Le Manuel Qualit

Au dbut (oui a arrive) ou la fin, voici que se manifeste l'angoisse de la page vide quand vient enfin la terrible mission de rdiger le non moins fameux Manuel qui doit incarner presque de faon biblique le systme qualit bien souvent aux seuls yeux du ....futur auditeur. Aussi on comprend pourquoi les changes entre qualiticiens se rsument souvent en cette requte simple et cruciale : "t'aurais pas un exemple de manuel qualit version 2008 par exemple ?". A peu prs comme si le systme qualit se construisait en premier lieu autour de ce document sacr. Avant d'aller plus loin que dit justement la norme ? Pour la citer exactement elle nonce le principe suivant : CE QUE NOUS DIT ISO "L'organisme doit tablir et tenir jour un manuel qualit qui comprend:

le domaine d'application du SMQ, y compris le dtail et la justification des exclusions

les procdures documentes tablies pour le SMQ ou la rfrence celles-ci une description des interactions entre les processus du SMQ"
C'est--dire que les obligations rsident en ces 5 points qui attribuent au manuel qualit les proprits suivantes :Caractre systmatique : son tablissement est obligatoire, son absence justifiant des lors une non conformit. Caractre volutif du manuel qualit notamment en tant qu'lment reprsentatif d'un systme appel voluer (la vise de la mise en place d'un systme qualit tant en effet de dynamiser le management vers une constante amlioration continue en vue de satisfaire la clientle). Caractre explicatif du manuel dans lequel les exclusions (qui concernent les exigences du chapitre 7 de la norme : ex achat, conception, SAV...) sont mentionnes et justifies => nonc desdites exclusions, explications prcisant en quoi elles n'affectent pas l'aptitude fournir un produit conforme aux exigences client et rglementaires. Caractre rfrentiel du manuel qui contient ou non, les documents mmos (c'est--dire les 6 procdures obligatoires et celles dont on a besoin). Le choix de les insrer dans ce manuel appartient chacun. Comment rdiger un MQ ?Il en existe de 50 pages, comme de 4. Le dfi est de l'crire en rfrence au systme qualit existant, ce que la norme exige de son contenu tout en restant fidle ce que ce Manuel reprsente : une entreprise toute ddie une option qualit sans prcdent. Ces pages sont pour tenter de rassurer qui pense devoir rdiger un pensum digne de ce nom. Elles sont pour indiquer quoi mettre a minima, sans rien oublier et permettre la force crative et touche personnelle de l'entreprise s'exprimer enfin dtache de toute emprise normative.

Caractre descriptif : en prsentant l'articulation des diffrents processus de l'entreprise Stricto sensu, se conformer donc la norme consiste ni plus ni moins introduire ces diffrents lments sus nomms qui donnent au manuel ces diffrents caractres qui sont de fait galement dvolus aux documents qu'on dit de communication institutionnelle interne & externe. Aussi le manuel qualit quitte ce caractre administratif qu'on lui prte encore pour devenir un outil de communication qui informe sur la teneur de l'entreprise en termes organisationnels. Donc un excellent outil en direction des prospects et clients et nouveaux arrivants. Autant en profiter alors pour le diffuser et lui donner vie et ne pas en faire un document contraignant grer en parallle des plaquettes institutionnelles. LES QUESTIONS INCONTOURNABLES Quel degr de dtail lui donner ? (le fameux "combien de pages ?"...) La norme n'impose rien qui ne soit dj dit plus haut : pas de niveau de dtails type respecter. Certains se proposent de dtailler pas pas les diffrentes dispositions prises au regard de chaque exigence souleve par la norme, comme d'autres se limitent inclure les lments constitutifs de la cartographie. - La dclaration d'engagement n'est pas obligatoirement figurer dans le manuel :il doit tre formalis mais rien n'indique qu'il est un lment du manuel. Il peut en cela suivre un autre circuit de communication. - La complexit de l'organisation, n'implique pas forcment l'laboration d'un manuel tay et dense. C'est aux rdacteurs de faire preuve de suffisamment de synthse pour clairer d'un seul coup d'oeil tout lecteur sur le descriptif de l'entreprise. Aussi le manuel peut rsider en 4 ou 6 pages. Sous quelle forme ? La norme ne dit rien sur ce point. Chacun est par consquent libre de donner au manuel la forme qui lui revient. Pas de structures recommandes, ni de formalisme standard. C'est en cela qu'on a bien faire un document de communication et non pas un formulaire ou un enregistrement rigide. C'est d'ailleurs un point intressant car le formalisme peut alors se calquer sur ce qui fait la culture et l'identit de l'entreprise et par consquent reproduire et respecter la charte graphique. Sur quel support ? Mme observation que pour la forme Il est cependant vrai que le mot "manuel" implique une reprsentation plutt austre. Nanmoins il est possible de le formaliser aussi bien sous la forme papier que numrique (CD Rom, disque etc). Pour quel contenu ? Certains manuels mentionnent les objectifs ainsi que le mode de gestion du document (modification, approbation et diffusion) de mme que l'objet et domaine d'application. En dfinitive la question se poser est peut tre de s'interroger que ce sur quoi on souhaite communiquer en matire de qualit. Est-il intressant d'indiquer aux lecteurs (lesquels ?) comment se gre ce document ? euh pas forcment moins que l'on souhaite ardemment se justifier sur ce point.

