieftin de gestionat i cumpr mai mult. Nu este mereu aa, ns principiile de baz rmn aceleai. Ideea este c CRM focalizeaz afacerea asupra administrrii acestor valori, conducnd n final la o mentalitate schimbat: msurarea profitului pe client i nu pe produs. Clienii maturi satisfcui fac mai mult publicitate. La rndul lor, clienii poteniali crora li s-a vorbit despre produs au o rat mai ridicat de a deveni clieni dect cei recrutai prin vizit la domiciliu. n plus, majoritatea clienilor loiali cumpr mai mult atunci cnd ajung s v cunoasc mai bine. De asemenea, sunt mai puin sensibili la pre. Managementul clienilor nu se refer doar la profitabilitate, ci i la supremaia pe pia. n prezent, pentru a ocupa un segment de pia i a deveni lider de pia trebuie s ctigi lupta pentru clienii valoroi. Trebuie s atragi acel segment de clieni, de 2 000, 50 000 sau 100 000, care fac diferena. Un studiu efectuat de OglivyOne a analizat 16 000 de mrci din ntreaga lume. A descoperit c, pe fiecare pia i n fiecare categorie, mrcile nu difer foarte mult n ceea ce privete cumprtorul ocazional sau cel obinuit. Diferena dintre liderul de pia, locul doi i locul trei se reduce la un numr foarte redus de clieni valoroi. Un lider al mrcii gsete ntotdeauna modaliti de a relaiona mai bine cu acel grup restrns. Cnd foarte puini clieni pot decide dac obinei sau pierdei un segment de pia, ntrebarea esenial este Cum relaioneaz compania dumneavoastr cu acetia?. Acesta este domeniul CRM, deoarece necesit baze de date, data mining, analizarea clienilor i managementul campaniei. Un al doilea aspect al zilelor noastre este c nu mai exist avantaje ale produselor. Este o lume a produselor egale. Marca de produs nu mai exist; fiecare marc este una de servicii. Astfel, experiena clientului duce la success, la egalitatea mrcilor i la stabilirea de reguli. Fie c vor sau nu, companiile trebuie s se centreze pe client. Aceasta nseamn c trebuie s furnizeze informaii despre client tuturor celor care vin n contact cu clientul, prin Internet, prin centrul de contact sau la filial. Tehnologiile CRM sunt necesare pentru a furniza informaii la fiecare punct de contact, douzeci i patru de ore pe zi, apte zile pe sptmn. 6

P. R. Gamble, A. Tapp Revoluia n Marketing. O abordare radical pentru o afacere de succes, Ed. Polirom, Bucureti, 2008, pag. 210-215

1.3. Alegerea strategiei CRM potrivite ntr-o lume ideal, fiecare organizaie ar avea o strategie CRM bine definit. Pn la urm, satisfacerea eficient a consumatorilor este fundaia succesului oricrei organizaii. Dac nu tii sigur care este strategia CRM a organizaiei n care lucrezi, este timpul s afli. 1.3.1. Punctele de start ale strategiei CRM Uneori, problema nu este lipsa unei strategii CRM n cadrul organizaiei, ci faptul c strategia nu a fost comunicat. Trebuie aflat n primul rnd care departament din companie este responsabil cu principalele unelte CRM care se folosesc la momentul de fa. De cele mai multe ori este vorba de departamentul IT dar, alteori, este vorba de marketing sau sales. Trebuie, apoi, aflat strategia care i-a ndreptat ctre folosirea acestor unelte. n condiiile n care nu exist nici o strategie CRM, exist dou posibiliti: Prima: poi fi chiar tu cel care creeaz strategia CRM pentru ntreaga organizaie. Este un task important dar recompensa va fi pe msur. A doua: te poi focusa pe crearea unei strategii CRM specific departamentului tu. Dac alegi aceast variant, trebuie s ai mare grij pentru a te asigura c strategia ta susine obiectivele companiei i efortul altor departamente i funcii de a atrage i pstra clienii. 1.3.2. Alegerea juctorilor n afara cazului n care eti singurul proprietar al unei afaceri mici i uneori nici atunci nu vei crea strategia CRM de unul singur. Aadar, urmtorul pas al procesului este alegerea echipei care va dezvolta strategia. Este nevoie de indivizi care: reprezint persoanele de contact direct cu clienii, suportul din spatele acestora i managementul. Acetia pot include reprezentani din toate departamentele care vor folosi strategia CRM. neleg clienii i ce este important pentru ei neleg obiectivele importante ale afacerii i viziunea sau sunt dispui s nvee despre acestea sunt capabili s i aloce timp i energie n acest proces

1.3.3. Identificarea posibilelor strategii Ca o prim activitate de a descoperi indicii legate de ceea ce este important n managementul relaiilor cu clienii este brainstormingul silenios. Aceast tehnic reprezint un mod eficient de a extrage nelepciunea dintr-un grup. Pentru a ncepe, distribuii post-it-uri fiecrui participant. Rugai-i s creeze individual i n linite ct de multe note individuale pot, listnd fiecare mod n care compania s-ar putea extinde sau mbuntii relaiile cu clienii. Acordai 15-20 de minute pentru aceast activitate. Cnd participanii au terminat crearea notelor, este timpul s le mprtii i grupului. Este foarte de ajutor s rugai fiecare participant s citeasc cte o not, repetnd ciclul pn ce acestea se termin. ncurajai participanii s creeze note adiionale n cazul n care le vin idei pe parcurs. Dei acest lucru poate prea mare consumator de timp, ajut la descoperirea de noi idei i la asigurarea c fiecare membru al echipei gndete n aceeai direcie. Apoi, luai notiele i lipii-le pe un perete. Vei avea nevoie de mult spaiu deoarece scopul este s strngi notiele n grupuri care au legtur ntre ele. Dup strngerea notielor, analizai fiecare grup. S-ar putea s observai c majoritatea ideilor scirse pe notie sunt tactici de servire a clienilor. Aceste tactici sunt strnse mpreun deoarece acestea sunt legate de o strategie ele sunt parte a unui focus comun. Pasul urmtor este s gseti aceast strategie. Scriei apoi toate strategiile descoperite pe un flip chart. 1.3.4. Selectarea strategiei CRM n acest moment, procesul dezvoltrii strategiei CRM poate prea copleitor. Sunt attea idei bune, attea direcii n care se poate merge. Urmtoarea parte a procesului este legat de crearea criteriilor de selectare a strategiei i apoi evaluarea potenialelor strategii utiliznd o matrice a criteriilor. Pentru a crea criterii de selecie, vei folosi din nou brainstorming-ul, dar de aceast dat fiecare membru este invitat la discuie. Continuai brainstorming-ul pn ce grupul i-a spus toate ideile. De obicei, acest lucru dureaz 20 de minute. n mod similar analizei grupurilor de notie, acum se vor combina obiective asemntoare. Acestea sunt criteriile pentru selectarea strategiei. Cum tii care criteriu este cel mai important? Dac avei doar cteva criterii, poate fi simplu s creai o ierarhie. Dac lista criteriilor este mai mare, este de preferat s ncepei prin sortarea acestora n trei categorii criterii care sunt obligatorii, criterii care ar fi bine s existe i criterii care nu sunt chiar att de importante.

Cu lista criteriilor prioritizate, suntei gat s creai o matrice a criteriilor. Listai fiecare criteriu n captul de sus al matricei, pe orizontal, i potenialele strategii n partea stng, pe vertical. Apoi, uitndu-v la fiecare strategie CRM potenial, descoperii cte dintre aceste criterii ndeplinete. Obiectivul este s v limitai la 3 pan la 5 strategii cheie. Luate mpreun, acestea sunt strategiile CRM. Task-ul final n procesul de dezvoltare este scrierea declaraiei strategiei CRM. n cazul n care nu avei o persoan sau un grup care s se priceap la acest lucru, un draft al strategiei este cel mai bine s fie scris fie de ctre manager, fie de ctre una sau dou persoane alese de ctre echip dup ntlnire. Apoi, un draft poate fi trimis ctre membrii echipei pentru review, nainte de stabilirea versiunii finale. Strategia ar trebui s capteze ideile echipei ntr-un document care furnizeaz direcii clare pentru interaciunea eficient cu clienii i servirea acestora. 7 1.4. Implementarea CRM O strategie CRM de succes nu poate fi implementat prin simpla instalare i integrare a unui pachet de software. Este nevoie de mult mai mult pentru a fi sigur ca reuete i se integreaz cu succes n ntregul sistem. Necesit o implementare i monitorizare foarte atent din partea ntregului management, inclusiv top managementul. Aceast abordare poate include: Trainingul angajailor O modificare a proceselor afacerii bazate pe nevoile clienilor Adoptarea unui sistem IT relevant i unui astfel de sistem care susine compania s i urmeze strategia CRM adoptat Un program CRM reusit trebuie s: Identifice factorul de succes al consumatorului Creeze o cultur ce l are pe client n centru Adopte msuri bazate pe client Recomande ce trebuie spus unui client care are o plngere legat de o achiziie Urmreasc toate aspectele vnzrii ctre clieni i prospeci Cnd se seteaz un sistem CRM pentru o companie, ar trebui n primul rnd s se tie ce aspecte sunt importante pentru afacere, ca de exemplu ce informaii sunt necesare pentru servirea clienilor, istoricul financiar al clienilor, efectele sistemului CRM i ce informaii nu sunt folositoare. Fiind n stare s elimini informaiile nedorite poate fi un
7

