Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
Cea mai mare parte a definiţiilor scot în evidenţă rolul funcţiilor de planificare,
organizare, antrenare şi control în realizarea obiectivelor organizaţionale. Astfel, R. L. Daft,
apreciază că managementul presupune "atingerea scopurilor organizaţionale printr-o
conducere eficace şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului
resurselor organizaţiei" [17 , 755].
Rezultă că prin procesul de management se urmăreşte conceperea unei strategii
competitive, stabilirea judicioasă a obiectivelor, organizarea mijloacelor, elaborarea unor
structuri dinamice şi un control eficient.
În plus, managementul serviciilor presupune luarea în considerare a următoarelor
elemente:
a) utilitatea primită de clienţi prin consumarea ori prin folosirea a ceea ce organizaţia de
servicii oferă, singură sau împreună cu bunurile fizice;
b) modul de percepere a calităţii totale în relaţia cu clienţii şi cauzele pentru care
comportamentul acestora se modifică în timp;
c) măsura în care organizaţia (personalul, tehnologia şi resursele fizice) este capabilă să
producă şi să ofere o utilitate sau un serviciu;
d) capacitatea organizaţiei de a se dezvolta şi de a se conduce pentru a obţine calitatea
dorită de clienţi [10, 20].
Activităţile privind managementul serviciilor sunt puternic influenţate de caracteristicile
specifice ale serviciilor şi sunt în strânsă corelaţie cu sistemul de producere a acestora (fig.
1.1).
Cultura organizaţiei
2
Tabel nr. 1.1. Mutaţii în managementul serviciilor
De la … la …
... o utilitate bazată pe produs ... utilitate totală rezultată din relaţia cu clienţii
... tranzacţii pe termen scurt ... relaţii pe termen lung
... o calitate tehnică orientată pe produs (bunuri sau ... calitatea totală percepută de clienţi, ca rezultat al
servicii) relaţiilor dintre aceştia şi organizaţia de servicii.
... soluţii tehnice de producţie ca ... dezvoltarea utilităţii totale şi a calităţii totale drept
"elemente- cheie" ale procesului de "procese-cheie"
organizare
... orientarea esenţială spre consecinţele ... preocuparea spre consecinţele externe ale
interne performanţelor
... orientarea asupra structurii ... orientarea asupra procesului
Tabelul nr. 1.2. Trăsături / caracteristici ale unor tipuri de organizaţii pentru servicii
Trăsături/ Organizaţii de servicii pentru clienţi Organizaţii de servicii
3
exemplificare, în tabelul nr. 1.2. sunt prezentate caracteristicile principalelor categorii de
organizaţii pentru servicii.
Caseta 1.1.
Integrarea calităţii în orientarea strategică
- Care sunt obiectivele financiare privind serviciul X ?
- Care sunt, în prezent, obiectivele noastre de calitate în ceea ce priveşte competiţia ?
- Care sunt factorii-cheie de calitate şi cum influenţează ei deciziile clienţilor
potenţiali ?
- Care este situaţia, în comparaţie cu competitorii, pentru fiecare dintre aceşti
factori-cheie ?
- Există factori-cheie privind calitatea pentru care organizaţia noastră are
avantaje evidente faţă de competitori ?
- Care sunt rezultatele interne privind calitatea ?
- Ce alte obiective privind calitatea mai există, prin raportare la competitorii ?
- Pentru obiectivul ales, ce departamente trebuie să-şi schimbe procedurile sau
modalităţile de definire a factorilor-cheie ?
- Care sunt planurile strategice, la nivel de departament, ce urmează a fi
elaborate ?
4
- transpunerea planurilor în bugete;
- monitorizarea performanţelor.
Încorporarea calităţii în problematica managementului strategic se realizează prin
proceduri specifice, având drept obiectiv identificarea şi valorificarea avantajelor competitive
ale organizaţiei din punct de vedere al calităţii. Un exemplu de analiză este redat în caseta 1.1.