Est-il ncessaire d'insrer dans un glossaire les dfinitions donnes aux notions suivantes : "systme", "systme de management de la qualit", "processus", etc...? C'est le manuel en lui mme par le descriptif qu'il donne du systme qui suscite la comprhension de ce que ces notions incombent. En dfinitive, c'est au contenu de dfinir alors le contenant (et non l'inverse comme actuellement). En revanche si des sigles spcifiques peuvent s'avrer incomprhensibles pour certains lecteurs ils peuvent tre dfinis. L'objectif tant de renforcer la lisibilit du document. Est-il ncessaire de titrer les chapitres en reprenant ceux de la norme ? Si le manuel est destin l'auditeur la rponse est positivement oui car cette composition va normment l'aider dans son travail. Cependant est-il conu pour cela (pour lui...) ? L'imprgnation de la culture qualit se ressent trs vite dans un manuel (et ceci d'un coup d'oeil). Il en est un indicateur flagrant. Aussi il est parfois trs instructif de retrouver dans ses intituls des marques propres l'entreprise qui lui confrent un cachet personnel qui suggrent un engagement certain dans la dmarche et ses rsultats. De plus les libells de la norme restent encore gnriques et peu avenants pour un lecteur qui ne les connat pas forcment. Et parfois leur mention donne l'impression qu'on cherche dmontrer que la norme est sue en interne et que par consquent le systme acquis. Est-ce le but rel du manuel qualit ? Et la cartographie ? Les auditeurs la rclament et s'appuient sur elle car elle leur est d'un grand secours, mais elle n'est en fait pas obligatoire. Aucune mention sur ce point dans la norme en effet quant au style de reprsentation adopter pour figurer les processus identifis et les squences et interactions entre eux. Si les personnes sont plus l'aise dans la lecture d'un tableau ne surtout pas s'appliquer user d'un schma double ou triple entre dont la lecture leur resterait hermtique (voire sotrique). Il est important de songer avant toute chose la simplicit et principalement aux modes de restitutions priss dans l'entreprise et prendre en compte cette ralit : beaucoup de personnes ne savent pas forcment lire un schma d'autant plus s'il est "systmique". Dans ces conditions un tableau suffit, l'objectif tant de bien communiquer le contenu (et non le contenant). En rsum .... Dsole, pas de package "manuel qualit" ou de kit tout fait prt l'emploi. Le Manuel est pratiquement comme toutes les autres donnes du systme, un reflet de deux choses : - d'un rsultat : tant en effet un descriptif de l'organisme en tant que structure engage dans une dmarche o prime la satisfaction des clients et l'amlioration continue de son organisation. - d'une rflexion : la norme lui attribue des caractristiques minimales (qui monopolisent en tout que 4 lignes dans le chapitre), tout le reste est inventer ! Autant en profiter pour sortir des ornires que pourraient tracer une lecture trop approche de la norme et s'autoriser un lan cratif ! Et donc s'interroger sur la cible du document en interne et externe et lui donner un dynamisme l'image du systme qu'il reflte