K. Anderson, C. Keer Customer Relationship Management, McGraw Hill, New York, 2002

10

aspect important al implementrii unui sistem CRM. Atunci cnd creaz structura unui sistem CRM, o companie ar trebui s ia in considerare pstrarea unor informaii mai detaliate despre clienii cei mai importani i s pstreze mai puine informaii legate de clienii mai puin profitabili. 8 Procesul complex de implementare a sistemelor MRC n firmale mari se mparte n trei mari etape. n primul rnd, canale precum internetul, centrele de contact, e-mailurile, comunicarea prin pot i mesajele text toate au efi care au tendina de a-i apra foarte bine teritoriul. Ele trebuie ns reunite ntr-un fiier complet despre client pentru ca managementul relaiilor cu clienii s poat fi eficient. n al doilea rnd, pentru a funciona bine, sistemele CRM necesit acces la informaiile financiare, pentru a da comercianilor ocazia de a participa la luarea de decizii n problemele legate de contul clienilor valoroi. Pentru aceasta exist sisteme de management al bazelor de date, sisteme de inventariere care asigur gestionarea stocului i sisteme de management al centrelor de contact care au grij ca ntrebrile clienilor despre produse, apelurile primite de la clieni i altele s fie incluse n procesul decizional. n final, acestora li se integreaz i software-ul de planificare a resurselor, pentru a asigura compatibilitatea ntre aceste sisteme. A treia dimensiune complex se refer la diferitele linii de produse. i ele trebuie combinate pentru a putea identifica oportunitile de vnzri ncruciate. Totui, n multe companii, fiecare tip de produs are propriul su manager, care concureaz adesea cu ali manageri de produs pentru a avea acces la clieni. Exist o probabilitate foarte ridicat ca aceste dispute s aib loc n sectoarele dominate de managerii de marc sau de produs. Companiile unde exist concuren pe plan intern i conflicte culturale sunt extrem de rigide i greu de schimbat. Fr o soluionare a conflictelor, problemele cauzate de acestea pot duna foarte mult efortului de relaionare. 9 1.5. Beneficiile CRM O strategie CRM bine fcut nu poate avea dect beneficii pe termen lung, beneficii care se vor vedea n situaia financiar a firmei. Clienii sunt profitabili pe o anumit perioad de timp Studiile fcute de compania american Bain and Company au artat c un client
8 9

http://www.scribd.com/doc/48965787/mkt610-customer-relationship-management, pag 17 A. Marsella, M. Stone Marketing revolution, Kogan Page Limited, 2005, pag. 236 237

11

devine mai profitabil cu timpul deoarece costul achiziiei iniiale depete marja profitului n timp ce costurile de pstrare a clientului sunt mult mai mici. Cnd o organizaie pstreaz clientul, aceasta obine o cot mai mare din portofelul acestuia la un profit mai mare o cretere de un procent a vnzrilor ctre clientul existent crete profitul cu 17 procente, n timp ce aceeai cretere a vnzrilor pentru un client nou crete profitul cu doar 3%. Aceast diferen uria este explicat prin faptul c, pentru majoritatea companiilor, costul atragerii de noi clieni este foarte ridicat. Cost de ase pn la opt ori mai mult s vinzi unui client nou dect unui client existent. Aceleai studii au subliniat, de asemenea, faptul c o companie ii poate crete profitul cu pn la 85% prin creterea fidelizrii clienilor cu doar 5% anual. Beneficiile CRM pentru marketing Gradual, CRM va reduce dependena organizaiei pentru studii de pia periodice pentru a aduna date. Colectarea datelor legate de comportamentul de cumprare i consum vor fi un proces nentrerupt. n multe cazuri, datele tranzaciilor sunt colectate automat i n timp real, ca n cazul tranzaciilor electronice. Acest depozit de informaii referitoare la client, updatat prin intermediul fiecrei interaciuni dintre acesta i companie, va ajuta marketerii s dezvolte i s promoveze produsele centrale cerinelor consumatorilor cu mai mult succes. Beneficiile CRM pentru servicii n urma cercetrilor fcute n mai multe industrii au rezultat urmtoarele: 95% dintre clieni nu se deranjaz s fac plngere, pur i simplu i mut afacerea n alt parte Majoritatea clienilor loiali i fac timp s fac plngeri. Acest lucru i permit furnizorului de produse/servicii s repare greelile i s se asigure c nu mai face astfel de greeli Un client nemulumit va povesti experiena sa neplcut altor 14 persoane, pe cnd un client mulumit va povesti despre experiena sa plcut altor 6 persoane 70% dintre clienii nemulumii care depun plngeri vor continua s fac afaceri cu compania doar n cazul n care aceasta ia masuri imediate de a remedia problema. 1.6. Problemele CRM Problema este c multe dintre strategiile CRM nu au ntotdeauna succes. Marketingul relaional este adesea utilizat ntr-un mod superficial. Implementarea
10

10

http://www.scribd.com/doc/7008217/Customer-Relationship-Management, pag. 12-15

12

eueaz adesea deoarece firma vede managementul relaiilor cu clienii drept o opiune strategic ce trebuie testat sau o tehnologie, i nu un set de valori. n centrul confuziei specifice implementrii CRM st dialectica marketing tranzacional/ marketing relaional. Cu alte cuvinte, interesul nostru principal este utilizarea instrumentelor CRM pentru a alege mai bine piaa int, pentru a formula propuneri, a vinde direct i a evita irosirea bugetului de marketing? Sau dorim s iniiem un dialog bilateral, s oferim clienilor putere asupra pieei, s stabilim i s meninem relaii pe termen lung i s cultivm cel mai preios bun, ncrederea? Este probabil adevrat c cei care aplic CRM se strduiesc n general s treac de primele sale etape. Unele companii au adoptat o strategie CRM-IT, iar business-caseurile se bazeaz pe reducerea costurilor de infrastructur, i nu pe dezvoltare. Nu este o surpriz pentru directorul de marketing cnd acestea nu au rezultatele scontate. Simpla aliniere a canalelor pentru obinerea unei viziuni comune despre client este o misiune dificil. Selectarea i coordonarea iniiativelor tactice de vnzare este probabil urmtoarea etap. Cum se ntmpl adesea, vnzrile ncruciate domin business-case-ul pentru investiii. Clientul care tocmai a sunat se potrivete profilului pentru un card de credit, ns nu deine unul. Aa c oferii-i un card de credit. Nu-i nimic greit n asta, ns mai este mult pn la a nva i a crete mpreun, a crea ncredere i a menine relaia. Dup cum stau lucrurile, clienii ar avea dreptate s ntrebe: unde este R-ul din CRM? Multe companii comit probabil fraude n relaia cu clienii sau adopt o strategie VDCR: Vnzri ncruciate Deghizate n Construire de Relaii. 11

11

P. R. Gamble, A. Tapp Revoluia n Marketing. O abordare radical pentru o afacere de succes, Ed. Polirom, Bucureti, 2008, pag. 250-251

13

Capitolul II. Prezentarea companiei Unilever Unilever, unul dintre cei mai mari productori de pe piaa FMCG, deine 400 de mrci, cu care este prezent n 14 categorii de produse destinate alimentaiei, ngrijirii locuinei i ngrijirii personale - nici o alt companie nu se implic n viaa attor oameni, n att de multe i diferite moduri. 2.1. Istoric secolul XIX dei Unilever nu a fost format oficial pn n 1930, companiile care i-au unit forele pentru a crea Unilever aveau o poziie solid pe pia nc din secolul XIX anii 1900 companiile fondatoare ale Unilever fabricau produse pe baz de ulei i grsimi, n principal spun i margarin. La nceputul secolului XX, se extinseser att de mult, nct afacerile lor aproape c depeau posibilitatea de aprovizionare cu materie prim anii 1910 mediul de afaceri dificil i Primul Rzboi mondial ngreuneaz comerul pentru toat lumea, aa c multe companii se unesc n asociaii de bran, pentru a-i apra interesele comune anii 1920 pe fondul unei extinderi rapide, companiile care aveau s formeze Unilever se pregtesc s negocieze cu intenia s opreasc fabricarea, de ctre alte companii, a acelorai tipuri de produse. Dar au ajuns la concluzia c e mai bine s fuzioneze, i aa s-a format Unilever anii 1930 primul deceniu din viaa Unilever nu a fost deloc uor: a nceput cu marea criz economic din 1929-1933 i s-a sfrit cu cel de-al doilea rzboi mondial. Compania i raionalizeaz operaiunile i, n acelai timp, continu s i diversifice gama de produse anii 1940 operaiunile mondiale ale Unilever ncep s se fragmenteze, ns compania continu s-i extind afacerile de pe piaa alimentelor i s mreasc investiiile n cercetare i dezvoltare anii 1950 afacerile Unilever au o cretere exploziv datorit creterii nivelului de trai al populaiei din vestul Europei, n urma progreselor tehnologice i apariiei Comunitii Economice Europene. n acelai timp, n acest deceniu apar noi piee n economiile n curs de dezvoltare din toat lumea anii 1960 ca i economia mondial, Unilever e n plin expansiune creeaz noi produse, intr pe noi piee i ncepe un program de achiziii foarte ambiios

14

anii 1970 mediul de afaceri dur i inflaia ridicat au fcut din anii 70 o perioad grea pentru toate companiile, dar mai ales pentru cele din sectorul bunurilor de larg consum (FMCG), fiindc marile reele de magazine ncep s fac uz de fora de negociere de care dispun, impunnd condiii de achiziie dezavantajoase anii 1980 Unilever este acum una din cele mai mari companii din lume, ns decide s-i restrng portofoliul i s-i raionalizeze activitile, pentru a se concentra asupra produselor i mrcilor care au cel mai mare potenial de cretere anii 1990 compania se extinde n Europa central i de est i continu s se concentreze pe mai puine categorii de produse, vnznd sau retrgnd de pe pia dou treimi din mrcile sale secolul XXI primul deceniu ncepe cu lansarea Path to Growth, un plan strategic pe cinci ani. n 2004, compania se concentreaz i mai mult pe nevoile consumatorilor secolului XXI prin lansarea misiunii sale de a aduga vitalitate vieii oamenilor. n 2009, compania Unilever a anunat noua sa viziune de a crea, prin activitile sale de fiecare zi, un viitor mai bun, cu mrci care i ajut pe oameni s se simt bine, s arate bine i s ia ce e mai bun din via. 12 2.2. Unilever n Romnia Unilever, una dintre cele mai importante companii de pe piaa bunurilor de larg consum din Romnia, este prezent pe piaa romneasc din 1995. De atunci, Unilever a investit aproape 125 milioane euro, fiind unul dintre cei mai importani investitori din ar. 2.2.1. Intrarea pe pia i evoluia Portofoliul de mrci pe care Unilever le comercializeaz pe cele dou mari piee pe care este prezent produse de ngrijire casnic i personal, respectiv produse alimentare include mrci puternice precum Dero, Omo, Cif, Domestos, Coccolino, Dove, Rexona, Axe, Clear, Signal, Delma, Rama, Becel, Delikat, Knorr, Hellmanns, Algida, Napoca, Lipton. Unilever este reprezentat pe piaa romneasc de ctre compania regional Unilever South Central Europe care coordoneaz din Bucureti operaiunile de marketing i vnzri n Romnia, Bulgaria, Serbia, Muntenegru, Albania, Macedonia,

