Planeacin de la Produccin Objetivo:

Que el empresario cuente con la informacin necesaria para implementar en su empresa algunas tcnicas para planear la produccin.

A.

Informacin

La planeacin de la produccin es una de las actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta rea. Bsicamente se refiere a determinar el nmero de unidades que se van a producir en un perodo de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cules son las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del plan. Aunque planear la produccin se relaciona con actividades de las distintas reas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el rea de mercado o sea la estimacin de ventas que la empresa proyecta realizar en un perodo de tiempo determinado.

B.

Ventajas de Planear la Produccin

Planear la produccin trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son:

Se define el nmero de unidades a producir en un perodo. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en perodos anteriores. Se planea el cumplimiento de los pedidos par las fechas estipuladas. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la materia prima necesaria para la produccin estimada. Se pueden estimar los recursos econmicos para financiar la produccin.

C.

Pasos a seguir para planear la produccin

A continuacin se presenta una gua para planear la produccin:

PASO UNO
Defina el perodo para el cual va a planear la produccin.

PASO DOS
Calcule la produccin requerida. Conociendo la cantidad estimada de productos a vender, defina el nmero de unidades por producto a producir en el perodo. Tenga en cuenta si se tienen existencias de ellos, como tambin el nmero de unidades que se acostumbra a tener en inventario. Para efectos de facilitar el clculo, haga el siguiente cuadro: Empresa: _________________________________________ Producto: _________________________________________ Produccin

requerida/Perodos Produccin requerida Nmero de unidades estimadas en ventas (+) nmero de unidades en inventario al finalizar el perodo Total unidades disponibles (-) nmero de unidades en inventario al iniciar produccin Total unidades a producir

PASO TRES
Calcule las necesidades de materia prima. A continuacin se calculan las necesidades de materia prima para llevar a cabo la produccin. Utilice el siguiente cuadro: Empresa:_____________________________ Producto:_____________________ Materia Prima Requerida: Lista de materia prima Cantidad necesaria producto

Perodo:_________________ porNmero de producir unidades aCantidad total de materia prima requerida

PASO CUATRO
Clculo de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. Se puede determinar, en forma global, con base en la experiencia de perodos pasados.

D.

Ejemplo

Con el fin de facilitar la ilustracin de los pasos a seguir en la planeacin de la produccin, se ha escogido una de las referencias de zapatos que produce Pepe.

Calzado Pili va a planear la produccin de la referencia del zapato No tuerce para los meses de octubre, noviembre y diciembre. De acuerdo a las estimaciones de ventas realizadas l espera vender en octubre 530 pares, en noviembre 530 pares, en diciembre 1.500 pares. Pepe estima que al final de cada perodo va a tener en inventario 50 pares de zapatos.

Al comenzar la produccin requerida hay en inventario 90 pares de zapatos.

2.

Clculo de la produccin requerida.

Con la ayuda del siguiente cuadro, calzado Pili calcula las unidades a producir en los meses de octubre, noviembre y diciembre. Empresa:_______________________________ Producto:_______________________________ Perodos Octubre Produccin requerida

Noviembre

Diciembre

Nmero de unidades estimadas en ventas (+) nmero de unidades en inventario al finalizar el perodo Total unidades disponibles (-) nmero de unidades en inventario al iniciar produccin Total unidades a producir

530 50 580 90

530 50 580 50

1500 50 1550 50

3.

Clculo de las necesidades de materia prima

Con base en el consumo de materia prima de los meses anteriores, se calculan las necesidades para la fabricacin del zapato No tuerce durante el mes de octubre. Empresa:________________________________ Producto:________________________________ Perodo:_________________________________ Materia prima requerida Lista de materia prima Cantidad necesaria porNmero de unidades aCantidad total de materia producto producir primera requerida Charol 7.5 decmetros 490 3675 decmetros Suela caucho 2 unidades 490 980 unidades Plantilla fibra texan 2 unidades 490 980 unidades Badana 1 pie 490 490 pies Hilo Kar 3 pies 490 1470 pies Pegante 1/53 galn 490 9 galones Hebillas 2 unidades 490 980 unidades Plantilla plstica 2 unidades 490 980 unidades El clculo de materia prima para los meses de noviembre y diciembre se efecta de la misma manera que el de octubre.

4. Clculo de las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo

Con base en la experiencia de perodos anteriores, Pepe considera que con la maquinaria y equipo que tiene y con 4 operarios puede cumplir con la produccin estimada..

E.

Prctica

A continuacin usted har un anlisis de la planeacin de la produccin en su empresa. 1. Actualmente cmo planea la produccin en su empresa?

2.

Elabore un plan de produccin en su empresa para su principal producto. Recuerde los pasos anteriores. a. Defina el perodo a planear

b.

Clculo de la produccin requerida ___________________________

Empresa: Producto: ___________________________ Produccin requerida/Perodos Nmero de unidades estimadas en ventas (+) nmero de unidades en inventario al finalizar el perodo Total unidades c. Clculo de las necesidades de materia prima

Empresa: ___________________________ Producto: ___________________ Perodo:______________________ Lista de materia prima Cantidad necesaria porNmero de unidades a producir Cantidad de materia producto prima requerida

Planeacin de la produccin. Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin que este determinada por anticipado, con relacin: Utilidades que deseen lograr. Demanda del mercado. Capacidad y facilidades de la planta. Puestos laborales que se crean. Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.

En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el momento oportuno y en el lugar requerido. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos. Programacin de la Produccin. Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de produccin. Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin. El programa de produccin es afectado por : Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega. Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente , en ocasiones afecta la fecha de entrega. Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.

Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con las necesidades de la empresa. La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente:

Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin. Mantener ocupada la mano de obra disponible. Cumplir con los plazos de entrega establecidos. Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los siguientes: Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos y de poca complejidad. Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos. Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y la reduccin mnima de costos. Control de produccin. Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar que se haga como se plane, es decir, el control se refiere a la verificacin para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias del plan original, por los resultados y prctica obtenidos. Funciones del control de produccin. Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo. Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario. Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de comprar o fabricar.

Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensin del tiempo. Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario. Elaborar programas detallados de produccin y Planear la distribucin de productos.

Objetivo: Que el empresario cuente con la informacin necesaria para implementar en su empresa algunas tcnicas para planear la produccin. 1. Informacin La planeacin de la produccin es una de las actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta rea. Bsicamente se refiere a determinar el nmero de unidades que se van a producir en un perodo de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cules son las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del plan. Aunque planear la produccin se relaciona con actividades de las distintas reas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el rea de mercado o sea la estimacin de ventas que la empresa proyecta realizar en un perodo de tiempo determinado.

2. Ventajas de Planear la Produccin Planear la produccin trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son: 1. Se define el nmero de unidades a producir en un perodo. 2. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en perodos anteriores. 3. Se planea el cumplimiento de los pedidos par las fechas estipuladas. 4. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la materia prima necesaria para la produccin estimada.

5. Se pueden estimar los recursos econmicos para financiar la produccin. 3. Pasos a seguir para planear la produccin A continuacin se presenta una gua para planear la produccin: PASO UNO: Defina el perodo para el cual va a planear la produccin. PASO DOS: Calcule la produccin requerida. Conociendo la cantidad estimada de productos a vender, defina el nmero de unidades por producto a producir en el perodo. Tenga en cuenta si se tienen existencias de ellos, como tambin el nmero de unidades que se acostumbra a tener en inventario. Para efectos de facilitar el clculo, haga el siguiente cuadro: Empresa: _________________________________________
Producto: _________________________________________ Produccin requerida/Perodos Produccin requerida Nmero de unidades estimadas en ventas (+) nmero de unidades en inventario al finalizar el perodo Total unidades disponibles (-) nmero de unidades en inventario al iniciar produccin Total unidades a producir