Les procdures
1) LE JUSTE NECESSAIRE... Rdiger les procdures suppose d'adopter un raisonnement en terme de processus d'entreprise. Il s'agit en effet d'adapter la norme la ralit de l'entreprise et donc crire le "juste ncessaire" correspondant au besoin de l'entreprise. Il n'existe pas d'inventaires exhaustifs de procdures tablir, hormis les six procdures obligatoires mentionnes dans la norme ISO 9001 - ou les 11 dans la norme ISO 22 000 par exemple ... W. Edwards Deming dans son ouvrage de rfrence "Qualit"conseille aux entreprises d'utiliser "les

procdures et les documents comme outils librateurs qui relguent les problmes dj rsolus au stade de routine et permettent aux facults cratrices d'tre disponibles pour les problmes non encore rsolus."
Aussi, la rdaction de procdures ne s'effectue pas en rponse une obligation normative, mais bien dans l'objectif de solliciter et de renforcer la ractivit de l'entreprise. Les procdures aident les utilisateurs. Elles rendent intelligibles la complexit des relations entre les diffrentes units et activits de l'entreprise et leurs liens avec l'extrieur (clients, partenaires, founisseurs...). Ainsi, indirectement, leur conception et leur criture concourent une rforme de l'entendement concernant l'entreprise dans ses missions et faons de les accomplir. 2) LES PROCEDURES SELON ISO 9001 L'ISO 9001 exige 6 procdures incontournables pour une gestion a minima du SMQ. - matrise de la documentation (4.2.3): quelles rgles adopter pour un systme documentaire maitris et non anarchique ? - matrise des enregistrements qualit (4.2.4) : idem pour les enregistrements ... - audit interne (8.2.2) : comment entourer ce dlicat exercice de vrification d'efficacit du sytme qualit de rgles et de prcautions faire connaitre du plus grand nombre ? - matrise du produit non-conforme (8.3) : qu'est-ce qu'on fait lorsqu'une erreur est dtecte ? On ne panique pas forcment... - action corrective (8.5.2) : qui peut et comment bien ragir en prsence d'un vnement indsirable qui rclame une concertation pour sa rsolution ? - action prventive (8.5.3) : qui peut et comment ragir efficacement devant un risque potentiel ? ou quoi faire si l'on souhaite optimiser l'existant ? La norme ne prescrit rien en ce qui concerne les modalits et formalismes de ces procdures qui peuvent etre regroupes ensemble pour certaines d'entre elles (document + enregistrement), (corrective et prventive). 3) PENSER LES PROCEDURES Les procdures ne sont pas tre penses et rdiges par la seule fonction qualit. Consacres l'ensemble de l'entreprise, elles en refltent le savoir-faire, voire le savoir-tre. A leur faon, elles signent l'identit de l'entreprise et sont adaptes leurs bnficiaires. Aussi il importe de respecter certaines prcautions comme : 3.1 Principes de base - le personnel bnficiaire des procdures est solliciter dans leur rdaction aux divers stades de leur laboration (quant la dfinition du fonds et de la forme) et surtout dans la phase test qui est une tape phare du projet. Les procdures doivent tre courtes et comprhensibles.