12

http://www.unilever.ro/Desprenoi/Istorianoastra/?WT.GNAV=Istoria_noastra

15

Moldova i Kosovo i de Unilever Romnia, compania care gestioneaz capacitile de producie de pe platforma industrial a companiie de la Ploieti. Din 1995, cnd a nceput investiiile n regiune, Unilever a investit n total 140 milioane de euro n Europa Central i de Sud. Unilever South Central Europe angajaz n ntreaga regiune 650 de oameni, dintre care 600 de angajai n Romnia (335 dintre acetia lucreaz pe platforma din Ploieti). Prima investiie a Unilever n zona de centru sud a Europei a fost fcut pe piaa romneasc. Unilever a nceput s investeasc n Romnia n 1995, odat cu achiziia celei mai mari fabrici de detergeni, Dero, din Ploieti. De atunci, compania i-a dezvoltat att capacitatea de producie, ct i portofoliul de mrci i produse. n anul 2006, producia local a fost concentrat pe platforma industrial a Unilever de la Ploieti, realizat prin construcia unei fabrici de alimente pe terenul pe care se afl fabrica de detergeni. Platforma a fost inaugurat n decembrie 2006, n urma unei investiii de 4 milioane de euro. n fabrica de detergeni sunt produi detergenii pudr Dero i Omo, iar n fabrica de produse alimentare sunt produse margarinele Rama i Delma, condimentele Knorr i Delikat, supele, cuburile-baz pentru mncruri i mutarurile Knorr, borul pudr Delikat Bor Magic. Celelalte mrci sunt importate. Platforma industrial de la Ploieti este una dintre cele mai avansate capaciti de producie ale Unilever. Datorit produciei locale puternice, care are o contribuie semnificativ la cifra de afaceri obinut pe piaa romneasc, Unilever are n Romnia o afacere cu adevrat local. n primvara anului 2007, compania i-a consolidat producia regional, relocnd producia brandului Kaliakra din Bulgaria n Romnia. n urma relocrii, Unilever a nceput s produc la Ploieti, din luna mai 2007, margarina Kaliakra un brand puternic, comercializat exclusiv pe piaa bulgar. Decizia de consolidare a produciei regionale a fost luat pentru a eficientiza portofoliul de mrci din regiunea coordonat de la Bucureti. Centrul regional de producie de la Ploieti este una dintre cele mai importante capaciti de producie de Unilever n Europa. n februarie 2009, Unilever a intrat pe piaa ngheatei, cu marca internaional Algida, i a achiziionat legendara marc romneasc de ngheat Napoca. Decizia de intrare pe piaa ngheatei una dintre cele mai atractive piee de produse alimentare, datorit dimensiunii sale i potenialului ridicat de cretere este parte a strategiei Unilever de cretere n Europe central i de Sud. Unilever este liderul mondial al pieei de ngheat i comercializeaz n Romnia unele dintre cel mai bine vndute mrci de

16

ngheat din lume, reunite sub brandul-umbrel Algida: Magnum, Carte dOr, Cornetto, Vienetta, Big Milk, Cucciolone, Kolorki i Twister. ngheata Algida comercializat pe piaa din Romnia este produs n fabricile Unilever din Italia, Frana, Germania, Polonia i Ungaria, iar ngheatele Napoca sunt in continuare produse n fabrica de la Cluj. 13 Pentru eficientizarea distribuiei i mbuntirea service-level-ului, n iulie 2009 Unilever a nceput proiectul Bicicleta, proiect ce implica consolidarea tuturor depozitelor din Romnia i Bulgaria ntr-un singur depozit uria n Ploieti. Proiectul s-a finalizat n a doua jumtate a anului 2010, urmtoarele caracteristici: o suprafa de 30 400 metri ptrai i o capacitate total de 36 000 de palei suprafee moderne pentru activiti de re-pack suprafee customizate conform standardelor Unilever pentru depozitarea deodorantelor/ produselor periculoase Construcia a simplificat reeaua de depozitare, a mbuntit managementul stocurilor, service-level-ul i a contribuit semnificativ la reducerea stocurilor prin demultiplicarea stcourilor (mai puine locaii pentru stocare). 14 2.2.2. Cote de pia n Romnia n contextul actualei crize economice, pieele pe care este prezent compania Unilever au nregistrat scderi semnificative, att valorice ct i n volum, doar puine dintre ele nregistrnd creteri n perioada februarie 2010-februarie 2011(ex: piaa gelurilor de du, piaa pastei de dini vezi anexa 1). Odat cu scderea pieelor, Unilever a nregistrat scderi pe majoritatea pieelor i subpieelor, reuind s creasc doar pe anumite segmente, prin intermediul inovaiei de produs sau promoiilor agresive. De asemenea, anul 2010 a contribuit la scderea profiturilor companiei datorit rzboiului preurilor pe piaa detergenilor, n care a fost angrenat de ctre marea rival i liderul n domeniu, Procter & Gamble. a) Piaa produselor nealimentare Piaa produselor nealimentare este mprit n dou mari grupe n ceea ce privete Unilever: HC (home care) i PC (personal care). rezultatul fiind un depozit uria cu

13 14

http://www.unilever.ro/Desprenoi/unileverinromania/?WT.GNAV=Unilever_in_Romania http://inside.unilever.com/region/AAC/USCE/Pages/BUpdates_BicicletaProject.aspx

17

Pe piaa produselor HC, cota de pia a suferit o scdere n perioada februarie 2010 februarie 2011, fa de aceeai perioad cu un an nainte, de la 25.4% la 24.3%. n termeni de valoare, aceast scdere ar nsemna o scdere de 11.8 milioane de euro, de la 84.2 milioane la 72.4 milioane de euro. Piaa produselor PC nregistreaz o cot de pia mai mic, fiind o pia extrem de competitiv, cu muli competitori puternici. Unilever nregistreaz o scdere de 2.2 puncte procentuale, ajungnd la 13.9% de la 16.1% cu un an nainte. n termeni de valoare, produsele PC Unilever nsumeaz 36.3 milioane de euro, n scdere cu 5.5 milioane de euro. b) Piaa produselor alimentare i piaa produselor alimentare nregistreaz scdere n ultimul an, mai mic, ce-i drept, dect piaa produselor nealimentare, cota de pia scznd cu 0.7 puncte procentuale, ajungnd de la 38.1% la 37.4%. Ca i valoare, Unilever a ctigat prin brandurile sale 67.5 milioane de euro, scznd de la 77.2 milioane de euro cu un an nainte (vezi anexa 1 pentru detalii privind pieele pe care activeaz compania Unilever). 2.3. Structura pe segmente de client Fiind o companie distribuitoare, Unilever South Central Europe servete dou categorii de clieni: partenerul Aquila, care distribuie produsele Unilever ctre retailul tradiional retail-ul modern 2.3.1. Aquila Dup un parteneriat lung cu Unilever (colaborare nceput nc de la sosirea Unilever n Romnia), Aquila se caracterizeaz printr-o bun imagine i ncredere datorit reputaiei foarte bune pe pia a Unilever i statusul companiei ca i unic distribuitor pentru toate categoriile productorului. Aquila resimte presiunea actualului context economic problemele magazinelor tradiionale se reflect n activitatea lor, n timp ce retail-ul modern ctig tot mai mult teritoriu. De asemenea, din cauza ofertelor mai puin competitive i a problemelor frecvente cu livrrile, se confrunt cu ameninarea c magazinele se pot ndrepta ctre reelele Cash&Carry sau ali furnizori (se pot aproviziona de la reele din strintate) i pot ntrerupe colaborarea cu Aquila. Importana pentru Unilever este mare deoarece, avnd Aquila ca i singur distribuitor, acest lucru nseamn un control mai bun al procesului de distribuie. De asemenea, asigur o

18

uniformitate mai mare din moment ce Aquila poate distribui toate categoriile Unilever, att produse alimentare ct i nealimentare Avnd, de asemenea, un distribuitor puternic care s poat ajunge i n ariile urbane mai retrase i n cele rurale ar trebui s fie un obiectiv pentru Unilever comerul n aceste locaii nu trebuie neglijat avnd n vedere c se ateapt o cretere a acestuia. Satisfacia retail-ului tradiional este puternic conectat cu performanele companiei Aquila i cu abilitatea distribuitorului de a ndeplini cerinele partenerilor comerciali ai Unilever n ceea ce privete produsele (livrare i stabilirea preului) i promoiile. Unilever poate susine afacerea distribuitorului prin contientizarea importanei comerului tradiional pe piaa FMCG i focusarea pe mbuntirea procedurilor i comunicrii n aceast zon, pentru a ajuta Aquila s creasc i s evite pierderea distribuiei n favoarea unor surse de distribuie alternative mai avantajoase (Cash&Carry, importuri etc.). 2.3.2. Retailul modern Cerinele consumatorilor sunt acoperite de o mare varietate de canale ale retailului modern (hypermarketuri, supermarketuri, hard-discounteri i cash&carry), fiecare dintre acestea focusndu-se pe diferenierea i livrarea unor beneficii specifice. Hypermarket-urile acestea reprezint un motor de cretere pentru retail-ul modern, cele mai atrgtoare pentru consumatori, acestea combinnd preuri bune cu o mare varietate de produse. Preuiesc parteneriatele cu productorii internaionali i apreciaz partenerii comerciali pro-activi (care reacioneaz rapid i anticipeaz nevoile), orientai ctre clientul final (ex: desfoar studii in-store, inoveaz etc.). Importana acestora pentru Unilever este foarte mare, avnd n vedere c hypermarketurile ofer att valoare, ct i volum, i reprezint formaturi eseniale n special pentru produsele nealimentare (adresndu-se mai multor categorii de consumatori i, astfel, solicitnd o mare varietate pentru a umple rafturile). Cnd vine vorba despre satisfacia hypermarketurilor, o mare importan este ntotdeauna dat consumatorului final i cum pot retailerii oferi preuri i sortimente care s le ndeplineasc nevoile. Astfel, campaniile promoionale i dinamismul n ceea ce privete produsele noi, relansri, rebranding etc. sunt n permanen n vizor, mpreun cu lupta de a menine competitivitatea n ceea ce privete preurile.