NTRODUCCION El problema de la planeacin de la produccin juega un papel preponderante en las operaciones de manufactura. El problema consiste en decidir qu tipo y cunto se debe fabricar de un producto en los periodos de tiempo futuros. Este tipo de decisiones se basan en una gran cantidad de factores, incluyendo las horas-mquina y las horas-hombre disponibles por periodo, los mrgenes de ganancias deseados, los costos de almacenaje, etc. La estimacin de la demanda de productos manufacturados para los periodos planeados

es de particular importancia en este tipo de problemas. En este proyecto se est interesado en el problema de la planeacin de la produccin incluyendo en los modelos, la aleatoriedad que existe en la estimacin de las futuras demandas. Este problema se abordar utilizando dos variantes de la tcnica Monte Carlo basados en tcnicas de optimizacin estocstica, las cuales reciben en la literatura normal, el nombre de mtodos de optimizacin por simulacin'. En la primera variante, se supone que se conoce la funcin de densidad de la demanda actual (la cual se supone una funcin continua) y a partir de sta, se aproximar una solucin mediante el promedio de los valores de la muestra al valor esperado de la funcin correspondiente. El segundo enfoque se utiliza cuando existe una informacin incompleta acerca de la densidad asociada a la demanda. La planificacin de la capacidad es fundamental para el xito a largo plazo de una organizacin. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente, lo cual se demuestra en la prctica administrativa. Al escoger una estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como: Cunto colchn se necesita para manejar la demanda incierta y variable? Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que la ultima se perfile con mayor certeza?. Se requiere un mtodo sistemtico para contestar estas y otras preguntas similares y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea apropiada para cada situacin. En general este tipo de problemas ha sido muy poco explorado a pesar de constituir en la actualidad uno de los casos ms comnmente encontrados dentro de la prctica de la ingeniera industrial. Como estrategia de clculo para abordar este problema, se probarn una gran variedad de casos de subproblemas de planeacin del tipo recursos para un slo producto y recursos para productos mltiples para demostrar la efectividad de la tcnica desarrollada bajo condiciones variantes. Como hiptesis de trabajo de esta propuesta se plantea el hecho de que es factible encontrar una solucin y ahora a travs de la modelacin matemtica estocstica de sistemas como el aqu planteado. El modelo matemtico asociado a la descripcin del sistema es no diferenciable en la funcin objetivo, y convexo con respecto a la variable de decisin. La perturbacin del modelo se obtiene a partir de una variable aleatoria con densidad no necesariamente conocida. Existe la posibilidad de crear un algoritmo de optimizacin del sistema propuesto a partir de un programa computacional de fcil uso e instalacin. Como resultado de este trabajo, se obtendr un modelo matemtico, el cual, traducido a un algoritmo de fcil Implantacin en lenguaje C ++, ayudar al empresario a planear su produccin bajo condiciones de informacin imperfecta. PLANEACION ESTRATGICA DE LA PRODUCCIN Cuando un empresario toma la determinacin de invertir para producir un determinado producto o productos, es necesario tener una estrategia operacional, que guiar y especificar lo que se desea alcanzar con las operaciones que se realicen. La perspectiva de la planeacin estratgica toma en consideracin la planeacin de la ubicacin de las instalaciones, capacidad de operaciones y distribucin de las reas a largo plazo. PLANEACIN DE LA CAPACIDAD De forma general se puede definir a la capacidad operaciones como: la capacidad productiva de una instalacin o volumen de produccin en un periodo de tiempo. Es por el concepto anterior que los gerentes de la produccin necesitan conocer la capacidad de las instalaciones para poder suplir una demanda actual y futura del cliente. En el mbito productivo cuando la demanda flucta, los niveles de produccin deseados no son los esperados. Es por eso que se debe hacer un plan de produccin que proporcionara informacin referente a cuanto y cuando producir un determinado producto. Para lograr mejores resultados en cuanto al establecimiento de la capacidad es necesario conocer informacin histrica de la tendencia del consumo o adquisicin del o los productos que se pretende producir, para poder hacer proyecciones de lo que podr ser en el futuro la demanda.

Metas de la Planeacin Agregada La Planeacin Agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas: Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de produccin, inventarios y pedidos pendientes que han sido establecidos con anterioridad en un programa mayor a largo plazo. La segunda meta a alcanzar por parte de la planeacin agregada es la de optimizar la utilizacin de las instalaciones, para no tener colchones de seguridad muy altos de inventarios que provocan costos adicionales que repercuten directamente al aumento del costo del producto y adems subutilizacin de las instalaciones, maquinaria, mano de obra, etc, Por ltimo, se debe de tener muy en consideracin la estabilidad laboral observada desde el punto de vista empleado, esta provoca inseguridad prdida de voluntad y descontento por lo que podra producir a mediano plazo una baja oferta de mano de obra para la empresa, por otro lado si se efectan prcticas de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos de reclutamiento, induccin y entrenamiento provocan un alza en los costos inherentes al producto.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD La planificacin de la capacidad a largo plazo no requiere de pronsticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Adems, la necesidad de prever lo que har la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronsticos de la demanda. Finalmente, la distribucin de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de usar Colchones de capacidad. Estas dos herramientas que se van a presentar abordan con ms formalidad la incertidumbre y variabilidad de la demanda: los modelos de fila de espera y los rboles de decisiones. Los modelos de fila de espera toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos consumidores, tanto en sus tiempos de llegada como en sus necesidades de procesamiento. Los rboles de decisiones permiten pronosticar ciertos eventos, como las actividades de la competencia. MODELOS DE FILA DE ESPERA Con frecuencia, los modelos de fila de espera son tiles para la planificacin de la capacidad. Frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en un aeropuerto, un centro de maquinas o una computadora central, tienden a formarse filas de espera. Es as por lo que los tiempos de llegada entre dos trabajos o clientes sucesivos varan y el tiempo de procesamiento tambin varia de un consumidor al siguiente: los modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilizacin del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar estar informan para elegir la capacidad mas efectiva en trminos de costos, han llamado un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada. El suplemento modelos de fila de espera ofrece una exposicin mas completa de las filas de espera. All se presentan formulas para estimar varias caractersticas importantes de un afila de espera, como el tiempo de espera promedio del consumidor y la utilizacin promedio de la instalacin para diferentes diseos de instalaciones. Por ejemplo, una instalacin puede estar diseada para que se forme una o varias filas de espera en cada operacin, y de modo que los consumidores circulen por una o mltiples operaciones. Dadas las capacidades de estas formulas y estimaciones de costos para hacer evaluaciones de tiempos de espera y de ocio, los gerentes pueden seleccionar diseos efectivos en trminos de costos y niveles de capacidad que tambin proporcionen el nivel deseado de servicio al cliente. Para los problemas de fila de espera ms complejos se requiere un anlisis mediante simulacin. RBOLES DE DECISIONES

Un rbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar alternativas de expansin de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso, por ejemplo. La duea del Grandmonther's Chicken Restaurant puede ampliar ahora el restaurante, para descubrir en el cuarto ao que el crecimiento de la demanda es mucho mayor de los pronosticado. En este caso, ella tendr que decidir si debe expandirse ms. En trminos de costos de construccin y tiempo de inactividad, es probable que dos ampliaciones sean mucho ms costosas que la construccin completa de una instalacin grande. Sin embargo, hacer una ampliacin grande ahora que el crecimiento de la demanda es bajo significa una utilizacin tambin baja de las instalaciones . La figura muestra un rbol de decisiones para esta visin particular del problema y aportar nueva informacin. El crecimiento de la demanda solo puede ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. La expansin inicial en el primer ao (nodo cuadrado 1) solo puede ser pequea o grande. El segundo nodo de decisin (nodo cuadrado 2), correspondiente a si se debe de hacer o no una ampliacin en alguna fecha posterior, se alcanza solamente si la expansin inicial es pequea y la demanda resulta ser alta. Si la demanda es alta y la expansin inicial fue pequea, se deber tomar una decisin acerca de una posible segunda ampliacin en el cuarto ao. Se estiman los rditos para cada rama del rbol. Por ejemplo, si la expansin inicial es grande, el beneficio econmico es de $40,000 o $220,000 , dependiendo de si la demanda es baja o alta. Al ponderar esos rditos de acuerdo con las probabilidades, se obtiene un valor esperado de $148,000. Como este rdito esperado es mayor que el rdito de $109,000 correspondiente a la pequea expansin inicial, la mejor decisin es hacer una ampliacin grande en el primer ao.

ARBOL DE DECISIONES PARA LA EXPANSION DE LA CAPACIDAD ( RETIROS EN MILES DE DOLARES ) ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE PLANES AGREGADOS Existen diversas formas de desarrollar planes agregados, entre los enfoques a estudiar se tienen los de hojas de clculo y los mtodos cuantitativos, dentro de los mtodos de hoja de calculo estn: Plan de inventario Cero, Plan de Trabajo Nivelada y Planes Mixtos; y entre los mtodos cuantitativos estn: Enfoque de Programacin Lineal y Modelos de Transporte y otros mtodos.