Penser au dveloppement durable lors de leur conception, inutile de multiplier les pages donc oprez d'emble une slection exhaustive des informations qu'elles doivent contenir. Se reporter le cas chant aux supports existants. Penser leur constante disponibilit et accessibilit. C'est penser leur mode de diffusion qu'il soit numrique ou papier et informer de leur prsence ds que ncessaire. La version 2008 de la norme ISO 9001 voque les modalits de contrle des procdures. Il s'agit un moment donn de faire un point sur ce qu'elles deviennent et leur utilisation afin de s'assurer de leur efficacit en tant que fournisseurs d'informations, capitales, au bon fonctionnement de l'entreprise ou du travail faire. Les procdures voluent lorsque ncessaire. Cependant, il arrive souvent qu'un responsable qualit nouvellement embauch et qui en remplace un autre ajoute sa touche personnelle sur ce genre de document par souci de se les approprier... Cette attitude bien que lgitime peut s'avrer dramatique. Il s'agit d'tre prudent et de respecter le travail ralis prcdemment et surtout de se couler dans la culture d'entreprise pour une imprgnation efficace. 3.2 canevas d'une procdure Ceci n'est pas une obligation, car il n'est pas spcifi une faon standard d'crire une procdure. On peut tre totalement cratif sur ce point et libre si on le dcide. Il importe seulement de ne pas s'garer et de rester au plus prs des objectifs de sa rdaction et de sa mise en forme. On a cependant l'habitude de trouver quelques lments comme ceux qui, constitutifs d'un cartouche, permettent d'identifier rapidement la nature et la finalit du document qu'on tient dans ses mains. Objet de la procdure: (il n'est pas forcment utile de mentionner l'intitul "objet" sur le support en question note part ...) : Il s'agit de justifier la raison pour laquelle il importe de consulter cette procdure, en quelles occasions ou besoins par exemple. Domaine d'application : o (services), quand et sur quoi l'objet de la procdure s'applique (Primtre). Equipements, documents associs : lments qui intfrent dans ce processus auquel s'attache la procdure. Dfinitions : Mention utile pour viter toute ambiguit notamment destination du personnel nouvellement accueilli dans l'entreprise. Tout acronyme "maison" cit peut tre dvelopp par exemple. Contenu : corps de la procdure elle mme qui dtaille qui fait quoi et comment dans tout le droulement qu'elle dveloppe. Annexes cits en rfrence : tout support qui peut utilement aider la mise en oeuvre oprationnelle de la procdure. 4/ REDIGER LES PROCEDURES A titre indicatif, la rdaction des procdures peut s'effectuer en 13 points qui activent et combinent les activits suivantes : l'observation, la comprhension et l'action pour un rsultat le plus durable possible. On retrouve aussi sous-tendu le fameux PDCA.

1. [Plan] Dfinir et bien formaliser au moyen d'un cahier des charges la qualit de l'information attendue dans cette procdure (sans en faire une usine gaz on se comprend) et les objectifs de rdaction - amendement - modification de la procdure (public cibl, sens, utilisation, oprationnalit, modalits de construction et dploiement etc ...) afin d'viter toute drive ventuelle, ou d'oublier les raisons essentielles de ce projet et mettre d'emble tout le monde (direction, encadrement) sur la mme longueur d'onde quant son motif, l'intrt oprationnelle, stratgique et ralisation de la procdure en question. 2. [Plan] Constituer un groupe de travail par thmes de la procdure, par acteurs et commanditaires de la procdure etc ...

3. [Do] Consulter et lister tous les lments pouvant nourrir ce projet ; ressources, documents existants, spcifications, recommandations relatives au processus en question afin de borner le projet l'aide de ce qui existe dj : cette tape fait gagner du temps. Il importe galement de prendre en considration (si la taille de l'organisation l'impose), des fonctions transversales de l'entreprise. 4. [Do] Mener des entretiens exhaustifs individuels (au moyen d'une grille par exemple, labore sur la base dui travail men lors de la phase 3 pour s'assurer de ne rien oublier) pour recueillir la faon dont sont labores pas pas les activits relatives au processus tudi et ce qui se passe entre chacune de ses tapes (pour identifier et qualifier les fameuses interfaces lors desquelles passent et sont transmises les informations et donnes essentielles du processus). Ce sont dans ces interfaces que sont possibles les omissions, redondances et incohrences sur lesquelles toute vigilence est requise.

5. [Do] Monter une premire bauche de la procdure (diagramme, logigramme ou liste des tches et donnes associes), qui spcifie le plus simplement possible (verbe d'action et complment l'action dont il est question) qui fait quoi, comment et avec quoi et qui.

Notez comme cette approche ne diffre pas ou prou de l'approche processus. Ce qui est naturel vue qu'une procdure rside en sa transcription littrale.