19

Supermarket-urile sunt o prezen stabil pe piaa de schimb romneasc, pun mare accent pe imagine i cum performeaz n faa clienilor (aleg cu grij brandurile, axndu-se pe ambalaje atrgtoare i promoii originale, oferind o experien de achiziii mai relaxant). Au o importan ridicat pentru Unilever, axndu-se mai mult pe aducerea valorii dect pe volum. Sunt foarte importante pentru categoriile de produse alimentare, avnd n target un tip de consumator mai pretenios. Supermarket-urile simt mai mult nevoia alegerii unui sortiment mai ngust ns foarte bine selectat pentru a fi prezent la raft. De aceea, acestea solicit suportul productorului pentru analiza vnzrilor i a performanelor produselor i, de asemenea, cercetarea n ceea ce privete nevoile specifice ale consumatorului final, cu scopul de a gsi mixul perfect de produse. Hard-discounter-ii se axeaz pe preuri mici i volume, ncearc ntotdeauna s ofere valoare pentru bani consumatorului final. Pot deveni canale de distribuie cheie n special n vremuri de criz, cnd consumatorii sunt mai sensibili la pre. De aceea au nevoie mai degrab de branduri cu o imagine foarte bun n portofoilu, mai degrab dect o mare varietate de branduri. Au o importan mare pentru Unilever, avnd n vedere c asigur o penetrare mai mare a pieei, intrnd n zone mai puin accesibile ale oraelor, n zonele rurale etc. Constrnse de spaiu i preuri, magazinele de tip hard-disounter prefer s lucreze cu productori puternici care au capacitatea s ofere branduri foarte populare consumatorului final i sunt capabile s susin activiti promoionale intensive. n concluzie, consider produsele Unilever ca pe nite active valoroase i n acelai timp, o surs pentru ctiguri mai mari cu mai puin efort. Cash&Carry asigur o mare varietate de produse pentru companiile mai mici (din comerul tradiional), reprezentnd o opiune de aprovizionare foarte apreciat, comparativ cu distribuitorii din partea productorilor, care sunt, de obicei, mai puin competitivi, ca i n cazul Aquila. De asemenea, susin promoii unice, atractive pentru retail-ul tradiional (n special promoii bazate pe volum). Magazinele de tip cash&carry sunt foarte importante pentru Unilever, acestea asigurnd o penetrare foarte mare pentru produsele companiei n retail-ul tradiional cu un efort i costuri logistice minime pentru productor. 15

15

Nielsen, Trade satisfaction report Qualitative Insights, Bucureti 2010

20

Capitolul III. Strategii CRM aplicate pe USCE Ca orice companie care se respect i i respect clienii, Unilever a adoptat n ultimii ani mai multe strategii CRM, pentru mbuntirea relaiilor cu acetia. n faza iniial a fost nevoie de implementarea unui soft care s ajute la dezvoltarea viitoarelor strategii urmnd ca mai apoi, s fie implicai componeni ai mai multor departamente pentru a implementa cu succes strategii care s duc la o mai bun satisfacere a nevoilor clienilor. 3.1. Softuri CRM Sirius n 2007, odat cu proiectul pentru nfiinarea companiei USCC (Unilever Supply Chain Company), care avea ca scop optimizarea planurilor de aprovizionare ale reelei Unilever din Europa cu scopul de a atinge cel mai nalt standard de calitate oferit clienilor, era nevoie de o platform IT care s susin acest proiect. Proiectul pentru aceasta purta numele de Sirius, proiect ce avea s asigure infrastructura IT pe baza creia urmau s opereze rile acoperite de USCC. Platforma se numea tot Sirius, o soluie IT asigurat de SAP. Sirius cuprinde toate informaiile legate de materii prime, producie, stocuri, distribuie, service level etc. Cu alte cuvinte, tot ce face Unilever. Cele mai importante tranzacii Sirius, din punct Customer Service, pentru gestionarea i mbuntirea relaiilor cu clienii sunt: MD04 permite verificarea stocurilor pentru produsele din portofoliul Unilever, ajutndu-i pe reprezentanii companiei atunci cnd fac oferte de produse ctre clieni, evitnd solicitarea unei comenzi pe un SKU care este OOS FBL5N prin aceast tranzacie se verific facturile achitate, n curs de achitare sau facturile cu probleme. Aceast tranzacie este deosebit de important pentru a evita situaiile cnd anumite facturi rmn neachitate de ctre client din cauza diferitelor probleme petrecute la livrarea respectiv, lucru care ar duce la blocare clientului la livrare din cauza nechitrii facturilor trecute de scaden Z2ORDEROPEN tranzacie ce permite vizualizarea tuturor comenzilor livrate ctre client la o anumit dat, lucru care ajut la eliminarea posibilitilor de a omite livrarea anumitor facturi Z2CMT_OD_PORT permite vizualizarea articolelor componente ale unei/ unor comenzi. Este necesar pentru verificarea cantitilor livrate, descoperind produsele cu probleme de stoc. Se pot scoate rapoarte privind produsele nelivrate, rapoarte trimise

21

ctre client n ziua premergtoare sau antemergtoare livrrii, n funcie de solicitrile acestuia VF05 tranzacia permite vizualizarea tuturor livrrilor pentru un anumit SKU. Ajut la urmrirea alocrilor pe o perioad dat, pe client, pentru anumite articole. WE05 permite vizualizarea comenzilor de la client intrate prin EDI i corectarea greelilor de sistem pentru comenzile care apar ca i picate, din diverse motive (se gsete n comand un articol delistat/ nemapat/ mapat cu un cod greit etc.) VL03N vizualizarea avizelor de nsoire a mrfii, necesar pentru programarea comenzilor ctre client (programrile necesit rezervarea unui interval orar n funcie de numrul de palei ce urmeaz a fi livrat). Y1LO_MDMI01 permite extragerea de baze de date ce conin toate informaiile legate de anumite SKU-uri selectate. Este o tranzacie important pentru update-ul de master data din sistemul clientului, pentru a evita situaii n care anumite articole sunt returnate pe motiv de EAN necorespunztor sau PCB diferit (atunci cnd, la recepie, clientul descoper c nu regsete n sistem codul EAN al unui anumit SKU sau numrul de buci pe bax din sistemul clientului nu corespunde cu numrul de buci pe bax gsite fizic la produs). 3.2. Strategii adoptate Unilever a implementat mai multe srategii CRM n ultima perioad, att strategii care s implice departamentele cheie ale companiei, ct i parteneriate cu provideri externi. 3.2.1. Customer Care Teams Cea mai important actiune CRM luat de Unilever pentru a administra i a mbuntii relaiile cu clienii a fost crearea unor echipe numite Customer Care Teams, echipe care implicau mai multe departamente din cadrul companiei i care aveau ca scop mbuntirea anumitor indicatori de performan, att din tabra clienilor gold ai companiei (OSA on shelf availability; Fill-rate gradul de livrare al comenzii), ct i din tabra USCE (Case-fill, CCFOT customer case fill on time). Primul pas a fost crearea a dou echipe, una pentru clienii cash&carry i una pentru clienii hypermarketuri. Echipele formate din: key account manager, key account representative (departamentul sales), customer service supervisor (departamentul

22

customer service), customer development finance executive (departamentul CD finance), planner (departamentul Planing), master data manager (departamentul master data) Atribuii: 1. Echipa Customer Service (ofer servicii de cea mai bun calitate i soluii care aduc valoare clientului) are urmtoarele atribuii: construiete i menine relaii operaionale cu clientul, n echipa customer care, administreaz ciclul Order to Bill pentru client, inclusiv mentenana tarifelor i discounturilor n SAP, executarea schimbrilor n livrri/ alocri n funcie de prioritile clienilor, rezolv probleme operaionale intern i mpreun cu clientul, anticipeaz i previne probleme, monitorizeaz i discut performanele customer service mpreun cu clientul, monitorizeaz i execut actiuni adecvate n concordan cu termenii logisticii eficiente si platilor, administreaz schimbul extern de master data cu clienii, conduce intern i extern proiecte de imbuntire i progres al service-level-ului oferit clienilor (CRP, EDI, OSA, RRP, GDS etc.). 2. Echipa CD Account Management (dezvolt i execut cu clienii Unilever o strategie client i un plan de business): administreaz i dezvolt relaiile i strategia de contact pentru un client sau un grup de clieni, conduce echipa customer care, dezvolt i execut, monitorizeaz i verific planul de business al clientului, asigur nelegerea clientului i canalului, negociaz termenii de livrare. 3. Echipa CD Operations: stabilete frecvena meeting-urilor operaionale dintre Customer Development i Customer Service, deine modelul procedurii de stabilire a preului, asigur imputul necesar pentru alocarea/prioritizarea stocului, asigur integritatea ntre comunicarea NNT ctre client i Sirius NNP, definete msurarea, procesul, instrumentele i bugetul pentru a raporta toi indicatorii cheie de performan (OSA, fill-rate etc.), susine echipa Customer Service n convingerea clientului de a aproba proiectele EDI, CRP, OSA etc., dezvolt i menine modelul GDS (schimbul extern de master data) 4. Echipa Finance: administreaz relaiile cu IBM ca i companie de outsourcing i este responsabil de supravegherea anumitor task-uri externalizate, administreaz strategic procesul de management al finanelor n cadrul companiei, menine rabaturi,

23

administreaz acordurile de nelegeri i provizioane, coordoneaz administrarea master data companiei Ca i procese cheie, echipele Customer Care sunt responsabile cu: Managementul disponibilitii stocurilor Pentru managementul disponibilitii stocurilor sunt recomandate urmtoarele activiti cheie: maparea in SAP a mrdr-urilor (coduri de articol) de ctre echipa Customer Service, echipa CS este responsabil de meninerea n SAP a alocrilor de produse i se asigur c decizia este luat cu acordul echipelor Planing i Customer Development, echipa Planing este responsabil s se asigure, mpreun cu USCC, Warehouse&Distribution, c stocul este n locul potrivit la momentul potrivit i s informeze echipa CS de eventualele situaii de OOS, echipa Warehouse&Distribution responsabil cu aprovizionarea zilnic dintre componenii reelei de distribuie ai companiei, echipa CS coordoneaz luarea deciziilor, executarea schimbrilor de comenzi sau alocri, oferirea de feedback clienilor, echipa CD responsabil cu stabilirea prioritilor clienilor, USCC responsabil pentru disponibilitatea stocurilor n depozitul companiei i pentru managementul produselor expirate, echipa CS responsabil cu crearea n SAP a livrrilor, echipa Warehouse&Distribution responsabil pentru crearea livrrilor atunci cnd este solicitat optimizarea distribuiei Procesul Bill-to-Cash Pentru administrarea procesului Bill to Cash sunt recomandai urmtorii pai cheie: managementul finanelor este condus de funcia financiar. Tranzaciile operaionale sunt responsabilitatea mai multor echipe: CS, CD si Finance, echipa CS responsabil pentru emiterea facturilor i notelor de credit i rezolvarea plngerilor legate de pre sau cantitate, membrii echipe Finance din cadrul echipei Customer Care sunt responsabili de introducerea n contabilitate a facturilor emise de schipa CS, echipa CD responsabil pentru orice decizie comercial, n acord cu echipa Finance, echipa IBM responsabil pentru activitile Bill to Cash externalizate Meninerea preurilor Pentru meninerea preurilor (tarife, discounturi, rabaturi) sunt necesare urmtoarele procese cheie: echipa CD definete (negociaz i documenteaz) discount-uri i rabaturi, echipa CS menine tarifele i discounturile. Echipa Finance responsabil de