1- PLAN DE INVENTARIO CERO. Este plan de consiste en producir exactamente lo que se necesita en el mes, teniendo un nivel de inventario cero; para tal efecto en los meses en que haya un descenso de demanda se tiene que hacer despidos de personal y por otro lado cuando haya aumentos en los niveles de demanda se realizaran nuevas contrataciones, para calcular el nmero de trabajadores necesarios para producir la demanda del mes se tiene que:

Para visualizar la resolucin del mtodo se desarrollar un ejemplo: Randolf, Co. Produce una diversidad de productos similares de recipientes de plstico que se pueden considerar como, aunque los materiales y los tiempos de fabricacin son distintos para cada producto, se puede considerar como producto agregado cada recipiente de plstico y los pronsticos para el prximo semestre sern de la siguiente forma. Mes Demanda Enero 3091 Febrero 3718 Marzo 4446 Abril 3964 Mayo 3562 Junio 3248 Total 22,029

El ao anterior se fabricaron 46,349 cajas de distintos modelos. Solamente se trabajaron 265 das y se tuvo un promedio de 42 trabajadores por lo que un trabajador en promedio puede hacer

4.16 " 5 cajas/ das-trabajador. Adems se debe considerar que una unidad producida y no vendida se considera como inventario, que tambin se considerar como inventario promedio mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes es de $ 6 por caja por mes. A principio de cada mes se pueden contratar trabajadores a un costo de $475 por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de $625 por trabajador. Los salarios para un trabajador son de $18.50 por hora, pero a todos se les paga 8 horas de trabajo al da ($18.50/hora x 8 horas / da = $148 /da). En este momento se cuenta con 38 trabajadores. PLAN DE INVENTARI O CERO

Enero 1 2 3 4 Das Unidades / Trabajador Demanda Trabajador es necesarios Trabajador es disponibles Trabajador es contratado s Costo de contrataci n Trabajador es despedido s 22 110 3091 29

Febrero 21 105 3718 36

Marzo 24 120 4446 38

Abril 22 110 3964 37

Mayo 21 105 3562 34

Junio 23 115 3248 29

Total 133 665 22029 203

38

29

36

38

37

34

212

7 8

0 7

2850 0

0 2

0 1

0 3

0 5

2850 18

Costo de despedido s Trabajador es empleados Costo de mano de obra Unidades producidas Inventario Neto Costo de almacenaj e Costo de ordenes atrasadas Costo total

4375

4375

10

29

36

38

37

34

29

203

11 12 13 14

94424 3091 0 0

111888 3718 0 0

134976 4446 0 0

120472 3964 0 0

105672 3562 0 0

98716 3248 0 0

666148 22029 0 0

15 16

$98,799. $114,738. $134,976. $120,472. $105,672. $98,716. $673,373.0 00 00 00 00 00 00 0

Unidades/ datrabajador = Costo de contrataci n= Costo de despido = Salario = Costo de almacenaj e= Trabajador es disponibles =

$ 475 $ 625 $ 148 $6

38

Tal como se muestra en la siguiente grfica en que se muestra la variabilidad de la fuerza de trabajo, en esta se puede observar claramente como se comporta por efecto del plan de inventario cero, registrndose contrataciones y despidos segn la demanda, este fenmeno no es muy deseado.

2- PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA. Este plan usa el inventario producido en los periodos de baja demanda para poder satisfacer la demanda en los periodos pico y esto se logra manteniendo el mismo nmero de trabajadores durante todos los periodos. Utilizando la informacin del ejemplo anterior se analizar el comportamiento de la produccin bajo las condiciones de la fuerza laboral constante y que se muestra a continuacin. Para poder utilizar el plan de fuera de trabajo nivelada se necesita calcula que cantidad de fuerza laboral es necesario tener a lo largo de todos los periodos, cantidad que no puede ser cualquiera, porque una cantidad elevada de trabajadores producira una gran cantidad de inventario, elevndose los costos por ese lado, por lo contrario si la fuerza laboral es baja no se podr producir lo necesario para satisfacer las demandas de cada uno de los periodos y se generaran costos por ordenes retrasadas muy elevados adems que otro proveedor podra suplir la falta de abastecimiento que sufrira el cliente por la mala planificacin; por todo lo anterior es necesario calcular una cantidad de fuerza laboral que produzca lo necesario tanto para satisfacer la demanda y no generar demasiado inventario, esto se puede lograr de dos formas: 1Mediante la formula

FUERZA DE TRABAJO NIVELADA Enero 1 2 3 4 5 6 Das Unidades / Trabajador Demanda Trabajadores necesarios Trabajadores disponibles Trabajadores contratados 22 110 3091 34 38 0 Febrero 21 105 3718 34 34 0 Marzo 24 120 4446 34 34 0 Abril 22 110 3964 34 34 0 Mayo 21 105 3562 34 34 0 Junio 23 115 3248 34 34 0 Total 133 665 22029 204 208

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificacin, programacin y control de la produccin han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en trminos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los dems subsistemas de la organizacin. Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestin de la produccin que, a pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la integracin en el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domnguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integracin en ambos sentidos. Al respecto, este ltimo autor afirma que, el proceso de planificacin y control de la produccin debe seguir un enfoque jerrquico, en el que se logre una integracin vertical entre los objetivos estratgicos, tcticos y operativos y adems se establezca su relacin horizontal con las otras reas funcionales de la compaa. Bsicamente las cinco fases que componen el proceso de planificacin y control de la produccin son [Domnguez Machuca 1995]: 1. Planificacin estratgica o a largo plazo. 2. Planificacin agregada o a medio plazo. 3. Programacin maestra. 4. Programacin de componentes. 5. Ejecucin y control. Es importante anotar, que de acuerdo con Domnguez Machuca [1995], estas fases se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamao y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen depender de las caractersticas propias de cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificacin empresarial y por otro la planificacin y gestin de la capacidad. Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificacin, programacin y control de la produccin y en aras de su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organizacin, a continuacin se proceder a analizar de manera detallada los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, mtodos y tcnicas ms empleados en cada una de sus fases.

Figura 1. Proceso de Planificacin, programacin y control de la produccin Fuente: Domnguez Machuca Jos Antonio, 1995 2. Pronsticos En aproximacin a lo expresado por Rigss [1998], Domnguez Machuca et al [1995], Buffa & Sarin [1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar, que los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de planificacin de la produccin y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboracin de los planes estratgicos, sino adems, para el diseo de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algn grado de precisin. Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los trminos prediccin y pronstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideracin de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimacin de eventos futuros,

mientras que los pronsticos, se desarrollan a travs de procedimientos cientficos, basados en datos histricos, que son procesados mediante mtodos cuantitativos. En lo referente a los tipos de pronsticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: segn el horizonte de tiempo, segn el entorno econmico abarcado y segn el procedimiento empleado [Hanke & Deitsch,1996]. Los pronsticos segn el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo [Domnguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va desde la elaboracin de los planes a nivel estratgico hasta los de nivel operativo. Los pronsticos segn el entorno econmico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeos detalles vs. grandes valores resumidos [Hanke & Deitsch, 1996]. Los pronsticos segn el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulacin de datos y solo se utiliza el juicio o la intuicin de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemticos y estadsticos que no requieren los elementos del juicio. Tal vez esta ltima clasificacin es la ms generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con los cuales, los mtodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboracin de los pronsticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert,1991; Hanke & Deitsch,1996; Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998; Schroeder,1992]:

Mtodos Cualitativos: Mtodo Delphi, mtodo del juicio informado, mtodo de la analoga de los ciclos de vida y mtodo de la investigacin de mercados. Mtodos cuantitativos: Mtodos por series de tiempo y mtodos causales. Una clasificacin de los mtodos aplicados en la elaboracin de pronsticos, realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta en la tabla 1. Tabla 1. Clasificacin de los mtodos de pronstico Basada en: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992].
Nombre METODOS CUALITATIVOS Delphi Juicio informado Analoga de ciclos de vida Investigacin de mercados Tipo Nombre No formales Promedio simple Mediano y largo plazo Corto plazo Mediano y largo plazo Corto y mediano plazo Horizonte Corto Corto Horizonte de prediccin

Promedio mvil Suavizacin exponencial Suavizacin exponencial lineal Suavizacin exponencial cuadrtica Suavizacin exponencial estacional Filtracin adaptativa Descomposicin clsica Modelos de tendencia exponencial Ajuste de curva S Modelo de Gompertz Curvas de crecimiento Census II Box-Jenkins SERIE DE Regresin simple Regresin Mltiple CAUSALES Indicadores principales Modelos economtricos Regresin mltiple de series de tiempo.