6. [Check] Soumission du cette bauche aux personnes ayant particip aux entretiens et personnes concernes, pour vrification. 7. [Act] Amendement(s) de l'bauche partir des modifications ou ajouts remonts lors de l'tape 6avec reprise si necessaire du circuit pralable. 8. [Check] Vrification et validation de la procdure auprs des personnes concernes 9. [Check] Restitution et remise la direction et/ ou commanditaire(s) de la procdure rdige pour vrification et validation au regard du cahier des charge initial du projet. 10. [Check] Test et exprimentation de la procdure (simulation par exemple de la ralistion concrte de la "procdure de retrait de produits alimentaires risque" en interne auprs du personnel comme auprs des diffrents acteurs externes pour vrifier sa faisabilit et ralisme : temps de raction et efficacit). 11. [Check] Bilan et valuation des tests effectus simulations ralises, auprs de la direction et/ ou commanditaire(s) pour approbation ou dcision de mise en place d'actions correctives. Il peut tre dcid durant cette phase de mettre sous contrle la ralisation de la phase suivante (12) relative au dploiement de la procdure au moyen d'indicateurs pour apprcier son efficacit. 12. [Act] Aprs validation finale, lancement du dploiement : information et communication interne sur le processus et procdure jointe. 13. [Check] Bilan et valuation du dploiement effectu auprs de la direction et/ ou commanditaire(s) avec les indicateurs tel que dfinis pralablement pour adoption finale et maintien. Exemples d'indicateurs ou d'lments de surveillance Taux de consultation ; Point d'avancement sur la rvision de documents ou sa rgnration; Taux de satisfaction d'utilisateurs d'information internes ou externes. autres indicateurs directement associs au processus concern par la procdure pour connatre l'incidence de l'information nouvelle dans son application concrte (sa valeur ajoute c'est--dire la performance sur le processus). 5/ ET LA PROCEDURE DES PROCEDURES ? Exige par l'ensemble des normes, cette procdure spcifie comment procder pour grer tout le cycle de vie des documents, soit :

- crer, modifier un document, - le diffuser, - le grer (le classer, le protger, l'archiver etc ...) - contrler sa validit au sein du circuit tel que dfini (9001 V 2008). Elle dtermine les modes de gestion des documents internes et externes ddis une ralisation qualitative des activits. Elle est donc importante pour qui veut savoir comment accder et utiliser les supports de travail au sein d'une entreprise qui dispose de ce type de recommandations. Elle est donc dcisive et importante consulter lors de l'laboration de tout projet parce que toutes les rgles d'usage relative sa documentation sont pr-dfinies. Elle mrite donc d'tre pense et repense autant que ncessaire sachant que sa dfinition et mise en place sont dlicates. Un problme se pose cependant parfois pour l'identification des documents, leur articulation et hirarchisation. Beaucoup se rfrent la fameuse pyramide connue de tous dsormais : Manuel qualit Procdures Autres documents oprationnels : Instructions - modes opratoires Enregistrements

La norme n'exige pas cette logique d'emboitement. Toute entreprise peut dcider comment articuler les documents entre eux partir par exemple de son activit et spcifications propres. Une entreprise peut dcider et formuler son architecture documentaire sur la base des 5 M par exemple ou par ples d'activit sans forcment connatre l'identit relle d'un support appel par les qualiticiens "Manuel Qualit" alors qu'il n'en parat rien pour les utilisateurs parce que sa construction et son nom dpassent sa notion et collent au terrain tout simplement. Autre problme comment se rfrer aux documents et les citer entre eux ? Est-ce la procdure de faire rfrence aux documents qui sont en aval, en l'occurrence les modes opratoires, ou bien est-ce l'inverse ? La norme n'impose aucune mthodologie concernant ces renvois. Libre chacun d'en dcider et de dcider d'un systme de gestion et de dtermination le plus pragmatique qui soit. Il importe en effet de penser aux effets qu'un moindre changement pourrait occasionner sur tout le systme d'information - autant donc choisir un mode d'identification indpendant de ces changements. Modifications qui ne concerneraient et affecteraient seulement le numro de version. Logigramme