24

control (autorizaie, controlul SOX), membrii echipei Finance din cadrul echipei Customer Care menin rabaturile n sistem i administreaz acordurile de contracte i provizioane, echipa CS determin mbuntirile aduse procesului de facturare mpreun cu echipele CD Operaions i Finance Administrarea Master Data Pentru managementul master data intern sunt recomandate: coordonarea master data (coordonarea master data a codurilor mrdr de ctre echipa Planing, coordonarea master data a clientului de ctre echipa CS, coordonarea master data a furnizorului de ctre echipa Finance), master data codurilor mrdr este recomandat s fie meninut dup cum urmeaz: codurile mrdr de echipa Planing, preurile mrdr-urilor de ctre echipa CS, costurile de ctre USCC iar tarifele pentru distribuitori de ctre echipa Finance a companiei operatoare, echipa CD Operations este responsabil pentru designul conceptual al ierarhiei clienilor iar echipa CS pentru meninerea acesteia n sistem Schimbul extern de master data Pentru schimbul extern de master data cu clienii sunt recomandate urmtoarele: echipa CD Operations dezvolt i menine modelul GDS (schimbul extern de master data), CD Account Management este responsabil cu comunicarea fiierelor cu date despre produse clienilor, echipa CS conduce, att intern ct i extern, implementarea proiectului GDS i este responsabil cu managementul operaional al schimbului electronic de master data cu clienii, echipa Planing are responsabilitate total de a asigura calitatea datelor pentru master data mrdr-urilor 3.2.2. CDR Parteneriat Unilever - IBM O alt strategie CRM important pentru Unilever este crearea unui parteneriat cu compania IBM, prin care, prin intermediul unei interfae web, Unilever primete claimuri de la client privind diferenele de pre sau cantitate ntlnite la recepia mrfurilor i ncearc s le rezolve ntr-un timp ct se poate de scurt, pentru a evita blocare facturilor la plat i, implicit, stoparea livrrilor ctre client. Interfaa se numete CDR (Collaborative Dispute Resolution) i funcioneaz astfel: clientul transmite ctre IBM datele problemei, iar IBM nregistreaz aceste date sub forma unui claim n CDR. Claimul conine o ntiinare de corecie, prin care clientul solicit emiterea unei note de credit pe valoare sau pe cantitate, n funcie de problema ntlnit. IBM transmite aceste

25

claimuri ctre departamentul Finance din Unilever i solicit nchiderea acestuia prin rezolvarea problemei existente. De la echipa Finance, claimurile pe cantitate ajung la echipa Customer Service iar cele pe valoare la echipa Sales. De aici, este responsabiliatea celor dou echipe s aprofundeze problema, s verifice n acte dac ntr-adevr, n evidenele Unilever, este necesar emiterea unei corecii, pentru ca apoi n funcie de consluzie, s aib loc una din urmtoarele activiti. Dac, ntr-adevr, problema exist, cele dou echipe vor cere colegilor de la facturare s emit note de credit i s le transmit clienilor, iar dac nu exist nici o problem, echipa Customer Service va trebui s discute cu clientul i s i demonstreze prin trimiterea actelor, c plngerea este nefondat i nu se impune emiterea unei corecii. n ambele cazuri, claimul urmeaz a fi nchis n CDR i factura urmeaz a fi pltit de ctre client. 3.2.3. Portal Carrefour Parteneriat Unilever - TecNet La nceputul anului 2010, Unilever a acceptat propunerea venit din partea Carrefour, de a upload-a pe Portalul Carrefour facturile emise de Unilever clientului, urmnd ca facturile ajunse pe portal s fie achitate. Acest demers avea ca scop evitarea pierderii facturilor pe drumul ctre client. Lucrurile se petreceau astfel: reprezentantul Unilever scotea din sistem facturile emise ctre Carrefour, cuta pe portal numrul de comand aferent acelor facturi i introducea manual fiecare cmp al facturii pentru a putea face upload. Acest lucru manual implica, bineneles, i apariia inevitabil a unor erori de introducere, erori care duceau la probleme privind achitarea facturii. Acest procedeu nu era deloc conform cu preteniile nici unuia dintre parteneri iar relaiile cu Carrefour se rceau din cauza nenumratelor probleme cu plile. Astfel, ncepnd cu luna martie a anului 2011, Unilever a investit ntr-un parteneriat cu compania TecNet, parteneriat prin care TecNet i ia responsabilitatea de a introduce automat n sistemul Carrefour toate facturile emise ctre acest client. Astfel, facturile introduse ntr-o anumit zi ctre client se transmit automat prin intermediul Sirius ctre partenerii de la TecNet, urmnd ca acetia, n decurs de 2 zile, s le trimit automat ctre Carrefour. Este deosebit de important acest parteneriat ntruct s-a reuit att mbuntirea timpului de transmitere a facturilor ctre sistemul de pli Carrefour, ct i evitarea erorilor umane aprute n urma upload-ului automat. 3.2.4. Rezultatele strategiilor adoptate

26

Implementarea unei strategii CRM necesit, mai mult dect un plan bun, o implicare total a persoanelor care particip la dezvoltarea acestei strategii. Parteneriatul cu IBM pentru crearea web-tool-ului CDR a fost o decizie extraordinar din partea Unilever. Este extrem de important ca o companie mare s aib un sistem de rezolvare a nemulumirilor clienilor si, poate mai important dect orice. nc de la implementarea sa, cu mai muli ani n urm, a fost un real succes. Att echipa Customer Service (care rezolv disputele de cantitate), ct i echipele CD Finance i Sales au dat dovad de implicare i seriozitate i au reuit ntotdeauna s rezolve problemele n timp util, pentru a evita neplata facturilor de ctre client i blocarea acestuia la livrare. Aceasta este probabil, singura strategie CRM 100% funcional, care nu are lacune. Nu se poate spune acelai lucru i despre parteneriatul cu TecNet, care are de suferit. Acesta este nc la nceput i, avnd n vedere c un proiect de o asemenea anvergur dureaz n medie 6 luni pentru implementare, putem spune c mai avem un pic de ateptat pentru a fi totul n ordine. Problemele aici sunt n totalitate interne, i care tot intern trebuie rezolvate. Dei upload-ul facturilor se face automat de ceva vreme, exist situaii (la fiecare upload) n care anumite facturi/ note de credit trebuie introduse manual de ctre oamenii din Customer Service. Nici un sistem nu este perfect iar la emiterea facturilor exst anumite caracteristici ale acestora care nu se pot ncadra n sistemul de upload automat (de exemplu, alturi de numrul comenzii trecute pe o not de credit apare i factura de referin a coreciei; portalul nu permite introducerea coreciei ntruct nu recunoate numrul de comand iar sistemului de upload nu i poate fi setat nici un filtru care s elimine surplusul de informaie. Astfel, coreciile sunt introduse manual nc). Trebuie menionate aici i situaiile cnd, datorit unor schimbri n softul Sirius (aa cum s-a ntmplat n luna mai cnd s-a fcut un refresh platformei IT), se oprete transmiterea facturilor ctre TecNet i se oprete, implicit, upload-ul acestora pe portal. Acestea fiind spuse, pot spune c implementarea acestei strategii CRM nu este nc un succes, dar promite. Probabil cea mai ambiioas strategie CRM a fost crearea unor echipe Customer Care, care s implice departamentele cheie din companie ntr-un proiect de mbuntire a relaiilor cu clienii i a anumitor indicatori care reflect performanele Unilever South Central Europe ca i furnizor pe piaa FMCG din Romnia. n primele luni ale proiectului, strategia se anuna deja un succes, indicatorii de performan nregistrnd creteri semnificative. Pe parcurs ns, persoanele implicate n acest proiect au nceput s

27

ignore importana sa, ntlnirile ntre membrii echipelor au nceput s fie din ce n ce mai puine, i, ntr-un final, s-a renunat la acest proiect. Drept urmare, indicatorii de performan au ncepu s scad. Motivele acestor scderi au fost, n primul rnd lipsa de implicare a anumitor persoane componente ale echipelor, n al doilea rnd, lipsa de comunicare cu clientul, i, probabil, multe alte probleme care au ieit sau nu la suprafa. Datorit acestor probleme, Unilever i-a pierdut din credibilitate i acest lucru va afecta puternic imaginea companiei pe piaa de FMCG. Crearea echipelor Customer Care a fost, n cele din urm, o strategie CRM ratat ns, aceast nereuit m-a determinat s desfor o cercetare n rndul clienilor, pentru a afla direct de la acetia ce prere au despre Unilever ca i furnizor, cum msoar acetia performana, ce plusuri i minusuri are compania n ochii acestora i cum putem mbuntii relaiile i performanele. Capitolul IV. Cercetare 4.1. Fundamentarea teoretic Piaa FMCG s-a confruntat cu schimbri importante n ultima perioad iar competiia a devenit din ce n ce mai acerb. Structura de retail s-a schimbat datorit creterii constante a retailerilor internaionali, care au crescut att n ceea ce privete aria geografic acoperit, ct i n ceea ce privete numrul de magazine. Retailerii moderni au devenit din ce n ce mai profesioniti, astfel avnd din ce n ce mai multe ateptri de la furnizorii lor. Productorul principal pe mai multe categorii de produse, Unilever Romnia, este contient de importana n cretere pe care partenerii comerciali o au pentru creterea performanei companiei pe piaa FMCG i recunoate nevoia unei msurtori sistematice a poziiei sale fa de partenerii si, a relaiilor dintre clienii companiei i Unilever i a impactului strategiilor CRM implementate de Unilever pentru clieni, ca baz pentru viitoarele mbuntiri ale performanelor. n plus, structura de distribuie a Unilever s-a schimbat recent. Pn la sfritul anului 2009, Unilever avea doi distribuitori pentru produsele Food si HPC, Aquila i Legato. Din 2011 ns, colaborarea cu Legato a ncetat, Aquila rmnnd singurul distribuitor Unilever n Romnia. Este posibil ca acest lucru s fi avut un anumit impact n ceea ce privete satisfacia partenerilor de afaceri. O cercetare calitativ n ceea ce privete imaginea Unilever pe piaa FMCG, din perspectiva clienilor i evaluarea reaciile clienilor privind implicarea Unilever n mbuntirea relaiilor cu acetia este deosebit de important pentru a stabili ce obiective