Corto Corto Corto

Corto

Corto

Corto Corto Mediano y largo

Mediano y largo Mediano y largo Mediano y largo Corto Corto Mediano Mediano Corto Corto Mediano y largo

METODOS CUANTITATIVOS

Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor mtodo de pronstico, que debe obedecer, en el caso de los mtodos cuantitativos, al comportamiento histrico de los datos, con base en el anlisis de los patrones

de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos histricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un mtodo cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada. Uno de los elementos de juicio que permiten la seleccin del mtodo, lo proporciona el anlisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los mtodos de clculo del error del pronstico ms comunes son: Error promedio, Desviacin Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS). De cualquier forma, el mejor pronstico es aquel, que adems de manipular los datos histricos mediante una tcnica cuantitativa, tambin hace uso del juicio y el sentido comn empleando el conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch 1996] 3. Planeacin a largo plazo Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopcin de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. As mismo, Chase & Aquilano [1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe especificar la manera en que la empresa emplear sus capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los dems subsistemas de la compaa. De acuerdo con esta afirmacin y en concordancia con Domnguez Machuca et al [1995], la estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo adems un patrn consistente para el desarrollo de las decisiones tcticas y operativas del subsistema. Lo anterior, no difiere del concepto de Schroeder [1992], quien agrega adems que la estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial y cuyo corazn debe estar constituido por la misin, la competencia distintiva, los objetivos y las polticas. En consonancia con lo anterior, Domnguez Machuca et al [1995] plantea, que las dos funciones bsicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son: 1. Servir como marco de referencia para la planificacin y control de la produccin, de la cual es su punto de partida. 2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qu medida el subsistema de operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa. Dentro de este propsito, las decisiones bsicas que deben ser contempladas dentro de la estrategia de operaciones son:

1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la direccin futura de la compaa y dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las

prioridades competitivas, la fijacin del modelo de gestin de la calidad, la seleccin de productos y la seleccin de procesos. 2. Decisiones de diseo, concernientes al subsistema de operaciones, que implican compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseo del productos y procesos, la mano de obra, la apropiacin de nuevas tecnologas, decisiones de capacidad, localizacin y distribucin de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento. 4. Planeacin Agregada La planeacin agregada denominada tambin planeacin combinada [Meredith & Gibbs, 1986], se encuentra ubicada en el nivel tctico del proceso jerrquico de planeacin y tiene como misin fundamental, en aproximacin al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Domnguez Machuca et al, 1995], la de establecer los niveles de produccin en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, flucta entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mnimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida general de produccin o cuando mucho para algunas pocas categoras de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fcilmente manejable y comprensible dentro del plan. De otra parte, dentro del proceso de elaboracin del plan agregado y en ras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar, estn las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de produccin a travs de la programacin de horas extras, contratacin de trabajadores eventuales, subcontratacin de unidades y acuerdos de cooperacin; en segundo lugar, estn las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc. As mismo, existen varias estrategias para la elaboracin del plan agregado, las cuales han sido clasificadas por la mayora de los autores en dos grupos, subdivididos as: [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Vollmann et al,1997; Domnguez Machuca et al, 1995]: 1. Estrategias puras:

Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales) Estrategia de persecucin, adaptacin a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la subcontratacin). 1. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras. Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones internas de la organizacin y a la vez mantenga el costo de utilizacin de los recursos lo ms bajo posible.

En cuanto a las tcnicas existentes en la elaboracin de planes agregados, de acuerdo con los autores consultados (Ibdem), las ms renombradas son las siguientes:

1. Mtodos manuales de grficos y tablas 2. Mtodos matemticos y de simulacin: programacin lineal (mtodo simplex y mtodo del transporte), programacin cuadrtica, simulacin con reglas de bsqueda (Search Decision Rules) y programacin con simulacin. 3. Mtodos heursticos: mtodo de los coeficientes de gestin, mtodo PSH (Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisin (LDR) y bsqueda de reglas de decisin (SDR).
Un anlisis comparativo acerca de algunas de las citadas tcnicas fue desarrollado por Chase & Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 2. Tabla 2. Comparacin entre algunos mtodos de planificacin agregada. Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632.
METODOS Grficos y tablas HIPOTESIS Ninguna TCNICA Pruebas alternativas de planes por medio del tanteo. No es optimo pero si fcil de desarrollar y comprender. Prueba los planes agregados desarrollados por otros mtodos.

Programacin con simulacin

Existencia de un programa de produccin basado en computador. Linealidad, plantilla laboral constante.

Programacin lineal, mtodo del transporte

Util para el caso especial donde los costos de contratacin y despido no son un factor. Proporciona una solucin ptima. Puede manejar cualquier numero de variables, pero muchas veces es difcil formular. Proporciona una solucin optima. Utiliza coeficientes derivados matemticamente para especificar las tasas de produccin y los niveles de plantilla laboral en una serie de ecuaciones. Emplea el anlisis estadstico de decisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. Se aplica a un slo grupo de gerentes y no es ptimo. Usa procedimientos de bsqueda de patrones para encontrar los costos

Programacin lineal, mtodo simplex

Linealidad

Reglas de decisin lineal.

Funciones cuadrticas de costos

Coeficientes de gestin

Los gerentes toman bsicamente buenas decisiones

Reglas de bsqueda de decisiones

Cualquier tipo de estructura de costos

mnimos de las curvas de costos totales. Difcil de desarrollar, no es ptimo.

Cabe anotar que, debido a su fcil comprensin, tal vez las de mayor utilizacin por parte de los empresarios son las de tipo manual a travs de grficos y tablas.[Domnguez Machuca et al, 1995]. 5. Programa Maestro Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o tems finales especficos. Este proceso es lo que se conoce como desagregacin [Domnguez Machuca, 1995], subdivisin [Adam & Ebert,1991] o descomposicin [Narasimhan et al, 1996] del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS). Bsicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales [ Heizer & Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marketing. Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer & Render,1997]

Artculos acabados en un entorno continuo.(Make to stock). Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock). Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP. Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos. Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacin al MPS. En lo referente a los insumos para la obtencin del MPS es importante la consideracin de los siguientes elementos [Domnguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo y por ltimo, otras fuentes de demanda. Dentro del proceso de formalizacin del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son [Monks,1991]:

Traducir los planes agregados en artculos finales especficos. Evaluar alternativas de programacin. Generar requerimientos de materiales.

Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacin. Facilitar el procesamiento de la informacin. Mantener las prioridades vlidas.

Con respecto a las tcnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos analticos [Monks, 1991; Domnguez Machuca,1995; Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulacin los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificacin agregada , siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los mtodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al [1996], plantea la existencia de otros mtodos para la desagregacin, a saber:

Mtodo de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una combinacin satisfactoria. Mtodos de programacin matemtica: Modelos de optimizacin que permiten la minimizacin de los costos. Mtodos heursticos: Al igual que en la planeacin agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no ptimas. Por ltimo y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes tcnicas:

Planificacin de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning Using Overall Factors). Listas de capacidad (Capacity Bills). Perfiles de recursos (Resourse profiles). De estas, las ms utilizadas son las dos ltimas por su mayor exactitud. En lo referente a la programacin de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa del enfoque jerrquico, se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se publicar en un documento posterior. 6. Ejecucin y control de la produccin El ltimo paso dentro del proceso jerrquico de planificacin y control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual le permitir saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y los planes estratgicos de la empresa.[Domnguez Machuca et al, 1995]. Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecucin y control, que en el caso de las empresas fabriles se denomina gestin de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [1995], se define como una organizacin funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes. Es importante dentro de esta fase de gestin, tomar en consideracin el tipo de configuracin productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, as mismo ser la tcnica o procedimiento a emplear en su programacin y control. Bsicamente, la generalidad de los autores consultados, plantea, que la configuracin de los talleres puede ser de dos tipos[Mayer, 1977; Domnguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Tawfik & Chauvel,1992] :

1. Talleres de configuracin continua o en serie: Aquellos en donde las mquinas y centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricacin (lneas de ensamblaje), con procesos estables y especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En ellos, las actividades de programacin estn encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de produccin peridicamente. 2. Talleres de configuracin por lotes: En los que la distribucin de mquinas y centros de trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente flexibilidad para procesar diversidad de productos. Estos pueden ser de dos tipos[Bera,1996]:

Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una misma secuencia de fabricacin. Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen secuencias de fabricacin distintas. As mismo, en la prctica, muchos talleres debido a las necesidades de fabricacin y exigencias competitivas del mercado actual, han adoptado configuraciones hbridas, de las cuales, la ms generalizada es la configuracin celular o clulas de manufactura. Estas constituyen un sistema de fabricacin diseado para procesar familias de piezas, con una distribucin fsica tal, que permite simplificar los procedimientos de planificacin y control.[Vollmann, 1997]. En trminos generales y en el caso ms complejo, las actividades que se presentan en la programacin y control de operaciones son[Domnguez Machuca et al,1995; Schroeder,1992; Chase & Aquilano, 1995] : Asignacin de cargas, Secuenciacin de pedidos y programacin detallada. A estas, Adam & Eber t[1991], agregan otras dos: Fluidez y Control de insumo/producto (control input/output). El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del programador [Schroeder,1992]: 1. Qu capacidad se necesita en el centro de trabajo? 2. Qu fecha de entrega se debe prometer en cada pedido? 3. En qu momento comenzar cada pedido? 4. Cmo asegurar que los pedidos terminen a tiempo? Las pregunta 1 puede ser resuelta a travs de los anlisis de carga; las preguntas 2 y 3 se resuelven con la aplicacin de las tcnicas de Secuenciacin y la programacin detallada y la pregunta 4 con el anlisis de fluidez y el control insumo producto. Asignacin de carga: En aproximacin a los conceptos de Heizer & Render [1997], Adam & Ebert [1991], Lockyer [1995], Schroeder [1992] y Domnguez Machuca et al [1995], esta se define como la asignacin de tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que permite controlar la capacidad y la asignacin de actividades especficas en cada centro de trabajo. En general las tcnicas ms empleadas en la asignacin de carga son: Grficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, mtodos optimizadores (algoritmo de Kuhn o mtodo Hngaro) y soluciones heursticas (mtodo de los ndices). Secuenciacin de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinacin del orden en que sern procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la existencia de capacidad. [Ibdem]. El problema de la Secuenciacin se hace ms complejo en la medida que aumenta el nmero de centros de trabajo, sin importar la cantidad de pedidos; as mismo, es importante tomar en cuenta el tipo de configuracin del taller, pues de esto depende la

aplicabilidad de las diferentes tcnicas. En lo referente a talleres configurados en Flow Shop, las tcnicas ms conocidas son:

1. Tcnicas de Secuenciacin en una mquina: algoritmo hngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT y el mtodo de persecucin de objetivos utilizado en los sistemas Kanban. 2. Tcnicas de Secuenciacin en varias mquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos mquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres mquinas y reglas para N pedidos y M mquinas (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, tcnicas de simulacin, sistemas expertos y ms recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos).
Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia de operaciones, no es posible emplear alguna tcnica de optimizacin, por lo cual, la secuencia de operaciones, se establece en funcin de los objetivos especficos de cada programador, a travs del uso de reglas de prioridad.[Adam & Ebert, 1991]. Una recopilacin realizada en las obras de varios autores, permite determinar que las reglas de prioridad ms empleadas son [ Buffa & Sarin,1995; Tawfik & Chauvel, 1992; Monks, 1991; Russell & Taylor,1998; Mayer,1977; Domnguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Schroeder, 1992]:

FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido). FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido) SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento). EDD: Earliest Due date (fecha de entrega ms prxima). CR: Critical Ratio (razn critica o ratio crtico). LWR: Least Work Remaining (mnimo trabajo remanente). FOR. Fewest Operations Remaining (nmero mnimo de operaciones remanentes). ST : Slack Time (tiempo de holgura). ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operacin). NQ: Next Queue (siguiente en la cola).

Programacin detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada centro de trabajo, as como las operaciones de cada pedido para la secuencia realizada. [Adam & Ebert,1991]. Las tcnicas ms utilizadas son: programacin adelante y hacia atrs, listas de expedicin, grficos Gantt y programacin a capacidad finita. Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que, si existen desviaciones en la produccin real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo. [Adam & Ebert,1991]. Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilizacin de la capacidad de cada centro de trabajo, mediante los informes de entrada/salida [Ibdem]. Para concluir y en consonancia con Domnguez Machuca et al [1995] y Dilworth [1993],es importante aclarar, que con independencia de la tcnica escogida, la programacin detallada y el control de operaciones a corto plazo, deben ser diseadas y ejecutadas en funcin del alcance de dos objetivos bsicos: la reduccin de costos y el aumento del servicio al cliente. 7. Conclusiones De los diferentes autores consultados se concluye que el enfoque jerrquico de la planificacin, programacin y control de la produccin, presenta la perspectiva ms completa en el desarrollo de las tareas que abarcan esta funcin, dado que permite una completa integracin en el

sentido vertical iniciando desde las decisiones a largo plazo en los niveles tcticos hasta llegar a los aspectos mas detallados de la programacin en el muy corto plazo; as mismo permite una integracin en el sentido horizontal de tal manera que la funcin de produccin interactua de forma dinmica con las dems funciones de la empresa. Dentro del proceso de planificacin, programacin y control que plantea dicho enfoque, las fases que son aplicables a cualquier tipo de empresa y por las que debe transitar el administrador de operaciones son: Planificacin estratgica o a largo plazo. Planificacin agregada o a medio plazo. Programacin maestra. Programacin de componentes y Ejecucin y control. El desarrollo de dichas fases depender del tipo de empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a travs de ellas la organizacin se acercar a mejores niveles de competitividad y productividad. 8. Bibliografa

1. Adam, E. & Ebert, R. [1991]: Administracin de la produccin y de las operaciones, cuarta edicin, Ed. Prentice Hall, Mxico D.F. 2. Bera, H. [1996]: Computer aided Scheduling (CAS) and manufacturing. Segundo seminario sobre sistemas avanzados de manufactura, Pereira. 3. Buffa, E. & Sarin, R. [1995]: Administracin de la produccin y de las operaciones. Ed. Limusa, Mxico D.F. 4. Chase, R. & Aquilano, N.[1995]: Direccin y administracin de la produccin y de las operaciones, 6. Ed., Editorial IRWIN, Barcelona. 5. Companys Pascual, R.[1989]: Planificacin y programacin de la produccin, Ed. Marcombo S.A.,Barcelona. 6. Domnguez Machuca, J.A. et. al [1995]: Direccin de operaciones. Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, Madrid. 7. Heizer, J. & Render, B. [1997]: Direccin de la produccin. Decisiones tcticas. 4. Ed., Editorial Prentice Hall, Madrid. 8. Kalenatic,D. & Blanco, L.E. [1993]: Aplicaciones computaciones en produccin, Fondo editorial Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas, Santa f de Bogot D.C 9. Meredith, J. & Gibbs, T. [1986]: Administracin de operaciones, Ed. Limusa, Mxico D.F. 10. Monks, J.[1991]: Administracin de operaciones, Ed. Mc Graw Hill, Mxico D.F. 11. Nahmias, S. [1997]: Production and Operations Analysis, Third edition, Ed. IRWIN, Chicago. 12. Narasimhan, S. et.al [1996]: Planeacin de la produccin y control de inventarios, Editorial. Prentice Hall, Mxico. 13. Russell, R. & Taylor, B. [1998]: Operations Management. Focusing on quality and competitiveness. Second edition,Ed Prentice Hall, New Jersey. 14. Schroeder, R. [1992]: Administracin de operaciones, toma de decisiones en la funcin de operaciones, 3. Ed., Editorial Mc Graw Hill, Mxico. 15. Starr, M. 1979]: Administracin de la produccin. Sistemas y sntesis, Ed. Dossat S.A., Madrid. 16. Tawfik, L. & Chauvel, A.M. [1992]: Administracin de la produccin, Ed. Mc Graw Hill, Mxico D.F.

Planeacin agregada. Niveles de produccin general.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planagreg.htm

La planeacin agregada sirve como eslabn entre las decisiones sobre las instalaciones y la programacin. La decisin de la planeacin agregada establece niveles de produccin generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos factores nos permitir determinar los niveles de produccin que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.

Al igual que la planeacin agregada existen otros tipos de control y programacin que permite que la empresa cumpla con las expectativas esperadas.

Es de hacer notar que para la implementacin de dichos planes se hace necesario tomar en cuenta muchos factores en donde se estudia los niveles de oferta y demanda, as como tambin los recursos a ser utilizados a travs de la planeacin agregada, en donde estos sistemas de planeacin y programacin de las operaciones darn cohesin a las actividades de produccin y estarn dirigidas a asegurar la eficiencia competitiva de la organizacin. CAPITULO I. EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Administrar es esencial para toda cooperacin organizada, as como para cualquier nivel de la organizacin de una empresa. Esta funcin no es exclusiva de los directores de la empresa, sino que tambin corresponde a un supervisor de produccin. En tanto que la debilidad y la dificultad pueden aparecer en cualquier nivel administrativo, la direccin efectiva y perceptiva exige que todos aquellos responsables del trabajo de otros, en todos los niveles, se consideren asimismo como administradores.