5
sunt corectate pe loc greşelile de calitate, clientul percepe acestea ca pe o lipsă de calitate iar
serviciul devine unul mediocru. În acest caz, efectele se răsfrâng în mod direct asupra
profiturilor. Desigur, salariatul de la ghişeul unei bănci nu poate avea întotdeauna cunoştinţele
necesare. De exemplu, dacă un client doreşte o soluţie sofisticată pentru o tranzacţie
internaţională, angajatul trebuie să fie în măsură să solicite în mod operativ sprijinul şefului de
birou sau a personalului calificat.
Dacă personalul aflat în contact direct cu clientul nu are suficientă autoritate pentru a
lua decizii, sistemul devine rigid şi birocratic. Funţionarii se transforma în aceste cazuri în
roboţi care execută lucrurile după o serie de reguli foarte stricte. În astfel de situaţii este de
preferat înlocuirea operatorului uman cu dispozitive automate pentru activităţi cum ar fi
eliberarea biletelor de tren, transferul banilor de pe o cartelă magnetică sau multe alte
activităţi similare.
În cazul unei unităţi de servicii organizate sub forma unei reţele/lanţ de unităţi
distribuite într-un teritoriu (bănci, hoteluri, restaurante), şeful departamentului local trebuie să
aibă autoritatea tuturor deciziilor care vizează desfăşurarea activităţilor în relaţia cu clienţii. În
acest caz el are o răspundere dublă: să asigure calitatea serviciilor pentru clienţi şi
profitabilitatea organizaţiei.
Structura organizatorică. Orientarea tradiţională este de a configura structura
organizatorică şi a o menţine constantă în funcţie de anumiţi parametri de dezvoltare a
organizaţiei. Această orientare duce la lipsa de flexibilitate a structurii şi la imposibilitatea
adaptării la schimbarea condiţiilor de mediu, la tendinţe de centralizare a deciziilor şi la
creşterea volumului de informaţii vehiculate pe verticală. Asigurarea calităţii serviciilor cere
însă o structură mai flexibilă şi diferenţiată de la o situaţie la alta. În felul acesta structura
tinde să se aplatizeze pe măsură ce competenţele decizionale sunt transmise la interfaţa dintre
organizaţie şi client.
Supervizarea prin control. În managementul tradiţional, sistemul de supervizare este
în legătură directă cu monitorizarea modului în care organizaţia şi diversele ei părţi
componente sunt capabile să realizeze performanţele în acord cu standardele. Dacă aceste
standarde sunt îndeplinite, salariaţii, în mod individual, sau grupurile sunt apreciate ca având
rezultate bune şi sunt recompensaţi. Acest sistem de supervizare nu este adecvat, însă, naturii
serviciilor. Prin natura lor, cu excepţia aspectelor tehnice, serviciile nu pot fi complet
standardizate.
Aspectele funcţionale ale calităţii, referitoare la modul în care se efectuează serviciul
şi modul în care clientul percepe calitatea nu pot fi apreciate prin standarde tradiţionale.
Supervizarea performanţelor calitative nu este un lucru uşor iar monitorizarea acestora se
poate realiza adesea doar prin comparare. Supervizorii trebuie să se orienteze spre încurajarea
şi ajutarea salariaţilor în ceea ce aceştia fac sau ar trebui să facă. Aceasta cere noi metode de
management şi ceea ce este cel mai important, şi de regulă mai greu de realizat, schimbarea
culturii organizaţionale, a modului de gândire, a modalităţilor tradiţionale de a proceda sau a
mentalităţilor. Pentru a reuşi în asigurarea unei astfel de concepţii, salariaţii vor fi încurajaţi să
ia decizii proprii în beneficiul clienţilor şi a companiei, astfel încât ei să apeleze cât mai puţin
la supervizori în timpul asigurării serviciului.