28

i ce strategii sunt prioritare, n condiiile unui mediu de afaceri cu concuren tot mai acerb. 4.2. Scopul cercetrii Scopul cercetrii asupra satisfaciei pe care Unilever o ofer componenilor pieei de retail este n primul rnd nelegerea activitilor/ mecanismelor care conduc la o satisfacie total a partenerului de afaceri (ex: livrarea la termenul stabilit, livrarea n full, flexibilitate, promoii in-store etc.), iar n al doilea rnd rolul pe care Unilever l are n ndeplinirea acestor cerine i capacitatea companiei de ai ndeplini cu succes acest rol. 4.3. Obiectivele cercetrii a) clienii b) nelegerea oportunitilor disponibile pentru companie i ameninrilor la care este expus din partea concurenei c) Locul ocupat de Unilever n reeaua furnizor-retailer (reea care implic toi marii productori, retailul modern i tradiional) ca i performan, comparativ cu competitorii si d) Identificarea ariilor critice care necesit mbuntire e) Descoperirea unor modaliti de alocare adecvat a resurselor companiei 4.4. Eantionarea ntr-un interviu individual de profunzime, eantionul de respondeni trebuie s conin aproximativ 20-30 de persoane intervievate, ns, avnd n vedere numrul de clieni ai Unilever South Central Europe, numrul persoanelor intervievate va fi de aproximativ 11 persoane, ns cu o mare importan i cu vast experien n ceea ce privete relaia furnizor-client dintre cele doua organizaii. 4.6. Chestionarul de recoltare/ selecie Avnd n vedere numrul relativ mic de clieni i experiena mea ca i component al departamentului Customer Service, nu a fost necesar crearea unui chestionar de selecie, persoanele intervievate fiind alese de ctre mine prin prisma experienei mele de 1 an n companie i a relaiei pe care o am cu acetia. Descoperirea punctelor slabe i punctelor tari ale companiei n relaia cu

29

4.7. Desfurarea interviurilor Interviurile au avut loc telefonic, fiind desfurate pe parcursul a o sptmn, n perioada 16 20 mai 2011, cte dou interviuri pe zi (vezi anexa 2 pentru rspunsurile interviurilor). Persoanele intervievate au fost: Tudor Oprea (Manager Departament relaii cu clienii Carrefour), Cristina Marian (Manager platform Cora), Adriana Bechiu (Dry food and deep frozen Specialist Real), Cristina Pavel (Asistent achiziii Auchan), Monica Popescu (Achizitor produse food-non food Kaufland), Andrei Craciun (Manager logistic Billa), Lovasz Attila (Manager platform Mega Image), Bucur Alexandru tefni (Coordonator echip Customer Service), Radu Gheorghe (Achizitor produse food/ nonfood Selgros), Musulete Elena (Administrator cumprri produse food/ nonfood Penny-XXL) i Gheorghe Grigore (Manager Warehouse&Transport Aquila). 4.8. Interpretarea rezultatelor ntrebarea 1 De ct timp colaborai cu Unilever? Potrivit rspunsurilor respondenilor, acetia lucreaz cu Unilever de cel puin patru ani, avnd o bogat experien n domeniu. Patru ani de lucru cu un singur furnizor reprezint enorm, n special pentru credibilitate acestei cercetri i pentru strngerea unor informaii corecte, necesare mbuntirii activitii companiei Unilever. ntrebarea 2 - Descriei-mi relaia pe care o avei cu Unilever n calitate de membru al companiei pe care o reprezentai. Ce rol avei n companie? Fiecare membru al organizaiei pe care o reprezint este o persoan extrem de important i experimentat, att pentru Unilever ca furnizor, ct i pentru compania sa ca i client. Funciile celor intervievai variaz de la achizitori pn la manageri customer service sau manageri depozit i distribuie. S i lum pe rnd. Achizitorii sunt cei care negociaz cu furnizorul achiziionarea anumitor mrfuri i solicit persoanelor din platformele de recepie s plaseze comenzile. Acetia lucreaz n general cu reprezentanii din vnzri ai Unilever, ns relaiile cu angajaii Unilever ajung pn la persoanele din Customer Service, pentru rezolvarea problemelor i atingerea targeturilor. Acetia ne pot furniza feedback privind politica promoional a companiei i politica de discount.

30

Managerii Customer Service sunt persoanele care se implic n cele mai multe proiecte legate de mbuntirea indicatorilor de performane. Ei sunt cei care fixeaz targeturile pentru indicatori precum OSA sau fill-rate, urmresc, mpreun cu echipa pe care o conduc, atingerea acestora i sunt cei mai n msur s ofere feedback privitor la implicarea angajailor Unilever n astfel de proiecte i la ct de bine reuete compania s i ndeplineasc funcia de furnizor de produse. Managerii de platform i managerii de depozit i distribuie sunt persoanele care tiu tot ce se ntmpl la nivel de livrri. tiu toate plusurile i minusurile companiei n materie de livrri la timp, stocuri, procente livrate, retururi i refuzuri .a. De asemena, n unele dintre companii sunt cei care emit comenzile. Toate persoanele intervievate care ocup una dintre aceste poziii au o mare experien i n alte departamente, fiind extrem de folositor feedback-ul lor pentru aflarea plusurilor i minusurilor companiei att la nivel de livrare ct i de activiti in-store. De asemenea, acetia pot furniza informaii utile privind flexibilitatea i reactivitatea companiei Unilever la schimbrile solicitate de compania pe care o reprezint. ntrebarea 3 - Ct de implicai sunt angajaii Unilever n proiectele legate de mbuntirea relaiilor dintre cele dou companii i a performanelor lor? Rspunsurile primite pentru aceast ntrebare sunt ncurajatoare. Mai mult de 50% dintre persoanele intervievate sunt de prere c angajaii Unilever sunt foarte dedicai jobului lor i sunt dispui s ajute la creterea performanei companiei. Trei dintre clieni recunosc doar parial angajamentul oamenilor din Unilever (de exemplu, recunosc implicarea oamenilor din teritoriu dar nu i implicarea oamenilor din central sau, recunosc implicarea oamenilor din Customer Service i nu a celor din Sales) pe cnd doi clieni (Cora i Carrefour) susin c angajaii Unilever nu sunt foarte implicai n proiectele dintre furnizor i client. Cele mai important de analizat n aceast situaie sunt rspunsurile negative i cele parial negative, pentru a descoperi cauza problemei i a propune mbuntiri. Reprezentantul Carrefour susine c angajaii Unilever se implic la nceput foarte mult n proiectele comune ns, n scurt timp, renun s se mai dedice acestor proiecte i acest lucru se vede. Problema aici este ncetarea comunicrii legate de acel proiect i mpuinarea ntlnirilor dintre cei doi parteneri. Orice angajat se dedic unui lucru atunci cnd are motivaia necesar iar o ntlnire fa n fa cu partenerul de afaceri i poate aduce acest lucru. ncetarea comunicrii duce la schimbarea prioritilor i la o scdere n

31

ceea ce privete performana pentru acel proiect specific. Mai poate fi vorba aici i de lipsa implicrii altor persoane care nu fac parte n mod direct din acel proiect ns, care au o mare importan n realizarea lui. Se mai adaug aici i faptul c, fiind unul dintre cele mai importante lanuri de retail din Romnia i din lume, Carrefour tinde s fie mult mai pretenios i mai strict dect ceilali clieni, iar acest lucru s se vad n declaraiile pe care le d. Cora susine c angajaii Unilever nu se implic foarte mult ns, recunoate, c nici nu prea exist proiecte de acest gen n desfurare. i Cora este un client dificil i care ridic pretenii mai mari dect i permite poziia pe pia. Au fost situaii cnd au venit cu solicitri foarte ambiioase i au fost refuzai, probabil de aceea consider c angajaii Unilever nu sunt foarte implicai n mbuntirea relaiilor i performanelor celor dou companii. Persoana de contact de la Real d credit angajailor din Customer Service dar nu i celor din vnzri. Proiectele n care suntem implicai alturi de cei de la Real, pentru mbuntirea performanelor, implic, n principal, reprezentanii Customer Service din ambele companii. Implicarea de ambele pri este foarte mare i se face tot posibilul s se ating targeturile. S lum de exemplu indicatorul fill-rate sptmnal. n fiecare sptmn este trimis, de ctre Real, un raport care prezint situaia livrrilor din sptmna precedent. Rolul persoanelor din Customer Service Unilever este de a verifica articolele nelivrate i a transmite motivul acestor nelivrri ctre Real. Aceastp verificare ar trebui s duc i la luarea unor aciuni din partea persoanelor din sales de a mbunti situaia. De exemplu, n cazul n care apar nelivrate pe motiv de articole delistate aprute pe comand, este de datoria celor din sales s solicite nchiderea la comand a articolului respectiv. La fel i n situaiile de OOS, persoana din sales ar trebui s verifice cu colegii din departamentul planificare ct va mai dura acea perioad de OOS i s anune clientul s nchid parial la comand articolele cu probleme, urmnd s le deschid cnd va exista stoc. Acest lucru nu se ntmpl, persoanele din vnzri fiind preocupate de alte probleme dect mbuntirea unor indicatori. De aici i concluzia celor de la Real c persoanele din Customer Service se implic n proiecte iar cei din sales nu, concluzie bine fundamentat de altfel. Persoanele intervievate de la Billa i Penny pun mare pre pe interveniile oamenilor din teritoriu. Cei doi clieni au fost foarte impresionai n special de implicarea merchandiser-ilor Unilever dar i de frecventele vizite n magazine ale agenilor de vnzare. Comform spuselor celor doi clieni, acetia din urm viziteaz frecvent