La meta de todos los administradores es establecer ambientes para que los esfuerzos del grupo permita que los individuos contribuyan al logro de los objetivos con la mnima cantidad de insumos tales como dinero, tiempo, esfuerzos y materiales.

Por lo tanto el anlisis y la prctica de la administracin requieren un enfoque de sistemas. Cualquier parte de la compaa y hasta la compaa misma representa un sistema. La administracin asigna al administrador muchos roles de los cuales se considera como el ms

importante la planeacin: lo cual se basa en decidir con anticipacin qu se debe hacer, cmo hacerlo, dnde hacerlo y quin lo har.

Hace posible que ocurran las cosas de una manera ms organizada y con previsin de lo que suceder. No hay elemento ms importante y fundamental en el establecimiento de un ambiente adecuado para el desempeo, que permitir a las personas conocer sus propsitos y objetivos; las tareas que deben realizar y las instrucciones que deben seguir en el desempeo de sus puestos; para que el esfuerzo colectivo sea eficaz, las personas deben saber qu es lo que se espera que hagan.

Venezuela actualmente se encuentra en una situacin de cambio, ya que se va a realizar la toma del nuevo gobierno. Nuestro pas ha venido pasando por muchas etapas, las cuales han sacudido la economa de una manera muy negativa; eso involucra al sector empresarial, ya que es uno de los sectores que ms se de afectado por los distintos cambios, tanto econmicos como polticos. Los ltimos meses del ao 1998 fueron de gran incertidumbre, ya que se avecinaban las elecciones presidenciales, las cuales produjeron una gran recesin de inversin y fuga de capitales, aumento de la inflacin y las tasas de intereses; los cuales son elementos primordiales para nuestro pas. Por lo tanto la organizacin tanto pblica como privada deben proponer un plan general de produccin a corto y largo plazo, que le permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante o poco estable del mercado actual, de maneras de garantizar crecimiento, desarrollo y competitividad en el sector industrial.

Justificacin La planeacin de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un equilibrio entre productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente, ya que la misma se centra en el volumen y en el tiempo de produccin de los productos y la utilizacin de la capacidad de las operaciones.

Si se toman en consideracin los cambios de la demanda, entonces la mercadotecnia de encontrar muy relacionada con las operaciones de la empresa, es decir, que para influir en la demanda as como en la oferta deben utilizarse variables as como el precio, publicidad y mezcla de productos.

Con la planeacin se lograrn tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la economa durante la realizacin de las operaciones productivas de la empresa, garantizando de esta manera una eficiencia organizacional para la misma.

Objetivos Objetivo General

Proponer un plan general de produccin a corto y largo plazo que le permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante.

Objetivos Especficos

Analizar las condiciones generales de la economa actual y futura dentro del sector industrial. Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa competir durante el (los) ao(s) siguientes para expresar en trminos monetarios el volumen de ventas de la empresa. Determinar los pasos a seguir en el sistema de planeacin de la empresa. Establecer un programa general de rdenes de compra o pedidos de insumos necesarios en la produccin y su distribucin.

Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la produccin. Alcance La planeacin agregada se refiere a la relacin existente entre la oferta y la demanda de produccin a mediano plazo hasta un aproximado de doce meses a futuro.

El trmino agregada implica que esta planeacin se realiza para una sola medida en general de produccin y en dado caso, en algunas categoras de productos acumulados. Por lo tanto, la planeacin agregada, tiene un alcance establecido, tanto en lmite de tiempo, como a nivel de productividad, en el que deber abarcar un tiempo no mayor de un ao, al igual que slo se aplica para una sola medida general de produccin, y cuando mucho pudiera realizarse para algunas categoras de productos ya existentes.

Limitaciones Lo extenso y amplio de la investigacin y sus mltiples aplicaciones en otras reas, a nivel de industrias, empresas u organizaciones, es una limitante para profundizar ms en el tema, es por esto que se recomienda aplicarlo slo en un rea especfica dentro de las mismas. De igual forma las decisiones tomadas de acuerdo con la planeacin agregada en relacin con el tiempo extra, contrataciones, despidos, etc. representa una limitante para desarrollar otros puntos relacionados con sta.

CAPITULO II. BASES TEORICAS

Planeacin Agregada

La planeacin y programacin de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo de produccin de los productos, la utilizacin de la capacidad de las operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de administracin para hacer todas estas cosas implican la existencia de diversos niveles jerrquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la figura 1. La orientacin del tiempo va de largo hasta corto plazo, a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarqua. En la misma manera el nivel de detalle en el proceso de planeacin oscila de lo general en lamparte

superior a lo particular en Figura 1. Sistema de planeacin y programacin de operaciones

la

parte

inferior.

Visin Global del Sistema de Planeacin y Programacin de Operaciones El plan empresarial. El plan empresarial es un informe del nivel general de actividades de la organizacin para los prximos 6 a 18 meses. El plan se basa en pronsticos de las condiciones generales de la economa, condiciones futuras del sector industrial y consideraciones de carcter competitivo, seala la estrategia de la empresa para competir durante el(los) ao(s) siguientes, y se expresa en trminos de resultados (volmenes de ventas en trminos monetarios) trimestrales o algunas veces mensuales.

Plan de la produccin agregada. Este plan es la muestra racional del plan de negocios y se refiere a la demanda de estas actividades globales, mostrando los resultados que deben alcanzar, expresado en nmeros de unidades de los productos o familias. Planeacin de la capacidad. Dirige las cuestiones desde el punto de vista de abastecimiento de la capacidad de la divisin para satisfacer la demanda. Esta planeacin traduce los planes de produccin del rea de produccin en trminos de insumos para aproximarse a la determinacin de que proporcin de la capacidad de produccin ser requerida o consumida. Programa maestro de produccin (PMP, Master Production Scheduling). El propsito de este programa es satisfacer la demanda de cada uno de los productos dentro su lnea. El PMP proporciona una relacin importante entre la mercadotecnia y la funcin de produccin. Seala en cuando programar en productos las ordenes de compra o pedidos que llegan, y despus de terminar su fabricacin, programa su embarque para enviarlo al cliente.

Planeacin de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity planning). Esta planeacin se lleva a cabo junto con el plan maestro tentativo o previo para evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el PMP quede definitivamente establecido. Este paso asegura que un PMP propuesto no sobrecargue inadvertidamente ningn departamento, centro de trabajo o maquinaria clave, evitando que pueda llegar a ser implantado.

Planeacin de los requerimientos de materiales (PRM, Material requeriment planning). Muestra los requerimientos sealados en el tiempo para la salida y recepcin de materiales, que permiten que sea implantado el programa maestro de produccin. Planeacin de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity planning). Es un proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la capacidad que se requiere par la ejecucin del plan de materiales . Control de taller. El control de taller destaca la coordinacin de las actividades semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.

Para nuestro estudio Planeacin Agregada

nos

centraremos

exclusivamente

en

la

planeacin

agregada.

Se refiere a la relacin entre la oferta y la demanda de produccin a mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses al futuro. El trmino agregada implica que esta planeacin se realiza para una sola medida en general de produccin, y o cuando mucho, algunas categoras de productos acumulados. El objeto es establecer niveles de produccin generales a corto y mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco segura.

Como resultado de la Planeacin Agregada (PA), deben tomarse decisiones y establecerse polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los niveles de produccin que se planean si no tambin la mezcla de los recursos a utilizar.

La planeacin agregada puede buscar influir en la demanda as como en la oferta, pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideracin los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia junto con las operaciones estarn muy relacionadas con la Planeacin Agregada. Una planeacin agregada puede contener caractersticas tales como:

1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualizacin del plan en forma peridica (mensual).

2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categoras de productos, se supone que la demanda flucta, es poco cierta o es estable. 3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda. 4. Una variedad de los objetivos administrativos que podran incluir un bajo nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar los niveles de produccin en el futuro y un buen servicio a los clientes.

La planeacin agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeacin la planeacin de instalaciones y la programacin, la planeacin de instalaciones determina la cantidad fsica que no podr excederse mediante la planeacin acumulada, es decir, la planeacin de instalaciones se extiende ms al futuro que la planeacin a cumulada y limita las decisiones que se toman en la planeacin agregada.

La programacin es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas de acuerdo con la planeacin agregada.

Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisicin de recursos, asignacin y posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programacin con frecuencia indican la necesidad de revisar la planeacin agregada, as como su asignacin, mediante la programacin.