Sistemul de salarizare. Recompensele directe şi indirecte sunt în strânsă corelaţie cu
sistemul de control. Tot ceea ce este monitorizat poate fi măsurat şi, în mod natural, orice
factor urmărit poate genera un sistem de recompensare. Alegerea fără discernământ a unor
criterii nerelevante sau formulate în mod eronat poate duce chiar la diminuarea calităţii şi la
îndepărtarea clienţilor.
Caracterul limitat al stocurilor. Pentru că serviciile sunt efectuate chiar atunci când
clientul beneficiază de ele, de cele mai multe ori, ele nu pot fi stocate. Desigur, sunt necesare
echipamente, facilităţi, personalul trebuie să fie capabil să creeze servicii, dar acestea
reprezintă capacitatea de a produce şi nu produsul în sine. Un anumit nivel de neutilizare a
6
capacităţii în servicii, cum ar fi în turismul de sezon, este chiar necesar datorită caracterului
neuniform al serviciilor. Problema pentru manageri este de a găsi modalităţi de stimulare a
utilizării capacităţii în acele perioade în care cererea este mai redusă.
Importanţa factorului timp. Multe servicii se desfăşoară în timp real. Clienţii vor să
obţină serviciile acum de la companiile aeriene, de la transportul pe calea ferată sau de la
transportul urban, de la restaurante, hoteluri etc. Problema esenţială constă în reducerea
timpului din momentul în care clientul îşi manifestă dorinţa de a primi un serviciu şi
momentul în care îl obţine, în mod efectiv. Aici sunt avute în vedere şi aspectele birocratice
rezultate din necesitatea completării de către client a unor formularistici în faţa ghişeului, cum
ar fi cazul unui hotel sau a unor aprobări prealabile, cum ar fi vizele, în cazul transportului
internaţional.
Canalele de distribuţie. Dacă firmele de manufacturare a produselor au nevoie de
canale fizice de distribuţie a produselor pentru transportul acestora către clienţi, firmele de
servicii pot folosi canale electronice (de exemplu, pentru transferul fondurilor sau a unor
informaţii) ori apelează la o altă mare varietate de soluţii. De regulă, firmele de servicii sunt
ele însele responsabile de contactul cu clienţii.
Obişnuinţa şi mentalităţile personalului din servicii şi a clienţilor. În România, ca
de altfel în întreg spaţiul est-european, un puternic factor de frânare în creşterea calităţii
serviciilor îl reprezintă obişnuinţa şi mentalităţile, atât a "omului de la ghişeu" cât şi a
clienţilor, dar mai ales a managerilor organizaţiilor de servicii.
Multă vreme clienţii s-au obişnuit cu întrebarea "Ce se dă ?", nu cu "Ce ar fi bine
pentru noi să cumpărăm din acest magazin ?" iar salariaţii au învăţat "cui trebuie să dea, în
ce condiţii şi ce să primească în schimb".
7
permanentă a managerilor de a anticipa viitorul şi de a asigura din timp condiţiile realizării
lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe
realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea performanţelor stabilite.
Problematica esenţială a funcţiei de planificare rezultă din identificarea celor mai
oportune soluţii ca rezultat al determinărilor obţinute pe baza următoarelor întrebări:
- CE se va face ?
- CÂND se va face ?
- CUM se va face ?
- DE CE se va face ?
- CÂT va costa?
Organizarea constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită
desfăşurarea activităţii organizaţiilor de servicii în condiţii de competitivitate, conform
misiunii şi viziunii strategice. Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a elementelor
care determină cadrul organizatoric (structura de organizare, organismele componente şi
relaţiile din cadrul acestora, sistemul informaţional şi competenţa decizională).
Coordonarea şi antrenarea constă în orientarea personalului în scopul realizării
obiectivelor organizaţionale şi a sincronizării acestora într-o combinaţie optimă, astfel încât
desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii optime. Realizarea acestei funcţii presupune
individualizarea responsabilităţilor fiecărui angajat şi urmărirea de către manager a modului în
care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului.