32

magazinele i sunt mereu dispui s rezolve problemele care se ivesc. Acest lucru este foarte folositor ntruct magazinele sunt mereu bine aprovizionate i scade riscul de a rmne cu raftul gol. n urma rspunsurilor la aceste ntrebri, pot spune c am descoperit o arie pe care Unilever se poate concentra s o menin la nivelul actual, lucrul in-store (i anume activitatea de merchandising i a agenilor de vnzri din teritoriu), i o parte asupra creia compania trebuie s se concentreze mai mult s o mbunteasc, mai exact motivarea oamenilor din vnzri din sediul central de a ajuta mai mult la realizarea targeturilor comune dintre Unilever i clienii si. ntrebarea 4 - Ct de bine reuete Unilever s i ndeplineasc ndatoririle n calitate de furnizor de produse? M refer aici la distribuie, disponibilitatea produselor, respectarea programrilor .a. Din punctul de vedere al acestei ntrebri, rspunsurile sunt, n mare, aceleai, din partea fiecrui client. Cea mai mare problem pentru Unilever, n momentul de fa, este lipsa stocurilor pentru mai multe produse n acelai timp. Investignd mai adnc aceast problem, am descoperit i sursa ei. Problema este lipsa unei concordane ntre forecastul fcut de echipa de vnzri i forecastul fcut de echipa de planificare a produciei. Acest lucru vine, n principal, din dorina oamenilor din vnzri de a fora aducerea unor comenzi substaniale pe final de lun, semestru sau an. Aceste comenzi forate dau peste cap planurile celor care planific producia i anumite articole rmn fr stoc pentru o anumit perioad. Apoi, lipsa de comunicare dintre cele dou departamente i reacia lent a celor din sales duc la comenzi trimise de client pe articole fr stoc, nelivrarea acestora i afectarea indicatorilor de performan. Exist i situaii n care se dorete comunicarea unor situaii de OOS ctre client ns, datorit faptului c un anumit articol a fost introdus ntr-o promoie, clientul nu l poate scoate de pe comenzi i acesta se va comanda n continuare, fiind, evident, nelivrat. O alt problem semnalat de unul dintre clieni, Real, este nerespectarea programrii pentru livrare. Problema aici este urmtoarea. Real dorete livrarea produselor noaptea, ntre orele 00:00 i 04:00. n condiiile n care ziua de livrare este luni iar depozitul Unilever nu lucreaz duminica, este cam greu de ndeplinit acest lucru. De aceea, mainile nu ajung aproape niciodat la ora programat, atunci cnd livrarea se face lunea. Din fericire, suntem n discuii avansate cu cei de la Real pentru mutarea zilei de livrare mari, pentru a putea livra conform programrii.

33

Ultima problem semnalat, tot de ctre un singur client, Auchan, este aceea a produselor delistate, care nu se mai gsesc n portofoliul Unilever. Conform cunotinelor mele, aici sunt dou cauze. Prima dintre ele este lipsa comunicrii acestor delistate ctre client din partea persoanelor din departamentul vnzri. Conform procedurii, echipa Customer Service este obligat s proceseze ntreaga comand iar dac pe comand se gsesc produse delistate, acestea vor aprea att la client ct i n sistemul Unilever ca i nelivrate. Acum dou luni am reuit s fac un update al bazei de date ce conine articolele deschise la comand la clientul Auchan i am reuit s eliminm problema delistatelor. Dup o lun a reaprut aceast problem, acum, ns, din vina clientului. Neavnd depozit central iar comenzile fcndu-se direct de la magazine (care au propriul sistem i nu un sistem central), persoanele responsabile cu emiterea comenzilor au deschis din greeal anumite produse la comand i am descoperit c pe comenzile diverselor magazine Auchan au aprut din nou articole delistate, diferite de la un magazin la altul. Aici este o problem de comunicare intern n Auchan i trebuie rezolvat de ctre client. Exist, bineneles, clieni foarte riguroi care nu tiu dect s critice, fr a privi n propria curte sau fr a face referire i la toate eforturile fcute de Unilever pentru a le satisface cerinele. Un bun exemplu a fost Auchan, dar unul la fel de bun este Kaufland, un client cu o strictee nemeasc, care nu accept nici mai mult nici mai puin dect ceea ce solicit. Rspunsul la aceast ntrebare a fost, din partea clientului Kaufland, c Unilever nu i ndeplinete ndatoririle bine, avnd multe probleme cu stocul. Ultima parte este adevrat, ns, Kaufland nu ar trebui s uite eforturile pe care le-a fcut Unilever ntotdeauna pentru a livra (chiar nclcnd regulile interne de livrare), i uneori s-a vazut nevoit s se ntoarc cu camioanele pline deoarece clientul nu avea loc n depozit. Un parteneriat de succes implic concesii din partea ambelor pri, concesii pe care Unilever a fost mai mereu dispus s le fac, ns, de care unii clieni uit. ntrebarea 5 - Ct de reactiv este compania Unilever la schimbrile impuse de compania dumneavoastr? Rezultatul acestei ntrebri pot spune c este unul ncurajator, avnd n vedere c majoritatea clienilor se declar satisfcui de modul n care Unilever reacioneaz schimbrilor impuse de clieni. Exist i cteva excepii, normal. Prima dintre ele este Cora. Per ansamblu este un client mulumit ns, reclam dificulti, din partea Unilever, de a livra comenzi plasate n ultimul moment. n Unilever, planingul de livrri este urmtorul zi comand zi ncrcare zi livrare. Se

34

ncearc urmarea acestui planing din dou motive. Primul este transportul, deoarece acesta este externalizat ctre Aquila Transport, iar camioanele trebuie rezervate n ziua comenzii, pentru a fi pregtite n ziua ncrcrii. Al doilea motiv pentru care evitm trimiterea comenzii a doua zi este service-level-ul. Unilever are pretenia ca service-levelul s fie ridicat i acest lucru se poate ntmpla doar dac este suficient timp pentru a pregti comanda. Acea zi n plus este necesar n cazurile n care nu exist stoc pe un anumit SKU iar pn n ziua alocat ncrcrii acesta se poate produce i trimite ctre client. O comand care se cere livrat a doua zi nu permite acest lucru. Excepii se mai fac, bineneles, ns Cora a nceput s i fac un obicei din a trimite comenzi ntrziate. Un alt client parial nemulumit este Auchan, care este de prere c Unilever ntrzie oarecum s reacioneze la solicitrile sale deoarece nu este un client foarte mare. ntr-adevr, Auchan este un client care nu poate s emit foarte mari pretenii avnd n vedere cifra de afaceri pe care o realizeaz Unilever de pe urma comenzilor acestuia. ns, niciodat Unilever nu a favorizat un client anume pe baza acestui principiu. Este o reacie exagerat din partea unui client mult prea pretenios pentru statutul su. Kaufland este un alt client care are anumite lucruri de obiectat. Dei mulumit din punctul de vedere al reaciei furnizorului la schimbrile ce in de distribuie, clientul este nemulumit de reacia Unilever privind promoiile i discounturile. Avnd n vedere profilul consumatorului care cumpr dintr-un supermerket, magazinul trebuie s se asigure c are ntotdeauna, la raft, cele mai mici preuri i produse de cea mai bun calitate. Pentru acest lucru este nevoie de discount-uri din partea furnizorului i de promoii n magazine. Conform celor de la Kaufland, de cte ori se solicit doscounturi sau promoii, companiei Unilever i ia foarte mult timp pn decide dac va face sau nu aceste lucruri, iar de multe ori rspunsul este negativ. ntr-adevr, i studiile fcute anul trecut de compania AC Nielsen n rndul lanurilor de retail modern au scos la iveal faptul c Unilever ofer prea puine discounturi i promoii prea puine i neoriginale, comparativ cu principalul su adversar, Procter&Gamble. ntrebarea 6 - Care sunt principalele puncte forte ale companiei Unilever? Potrivit rspunsurilor persoanelor intervievate, cele mai importante puncte forte ale companiei sunt: imaginea companiei i brandurile foarte cunoscute i apreciate (rspuns dat de 10 din 11 respondeni). Unilever este una ditre cele mai apreciate companii de pe piaa FMCG din lume iar faptul c acest lucru este recunoscut i pe piaa romneasc este mbucurtor. S ocupi un loc important n mintea consumatorului, pe o

35

pia att de competitiv, este o mare realizare i este extrem de plcut, n calitate de angajat al aceste companii, s aud astfel de aprecieri din partea clienilor notri. Pe lng o imagine impecabil i mrci de renume, sunt clieni care apreciaz i alte lucruri la Unilever. Att Carrefour ct i partenerul Aquila apreciaz foarte mult buna colaborare cu Unilever, fiind de prere c furnizorul este oricnd deschis la comunicare i oferirea de feedback. Pentru ca un parteneriat s aibe succes, comunicarea, att intern ct i ntre parteneri, este deosebit de important, n condiiile n care partenerii trebuie s i sincronizeze activitile astfel nct parteneriatul s fie fructuos de ambele pri. n ultimii ani, Unilever a nceput s pun foarte mare accent pe comunicare, pe informarea clientului n legtur cu diversele studii pe care le desfoar n rndul consumatorilor, lucru care i ajut pe acetia n formarea unei imagini ct mai clare legate de piaa creia se adreseaz. Carrefour este unul dintre cei mai importani clieni ai Unilever i este imperativ ca cele dou companii s aib o relaie bun. n ceea ce privete Aquila, pe lng parteneriatul furnizor-client, compania este partenerul Unilever i n ceea ce privete stocarea mrfurilor i transportul, deci, o bun colaborare ntre cele dou este mai mult dect necesar. O alt apreciere din partea Aquila este c Unilever i respect cu strictee regulile stabilite. Acest lucru poate nsemna o lips de flexibilitate din partea Unilever ns, avnd n vedere volumul livrrilor i numrul acestora, este neaprat nevoie ca lucrurile s mearg conform planificrii, pentru a nu produce dezechilibre n sistemul de distribuie. n ceea ce privete supermarketurile (Billa i Mega Image), acestea apreciaz cel mai mult faptul c Unilever deine un portofoliu de produse perfect adaptate clienilor de supermarket. Clienii supermarketurilor sunt consumatori pretenioi, care se ateapt s gseasc la raft produse de cea mai bun calitate, la preuri acceptabile. De asemenea, este important ca produsele s aib un ambalaj care s atrag privirea, lucru care nu lipsete de la produsele Unilever. Ct despre cei doi clieni, acetia reprezint magazinele de tip supermarket cu cea mai mare cretere de pe pia n ultimii ani (alturi de Kaufland), reprezentnd doi clieni destul de importani pentru compania Unilever i trebuie avut atenie la feedback-ul primit de la acetia. Un alt client cu o cretere spectaculoas, dar mult mai important ca i cifr de afaceri, pentru Unilever, este Kaufland. Kaufland este un client foarte stirct i este deosebit de important s i satisfacem ntocmai i la timp solicitrile. Conform reprezentantului Kaufland intervievat, pe lng brandurile foarte cunoscute i apreciate