Les instructions
1) DE L'ORIGINE ET DE LEUR USAGE Les instructions sont des documents de travail consultables chaque fois que ncessaire, selon les besoins du moment, en prsence d'une problmatique particulire, d'une difficult ou d'un doute quant la ralisation exacte de ce qu'il faut faire. Elles consistent bien souvent en des documents qui dtaillent des taches spcifiques sur lesquelles une attention particulire est requise, voire recommande. Elles aident l'oprateur bien executer ce qu'il a faire du premier coup sans omissions ou erreurs possibles. L'incertitude est de fait, rduite au nant. Elles organisent en effet le travail et l'organisation de ...ce travail pour une ralisation optimale de la tache qu'elles consacrent. Elles dcoulent d'ailleurs souvent d' actions correctives ou prventives dtectes grace au systme qualit qu'elles alimentent et dont elles traduisent in fine la vitalit. En effet, une "vieille" instruction qui persiste exister encore , pourtant connue de tous, qui plus est, absolument pas exige par le client ou des recommandations lgales, n'induit pas une grande dynamique du systme qualit, bien au contraire. En cela, elles sont souvent temporaires, : un memo utile pour un travail conforme, ou pour aider raliser une Elles disent le quoi faire Et traduisent le savoir faire de l'entreprise ainsi que son savoir tre. Elles expriment galement son niveau d'organisation et les dimensions culturelles provilgies...

tache nouvelle selon des prconisations spciales ou indites, ou suite l'acquisition d'un quipement nouveau pour l'entreprise. Quitte ensuite pour elles, une fois la mthode et squencement de taches acquises, d'intgrer dfinitivement la sphre du savoir-faire de l'entreprise et donc de devenir obsoltes. Elles peuvent galement tre consultes par un nouvel embauch, un intrimaire, un stagiaire, pour prendre rapidement et efficacement connaissance des modalits spcifiques de ralisation d'une tache, d'un produit, d'un service. De toute vidence les instructions ont un intret fonctionnel et revetent un caractre oprationnel prcis. 2) DES SUPPORTS ADAPTES L'intret d'un support comme celui-ci est d'acqurir rapidement l'information souhaite. A la rigueur du premier coup d'oeil. Aussi est-il important de : - bien soigner sa prsentation - d'agencer son contenu partir des rsultats escompts : une tache conforme, une ralisation effectue dans un dlai prcis etc... Adaptes ses lecteurs (novices ou non), les instructions de travail peuvent tre dservies sur des supports varis comme : des schmas simples et figuratifs des plans un montage photograpique, une bande dessine, une squence filme.

Ds leur conception qui peut reprendre dans ses phases la mthode de rdaction d'une procdure, il faut penser leur objectif et leur usage : Objectifs dclins partir du but assign au document qui sert de moyen non pas de finalit. Par exemple, l'aide de ce support, son utilisateur est apte raliser telle tache sans se tromper une seule fois. Usage : par exemple; sur quels plans de travail vont -elles etre utilises ? Slectionner le cas chant un format appropri assorti d'un mode de protection adapt (cf. modes opratoires relatifs la dsinfection et nettoyage d'une zone ou quipement spcifique en cuisine). Pour bien les modaliser et leur donner une fonctionalit optimale, il importe de : - prfrer un mode visuel allg de textes, - se soucier de la sensibilit de l'entreprise envers les supports (une culture de l'crit ? de l'orale ?). - caractriser ses modes de fonctionnement des futurs utilisateurs "premiers clients" de ces documents. De plus ces documents peuvent ensuite utiliment tre repris pour des sessions de formation initiales ou de recyclage.