Munca fiind un proces social, reclamă existenţa unor relaţii adecvate în fiecare grup de
lucru. Managerul îşi exercită funcţiile sale asupra subordonaţilor, iar rezultatele pe care
aceştia le obţin depind de capacitatea sa de a-i antrena şi a-i motiva, astfel încât să realizeze
ceea ce se aşteaptă de la ei.
Controlul constă în monitorizarea desfăşurării activităţilor, comparativ cu standardele
şi programele, identificându-se abaterile şi precizându-se cauzele şi măsurile corective pentru
înlăturarea lor.
Realizarea, în acestă viziune, a funcţiei de control managerial presupune următoarele
cerinţe:
- existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a
informaţiilor privind standardele de performanţă;
- efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
- analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa
lor;
- evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă;
- existenţa unui sistem adecvat de control managerial.
8
Conceperea "produsului" serviciilor ca pe un proces, cu intrări şi ieşiri, presupune
luarea în considerare a materialelor, a oamenilor, informaţiilor şi a lucrurilor sau obiectelor
aflate în posesie (tabel nr. 1.3).
Tabel nr. 1.3.Serviciul ca proces
Destinaţia Caracteristici
activităţilor de
procesare
Operaţii de manufacturare.
Materiale Serviciile sunt, în mare parte, operaţii de redare a bunei funcţionări a lucrurilor, ceea
ce presupune curăţirea, repararea, îmbunătăţirea caracteristicilor tehnico-funcţionale
(procese de posesiune).
Oameni Unele activităţi au efecte directe asupra oamenilor (transport de persoane, îngrijire
medicală, educaţie, cazare, servirea hranei).
Clienţii intră în sistemul de servicii în mod direct (fizic) sau prin intermediul
mijloacelor de comunicare de la distanţă. Aceste activităţi necesită o conlucrare /
cooperare cu clienţii.
Procesele de informare presupun atât vehicularea informaţiilor cât şi colectarea,
Informaţii interpretarea faptelor, ideilor şi opiniilor şi transpunerea acestora într-o formă
convenabilă pentru client.
Activităţi solicitate de clienţi referitoare la unele operaţii care vizează lucrurile /
Posesia obiectele (repararea casei, a diverselor obiecte din casă, a maşinii etc.) sau fiinţele
(îngrijirea animalelor, păsărilor etc.) aflate în posesia lor.
În acest caz, clienţii sunt mai puţin implicaţi în procesul de servicii, iar posesia poate fi
lăsată la organizaţia care prestează serviciul (de exemplu, televizorul poate fi lăsat la
atelierul de reparaţii etc).
9
Caseta 1.3. Cele mai apreciate trăsături ale serviciilor din perspectiva clienţilor
A. Opinii exprimate, în anul 1988, de 1055 top-manageri
din 14 ţări vest-europene
Coeficienţi de
importanţă
1. Adaptabilitatea / uşurinţa la folosire 56
2. Rezolvarea problemelor (efortul sistematic de a
înţelege nevoile şi dificultăţile clienţilor) 48
3. Respectarea promisiunilor ("promisiunea făcută
este datorie curată !") 47
4. Servicii după vânzare 44
5. Operativitatea efectuării serviciului 44
6. Politeţea 36
7. Preţul 31
Sursa: Edvardsson, B., Thomasson, B., Ovretveit, J. - Quality of Service. McGraw-Hill Book Co., London,
1996, p. 108, 110
Conturarea caracteristicilor serviciului se poate realiza prin analiza detaliată a
următoarelor aspecte: orientarea spre lucruri sau spre oameni; tehnologia folosită;
interacţiunea personală (fizică, mentală, emoţională); timpul necesar efectuării serviciului;
localizarea serviciului sau a oferirii lui către clienţi; complexitatea serviciului (reală, vizibilă);
flexibilitatea serviciului; numărul persoanelor implicate în procesul de servicii; pregătirea pe
care trebuie să o aibă personalul care prestează serviciul; modul de supervizare a personalului
care prestează serviciul. Pe această bază se poate determina profilul serviciului, conform
tabelului nr. 1.4.
10
11