36

ale Unilever, deosebit de important este distribuia. Astfel, un lucru important pentru Kaufland este faptul c depozitul su este foarte aproape de depozitul Unilever. n mod normal, planingul de livrri ar trebui s fie urmtorul: zi comand zi ncrcare zi livrare. Apropierea celor dou depozite prezint avantajul c cei de la Kaufland pot trimite comenzi i n ziua ncrcrii iar acestea vor fi livrate a doua zi (au fost i situaii cnd att ncrcarea ct i livrarea s-au fcut n aceeai zi). Un alt punct forte important al Unilever, pe care anumii clieni l menioneaz (Penny i Mega Image), este constituit din angajaii din teritoriu ai furnizorului. Mai exact, clienii sunt impresionai vizitele dese n magazine ale agenilor de vnzri din teritoriu i de implicarea acestora n rezolvarea tuturor problemelor aprute. De asemenea, clienii apreciaz foarte mult serviciile de merchandising ale angajailor Unilever. Privind situaia vnzrilor, acestea pot crete n condiiile n care furnizorul are n teritoriu oameni dedicai, care s verifice permanent prezena la raft a produselor Unilever i s menioneze clientului toate posibile lipsuri, pentru ca acesta s comande articolele care se vnd cel mai bine i a evita lipsa stocurilor. Nu este deloc avantajos pentru Unilever ca locul la raft alocat furnizorului s rmn gol, n condiiile n care brandurile foarte cunoscute sunt solicitate permanent de consumatori. Exist i un tip de client pentru care un lucru conteaz mai mult dect toate cele enumerate anterior: retailerul cash&carry. Reprezentat de lanurile Metro i Selgros, pentru acest tip de client, cele mai importante sunt discounturile acordate la cantitile mari comandate de acetia. Clientul cash&carry este reprezentat n general de magazinele magazinele din comerul tradiional, iar cantitile comandate de aceste magazine sunt, n general, foarte mari. n schimbul acestor cantiti, Unilever ofer discounturi pentru ca magazinele s aib ntotdeauna marfa companiei la preurile cele mai bune. Acordarea discounturilor este, ns, o arm cu dou tiuri. Acest lucru deoarece Unilever risc s fac din magazinele cash&carry preferatele comerului tradiional pentru aprovizionare, pe cnd partenerul Aquila, care se ocup n momentul de fa de aprovizionarea comerului tradiional (i care nu comand n cantiti att de mari nct s primeasc attea discounturi) s piard teren. ntrebarea 7 - Care sunt activitile care au nevoie de mbuntiri n cadrul Unilever? Mai mult de jumtate din rspunsurile la ntrebarea aceasta au un numitor comun: lipsa stocului pentru anumite produse. Astfel, 7 dintre persoanele intervievate au spus c

37

Unilever are neaprat nevoie de a-i mbunti comunicarea intern astfel nct s rezolve situaiile de OOS cu care se confrunt foarte des. Aceast problem este foarte de spus n discuie de ctre clienii Unilever, cu att mai mult cu ct aceast situaie neplcut se ntmpl i cu produse care sunt n revista clientului, la promoie, i ar trebui neaprat livrate. Problema aici este comunicare intern, mai precis forecastul fcut greit. La nceputul fiecrui anu este fcut un forecast, de ctre oamenii din vnzri, conform ateptrilor lor pentru vnzare, i un forecast privind producia, de ctre echipa planning. Din cauza unor factori precum lipsa de comunicare sau forarea unor comenzi mai mari la sfrit de lun, ntotdeauna forecastul fcut este mai mic dect ce se vinde. De aceea, unele produse rmn OOS la un moment dat. Este o situaie neplcut i neavantajoas pentru ambele pri i complet justificat reacia clientului. Reprezentanii supermarketurilor, Billa, Mega Image i Kaufland, reclam faptul c Unilever nu desfoar foarte multe promoii in-store. Asta poate fi o problem mare pentru un supermarket. Clienii de supermarket sunt consumatori mai pretenioi, care se ateapt s gseasc la raft cele mai bune mrci de produse la preuri foarte avantajoase. Unilever deine mrci foarte puternice i apreciate, perfect piate pe profilul clientului de supermarket, ns, este nevoie i de promoii in-store pentru a putea vinde aceste produse la preurile cele mai bune, mai bune dect ale concurenilor. Unilever desfoar astfel de promoii, chiar unii clieni au apreciat acest lucru (Metro), ns, se pare c nu sunt destul de multe pentru preferinele supermarketurilor. O problem mai puin scoas n eviden de ctre clieni, dar care ar trebui s trezeasc Unileverului unele semne de ntrebare, este aceea conform creia furnizorul deine un sortiment care nu acoper toate categoriile de consumatori, pe pieele pe care activeaz. Doi dintre cei mai importani clieni ai Unilever, Carrefour i Selgros, reclam acest lucru, aducnd ca exemplu faptul c Unilever nu atinge consumatorii cu venituri mici pentru piaa ampoanelor i, de asemenea, nu atinge segmentul premium la detergeni. Bineneles, este important pentru un furnizor s poat acoperi ct mai multe segmente de pia ns acest lucru nu este posibil din dou puncte de vedere. n primul rnd, capacitatea de producie nu-i permite Unileverului s acopere toate pieele n momentul de fa. n al doilea rnd, ca i furnizor, nu poi fi la fel de competitiv pe toate pieele. Piaa FMCG este o pia unde competiia este acerb i cel mai bun lucru ar fi s te concentrezi pe pieele pe care poi deine supremaia. O alt critic adus companiei Unilever este aceea c nu oferim ndeajuns de multe discounturi. Critica este adus de ctre clientul Cora. Dac analizm rezultatele

38

interviului de pn acum, aflm c Matro i Selgros vd discounturile oferite ca pe un punct forte al Unilever, nu ca i un punct slab, aa cum o face Cora. Situaia este urmtoarea: Unilever ofer discounturi ns, este nevoie ca i clientul s comande anumite cantiti pentru a putea beneficia de aceste discounturi. Metro i Selgros sunt clieni care ncarc n cantiti foarte mari i de aceea beneficiaz de discounturi mai multe. Cora, n schimb, nu este un client care s emit astfel de pretenii. Vnzrile fcute ctre acest client sunt mult prea mici s poat primi aceleai discounturi pe care le primete un client puternic i profitabil cum sunt cei doi mai sus menionai. i din partea partenerului Aquila avem o reclamaie, aceea c preurile la care achiziioneaz produsele Unilever sunt foarte mari, lucru care i pune n pericol de a nu mai fi principalul furnizor pentru comerul tradiional, existnd riscul ca acest tip de magazine s se ndrepte ctre ali distribuitori, precum magazinele cash&carry. Aquila este un client extrem de important pentru Unilever, n condiiile n care datorit distribuiei foarte bune, poate atinge majoritatea zonelor acoperite de comerul tradiional. A pierde privilegiul de a-l avea ca partener n favoarea magazinelor cash&carry ar nsemna, ce-i drept, comenzi mai mari ale acestor tipuri de magazine, ns, o acoperire mult mai mic a comerului tradiional. Ar fi extrem de neplcut pentru ambele pri, att Aquila, ct i Unilever. ntrebarea 8 - Ce propuneri avei pentru mbuntirea relaiilor cu furnizorul Unilever? La fel ca n cazul ntrebrii precedente, propunerile de mbuntire a relaiilor se leag de o singur problem: lipsa stocurilor. ase clieni din unsprezece sunt de prere c singurul mod prin care se pot mbuntii relaiile dintre dintre cei doi parteneri este ca Unilever s i respecte obligaiile de a livra in-full, acest lucru traducndu-se prin rezolvarea problemelor de OOS cu care se confrunt furnizorul. Sunt total de acord cu solicitarea clienilor i sunt de prere c este cel mai important mod de a continua un parteneriat fructuos cu fiecare dintre ei. Problemele se tiu i chiar n momentul de fa se lucreaz la rezolvarea acestora. Reprezentantul Auchan solicit o implicare mai mare a agenilor de vnzri din teritoriu. Clientul reclam faptul c acetia viziteaz magazinul doar n zilele n care trebuie s se fac o comand ctre Unilever. Auchan este un client cruia, pn n momentul de fa, nici vnzrile i nici numrul de magazine nu i-au permis s i construiasc propriul depozit, iar comenzile sunt livrate la magazine. Din acest motiv, ar

39

fi nevoie de o mai mare implicare din partea agenilor din teritoriu, n special n momentul livrrii, pentru a putea evita sau rezolva eventualele probleme aprute. O alt sugestie din partea clienilor este mbuntirea distribuiei, n special pentru livrrile la distane mari. Sugestia vine din partea clienilor Billa i Selgros, pentru care nc se livreaz la magazine i care ntmpin probleme n primirea comenzilor la mare distan. Este destul de dificil s trimii marf la un magazin situat la peste 400 de km distan, n condiiile n care n anumite zone nu sunt foarte multe alte magazine cu care se pot cupla comenzile, iar uneori comenzile sunt foarte mici, abia fiind profitabile dup ce se scad costurile de transport i picking. Doi dintre cei mai importani clieni ai Unilever, Real i Carrefour, sunt de prere c o bun modalitate de mbuntire a relaiilor dintre parteneri este ca reprezentanii celor dou companii partenere s organizeze ntlniri mai dese. Problema reclamat n ntrebrile anterioare este aceea c angajaii Unilever sunt mai implicai n realizarea scopurilor comune n primele sptmni de la o ntlnire, dup care, implicarea acestora scade vertiginos. Este posibil acest lucru ntruct, n decurs de mai multe sptmni sau luni, unui angajat i pot fi schimbate prioritile i acesta s nu se mai concentreze att de mult asupra acelor lucruri. ntr-adevr, soluia celor doi clieni pare a fi una bun i necostisitoare. Obiective i strategii n domeniu. Plusuri/ minusuri privind implementarea pe o perioad relevant

40