Les enregistrements

1) DEFINITION Terme un peu barbare qui dit ce qu'il y a dire pourtant puisqu'en effet il existe des documents qui servent enregistrer des actions de la meme faon qu'on enregistre ses bagages l'aroport. Aussi, les enregistrements tracent et qualifient une action dans un moment donn, particulier mais dcisif pour le travail ou sa ralisation. Ils apportent la preuve de ce qui a t fait et nourrissent vritablement le systme qualit auquel ils sont assujettis en informations dterminantes pour statuer sur le niveau de qualit atteint certaines tapes de ralisation du produit ou de la prestation de service. On est "ok", on peut continuer... Ces documents contiennent donc les informations clefs sur les activits effectues et les rsultats obtenus. Ces informations et donnes forment de vritables verrous de fonctionnement qui statuent sur l'tat du produit ou service prodigu en conformit avec l'tat rfrence attendu. Ce sont ces documents qui sont examins la loupe lors des diffrentes revues qualit : revue de processus, revue de direction et lors des audits. Non seulement ils contribuent complter utilement le systme d'information, la communication et par la meme le systme d'aide la dcision au sein de l'entreprise, mais aussi, ils dmontrent que les dcisions et actions qualit sont mises en oeuvre et respectes (ou pas ...). 2) CONTENU Les enregistrements peuvent consister en : - des procs verbaux - un formulaire de vrification d'quipement conforme avant d'aller sur un chantier - un bon de vente, un bon d'achat avec tout ce qui permet d'identifier le produit achet avec ses rfrences. - un bon tirer etc ..., des documents qui existent dj pour la plupart. 3) CONCEPTION S'ils sont crer, il importe en premier lieu de s'interroger sur : - leur finalit, les besoins d'information obtenir en amont pour une exhaustivit efficace, sachant que gnralement les enregistrements se situent souvent en interface de processus. C'est--dire des positions chanires qui font qu'un dfaut d'information, ou une information fausse peut entrainer un dysfonctionnement et altrer la qualit du service rendre ou du produit en cours de fabrication. - leur circuit, en rfrence l'analyse des processus de l'entreprise en lien avec ceux des parties prenantes pour une collecte prcise des donnes et informations aux diffrents points de rencontre (interfaces). - la nature des informations collectes, quelles donnes ? qualitatives, quantitatives ? quels indicateurs ? ceci afin de produire un document qui facilite par la suite son renseignement et ventuellement sa saisie (avec des cases pr-saisies pour la plupart, par exemple).

Les enregistrements Les mots pour le dire. Pour dire que le travail effectivement ralis est de qualit. Voil en quoi rside la principale fonction des enregistrements dits de qualit.

Ils sont essentiels Ils valident tout le travail ralis. Sans eux point de salut ...

- leur destinataire : qui est le client intermdiaire, final de ce document ? Quelles sont ses attentes et comment y rpondre avec pertinence et efficacit. - leur utilisateur (ceux qui renseignent, ceux qui en intermdiaires sont amens le complter avant leur destination finale). Il s'agit de prendre en considration les conditions dans lesquelles ces documents seront remplis (on raisonnera autrement s'il s'agit d'une saisie dans un camion que dans un bureau au calme...), le poste de travail et les comptences des personnes concernes afin de proposer un outil adapt et peu contraignant. Qui les remplit selon quel dlai qui n'entrave pas tout le reste du travail faire, meme s'il est vivement recommand de prendre le temps ncessaire pour s'y consacrer. Ces questions sont dcisives pour fixer la forme du document en correspondance avec le fond qu'il requiert. Lors de la conception du support, la phase de dploiment est capitale et doit etre cadre et accompagne pour un succs durable. Car c'est dans la dure que transparait le succs ou l'insuccs de cette dmarche 4) LES ENREGISTREMENTS ET ISO 9001 La norme exige des preuves d'efficacit du systme qualit mis en place. Elle exige aussi des enregistrements : - certaines tapes clefs des processus d'achat, de conception, de fabrication, de vente et livraison de produits et services. - lors d'actions spcifiquement lies au management (cf. formation). Les enregistrements obligatoires selon la norme ISO 9001 : 2008 sont : 5.6.1 6.2.2 Compte rendu de revue de Direction Volet comptence (diplmes, attestations), sensibilisation et formation (attestation, valuation d'efficacit d'acquisition de comptences ou / et connaissances nouvelles l'issue de la formation et de faon diffre).