Agregacin

Para disear un plan agregado primero es necesario identificar una medida significativa de produccin. Esto no presenta ningn problema para organizaciones con un solo producto porque su produccin se mide directamente con el nmero de unidades producidas. La mayora de las organizaciones sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fcil encontrar un denominador comn para medir toda la produccin. Un productor de acero puede planear en trminos de toneladas de acero, y productor de pinturas en trminos de galones de pintura. Las organizaciones de servicios tales como los sistemas urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeroskilmetros como una medida de sentido comn, las instalaciones emplean las visitas de los pacientes y las instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que hay entre la institucin y el estudiante con una medida equitativa. Para verse, entonces que las organizaciones se esfuerzan para encontrar una medida de produccin que tenga sentido dentro de su contexto de su proceso de produccin nico y de sus mezclas de productos.

Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultneamente varias metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de produccin, inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder la las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se estableci en el plan de negocios.

Una segunda meta de la planeacin agregada es emplear las instalaciones en toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la organizacin. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean un nivel de produccin cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones. Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchn de exceso de capacidad para lograr reacciones rpidas cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilizacin de la capacidad depende de la estrategia de la empresa.

El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los puestos crticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la contratacin o despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de produccin a travs de horizontes de planeacin agregada.

Interrelaciones entre las Decisiones

A menudo los planes para la produccin agregada se hacen para periodos de 6 a 18 meses. Este cubre un lapso largo por el hecho de que las acciones de una semana tras otra, no son independientes las unas de las otras, a dems estn interrelacionadas muy estrechamente, pues

las acciones y las decisiones de la administracin de un mes determinan cules son las alternativas viables para los subsecuentes.

Ejemplo:

Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel de produccin para el mes de febrero. Al final de Enero a 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenan veinte ensambladores en la nmina, cada uno de los cuales deveng un salario de 1.600 dlares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibi la informacin que la demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes ser de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma la decisin de producir exactamente 100 unidades ms durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de diez ensambladores, para satisfacer la produccin planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un costo de 400 dlares/trabajador. Un mes despus es necesario hacer frente a las consecuencias de esa decisin. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores ms al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entregar ensambladores es de 300 dlares/ensamblador, y los costos de inventario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el trabajo de un mes se planea por separado e independiente mente de los fines de la planeacin cules seran los costos resultantes?. La tabla 1 presentada en la pgina a continuacin contiene esos datos.

Consideremos este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un horizonte de tiempo de dos meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera tener es de 200 unidades en febrero y 300 en marzo. Con esta informacin se disea el plan (en la tabla 2) para los meses de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero y marzo, evitando por tanto los costos de despido y de contratacin del primer plan. Este ahorro en el costo se alcanz al ver el futuro y considerar no solo la demanda del mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados no es reducir costos en cada uno de los periodos, si no alargo, plazo pues esta minimizacin a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.

Tabla 1. Costo Total utilizando un horizonte de planeacin de un mes. (Expresado en Dlares) Decisiones planeadas y costos

Febrero Marzo Total Nmero de empleados

10

30 40 Unidades de Produccin 100 300 400 Salarios(costos) 10x1600= 16000 30x1600= 48000 64.000 Despidos(costos) 10x 400= 4000 -o4.000 Contratacin (costos) -o20x 300= 6.000 6.000 TOTAL 20.000 54.000 74.000 Tabla 2. Costo total utilizando un horizonte de planeacin de dos meses. (Expresado en Dlares) Decisiones planeadas y costos Febrero Marzo Total Nmero de empleados 20 30 50 Unidades de Produccin 200 300 500 Salarios(costos) 20x1600= 32000 20x1600= 32000 64.000 Despidos(costos) -o-o-oContratacin (costos) -o-o-oTOTAL 32.000

32.000 64.000 Opciones de Toma de Decisiones 1. Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los ejemplos son las matins en los cines, las tarifas de hotel en la temporada baja, los descuentos en las fbricas por compras a principios o finales de la temporada, tarifas telefnicas nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida rpida. El propsito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante el da, la semana, el mes o el ao. 2. Publicidad y promociones. Este es otro mtodo que se utiliza para o en algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad para alargar su estacin y los criadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las temporadas de Navidad y de la fiesta de accin de gracias. 3. Trabajo pendiente (Back Log) reservaciones. En algunos casos influye en la demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado. Generalmente hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad libre. Sin embargo se puede dar casos en que exista una prdida de una venta. Esta prdida en ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayora de las organizaciones se rehsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere utilizar las reservaciones. 4. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El enfoque clsico de este enfoque es el de la compaa, fabricante de podadoras de pasto que comienza a construir sopladores de nieve. Tambin existen variables disponibles para modificar la oferta a travs de la planeacin agregada las cuales son: 1. Contratacin y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre las compaas y las industrias. Algunas compaas hacen cualquier cosa antes de reducir el tamao de la fuerza de trabajo con despidos. Otras compaas incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Como resultado de esta prctica una compaa puede restringirse mediante contratos colectivos o polticas de la compaa. Sin embargo uno de los propsitos de la planeacin agregada es examinar el efecto que estas polticas tienen sobre los costos y las utilidades. 2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y despedir en especial si el cambio de la demanda es temporal. 3. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es imposible contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta opcin puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia los empleados eventuales se les paga significativamente menos en sueldos y prestaciones. Sin embargo los empleados de medio tiempo son refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenan veinte ensambladores en la nmina, cada uno de los cuales deveng un salario de 1.600 dlares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibi la informacin que la demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes ser de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma la decisin de producir exactamente 100 unidades ms durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de diez ensambladores, para satisfacer la produccin planeada de febrero, se despide a diez

trabajadores con un costo de 400 dlares/trabajador. Un mes despus es necesario hacer frente a las consecuencias de esa decisin. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores ms al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entregar ensambladores es de 300 dlares/ensamblador, y los costos de inventario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el trabajo de un mes se planea por separado e independiente mente de 105 fines de la planeacin cules seran los costos resultantes?. La tabla 1, contiene esos datos. Si la planeacin agregada se considera con un enfoque limitado, se puede presentar una suboptimizacin y la toma de decisiones parecen influir en le tipo de estrategia que se sigue. Estrategias Bsicas Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y otra es relacionar la demanda con la fuerza de trabajo. Con la nivelacin habr una constancia en la produccin de tiempo normal en donde cualquier variacin en la demanda debe absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo extra, subcontratistas, arreglo de cooperacin o de cualquier otra de las opciones que influyen en la demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fija la fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10 variables anteriores disponibles para la planeacin agregada. Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las variables disponibles para la planeacin agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo los cambios en la demanda. Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningn cambio en la fuerza de trabajo y en la otra se vara la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a los cambios en la demanda. Consideremos el caso de una firma de corretaje que utiliza ambas estrategias. El departamento de procesamiento de datos mantena una capacidad de procesamiento de 17.000 transacciones al da, que exceda con mucho la carga promedio de 12.000. esta capacidad permiti que el departamento tuviera una fuerza de trabajo nivelada de programadores, analistas de sistemas, operadores de computadoras y capturistas, aun cuando la capacidad exceda la demanda en muchos das. Debido a una fuerza de trabajo capacitada, a la alta inversin de capital y al costo bajo y marginal de la capacidad adicional. Tena sentido que el departamento de datos siguiera esta estrategia. Mientras tanto en el departamento de caja se segua una estrategia diferente. Con forme variaba el nivel de transacciones, se contrataba trabajadores eventuales y se despedan a otros. Este departamento dependa mucho de la mano de obra y tena una alta rotacin de personal as como un bajo nivel de necesidades de capacitacin. El gerente del departamento coment que la alta rotacin era una ventaja puesto que ayudaba a facilitar la reduccin de la fuerza de trabajo en periodos de baja demanda. Puede observarse a partir de esta situacin que las caractersticas de las operaciones parecen influir en el tipo de estrategia que se sigue. La empresa generaliz esta observacin en los factores que se presentan en la tabla 3. Mientras que la estrategia de adaptarse a la demanda puede resultar ms apropiada en las tareas rutinarias y que requieren un bajo nivel de capacitacin en la mano de obra, la estrategia de nivelacin parece ser la ms apropiada en las tareas en que la mano de obra necesita de una calificacin mayor y que son ms complejas.

Sin embargo estas estrategias no pueden evaluarse de manera apropiada a menos a que se declaren criterios de toma de decisiones especficas. Una manera de hacerlo es reducir todos los criterios ms importantes a uno solo que ser el costo. Tabla 3. Comparacin de la estrategia de adaptacin a la demanda contra la estrategia de nivel

Adaptacin a la demanda Capacidad nivelada Nivel de capacitacin en la mano de obra Bajo Alto Discrecin en la tarea Bajo Alto Nivel de compensacin Bajo Alto Condiciones de trabajo Duras Placenteras Capacitacin requerida por empleado Baja Alto Rotacin en la mano de obra Alta Baja Costos de contratacin y despido Altos Bajos Nivel de error Alto Bajo Capacidad de supervisin requerida Alta Baja Tipo de presupuesto y pronstico requerido A corto plazo A largo plazo Costos de la Planeacin Agregada La mayora de los mtodos de planeacin determinan un plan que minimiza los costos. Segn estos mtodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para modificar la demanda no se toma en consideracin. Si tanto la oferta como la demanda se modifica de manera simultnea, resultara ms apropiado maximizar las utilidades. Cuando se considera que la demanda est dada, deben tomarse en consideracin los siguientes costos: 1. Costo de contratacin y despido. El costo de contratacin incluye los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente capacitada y productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del personal, la prima de antigedad y otros costos relacionados con el despido.

2. Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos extras normalmente estn formados por los salarios regulares ms una prima del 50%. El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de empleados para una productividad inferior a la total. 3. Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de la obsolescencia y del deterioro. 4. Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio que se paga a un subcontratista para que produzca las unidades y estos pueden ser mayores o menores que el costo de la produccin de las unidades en forma interna. 5. Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones el costo de mano de obra eventual es menor que el de la mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un porcentaje de mano de obra eventual en los contratos colectivos. 6. Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir un pedido o el del agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de una reduccin en el servicio al cliente. El costo es muy difcil de estimar pero puede relacionarse con la perdida de prestigio ante los clientes y la posible prdida de venta futura. Modelos Matemticos Modelo general El problema de la planeacin agregada tiene tres variables generales: Pt = la cantidad producida durante el perodo t: It = el nivel de inventarios al final del perodo t. Ft = demanda pronosticada para el perodo L Es posible definir el inventario final del perodo t en trminos de estas variables. It = It-1 + Pt - Ft t = 1,2, ... , N It-1, = Pt > 0 El inventario al final del perodo t es justamente el inventario al final del perodo anterior ms la produccin durante ese perodo y menos la demanda de ese perodo. Se necesita una funcin de costos para evaluar las distintas estrategias de produccin utilizadas. La ecuacin es la siguiente: Costo = f(Itr Ptr Ft) El costo es una funcin del inventario que se mantiene de la velocidad de produccin y de la demanda pronosticada para todos los perodos. La estrategia de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel de inventario, ser dos de las soluciones particulares y posibles para este problema. En el caso de adaptarse a la demanda se establece que Pt = Ft para todos lo valores de t; el nivel de produccin es precisamente igual al de pronstico y en el caso de la estrategia de mantener un nivel se establece que Pt = a un valor constante para todos los perodos; el nivel de produccin no vara. El modelo matemtica permitir evaluar el costo de estas estrategias. Tambin permitir, encontrar bajo ciertas condiciones, una estrategia ptima con la que se minimice el costo total de la ecuacin. Aplicaciones de la Planeacin Agregada Para aplicar el uso de la planeacin nos basaremos en una empresa de servicio. Esta aplicacin clsica fue realizada por Taubert. El problema de planeacin agregada consista en determinar cada mes el tamao del personal de cientficos y personal de apoyo as como la asignacin del personal cientfico a los contratos del gobierno, programas de investigacin para compaas y los costos indirectos. El propsito de la asignacin de los costos indirectos era conservar a los cientficos pagndoles un sueldo en forma temporal hasta que se desarrollara el trabajo. El problema de programacin agregada se formul en trminos de las siguientes cuatro variables

para cada mes en horizontes de planeacin a 6 meses: 1. Personal asignado a contratos del gobierno. 2. Personal asignado a programas de investigaciones de compaas. 3. Personal asignado a costo indirecto. 4. Cantidad de personal de soporte Taubert formul la estructura de costo de este laboratorio en trminos de las 12 funciones de costo. Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por pieza y costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total. En este mtodo se establece un procedimiento de bsqueda basado en los patrones anteriores. De tamaos de pasos y direccin que ha reducido la funcin de costo. Taubert valid el modelo a lo largo de un perodo de 5 aos. Cuando lo compar con las decisiones de la gerencia los resultados del modelo presentaron menos fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. Lo que es ms importante, el anlisis indic que los costos se habran reducido en 12% si se hubiera utilizado el modelo. Evaluacin de la Planeacin Agregada A la hora de realizar la evaluacin de la planeacin se deben guiar por ciertos lineamientos los cuales son: 1. Es posible que la administracin no perciba la existencia de un problema de planeacin agregada. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo e inventarios pueden tomarse de manera reactiva y semanal mediante la programacin. Si este es el caso, la administracin tendr que establecer una funcin de planeacin agregada y asignar la responsabilidad a un gerente antes de poder encontrar utilidad en las tcnicas cuantitativas. 2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo debido a que la poca familiaridad con este enfoque requerir de una solucin al problema de la programacin antes de poder atacar el problema ms general de la planeacin agregada. 3. Los modelos de planeacin deben adaptarse a las necesidades de la situacin particular. Quiz sea necesario incluir ms de un tipo de productos acumulado en el modelo o tomar en consideracin decisiones de asignacin de producto entre las plantas o trabajar con objetivos mltiples y no slo con los costos. El problema administrativo debe estudiarse con cuidado primero y explotar las formulaciones alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo particular a la situacin. 4. En algunas compaas la planeacin agregada se ve muy limitada por sus polticas como el mantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo. En este caso el problema de la planeacin agregada puede considerarse como un esfuerzo de evaluacin de polticas que se hacen una sola vez en lugar de un modelo constante para tomar decisiones con base mensual. 5. Antes de que una compaa acepte el enfoque de una planeacin agregada, debe demostrase la capacidad que tiene el modelo para proporcionar mejores decisiones. Esto con frecuencia puede hacerse mediante la comparacin del desempeo administrativo del pasado con los resultados que hubieran obtenido con el modelo. Planeacin Agregada para Organizaciones de Servicios Las organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin agregada la cual se centra en una situacin que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no estn disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados. Consideremos el departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad, el que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear

subcontratistas que satisfagan la demanda para varios productos (servicios). Implantacin de Planes Agregados Eventos no planeados Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la fuerza de trabajo no labor a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en consideracin utilizando nuevamente los modelos de planeacin agregada, con la excepcin de que existen datos reales en vez de los planeados. Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que sern necesarios en el programa maestro de produccin En el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados peridicamente, por el hecho de que cambian los pronsticos en la demanda individuales de los productos. Consideraciones de comportamiento Las consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan. Comportamiento en el proceso de planeacin. Algunos factores importantes del comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeacin y de las limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeacin. El horizonte de tiempo de ser considerado para una planeacin optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los problemas tambin aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras con software de base de datos y hojas de datos electrnicos proporcionan una ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera rpida problemas de planeacin y de programacin, a menudo se usan para complementar los esfuerzos de los seres humanos en el proceso de planeacin. Consideraciones de comportamiento en la planeacin. La implementacin de un plan puede afectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El rea de compras debe planear para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se deben de realizar arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es necesario coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal adecuado cuando sea necesario. CONCLUSIONES La planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de produccin, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales en relacin entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aqu se planea el nivel general de produccin para hacer el mejor uso de los recursos disponibles. Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como las contrataciones: despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones, mano de obra eventual, y arreglos de cooperacin los cuales a travs de la planeacin agregada se pueden cambiar y ajustarse. Tambin existen variables que afectan la demanda como son: los precios, promociones, trabajos pendientes, observaciones y productos complementarios los cuales se pueden cambiarse en la planeacin agregada. Cuando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para ajustar la oferta, la primera es adaptarse a la demanda, y la segunda es nivelar la produccin. aqu es posible seleccionar una estrategia que nos determine cual es el mejor costo total de las estrategias posibles para as poder realizar una buena planeacin agregada, pero para escoger el mejor plan se han propuesto varios modelos, la escogencia de estos ser a conveniencia del planeador y lo que el desea obtener. Es por ello que la planeacin agregada dan cohesin a las actividades de produccin y por encima de ello, las dirigen para asegurar la eficiencia competitiva de la

organizacin. BIBLIOGRAFIA -Adam, Everett. 1991. Administracin de la Produccin y las Operaciones. Editorial PHH Prestince Hall. Mxico. -Shoroeder, Roger. 1992. Administracin de Operaciones. Editorial Mc. Graw Hill. Mxico.